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MINISTRIO DA EDUCAO UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIA CONTBEIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I 2012.1

Prof. Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

Cuiab MT NDICE UNIDADE I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO.........................................06 CAPTULO 1 PRINCPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAO.................07 1. A Formao Profissional e Conceitos de Administrao................................................07 2. As Organizaes e a Administrao................................................................................09 3. Conceito de Administrao..............................................................................................12 4. Administrao como Arte e Cincia................................................................................13 5. Construo e Formao do Conhecimento Administrativo ...........................................15 6. Eficincia e Eficcia........................................................................................................16 7. Teorias da Administrao e das Organizaes................................................................17 8. Novos Paradigmas da Administrao..............................................................................18 CAPTULO 2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO.......................................20 1. Teoria da Administrao Cientfica.................................................................................20 2. Teoria Clssica da Administrao...................................................................................20 3. Teoria das Relaes Humanas.........................................................................................20 4. Teoria da Burocracia........................................................................................................21 5. Teoria Estruturalista ........................................................................................................21 6. Teoria Neoclssica da Administrao.............................................................................22 7. Teoria Comportamental...................................................................................................22 8. Teoria do Desenvolvimento Organizacional...................................................................23 9. Teoria Sistmica da Administrao.................................................................................23 10. Teoria da Contingncia..................................................................................................23 11. Novos Tericos da Administrao................................................................................24 CAPTULO 3 O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM.............................26 1. Funes Desempenhadas pelos Administradores............................................................26 1.1 Planejamento..............................................................................................................26 1.2 Organizao...............................................................................................................26 1.3 Liderana....................................................................................................................27 1.4 Controle .....................................................................................................................27 2. Nveis de Administrao..................................................................................................27 2.1 Nmero de Empregados por Nveis...........................................................................29 2.2 Atividades em cada Nvel..........................................................................................29 2.3 Os Ttulos dos Cargos................................................................................................29 3. Funes Organizacionais.................................................................................................30 4. Habilidades do Administrador.........................................................................................30 CAPTULO 4 REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES..............................36 1. Funes das Empresas.....................................................................................................36 2. Operaes e Produo......................................................................................................36 3. Marketing.........................................................................................................................38 4. Finanas............................................................................................................................40 5. Recursos Humanos...........................................................................................................42 6. Logstica e Distribuio...................................................................................................43

3 CAPTULO 5 ADMINISTRAO NA HISTRIA DA HUMANIDADE.............48 1. Antiguidade: 4000 a.C a 476 d.C.....................................................................................48 2. Idade Mdia: de 476 d.C at 1453...................................................................................49 3. Idade Moderna: de1453 at 1789....................................................................................50 4. Idade Contempornea: de 1789 at os dias atuais...........................................................52 CAPTULO 6 AMBIENTES MUTVEIS DA ADMINISTRAO.......................55 1. Ambientes Organizacionais.............................................................................................55 2. Macroambiente.................................................................................................................56 3. Ambiente de Tarefa..........................................................................................................74 4. Microambiente.................................................................................................................79 UNIDADE II ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO.................................81 CAPTULO 7 ADMINISTRAO CIENTIFICA E LINHA DE MONTAGEM..82 1. Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica.......................................................82 2. Fases da Administrao Cientfica..................................................................................83 2.1 Primeira Fase: Salrios e Sistemtica da Produo...................................................84 2.2 Segunda Fase: Aprimoramento dos Mtodos de Trabalho.......................................85 2.3 Terceira Fase: Consolidao dos Princpios..............................................................86 3. Integrantes do Movimento...............................................................................................87 4. Produo em Massa e Linha de Montagem.....................................................................88 4.1 Princpios da Produo em Massa.............................................................................89 4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford......................................................................89 4.3 A Linha de Montagem Mvel....................................................................................90 4.4 Inovaes de Ford......................................................................................................90 CAPTULO 8 TEORIA CLSSICA E ADMINISTRAO POR OBJETIVOS..92 1. Processo Administrativo na Viso de Henry Fayol........................................................92 2. As Funes Administrativas............................................................................................93 3. Princpios da Administrao de Fayol.............................................................................94 4. Discpulos de Fayol..........................................................................................................96 5. Comparao entre Taylor e Fayol ...................................................................................97 6. Teoria Neoclssica...........................................................................................................98 7. Administrao por Objetivos (APO)...............................................................................98 7.1 Conceitos e Caractersticas........................................................................................98 7.2 Aspectos-Chave do Processo da APO.....................................................................101 CAPTULO 9 PROCESSO INTEGRADO DE ADMINISTRAO....................103 1. A Informao e Tomada de Deciso.............................................................................103 2. Planejamento..................................................................................................................103 3. Organizao....................................................................................................................107 4. Liderana........................................................................................................................109 5. Execuo........................................................................................................................110 6. Controle..........................................................................................................................110 CAPTULO 10 TEORIA DA BUROCRACIA..........................................................113 1. Grupos Formais e Informais..........................................................................................113 2. Max Weber e a Burocracia............................................................................................113 3. Classificao de Autoridade..........................................................................................114

4 4. Outros Estudiosos da Burocracia...................................................................................114 5. Caractersticas da Burocracia........................................................................................115 5.1 Formalidade.............................................................................................................115 5.2 Impessoalidade.........................................................................................................115 5.3 Profissionalismo.......................................................................................................115 6. Tipo Ideal de Burocracia................................................................................................116 7. As Funes e Disfunes da Burocracia.......................................................................116 8. Relao entre as Teorias Clssicas................................................................................117 9. Amitai Etzioni e o Poder................................................................................................118 9.1 Organizaes Coercitivas........................................................................................119 9.2 Organizaes Utilitrias...........................................................................................119 9.3 Organizaes Normativas........................................................................................119 10. Modelos de Organizao.............................................................................................119 10.1 Tipo Mecanicista..................................................................................................119 10.2 Tipo Orgnica......................................................................................................120 11. Adhocracia...................................................................................................................120 UNIDADE III DA ESCOLA CLSSICA AO MODELO JAPONS....................122 CAPTULO 11 TEORIA ESTRUTURALISTA.......................................................123 1. A Organizao como Funo da Administrao...........................................................123 2. Estrutura Formal da Organizao..................................................................................123 3. Tipos de Organizao....................................................................................................125 4. Departamentalizao......................................................................................................128 5. Princpios Centrais da Teoria Estruturalista..................................................................131 6. Autores da Teoria Estruturalista....................................................................................132 7. Estrutura Organizacional no Terceiro Milnio..............................................................133 CAPTULO 12 PAPEL DOS GERENTES................................................................134 1. Introduo......................................................................................................................134 2. Chester Barnard e as Funes do Executivo.................................................................134 135 3.1 Tomada de Decises Gerenciais e Resoluo de Problemas..................................136 3.2 Certeza, Risco e Incerteza .......................................................................................138 3.3 Abordagens Tomada de Decises.........................................................................138 4. Henry Mintzberg e os Papeis Gerenciais.......................................................................139 5. Rosemar Stewart e as Escolhas Gerenciais...................................................................143 6. Princpios de Adrew Grove...........................................................................................144 7. Fred Luthans e o Desenvolvimento dos Gerentes.........................................................145 CAPTULO 13 AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAES...................146 1. Delegao.......................................................................................................................146 2. Autoridade......................................................................................................................147 3. Poder...............................................................................................................................149 4. Responsabilidade e Prestao de Contas.......................................................................150 5. Centralizao e Descentralizao..................................................................................151 6. Downsizing....................................................................................................................152 CAPTULO 14 ADMINISTRAAO DA QUALIDADE.........................................154 1. Introduo......................................................................................................................154

5 2. Principais Integrantes da Escola da Qualidade..............................................................154 3. Termos Centrais do Conceito de Qualidade..................................................................155 3.1 Excelncia................................................................................................................156 3.2 Valor.........................................................................................................................156 3.3 Conformidade com Especificaes.........................................................................156 3.4 Regularidade............................................................................................................156 3.5 Adequao ao Uso...................................................................................................157 4. Qualidade em Produtos e Servios................................................................................158 5. Custos.............................................................................................................................160 6. O Cliente em Primeiro Lugar........................................................................................160 7. Eras da Histria da Qualidade.......................................................................................161 7.1 Era da Inspeo........................................................................................................161 7.2 Era do Controle Estatstico......................................................................................162 7.3 Era da Qualidade Total............................................................................................163 CAPTULO 15 QUALIDADE TOTAL JAPONESA...............................................166 1. A Escola Japonesa da Qualidade Total.........................................................................166 2. Gurus da Qualidade no Japo........................................................................................167 2.1 Deming.....................................................................................................................167 2.2 Juran.........................................................................................................................169 2.3 Ishikawa...................................................................................................................170 2.4 Crosby......................................................................................................................170 3. A Era da Qualidade atinge a Maturidade......................................................................171 4. Normas ISO 9000..........................................................................................................172 CAPTULO 16 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAAO............................174 1. Ideias Centrais versus Ideias Orientais da Administrao............................................174 2. Sistema Toyota de Produo.........................................................................................174 2.1 Eliminao de Desperdcios....................................................................................175 2.2 Fabricao com Qualidade......................................................................................179 3. Ferramentas da Qualidade.............................................................................................180 3.1 CCQ Crculos de Controle de Qualidade.............................................................180 3.2 TQC Total Quality Control...................................................................................180 3.3 Programa 5S.............................................................................................................181 3.4 Princpio de Pareto...................................................................................................182 3.5 Diagrama de Ishikawa.............................................................................................183 REFERNCIAS...............................................................................................................185

UNIDADE I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Esta unidade trata dos fundamentos da administrao, tais como: conceito e campo de atuao, as organizaes, as funes administrativas, os nveis da Administrao, o processo de gesto, os nveis da administrao, as atividades e habilidades do administrador, as teorias da administrao, a formao do conhecimento administrativo, os novos paradigmas da Administrao, a evoluo histrica da Administrao e as variveis ambientais.

CAPTULO 1: PRINCPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAO


Neste captulo vamos iniciar o estudo de Administrao partindo do campo de estudo, seu significado, a importncia da administrao para a sociedade. No final veremos a relao entre administrao e organizao, os conceitos de eficincia e eficcia e o incio das teorias das organizaes. 1. A FORMAO PROFISSIONAL NO CAMPO DA ADMINISTRAO A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecer o Curso de Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV), em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em um ritmo grande de crescimento. J a Universidade de So Paulo (USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administrao (FEA), mas s veio a oferecer o curso de Administrao a partir de 1963. O desenvolvimento do pas no Governo de Getlio Vargas e, posteriormente, com Juscelino Kubitschek (anos 1950), com a industrializao, principalmente de bens durveis (automveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de profissionais que gerenciassem e dessem suporte para essas empresas, com conhecimento suficiente para compreender a nova sociedade que comeava a consolidar, marcada pela urbanizao e novas tecnologias. As mudanas econmicas e sociais, bem como nas estruturas organizacionais das empresas acentuaram a importncia do Administrador nesse momento histrico do pas. Assim, por meio da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a profisso de Tcnico de Administrao. Com a Lei, definiu-se a designao profissional, o exerccio da profisso, o campo de atuao (financeira, material, oramento, administrao mercadolgica, administrao e seleo de pessoal, administrao da produo), a atividade profissional (como pesquisas, anlises, planejamento, elaborao de pareceres e relatrios, funes de chefia ou direo, magistrio), a obrigatoriedade da Carteira de Identidade de Tcnico de Administrao no exerccio profissional, dentre outras prerrogativas. No ano seguinte aps a regulamentao da profisso, o Conselho Federal de Educao fixou, por meio do Parecer n. 307/66 (aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currculo mnimo do Curso de Administrao, composto pelas seguintes disciplinas: Matemtica, Estatstica, Contabilidade, Teoria Econmica, Economia Brasileira, Psicologia Aplicada Administrao, Sociologia Aplicada Administrao, Instituies de Direito Pblico e Privado, Legislao Social, Legislao Tributria, Teoria Geral da Administrao, Administrao Financeira e Oramentria, Administrao de Pessoal, Administrao de Material, Direito Administrativo, Administrao da Produo, Administrao de Vendas. Em 1967, a Lei foi regulamentada por meio do Decreto n. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto, criou-se o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao da categoria profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de Administrao. O

8 objetivo maior da entidade era definir, afirmar e fixar a atuao do administrador nas organizaes, de modo a contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas. Em seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administrao nas diversas capitais brasileiras, formando o atual sistema CFA/CRAs. Em 1985, no 20 aniversrio da Profisso de Administrador, a Lei Federal, de 13 de junho de 1985, alterou a denominao Tcnico de Administrao para Administrador, aps intensa campanha coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdades e outros conselhos regionais. Em 4 de outubro de 1993, a Resoluo do Conselho Federal de Educao n. 2 aprovou um novo currculo mnimo, substituindo o de 1966. A formao bsica e instrumental era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia, Sociologia, Psicologia, Matemtica, Estatstica, Contabilidade e Informtica. As disciplinas de formao profissional incluam Teorias da Administrao; Administrao (mercadolgica, de produo, financeira e oramentria, de Recursos Humanos, de Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informao) e Organizao, Sistemas e Mtodos. A Resoluo ainda definia 960 h/a de disciplinas eletivas e complementares mais 300h/a de estgio supervisionado. O Art. 4 estabelecia que os mnimos de contedo e durao, fixados nessa Resoluo sero obrigatrios a partir de 1995, podendo, as instituies que tenham condies para tanto e assim desejarem, aplica-los a partir de 1994. Com a redemocratizao, em 1985, e a abertura econmica do pas, em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindvel para o desenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primrio (Estado, e os rgos de administrao direta e indireta), secundrio (iniciativa privada, composta pelas indstrias, comrcio e servios) e tercirio (Organizaes No-Governamentais). So organizaes que precisam dar resultados e alcanar objetivos de forma eficiente e eficaz. Para isso, devem ser gerenciadas por profissionais capazes de compreender a dinmica, o processo, a interdependncia das partes, as variveis ambientais. E por tudo isso, os administradores tm habilidades para envolver os elementos essenciais no planejamento e cada ao executada. nesse novo cenrio que o MEC instituiu em 2005, as novas diretrizes do Curso de Administrao (Resoluo n. 4, de 13 de julho de 2005), atravs da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, no qual as universidades devem se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais capacitados e habilitados. Para isso, o Art. 3 da Resoluo n. 4/05, diz que:
A formao na rea de Administrao deve ensejar como perfil desejado do formando, capacitao e aptido para compreender questes cientficas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas informaes e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situaes diversas, presentes ou emergente, nos vrios segmentos do campo de atuao do administrador.

E aborda como competncia e habilidades essenciais o pensamento sistmico e estratgico; expresso e comunicao na arte de negociar; raciocnio lgico, crtico e analtico; iniciativa, criatividade, inteligncia interpessoal; capacidade para dar consultora e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas; equacionar solues; refletir e

9 atuar criticamente sobre a esfera da produo; ter vontade poltica e administrativa; ter conscincia tica do seu exerccio profissional, dentre outros. Para atender s novas determinaes, o Projeto Poltico Pedaggico (PPP) deve estruturar o currculo de modo a contemplar os contedos de Formao Bsica (antroploga, sociologia, filosofia, psicologia, tica, cincia poltica, economia, contabilidade, direito, tecnologia), de Formao Profissional (teorias da administrao e das organizaes, administrao de recursos humanos, mercado e marketing, materiais, produo e logstica, financeira e oramentria, sistema de informaes, planejamento estratgico e servios), de Estudos Quantitativos e suas Tecnologias (pesquisa operacional, teoria dos jogos, modelos matemticos e estatsticos, aplicao de tecnologias), de Formao Complementar (estudos opcionais de carter transversal e interdisciplinar para o enriquecimento do perfil do formando). A Cincia da Administrao dinmica, isso porque as organizaes so sistemas abertos capazes de receber e exercer influncia com o ambiente externo e interno. 2. AS ORGANIZAES E A ADMINISTRAO Vivemos em um mundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou as chamadas do Terceiro Setor, que so entidades de direito privado, mas sem fins lucrativos. As organizaes fazem parte das nossas vidas desde muito tempo e so elas que vm, a cada dia, suprindo nossas necessidades desde as mais bsicas, como alimentao com empresas como Nestl at de relacionamento e comunicao, como o Google. Na histria da humanidade, encontramos registros de antigas organizaes como o Arsenal de Veneza (1436) e a Kongo Gumi (fundada em 578 no Japo e que funcionou at 2007, e especializada em construo de centros budistas), Coca-Cola (1886), outras recentes e com forte posio no mercado como Google (1998), e outras que ainda esto na ativa como Banco do Brasil (1808), Ypica (1846), Mongeral (1835), Dirio de Pernambuco (1825), Gol (2001). Enfim, para nascermos, crescermos e at morrermos precisamos de organizaes. Na sociedade de organizaes, o ambiente cada vez mais mutvel e complexo: so diversas empresas heterogneas que desenvolvem produtos e servios para atender pessoas ou outras organizaes, que mudam constantemente, de acordo com os problemas e necessidades que se apresentam. Podemos relacionar aqui algumas organizaes com diferentes objetivos, setores (pblicas, indstrias, comrcio, servios, agropecurias) e portes (micro, pequenas, mdias e grandes), porm essenciais ao bem-estar social, tais como: indstrias de alimentos e de artigos de higiene pessoal, fazendas e beneficiadoras, atacados e distribuidores, varejo de supermercados, farmcias, hospitais, escolas, universidades, exrcitos, autarquias, empresas pblicas, instituies financeiras, lanchonetes, asilos, creches, agncias de viagem, empresas de comunicao, entretenimento e lazer, gua e energia, dentre vrias outras. Com relao aos setores, o primrio compreende as organizaes pblicas, o secundrio as organizaes de iniciativa privada, e o terceiro as organizaes nogovernamentais, tambm denominadas Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblicos (OSCIPs), e criadas pela Lei n 9.790, de 23 de maro de 1999. O Quadro 1.1 traz um resumo dos tipos de organizaes por setores.

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SETOR Primrio Secundrio Tercirio TIPOS DE ORGANIZAES Estado, autarquias, fundaes, empresas pblicas Indstrias, comrcio, servios, agropecuria ONGs, OSCIPs, Fundaes, Associaes EXEMPLOS Mato Grosso, ANVISA, UFMT, Banco do Brasil. Unilever, Extra, Localiza, A. Maggi. Cruz Vermelha, SOS Mata Atlntica, Associaes de Bairros, Fundao Bradesco.

Quadro 1.1 Conceito de Organizao Fonte: Prpria

Quanto ao porte das empresas, h classificaes definidas quanto ao faturamento e quanto ao nmero de funcionrios. O quadro 1.2 abaixo traz a classificao quanto ao faturamento para indstria, comrcio e servio:
Classificao Microempresa Pequena empresa Mdia empresa Mdia-grande empresa Grande empresa Receita operacional bruta anual Menor ou igual a R$ 2,4 milhes Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes Maior que R$ 300 milhes

Quadro 1.2 Porte das Empresas Quanto Receita Fonte: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html. Acesso em: 10/08/11

Quanto ao nmero de empregados, o IBGE tem como critrio de classificao do porte das empresas, para fins bancrios, aes de tecnologia, exportao e outros. Veja Quadro 1.3 abaixo: PORTE Micro Pequena Mdia Grande INDSTRIAS Com at 19 empregados De 20 a 99 empregados De 100 a 499 empregados Mais de 500 empregados COMRCIO E SERVIOS At 9 empregados De 10 a 49 empregados De 50 a 99 empregados Mais de 100 empregados

Quadro 1.3 Porte das Empresas Quanto a Nmero de Funcionrios Fonte: IBGE

Em relao aos ramos de negcios, mais precisamente da iniciativa privada (segundo setor), temos o seguinte: (quadro 1.4)
Ramo da Indstria Alimentcio Papel e celulose Maquinrio Plstico Calados Txtil Moveleiro Cosmtico e Perfumaria Informtica Exemplos Sadia, Ambev, Nestl, Cargill, JBS, M. Dias Branco. Papirus, Kimberly-Clark, Melhoramentos, Suzano, Rigesa. John Deere, Agrale, Sthil, New Holland, Case. Bayer, Basf, Chemicals. Alpargatas, Arezzo, Beira Rio, Ferracini, Ramarim, Dakota. Santista, Marisol, Damyller, Marisa. Carraro, Bertoline, Todeschini. Natura, Boticrio, Avon, Biu extratos. Positivo, Dell, IBM, Microsoft, Apple.

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Minerao Higiene e Limpeza Brinquedos Automotivo Vale, Petrobrs, Usiminas, Votorantim. Kimberly-Clark, Unilever, JBS, Procter & Gamble. Estrela, Caloi, Copag, Fiat, Ford, GM, Honda, Toyota, Chevrolet,

Quadro 1.4 Ramos da Indstria Fonte: Prpria

Para que as organizaes alcancem seus objetivos, iro precisar de dinheiro, equipamentos, pessoas, estrutura, informao, conhecimento, insumos, para que processem suas atividades e forneam o produto final ao usurio ou comprador. No entanto, para fazer uso adequado desses recursos, ir precisar de um profissional de Administrao, pois esse profissional permite que haja interao e envolvimento das partes durante todo o processo. Para compreender o papel dessas organizaes e como deve ser cumprido, voc precisar estudar Administrao, j que provavelmente, ir fazer parte de alguma organizao, seja pblica ou privada. Para Maximiano (2006a), a palavra Administrao frequentemente usada no diaa-dia, como tambm Organizao, Administrador, Gerente, Eficincia, Eficcia, entre outras. E so esses termos que vamos procurar compreender de forma terica e prtica. Chiavenatto (2006, p. 2), ressalta que a Administrao fundamental em qualquer tipo ou escala de utilizao de recursos, tecnologias e competncias devidamente integrados e alinhados para alcanar objetivos. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 5), Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da organizao e na alocao dos recursos dos membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz. Por exemplo, a Pepsi Co. lanou em 2007 o refrigerante de baixa caloria H2OH e a Kopenhagen lanou uma linha de chocolates para a classe C, vendida por meio das lojas Brasil Cacau. So iniciativas para desenvolver produtos de sucesso, de qualidade e bem aceitos pelo mercado. A Administrao conduz as organizaes de forma integrada, de modo que as reas como finanas ou gesto de pessoas, por exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, que no final das contas significa contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas, produtos e servios de qualidade. O desempenho das organizaes no mundo contemporneo motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento de uma sociedade. Como afirma Maximiano (2006a), as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. No Brasil, a Constituio Federal, promulgada em 05 de outubro de 1988 traz em seus artigos a obrigatoriedade da funo social das organizaes. Considerada pelas autoridades e crticos, a mais cidad de todas as constituies brasileiras, foi resultado de muito trabalhado desenvolvido pela Assemblia Constituinte desenvolvido entre Fevereiro de 1987 e Setembro de 1988. Para exemplificar o impacto que as organizaes exercem no comportamento das pessoas, podemos citar o site de relacionamento Facebook, que em pouco tempo, pelo menos aqui no Brasil, reuniu milhares de pessoas em torno de discusses, encontros, amizades, troca de informaes, anncios, comunidades, em uma plataforma virtual.

12 Entretanto, importante que lembremos aqui, que o reconhecimento de qualquer organizao se d pelos servios de qualidade e pela tica e transparncia nas relaes entre organizao e usurio. Segundo o site Cases de Sucesso (2011), para exemplificar o papel da empresa, pesquisa divulgada pela Right Management, em 2 de novembro de 2011, revela que o Facebook a plataforma preferida por recrutadores de empresas (headhunters), superando o LinkedIn, rede especializada em contatos profissionais mas somente na sia e na Europa, por enquanto. De acordo com a consultoria de RH, 75% dos recrutadores na sia j usam a maior rede social em seus processos seletivos. Na Europa, o ndice cai um pouco, mas tambm alto: 62%.

Figura XX Logomarca do Facebook Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br. Acesso em: 12/03/12

Mas o que organizao? Para Megginson et al (1998), existe uma organizao todas as vezes que duas ou mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo. Segundo Maximiano (2006a), uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). (Ver Fig. 1.1). Para Chiavenatto (2006, p. 110), uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem ser sujeitos. Peter Drucker (1994) apud Caravantes (1998) define organizao como um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum. De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 4-5),
as organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns. Surgem como resposta necessidade dos indivduos de alcanar metas que, isoladamente, no conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar. (...) Todas as organizaes tm um propsito ou uma finalidade. Os objetivos so inmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender as necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pas, entre muitos outros.

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Figura 1.1 Conceito de Organizao Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

3. CONCEITO DE ADMINISTRAO Etimologicamente, a palavra Administrao, vem do latim ad, que significa direo e minister, subordinao ou obedincia. Assim, uma atividade no qual algum realiza algo sob o comando de outro. Nesse significado, h subordinao, mas hoje o conceito de administrao engloba outros fatores que exigem participao, envolvimento e cooperao e no somente obedincia. o caso da viso sistmica, holstica e pensamento estratgico. No decorrer dessa disciplina, vamos abordar esses elementos. Na disciplina de Planejamento Estratgico e Organizacional, sero detalhados os princpios, conceitos e processos do pensamento estratgico. Megginson et al (1998) conceituam Administrao como trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais atravs do desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar. (Ver Fig. 1.2).

Figura 1.2 O que Administrao Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006) e Megginson et al (1998)

Para Maximiano (2006a), a Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos de funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Segundo Silva (2005, p. 6), Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. Em outras palavras, a finalidade da administrao estabelecer e alcanar objetivos e metas. As empresas com fins lucrativos buscam aumentar seus lucros, mas tambm atender s necessidades de diversos pblicos de interesse, como os clientes, fornecedores, comunidade em geral, governo, funcionrio e demais com o qual mantenham relacionamentos diretos ou indiretos. Para quelas sem fins lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos como atender aos anseios da sociedade no caso de uma empresa pblica ou Organizao No-Governamental (ONGs). Para isso, desempenham-se as funes administrativas como planejamento e liderana e utilizam-se de pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros)

14 e edifcio, equipamentos e matria-prima (recursos materiais). O conceito de administrao requer uma anlise sistmica e holstica de uma organizao. Nas empresas familiares, por exemplo, a Administrao permite que as mesmas cresam e se sejam valorizadas. Segundo lvares (2007), o crescimento das empresas brasileiras com controle familiar foi superior ao das demais empresas. Mas para isso, houve profissionalismo nas decises e na gesto. Por exemplo, a Votorantim, no incio dos anos 2000, a empresa implantou um novo modelo de gesto. Os membros da famlia, Antonio Ermrio de Moraes e Jos Ermrio de Moraes, se afastaram das decises dirias e concentraram suas aes no campo estratgico. 4. ADMINISTRAO COMO ARTE E CINCIA A palavra Cincia provm do latim scire, que significa to-somente conhecer. Para Caravantes (1998), o objetivo da cincia descrever os fenmenos do mundo real. E quando utilizamos o conhecimento para agir, ento passamos para o campo das cincias aplicadas. Segundo Lupton (1972) apud Caravantes (1998), as cincias sociais so todas as atividades que esto preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos da relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte. Assim, a Administrao denominada Cincia Social Aplicada, pois investiga as organizaes, de modo a conhec-las, para que possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias, princpios, contribuindo assim, com o desenvolvimento das mesmas. uma cincia que aplica os conhecimentos ao, como afirmava Peter Drucker. Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem cientfica ao tomar decises. Eles sistematicamente observam a existncia de um problema, coletam dados sobre eles e solues em potencial, generalizam em relao aos resultados em potencial, e tomam a deciso necessria. Para Chiavenatto (2006, p. 2), a Administrao constitui a maior inovao do sculo XX. Graas a ela, a cincias puderam ver suas descobertas transformadas em bens e servios disponveis sociedade. (...) Tornou produtivos os conhecimentos dos vrios campos do conhecimento humano. Entretanto, como afirmam Megginson et al (1998), em muitos aspectos de planejamento, liderana, comunicao e trato com o elemento humano, os administradores tambm usam a abordagem artstica, baseando suas decises em julgamento, intuio ou simplesmente em palpite. Algumas consideraes devem ser feitas sob o enfoque da administrao como cincia: (SILVA 2005, p. 29): Os seres humanos no so padronizados e os experimentos no podem ser repetidos sob condies padronizadas (Frederick Taylor); A administrao preenche os requisitos para um campo de conhecimento, porque ela pode ser estudada (pode ser aprendida, ensinada e pesquisada), por algum tempo e tem sido organizada numa srie de teorias (Luther Gullick);

15 O carter cientfico da administrao bem suportado por modelos matemticos e os administradores tambm podem tomar decises apropriadas colocando estas tcnicas em uso; A administrao, entretanto, no pode ser apontada como cincia exata, como as cincias naturais; nunca poder ser uma cincia exata porque trata com seres humanos. Sendo assim, uma cincia social que lida com fenmenos complexos, sobre os quais pouco se sabe. Alguns estudiosos ou escritores preferem denominar a administrao como uma cincia leve, na qual no existem regras pesadas e rpidas, mas sim limitaes. (Peter Drucker); verdade que a administrao no pode ser uma cincia exata, mas cientfica porque um administrador se comporta do mesmo modo que um cientista. Os princpios que governam a formulao de metas, hipteses, coleta de dados, anlise e interpretao dos fatos, teste de concluses e alcance das solues so os mesmos. A grande diferena que o administrador tem que operar sob certas limitaes impostas pelas mutantes condies dos negcios.

Do exposto, a administrao se caracteriza como uma cincia inexata, porque o objeto de estudo o ser humano, e este no padronizado. As pessoas que compem as organizaes e, por conseqncia, o estudo da Administrao, assumem papel de funcionrios, consumidores, cidados, polticos, sindicalistas, artistas, enfim, so diversas pessoas com papis diferentes, que se comportam de forma diferente e que so mutveis ao longo da vida. Tem ainda as decises estratgicas das empresas, que dependem cada vez mais das mutaes que ocorrem em escala internacional, cultural, legal, econmica, tecnolgica, dentre outras. A Administrao eficaz , em resumo, uma combinao das duas abordagens, em propores variveis e em situaes diferentes. Pois como afirma Silva (2005, p. 30), a arte apoiada no conhecimento de princpios desenvolvidos pela cincia. (...) Por exemplo, a deciso de mudana em uma embalagem de produto pode se d atravs da pesquisa de mercado, utilizando-se assim da cincia, como tambm da capacidade adquirida do Administrador em conhecer as caractersticas do mercado-alvo e suas necessidades. A P&G, que chegou ao Brasil em 1988, para lanar a sua pasta de dente Crest ProHealth, em 2009 aqui, realizou 15 diferentes pesquisas de mercado, entre maro de 2006 e fevereiro de 2009, ouvindo 5.200 consumidores, nmero quatro vezes maior do que o habitual em lanamento de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os hbitos de escovao dos brasileiros at a preferncia por sabores entre a gama de produtos da empresa h variedades como anis, canela, laranja, limo e at mesmo maracuj e aa, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem tambm foi submetida aprovao dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisticados, como o eye trackink. Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma tela de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores pelo produto, e com isso, detectaram os pontos que mais chamavam ateno das pessoas (como a reao s cores, ao tamanho das letras e s ilustraes na caixa de papelo. At a deciso pelo modelo final, foram testadas 44 embalagens diferentes. (TEICH 2009). 5. CONSTRUO E FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO

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Os conhecimentos da Cincia da Administrao so produzidos pela observao, levantamentos e anlise crtica da experincia prtica das organizaes e de seus administradores. H duas fontes principais desses conhecimentos: a prpria experincia prtica e os mtodos cientficos. (Adaptado de CHIAVENATTO 2006; MAXIMIANO 2006a). Henry Fayol, Frederick W. Taylor e Chester Barnard escreveram suas memrias administrativas a partir de suas prprias experincias. Por mais que fossem empricas, esses estudiosos deixaram um legado para a teoria administrativa e na consolidao do campo cientfico da Administrao. Em relao aos mtodos cientficos, temos: Experimento: o mtodo cientfico por excelncia, e consiste em medir conseqncias de uma alterao produzida em uma situao. Nesse caso h um grupo de controle e o um grupo experimental. Por exemplo, o estudo de Hawthorne caracteriza esse mtodo, uma vez que houve um experimento com um grupo de trabalhadores para avaliar o efeito da luminosidade na produtividade enquanto outro grupo foi mantido sob as mesmas condies de trabalho. Outro exemplo procurar medir o efeito que uma nova ao de marketing exerce sobre determinada linha de produto, enquanto outra linha similar mantida nas estratgias anteriores. Levantamento simples: tem como objetivo estudar uma varivel, fenmeno administrativo ou objeto de estudo e feito usando-se questionrios, entrevistas, observao direta e outras tcnicas semelhantes de obteno de informaes. Em sntese, entender algo que esteja acontecendo ou analisar a freqncia com que determinada tcnica est disseminada. Por exemplo, quais os tipos de departamentos mais freqentes em lojas de varejo? Quais os critrios utilizados pelas empresas para promoo de pessoal? Com que freqncia as reunies informais so realizadas em empresas industriais de grande porte? Levantamento correlacional (ou estudos causais): procuram identificar relaes de causa e efeito entre determinadas variveis. O estudo analisa a relao entre a varivel independente ou de causa (x) e a varivel dependente ou de efeito (y). Como exemplos, podemos citar: existe correlao entre o estilo de liderana e a produtividade dos colaboradores? E qual a relao entre vendas e investimentos em comunicao de marketing ou promoo?

6. EFICINCIA E EFICCIA O desempenho de uma organizao pode ser medido de vrias formas. E as empresas devem satisfazem seu pblico, como clientes, usurios, funcionrios, a sociedade de uma forma geral, o governo, entre outros, e por cima, resolvem seus problemas e atingem seus objetivos, ela est sendo eficiente e eficaz em sua Administrao. No caso da Administrao Pblica, o desempenho tambm passar a ser medido pela eficincia dos servios prestados sociedade, como educao, sade e lazer,

17 e os servios suplementares como atendimento, acompanhamento da satisfao do usurio. Mas o que significa Eficincia e Eficcia? Quais as suas diferenas? Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito, um conceito matemtico: a relao entre insumo e produto (input e output). Um administrador eficiente o que consegue produtos mais elevados (resultados, produtividade, desempenho) em relao aos insumos (mo-de-obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) necessrios sua consecuo. (MEGGINSON et al 1998). Para Maximiano (2006a), eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Em outras palavras, significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Pode ser definida pela equao E = P/R, onde P so os recursos resultantes e R os recursos utilizados. Eficcia a capacidade de fazer as coisas certas ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcan-los. (MEGGINSON et al 1998). Segundo Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. A Figura 1.3 mostra a relao entre eficincia, eficcia e desempenho organizacional. Baixa eficincia/ Alta eficcia
O administrador escolhe metas para alcanar, mas faz uso dos recursos para alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, mas muito caro para que ele o compre.

Alta eficincia/ Alta eficcia


O administrador escolhe metas certas para perseguir e faz bom uso dos recursos para alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, uma qualidade e preo que ele pode pagar.

Eficcia

Alta

Baixa eficincia/ Baixa eficcia


O administrador escolhe metas erradas para alcanar e faz mau uso dos recursos. Resultado: baixa qualidade de produto, que o consumidor no quer.

Alta eficincia/ Baixa eficcia


O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das metas. Resultado: um produto de alta qualidade, que o consumidor no quer.

Figura 1.3 Relao Entre Eficincia, Eficcia e Desempenho Organizacional Fonte: Jones et al (2000) apud Silva (2005, p. 21).

Para retratar a diferena dos dois termos, vamos descrever o seguinte exemplo: Uma empresa pode desenvolver um produto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais, financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto no obteve xito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porm ineficaz, porque adotou a estratgia errada ou lanou o produto errado.

Baixa

18 7. TEORIAS DA ADMINISTRAO E DAS ORGANIZAES Para compreendermos o significado da teoria da administrao e das organizaes, vamos definir o que teoria. Segundo Maximiano (2006a), a teoria , essencialmente, uma representao abstrata do que se percebe como realidade. A teoria um conjunto de afirmaes ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. Para Chiavenatto (2006, p. 3), teoria o nome dado a um conjunto de abstraes que tenta explicar a realidade. Assim, podemos sintetizar como leis que explicam os acontecimentos ou proposies sobre os fatos da realidade, de modo racional, como tambm complexo. Isto porque as organizaes so formadas por pessoas e a Administrao se caracteriza como uma Cincia Social Aplicada, e por isso, no-linear. uma cincia marcada passa por mudanas constantes no ambiente das organizaes e no comportamento das pessoas, sejam trabalhadores, consumidores, clientes, usurios, cidados. As teorias da administrao, segundo Maximiano (2006a), so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes. E a teoria geral da administrao o conjunto dessas teorias, que so designadas por meio de diferentes termos. Para Chiavenatto (2006, p.2), a teoria das organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. E teorias da administrao so conhecimentos organizados e codificados em decorrncia da experincia prtica e emprica da administrao em organizaes. A TGA, segundo Chiavenatto (2006, p. 12), estuda a Administrao das organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre seis variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao Ambiente

Estrutura

Figura 1.4 As Variveis Bsicas Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Tarefas

Essas variveis atuam de maneira sistmica e integrada, considerando as partes internas e externas das quais a organizao faz parte. Estudar TGA possibilita compreender as teorias que explicam o funcionamento sistemtico das empresas em busca do alcance dos objetivos. Os primeiros tericos da Administrao como Frederick Taylor

19 e Henry Fayol, as organizaes ainda eram predominantemente fechadas em suas estruturas. Pensadores modernos apresentam teorias com foco na viso sistmica e holstica, como a quinta disciplina, de Peter Senge, em 1990. Por exemplo, as indstrias do final do sculo XIX e comeo do sculo XX apresentavam uma estrutura organizacional estvel em funo da baixa influncia do ambiente em sua volta, o que levava a tarefas rotineiras, processos e produtos padronizados. Hoje, incio do sculo XXI, as indstrias, por exemplo, inovam com freqncia, modificam estruturas, lanam produtos diferenciados para cada mercado-alvo, e so influenciadas de forma significativa pelos seus concorrentes diretos, fornecedores, governo, cultura, recursos naturais. Na Administrao, o resultado de estudos, pesquisas, experincias, levantamentos e observaes nas organizaes foi um conjunto de teorias, como a Teoria Clssica, Teoria da Burocracia, Teoria das Relaes Humanas, Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental e da Motivao Humana, Teoria Geral dos Sistemas, Teoria da Contingncia. A Figura 1.5 apresenta um esquema da evoluo das principais teorias do campo da Administrao. Ano
1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 1990 Figura 1.5 As Principais Teorias do Pensamento Administrativo Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Teoria
Administrao Cientfica Teoria da Burocracia Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotcnica Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingncia Novas abordagens

Cada teoria ser estudada no decorrer da disciplina. Quanto s novas abordagens, podemos relacionar a governana corporativa, gesto da aprendizagem, balanced scorecard, responsabilidade scio-ambiental, dentre outras. 8. NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO Maximiano (2006) define paradigmas como modelos ou padres que servem como marcos de referncia, para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Na Administrao, os paradigmas representam premissas, modelos de gerenciamento e o contexto ambiental das organizaes. Nas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que procuram ajudar a compreender as organizaes e a forma como devem ser administradas. Por exemplo, a administrao da qualidade parte da premissa que as empresas conseguiro conquistar os clientes, uma vez que garantiro a qualidade dos produtos e servios em toda a cadeia de valor compra da matria-prima at o ps-venda.

20 Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s tcnicas e solues de problemas complexos que ocorrem na administrao das empresas. Por exemplo, o modelo burocrtico de administrao objetiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente uma organizao; o modelo japons de gesto que procura atingir a qualidade total, atravs da produo enxuta e a integrao de todos os funcionrios. No Quadro 1.5 a seguir ser apresentado um resumo das principais mudanas de paradigmas que ocorrem na passagem para o terceiro milnio.
PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO Revoluo industrial substituio do Revoluo digital substituio das funes trabalho humano por mquinas. humanas de deciso, comunicao e informao por computadores. Classe operria numerosa, em conflito com Trabalhadores em servios e do conhecimento uma classe de patres e gerentes. e profissionais liberais mais numerosos que os operrios clssicos. Trabalhador especializado operador de Grupos de trabalhadores autogeridos e mquinas qualificado apenas para a realizao polivalentes, com educao de nvel superior. de uma tarefa. Emprego e carreira estveis. Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo. Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas. nfase na eficincia. nfase na competitividade. Interesse da empresa e do acionista. tica e responsabilidade social, cidadania empresarial.
Quadro 1.5 Mudanas de paradigmas na passagem para o terceiro milnio. Fonte: Maximiano (2006a)

PARADIGMAS TRADICIONAIS

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO


1) Como voc avalia o campo de atuao do Administrador? amplo? Que cincias o estudo da Administrao absolve? 2) Releia o conceito de Administrao e elabore sua prpria definio. 3) Por que so necessrios administradores em todas as organizaes? Explique. 4) Explique a relao entre Administrao, Organizao e Sociedade. 5) Explique os trs mtodos cientficos de construo do conhecimento administrativo e cite exemplos de cada. 6) Cite a diferena entre eficincia e eficcia. D um exemplo diferente do texto. 7) O que uma teoria? E Teoria Geral da Administrao? Qual a sua importncia? 8) Analise os paradigmas tradicionais da Administrao e os paradigmas do terceiro milnio, e suas influncias nas organizaes

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CAPTULO 2: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO


Este captulo aborda de forma introdutria e resumida as principais Abordagens e/ou Teorias Gerais da Administrao. 1. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA Perodo: Entre 1890 e 1911 nos Estados Unidos Objetivos: Busca determinar cientificamente os melhores mtodos para a realizao de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os funcionrios. nfase na eficincia dos processos produtivos. Caractersticas: Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, racionalizao do trabalho, estudo da fadiga humana, diviso do trabalho e especializao do operrio, desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e prmios de produo, produo padro, homem econmico, condies ambientais de trabalho, padronizao de mtodos e de mquinas e superviso funcional; produo em massa e linha de montagem. Idealizador: Frederick W. Taylor (1856-1915). Outros autores: Henry L. Gantt (1861-1919) e os Gilbreth Frank (1868-1924) e Llian (1878-1972), Henry Ford (1863-1947), Harrington Emerson (1853-1931). Como exemplo, temos a Habibs: Na Habibs h a racionalizao do trabalho. Em sua cozinha, os utenslios e matrias primas estos dispostos de forma organizada, para minimizar os esforos individuais. As etapas para a produo dos lanches so divididas entre os funcionrios, especializando-os na funo. Ao receber o pedido de preparo, semelhante s linhas de montagem das grandes fbricas estudadas por Taylor, o trabalho de cada um vai sendo somado at que no fim da cadeia seja encontrado o produto final e pronto pra entrega ou consumo.

Figura XX Logomarca do Habibs Fonte: www.habibs.com.br. Acesso em: 14/03/12

2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

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Perodo: Surgiu em 1916 na Frana. Objetivos: Identificar os princpios e as habilidades que servem de base administrao eficaz atravs das funes administrativas. Caractersticas: Focalizado em catorze princpios como a diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao, remunerao do pessoal, centralizao, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade de pessoal, iniciativa e esprito de equipe. Idealizador: Henry Fayol (1841-1925). Outros autores: Luther Gulick (1892-1993), James Mooney (1861-1921), Oliver Sheldon (1894-1951), Lyndoyf Urwick (1891-1983). No caso da Habibs:

Na Habibs, existe a diviso do trabalho, em que cada funcionrio contribui com uma atividade que resultar no produto final pronto para o consumo, como o responsvel por fazer a massa, outro de dar a forma a esfiha, e assim por diante. A unidade de comando, no qual cada funcionrio recebe ordens de apenas um superior, nesse caso, os funcionrios so subordinados ao supervisor e este, ao gerente de loja. O princpio da ordem tambm detectado, que permite aos funcionrios saber onde se encontra qualquer cada coisa, existe uma distribuio visvel dos insumos para cada tipo de alimento, todos prximos do funcionrio que produzir o alimento. H esprito de equipe, em que os funcionrios trabalhavam unidos e harmonizados em prol da organizao e tambm para melhoria do ambiente de trabalho. 3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS Perodo: Entre as dcadas de 1920 e 1930 nos Estados Unidos, como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne. Objetivos: A Experincia de hawthorne buscava analisar a influncia da iluminao na produtividade, mas seus efeitos foram diferentes. O trabalhador que recebia ateno especial teve uma produtividade melhor, e no as condies de iluminao que determinaram a melhor performance do operrio. Caractersticas: Apoio da Psicologia; trata a organizao como grupo de pessoas, enfatiza as pessoas, inspirada em sistemas de psicologia, delegao plena de autoridade, autonomia do empregado, confiana e abertura, nfase nas relaes humanas, confiana nas pessoas, dinmica grupal e interpessoal. Homem Social. O grupo informal. Participao nas decises. Idealizador: Elton Mayo (1880-1949).

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Outros autores: Chester Barnard (1886-1961), Mary Parker Follet (1868-1933), Herbert Simon (1916-2001), Kurt Lewin (1890-1947). No caso da Habibs:

Na Habibs, a integrao social e comportamento social dos empregados; Existem programas que premiam os melhores funcionrios, sendo essa premiao financeira e profissional. Preocupada com o relacionamente entre o pessoal da empresa. 4. TEORIA DA BUROCRACIA Perodo: Por volta de 1940. Objetivos: A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Caractersticas: Carter legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, carter racional e diviso do trabalho, impessoalidade nas relaes, hierarquia de autoridade, rotinas e procedimentos estandardizados, competncia tcnica, completa previsibilidade de funcionamento. Idealizador: Economista e socilogo, Max Weber (1864-1920). Outros autores: Robert Melton (1903-1988), Alvin W. Goudner (1920-1980), Richard H. Hall (1930-2009), Philip Selznick (1919-2010). No caso da Habibs: Na Habibs, o servio de drive-through (compra de produtos para viagem), segue um conjunto de regras e procedimentos. O procedimento total dividido entre trs guichs, onde o primeiro se responsabiliza por efetuar o pedido, o segundo encarrega-se do pagamento e o terceiro efetua a entrega do pedido. Existe um funcionrio capacitado para realizar tais funes em cada um desses guichs, e tambm um quarto funcionrio fica encarregado da superviso de todo o servio. 5. TEORIA ESTRUTURALISTA Perodo: Desenvolvida em meado dos anos de 1940, veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia ou Modelo Burocrtico e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Objetivos: Representa uma viso extremamente crtica da organizao formal. O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na

24 constituio do todo. Demonstrar a totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes. Caractersticas: Estrutura interna da organizao e sua interao com outras organizaes, o homem organizacional, a organizao formal e informal, todos os tipos diferentes nveis hierrquicos de uma organizao, as recompensas sociais, materiais e salariais. Os incentivos mistos. Os conflitos inevitveis. Idealizador: Amitai Etzioni (1929-). Autores: James D. Thompson (1920-1973, Victor A. Thompson (1885-1968), Peter M. Blau (1918-2002), entre outros. Max Weber tambm um dos influenciadores. No caso da Habibs: Na Habibs, o servio de relacionamento com o cliente Al Tia Eda. O servio permite aos clientes a realizao de crticas ou elogios empresa, caracterizando a relao de interpendncia das variveis ambientais e os departamentos. Por meio desse canal de relacionamento, a Habibs pode aperfeioar seu funcionamento e agradar ainda mais seus clientes. 6. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Perodo: Dcada de 1950. Objetivos: Representa uma nova roupagem da teoria clssica, com nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, retomando grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Do pragmatismo e racionalidade. Caractersticas: Princpios da administrao - diviso do trabalho, especializao, hierarquia, distribuio da autoridade e da responsabilidade; reafirmao dos postulados clssicos, nfase nos objetivos e resultados. Idealizador: Peter Drucker (1909-2005). Autores: Ernest Dale (1914-1984), Cyril ODonnell (1900-1976). No caso da Habibs: Na Habibs, o treinamento dos funcionrios, para exercer cada vez melhor suas funes, e atingir os objetivos da empresa. Fixao de objetivos visando sempre a qualidade do produto.

25 Os departamentos de Marketing, Recursos Humanos, dentre outros possuem seus objetivos departamentais, que se interligam e convergem para os objetivos globais da empresa e de sua capacdade de expanso para novos mercados. 7. TEORIA COMPORTAMENTAL (ou behaviorismo) Perodo: Surgiu na dcada de 1950. Objetivos: Veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das cincias normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. Caractersticas: A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Pontos estudados: hierarquia das necessidades de Maslow, teoria dos dois fatores de Herzberg fatores higinicos e fatores motivacionais, Teoria X e Teoria Y de McGregor, o sistema de administrao de Likert, teoria da cooperao de Barnard, o processo decisorial de Simon, o homem administrativo, o comportamento organizacional, objetivos organizacionais e individuais. Segundo os behavioristas, os clssicos falharam ao descuidar-se da anlise das decises dentro dos limites da racionalidade impostos por qualificaes, hbitos, valores e conhecimento bem como ao tentarem impor princpios rgidos administrao. Idealizador: Herbert Alexander Simon Autores: Chester Barnard (1886-1961), Douglas McGregor (1906-1964), Rensis Likert (1903-1981), Chris Argyris (1923-), Abraham Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1923-2000) e David McClelland (1917-1998). No caso da Habibs: Na Habibs, a filosofia empresarial se preocupa com o comportamento dos seus colaboradores, a fim de satisfazer suas necessidades. Existem incentivos salariais e at mesmo premiaes para todo o grupo que opera a organizao Ambiente fsico agradvel e aspectos motivacionais. Incentivo ao funcionrio individualmente, destacando em um quadro a foto do funcionrio que teve mritos durante o ms, que vai alm da necessidade fisiolgica. 8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) Perodo: Surgiu a partir de 1962, no com um nico autor, mas com um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, nos sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades.

26 Objetivos: Um desdobramento prtico e operacional Comportamental a caminho da Abordagem Sistmica. da Abordagem

Caractersticas: Mudanas rpidas, contnua adaptao, interao entre ambientes e organizaes, interao entre indivduos e organizaes, mudana planejada, participao e comprometimento, eficcia organizacional e bem-estar, variedade de modelos e estratgias, sistemas abertos, o D.O. uma resposta s mudanas. Autores: Chris Argylis (1923-), Harold J. Leavitt (1922-2007), P. R. Lawrence, J. W. Lorsch, entre outros.

9. TEORIA SISTMICA DA ADMINISTRAO Perodo: Surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. Objetivos: Analisar uma organizao a partir de um sistema com partes interdependentes. Caractersticas: Fundamenta-se em trs premissas bsicas: os sistemas existem dentro de sistemas, os sistemas so abertos e as funes de um sistema dependem de sua estrutura. O homem funcional: h uma tendncia muito grande a enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham do que as prprias pessoas. Os conflitos de papis: estrutura organizacional, especializao funcional, diviso de trabalho e o sistema formal de recompensas determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer. Idealizador: Ludwig Von Bertanlanffy (1901-1972). Autores: Daniel Katz (1903-1998) e Robert Kahn (1938). No caso da Habibs: A Habibs um sistema fsico e aberto. Fsico, pois real e aberto porque sofre influncias do exterior. Sendo a Habibs uma empresa focada na gerao de lucros, ela sofre influncias dos seus concorrentes, clientes, fornecedores, poltica, economia etc. A necessidade de suprimentos de materiais, a Habibs tem centrais de reabastecimento para que suas franquias fiquem sempre com os estoques cheios, e processa-os. H tambm a reao e adaptao ao ambiente que a empresa precisa ter frente s mudanas. Cada funcionrio tem sua funo que depende da funo do outro, e vice-versa. 10. TEORIA DA CONTINGNCIA Perodo: A partir dos anos 1970.

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Objetivos: Analisar uma organizao a partir das circunstncias e do momento. Caractersticas: Relatividade, flexvel, adaptvel s mudanas rpidas que acontecem no mundo dos negcios e na cincia da administrao. No h maneira de administrao que seja melhor que a outra. A soluo melhor depende do ambiente da organizao, de sua tecnologia e de vrios outros fatores. Homem complexo. Autores: Alfred Chandler (1918-2007), Tom Burns (1913-2001) & G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Joan Woodward (1916-1971). No caso da Habibs:

A Habibs, inserida em um mercado incerto, adotou a estrutura orgnica, pretendendo com isso flexibilidade muito maior, ajustamento e contnua redefinio de tarefas, uma estrutura inter-relacional de controle, autoridade e comunicao, trabalho de equipe. A empresa tem um sistema inovador de entregas, com mais de 400 pontos de atendimento e a mais moderna tecnologia do mercado de call-centers, Implantou o sistema vozline (empresa do grupo Habibs) com tecnologia de ponta e estrutura complexa com a funo de gerenciar o contact-center e gerao de tecnologia da rede. 11. NOVOS TERICOS DA ADMINISTRAO Caravantes et al (2005) Contempornea. So eles: trazem principais autores da Administrao

Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982): brasileiro, nascido no Estado da Bahia, seus principais temas incluem relaes sociais no Brasil, sociologia da sade, poder e revoluo brasileira, administrao e teoria das organizaes. Publicou o livro A Nova Cincia das Organizaes uma reconceituao da riqueza das naes, em 1981. Charles Handy: irlands, nasceu em Kildare, em 1932, e trabalhou na Shell Internacional. Pode ser classificado como um escritor sobre a vida e o funcionamento das organizaes e que cultiva um enfoque psicolgico e filosfico. Em seu livro Como Compreender as Organizaes (1976), trabalha com conceitos como comportamento humano nas organizaes, motivao, liderana, poder, influncia, papis e interao, cultura, desenvolvimento pessoal, auto-realizao no ambiente das organizaes. Henry Mintzberg: canadense, nasceu em Toronto, em 1939. Quando era presidente da Strategy Management Society, em 1989, ele publicou o livro A Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Ele defende a tese de que as empresas precisam de administradores que pensem, que sejam intuitivos, que devem moldar um novo padro ou realidade a partir dos elementos que esto sua

28 disposio. Deve-se ter um pensamento harmnico do que tem a sua volta. Analisa tambm a estratgia como um padro de atividades que se desenvolvem no tempo. Enfatiza que a implementao que forma a estratgia. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi: Nonaka nasceu em Tquio, em 10 de maio de 1935. Em seu livro A Criao do Conhecimento Organizacional (1997) defende a tese de que essa criao a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. A criao a chave para as formas caractersticas com que as empresas japonesas inovam. Elas so peritas em fomentar a inovao de forma contnua, incremental e em espiral. Ressaltam o conhecimento tcito, que altamente personalizado, dificilmente visvel, difcil de formalizar e tambm de transmitir e compartilhar. Michael E. Porter: norte-americano, nasceu em Michigan, no ano de 1947. O grande mrito foi o de relacionar estratgias de negcios com microeconomia aplicada. Foi em seu livro Estratgia Competitiva, publicado em 1980, que o autor desenvolveu e apresentou o Modelo das Cinco Foras, que so: ameaa de novos ingressantes no mercado; poder de barganha dos consumidores; poder de barganha dos fornecedores; ameaa de produtos ou servios substitutos; a capacidade de manobra dos competidores existentes. Paulo Roberto Mota: brasileiro, possui uma atividade extremamente intensa no s como professor, mas como conferencista internacional e consultor. autor de trs livros, dentre eles Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente (1996), no qual aborda questes como aprender sobre funo gerencial, as grandes conquistas contemporneas relativas s decises, estratgia e flexibilidade, as conquistas contemporneas relacionadas ao humanismo organizacional, implantao de novas idias, criatividade, inovao e cultura organizacional. Peter Senge: norte-americano, publicou em 1990 o livro A Quinta Disciplina, no qual procura articular os conceitos do pensamento sistmico e de organizao de aprendizagem. O pensamento sistmico a quinta disciplina mencionada no ttulo da obra. As outras quatro so: domnio pessoal, viso compartilhada, aprendizado grupal e modelos mentais. A viso organizacional que Senge prope de carter humanstico, e ele contrasta sua organizao de aprendizagem que proporciona condies para que as pessoas cresam, se desenvolvam e preencham seu potencial com as organizaes tradicionais, controladoras, que limitam e mesmo obstaculizam o crescimento individual. Tom Peters: norte-americano, nasceu em Baltimore, Maryland, em 1942. Publicou o livro Em Busca da Excelncia, escrito juntamente com Richard Waterman, em 1982, no qual explicam que a excelncia empresarial algo possvel de ser atingido. Para isso as empresas precisam de uma administrao baseada na cultura da organizao, qualidade, foco no cliente e organizao descentralizada com empregados energizados. Seu modelo dos 7S tornou-se mundialmente conhecido, so eles: estrutura (structure), estratgia (strategy), sistemas (systems), habilidades (skills), pessoas (staff), estilo (style) e valores compartilhados (shared values).

29 Peter Drucker: europeu, nasceu em Viena, em 1909, mas se estabeleceu definitivamente nos Estados Unidos, em 1937. Autor de diversas obras, dentre elas A Prtica da Administrao (1954), foi um dos mais influentes tericos da Administrao. Drucker considera a tarefa e o papel do administrador sob uma perspectiva ampla, levando em considerao as mudanas social, poltica, macroeconmica e a mudana tecnolgica. Criou o conceito da Administrao por Objetivos, dando nfase ao planejamento, aos resultados dos processos. Faleceu em 2005.

QUESTO PARA REVISO, DISCUSSO E REFLEXO 1) D sua opinio de cada abordagem, teoria ou escola.

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CAPTULO 3: O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM


Neste captulo vamos analisar o que os Administradores fazem: funes administrativas e organizacionais, atividades e habilidades e os nveis administrativos. 1. FUNES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES J explicamos no primeiro captulo (Princpios e Conceito de Administrao), que a Administrao foi definida como o uso dos recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da organizao atravs das funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Os administradores ou gestores, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 6), so os membros que tm como funo guiar as organizaes de forma a alcanar um propsito. Uma das primeiras classificaes das funes administrativas foi feita por Fayol, que sugeriu como funes principais o planejamento, a organizao, a coordenao, o comando e o controle. Qualquer que seja a organizao (indstria, comrcio, servio), pelo menos quatro funes devem ser desempenhadas por um administrador: planejamento, organizao, liderana e controle das atividades organizacionais. Estas quatro funes esto inter-relacionadas e coordenadas de forma a atingir os objetivos. Todas dependem uma da outra. Explicaremos de forma resumida, pois no decorrer da disciplina, iremos estudar cada funo de forma detalhada. 1.1 Planejamento Planejar significa escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres e estratgias necessrias para atingi-los. (MEGGINSON et al 1998). Segundo Silva (2005, p. 10), o planejamento a determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos. Todas as outras funes dependem desta, pois no sero bem-sucedidas sem um planejamento e uma tomada de deciso adequados, completos e contnuos. Por sua vez, um bom planejamento se apia na execuo eficaz de todas as outras funes. H basicamente trs tipos de planejamento: o estratgico (longo prazo), o ttico (mdio prazo) e o operacional (curto prazo). Cada um desenvolvido por um nvel da administrao. Sobre isso, veremos nos prximos tpicos. 1.2 Organizao Organizar determinar os recursos e atividades necessrios para se atingir os objetivos da organizao, combinar esses recursos e atividades em grupos prticos, designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsveis e delegar a

31 esses indivduos a autoridade necessria para realizar essas tarefas. (MEGGINSON et al 1998). Para Silva (2005, p. 10), organizao o processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos. H vrios aspectos na funo de organizar: colocao de pessoal; relao autoridade-responsabilidade entre os membros da organizao; grupos de trabalho; atividades intergrupais; comunicao entre os nveis; reunir equipamentos, mquinas, capital e tecnologia; integrar recursos financeiros, fsicos e humanos no esquema produtivo total. Essa funo fornece a estrutura formal atravs do qual o trabalho definido, subdividido e coordenado. 1.3 Liderana Liderar conseguir dos empregados que eles faam as coisas que voc deseja que eles faam. Portanto, abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder, mas tambm suas atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina. (MEGGINSON et al 1998). Denominada por Silva (2005, p. 10) como direo, a liderana significa a influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas. Essa funo pode ser desempenhada atravs de designao de tarefas, das instrues, transmitir objetivos, pedir cooperao ou idias e da comunicao. 1.4 Controle Todas as funes anteriores sero ineficazes sem esta ltima: controlar. Para Megginson et al (1998), controlar delinear os meios para se ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. De acordo com a definio de Silva (2005, p. 10), controle a funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado. A funo controle freqentemente desempenhada no dia-a-dia das pessoas, como no controle de troca de leo do motor do veculo. Controlar envolve: (1) estabelecer padres de desempenho, (2) determinar mtodos de medir desempenho, (3) medir o desempenho real, (4) comparar com os padres estabelecidos e (5) empreender ao corretiva, quando necessrio, para que o desempenho real se ajuste ao padro. 2. NVEIS DE ADMINISTRAO Os administradores podem ser classificados em gerais ou funcionais, ou seja, administrador de marketing, administrador financeiro, administrador de produo e operaes, administrador de recursos humanos. Com relao posio que ocupa na estrutura organizacional, possvel distinguir, teoricamente, trs nveis administrativos o estratgico, o ttico e o operacional, conforme figura 3.1.

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Figura 3.1 Nveis Administrativos Fonte: http://futurosomosnosadm.blogspot.com/2011/03/porque-estudar-administracao.html. Acesso em: 11/08/11

O nvel administrativo ou estratgico se preocupa primeiro com o estabelecimento de objetivos e depois com as atividades de planejamento, organizao e controle, de forma coordenada, para atingir os objetivos da organizao. Para Silva (2005, p. 11),
A alta direo ou diretoria responde pelo direcionamento maior e pelas operaes da organizao. da responsabilidade da diretoria, tambm, desenvolver polticas, estratgias e estabelecer metas para a organizao como um todo. Esta estabelece os objetivos (que sero desmembrados em metas) e os repassam aos nveis hierrquicos mais baixos, at os nveis operacionais da organizao.

Numa indstria de alimentos, por exemplo, o nvel estratgico define o planejamento de longo prazo para atingir os objetivos e misso da organizao, como ampliao por meio de novas filiais, reestruturao e reengenharia dos processos, mudanas na direo, desenvolvimento de novas unidades de negcios, como no caso de passar a produzir outra linha de produto. O nvel ttico ou intermedirio se preocupa mais com a liderana, incluindo superviso, motivao e comunicao com os empregados para lev-los a atingir resultados eficazes. De acordo com Silva (2005, p. 12),
A Administrao de nvel mdio conhecida em muitas empresas como gerncia de departamentos, ou gerncia do setor. Diferentemente dos gerentes de primeiro nvel ou superviso, os gerentes de nvel mdio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os gerentes mdios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade ou subunidade, isto , coordenam as atividades de outros gerentes.

No caso de uma indstria de alimentos, por exemplo, o gerente ou administrador de marketing pode conduzir uma pesquisa para avaliar o teste de um produto no mercado

33 por um tempo pr-estabelecido e possvel comercializao em massa; o gerente de RH pode fazer um levantamento da demanda de produo e a contratao de novos funcionrios temporrios em perodos que antecedem comemoraes como Pscoa e Natal. O nvel operacional ou mais baixo da organizao, os administradores esto mais preocupados com a gerncia operacional. Segundo Silva (2005, p. 12),
A Administrao do primeiro nvel ou operacional diretamente responsvel pela produo de bens ou servios. Ela constituda de gerentes de vendas, chefes de seo ou supervisores de produo. (...) Este nvel de administrao a ligao entre a produo ou operaes de cada departamento e o resto da organizao.

Nas indstrias de alimentos, por exemplo, o nvel operacional bem definido. Foi na indstria que as operaes ganharam nfase, com a Revoluo Industrial e as linhas de produo em massa. A classe operria e os gerentes de produo tm um forte impacto na misso dessas organizaes desde ento. O desafio de produzir, a busca pelas matriasprimas de qualidade, o cerco do governo para regulamentar e fiscalizar os alimentos fabricados, distribudos e vendidos. As melhorias tcnicas na produo e novas mquinas, o treinamento de pessoal para manuseio dos produtos, a logstica operacional de armazenagem e transporte dos produtos at o ponto de destino, dentro dos prazos, so aspectos desse nvel nas indstrias de alimentos. 2.1 Nmero de Empregados nos Nveis O nmero total de empregados encontrado em cada nvel diminui medida que subimos nos nveis da organizao. Numa fbrica, o pessoal de cho de fbrica representa o maior volume de empregados, como operadores das linhas de montagem, os engenheiros e tcnicos. 2.2 Atividades em Cada Nvel O pessoal do nvel mais alto passa mais tempo estabelecendo objetivos e metas, determinando programas e diretrizes, alocando e controlando recursos oramentrios; e os de nvel mais baixo supervisionando e trabalhando com subordinados para atingir as metas operacionais da alta administrao. 2.3 Os Ttulos dos Cargos No topo - O Chief Executive Officer (Chefe do setor executivo) ou simplesmente CEO. Pode ser o presidente do conselho, o prefeito, o presidente da repblica. Na alta administrao diretor, vice-presidente, chefe de diviso. Na gerncia ttica superintendente, chefe de departamento, diretores de escolas, gerentes de filial. No operacional supervisor, enfermeira-chefe, chefes.

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3. FUNES ORGANIZACIONAIS Megginson et al (1998) classifica os administradores em geral e funcionais. (Ver Fig. 3.2)

Figura 3.2 Estrutura funcional de uma empresa Fonte: Megginson et al (1998)

Os Administradores Gerais supervisionam uma unidade ou diviso operacional completa, incluindo todas as atividades funcionais dessa unidade. Exemplos de administradores gerais: CEO, o presidente, gerente de diviso, gerente de fbrica, gerente de filial, dependendo do tamanho da empresa. Os Administradores Funcionais so responsveis por uma das funes principais (marketing, finanas, operao/produo) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras, Pesquisa & Desenvolvimento, jurdico). No prximo captulo veremos as principais funes organizacionais como marketing, finanas, pessoal, produo e logstica. 4. HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES O trabalho do Administrador compreende a anlise dos ambientes, sejam o interno ou externo (como economia, poltica, cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes, fornecedores, clientes; mensurao dos objetivos e aes; diagnstico de problemas; busca constante de novas informaes, conhecimentos e aprendizagens; inovar. Para Levitt apud Chiavenatto (2006, p. 3), o conhecimento do administrador apenas um dos mltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e estilo de trabalho. A habilidade que os administradores eficazes geralmente usam pode ser classificada em trs tipos principais: (Ver. Fig 3.3). De acordo com Silva (2005, p. 14), habilidades so destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos.

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Figura 3.3 Habilidades do administrador Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2006)

Habilidades conceituais: so as habilidades mentais necessrias para se obter, analisar e interpretar informaes de vrias fontes, e a partir da tomar decises complexas. Envolve a habilidade de compreender a relao das partes com o todo, ver o quadro todo e planejar. Habilidades tcnicas: incluem o uso de conhecimento, instrumentos e tcnicas de uma disciplina ou campo especfico, como por exemplo, contabilidade, engenharia, produo ou vendas. Outros exemplos so programar um computador, operar uma mquina ou preparar declaraes financeiras. Habilidades de Relaes Humanas: capacidades para compreender outras pessoas e para com elas interagir eficazmente. necessria essa habilidade para criar e manter rede de contatos, liderar, motivar e comunicar-se com seus colaboradores.

Robert Katz apud Sobral & Peci (2008, p. 15) define assim cada habilidade: Habilidades conceituais: esto relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao ou grupo. So as habilidades conceituais que permitem ao administrador analisar e interpretar situaes abstratas e complexas e compreende como as partes influenciam o todo. Por exemplo, numa indstria de alimentos, essas habilidades permitem o administrador a estudar as tendncias de consumo no mercado. De acordo com a Tate & Lyle (2011), empresa fornecedora global de ingredientes, tem por objetivo principal apoiar os fabricantes de alimentos a impulsionar suas marcas, para que atendam s preferncias dos consumidores, em constante mudana, as principais tendncias na rea de alimentao para 2011 so:

36 Menos mais: os consumidores esto cada vez mais exigentes quando se trata de revisar o rtulo dos alimentos, dando preferncia aos produtos com o mnimo de aditivos possvel, alm de sempre escolherem ingredientes j conhecidos e estudados. Por exemplo, a Natural Line, famlia de produtos naturais da Alimentos Zaeli, passa a contar com um a aveia em flocos. O produto acondicionado em embalagens cartonadas de 250 gramas. O lanamento amplia o portflio da linha, que passa a contar agora com 11 itens destinados a alimentao saudvel.

Figura 3.4 Produto Aveia em Floco da Zaeli Fonte: http://www.padariamoderna.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=1380. 15/08/11.

Acesso

em:

Pouco acar e calorias, muito sabor: Para os consumidores, a importncia do sabor igual preocupao com a reduo das calorias e do acar. Os fabricantes podem reduzir a quantidade de acar, as calorias e os custos de fabricao, utilizando uma mistura de adoantes. Por exemplo, A Coca-Cola FEMSA, empresa do Grupo FEMSA, iniciou em de julho de 2011 a comercializao do Del Valle Laranja Caseira Light com nova frmula. O suco de caixinha o primeiro do pas com Truva, extrato retirado das folhas de estvia, que possui poder adoante, alto grau de pureza e zero caloria. O ingrediente resultado da parceria entre a Coca-Cola Company e a Cargill, considerando o gosto do consumidor brasileiro. Um estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Datamonitor revela que 43% das pessoas entrevistadas so influenciadas em sua deciso de compra pela presena de ingredientes naturais em bebidas e alimentos.

Figura 3.5 - Produto Suco Del Valle Light da Coca-Cola Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/coca-cola-femsa-lan%C3%A7nova-f%C3%B3rmula-do-del-valle-laranja-caseira-light. Acesso em: 15/08/11.

Um produto, vrios benefcios: Os ingredientes que enriquecem os alimentos e bebidas agregam valor ao produto. importante formular produtos que forneam,

37 por exemplo, benefcio sade digestiva, ao mesmo tempo em que reduz o consumo de calorias, e acima de tudo, sem comprometer o sabor. Por exemplo, Desenvolvido pela Danone, ACTIMEL um leite fermentado, segundo a empresa, enriquecido com cerca de 10 bilhes de probiticos (os exclusivos LC Defensis), que prometem atuar na flora intestinal, parte fundamental das defesas do organismo.

Figura 3.6 Produto Actimel da Danone Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/danone-lan%C3%A7-novo-saborde-actimel. Acesso em: 15/08/11.

Alimentos prontos, mais baratos e com mais sabor: As dificuldades econmicas mundiais continuaro a fazer com que os consumidores se preocupem em gastar menos. Para isso, ser preciso reduzir as despesas ao comprar alimentos, o que torna imprescindvel que sejam fceis de preparar e com o mesmo sabor de feitos em casa. Os fabricantes podero oferecer uma grande variedade de produtos j prontos, para consumir em casa, com muito mais sabor e qualidade. Por exemplo, A Josapar, empresa lder no mercado de arrozes com a marca Tio Joo, traz um lanamento voltado para quem mora sozinho ou conta com pouco tempo para preparar refeies de qualidade, que so os arrozes do tipo parboilizado em saquinhos para preparo de pores ideais para suprir o consumo imediato, aumentando a praticidade na cozinha e evitando o desperdcio.

Figura 3.7 Produto Arroz Tio Joo de Consumo Individual Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/arroz-tio-jo%C3%A3o-apresentaarroz-para-consumo-individual. Acesso em: 15/08/11.

Habilidades humanas: dizem respeito capacidade do administrador para se relacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

38 Para as indstrias de alimentos, so habilidades essenciais para atingir os objetivos organizacionais, pois para realiz-los, necessitamos das pessoas. Por exemplo, a AMBEV, que venceu na Categoria Recursos Humanos da edio AS MELHORES AS DINHEIRO 2011, desenvolve aes que caracterizam habilidades interpessoais, como as ideias aceitas dos funcionrios e o desenvolvimento de um ambiente informal, sem baias dividindo os espaos, com rea de convenincia que ambientada como se fosse um bar. Habilidades tcnicas: esto relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados relativos sua rea de atuao especfica, como por exemplo, elaborar um oramento, realizar um teste de produtos, entre outras. No ramo das indstrias de alimentos, as habilidades tcnicas envolvem, por exemplo, operaes de mquinas e seu conhecimento por parte dos administradores. Os resultados da produo e de qualquer outra atividade funcional nas organizaes dependem muito das habilidades tcnicas de quem gerencia, pois as pessoas precisam de segurana e conhecimento dos seus superiores. A Figura 3.8 mostra a linha de produo da Coca-Cola.

Figura 3.8 Linha de Produo da Coca-Cola Fonte: www.esagsr.blogspot.com. Acesso em: 15/08/11.

Em linhas gerais, as habilidades conceituais esto mais relacionadas com o nvel estratgico, de longo prazo e definio do futuro da empresa. As habilidades humanas esto mais ligadas com o nvel ttico, da gerncia mdia, onde lida com muitas pessoas nas reas como marketing, finanas, logstica, recursos humanos. As habilidades tcnicas esto mais dirigidas ao nvel operacional, com foco na execuo das tarefas. No basta desenvolver apenas uma dessas habilidades. O administrador moderno deve ser capaz de buscar novos conhecimentos, aplic-los e tambm repass-los. Nesse sentido, a habilidade interpessoal torna-se essencial, pois para aprender, o mesmo precisa de pessoas, para executar a mesma condio. A busca do conhecimento que est fora da organizao, como no meio social e econmico, bem como o interno, distribudo dentre os diversos setores, como produo e vendas, exige sim a congruncia das trs habilidades acima. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) Analise os nveis administrativos e pesquise em uma empresa a existncia dos mesmos.

39 2) Quais so as quatro funes do administrador? Explique cada uma delas. 3) Quais as funes organizacionais desempenhados pelos administradores? Cite exemplos. 4) Quais so as habilidades administrativas usadas por administradores eficazes? Explique cada uma delas.

CAPTULO 4: REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES


Este captulo traz as principais reas funcionais da administrao, como produo, marketing, finanas, logstica e recursos humanos.

40 1. FUNES DA EMPRESA As organizaes geralmente tm as seguintes reas funcionais: produo e operaes, marketing e vendas, finanas, recursos humanos, logstica. (Ver Fig. 4.1). Essas funes so necessrias para a empresa realizar os objetivos, e para isso precisam ser coordenadas e interdependentes em um sistema maior denominado de Administrao Geral.

Figura 4.1 reas Funcionais das Organizaes. Fonte: Maximiano (2006b, p. 71)

2. OPERAES E PRODUO Toda empresa tem um sistema de operaes, que transforma matrias-primas, componentes, mo-de-obra e outros recursos em bens e servios, vendidos aos clientes. Esta rea considerada fim nas organizaes, pois a responsvel pela produo de bens e servios que a empresa oferece ao seu mercado-alvo. A funo produo na organizao aquela que representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. A Administrao da Produo como o termo usado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo, como afirmam Slack et al (1997). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4), a Administrao da Produo a atividades de gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios. A funo da produo a parte da organizao responsvel por esta atividade. De acordo com Corra & Corra (2009, p. 5), a gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos humanos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender a necessidades e desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. A administrao de operaes, segundo Sobral & Peci (2008, p. 262), pode ser definida como a rea ou campo da administrao responsvel pelo planejamento, operao e controle do processo de transformao que converte insumos e recursos (mode-obra, capital, suprimentos, informao ou equipamentos) em produtos (bens e servios). Para Slack et al (2009, p. 4), a administrao da produo a atividade de gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios.

41 Por exemplo, na padaria, diversos ingredientes e a mo-de-obra so transformados em diversos tipos de po. No hospital, equipamentos e mo-de-obra so transformados em servios aos pacientes. Na indstria de alimentos, por exemplo, a funo produo envolve toda a cadeia desde a fonte de insumos de matrias-primas, passando pela transformao dos recursos como leite para a fabricao de queijos, por exemplo, considerando a qualidade total, at o produto ser expedido para disponibilidade de vendas no mercado. A Administrao de Operaes e Produo uma atividade complexa de administrao que envolve: (SOBRAL & PECI 2008, p. 10) a) Planejamento do produto: desenvolvimento de um projeto de produto, por meio de sua exeqibilidade tecnolgica e do potencial de comercializao. b) Instalaes: definio das caractersticas fsicas das instalaes, naturalmente, da capacidade produtiva e de sua localizao. c) Processo produtivo: escolha dos mtodos, tecnologias e fluxos dos processos produtivos. d) Organizao do trabalho: definio da estrutura de cada trabalho ou tarefa como ser realizado e quem vai realiz-lo. e) Administrao de estoques: determinao das necessidades de recursos e materiais necessrios produo de forma a minimizar os custos operacionais. f) Controle: monitorao do desempenho dos sistemas de operaes, por exemplo, dos custos de produo, da qualidade e da manuteno dos equipamentos. g) Compras: administrao da aquisio dos recursos necessrios produo de bens ou prestao de servios. A Produo e Operaes avaliam o negcio como uma cadeia de suprimento, que na realidade envolve desde os fornecedores de matrias-primas at os consumidores finais. (Ver Fig. 4.2)
Insumos Transformadores Fabricantes

Transportadores

Revendedores

Consumidor Final

Figura 4.2 Cadeia de Suprimentos

Em relao aos revendedores, os mais tradicionais so o Atacado e o Varejo. O primeiro vende para outras empresas em grandes quantidades, e o varejo vende diretamente ao usurio final. Esta funo est integrada com as demais, como marketing, logstica, finanas e recursos humanos. Por exemplo, motivao de pessoal (RH). 3. MARKETING rea tambm considerada fim nas organizaes, uma vez que tem como finalidade identificar, estudar, conhecer, atender e manter o mercado-alvo da empresa.

42 Segundo Kotler (2000, p. 30), a Administrao de Marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e organizacionais. Para Zenone (2006, p. 42), a atividade do marketing ocorre no momento em que uma unidade social (pessoa fsica ou jurdica) se esfora para trocar alguma coisa de valor com outra unidade social. Em agosto de 2004, a AMA (American Marketing Association) elaborou uma definio nova para o termo marketing: Marketing uma funo organizacional e uma srie de processos para criao, comunicao e entrega de valor para clientes, e gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a organizao e seus pblicos de interesse, ou stakeholders.(REVISTA MARKETING, setembro de 2006). Em relao a esses pblicos de interesse, podemos citar como exemplo, o governo, a sociedade, os grupos como ONGs e fundaes. O marketing do sculo 21 est focado em um ambiente mais amplo, que no se limita apenas aos clientes e aos objetivos organizacionais. Segundo Lacombe apud Sobral & Peci (2008, p. 296),
O marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de planejamento e execuo de atividades como a concepo dos produtos e servios, a quantificao da demanda, a anlise de concorrentes, a promoo e a distribuio de produtos e servios -, sempre com a finalidade de obter trocas que satisfaam as necessidades das pessoas e das organizaes.

Os produtos alimentcios so um dos que recebem maiores investimentos de marketing, desde a pesquisa de mercado, passando pela elaborao do produto e parte de embalagem e rotulagem, promoes e distribuio, at as pesquisas de satisfao do cliente, mantendo assim um fluxo constante de investimentos por parte das indstrias de alimentos. Por exemplo, o Caf Pilo, da Sara Lee, lder no mercado nacional, lana a maior promoo feita na histria da marca, em 2011. Pilo Viva sua Casa Viva Sua Famlia, que recebeu 25% da verba de marketing da marca no ano, premiar trs consumidores com casas e mais a decorao assinada pelo arquiteto e designer de interiores Marcelo Rosenbaum. (Ver Figura 4.3). Outro exemplo a mudana de embalagem e logotipo da gua mineral Purssima, Com design diferenciado, anatmico e que utiliza at 15% menos PET em sua produo, as garrafas de 500 ml tambm integram a linguagem braile. (Ver Figura 4.4).

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Figura 4.3 Promoo de Vendas do Caf Pilo - 2011 Fonte: www.promoview.com.br. Acesso em: 17/08/11

Figura 4.4 Novas Embalagens da gua Mineral Purssima - 2011 Fonte: www.olhardireto.com.br. Acesso em: 17/08/11

De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 11), a rea comercial e de marketing responsvel por diversas funes e atividades organizacionais, entre as quais esto: a) Pesquisa de mercado: conduo de estudos e pesquisas com o objetivo de identificar as necessidades, preferncias e tendncias de mercado. b) Produto: desenvolvimento de produtos adequados s necessidades identificadas, em termos de caractersticas tcnicas, marca, embalagem etc. c) Preo: estabelecimento e gesto de preo dos produtos ou servios de acordo com as polticas comerciais da organizao. d) Distribuio: concepo e administrao de um sistema de entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas. e) Comunicao: sinalizao do pblico-alvo por meio de aes de publicidade, promoo, propaganda e relaes pblicas, alm de merchandising, marketing direto e fora de vendas. f) Vendas: administrao das transaes entre a organizao e seus clientes em algumas organizaes, uma rea funcional independente. A Figura 4.5 mostra os canais de distribuio, desde fabricao at o produto ser entregue ao consumidor final, passando pelos intermedirios.

Figura 4.5 Canais de distribuio de produtos


Fonte: Adaptado de Levy & Weitz (2000); Berman & Evans (1992)

J a Figura 4.6 traz o composto de marketing. Composto de marketing

Variedade do produto Qualidade Design Caractersticas Nome de marca Embalagem Rtulo Tamanhos Servios Garantias Devolues

Produto

Praa (Distribuio)

Canais (varejo e atacado) Cobertura Sortimento Localizaes Estoque Transporte

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Mercado-alvo Lista de preos Descontos Condies Prazo de pagamento Condies de crdito Promoo (Comunicao)

Preo

Promoo de vendas Merchandising Propaganda Forca de Vendas Publicidade Relaes Pblicas Marketing direto

Figura 4.6 O composto de marketing Fonte: Zenone & Buraidi apud Kotler (2005, p. 37)

4. FINANAS A funo financeira cuida do dinheiro da empresa, para proteg-lo e promover sua utilizao eficaz. Isso inclui a maximizao do retorno dos investimentos e a manuteno de certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigaes. Segundo Chiavenatto (2005, p. 9), a Administrao Financeira a rea responsvel pela administrao dos recursos financeiros da empresa, proporcionando condies que garantam sua rentabilidade e liquidez. As demonstraes financeiras so relatrios que classificam e quantificam as contas de uma empresa. E os trs principais so: o balano patrimonial, a demonstrao dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo de caixa. (MAXIMIANO 2006b). O balano patrimonial reflete a posio financeira da empresa em um determinado momento. constitudo por duas colunas, a do ativo e do passivo e patrimnio lquido. (Ver Quadros 4.1 e 4.2). A equao patrimonial expressa da seguinte forma: ATIVO = PASSIVO + PATRIMONNIO LQUIDO

ATIVO
Circulante o que a empresa possui e o que podem se transformar em dinheiro, como saldo de caixa, duplicatas a receber, saldo em contas correntes, estoques e aplicaes financeiras de curto prazo.

PASSIVO
Circulante so as obrigaes que permanecem em constante movimentao ou que devem ser liquidadas durante o exerccio fiscal, como salrios, impostos, duplicatas da pagar aos fornecedores.

No Circulante inclui o realizvel a longo No Circulante inclui o exigvel a longo prazo, investimentos, imobilizado, intangvel. prazo, alm do patrimnio lquido, formado Alm de bens e direitos que no se destinam a pelo capital social, reservas de capital, venda e tm vida til como imveis, mquinas reservas de lucro, ajustes de avaliao e equipamentos, veculos. patrimonial, ajustes acumulados de converso. Quadro 4.1 Componente do balano patrimonial
Fonte: Adaptado de Biaggio & Batocchio (2005).

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Na Administrao Financeira e Oramentria, temos vrios ndices que medem os resultados em termos de retornos, solvncia, endividamento, capital circulante, dentre outros. Taxas de Retorno sobre o Investimento Total = Lucro Lquido/Ativo Total Liquidez Corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante Composio do Endividamento = Passivo Circulante/Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo Capital Circulante Lquido = Ativo Circulante Passivo Circulante
Balano patrimonial Brinquedos Sasquatch 31 de dezembro de 2000. ATIVO PASSIVO Circulante Circulante Caixa................................................... 200,00 Fornecedores...................................... 450,00 Contas a receber................................ 400,00 Contas a pagar................................... 200,00 Estoques............................................. 600,00 Impostos a pagar................................ 150,00 Total de circulante.............................. 1.200,00 Total de circulante.............................. 800,00 Realizvel a longo prazo Exigvel no longo prazo Ttulos a receber................................ 150,00 Emprstimos...................................... 200,00 Permanente Patrimnio Lquido Investimentos.................................... 250,00 Capital............................................... 600,00 Imobilizado........................................ 350,00 Lucro................................................. 450,00 Diferido.............................................. 100,00 Diferido.............................................. Total do permanente......................... 700,00 100,00 Total do patrimnio lquido.............. Total................................................. 2.050,00 1.050,00 Total................................................. 2.050,00 Quadro 4.2 Exemplo de balano patrimonial
Fonte: Maximiano (2006b).

Para Sobral & Peci (2008, p. 11), a rea financeira responsvel pelas seguintes funes: a) Informao de gesto: produo de relatrios e documentos contbeis que traduzam a situao econmica e patrimonial da organizao. b) Anlise: avaliao e controle do desempenho da organizao em termos de rentabilidade, equilbrio financeiro e risco. c) Investimento: definio da poltica de investimentos da organizao, escolhendo as melhores alternativas para a aplicao dos recursos financeiros. d) Financiamento: definio da poltica de financiamento, escolhendo as melhores fontes de recursos para o crescimento e a administrao da organizao. e) Distribuio de dividendos: definio da poltica de distribuio de lucros, decidindo qual a aplicao dos excedentes financeiros gerados pela atividade da organizao. 5. RECURSOS HUMANOS

46 A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, procura encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. A Administrao de pessoal abrange desde a contratao at a resciso de contrato. Segundo Chiavenatto (2004, p. 10), a Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos, talentos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Para Marras (2000, p. 253), a administrao de recursos humanos a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem. De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 329), a Administrao de Recursos Humanos refere-se concepo e aplicao de sistemas formais para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na realizao dos objetivos organizacionais. Nas indstrias, geralmente, temos muitos trabalhadores, inclusive para classificar o porte das empresas, o nmero de funcionrios nesse segmento maior que no comrcio e servios. Isso se justifica pela linha de produo, que exige mais mo-de-obra. Nesse sentido, a administrao de recursos humanos envolve desde a seleo, passando pelo treinamento, inclusive de uso de mquinas e manuseio de produtos, at no atendimento ao cliente. Por exemplo, a PepsiCo/Matutano conquistou o Prmio RH 2011 Excelncia, atribudo pela RH Magazine. Um prmio que distingue a excelncia das polticas de gesto de recursos humanos adoptadas pela PepsiCo no mbito da sua filosofia Resultados com Responsabilidade (Performance with Purpose), e pelo impacto positivo que estas tm no clima organizacional e na responsabilidade social corporativa. Faz parte da poltica de recursos humanos da PepsiCo/Matutano o investimento nos colaboradores de forma a que eles desenvolvam as competncias necessrias ao crescimento da empresa, ao mesmo tempo que cria oportunidades de trabalho nas comunidades locais onde est inserida. A PepsiCo disponibiliza o maior portfolio de marcas de bebidas e de alimentos do mundo, que inclui 19 linhas de produtos diferentes, como Frito-Lay, Quaker, PepsiFila, Tropicana e Gatorade.

Figura 4.7 Portflio da Pepsico. Fonte: www.oitopassos.com. Acesso em: 17/08/11

Sobral & Peci (2008, p. 11) afirmam que a rea de recursos humanos responsvel pelas seguintes funes:

47 f) Implementao de polticas e procedimentos: elaborao de cdigo de conduta, implementao de programas de gesto participativa, entre outros. g) Planejamento de recursos humanos: diagnstico das necessidades da organizao em termos de recursos humanos de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos. h) Recrutamento e seleo: processo de localizao, atrao e contratao de candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal da organizao. i) Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e aes para reforar as competncias individuais e melhorar o desempenho e a produtividade coletiva. j) Avaliao de desempenho: implementao de mecanismos de avaliao formal, sistemtica e peridica dos resultados alcanados pelos membros da organizao. k) Remunerao e compensao: definio dos sistemas de recompensas e de benefcios para os membros da organizao. l) Melhoria das condies no local de trabalho: implementao de programas de higiene, de segurana e de sade no trabalho. m) Gesto administrativa do pessoal: processamento de salrios, elaborao de arquivos de pessoal, controle de horrios, gesto dos contratos, entre outros procedimentos burocrticos. 6. LOGSTICA E DISTRIBUIO A distribuio fsica, logstica e SCM abrangem todos os canais de distribuio, alm de outros servios da cadeia como estoques, transportes, pagamentos, entre outros. Abaixo, vamos definir segundo alguns autores: A distribuio fsica consiste em todas as atividades relacionadas com a movimentao de uma quantidade certa de produtos certos ao lugar certo e no tempo certo. Esses autores denominam tambm de logstica. (ETZEL et al 2001). Para Churchill e Peter (2000, p. 400), a distribuio fsica o processo de lidar com os pedidos e transportar e armazenar os produtos para faz-los chegar de forma eficiente aos clientes. Coughlan et al (2002) afirmam que a logstica constitui o gerenciamento do fluxo de materiais fsicos. Hoje, a logstica mudou e seu conceito inclui o gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM Supply Chain Management), que sucessivamente passou a implicar todo elemento da cadeia de valor agregado. De fato, o SCM pleno remonta no s fbrica, mas tambm aos fornecedores dos fornecedores dos fornecedores. Em seu extremo, o SCM significa no incio absoluto da cadeia de valor agregado o que fazer e quando fazer, como funo do que est acontecendo no final da cadeia de valor. Segundo Kotler & Keller (2006, p. 519), o SCM comea antes da distribuio fsica: tenta suprir os insumos corretos (matrias-primas, componentes e bens de capital), converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha ao destino final. A logstica envolve o processamento e o rastreamento de bens industriais durante o armazenamento, controle de estoque, transporte, documentao alfandegria (uma questo menor ou inexistente em zonas de comrcio) e entrega para clientes. A logstica de canal agora uma funo menos obscura em algumas empresas, devido s novas opes disponveis e ao entendimento de que se pode ter enormes ganhos em eficcia e eficincia em funo do melhor gerenciamento da logstica.

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Para Kotler & Keller (2006, p. 520), a logstica de mercado envolve o planejamento, a implementao e o controle dos fluxos fsicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender s exigncias dos clientes e de lucrar com esse atendimento. Uma cadeia de suprimento representa o grupo de entidades que coletivamente fabrica um produto e o vende para um ltimo ponto (o cliente final).
Uma boa definio de SCM que se trata de um conceito organizador que comea como servio ao cliente e argumenta que isso resultado dos esforos cumulativos de todo o canal. O servio ao cliente no pode ser interpretado como a responsabilidade nica de qualquer membro do canal individualmente. O princpio norteador unificar os fluxos de produtos e os fluxos de informao que se movimentam na rede de produo e distribuio. Fazer isso exige (1) uma orientao para o mercado, centrada no ltimo cliente, (2) uma administrao eficaz de canal, para permitir transferncias regulares de produto e informao, e (3) logstica eficaz. (COUGHLAN et al 2002).

Em seu mbito mais abrangente, a distribuio fsica, para os fabricantes, inclui o fluxo de matrias-primas, de sua fonte de fornecimento at a linha de produo, e o movimento dos produtos acabados, do fim da linha de produo at os usurios finais. Assim, a natureza da distribuio fsica requer intermedirios, que administram o fluxo de mercadorias para suas prateleiras, gndolas, balces, bem como de suas prateleiras at a casa dos clientes, lojas ou outros pontos comerciais. Consumidores e compradores organizacionais querem comprar produtos com facilidade e rep-los quando necessrio, sem ter de esperar demais pela entrega tampouco receber o produto errado. As funes de distribuio fsica como transporte, armazenamento, administrao de estoques e processamentos de pedidos para serem levadas adiante, os produtores e intermedirios podem usar outras organizaes, como companhias de transporte, depsitos pblicos, companhias de seguros e empresas de servios gerais. Atividade
O produtor armazena bens acabados e registra o estoque em computador

Funes
Armazenamento Administrao de estoques Processamento de pedidos

O atacadista encomenda bens por telefone, correio, ou e-mail (computador)

O fabricante recebe o pedido, emite a fatura, deduz os bens do estoque e despacha-os.

Processamento de pedidos Administrao de estoques Transporte Armazenamento Administrao de estoques Processamento de pedidos

O atacadista recebe os bens e os armazena em depsitos. Registra o estoque em computador e paga a fatura.

O varejista encomenda os bens por telefone, correio, fax ou e-mail.

Processamento de pedidos

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O atacadista recebe o pedido, emite a fatura, deduz os bens do estoque e despacha-os.

Processamento de pedidos Administrao de estoques Transporte Administrao de estoques Processamento de pedidos Armazenamento

O varejista recebe os bens e os armazena em depsitos. Registra o estoque em computador e paga a fatura.

Figura 4.8 - Processo de Distribuio Fsica Fonte: Churchill e Peter (2000) Marketing: criando valor para o cliente

O transporte enviar os produtos aos clientes - uma importante funo do sistema de distribuio fsica e logstica em muitas empresas. A administrao deve decidir sobre o meio de transporte e os transportadores especficos. Segundo Churchill e Peter (2000), o meio de transporte a classe ou tipo de transporte utilizado. Os principais meios de transportes so: Rodovirio Ferrovirio Areo Fluvial ou martimo Dutovirio (tubulaes)

As empresas podem decidir utilizar mais de um meio no transporte de seus produtos at o mercado consumidor. Nesse sentido, Etzel et al (2001) afirmam que o processo de utilizar dois ou mais meios de transporte para movimentar a carga chamado de transporte intermodal. J Churchill e Peter (2000) definem como sendo a combinao entre dois ou mais meios de transportes. Com relao ao armazenamento, significa a estocagem de produtos enquanto se espera por sua venda ou transferncia. uma funo importante e cara no processo logstico. O armazenamento deve ter um ambiente adequado para cada produto, organizar de modo que os produtos sejam encontrados e despachados com facilidade, e principalmente, manter em estado adequado para venda e uso. A administrao deve considerar tambm o tamanho, a localizao e transporte do estoque. Uma deciso das empresas por um centro de distribuio. A idia desenvolver, sob o mesmo teto, um sistema eficiente e totalmente integrado para o fluxo de dos produtos receber pedidos, preenche-los e prepar-los para entrega aos clientes. Por fim, no processo de armazenagem no de deve se esquecer da conteinerizao, que segundo Etzel el al (2001) um sistema de manuseio de cargas que se tornou uma prtica-padro na distribuio fsica. Os carregamentos de produtos so colocados em grandes contineres de metal ou madeira. Quanto aos estoques, que so conjuntos de bens ou componentes de bens, tornou moda pensar neles como algo negativo. Na realidade, eles existem por quatro bons

50 motivos. Em primeiro lugar, ondas de demanda ultrapassam a capacidade de produo. Em segundo lugar, preciso haver economias de escala na produo ou no transporte. Em terceiro lugar, a distncia entre o ponto de produo e o ponto de consumo significa que o transporte leva tempo. Em quarto lugar, tanto a demanda quanto a oferta so incertas. (COUGHLAN et al 2002). Outro aspecto do sistema de distribuio fsica o conjunto de procedimentos para o recebimento, manuseio e preenchimento dos pedidos. Esse subsistema do processamento de pedidos deveria incluir ainda medidas sobre faturamento, concesso de crdito, elaborao de faturas e cobrana de contas vencidas. Tem havido diversos avanos e tendncias nesse sentido, no processamento de pedidos, com nomes como intercmbio eletrnico de dados (EDI) e reposio automtica. Assim, em vez de enviar uns para os outros documentos em papel, como ordens de compra e relatrios de embarque, os membros do canal usam intercmbio eletrnico de dados para tornar as informaes mais flexveis e atualizadas. Com a reposio automtica, o computador de uma loja de varejo sabe quando um produto foi vendido e, em seguida, avisa o computador do fornecedor de que necessrio um item de reposio. A logstica to importante que envolve todas as reas das empresas, de modo a entregar o produto no local e tempo certos, dentro das caractersticas de qualidade, para atender ao mercado. A Figura 4.9 mostra a cadeia logstica da Nestl.

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Figura 4.9 Cadeia Logstica da Nestl Fonte: http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/Pages/CadeiaDeLogistica.aspx. Acesso em: 29/11/11

QUESTO PARA REVISO E DISCUSSO 1) Analise as funes de forma sistmica e integrada, como a relao entre finanas e as outras reas, marketing e logstica, marketing e produo.

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CAPTULO 5: ADMINISTRAO NA HISTRIA DA HUMANIDADE


Vamos analisar aqui no a histria em si, mas como os princpios e prticas da Administrao foram aplicados ao longo da histria. Voc sabia que foi na Administrao Pblica que temos os primeiros registros do uso dos princpios e processos administrativos? Vamos discorrer aqui as seguintes Eras: Antiguidade, Idade Mdia, Idade Moderna e Contempornea. 1. ANTIGUIDADE: 4000 a.C a 476 d.C A partir do surgimento das cidades na Europa e Oriente Mdio, percebeu-se a necessidade de instituir processos administrativos para que se organizasse a vida em sociedade. J nas primeiras organizaes tivemos a contabilidade pblica, reis-sacerdotes (dirigentes profissionais), funcionrios pblicos, comando de pessoas, burocracia (com normas, regras, definio de autoridade, formalizao e punio), coordenao entre cidades-estados, planejamento de longo prazo, administrao de projetos de construo (templos). Podemos relacionar vrias civilizaes antigas que se desenvolveram por meio de mtodos e prticas da Administrao, como o Egito (3.100 a.C), como a previso e o planejamento de longo prazo na construo das pirmides (como a de Quops). Para isso, precisou administrar mo-de-obra, operacionalizar a logstica, bem como instituiu a diviso do trabalho. Na Babilnia, o Cdigo de Hamurbi (1.800 a.C) determinava o princpio de que responsabilidade no se delega e que as regras deveriam ser por escrito. Os babilnios instituram tambm a prticas de controle como lanamentos de recibos de vendas; usaram cores para controlar a produo e o estoque nas fbricas de tecidos; o cereal era marcado com cores do ano da colheita; tambm j incluam incentivos e o salrio mnimo. Com os Hebreus (1491 a.C), o princpio da organizao escalar ou piramidal, com definio clara de autoridade e obedincia. Na Administrao Pblica na China Antiga, por volta de 2.300, o Imperador Yao empregou o princpio da assessoria. Smbolo do esprito nacional da China, a Grande Muralha representa o poder e inteligncia do povo chins e que necessitou de muita organizao e alocao de recursos, como mo-de-obra, equipamentos e materiais. Esta muralha constituiu um sistema completo de defesa militar durante a poca das armas frias. A Constituio da Dinastia Chou (por volta de 1.100 a.C) instituiu oito regulamentos da administrao pblica como organizao, funes, relaes, procedimentos de eficincia, formalidades, controle, punies e as contas. No campo da administrao de pessoas, Confcio defendia que a importncia das pessoas deve-se basear no mrito. A capacidade e a excelncia moral habilitavam a pessoa a ser lder e no o bero. E Mncio (371-289 a.C) tambm pregava a meritocracia e era defensor da democracia. Em relao estratgia, temos em Sun Tzu uma figura lendria, que at hoje estudada por profissionais ligados administrao pblica e privada, na conduo de suas atividades. Tendo como pano de fundo a estratgia militar, o livro A Arte da Guerra (aproximadamente 500 a.C) traz um legado de ensinamentos para se vencer uma guerra: evitar batalhas e intimidar psicologicamente o inimigo, usar o tempo ao invs da fora,

53 atac-lo quando estivesse desprevenido. Todos os elementos eram cuidadosamente analisados, como o caminho (tao), com a harmonia do povo e do governante; a terra e suas distncias; o clima e intempries; o lder, que deve ser sbio, ntegro, disciplinado, corajoso e humano; e os mtodos, como a eficincia, a logstica e os gastos.
Quando Sun Tzu surgiu, a estrutura feudal vigente passava por um perodo de mudanas. Uma nova estrutura de sociedade se formava e a evoluo era visvel em todos os campos, particularmente o militar. Os grandes Estados passavam a se organizar de maneira permanente. Suas tropas eram disciplinadas e bem preparadas. sua frente, estavam as tropas de choque, escolhidas por sua habilidade, disciplina e valentia. [...] a arte de estratgia e de tticas militares surgiram neste perodo. Os Estados organizados tinham especialistas em todas as reas, entre eles engenheiros civis voltados para a construo de minas e tneis. Havia peritos na travessia de mina e tneis. (BUSHID 2007, p. 14-15)

Na Grcia (400 a.C), encontramos os princpios da Administrao como democracia, estratgia, igualdade de todos perante lei, tica na administrao pblica, planejamento urbano, universalidade da administrao, raciocnio metdico e qualidade so alguns assuntos dos quais os gregos se ocuparam, ressalta Maximiano (2006a, p. 31). O filsofo Plato, bem como seu discpulo Aristteles, estabeleceram trs formas da Administrao Pblica: monarquia, aristocracia e democracia; e Scrates instituiu o princpio da especializao nas organizaes pblicas. Na Roma antiga, na Administrao do imprio instituram: tipo de executivos (senadores, magistrados, imperadores), rede de estradas para a comunicao, projetos de engenharia e construo, planejamento e controle das finanas pblicas, autoridade formal, valorizao da propriedade privada. Dentre as atividades administrao, as finanas predominavam no Imprio. Como afirma Maximiano (2006a, p. 34),
A Administrao Financeira um dos principais aspectos das instituies romanas. E continua [...] A tributao das cidades conquistadas era uma das principais fontes da receita do Estado. Aps a conquista de um territrio, os habitantes passavam ento a pagar o tributum sobre suas propriedades, alm de um imposto individual.

2. IDADE MDIA: de 476 d.C at 1453 Aps a queda do Imprio Romano, a Igreja Catlica passa a ter nova forma de estrutura organizacional, que passou a ser geogrfica, dividida em dioceses, provncias e vigrios. A instituio tambm fortaleceu os princpios de hierarquia, da disciplina, da descentralizao das atividades e centralizao de comando, que at hoje continua no Vaticano, pelo Papa Bento 16. So prticas da Administrao que h sculos vm sendo adotadas pela Igreja e que atendem aos objetivos da mesma. A forma poltica e social durante o perodo passa a ser o Feudalismo, que significa propriedade, poder sobre bens materiais (terra) e sobre as pessoas que dependiam desses bens. Assim, regida por ordem hierrquica, de domnio e poder, pelos soberanos, senhores feudais, vassalos e servos. Para a administrao a lio da falta do interesse comum nesse sistema. Os servos, que eram do nvel mais baixo de trabalhadores, no eram escravos nem empregados contratados, estavam ligados a terra e serviam aos seus senhores em troca de proteo e pagamentos. O sistema feudal se adaptava muito bem produo rural e agrria, base da economia da poca.

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Nesse perodo surge tambm o sistema da indstria caseira, que segundo Silva (2005, p. 100),
A forma transacional de manufatura entre o artesanato e os sistemas fabris foi o sistema da indstria caseira. Surgido em algum momento do sculo XV e foi prosseguido at cerca de 1700, o sistema da indstria caseira foi caracterizado pela entrega de matria-prima nas casas ou cabanas de trabalhadores, onde os membros da famlia usavam ferramentas manuais para modelar os materiais nos produtos intermedirios ou finais. Vrias empresas financiavam as operaes, entregavam a matria-prima, recolhiam os produtos acabados e depois os vendiam.

Quanto ao trabalho e sua forma de organizao, tinha a associao de arteso de um mesmo ramo as guildas que controlava a comercializao e distribuio de bens. Nas funes e relaes de trabalho havia o mestre arteso, os diaristas e aprendizes. Apesar da hierarquia, o processo decisrio era coletivo; a produo sob encomenda; as cidades eram auto-suficientes; quem produzia tambm comercializava; havia poucos clientes e ausncia de lucro. Ainda nesse perodo, as organizaes militares tambm empregam vrias prticas da administrao, de modo a manter o Estado forte, protegido e governado. Napoleo Bonaparte (1769-1821), por exemplo, foi um dos grandes imperadores e instituiu a centralizao de comando, a descentralizao da execuo, a hierarquia, a explicao a todos os subordinados sobre os objetivos que visavam e quais estratgias seriam usadas. Segundo Chiavenatto (2006, p. 23),
A organizao linear originou-se da organizao militar da poca medieval. O princpio da unidade de comando (cada subordinado s pode ter um superior) o ncleo da organizao militar. A escala hierrquica os vrios nveis hierrquicos de comando com autoridade e responsabilidade tpica da organizao militar. Quando o volume de operaes aumentou, cresceu a necessidade de delegar autoridade para nveis mais baixos da organizao militar.

3. IDADE MODERNA: de 1453 at 1789 O Renascimento que significou muitas mudanas. No campo poltico, com a criao do estado moderno e a concentrao de pessoas nas cidades aps a queda do feudalismo; aprimoramento das tcnicas administrativas. No campo da administrao, apresentamos abaixo os principais fatos: Neste perodo surge o capitalismo mercantil, com o desenvolvimento da classe burguesa; da produo em escala e comercializao em massa; surgiram os intermedirios e agenciadores de matria-prima e mo-de-obra; a figura do capitalista no processo; a busca pelo lucro; mudanas na tomadas de deciso e nas hierarquias, que passam a ser centralizadas. Em Veneza, podemos identificar muitas das prticas administrativas e mtodos de produo de hoje em dia. A Fbrica Arsenal de Veneza (1436) instituiu em sua

55 Administrao o seguinte: localizao dos armazns e linha de montagem; diviso do trabalho e especializao; peas dos navios padronizadas; projetos bsicos de embarcaes; horrio de trabalho fixo; controle de qualidade; incentivos salariais; superviso de controle da disciplina; balanos contbeis, controle de inventrios e contabilidade de custos. Na Administrao Pblica, Maquiavel por meio de sua obra O Prncipe faz recomendaes sobre como o governante deve se comportar. Ele defendia que para governar era preciso ter a aprovao dos governados, que as qualidades e virtudes do prncipe e de seus colaboradores deveriam ser percebidas e valorizadas. Instituiu os tipos de lderes e o comportamento de acordo com as circunstncias. Ainda sobre Administrao Pblica, Thomas Hobbes (1588-1679) escreveu o livro Leviat e o governo absoluto. Para o mesmo, existia uma guerra generalizada no estado de natureza, e as pessoas abrem mo de sua liberdade para garantir a sobrevivncia, passando para o Estado o papel de fiador da vida, da paz e da segurana da sociedade civil. E JeanJacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado surge de um acordo de vontades. Mas como Hobbes e Rousseau contriburam para a Teoria Poltica e do Estado?
Sabemos que Hobbes um contratualista, quer dizer, um daqueles filsofos que, entre o sculo XVI e XVIII (basicamente), afirmaram que a origem do Estado e/ou da sociedade est num contrato: os homens viveriam, naturalmente, sem poder e sem organizao, a que somente surgiram depois de um pacto firmado por eles, estabelecendo as regras de convvio social e de subordinao poltica. (OS CLSSICOS DA POLTICA, 1 VOLUME, 2006, p. 53).

No campo doutrinrio, a Reforma protestante (Sculo XVI) enfatizou o esprito individualista e empreendedor em substituio submisso religiosa valorizada pela Igreja Catlica. Joo Calvino e Martinho Lutero enfatizavam o trabalho para melhorar a situao da comunidade no presente. Lutero tambm aboliu a hierarquia da Igreja Catlica e defendia que os negcios terrenos podem ser conduzidos pelo cidado comum. A tica protestante tinha como elementos indissociveis o trabalho, o homem e a f em Deus. O socilogo Max Weber (1864-1920) afirma que a tica protestante liberou as pessoas do estigma de fazer negcios e de lidar com o comrcio. Antes da ecloso da Revoluo Industrial, o sistema fabril inicia com as mudanas sociais, polticas, econmicas da Europa, como afirma Silva (2005, pp. 100-111),
Havia uma demanda de produtos, especialmente txteis, e uma oferta de mo-de-obra criada pelo declnio do feudalismo e pela libertao dos servos dos castelos. Como continuou a acontece no sculo XX, as pessoas saam do campo e iam para as pequenas e grandes cidades. Essas pessoas tinham de comprar roupa e o alimento que anteriormente faziam e que cultivavam para si. A demanda de produtos manufaturados crescia, e o mesmo acontecia com o nmero de pessoas que procurava empregos. As condies eram favorveis para a expanso da indstria e para a produo de um volume maior de bens.

56 O perodo de transio entre Idade Mdia e Contempornea foi marcado pelo crescimento do capitalismo, desencadeado pela Revoluo Industrial, em meados do Sculo XVIII. Este movimento causou profundas mudanas na forma de produo, com o surgimento das fbricas e da mquina, que substitui o trabalho do arteso; comercializao; administrao; de relaes no trabalho; na acumulao de riquezas; na administrao pblica; nas relaes sociais; na movimentao de pessoas nos campos e nas cidades; dos sindicatos; dos meios de comunicao, como o telgrafo e o selo postal; e a mquina a vapor, criao de James Watt (1736-1819) etc. Em 1776, Adam Smith publica A Riqueza das Naes, no qual enfatiza que o governo no deveria interferir no comrcio, isto , defensor do sistema de livre empresa (laissez-faire). Os aspectos principais de sua obra e doutrina: leis naturais de oferta e procura, diviso do trabalho para produzir riquezas, a especializao do trabalhador, o mercado favorece a populao, capitalismo e livre concorrncia. Para Chiavenatto (2006, p. 25),
A partir do sculo XVII surgiram teorias econmicas centradas na explicao dos fenmenos empresariais (microconmicos) e baseadas em dados empricos, na experincia cotidiana e tradies do comrcio da poca. No final do sculo XVIII, os economistas clssicos liberais provocam uma reao ao liberalismo que culmina com a ocorrncia da Revoluo Francesa.

4. IDADE CONTEMPORNEA: de 1789 at os dias atuais Esta fase comea em plena consolidao do sistema capitalista e o avano da Revoluo Industrial. Dividida em duas fases, a 1 Revoluo compreendeu o perodo de 1780 a 1860, e foi caracterizada pelo uso do Carvo e do Ferro; a 2 Revoluo (18601914) predominou o ao e a eletricidade. Na segunda parte, meios de comunicao como o telefone revoluciona a administrao das empresas e demais organizaes, pois permite contatos a longa distncia para fazer negcios, e de forma rpida. H tambm o uso de petrleo como recurso natural para funcionamento das mquinas. H crescimento significativo em Pesquisa & Desenvolvimento, originando vrios bens de consumo durvel, como automveis (inventos de Daimler e Benz, em 1880). Nesse perodo, Henry Ford cria o modelo T, que revolucionou a produo e as vendas em 1808. O aumento da produo, reduo dos custos dos custos, os objetivos lucrativos, contribuem decisivamente para o avano do capitalismo, da dominao da indstria, do crescimento de bancos e instituies financeiras, do surgimento de holding, fuses, oligoplios. Nesse perodo, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial. Com o crescimento das empresas, surge o papel dos gerentes, que passam a ser responsveis pela administrao dos negcios. As estruturas departamentais so criadas, uma vez que precisavam otimizar espaos, recursos materiais, dinheiro e pessoas. Como afirma Chiavanatto (2006, p. 26), ao redor de 1889, as empresas acumulavam instalaes e pessoal alm do necessrio para dominar novos mercados. Nesse perodo surgem os departamentos de produo, compras, vendas, engenharia, finanas. Nas grandes corporaes, desaparece a figura do dono, que controlava tudo. A estrutura passa a ser integrada e, para isso, necessita de um gerente, que no necessariamente o proprietrio. Nesse sentido, h uma separao entre o empreendedor e o gerente. No entanto, o empreendedor aquele que assume riscos, tem viso, aproveita as oportunidades, tem

57 pensamento sistmico e estratgico, sabe liderar e gosta do que faz. Para Dornelas (2005, p. 39), apoiando-se em Joseph Shumpeter (1949), o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. No Sculo XIX, encontramos em diversos autores a aplicao de tcnicas, mtodos, processos e atividades da Administrao. Na Inglaterra, em 1801, Mathew Boulton adotava as gratificaes natalinas; em 1810, Robert Owen instituiu o treinamento de pessoal; em 1832, Charles Babbage desenvolveu alguns princpios da Administrao Cientfica, como o estudo dos tempos e movimentos. No sculo XX, alm das teorias e abordagens que sero estudadas na disciplina Teorias da Administrao II, merecem destaque os seguintes acontecimentos: o desenvolvimento da Teoria Z, em 1981, de William Ouchi, que estabelece o conceito de administrao participativa e a reestruturao das empresas; a publicao, em 1990, do livro de Peter Senge intitulado The Learning Organization, que mostra que as organizaes aprendem a partir de sua relao com o ambiente interno e externo; e ainda a reengenharia das organizaes, por volta de 1990 nos Estados Unidos e em 1993 aqui no Brasil. A disputa entre os Estados Unidos, lder do sistema capitalista e a Unio das Repblicas Socialistas Soviticas (ex-URSS) - Guerra Fria - teve fim em 1989, e esse fato representou o triunfo do capitalismo e sua expanso pelo mundo, culminando no que se denomina de globalizao da economia. Para as empresas, foi um perodo de mudanas e de ambientes turbulentos, obrigando-as a mudar de postura frente crescente concorrncia que se instalara desde ento. No Brasil, o Governo Collor iniciou o processo de abertura econmica do pas, que j havia dado largada tambm a abertura poltica, anos antes. A Queda do Muro de Berlim (novembro de 1989), a reunificao da Alemanha Oriental e Ocidental (outubro de 1990) e a dissoluo da URSS (Dezembro de 1991) foram marcos histricos que consolidaram a evoluo do capitalismo e solidez da globalizao dos negcios. Desde 1990 a tecnologia da informao vem influenciando as empresas e os modelos de gesto. Cada vez mais, em um curto perodo de tempo, novas ferramentas surgem, tornando outras obsoletas rapidamente. Essa realidade exige uma postura mais pro ativa das empresas que precisam adaptar as pessoas, seus recursos, produtos e servios s tecnologias. Podemos citar softwares de gesto, videoconferncia, robs e equipamentos digitais, reengenharia e downsizing. No Brasil, na Administrao Pblica, o Governo Collor fechou diversas empresas, aplicando uma verdadeira ao de downsizing no setor pblico. Mais de 108 mil empregos foram cortados entre 16/03/90 a 30/09/92 com o fechamento de empresas como Embrafilme, Petrobrs Minerao, CAEBB (Companhia Auxiliar de Empresas Brasileiras), Banco Meridional Crdito Cooperativo, CBTU (Companhia Brasileira de Trens Urbanos), Eletro Sul Centrais Eltricas, dentre outras, totalizando 24 no total. Em 1995, a Rede Mundial de Computadores Internet - surge como ferramenta comercial. Desde ento, a forma de se comunicar com clientes e colaboradores mudou, o modo de distribuio foi alterado com o surgimento das empresas pontocom, e at na relao do governo, uma vez que com a internet possvel declarar imposto de renda de

58 pessoa fsica. As empresas nesse cenrio passaram a ser mais cobradas pelos clientes e por outros pblicos de interesse. Desde 1992, autoridades mundiais e entidades de defesa do planeta vm discutindo formas de produzir e aquecer a economia, mas com condies visveis de renovao dos recursos naturais e com menos poluio. Em junho de 1992 foi discutido em conferncia sobre o meio ambiente no Rio de Janeiro medidas para preservao e conservao do ecossistema e biodiversidades. Em 1997, foi elaborado o Protocolo de Kyoto com a proposta de reduo, por parte das naes mais ricas, de poluentes na atmosfera. Em 2007, a ONU vem divulgando vrios relatrios que mostram as condies precrias em que se encontra o planeta aps sculos de devastao, produo e consumo irresponsveis. E essa varivel modifica a estrutura das empresas, seu modo de pensar e produzir. Em 2009, a Conferncia de Copenhagen reuniu 192 naes e que deveria promover melhorias do meio ambiente e reduzir a emisso de gases que provocam o efeito estufa na atmosfera, mas no chegaram a um acordo e resultou em apenas uma carta de inteno, mas nada de concreto ou documento legal que se venha a cobrar atitudes dos pases quanto questo ambiental. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) Qual a conseqncia imediata da Revoluo Urbana no campo da Administrao? 2) Que contribuies a China e Grcia Antigas trouxeram para o ensaio das primeiras prticas administrativas? 3) Com o fim do Imprio Romano, uma Instituio dominou durante dez sculos (perodo medieval) o mundo. Qual o seu nome? E que impacto representou para o nodesenvolvimento do comrcio e, por conseqncia, das funes administrativas? 4) A fase denominada de Idade Moderna significou mudanas no campo ideolgico e do pensamento, bem como no campo do comrcio e da administrao (pblica ou privada). Descreva essas mudanas e suas conseqncias para a fase seguinte idade contempornea. 5) Explique o significado da Revoluo Industrial no campo da Administrao. 6) Quais os principais acontecimentos do Sculo XX que mudaram o modo de produo e de vida da humanidade? Como as empresas incorporaram os novos preceitos e tendncias?

CAPTULO 6: AMBIENTES MUTVEIS DA ADMINISTRAO


Este captulo traz os ambientes da Administrao: o macro, o de tarefa e o micro.

59 1. AMBIENTES ORGANIZACIONAIS Nos estudos sobre teorias organizacionais e do funcionamento das empresas, um fato histrico considerado de extrema importncia sobre a influncia do ambiente externo nas organizaes: a Segunda Guerra Mundial. De acordo com Freitas (2005) apud Sobral & Peci (2008, p. 53),
A Segunda Guerra Mundial, dada a extenso do conflito, considerada um dos fatos histricos que mais influenciaram o mundo contemporneo. O nmero estimado de perdas humanas gira em torno de 50 milhes. Nunca uma guerra envolveu tantos pases nem concentrou uma quantidade to expressiva de investimentos em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias militares. Trouxe conseqncias importantes para os negcios, como o surgimento de grandes corporaes transacionais, o desenvolvimento de grandes mercados, a entrada definitiva da mulher no mercado de trabalho, o uso da informao como fonte de poder, os avanos tecnolgicos que levaram o homem lua, o uso intensivo do computador e internet. (...) Atribui-se, para o campo da administrao, a vitria da Unio Sovitica e dos Estados Unidos ao seu planejamento mais flexvel, capacidade de adaptao a situaes adversas, objetividade e ao senso de aproveitar as oportunidades. (...) Durante os combates da Segunda Guerra Mundial, foram instaladas 64 minifbricas do refrigerante Coca-Cola, espalhadas em lugares de conflito, para atender os soldados norte-americanos. Essa estratgia deu to certo que, a partir disso, iniciou-se o processo de globalizao e o reconhecimento internacional da marca. (...) Somado os anos restritivos impostos pela guerra e ao crescimento econmico extraordinrio, o mundo estava vido por consumir. O modelo de propaganda nazista foi usado pelas empresas para convencer os consumidores a preferir seus produtos. Por exemplo, a Procter & Gamble soube usar a propaganda e, entre 1946 e 1947, teve um aumento no faturamento de 72%.

Antes disso, outro evento tambm afetou as economias mais fortes da poca, como a dos Estados Unidos e chegou a influenciar o Brasil, com a cultura cafeeira. Estamos falando da Queda da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929. Outros acontecimentos do sculo XX, no mbito internacional e nacional, no caso do Brasil, tiveram impacto significativo nos ambientes organizacionais, principalmente no segmento da indstria de alimentos. So eles: crise do petrleo, com seu auge em 1973; a guerra IrIraque, entre 1980 e 1988; a guerra do golfo, entre 1990 e 1991; a queda do muro de Berlim, em novembro de 1989; os planos econmicos em combate a inflao na segunda metade dos anos 80 e primeira metade dos anos 90; a abertura econmica do Brasil, em julho de 1990; a promulgao do cdigo de defesa do consumidor, em setembro de 1990; a implantao do plano real, em julho de 1994; a guerra ao terrorismo mundial, principalmente a partir de 2001; o surgimento das redes sociais, em 2004; as mudanas na pirmide social no Brasil, com incio a partir de 1994, e com mais nfase desde 2003; as fuses entre empresas que ocorrem desde meados dos anos 90 at hoje em dia, com a criao da Brasil Foods, resultado da fuso em Sadia e Perdigo. O grau de dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, como ressalta Silva (2005, p. 48), as organizaes podem ser vistas como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (sadas de outros sistemas) e, por meio de uma srie de atividades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradas para outros sistemas) para alcanar algum objetivo. O gestor precisa ter uma viso sistmica para poder fazer a anlise do ambiente organizacional, que segundo Sobral & Peci (2008, p.

60 70), reflete o estgio de desenvolvimento das teorias administrativas, cada vez mais conscientes da permeabilidade de fronteiras organizao-ambiente. A anlise do ambiente utiliza uma tcnica gerencial denominada de anlise stakeholders (ou grupos de interesse), que podem ser externos e internos. Proposto em 1984, por Robert Edward Freeman, a anlise dos stakeholders no apenas uma anlise de grupos e indivduos que afetam a organizao, mas tambm como um comportamento administrativo adotado como resposta a esses grupos e indivduos. A relao da empresa com os stakeholders deve considerar sua importncia para a organizao e o nvel de incerteza ambiental associado com a esfera de atuao de cada um deles e da organizao. Enfim, descrevemos algumas situaes importantes que sero contextualizadas no macro ambiente, constitudo pelos fatores polticos/legais, econmicos, socioculturais, demogrficos, ecolgicos, tecnolgicos, internacionais; no ambiente de tarefa ou operacional, formado pelos elementos como fornecedores, concorrentes, clientes, grupos de interesses, rgos reguladores; e no ambiente interno, representado pela organizao, sua cultura, diretrizes, pessoas, estrutura. A Figura 6.1 mostra os ambientes que compem uma organizao:

Figura 6.1 Os ambientes de uma Organizao Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)

Para que voc melhor compreenda cada uma dessas variveis indicadas na Fig. 6.1, elas sero explicadas, uma a uma, com exemplos de casos brasileiros. 2. MACROAMBIENTE

61 Segundo Sobral & Peci (2008, p. 72), o contexto ambiental inclui todos os fatores que existem fora dos limites da organizao, mas que independem da ao dela. O macroambiente composto de fatores bem amplos legal/poltico, internacional, tecnolgico, econmico, social e o ambiente natural que afetam todas as organizaes. Importante no esquecer o ambiente natural. Os fatores polticos/legais referem-se s atividades do governo federal, estadual e federal, e que tenham impactos significativos nas organizaes. Segundo Silva (2005, p. 55), a legislao (...) afeta os salrios e taxas que as organizaes pagam, os direitos dos empregados e as responsabilidades da organizao por danos causados aos clientes pelos seus produtos. As foras polticas e legais podem restringir ou oportunizar novos projetos nas organizaes. Por exemplo, leis antipoluio so vistas como restritivas por algumas empresas, mas so oportunidades para outras que atuam no controle de poluio do ar, tratamento de resduos slidos etc. De toda forma, as organizaes no esto livres das polticas governamentais e sua legislao. O Direito, objetivamente considerado, o conjunto de regras de conduta coativamente impostas pelo Estado. (MEIRELLES 2007, p. 37). No Brasil, temos vrios exemplos de leis e regulamentos. A seguir, listaremos algumas: Consolidao das Leis Trabalhistas - CLT, instituda pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de Maio de 1943, durante o governo de Getlio Vargas. O Art. 1 explicita que Esta Consolidao estatui as normas que regulam as relaes individuais e coletivas de trabalho. Na CLT, esto normatizadas e regulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira de Trabalho e Previdncia Social, o Contrato de Trabalho, os Livros de Registros de Empregados, a definio de Jornada de Trabalho, o Perodo de Descanso, o Trabalho Noturno, o Salrio Mnimo e Remunerao, as Frias Individuais e Coletivas, a Segurana e Medicina no Trabalho, os Equipamentos de Proteo Individual, a Organizao Sindical, a Resciso de Contrato. Desde ento, as empresas tiveram que se adaptar a nova legislao, que o instrumento de defesa dos direitos do trabalhador. Constituio Federal - CF, promulgada em 5 de Outubro de 1988, no Governo do Presidente Jos Sarney, e ratifica muitos direitos do trabalhador urbano e rural institudos na CLT, como a fixao de salrio mnimo, a jornada de trabalho (que no deve ser superior a 44 horas semanais), alm do seguro-desemprego, o Fundo de Garantia por Tempo de Servio, o dcimo terceiro salrio, a licena gestante (que mais recentemente foi ampliado para seis meses no setor pblico), dentre outros. A CF de 1988 tambm determina os tributos que devem ser recolhidos e o que competem Unio, Estados e Municpios e que afetam a Administrao Financeira das empresas. Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990, que dispe sobre as relaes de consumo). Sobre o impacto do cdigo no ambiente empresarial, Zulzke apud Volpi (2007), nos meses de janeiro e fevereiro de 1991, o Brasil comercial e industrial despertou para a grande mudana que estava por vir. E continuou sem saber por onde correr e como

62 interpretar a lei, os executivos das empresas passaram a participar avidamente de seminrios em busca de esclarecimentos e orientao. Leis ambientais, como da proibio da pesca da baleia (Lei n. 7.643/87, de 18 de dezembro de 1987).

Para contextualizar a implicncia da legislao no ambiente organizacional, Cadena (2001, p. 237) afirma que:
Portaria do Ministrio da Sade no governo de transio de Itamar Franco, em 1994, determina que a propaganda de cigarros seja veiculada na TV somente aps as 23 horas e a advertncia de que o produto nocivo sade deve ser veiculada durante todo o comercial, ocupando pelo menos 10% do espao da tela. Probe inclusive que entrevistados e entrevistadores em programas jornalsticos portem cigarros na mo ou na boca. (...) Em 2000, o governo Fernando Henrique Cardoso, volta carga com novo projeto de lei, muito mais restritivo, praticamente suprimindo a propaganda de cigarros e tabacos no pas.

Em 2006, vrios decretos e regulamentos foram institudos, como a obrigatoriedade de mquinas de consulta de preos no varejo, o atendimento nas filas de bancos, institudo em alguns municpios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Cdigo de Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, temos o novo decreto n. 6.523/08, que regula o Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou Call Center. No final de 2009, a ANVISA publicou no Dirio Oficial da Unio novas normas para as embalagens de medicamentos. Os fabricantes tero que disponibilizar o nome do remdio em braile nas caixas, alm de incluir informaes sobre conservao e prazo de validade do produto aps a abertura (VER FIGURA 6.2). Em 2003, um decreto imps o smbolo dos transgnicos na rotulagem dos produtos para alertar os consumidores que no quisessem ingerir alimentos feitos a partir de organismos transgnicos.

Figura 6.2 Embalagem de Medicamento com Impresso em Braile Fonte: http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://epoca.globo.com. Acesso em: 18/10/10

Nas indstrias de alimentos, por exemplo, esses fatores podem significar, por exemplo, as mudanas nos rtulos e embalagens de produtos alimentcios, como a incluso das quantidades de glutens, desde 1992; gorduras trans, colesterol e substncias transgnicas na composio dos alimentos, desde 2004. Alm disso, desde 1990, com o cdigo de defesa do consumidor (lei 8.078/90), todas as informaes a respeito dos ingredientes dos produtos alimentcios, sua origem, prazo de validade, lote de fabricao, e instrues sobre armazenamento e consumo, dentre outros, so exigncias para essas empresas e revendedores e demais envolvidos na cadeia.

63 Por exemplo, comearam a chegar s prateleiras dos supermercados brasileiros, em 2009, os primeiros produtos rotulados como transgnicos desde que a lei de rotulagem entrou em vigor em 2004. O leo Soya, um dos mais vendidos do mercado brasileiro, o primeiro a ostentar o smbolo de produto geneticamente modificado (uma letra T no meio de um tringulo amarelo) no pas. A embalagem tambm traz o aviso: Produto produzido a partir de soja transgnica. A rotulagem do leo Soya em todo o territrio nacional s aconteceu graas denncia que o Greenpeace fez em outubro de 2005, comprovando que a soja usada pelas empresas Bunge (fabricante do leo Soya) e a Cargill (fabricante do leo Liza) era geneticamente modificada.

Figura 6.3 Embalagem do leo Soya Informando que Contm Transgnicos Fonte: www.olibertario.org. Acesso em: 22/08/11

Outro exemplo de determinao dos fatores polticos nas empresas que de acordo com o art. 93 da Lei 8.213/1991, empresas com 100 ou mais empregados est obrigada a preencher de 2% a 5% dos seus cargos com beneficirios reabilitados ou pessoas portadoras de necessidades especiais, na seguinte proporo:
Nmero de empregados na empresa At 200 empregados De 201 a 500 empregados De 501 a 1000 empregados Acima de 1000 empregados Porcentagem de contratao 2% 3% 4% 5%

Quadro 6.1 Contratao de Pessoas com Necessidades Especiais Segundo Legislao Fonte: Lei 8.213, de 24 de julho de 1991.

Os fatores econmicos incluem o estgio em que se encontra a economia de um pas, regio ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recesso econmica; ele medido principalmente pelo Produto Interno Bruto (PIB), que a soma de todas as riquezas produzidas em determinado territrio. Alm disso, a inflao, as taxas de juros, a balana comercial, o cmbio, o nvel de emprego e renda influenciam bastante as empresas, a arrecadao de impostos e tributos pelo Governo e o comportamento do mercado consumidor. Para Silva (2005, p. 55), as organizaes devem continuamente monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modo a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Para isso, precisam planejar e tomar as decises analisando sistematicamente o ambiente econmico, e suas variveis como o comportamento dos juros, a estimativa de inflao e renda. A Economia, segundo Gremaud et al (2004, p. 8),

64 uma cincia social que estuda a administrao de recursos escassos entre usos alternativos e fins competitivos. Assim, os administradores devem investir os recursos, como capital, trabalho, matria-prima, de modo a obter retorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para a diminuio dos custos e o alcance dos resultados. H vrios aspectos econmicos de suma importncia para a vida em sociedade, principalmente aos negcios. So eles: A taxa bsica de juros no Brasil a SELIC (Sistema Especial de Liquidao e Custdia), considerada uma das mais altas do mundo, no qual afeta os gastos com investimentos nas organizaes e no consumo do mercado, pois encarece o crdito e o preo do produto final. Segundo Triches e Caldart (2004), a taxa de juros tem se constitudo numa das mais importantes variveis macroeconmicas na conduo da poltica monetria e no desempenho das economias. Ela tem, portanto, um papel central na determinao do comportamento dos mercados macroeconmicos. Definida pelo Comit de Poltica Monetria (Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros, conforme ressaltam Triches e Caldart (2004), determinam de forma interdependente as demais variveis globais da economia, como o nvel de emprego, a taxa de cmbio e inflao, entre outras. Desde 1986, o Brasil criou vrios planos econmicos: Cruzado I (1986), Cruzado II (1986-87), Plano Bresser (1987), Plano Vero (1989), Plano Collor I (1990-91), Plano Collor II (1991-92), Plano Real (desde 1994). O objetivo era controlar a inflao e proporcionar o crescimento slido das empresas, do pas e da sociedade, melhorando, assim, os ndices de renda e emprego. Volpi (2007, p.15) afirma que a entrada em vigor do Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor a noo de preos relativos na economia e contribuiu decisivamente para o surgimento do consumidor moderno brasileiro mais seletivo e consciente de seus direitos e de seu poder. Nesse sentido, as organizaes modificaram suas prticas relacionadas comercializao de seus produtos, como as melhorias de qualidade e distribuio nos pontos de venda para conquistar o mercado.

De acordo com a Revista Distribuio (julho de 2009), desde o lanamento do Plano Real, em 01 de julho de 1994 at o incio de julho de 2009, a inflao oficial acumulada foi de 244,86%, segundo o ndice de Preo ao Consumidor Amplo (IPCA), que mede a inflao oficial. Mais adiante veremos mais um pouco sobre inflao. Mas esse ndice mostra que h estabilizao da moeda e um crescente poder de compra da populao. Com relao renda, Gremaud et al (2004, p. 266) enfatizam as polticas de renda e o impacto na economia: medidas que afetam diretamente os preos dos diversos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, como exemplo de polticas de renda, teramos todos os esquemas de congelamentos de preos e salrios introduzidos na economia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990. O aumento ou diminuio da renda pode refletir no nvel de consumo das pessoas, que aumentar ou no a demanda por determinados produtos. Se a demanda aumenta, a tendncia a organizao passar a produzir mais. No entanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opo de escolha, o que significa que o

65 aumento na renda no reverta em vendas para determinada empresa. Outros fatores devem ser includos para atender a esse mercado, como a qualidade dos produtos e outros servios necessrios, como a entrega e o atendimento. A Figura 6.4 abaixo mostra um comparativo do aumento da renda no Brasil entre 2002 e 2010 e uma liderana no consumo da classe C.

Fig. 6.4 Comparativo da Renda no Brasil entre 2002 e 2010


Fonte: http://noticias.r7.com/economia/noticias/classe-c-cria-novo-perfil-de-consumo-20101025.html. acesso em 25/10/2010

A balana comercial, de acordo com Gremoud et al (2004, p. 433), registra todas as exportaes de mercadorias brasileiras e todas as importaes de mercadorias do resto do mundo. No caso Brasil, a balana vinha crescendo exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007. Isso afeta as empresas brasileiras positivamente, porque representam novos mercados consumidores dos bens produzidos no Brasil.

O aumento das importaes significa que os produtos nacionais passam a disputar espao com os importados no mercado consumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade aps a abertura econmica, em 1990. Com a globalizao e a abertura econmica, a taxa de cmbio passou a representar uma varivel forte na economia brasileira e, consequentemente, do ambiente das organizaes. Segundo Gremoud et al (2004, p. 426), a taxa de cmbio a medida pela qual a moeda de um pas qualquer pode ser convertida em moeda de outro pas. A moeda brasileira - o real - vem se valorizando frente ao dlar. A valorizao impacta positivamente nas exportaes, mas para as empresas brasileiras que tm matria-prima atrelada ao dlar, a situao se inverte. A inflao afeta toda a economia. A inflao, segundo Gremaud et al (2004, p. 336), significa aumento contnuo e generalizado de preos. As conseqncias

66 imediatas da inflao a queda do poder de compra, em funo da desvalorizao da renda frente ao aumento superiores dos preos dos produtos. Para Sorn (2001, p. 39), a estabilidade de valor da moeda a base do clculo econmico, da formao de expectativas e da sociabilidade em economias de mercado. Mas durante os anos 80 e parte do anos 90, a situao brasileira era muito grave quanto a isso. Em agosto de 1993, entra em vigor o Cruzeiro Real para tentar combater a inflao. Segundo Volpi (2007, p. 112), em 1 de junho de 1994, o litro do leite custava CR$ 1.240,00, o quilo de carne chegava a CR$ 15.980,00 e uma geladeira valia nada menos que CR$ 1.566.860,00. A inflao funciona como destruidor de expectativas, produz desconfiana generalizada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na medida em que este no capaz de oferecer condies de funcionamento da sociedade. No Brasil, o ndice oficial o IPCA ndice Nacional de Preo ao Consumidor Amplo. Todas as variveis econmicas acima tm efeito direto no Produto Interno Bruto, que a soma das riquezas produzidas de uma nao. A Figura 6.5 mostra a evoluo do PIB, no Brasil, no perodo de 1990 a 2008.

Figura 6.5 - Evoluo do PIB no Brasil: 1990-2010 Fonte: IBGE e FMI.

Pela Figura acima, podemos perceber o quanto era grave a crise econmica de 1990-1992, perodo esse marcado pelo Governo Collor. Uma poca de altas taxas de inflao, baixo consumo e desemprego, o que afeta diretamente a produtividade das empresas e, consequentemente, a economia do pas. Importante ressaltar que, nesse governo houve a abertura econmica do pas, que foi um dos pilares dos planos Collor I e II. Em 1993 houve uma recuperao, o que mostrou bons resultados at 1997. Em seguida, outras recesses em 1998 e 1999 e 2001, durante o governo Fernando Henrique Cardoso. O primeiro ano do Governo Lula, 2003, o Brasil tambm passou por uma recesso grave. Ainda no governo Lula, o ano de 2009 foi um ano de crise na economia, conseqncia da recesso americana.

67 E acordo com os indicadores econmicos de 17 de agosto de 2011 publicados no site do Banco Central, a taxa de inflao (IPCA ndice de Preo ao Consumidor Amplo), a inflao de julho de 2011 ficou em 0,16%. No acumulado dos ltimos dozes meses (agosto/10 a julho/11), o ndice de 6,87%. J o do ano de 2011, o IPCA est em 4,04%. Em 2004, fechou em 7,00%. No passado, como no ano de 1993, a inflao anual passou de 2.500%, em 1987 (366%), e em 1990 (1.198%). A taxa de juros SELIC est em 12,50%; o crescimento PIB de 2010 foi de 7,5%, obtendo o melhor resultado desde 1990, quando houve recuo de -4,3%, resultado negativo que se repetiu em 1992 (-0,5%) e 2009 (-0,6%), alm de crescimento zero em 1998, e outro resultado expressivo em 1994 (5,9%), ano de implantao do plano real. A taxa de cmbio, com relao ao dlar, chegou a R$ 1,5840 em 17/08/11, bem abaixo do valor negociado em 24/04/09, que foi de R$ 2,22. Esses ndices refletem em preos de insumos e matrias-prima nas empresas, no qual inclumos as indstrias de alimentos, nos preos praticados na indstria, atacado e varejo. O aumento ou reduo do PIB influi no consumo e na gerao de empregos e renda. A Figura 6.6 mostra o nvel de desemprego no Brasil desde 2003.

Figura 6.6 Taxa de Desemprego no Brasil Fonte: http://aclassec.wordpress.com/2011/03/14/o-crescimento-da-classe-c-brasil-um-pais-de-classemedia/. Acesso em 22/08/11

Como oportunidade dessa nova conjuntura econmica do Brasil a respeito de renda, consumo, pirmide social, as indstrias de alimentos tm investido em novos produtos e formas de distribuio para atender a demanda. Por exemplo, segundo a reprter de poca, Elisa Campos, a Nestl tem focado nas Classes C, D e E, responsveis por 82% do consumo no Brasil, e comea a criar estratgias para conquistar essa fatia da populao. Em 2006, a multinacional lanou a venda porta a porta de seus produtos. Por esse sistema, a empresa seleciona empreendedores para se tornarem microdistribuidores. Instalados em bairros perifricos, eles recrutam mulheres da prpria comunidade para trabalhar com a venda de produtos Nestl em carrinhos. O Leite Ideal, por exemplo, foi criado exclusivamente para atender s necessidades da venda porta a porta. Enriquecido com ferro, clcio e as vitaminas A, C e D, que buscam cobrir carncias nutricionais, o alimento oferecido em embalagens sachs, o que reduz seu preo final. Sucesso de vendas, o Leite Ideal agora chega s

68 prateleiras dos supermercados da regio Nordeste do pas. A Nestl tambm j lanou outros produtos tradicionais em embalagens de custo mais baixo, como os biscoitos Bono e Passatempo e sachs de Farinha Lctea, Mucilon, Nescau e Ninho. A instalao da fbrica de Feira de Santana, na Bahia, em 2007, tambm tem cumprido um papel estratgico para a multinacional.

Figura 6.7 Produto Nestl Dirigido a Populao de Baixa Renda Fonte: Revista poca, de 26 de maro de 2009.

Com relao aos fatores scio-culturais, Silva (2005, p. 55) afirma que so mudanas no sistema cultural e social que afetam as aes de uma organizao e a demanda por seus produtos ou servios. Cada nao tem um sistema cultural e social que compreende certas crenas e valores. A idia de estrutura da sociedade, para Cardoso & Ianni (1984, p. 35), considera as relaes das partes com o todo, o arranjo no qual os elementos da vida social esto ligados. Estas relaes devem ser vistas como construdas umas sobre as outras, pois so sries de ordens diversas de complexidade. Alm disso, os fatores incluem as caractersticas demogrficas de uma populao. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 78), os exemplos da influncia dos fatores socioculturais nos produtos e servios oferecidos pelas empresas so numerosos. O culto forma fsica e ao corpo influencia o aumento no consumo de refrigerantes diet, produtos de alimentao light e de produtos e servios oferecidos por academias de ginstica, centros de esttica e at centros de cirurgias plsticas. Quanto s indstrias de alimentos, por exemplo, essas variveis influenciam na deciso de empresas como a fabricantes da Jasmine e Vito lanarem arroz integral para atender esse mercado.

Figura 6.8 Arroz Intregal da Jasmine Fonte: www.naturalnarede.com.br. acesso em 22/08/11.

As foras demogrficas so o tamanho da populao, densidade, idade, sexo, religio, escolaridade, tamanho da famlia, e assim por diante. Por exemplo, o envelhecimento da populao exige um novo tratamento por parte das empresas e administradores. Porque estes tero que adaptar vrias prticas, tais como: mudanas nas embalagens de produtos, que devem ser adaptadas s limitaes como viso e

69 coordenao motora, de modo a evitar acidentes no consumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas devero passar por mudanas para atender essas pessoas nas relaes estabelecidas entre sociedade e organizaes. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 77), esses fatores afetam o tamanho do mercado, a composio e a oferta dos recursos humanos, assim como as caractersticas dos clientes, o que, naturalmente, influencia os produtos ou servios que a empresa pode oferecer. Sobre esse assunto, a Revista poca, de 23/08/10, publica que:
O IBGE afirma que at 2030, a populao de idosos aumentar no Brasil. As causas so a diminuio da taxa de natalidade e aumento da expectativa de vida dos brasileiros. O Brasil j ocupa o oitavo lugar no mundo. Os idosos tendo poder aquisitivo baixo, mas sendo em grande nmero, sero alvos de campanhas publicitrias e tero grande influncia.

As indstrias de alimentos, por exemplo, ao fazerem a leitura desse ambiente e cenrio futuro, planejam as estratgias de fabricao e lanamento de produtos de modo a atender esse mercado-alvo. Para Gonalves, Passos, Briedrzycki (2008), as embalagens devem considerar as necessidades da populao idosa, particularmente a facilidade de abertura e a legibilidade do rtulo. Para satisfazer essa ltima necessidade a indstria estipula o tamanho mnimo permitido de letra. desejvel tambm que as cores utilizadas permitam a mxima legibilidade. As primeiras cores que os idosos deixam de ver so o azul e o verde, enquanto que o vermelho, o laranja e o dourado permanecem por mais tempo. Quanto tendncia demogrfica de pessoas morando sozinhas ou famlia menor, o desenvolvimento de produtos alcana tambm esse mercado. o caso da Sereser, A nova verso dos espumantes ros e branca tm 220ml para conseguir atender a tendncia de consumo individual. "A Chuva de Prata Mini opo ideal para casais, solteiros, executivos em viagem e pessoas que querem comemorar ou apenas saborear uma bebida especial com moderao", afirma Jos Fontelles, diretor comercial da Cereser. A nova embalagem para consumo individual j pode ser encontrada no comrcio e chega para atender consumidores que querem uma dose nica da bebida para brindar as mais variadas ocasies. Segundo o executivo, alm dos supermercados, o produto ser comercializado em todo o pas pelo sistema food service, como bares, restaurantes, hotis e clubes.

Figura 6.9 Vinho de Consumo Individual da Sereser Fonte: http://gastronomiaenegocios.com/gn/home/vinhos/ver/709/imagens/banners/bancoAlimentos.swf. Acesso em 23/08/11.

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A Figura 6.10 traz dados do IBGE-2010 com relao populao brasileira por regio.

Figura 6.10 Populao Brasileira por Regio 2000-2010 Fonte: IBGE disponvel em www.uol.com.br Acesso em: 29/11/10.

De acordo com o IBGE, o Brasil tem hoje uma populao de 190.732.694 pessoas, um crescimento de 12,3% em relao a 2000. A populao urbana chega a 84%, os Estados que mais cresceram foram Amap (40,18%) e Roraima (39,10%), os que menos cresceram foram o Rio Grande do Sul (4,98%) e a Bahia (7,28%), o que demonstra uma mudana de populao maior em estados ainda no muito populosos. So informaes importantes para investimento em mercados, novas fbricas nessas regies, mudanas na logstica etc. Segundo dados publicados na Revista Isto Dinheiro, de 20 de janeiro de 2010, a pobreza no Brasil pode acabar em 2016. Para o IPEA (Instituto de Pesquisa Econmica e Aplicada), se os avanos econmicos e sociais obtidos nos ltimos cinco anos se mantiverem na mesma intensidade, a misria ser erradicada e equivale aos brasileiros que ganham at um quarto de salrio mnimo por ms. A pobreza absoluta, formada por pessoas que ganham at meio salrio mnimo mensal cair de 28,8% do total da populao para 4% daqui a seis anos. Esses nmeros mostram que no futuro pode-se ter uma massa de consumidores para produtos bsicos como alimentos, roupas, remdios e que um novo mercado a ser atendido pelas empresas. As foras sociais dizem respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. A cultura de um povo influencia de forma significativa nos negcios e na Administrao. Por exemplo, o culto forma fsica e a busca por uma vida mais saudvel esto levando muitas pessoas s academias, aos centros de tratamento, clnicas de cirurgias plsticas, ao crescimento de produtos com selo de sade, como as denominaes light, diet e Zero. Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes & Marcondes (2006, p. 21), a palavra cultura indica o conjunto de comportamentos, crenas e valores espirituais e materiais partilhados pelos seus membros.

71 A cultura, segundo Laplantine (2005, p. 120), por sua vez no nada mais que o prprio social, mas considerando dessa vez sob o ngulo dos caracteres distintivos que apresentam os comportamentos individuais dos membros desse grupo, bem como suas produes originais (artesanais, artsticas, religiosas...). Os movimentos sociais tambm influenciam as organizaes e, desde a dcada de 1980, vem se intensificando, em funo de diversos problemas presentes na sociedade, como a fome, as doenas (AIDS e Cncer), a poluio, a explorao de mo-de-obra. Surgem com intensidade diversos grupos como sindicatos, que defendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem as mulheres e sua emancipao no mercado de trabalho. Para Gohn (1995), os movimentos sociais so aes coletivas de carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentes a diferentes classes e camadas sociais. Segundo dados publicados na Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil est em transformao social, principalmente no que diz respeito ao nmero de habitantes, faixa etria e expectativa de vida. Em 2008, estima-se uma populao de 190 milhes e, em 2050, a tendncia que chegue a 253 milhes. Em relao populao acima de 60 anos, em 1950, existiam 2,6 milhes e, em 2000, 14,1 milhes. Para 2030, esse nmero pode chegar a 41 milhes de habitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980, a mdia dos brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa que chegue a 76,1 anos. Essas estatsticas demogrficas sero um desafio para o governo e empresas privadas, porque vai ser necessria muita produo de alimentos, melhorias na infraestrutura de prdios pblicos e privados para atender a populao idosa, mudanas na previdncia social, investimento em educao e sade. As mudanas tambm tero carter de comportamento e estilo das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade e exigiro cada vez mais das organizaes servios e produtos de qualidade. Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantes do macroambiente da Organizao e referem-se inovao tecnolgica dos produtos, processos e materiais, a legislao sobre proteo de patentes, os programas de incentivos pesquisa e desenvolvimento e as normas internacionais de qualidade, alm de tecnologias como bancos de dados, sistemas de gesto, internet, dentre outros. Para Silva (2005, p. 56), os desenvolvimentos tecnolgicos podem influenciar o uso do conhecimento e de tcnicas da organizao na produo de produtos e servios e na realizao de outros trabalhos na organizao. As empresas devem acompanhar a evoluo da tecnologia, como a Internet, os bancos de dados e sistemas de informao sofisticados, que modifica a forma de produo, de comercializao, de comunicao, de gerenciamento e tomada de deciso. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do uso de sistemas de informaes so: excelncia operacional; novos produtos, servios e modelos de negcio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decises; vantagem competitiva e sobrevivncia. Por exemplo, na rea da indstria de alimentos, as novas tecnologias para produo mais limpa e de aprimoramento de produtos, que garantam qualidade nutricional, prevenindo as doenas, alm de manter os produtos em condies de uso, conservao, armazenamento, manuseio. As mquinas e equipamentos cada vez mais modernos para manter essas caractersticas.

72 Segundo reportagem do jornal Dirio do Comrcio, publicada no site Supermercado Moderno, a Hellmanns e a Yoki so alguns exemplos de marcas cujos fabricantes apostaram em tecnologias de segurana alimentar e desenvolveram produtos mais fceis para a utilizao em restaurantes e bares. A verso Tetra Pak de 1 kg para food service da maionese, por exemplo, pode ficar at trs dias fora da geladeira. A Yoki, por sua vez, oferece um extrato de soja que contm todos os nutrientes. O processo para a obteno do produto tem vrias etapas, nas quais o gro, selecionado e limpo, passa por hidratao e semoagem, centrifugao e separao da parte lquida da slida, o que resulta em suco com todos os nutrientes. Depois disso, estar pronto para ser misturado com polpa de frutas, aroma e outros ingredientes, e ser enriquecido com vitaminas e minerais. Os produtos ainda passam pela esterilizao do processo UHT (longa vida), e so envasados sem contato com o ar, para preservar suas propriedades.

Figura 6.11 Maionese Hellmanns de 1 Kg. Fonte: www.unileverfoodsolutions.com.br. Acesso em 23/08/11.

Com relao aos fatores tecnolgicos bem de perto, vamos exemplificar algumas tecnologias: Internet Segundo Castells (2003), a Internet teve origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de uma rede de computadores chamada ARPANET, criada por um dos departamentos da Advanced Research Projects Agency (ARPA), que pertencia ao departamento de defesa dos Estados Unidos. No Brasil, a histria da Internet comeou em 1991 com a RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operao acadmica subordinada ao MCT (Ministrio de Cincia e Tecnologia). Em 20 de dezembro de 1994, a EMBRATEL lana o servio experimental da Internet. Em 1995, o Ministrio das Telecomunicaes e Ministrio da Cincia e Tecnologia abriram a tecnologia ao setor privado, para explorao comercial da populao brasileira. A internet revolucionou o mundo dos negcios, as decises administrativas, as estratgias de marketing, o setor pblico, com a instituio dos preges eletrnicos. ERP - Para Cavalcanti (2003, p. 185), o sistema ERP integra as bases de dados da empresa, as aplicaes, interfaces e ferramentas dos processos produtivos e administrativos (Fig. 6.12). Esta tecnologia permite integrar as vrias reas da Organizao, de modo a facilitar a tomada de deciso, otimizar tempo e espao, atender as necessidades de clientes, fornecedores, funcionrios e demais pblicos de interesse da Organizao.

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Figura 6.12 Sistema de Gesto Integrado ERP. Fonte :http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/ERP_v2.html (Adaptado) Acesso em: 24/03/08.

Os fatores internacionais referem-se aos acontecimentos no cenrio internacional seja econmico, poltico ou social representam um forte impacto nas organizaes. Para Silva (2005, p. 56), so foras indiretas que se aplicam quando a organizao se apia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com competidores internacionais. Um dos grandes acontecimentos do sculo XX foi a crise desencadeada pelos pases produtores de petrleo do Oriente Mdio. Sobre esse evento e sua influncia nas organizaes, Cadena (2001, p. 178) afirma que:
O PIB brasileiro cresce como nunca: 8,8% em 1970, 12% em 1971, 11,1% em 1972, incrveis 14% em 1973. Mas no final de 1973, acontece uma das maiores crises econmicas do sculo XX em todo o mundo, em particular nos pases importadores de petrleo, caso do Brasil. Sobem os preos de combustveis, solventes, tintas, asfalto, fertilizantes, tecidos sintticos, transportes etc e o PIB para de crescer.

A globalizao dos negcios um dos fatores internacionais que afeta as empresas e o processo decisrio dos Administradores. Quebras de barreiras alfandegrias, acordos de livre comrcio, instituio de moeda nica e a formao de blocos econmicos so uma das formas de globalizao. Os principais blocos so: Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte/NAFTA: Em 1988, os EUA assinaram com o Canad o Acordo de Livre Comrcio, que em 1993 passou a incluir o Mxico, e entrou em vigor em 01 de janeiro de 1994. Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o Governo Collor, em julho de 1990, implementou medidas para a abertura internacional da economia brasileira, como reduo nas tarifas alfandegrias. Em maro de 1991, o Tratado de Assuno criou o Mercosul, que previa tarifa zero de importao para a Argentina, em 1995 e Paraguai e Uruguai, em 1996.

74 Unio Europia/UE: Em janeiro de 1958, foi estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade Europia, formada pela Blgica, Frana, Holanda, Itlia, Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer dos anos, outras naes foram ingressando, como Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os trabalhos para tornar a Europa um nico mercado de bens, servios e capital. O Tratado de Maastricht determinou a criao de moeda nica, o EURO, em vigor desde 01 de janeiro de 1999. Em 2004, a Estnia, Letnia e Litunia se associaram a UE.

A globalizao dos negcios permite que investidores apliquem dinheiro em naes seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na Revista Gesto e Negcios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil foi o segundo pas onde o investimento estrangeiro mais cresceu. O crescimento foi de aproximadamente 99,3% em relao a 2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhes. Em primeiro lugar est a Holanda, com investimentos na ordem de 104 bilhes de dlares. Embora no inclusos na Figura 6.1, fundamental que analisemos os fatores naturais, como uma parte importante do macroambiente. Para Churchill e Peter (2000, p. 43) so os recursos naturais disponveis para a organizao ou afetados por ela. O ar, a gua, os minerais, as plantas e os animais podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo ou no utilizados por ela para produzir seus bens ou servios. Os recursos naturais podem ser classificados em finitos (petrleo, carvo mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas renovveis (flora e fauna) e infinitos (gua e ar). Mas a disponibilidade dos mesmos depende da forma como so usados pelas pessoas e organizaes. Para Kotler (2006, p. 87), a deteriorao do ambiente natural uma importante preocupao global. Em muitas cidades do mundo, a poluio do ar e da gua atingiu ndices perigosos. Existe uma grande preocupao com o efeito estufa, causado pela queima de combustveis fsseis, com a diminuio da camada de oznio devido a certos produtos qumicos e com a crescente escassez de gua. Com o uso irresponsvel de solo, por exemplo, pode faltar terra frtil para plantar e colher alimentos e os insumos necessrios para o funcionamento de uma organizao. Com a poluio do ar, a vida saudvel no planeta pode ficar comprometida. O impacto que a produo sem controle causa na natureza tem efeito reverso, pois o meio ambiente reage causando problemas, muitos deles at irreversveis, para as empresas, governo e sociedade em geral. Podemos relacionar aqui apenas alguns, tais como: gripe aviria, degelo na Antrtida, efeito estufa, aquecimento global, poluio de gua e solo, extino de plantas e animais, dentre outros. Seja para reagir ou se prevenir, dependendo da situao e da organizao, muitas aes so colocadas em prtica, tais como: racionalizao de embalagem; reciclagem de materiais; reaproveitamento de gua; reflorestamento; logstica reversa, como o Instituto Nacional de Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001; tratamento de resduos slidos e lquidos; desenvolvimento de tecnologia antipoluio; utilizao de embalagens oxibiodegradveis; coleta seletiva de lixo; campanha de consumo consciente;

75 substituio de matrias-primas com alto ndice de gs poluente por outras renovveis e limpas, como o de amido de milho e resduo de cana-de-acar, dentre outras.
Segundo pesquisa encomendada pelo Servio Mundial da BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 pases, nove entre cada dez brasileiros acreditam que tero de mudar seu estilo de vida para ajudar a combater o aquecimento global. [...] De acordo com o estudo, na mdia global, 41% dos entrevistados afirmaram que, definitivamente, teria de haver mudanas, 37% disseram que, provavelmente, dever ocorrer mudanas e 50% acreditam que as pessoas definitivamente tero que mudar seus estilos de vida para combater as modificaes climticas (AQUECIMENTO GLOBAL, N 3, Ano I, p. 6).

As empresas vm buscando formas de diminuir o impacto no meio ambiente tambm por meio de mudanas nas estruturas de embalagens de produto. Segundo a Revista EmbalagemMarca, de fevereiro de 2010, 116.000 toneladas o peso total de materiais que a Kraft Foods deixou de consumir em suas operaes globais desde 2005, quando implantou um programa de racionalizao de embalagem, como a eliminao de camada de filmes da estrutura da embalagem, bem como uso de refis de potes de produtos.

Figura 6.13 - Logotipo de Kraft Foods. Fonte: http://www.google.com.br/imgres?. Acesso em 18/10/10.

Outro exemplo, publicado na mesma revista em maio de 2010, mostra o caso da embalagem biodegradvel da TAM, que substituiu os recipientes plsticos por embalagens produzidas com bagao de cana-de-acar, com o objetivo de reduzir em 47% o uso de plstico. (VER FIGURA 6.14).

Figura 6.14 - Embalagem Biodegradvel da TAM Fonte: http://www.google.com.br/imgres?. Acesso em: 18/10/10

J o Carrefour criou um departamento especfico de sustentabilidade, para aglutinar aes novas e antigas dentro de uma s plataforma, sob um mesmo fio condutor mais estruturado, segundo um de seus executivos, Paulo Pianez (fev/2010).

Figura 6.15 Logotipo do Carrefour Fonte: http://www.google.com.br/imgres? Acesso em: 18/10/10

76 Por exemplo, a Bunge Alimentos tem uma poltica de gesto ambiental que se compromete a: Cumprir a legislao ambiental e outros requisitos aplicveis aos seus processos, produtos e servios. Promover a melhoria ambiental contnua e o desenvolvimento sustentvel, aplicando os princpios do gerenciamento ambiental, indicadores de desempenho e avaliaes de risco ambiental. Prover e apoiar o treinamento em gesto ambiental, respeito ao meio ambiente e responsabilidade de desempenho ambiental para os seus colaboradores. Medir e avaliar o desempenho ambiental associado aos processos de suas instalaes, produtos e servios. Atuar com responsabilidade social, procurando atender s necessidades ambientais de suas comunidades e promovendo o uso responsvel dos recursos naturais. Buscar a preveno da poluio, a reduo de resduos, o re-uso e a reciclagem e seus processos, produtos e servios, quando tecnicamente viveis e economicamente justificveis. Em 2009, a Bunge lanou o primeiro produto alimentcio industrializado em embalagens biodegradveis no Brasil: creme vegetal Cyclus Nutrycell. O substrato da embalagem produzido com resina PLA (sigla em ingls para poli-cido ltico Iraplast/Cereplast) derivada da fermentao do amido de milho, e degrada em at 180 dias.

Figura 6.16 Embalagem Biodegradvel da Bunge Alimentos Fonte: http://packaholic.wordpress.com/2009/11/30/bunge-cyclus-estende-embalagenssustentaveis/Acesso em 23/08/11.

Ainda sobre comportamento das pessoas frente aos problemas ambientais, outro estudo realizado pelo IBOPE Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica revela que ainda h uma dissonncia de pelo menos 31% entre inteno e hbito, conforme mostra o Quadro 6.2:
DISSONNCIA INTENO HBITO Separar lixo para reciclagem uma obrigao Na minha casa separo lixo para reciclagem. da sociedade. (92%) (61%) Pilhas e baterias so extremamente Jogo baterias usadas em lixo comum. (32%) prejudiciais ao meio ambiente. (85%) Pirataria um crime contra a indstria e contra Nunca comprei um produto pirata. (30%) GAP 31 p.p 53 p.p 38 p.p

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a sociedade. (68%) Os fabricantes devem prevenir possveis problemas ao meio ambiente. (89%) S compro produto de fabricantes que no Vale a pena pagar mais caro por um produto agridem o meio ambiente, ainda que mais caro. (52%) que no agrida ao meio ambiente. (85%) Quadro 6.2 O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao.
Fonte: IBOPE, citada na Marketing, de setembro de 2008, p. 99.

37 p.p 33 p.p

Voc sabia que o Brasil um destaque internacional no quesito reciclagem? Sabe em quais reciclagens estamos frente de pases ditos de primeiro mundo? Pois , estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de embalagens de agrotxicos e tambm de latas de alumnio e embalagens PET. Dentre as prticas empresariais que contribuem para a conservao ou preservao da natureza est a reciclagem. O Brasil tem se destacado nas polticas para retorno das embalagens de agrotxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001, o Brasil liderou o ranking 2007 dos pases que recolhem as embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha (60%), seguida da Austrlia (50%), Frana (45%) e Estados Unidos (20%). Em 1991, teve incio o projeto para a criao da lei n. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o retorno das embalagens de agrotxico, especificando a responsabilidade do poder pblico, indstria, fabricante, intermedirio (atacadista ou varejista), agricultor, quanto coleta das embalagens vazias. A sociedade tambm tem papel importante no combate poluio do meio ambiente por meio desses produtos. Outro destaque brasileiro a reciclagem de latas de alumnio, na qual segue na liderana. Segundo a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse nmero recorde e equivale a 11,9 bilhes de unidades. Em 2005, 96,2% das latas foram recicladas. importante que se institua polticas pblicas em defesa do meio ambiente, como tambm das empresas, para que outros setores como PET e papel tambm se posicionem bem no ranking das reciclagens. 3. AMBIENTE DE TAREFA O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem diretamente com a Organizao, como clientes, concorrentes, agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores. Para Silva (2005, p. 56), a diferena entre o ambiente geral e o ambiente de tarefas que o ambiente geral o limite onde todas as organizaes atuam, e o ambiente das tarefas aquele mais imediato, no qual uma organizao especfica deve operar. Para Sobral & Peci (2008, p. 83), o ambiente operacional constitudo por todos os elementos que interagem de forma mais direta e prxima com a empresa, como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as instituies financeiras, os meios de comunicao social, os sindicatos, dentre outros. No entanto, os limites entre os ambientes no so estticos, uma vez que o ambiente de tarefa de determinada organizao sofre mais ou menos influncia do ambiente geral que outras. Podemos considerar uma indstria que atua no ramo alimentar, que vai exigir de seus fornecedores certificados ou registro de rgos do governo, como o

78 Ministrio da Agricultura, atestando as condies adequadas de processamento e industrializao da matria-prima. Outra organizao, a que atua no setor de telecomunicaes vai receber a interferncia direta dos clientes, uma vez que h legislao especfica que regula o atendimento telefnico dessas organizaes. As empresas mantm relaes comerciais com fornecedores, que segundo Silva (2005, p. 58), so as organizaes que provem os recursos - financeiros, energia, equipamentos, servios e materiais para a produo de produtos ou servios de xito no mercado -, os quais so as suas sadas e as entradas dos compradores. Os fornecedores, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 84), so responsveis pelas matrias-primas utilizadas pela empresa para produzir determinados bens ou servios. Alm de energia, equipamentos, servios e trabalhos para o funcionamento das organizaes. A escolha de fornecedores leva em conta a proximidade, o relacionamento, a interao e os recursos provenientes dos mesmos podem afetar positiva ou negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produo e comercializao, o prazo de entrega dos produtos e at a aceitao dos mesmos no mercado. Tambm as leis e a sociedade, influenciam na escolha dos fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matria-prima ou mquina que emita poluio acima do permitido pela legislao ambiental pode gerar multas e processos, como tambm o repdio e boicote da sociedade aos produtos dessa organizao. Percebe-se, ento, que as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, no so auto-suficientes, tero sempre que negociar com os fornecedores. Por exemplo, uma instituio varejista compra mercadorias para revenda, mas tambm adquire outros produtos fundamentais para o seu funcionamento, como material de limpeza, de escritrio, equipamentos como prateleiras etc. Assim, os fornecedores so responsveis pela administrao e operacionalizao das organizaes. O atraso na entrega do produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente final, no caso de um varejista. Isto significa que outro elemento do ambiente de tarefa vai influenciar essa organizao: os clientes. Por exemplo, numa indstria a cadeia produtiva envolve muitos fornecedores. A Ambev, por exemplo, cadeia comea no campo, com o incentivo ao cultivo de cevada e guaran, passa pelo agronegcio, com as maltarias e a Arosucos, que faz concentrados de refrigerantes, e conta com fbricas verticalizadas, que produzem embalagens como garrafas, rolhas metlicas e rtulos. A cadeia de valor da Ambev movimenta diversos ramos de atividade. Desde os fornecedores de insumos e suprimentos, para a atividade produtiva, indstria da construo civil, aquecida com os investimentos destinados ampliao das unidades industriais e de distribuio. A operao logstica utiliza diversos modais - rodovirio, ferrovirio e martimo Os clientes so a razo de ser das empresas. As empresas pblicas e privadas devem oferecer produtos e servios de qualidade, respeit-los, atender suas necessidades e desejos com tica. Silva (2005, p. 56) define clientes como pessoas que compram produtos ou servios de uma organizao, e que diferem fortemente em diversas caractersticas como educao, idade, renda e estilo de vida, ou mesmo outras organizaes. Os clientes, segundo Sobral & Peci (2008, p. 83), so pessoas ou organizaes que adquirem ou podero adquirir produtos ou servios da empresa, definindo no seu conjunto a demanda ou o mercado.

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Os conceitos acima compreendem os clientes finais, considerados aqui as pessoas fsicas, que consomem alimentos, roupas e eletrodomsticos, por exemplo, e os compradores organizacionais, que so empresas que compram produtos de outras para o seu funcionamento, conforme contextualizamos nos pargrafos anteriores. Independentemente do tipo de cliente final ou organizacional as organizaes precisam atend-los com produtos ou servios de qualidade, de modo a evitar que os mesmos procurem outros fornecedores. Para isso, necessrio pesquisar o mercado e conhecer suas caractersticas e, principalmente, responder aos anseios e necessidades. Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), a falha em detectar mudanas nas preferncias dos consumidores pode ser bastante custosa para os resultados organizacionais. importante ressaltar que o ambiente poltico legal assegura os direitos dos consumidores, que so os atores vitais para as organizaes. Diante isso, podemos perceber o quanto o ambiente geral influencia no ambiente de tarefa das organizaes. Em termos de Administrao Pblica, so inquestionveis a importncia e necessidade da prestao dos servios de qualidade em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitao, entre outros. Mas h de se questionar: a quem cabe a fiscalizao desses servios? Existem no Brasil rgos de regulao e fiscalizao das organizaes. Como so formados esses rgos de fiscalizao e como se procede o controle das agncias reguladoras e qual seu papel principal o que estaremos estudando logo a seguir com apresentao dos principais conceitos e exemplos. Os reguladores so, segundo Silva (2005, p. 58), os elementos do ambiente das tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das organizaes. Alguns setores so mais regulados que outros pelo governo, como as telecomunicaes, os transportes, a energia eltrica, considerados servios essenciais para a sociedade. As principais agncias reguladoras so: ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, criada em 1999); ANCINE (Agncia Nacional do Cinema, criada em 2001); ANAC (Agncia Nacional de Aviao Civil, criada em 2005); ANEEL (Agncia Nacional de Energia Eltrica, criada em 1996); ANA (Agncia Nacional da gua, criada em 2000); ANATEL (Agncia Nacional de Telecomunicaes, criada em 1996); ANTT (Agncia Nacional de Transporte Terrestre, criada em 2001). Alm das agncias, podemos relacionar outros rgos que influenciam as tarefas das organizaes, como: PROCON; IPEM (Instituto de Pesos e Medidas) e INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial, criada em 1973); CADE (Conselho Econmico de Defesa Econmica, criada em junho de 1994); dentre outras. Essas agncias reguladoras e demais rgos influenciam a relao entre empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra a interdependncias dos elementos do ambiente de tarefa, como tambm com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto fabricao, manuseio, comercializao, distribuio e vendas de remdios, o que necessariamente vai envolver fornecedores, relacionamento com os revendedores (farmcias), informaes ao

80 cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsvel, garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (elemento pertencente ao ambiente poltico/legal). A influncia das agncias nas empresas pode ser verificada com a fuso da Perdigo e Sadia, que resultou na criao da Brasil Foods. O CADE aprovou o negcio, mas imps vrias restries, tais como: est a suspenso temporria da marca Perdigo em alguns mercados. A BRF concordou, por exemplo, em suspend-la por trs anos no caso de produtos como presunto e pernil. No caso de salames, o prazo de quatro anos. J no caso de lasanhas, pizzas congeladas e almndegas, a suspenso ser de cinco anos. O acordo tambm fixa que a Batavo ficar fora do mercado de produtos processados por quatro anos. A BRF tambm se comprometeu a alienar algumas marcas, como Rezende, Wilson, Escolha Saudvel, Delicata, Doriana e Texas. O Cade exigiu ainda que a empresa venda dez fbricas de alimentos processados e oito centros de distribuio. (BECK E ROSA 2011).

Figura 6.17 Marcas Perdigo e Batavo Fonte: http://www.viamaxi.com.br/2011/07/fusao-produtos-da-perdigao-e-da-batavo-sairao-dasprateleiras-por-ate-cinco-anos/ Acesso em: 23/08/11

Outro fator interveniente so os concorrentes que representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da Organizao. Segundo Silva (2005, p. 57), competidores so organizaes concorrentes, com as quais a organizao compete por clientes e consumidores e por recursos necessrios (tais como pessoas, matrias-primas e outros). Para Sobral & Peci (2008, p. 84-85), os concorrentes so outras organizaes, da mesma indstria ou do mesmo tipo de negcio, que satisfazem ou podero satisfazer as mesmas necessidades dos clientes, constituindo no seu conjunto a indstria ou a oferta. Com a abertura econmica iniciada no Governo Collor, em 1990, a concorrncia cresceu de forma significativa, o que em algumas indstrias, assinala Silva (2005, p. 58), (...) o poder competitivo tem sido perdido pela competio estrangeira, que tem mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes. Podemos pontuar aqui o setor automobilstico e o bancrio. Nesses ltimos vinte anos, as empresas passaram a investir mais nos diferenciais competitivos para manter os clientes e sua participao de mercado. Dentre esses diferenciais, o servio de atendimento, ps-venda e relacionamento com o cliente, as garantias dos produtos, e at a personalizao dos produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de acessrios.

81 Os principais tipos so: concorrncia pura, a concorrncia monopolista, oligoplio e monoplio. Este ltimo, na verdade, no significa concorrncia, pois o mercado dominado por uma empresa somente. O CADE, no Brasil, tem o objetivo de disseminar a livre concorrncia e evitar prejuzos aos consumidores com a formao de oligoplios e cartis. De um modo geral, a concorrncia caracterizada pelo nmero relativamente alto de organizaes que oferecem produtos semelhantes no mercado, o que, provavelmente, favorece o cliente, que ter mais alternativas para realizar suas compras. Nesse sentido, os administradores devem planejar e tomar decises para manter a organizao competitiva. Para isso tero que reduzir custos, alocar corretamente os recursos, melhorar os processos de produo e qualidade, oferecer produtos a preos competitivos, realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros, dentre outras. Segundo a Secretaria de Acompanhamento Econmico (SAE 2010), A participao da Nestl de 4,2% no mercado de leite UHT, 26,2% no mercado de leite em p, 15,2% no mercado de creme de leite e 30,6% no mercado de leite condensado. Essas estatsticas mostram a liderana da empresa em diversas categorias, mas so itens que ainda mantm concorrncia pura, devido diversidade de oferta do produto no mercado. Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos, que surgiram a partir Revoluo Industrial, quando as pessoas comearam a ser prejudicadas em sua qualidade de vida, submetidas a situaes extenuantes, nas quais apenas as empresas ganhavam em detrimento dos trabalhadores. No campo institucionalizado, uma das principais formas de regulao , sem dvida, a negociao coletiva, que envolve a relao direta dos grupos de interesses empregador e empregados, atravs de seus sindicatos ou associaes. A Constituio Federal de 1988 garante a livre criao de Sindicatos no pas. A liberdade sindical consiste no direito que tm as associaes profissionais ou sindicais de se organizarem e serem mantidas conforme seu prprio regulamento, sem a ingerncia estatal. A natureza jurdica dos sindicatos perante o direito brasileiro a de pessoa jurdica de direito privado. Melo (1995, p. 169) afirma que o sistema de regulao leva em considerao o quadro jurdico, o sistema de relaes profissionais, prevalecendo no sistema macro a formao cultural e as prticas sociais a serem levadas em conta, alm da ao dos empregados, seja atravs da mobilizao coletiva, seja em nvel de racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores resultados numa relao de poder existente na organizao. As expectativas por esses resultados foram se modificando, assim como a prtica gerencial nas organizaes, haja vista a forte competio internacional e a globalizao da economia que exigiram das empresas mudana de foco com relao aos seus recursos humanos, deixando de administrar as pessoas para administrar com as pessoas. Essa mudana no foco sobre as pessoas por parte das organizaes levou aos sindicatos a necessidade de modificar a sua postura, deixando de radicalismo quanto

82 simples questes salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores dentro e fora das empresas, seja atravs da concesso de benefcios e/ou participao no dia-a-dia da vida organizacional, melhorando aspectos como o clima e o desenvolvimento de competncias. Desse modo, a postura atual dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com um dos melhores conceitos de Administrao: fazer com que pessoas e organizaes atinjam seus objetivos. Outros grupos de interesse que podemos relacionar so: cooperativas de reciclagem e rgos de defesa do meio ambiente. Por fim, temos ainda como variveis do ambiente operacional as instituies financeiras e os meios de comunicao. Para Sobral & Peci (2008, p. 85),
As organizaes dependem de uma variedade de instituies financeiras, as quais incluem, entre outros, os bancos comerciais, os bancos de investimento e as seguradoras, que lhes permitem o acesso ao capital necessrio para a manuteno ou expanso de seus negcios. J os meios de comunicao social incluem a mdia de massa ou especializada, responsvel pela comunicao e divulgao das aes da empresa para o para o pblico em geral, bem como pela propaganda de seus produtos e servios.

Um caso de publicidade em jornal ocorreu com a empresa Nestl. De acordo com o reprter Slvio Guedes Crespo, do Estado, edio de 8 de abril de 2011, Uma longa reportagem publicada na revista do jornal britnico Financial Times mostra que o apetite das classes C, D e E no Brasil est servindo para engordar os lucros de multinacionais e tambm o corpo dos prprios consumidores. Um grupo de mdicos e nutricionistas denunciam prticas que eles consideram estmulos obesidade. Reportagem usa a Nestl como exemplo de empresa que sabe lucrar com o crescimento (econmico e fsico) da classe baixa. Crticos a empresas como a Nestl afirmam que essas companhias esto mudando o estilo de vida populao e promovendo a obesidade. 4. MICROAMBIENTE Inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da Organizao, tais como a estrutura organizacional, os recursos humanos, os proprietrios, administradores, diretrizes, tecnologia, cultura. As tecnologias utilizadas pelas organizaes so os meios pelos quais as organizaes transformam os insumos (input) em produto final (output), que podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos at mecanismos sofisticados, caros e complexos, usando computadores, automao e robs. Para Silva (2005), os proprietrios so as pessoas com direitos legais de propriedade daquele negcio. Os empregados so os recursos de pessoas, do ambiente externo, a partir dos quais uma organizao desenvolve a sua atividade. Os administradores so o corpo governante definido pelos acionistas da organizao, ou escolhido pelo proprietrio, encarregado da administrao geral da empresa, para garantir

83 o desempenho das funes administrativas e os resultados estabelecidos. A forma como a empresa conduz o negcio e o envolvimento das pessoas e lderes depende, muitas vezes, da cultura organizacional, como seus valores e crenas. Elemento fundamental para identificar uma organizao, a cultura organizao percebida por meio da linguagem, dos smbolos e das imagens, das histrias e dos mitos, dos rituais e das cerimnias, dos hbitos e dos valores que permeiam essa organizao, alm dos seus objetos visveis e fsicos, tais como a arquitetura, os imveis, o espao fsico, a decorao etc. (SCHEIN apud MOTTA & VASCONCELOS, 2010, P. 294).

Figura 6.18 Artefato Visvel (Logotipo) da Cultura da Pepsi Fonte: http://quasepublicitarios.wordpress.com/2011/07/27/como-surgiram-6-marcas-famosas/. Acesso em: 24/08/11

Os elementos do ambiente interno interagem entre si a, partir da estrutura organizacional. Assim, as pessoas so alocadas em setores para exercer suas funes; os administradores gerais so nomeados para dirigir as organizaes, normalmente na alta direo; a tecnologia utilizada em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritrios e no departamento de produo e operaes. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) Quais so os trs ambientes bsicos que afetam uma organizao? Discuta cada um. 2) O que significa um macroambiente da organizao? Identifique alguns fatores-chaves nesse ambiente e explique. 3) O que significa o ambiente de tarefa da organizao? Identifique alguns dos fatoreschaves e explique. 4) Identifique algumas das principais agncias reguladoras e contextualize seus objetivos. Cite exemplos de empresas que sofrem influncias de algumas agncias. 5) Pesquise o papel dos sindicatos durante o perodo de ditadura militar (1964-1985), na abertura poltica (a partir de 1985), da abertura econmica (a partir de 1990). Compare a forma de atuao e alguns resultados alcanados em cada perodo.

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UNIDADE II ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Esta unidade aborda a escola clssica e neoclssica da Administrao. Sero estudados os seguintes assuntos: abordagem da administrao cientfica, a linha de produo e montagem, as funes administrativas, a administrao por objetivos e o modelo burocrtico.

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CAPTULO 7: ADMINISTRAO CIENTFICA E A LINHA DE MONTAGEM


Neste captulo estudaremos o movimento denominado de Administrao Cientfica, implementado por Taylor, abordando o conceito, princpios, fases, caractersticas e estudiosos. Por fim, veremos a linha de montagem de Henry Ford. 1. TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA Frederich Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e participante mais destacados do movimento da administrao cientfica. Nasceu na Pensilvnia, Estados Unidos, de uma famlia Quaker, e teve uma educao bsica rgida e disciplinada, com conhecimentos clssicos de francs e de alemo e viagens para a Europa. Aos 18 anos, apesar de aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, Taylor resolveu iniciar o seu aprendizado como operrio, numa pequena metalrgica da Filadlfia, a permanecendo por quatro anos. Em 1878, mudou-se para a Midvale Steel Co., tambm da Filadlfia, como trabalhador comum. Nesta empresa, Taylor passou de operrio a engenheiro chefe, em 1884, por ter se graduado no Stevens Institute of Technology de Hoboken, New Jersey, em 1883. Segundo Silva (2005, p. 118), a personalidade de Taylor pode ser examinada sob trs aspectos: a) Como experimentador e pesquisador; b) Como autor e divulgador dos seus experimentos; e c) Como formador e divulgador de uma equipe e linha de pensamento. O nome Administrao Cientfica, segundo Chiavenatto (2006, p. 33), devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos so a observao e a mensurao. Para Meggisson et al (1998), a administrao cientfica tinha em vista operaes mais eficientes e considerava os trabalhadores como um dos fatores de produo, ao lado do equipamento e terra. E continua o mesmo autor, o movimento era uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produo ao mesmo tempo em que melhorava as condies de trabalho e proporciona maiores salrios. O movimento da administrao cientfica comea com a aplicao de mtodos cientficos nas empresas americanas, que alm de proporcionar maiores lucros aos

86 patres e de valorizar o trabalho dos operrios, refletiu satisfatoriamente na riqueza dos Estados Unidos. Uma das primeiras medidas foi combater a vadiagem sistemtica, que para Taylor, representava uma restrio na produo. Silva (2005, p. 118) enfatiza que Taylor detectou esse problema que vinha de muito tempo, e assim justificou: Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um grande nmero de outros trabalhadores perdessem o emprego; Os sistemas administrativos defeituosos da poca foravam os operrios a trabalhar mais lentamente, para proteger seus prprios interesses; Os mtodos de trabalho emprico vinham passando de uma gerao para outra de trabalhadores (regra do polegar).

Dessa forma, esses argumentos serviram como base para iniciar os estudos que ficaram conhecidos como Administrao Cientfica de Taylor, no qual a improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo cincia. Chiavenatto (2006, p. 35) ressalta que, para Taylor, o objetivo principal da Administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e o mximo de prosperidade ao empregado. Por isso, a importncia de profissionalizar as organizaes e estud-las cientificamente, bem como sistematizar todas as operaes e movimentos, para o alcance da eficincia. 2. FASES DA ADMINISTRAO CIENTFICA O movimento desenvolveu-se em trs momentos, segundo Maximiano (2006a) (Ver Fig. 7.1):
Primeira Fase

Segunda Fase

Terceira Fase

Ataque ao problema do salrio. Estudo sistemtico do tempo. Definio de tempo padro. Sistema de administrao de tarefas. Ampliao de escopo da tarefa da Administrao. Definio dos princpios de Administrao do trabalho.

Consolidao dos Princpios. Proposio de diviso de autoridade e responsabilidade dentro das empresas. Distino entre tcnicas e princpios

Figura 7.1 Trs momentos da Administrao Cientfica Fonte: Maximiano (2006a)

De um modo geral, o sistema de Taylor, segundo Bertram M. Gross, citado por Silva (2005, p. 119), se caracterizava pelos cinco aspectos seguintes: I Anlise do trabalho: compreendendo o estudo dos tempos e movimentos, isto , a busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espao de tempo possvel, e a reduo do trabalho a regras e frmulas matemticas, atravs da anlise e experimentao conduzidas com rigor cientfico.

87 II Padronizao das ferramentas: com o fim de harmonizar os mtodos de execuo e uniformizar o modo de fazer dos operrios. III Seleo e treinamento dos trabalhadores: com base nas aptides e na ideia de que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinao. IV Superviso e planejamento: cuja conseqncia foi a superviso funcional pela se efetivou a separao entre o planejamento e a execuo; e V Pagamento por produo: condio em que, alm do salrio normal e equivalente para todos, o operrio que obtivesse produo acima da quantidade fixada receberia uma bonificao, proporcional ao acrscimo de produo. Para chegar a esses fundamentos do sistema taylorista, o mesmo desenvolveu sua teoria por um perodo de aproximadamente 15 anos, conforme estudaremos a seguir: 2.1 Primeira Fase: Salrios e Sistemtica de Produo Os sistemas de pagamento da poca pagamento por dia trabalhado e pagamento por pea produzida gerava diversos problemas. No primeiro, os trabalhadores no encontravam nenhuma vantagem em produzir alm do que achavam necessrio. E por pea, os administradores diminuam o valor pago por pea, e os trabalhadores propositadamente mantinham a produo em nvel baixo. Taylor, em 1895, desenvolveu o sistema de pagamento por pea, mas instituiu um mtodo para eliminar a diminuio do valor pago por pea. E que tcnica foi essa? Medir o tempo que o homem, dando o melhor de si, levaria para produzir determinada pea. E assim, estabelecer o pagamento por pea produzida no menor tempo. E assegurar, dessa forma, remunerao razovel. Segundo Chiavenato (2006, p. 33-34), Taylor comeou por baixo, efetuando uma anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeio-los e racionaliz-los. Por exemplo, so sete os movimentos elementares de se colocar parafusos (CHIAVENATTO 2006, p. 37): Pegar o parafuso. Transport-lo at a pea. Posicion-lo. Pegar a chave de fenda Transport-la at o parafuso. Utiliz-la Posicion-la na situao anterior.

Esse estudo de tempos e movimentos era a base da administrao de tarefas, que compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos. A administrao cientfica analisa tarefa, tempo e o salrio, de forma metdica. E assim, criou-se o conceito de homem econmico, no qual motivado apenas pela recompensa financeira e isso o far trabalhar mais e melhor, principalmente os mais capazes. Sobre isso, Chiavenatto (2006, p. 39) enfatiza que Taylor considerou assim:

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Toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. O home procura o trabalho no porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salrio. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. As recompensas salariais e prmios de produo fazem com que o trabalhador atinja o mximo de produo de que fisicamente capaz para obter ganho parte.

2.2 Segunda Fase: Aprimoramento dos Mtodos de Trabalho Nessa fase, a segunda, a nfase deslocou-se da produtividade do trabalhador para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Corresponde ao estudo da Administrao de operaes fabris, aproximadamente em 1903. Caracteriza-se por um desenvolvimento terico, compreendendo o aumento do escopo da administrao cientfica, que se torna um sistema mais abrangente de administrao. Esse estudo resultou no livro Administrao de Oficinas, que tem como essncia os seguintes aspectos: (SILVA 2005, p. 120) O objetivo de uma boa administrao era pagar altos salrios e ter baixos custos de produo; A administrao devia aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados para o controle das operaes de produo; Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; Os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver aptides e, portanto, executar uma tarefa de modo a cumprir a produo normal; A alta administrao devia desenvolver uma atmosfera de cooperao para com os trabalhadores, de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicao dos outros aspectos mencionados.

Taylor distingue o homem mdio do homem de primeira classe. Este ltimo seria, segundo o mesmo, o homem altamente motivado e realiza sem desperdiar tempo e restringir produo. Mas ele precisava ser financeiramente motivado. Nessa fase, ele sintetiza em seus estudos prticos e tericos, os seguintes princpios da administrao mostrados na Fig. 7.2 abaixo.

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Figura 7.2 Princpios da Administrao Cientfica Fonte: Maximiano (2006a)

Segundo Silva (2005, p. 122), um princpio uma declarao bsica ou verdade fundamental, que promove entendimento e orientao para os pensamentos e prtica, explicando o relacionamento entre o conhecimento e a predio dos fatos. Taylor ainda tratou de padronizao de mquinas, ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos, alm de, segundo Chiavenatto (2006, p. 39), as matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade no processo produtivo para eliminar o desperdcio. A busca era da eficincia da produtividade. Para isso, instituiu o sistema de pagamento por unidade produzida, a melhor maneira de realizar uma tarefa, a classificao de homem de primeira classe e o mediano, a especializao do trabalhador por meio da diviso do trabalho e superviso funcional, no qual para cada tarefa do processo ficava sob a responsabilidade de um administrador ou supervisou, caracterizando, assim, a multiplicidade de comando. Para Taylor,
A Administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, execute a menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho de cada homem deve limitar-se execuo de uma nica funo. (...) Cada operrio, em lugar de se pr em contato direto com a administrao em um nico ponto por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao de vrios encarregados diferentes, cada qual desempenhando sua prpria funo. (apud CHIAVENATTO 2006, p. 39-40).

2.3 Terceira Fase: Consolidao dos Princpios Esta fase coincide com o lanamento do livro Princpios da Administrao Cientfica, de 1911. Taylor sintetiza nessa obra os objetivos da administrao cientfica: a) Planejamento: desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico, resultado das nossas experincias. b) Preparo: selecionar cientificamente e depois treinar, substituir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se melhor que podia. c) Controle: controlar o trabalho para confirmar que est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. Para isso, precisa da cooperao dos trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida. d) Execuo: distribuir atribuies e responsabilidade. Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre a mo-de-obra.

90 Alm desses, Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado no no desempenho mdio, mas na verificao das excees ou desvios dos padres, para tomar as providncias, o qual denominou princpio da exceo. (CHIAVENATTO 2006). Esta fase, alm de reafirmar as idias expostas anteriormente, recomenda mudanas nas responsabilidades dentro da empresa. A principal recomendao a criao de um departamento de planejamento, para desenvolver atividades intelectuais de como melhorar o cho de fbrica. Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor. Outra mudana proposta foi a quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Por isso, a nfase nas tarefas. Para Taylor, a administrao cientfica era uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos colegas. Uma das idias fundamentais: a produtividade resulta da eficincia do trabalho e no da maximizao de esforos. O foco era a inteligncia e no o trabalho duro. 3. INTEGRANTES DO MOVIMENTO Vamos abordar rapidamente os seguidores e colaboradores da administrao cientfica. O grupo que pesquisar sobre esse tema desenvolver as principais idias desses estudiosos. Frank (1868-1924): engenheiro americano, e acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operrios como tcnica administrativa bsica para a racionalizao do trabalho. Buscou tambm eliminar movimentos desnecessrios e instituiu o descanso para eliminar a fadiga. Lillian Gilbreth (1878-1972): dedicou-se aos estudos da psicologia industrial. Henry Gantt (1861-1919): um dos primeiros especialistas em eficincia; estudou o comportamento humano, como a resistncia mudana e normas grupais. Treinamento profissionalizante. Desenvolveu uma tcnica de planejamento denominada Grfico de Gantt. (Ver Fig. 7.3) Hugo Munsterberg (1863-1916): psicologia industrial e o papel dos psiclogos na indstria pessoas capacitadas para o trabalho, condies psicolgicas favorveis e produzir influncias do interesse da administrao na mente humana. Harrington Emerson (1853-1931): contemporneo de Taylor e no livro Doze princpios da Eficincia sistematizou a procura pela eficincia nas indstrias da poca, que so:

91 1. Ideais claramente definidos (objetivos) 2. Senso comum (bom senso) 3. Orientao competente 4. Disciplina 5. Tratamento justo 6. Registros confiveis e imediatos 7. Prontido, rapidez (nas rotinas) 8. Padres e programaes 9. Condies padronizadas 10. Instrues escritas das prticas-padro 11. Recompensas pela eficincia Os autores acima foram responsveis para se desenvolver as primeiras teorias a respeito das organizaes e da administrao.

Figura 7.3 O grfico de Gantt Fonte: http://www.google.com.br. Acesso em 18 de novembro de 2010.

4. PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM O taylorismo formou parceria, segundo Maximiano (2006a), com a notvel e expanso da indstria e com outra inovao revolucionria do incio do sculo 20: a linha de montagem de Henry Ford. Esse processo j era conhecido desde os primrdios da Revoluo Industrial, em que muitos produtos eram produzidos em massa, como armas, peas e livros. Henry Ford (1863-1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuio da indstria para a formao da teoria clssica da administrao. Ford no era nem engenheiro, nem economista, nem psiclogo; era um empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do conceito de eficincia, como afirma Silva (2005), no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis. A empresa na viso de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois nveis distintos: planejamento e execuo. (SILVA 2005, p. 129).
No planejamento, os tcnicos elaboram os mtodos e o prprio trabalho; na execuo, os operrios s efetuam o trabalho que lhes levado s mos. Por isso, em razo da padronizao dos elementos do trabalho, a especializao determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se dizer que o trabalho que dirige a empresa.

92 Em 1919, segundo Cadena (2001, p. 59), a Ford se instala no Brasil por meio de uma unidade de montagem num armazm da Rua Florncio de Abreu, em So Paulo. Os veculos vem desmontados em caixotes, transportados pela estrada de ferro de Santos, do porto at a capital paulista. No sistema de Ford, o operrio adaptava seus movimentos velocidade da esteira rolante sendo naturalmente conduzido ritmizao involuntria, de acordo com o nvel de produo. Essa situao representa no filme Tempos Modernos, no qual assistiremos em sala de aula. A seguir, os princpios fordistas de produo. 4.1 Princpios da Produo em Massa Henry Ford elevou dois dos princpios da produo em massa, que a fabricao de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado. Peas e componentes padronizados e intercambiveis: mquinas especializadas, sistema universal de fabricao e calibragem, controle da qualidade, simplificao das peas, simplificao do processo produtivo. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma nica pea fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois junt-los. Especializao do trabalhador: uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefa, posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas, o trabalho vem at o trabalhador, as peas e mquinas ficam no posto de trabalho. A mecanizao da atividade humana, que produz a alienao do trabalhador, foi objeto das crticas mais contundentes que se fizeram produo massificada.

Alm desses, outros princpios elencados por Henri Ford foram abordados por Chiavenatto (2006, p. 41): Princpio de intensificao: diminuir o tempo e o ciclo de durao dos equipamentos e da matria-prima com a rpida colocao do produto no mercado. Princpio de economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da matriaprima em transformao para que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida. O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor na tera-feira tarde. Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.

4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo mdio do ciclo de um montador na Ford chagava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador ficava sempre na mesma rea de montagem e fazia uma parte importante de um carro (colocar

93 rodas, molas, motor) antes de passar para o carro seguinte, que vinha at ele. Mas a responsabilidade de apanhar as peas no estoque e traz-las at o posto de trabalho era do trabalhador. Primeiro: a entrega das peas no processo de trabalho, para o trabalhador no ficar mais saindo do seu posto o dia inteiro. Segundo: Ford decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, andando de um carro para outro dentro da fbrica. Em 1913, antes de implantar a linha de montagem, o tempo mdio de ciclo do montador j havia cado para 2,3 minutos. Esse mtodo no funcionou, porque os mais lentos comprometiam a eficincia dos mais rpidos.

4.3 A Linha de Montagem Mvel Caracteriza-se pelo processo em que o produto desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados. Era incio de 1914, e as conseqncias foram espantosas desse novo sistema de produo: o tempo mdio de ciclo foi reduzido para 1,19 minutos, por causa da imobilidade do trabalhador; a velocidade maior da produo reduzia tambm os custos dos estoques de peas espera da montagem; quanto mais carros produzidos, mas baratos ficavam. Qual a relao entre preo de uma nova categoria ou verso significativamente melhorada e a produo? 4.4 Inovaes de Ford 1914: instituiu o dia de trabalho de 8 horas e aumentou o salrio; 1908: No lanamento do Modelo T (Fig. 7.4), desenvolveu um manual do proprietrio e explicava em 64 pginas como usar ferramentas simples para resolver 140 provveis problemas que o carro poderia ter.

Figura 7.5 Modelo T da Ford Fonte: http://www.google.com.br. Acesso em: 18/11/10.

Assim, de acordo com Silva (2005, p. 131), com sua filosofia de produo em massa, preos baixos, altos salrios e organizao eficiente do trabalho, destacando-se a a rapidez de fabricao, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administrao eficiente individual que a histria conhece.

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QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1)Explique o significado do movimento da administrao cientfica. 2) Nas pesquisas de Taylor, quais os principais problemas detectados nas indstrias americanas, das quais se tornaram as bases da administrao cientficas? 3) Voc acha que as melhores condies de trabalho e salrios maiores conforme expe Taylor realmente aconteceram na prtica? Justifique. 4) O que significa o estudo dos tempos e movimentos e como Taylor relacionou essa sistemtica com a questo salarial? 5) Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor. O que voc acha dessa afirmao? 6) Resuma as trs fases do movimento da administrao cientfica. 7) Explique o significado de linha de montagem e produo em massa. Contextualize as mudanas no ambiente de trabalho. 8) Qual era a viso de Taylor sobre o comportamento dos operrios (vadiagem) e por qu? 9) Quais os princpios do Fordismo. Explique cada um deles. 10) Contextualize as inovaes trazidas por Henry Ford no campo da Administrao de Empresas.

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CAPTULO 8: TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO E A ADMINISTRAO POR OBJETIVOS


Este captulo traz a Teoria Clssica, proposta por Henry Fayol e a Administrao por Objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker nos anos 1950. 1. PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISO DE HENRY FAYOL Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, numa famlia burguesa, foi educado no Liceu de Lion, na Frana, e em 1860 se graduou engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint tienne. Foi trabalhar nas atividades de minerao de carvo e fundio de ferro do consrcio francs Commentry-Fourchambault Company. Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma empresa. De 1860 a 1866 trabalhou como engenheiro, fazendo notveis avanos na tcnica de combate aos incndios subterrneos que ocorriam na companhia. O perodo histrico do surgimento da Teoria Clssica da Administrao, na Europa, compreende a segunda dcada do sculo XX, e foi muito tumultuada, como afirma Chiavenatto (2006, p. 49):
A Primeira Guerra Mundial (1914-1918) envolveu a Europa e os Estados Unidos em operaes e os Estados Unidos em operaes militares conjuntas. Aps seu trmino, os meios de transporte tiveram enorme expanso, com a indstria automobilstica, as ferrovias e o incio da aviao militar, civil e comercial. As comunicaes passaram por enorme expanso do jornalismo e do rdio em ondas mdias e curtas.

No livro Administrao Geral e Industrial, de 1916, o francs Henry Fayol afirma o seguinte: A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio. A administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

A administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Fayol ressaltou, segundo Silva (2005), a necessidade da profissionalizao e do ensino de administrao, usando a seguinte argumentao, vlida at os dias atuais:
A capacidade mais necessria dos agentes superiores das grandes empresas a capacidade administrativa. Por conseguinte, uma educao exclusivamente tcnica no responder s exigncias gerais da empresa, mesmo das empresas industriais.

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Enquanto se fazem os maiores esforos para divulgar e aperfeioar os conhecimentos tcnicos, nada se tem feito para preparar os futuros chefes, no concernente s suas funes administrativas. A administrao nem sequer figura nos programas de ensino das escolas superiores de engenharia civil. Ser porque se desconhece a importncia da capacidade administrativa? No... Ser porque a capacidade administrativa s pode ser adquirida pela prtica? Esta a razo que se oferece. Entretanto, ela destituda de valor, pois, na realidade, a capacidade administrativa pode e deve ser adquirida, como a capacidade tcnica, na escola em primeiro lugar e na empresa em seguida. A verdadeira razo da ausncia do ensino administrativo nas escolas profissionais a falta de doutrina.

Fayol dividiu a empresa em seis atividades ou funes distintas: (1) Funes Tcnicas: relacionadas com a transformao e produo de bens. Hoje, se equivalem rea de produo e operaes das empresas industriais, comerciais ou ser servios. (2) Funes Comerciais: relacionadas com as transaes de compra, venda e troca. Na atualidade, essas funes so de responsabilidade das reas de marketing e vendas nas organizaes. (3) Funes Financeiras: relacionadas com a captao, procura e boa utilizao de capital e fluxo de caixa. (4) Funes de Segurana: relacionadas com a preservao e proteo da propriedade, dos bens e das pessoas. Esta funo hoje est ligada a todas as reas, mas obrigada por lei a criao da CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes). (5) Funes Contbeis: relacionadas com os controles e registros de estoques, balanos, custos, estatsticas. (6) Funes Administrativas: relacionadas com a integrao de todas as operaes da organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto interferncia/influncia sobre elas. As funes so: previso, organizao, comando, coordenao e controle.
Funo Administrativa

Funo tcnica

Funes comerciais

Funes financeiras

Funes de segurana

Funes contbeis

Figura 8.1 As Seis Funes Bsicas da Empresa para Fayol Fonte: Chiavenatto (2006, p. 50)

Fayol considerava as funes administrativas mais importantes que as demais. No entanto, para todas as funes que denominamos hoje de vendas, produo, financeira, etc, cada uma tem sua importncia, inclusive precisam de planejamento. 2. AS FUNES ADMINISTRATIVAS

97 Fayol define da seguinte maneira as funes administrativas: Planejamento (previso): examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo. Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento e colocar o plano de ao em prtica. Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Coordenao: o processo de reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Controle: verificar e cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.

Diante disso, podemos afirmar que Fayol foi um dos pioneiros do conceito de Administrao e da importncia do planejamento para o futuro das organizaes. O mesmo tinha uma viso completa da organizao, porm, em sua poca, era um processo voltado para dentro da organizao. Assim, a Teoria Clssica, como afirma Chiavenatto (2006, p. 49), partia da organizao como um todo e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas. Essas partes podiam ser rgos, como setores ou departamento ou pessoas, gerentes ou executores. 3. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE FAYOL Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia na medida em que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. O papel do gerente fazer com que os funcionrios trabalhem, exercendo as funes administrativas. Quando Fayol separa a funo administrativa das demais, o propsito separar as atividades operacionais e tcnicas da administrativa, que corresponde a empresa como um todo. Essa dificuldade de separar a administrao das operaes, foi usada para ilustrar o Princpio de Peter, definido em 1969. E o que significa princpio de Peter? Significa que todos atingem um dia seu nvel de incompetncia. O autor dessa idia, Lawrence J. Peter (1919-1990), afirma que um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Os princpios da administrao definidos por Fayol so os seguintes:

98 1 - Diviso do trabalho entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e ateno estejam focados em pores especiais da tarefa; Fayol props a especializao do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao. 2 - Autoridade e responsabilidade a autoridade, para Fayol, definida como o direito de dar ordens e o poder para a exata obedincia, responsabilidade envolve ser confivel e, deste modo, est naturalmente associada autoridade. 3 - Disciplina significa a necessidade de esforo comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punies, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente para encorajar este esforo comum. 4 - Unidade de comando os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. 5 - Unidade de direo a organizao toda deveria estar se movendo em direo a um objetivo comum, numa direo comum. 6 - Subordinao do interesse individual ao interesse geral os interesses de uma pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses da organizao como um todo. 7 - Remunerao do pessoal o pagamento deveria ser justo no-explorativo - e deveria recompensar pelo bom desempenho; deveriam ser avaliados vrios modos de pagamento, tais como tempo, trabalho, razo de produo etc.; recompensas nofinanceiras tambm deveriam ser usadas. 8 - Centralizao segundo a definio de Fayol, a centralizao era como a diminuio da importncia do papel do subordinado, enquanto a descentralizao era a elevao dessa importncia; os graus de centralizao/descentralizao adotados dependem de cada organizao especfica, na qual o gerente est trabalhando. 9 - Cadeia escalar definida por Fayol como linha de autoridade, queria significar certa quantidade de autoridade correspondente posio hierrquica, mas significava tambm que nveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os nveis mais altos informados das suas atividades de trabalho. 10 - Ordem para o bem da eficincia e coordenao, todos os materiais e pessoas relacionados a um tipo especfico de trabalho deveriam ser designados mesma localizao geral na organizao; um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 11 - Equidade que Fayol diferenciava de justia, era pr em execuo as convenes estabelecidas mas as convenes no poderiam prever tudo e, ento, precisavam ser interpretadas, ou suas inadequaes, complementadas; todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possvel. 12 - Estabilidade de pessoal a reteno dos trabalhadores mais produtivos deveria ser alta prioridade da administrao; custos de recrutamento e seleo, bem como de defeitos, esto associados normalmente contratao de novos empregados.

99 13 - Iniciativa os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode ser definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade prpria. 14 - Esprito de equipe os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados, como grandes foras da organizao. 4. DISCPULOS DE FAYOL So eles: Luther Gulick e Lyndall F. Urwick, Ralph C. Davis, Willian H. Newman, Koontz & ODonnell, James D. Mooney e Alan C. Reiley. Para Urvick, os elementos da administrao so sete, a saber: (CHIAVENATTO 2006, p. 53): Investigao Previso Planejamento Organizao Coordenao Comando Controle

Diferentemente de Fayol, Urvick desmembrou a funo previso em trs (investigao, previso e planejamento), e manteve as demais. J Gulick define sete elementos da Administrao: (CHIAVENATTO, 2006 p. 54): Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. Coordenao: o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do trabalho. Informao: o esforo de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o chefe responsvel; pressupe a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees.

100 Oramento: a funo relacionada elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

Gulick acrescenta as funes definidas por Fayol os elementos assessoria, informao e oramento. 5. COMPARAO ENTRE TAYLOR E FAYOL Taylor e Fayol so os mais importantes representantes da teoria clssica da administrao. Para Claude George apud Silva (2005, p. 154), os trabalhos dos mesmos foram essencialmente complementares, ambos perceberam que a chave do sucesso industrial estava no problema do pessoal e de sua administrao. Ambos foram pioneiros e prestaram uma grande colaborao ao moderno pensamento administrativo. Enquanto Taylor enfatiza a tarefa, Fayol buscava entender a organizao em sua estrutura, caracterizando assim, uma viso mais ampla da mesma. Mesmo assim, os dois estudiosos so considerados complementares em seus estudos, criando o que se denomina Escola Clssica da Administrao. A Figura 8.2 mostra um comparativo entre os principais pontos de Taylor e Fayol:

Figura 8.2 Pontos Principais de Fayol e Taylor Fonte: Silva (2005, p. 154)

A Teoria Clssica se caracteriza pelo enfoque prescritivo e normativo, que segundo Chiavenatto (2006, p. 52), prescreve os elementos da administrao (funes do administrador) e os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.

101 No entanto, mesmo com uma viso mais operacional, a Administrao Cientfica tambm se enquadra nesse enfoque.

6. TEORIA NEOCLSSICA Com as mudanas que vinham ocorrendo aps a Segunda Guerra Mundial, alguns estudiosos passaram a estudar os preceitos da teoria clssica de modo a adequ-los a nova realidade das empresas. De acordo com Chiavenatto (2006, p. 83-84), as principais caractersticas da teoria neoclssica so as seguintes: nfase na prtica da administrao. A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descure dos conceitos tericos. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Representa a contribuio do esprito pragmtico americano. Reafirmao dos postulados clssicos. Os neoclssicos retomam parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o de acordo com as condies da poca, dando-lhe uma configurao mais flexvel. nfase nos princpios gerais de administrao. Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. nfase nos objetivos e nos resultados: toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. So os objetivos que justificam a existncia e a operao da organizao. Da a Administrao por Objetivos (APO). Ecletismo nos conceitos: os autores neoclssicos absorvem o contedo de outras teorias administrativas mais recentes.

Nesse novo contexto, a Administrao passa a considerar os aspectos tcnicos e sociais do ambiente organizacional, seja em indstrias, comrcio e servios, mas tambm em hospitais, escolas, igrejas, exrcitos etc. Mesmo mantendo os princpios clssicos como a organizao formal, com a diviso do trabalho, a especializao do trabalhador, a hierarquia, a autoridade, a amplitude administrativa, j insere outros elementos que demonstram a integrao da organizao com seus ambientes internos e esternos, tais como: a delegao, a descentralizao, a retroao na comunicao interna e nos sistemas, a avaliao e recompensa por desempenho, pois agora h complexidade dos problemas organizacionais, as mudanas e incertezas. 7. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)

102 7.1 Conceitos e Caractersticas Administrao por objetivos (APO) uma expresso cunhada por Peter Drucker em 1955, no livro A prtica da Administrao. A APO significa um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo de planejar, organizar, executar e controlar. Essa idia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na dcada de 1920, com base nas prticas administrativas criadas na Companhia DuPont. Um dos componentes da filosofia de administrao de Sloan era a definio de objetivos e a cobrana de resultados pela matriz da empresa, ficando as divises responsveis pela operacionalizao e execuo dos detalhes. Segundo Megginson et al (1998), a Administrao por Objetivos
um processo entre o superior e os subordinados de uma organizao para estabelecer em conjunto metas comuns, definindo a principal rea de responsabilidade de cada indivduo em funo dos resultados esperados, e usando essas medidas como guia para operar a unidade e avaliar a contribuio de cada um de seus membros.

Para Silva (2005, p. 433), a Administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos. Segundo Chiavenatto (2006, p. 101), a APO proporciona a avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e conjuno entre objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas. E continua (idem p. 100), um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e pelo subordinado. No livro A prtica da Administrao (1954), Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar os resultados em reas-chaves de desempenho, tais como: Participao de mercado (market share). Inovao Produtividade Recursos fsicos e financeiros Rentabilidade Desempenho e aprimoramento gerencial Desempenho e atitudes dos trabalhadores Responsabilidade pblica

A APO difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliao do desempenho das pessoas. Esse processo participativo substitui o processo hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. (VER FIGURA 8.3)

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Gerente Ao individual do Gerente Proporcionar apoio, direo e recursos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Formulao conjunta de objetivos de desempenho Subordinado

Ao individual do subordinado Desempenhar as tarefas.

Figura 8.3 O Processo Participativo e Democrtico da APO Fonte: Chiavenatto (2006, p. 102)

O sucesso do APO est fundamentado em duas hipteses bsicas: em primeiro lugar, se algum est muito interessado em uma meta, provavelmente ir se esforar mais para alcan-la, do que se estivesse menos comprometido com ela. A segunda hiptese, o princpio da profecia auto-realizvel, afirma que sempre predizemos que algo vai acontecer, fazemos todo o possvel para faz-lo acontecer. (MEGGINSON et al 1998). Nos anos 1950, quando vigoravam as estruturas e os comportamentos hierrquicos, a APO surgiu como uma mensagem em favor dos mtodos participativos. Trs componentes do APO permanecem vlidos em qualquer metodologia de administrao atualmente. So eles: Objetivos especficos: identificadas as principais reas de resultados (produo, marketing, vendas), define-se os objetivos de maneira especfica e mensurvel. Tempo definido: definir prazos especficos para realizao dos objetivos. Feedback sobre o desempenho: ao longo do perodo, o desempenho da equipe avaliado. No fim do prazo, um novo plano de ao lanado para um perodo seguinte. Caso os resultados fiquem aqum, necessrio um reforo.

A APO baseia-se tambm no conceito de que as pessoas preferem ser avaliadas de acordo com critrios que elas consideram realistas e por padres que consideram possveis de atingir. Nesse mtodo, as pessoas participam do estabelecimento das metas e da identificao dos critrios que sero usados para avaliar e recompensar seu desempenho. Algumas metas podem ser medidas...

104 Em termos quantitativos: como vendas, produo, volume, despesas ou lucros. Em termos qualitativos: relaes com os clientes, plano de marketing ou desenvolvimento do empregado.

Com relao s caractersticas principais da APO, Silva (2005, p. 433) relaciona as seguintes: a) b) c) d) e) f) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; Elaborao dos objetivos departamentais; Elaborao de planos operacionais, com nfase no controle. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; Participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dos subordinados.

Apesar de desenvolvida na dcada de 1950, a APO continua atual, pois se fundamenta na interao e viso holstica no que diz respeito aos departamentos e sua integrao, bem como envolvimento dos funcionrios. Outro fator importante a busca por resultados por meio de mecanismos de controle. 7.2 Aspectos-Chave do Processo da APO H cinco partes consideradas crticas para o sucesso da APO: 1. Unir as metas organizacionais: superior e subordinando discutem e revisam as responsabilidades importantes do superior. Os objetivos individuais, da seo e do departamento se relacionam entre si. 2. Forar o planejamento administrativo: superior e subordinado discutem e concordam quanto eficcia dos componentes do trabalho do subordinado. Deve visualizar o quadro amplo, focalizar as reas importantes e assim evitar esforos em algo menos importante e insignificante. 3. Envolver os subordinados na escolha de objetivos: superior e subordinados concordam quanto aos objetivos especficos e mensurveis do desempenho para o subordinado durante certo perodo. Isso permite um maior envolvimento e motivao do subordinado em alcanar os objetivos. Apesar de que a deciso final possa ser do superior, a participao ativa do subordinado ajuda na escolha certa. 4. Aumentar a comunicao e a interao: superior e subordinado se renem periodicamente para avaliar em conjunto o progresso do subordinado. 5. Estabelecer objetivos especficos e mensurveis para o desempenho: superior e subordinado se renem para rever o nvel geral de desempenho.

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QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) Descreva cada uma das operaes de uma empresa, estabelecidas por Fayol. 2) Explique as funes administrativas de Henry Fayol. 3) Fayol diferencia a funo administrativa das demais funes. Voc concorda? Por qu? 4) Explique quatro dos princpios de administrao de Fayol. 5) O que significa Princpio de Peter? Voc concorda? Justifique. 6) O que voc entendeu por Administrao por Objetivos? Qual a sua importncia para a administrao moderna? 7) Quais so as principais caractersticas da APO, bem como os passos fundamentais de seu processo. 8) Cite exemplos de objetivos e metas de forma confusa e clara. 9) Quais as funes administrativas definidas por Urwick? 10) Cite e descreva os elementos administrativos institudos por Gulick.

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CAPTULO 9: PROCESSO INTEGRADO DE ADMINISTRAO


O captulo aborda as funes administrativas de forma integrada, contextualizando as organizaes modernas. 1. A INFORMAO E TOMADA DE DECISO A definio do processo administrativo compreende cinco funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. O processo como um todo e cada uma dessas funes um sistema de raciocnio, com entrada de informaes e sada de decises. As decises que saem de um processo so entradas para outro. Algumas pessoas, organizaes e comunidades recebem as informaes e no as processam ou processam mal. Outras processam as informaes e as transformam em decises, sobre como enfrentar o futuro da organizao, sua vida e seus recursos. Organizao do raciocnio e atitudes so competncias. Das competncias depende o uso de recursos, tcnicas ou ferramentas administrativas (cronogramas, oramentos, organogramas), pois as mesmas transformam as informaes em decises. A seguir, vamos sintetizar as funes administrativas e no decorrer da disciplina veremos com mais detalhe cada uma. 2. PLANEJAMENTO O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. Maximiano (2006a). uma ferramenta para analisar o ambiente externo e interno, reafirmar a misso da organizao, coletar dados e transform-los em informao, definir os planos de ao. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), o planejamento consiste na especificao dos objetivos a serem atingidos, na definio das estratgias e aes que permitam alcan-los, no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organizao. O processo de planejamento inclui: definio da misso, viso, valores; anlise dos pontos forte e fracos (ambiente interno, como os departamentos, a estrutura, a cultura, as pessoas, as diretrizes, as marcas, as tecnologias, os custos, as margens, a qualidade), ameaas e oportunidades (ambiente externo, como as polticas governamentais, a concorrncia, as leis e regulamentos, as mudanas sociais, as medidas econmicas, o meio ambiente natural), conhecida como anlise PFOA (ou SWOT), surgida na dcada de 1960; elaborao de objetivos; definio das estratgias; levantamento dos recursos financeiros; determinao dos mecanismos de controle e resultados. Os objetivos (e metas) so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. Um objetivo pode ser: Maximiano (2006a):

107 Uma situao futura, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um concorrente, reduzir a violncia em uma comunidade, passar no vestibular. A realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir uma casa, criar uma marca para um produto, implantar um sistema. A realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio esportiva, um festival de cinema, uma feira dos produtos.

Sempre que possvel, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser formulados em termos numricos, associados a indicadores especficos de desempenho, como a quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de grandeza e importncia. Os planos podem ser classificados de acordo com os nveis principais e abrangncia da organizao: estratgicos, tticos e operacionais.(ver Figura 9.3) Planos estratgicos: abrangem toda a organizao e sua relao com o ambiente. So planos que estabelecem a misso, os produtos e servios a ser comercializados no mercado, os clientes e mercados a serem atendidos. A alta administrao responsvel pelos mesmos. So caracterizados de longo prazo (acima de quatro anos).

No contexto das indstrias de alimentos, por exemplo, o planejamento estratgico define as decises de longo prazo, a descrio da misso, valores, viso, anlise PFOA, estratgias e os objetivos para a organizao como um todo. Por exemplo, definir objetivo como expanso internacional faz parte desse planejamento. Os objetivos devem ser claros, precisos, delimitados no tempo, como crescer 20% no mercado internacional at o final de 2012. Assim, podemos considerar o caso da Brasil Foods Empresa resultante da fuso entre a Sadia e a Perdigo j tem liderana consolidada em quase todas as categorias em que atua no mercado nacional. Segundo o site opinio e notcia (2010), o crescimento no mercado internacional algo que vem sendo planejado dentro da Brasil Foods h meses, e a estratgia est pronta para ser colocada em prtica assim que o Cade aprovar a integrao total das operaes da Sadia e da Perdigo. O time est aquecido, doido para entrar em campo, diz Nildemar Secches, presidente do conselho de administrao da Brasil Foods. Um dos executivos mais bem-sucedidos do Brasil, Secches um adepto do planejamento estratgico. Desde que chegou Perdigo, em 1994, a empresa pensava sempre cinco anos frente. Nesse caso, as estratgias envolvem a empresa como um todo como a expanso das margens de rentabilidade, mas tambm so definidas nas reas funcionais, como marketing e produo.

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Figura 9.1 Logotipo da Brasil Foods. Fonte: www.coisadezootecnista.blogspot.com. Acesso em: 16/08/11.

Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em aes especializadas como marketing, operaes, recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a responsvel pela implementao e tem durao de mdio prazo (entre um e trs anos).

O planejamento ttico corresponde aos departamentos ou reas funcionais, como marketing, recursos humanos, produo, logstica, finanas e so elaborados de modo a contriburem com o alcance dos objetivos do planejamento estratgico. Nesse planejamento, tambm se faz necessria a anlise SWOT, definio de objetivos (como aumentar a participao de mercado em 15% at o final de 2011), elaborao das estratgias (como promoes de vendas, capacitao dos vendedores, ambientao do ponto de venda). Por exemplo, dependendo do tamanho da indstria, o plano de marketing para uma linha de produto mostra exatamente o planejamento ttico. o caso do plano de marketing dos chocolates Nestl sem adio de acar.

Figura 9.2 Estratgia de Marketing Promocional dos Chocolates Nestl Fonte: www.adnews.com.br. Acesso em: 16/08/11.

Segundo o estudo realizado por Gaspar & Abreu (2008) para elaborao do plano de marketing para a linha de produto, a anlise SWOT dos chocolates Nestl sem adio de acar a seguinte:
AMBIENTE INTERNO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Chocolate com mesmo sabor Produto novo no mercado Com menos caloria Desconhecido e que pode ser rejeitado No favorecem a crie dentria Aconselhados por nutricionistas e dentistas AMBIENTE EXTERNO AMEAAS OPORTUNIDADES Aceitao do pblico em geral Inovao e criao de novos produtos Concorrncia Novos clientes
Quadro 9.1 Anlise SWOT da Linha de Chocolate sem Adio de Acar Nestl Fonte: GASPAR, F. ABREU, A. (2008)

Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de oramentos (financeiro), lanamento de um produto (marketing), plano de treinamento (recursos humanos).

109 A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes de setores e cargos afins. Tem durao de at um ano. No caso das indstrias de alimentos, podemos exemplificar com o planejamento da logstica das fbricas de chocolates em perodo que antecedem a pscoa. Segundo Cludia Borges (2010), de nada adiantaria os esforos da indstria com produo, se todos os elos da cadeia no funcionassem perfeitamente, como o caso da logstica. Pois so as operaes logsticas - transporte, armazenagem, distribuio - que vo garantir que os chocolates, ovos e cestas de Pscoa cheguem aos pontos de venda no momento certo, intactos e nas condies ideais para o consumo. A distribuio planejada para que as mercadorias cheguem quando as parreiras e locais de exposio j estejam organizados e montados. A posio em que os ovos so expostos estabelecida em negociao do fabricante com a rede. A logstica de Pscoa requer muita movimentao, pois o prazo para a execuo das entregas curto. Mas as maiores dificuldades acontecem na distribuio, em funo dos horrios de recebimento das mercadorias pelos pontos de venda, muito restritos.
Viso corporativa Ser reconhecido como a empresa lder pela qualidade e inovao em seus produtos, e por sua preocupao com o meio ambiente Misso corporativa Ser reconhecido como a empresa lder pela qualidade e inovao em seus produtos, e por sua preocupao com o meio ambiente

Objetivos estratgicos Direo geral Retorno sobre o investimento de 25% Crescimento das receitas de 15% Entrada no mercado argentino em dois anos anos Objetivos Tticos

Direito de marketing Aumentar a participao de mercado para 30% Aumentar a notoriedade da marca em 12%

Direito de produo Aumentar a produtividade de das fbricas em 10% Reduzir aos estoques em 15%

Direito de RH Diminuir a Rotatividade do pessoal para 18% Aumentar a produtividade dos funcionrios em 5%

Direito Financeiro Aumentar a participao de mercado para 30% Aumentar a notoriedade da marca em 12%

Objetivos Operacionais Supervisor produto A Produo de 15 mil unidades por ms Gerente de informaes Um novo programa de treinamento por trimestre

Gerente Regio sul Cumprir quota de 500 mil reis/ms para a regio

Gerente de recebimentos Reduzir o prazo mdio de pagamento em trs dias

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Figura 9.3 Hierarquia dos Planejamentos Fonte: Sobral & Peci (2008, p. 137)

3. ORGANIZAO Para executar os planos, necessrio organizar os recursos. Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 8), a organizao a funo da administrao que faz a distribuio das tarefas e dos recursos entre os membros da organizao, define quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decises. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Significa alocar os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos, matriaprima, informao, tecnologia para as reas diversas, de modo que todas contribuam com a execuo dos planos e, consequentemente, o alcance dos objetivos. Organizar tomar decises: decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao.
Definio de Responsabilidade

Anlise dos Objetivos

Diviso do Trabalho Definio de Autoridade

Desenho da Estrutura Organizacional

Figura 9.4 Principais etapas ou decises do processo de organizao Fonte: Maximiano (2006a)

A diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes, grupos ou pessoas. So tambm denominadas de departamentos. Para atingir os objetivos, cada pessoa realiza atividades, por isso, importante a diviso das tarefas. No entanto, no significa que o funcionrio estar isolado e ser extremamente especialista, sem capacidade de fazer nenhuma outra atividade. O envolvimento e interao das pessoas so fatores pertinentes para a eficcia do processo decisrio. Em cada setor ou atividade, precisar de investimento financeiro, tecnolgico e matria-prima. Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades so definidas. Responsabilidades so as obrigaes das pessoas pela realizao de tarefas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa responsvel chama-se cargo. A capacitao, treinamento e honestidade so elementos cruciais para ser responsvel na organizao no qual o indivduo faz parte. Inclui tambm as condies ambientais de

111 trabalho, como segurana e limpeza, para que o cargo seja ocupado por um funcionrio que ir corresponder s expectativas dessa empresa. Dependendo do tamanho da organizao, um departamento pode ser vrios cargos ou apenas um. Os cargos que tm mais de um ocupante so chamados de posies. H cargos com um nico ocupante e outros com vrios. Alguns ttulos so professor e gerente de produo. Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidade de trabalho. Autoridade (formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados colaboradores ou funcionrios. A autoridade a contrapartida da responsabilidade. Por qu? A atribuio de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de organizao: hierarquia e amplitude de controle. Hierarquia: a autoridade divide-se verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em qualquer nvel tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima. Amplitude de controle: o nmero de colaboradores de um gerente define a amplitude de controle. Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua equipe vendedores, pesquisadores de mercado, publicitrios, promotores de vendas e merchandising. Um chefe de departamento de um curso em uma universidade pblica tem como amplitude de controle os professores lotados no departamento, bem como os tcnicos administrativos.

Figura 9.5 O organograma e seu significado. Fonte: Maximiano (2006a)

Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura organizacional. Esta significa o desenho organizacional ou grfico chamado organograma. (Ver Fig. 9.5). Para Sobral & Peci (2008, p. 176), as

112 estruturas organizacionais tm como propsito controlar as atividades da empresa e so impostas para que os indivduos se conformem s exigncias da organizao. A figura mostra que cada cargo deve ter uma posio definida no organograma. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so representados no organograma atravs de retngulos, cada qual com dois terminais de comunicao: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinao, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Sob o prisma horizontal, cada cargo est emparelhado a outros cargos do mesmo nvel hierrquico, que em geral, recebem um ttulo equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores, chefes, etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo est includo em algum departamento, diviso ou rea da empresa. A Figura 9.6 mostra os departamentos da Nestl em seu organograma:

Figura 9.6 Organograma da Nestl Fonte: http://www.nestle.com.br/site/anestle/aempresa/anestle_no_brasil/organograma.aspx.Acesso: 11/08/11.

Abaixo da presidncia da Nestl esto os departamentos de Finanas e Controle, Jurdico, Recursos Humanos, Assuntos Corporativos, Tcnica, (Suply Chain) Logstica, Vendas, Comunicao e Servios de Marketing. Podemos perceber que o portflio da organizao inclui diversas linhas de produtos como sorvetes e food service, e unidades de negcio. 4. LIDERANA

113 No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como um dos mecanismos para organizar os recursos necessrios tomada de deciso relativa ao planejamento das empresas. Mas para integrar as pessoas preciso liderar, o que no significa apenas a autoridade constituda legalmente pelo cargo. A administrao uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal. Maximiano (2006a). Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), a direo est relacionada com os processos de gesto de pessoas na organizao. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Dirigir significa selecionar o canal de comunicao mais adequado e resolver conflitos entre os subordinados. A liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades e competncias dos administradores, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao. 5. EXECUO O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio de energia fsica e intelectual. Maximiano (2006a). a aplicao das estratgias definidas no planejamento por meios das pessoas, dos lderes e da estrutura organizacional. So exemplos de atividades de execuo: Elaborar planos Organizar uma equipe Realizar uma tarefa operacional, como montar um automvel, preencher um formulrio, preencher um formulrio, elaborar uma tabela de preo Realizar pesquisas de satisfao do usurio Promover produtos no ponto de venda Ministrar aulas Os resultados do processo de execuo so produtos ou servios. 6. CONTROLE Para mensurar o resultado do plano continuamente, importante que se faa o controle. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), o controle a funo da administrao que assegura que os objetivos esto sendo alcanados. Consiste na monitorao e na avaliao do desempenho da organizao, na comparao deste com os objetivos planejados e na correo dos desvios que se verifiquem. Quando dissemos que o planejamento deve ter prazos definidos e os objetivos sempre que possvel ser quantificveis, para definir melhor os mecanismos de controle e desempenho das estratgias. O processo de controle est ligado realizao de objetivos. E para alcan-los, necessrio informaes. Nesse sentido, o sistema informatizado deve ser utilizado para assegurar a realizao dos objetivos. Outro ponto importante a comparao de desempenho com os objetivos.

114 Informar tambm ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. Os elementos do processo de controle so: Maximiano (2006a): Definio de padres de controle: isso permite avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises corretas. Por exemplo: aprimorar a competitividade da empresa ou conquistar novos clientes o objetivo. Aquisio de informaes: em relao s atividades que esto sendo executadas. Por exemplo: dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais como catraca, cartes de ponto e sistemas computadorizados de informaes. Que informaes so importantes do sistema computadorizado de RH sobre desempenho dos funcionrios? Ser que aumentou a satisfao do usurio em relao aos servios de atendimento aps a capacitao dos funcionrios responsveis? Comparao e ao corretiva: a informao sobre o desempenho real comparada com os objetivos ou padres. E assim, iniciar uma ao para corrigir ou reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de logstica, o que pode ser feito em relao a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e manuseio? Ser que os equipamentos de uma escola chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do incio das aulas? Recomeo do ciclo de planejamento: a informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Na prtica, quando possvel recomear um novo ciclo? Por exemplo, o lanamento de um produto foi um sucesso e agora a empresa ter como meta ampliar sua rea geogrfica para distribuir o produto.

Para finalizar, o formato do sistema de controle depende tambm do nvel hierrquico e aos tipos de planejamento. Controle estratgico: desempenho da organizao em relao a sua misso e acompanhar os fatores externos que influenciam a organizao. Nesse controle, possvel determinar os pontos fortes e fracos (internos) e ameaas e oportunidades (externas). Controles administrativos: focalizam as reas funcionais, como marketing, produo, finanas, recursos humanos, etc. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises em cada uma dessas reas. Controle operacional: focaliza as atividades e o controle de recursos em qualquer rea funcional. Cronogramas de desenvolvimento e lanamento de um produto novo so exemplos.

A So Braz, indstria de alimentos localizada em Cabedelo-PB, Fundada em 1924, oferece aos consumidores 75 opes de produtos, entre biscoitos, caf, cereais, batata frita e snacks, alm dos preparados base de milho. Para manter um padro e

115 referncia no mercado, h um rigoroso controle de qualidade da matria-prima utilizada e nos processos industriais envolvidos na produo dos alimentos. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) Releia as funes administrativas e pesquise em uma empresa: a) O seu planejamento, com objetivos, estratgias e planos de ao. b) A sua estrutura organizacional, departamentalizao, diviso de trabalho, responsabilidades e autoridades. c) Os mecanismos de controle.

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CAPTULO 10: TEORIA DA BUROCRACIA


O captulo traz o conceito de burocracia, segundo Max Weber, os tipos de organizaes, a relao entre poder e obedincia e, por fim, a Adhocracia. 1. GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS Os grupos formais so aqueles em que as pessoas tm relaes regidas por regulamentos explcitos. Por exemplo, o Estado. As organizaes formais baseiam-se em normas explcitas que criam direitos e obrigaes para seus integrantes. As formais so regidas por regulamentos e as informais regidas por relaes pessoais. 2. MAX WEBER E A BUROCRACIA Segundo Silva (2005, p. 159), a administrao burocrtica se originou na Europa no incio do sculo XX, como alternativa s teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade tcnica requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessrios para expandir a produtividade. Para Chiavenatto (2006, p. 131-132), a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia no alcance desses objetivos. Dessa forma, a burocracia tem como propsito o pleno funcionamento das organizaes a partir da normatizao dos processos, principalmente aos que se referem aos relacionamentos humanos. As pessoas precisam respeitar regras, desenvolver da melhor forma suas funes para que a organizao progrida. Evita-se, nesse sentido, qualquer interferncia dos sentimentos pessoais na execuo das tarefas. O fundador da teoria da burocracia alemo Max Weber. Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turingia, parte da Alemanha, mas na ocasio sob a denominao da Prssia. Weber, um socilogo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade, formou-se em Direito e passou quase toda a sua vida como professor de Universidade. Ele pertenceu a uma gerao de professores alemes liberais com preocupaes universais. Weber tinha slida formao em Histria, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia. Sua principal obra A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo, publicado em 1930. Caravantes (2005) afirma que Weber estava interessado nos aspectos referentes organizao formal, isto , os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de muitos indivduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum.

117 Para Silva (2005, p. 161), os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s organizaes por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemticas. De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoais e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as organizaes modernas tambm aceitam que algumas pessoais representem a autoridade da lei, como um juiz ou gerente. A contrapartida da autoridade a responsabilidade que essas pessoas tm pelo cumprimento e zelo da lei. A obedincia devida s leis, formalmente definidas, e s pessoas que as representam, que agem dentro de uma jurisdio. 3. CLASSIFICAO DE AUTORIDADE Max Weber teorizou trs tipos bsicos de relaes de autoridade que podiam ser usados para classificar as organizaes: Autoridade tradicional: resultante de uma ordem social sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradio cultural, na herana; as sociedades que se valem deste tipo de autoridade so a tribo, o cl, as sociedade medievais, a famlia. Em outras palavras, e a autoridade exercida e apoiada no costume ou prticas passadas. Autoridade carismtica: resultante da rejeio tradio e contra a ordem social vigente, concentrada na aceitao da uma ordem encarada numa pessoa; a autoridade tem traos msticos, arbitrrios e personalsticos. Em sntese, a autoridade baseada na devoo santidade, herosmo, carter de um indivduo. Os tios de sociedade que se vale desta autoridade so os partidos polticos, os grupos revolucionrios, os grupos religiosos. Autoridade racional-legal: baseada em normas sociais, administrada pela meritocracia, com traos impessoais, tcnicos e racionais. exercida para atingir objetivos especficos e baseada no direito legal da pessoa ocupante de um determinado cargo de emitir ordens. Essa a mais adequada para as organizaes de porte, complexa em natureza, mas tambm os exrcitos e a administrao pblica.

A burocracia busca essencialmente o controle dos processos com base no conhecimento e no mrito e no por questes sociais. Assim, o modelo burocrtico mais aplicado no setor pblico e nas organizaes maiores e complexas, onde prevalece a autoridade racional-legal. 4. OUTROS ESTUDIOSOS DA BUROCRACIA Amitai Etzione (poder); Peter M. Blau e W. Richard Scott (benefcios); Charles Perrow, Robert K. Merton e William Roth (disfunes), Tom Burns e G. M. Stalker

118 (mecnico e orgnico), Philip Selznick (delegao de autoridades), Alvin W. Gouldner (graus de burocratizao).

5. CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA As organizaes formais ou burocrticas apresentam trs caractersticas principais, que as distinguem dos grupos informais ou primrios: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Elas so caracterizadas pelo modelo ideal de burocracia, criado por Max Weber. O tipo ideal um modelo abstrato que procura retratar os elementos que constituem qualquer organizao formal do mundo real. (MAXIMIANO 2006a). 5.1 Formalidade As organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos explcitos, chamados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes; O comportamento das autoridades no depende dos caprichos pessoais dos administradores. O que cada um pode e deve fazer est explicitado nas leis. As leis criam figuras de autoridade, que tm o direito de emitir ordens. Violar as leis comportamento passvel de punio, que tambm est prevista e regulamentada. Todos so iguais perante a lei.

5.2 Impessoalidade Numa burocracia, nenhuma pessoa empregada ou vassala da outra. As relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa. Todas as pessoas seguem a lei. A empresa funciona independente das pessoas, porque so os cargos legtimos de funcionalidade, e no uma pessoa em si.

5.3 Profissionalismo Os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes a carreira profissional e meio de vida. O integrante de uma burocracia recebe um salrio em troca dos servios.

119 A escolha para ocupar o cargo deve-se a suas qualificaes, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado.

6. TIPO IDEAL DE BUROCRACIA Os aspectos essenciais do emprego da autoridade-legal ou burocrticos so as seguintes: nfase na forma, que se materializa em um conceito de hierarquia. Diviso do trabalho, especializao da tarefa e competncia da pessoa para ocupar o cargo, e nesse contexto o treinamento adquiria especial importncia. Regras e normas, com parmetros e orientaes oficiais. Responsabilidades e autoridades definidas para os ocupantes de cargos. Registro de todos os conhecimentos relevantes da vida organizacional.

7. AS FUNES E DISFUNES DA BUROCRACIA De acordo com Silva (2005, p. 164), a burocracia estabelece funes poderosas, muitas vezes vistas como vantagens nas organizaes. Estas funes incluem: Especializao: que objetiva o crescimento da produtividade; nos mtodos modernos de trabalho, um indivduo pode ser tornar conhecedor de apenas poucas linhas de trabalho. A burocracia permite especializ-lo nas reas em que habilidoso. As pessoas, em cada posio, so competentes no tratamento dos detalhes dessa posio. Estrutura: que objetiva dar forma ou contedo organizao; existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nvel para as atividades das unidades subordinadas. A estrutura prov um relacionamento lgico de atividades. A estrutura a caracterstica central da teoria clssica e a burocracia trata da descrio das suas potenciais vantagens. Previsibilidade: que objetiva estabelecer o efeito de estabilizao da experincia vlida; as regras, regulamentos, estrutura, aspectos profissionais e outros elementos da burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade para uma organizao. A burocracia produz certeza e uma espcie de ordem dentro de uma sociedade anrquica, racionalizando relaes humanas que, de outro modo, seriam irracionais e acidentais. Racionalidade: que procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por critrios gerais; a racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestgio ou extravagncia. De acordo com Weber, uma organizao

120 racional se baseia na crena, na legalidade de padres de regras normativas e no direito daqueles colocados como autoridade, sob estas regras, para exercer o comando. A singularidade de uma organizao racional a simples considerao de quem vai fazer o trabalho melhor, julgado em bases impessoais. A racionalidade enfatiza a razo objetiva, mais do que a emoo pessoal ou a opinio. Democracia: que objetiva estabelecer a competncia como a nica base para o alcance e manuteno de um cargo; a habilidade do indivduo define tudo. Como a oportunidade de treinar, de aplicar e de ser selecionado para um cargo aberta a qualquer pessoa, um grau significativo de democracia alcanado. A burocracia pode contribuir para a democracia com suas polticas objetivas internas. Todavia, a mesma burocracia, quando vista de um outro enfoque, pode trabalhar contra a democracia.

As funes acima so essenciais em qualquer empresa, mas a burocracia ao longo do tempo foi desenvolvendo disfunes que prejudicam as organizaes modernas. Estudiosos como Peter Blau e Richard Scott, no livro Organizaes Formais (1970), afirmam que Max Weber no teria previsto e isolado as conseqncias imprevistas da burocracia. Robert K. Merton denominou as conseqncias imprevistas que levam ineficincia, de disfunes da burocracia, designando assim as anomalias de funcionamento do processo de Weber. Essas disfunes, basicamente, so: (SILVA 2005, p. 166) Maior internalizao das diretrizes: as normas, procedimentos e regras passam a se transformar de meios em objetivos. Maior despersonalizao nos relacionamentos: o carter impessoal observado pela nfase nos cargos e no nas pessoas que os ocupam. Hierarquia como base do processo decisorial: as decises so tomadas por quem ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que no saiba nada a respeito do problema tratado. Formalismo e conformidade s rotinas: existe a necessidade de documentar e formalizar as comunicaes e a extrema devoo a normas e procedimentos, para garantir que seja feito aquilo que foi determinado.

Hoje em dia, essa disfuno ainda materializada pelo excesso de papelrio, no qual tudo tem que ser documentado, registrado, protocolado e escrito. Apesar de que com a tecnologia moderna, muitas empresas tm diminudo o uso desses registros escritos. 8. RELAO ENTRE AS TEORIAS CLSSICAS A Administrao Cientfica de Taylor direciona seus estudos para as atividades operacionais nas organizaes industriais. A Teoria Clssica de Fayol tem como objeto de

121 estudo as estruturas nas organizaes. A Teoria da Burocracia de Weber enfatiza as estruturas e os processos de organizao humana e suas relaes. A Figura 10.1 mostra a comparao entre as teorias clssica. Aqui, so ressaltadas as caractersticas de cada Teoria, bem como o foco, benefcios e inconvenientes. Um dos pontos negativos da burocracia a lentido, da administrao cientfica a no relevncia das necessidades sociais, e a clssica a superenfatizao do comportamento racional dos administradores.

Figura 10.1 Comparao das Teorias Clssicas Fonte: Silva (2005, p. 178)

9. AMITAE ETZIONE E O PODER Para o cientista social, as organizaes so unidades sociais, que tm objetivos especficos, e por isso no se encaixam num modelo universal. Para ele, h trs tipos ou categorias de organizaes. Cada tipo de organizao definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder d origem a um tipo de obedincia (ou envolvimento, ou ainda, contrato psicolgico). Ver Quadro 10.1 abaixo.
TIPO DE PODER COERCITIVO: baseia-se punies TIPO DE CONTRATO TIPO DE ORGANIZAO PSICOLGICO ALIENATRIO: obedincia sem COERCITIVA: objetivo em questionamento controlar o comportamento

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MANIPULATIVO: CALCULISTA: baseia-se em interesseira recompensas obedincia UTILITRIA: objetivo obter resultados por meio de barganhas com os funcionrios NORMATIVO: MORAL: disciplina interior NORMATIVA: objetivo baseia-se em crenas e realizar misso ou tarefa em smbolos que os participantes acreditam.
Quadro 10.1 Categorias de organizaes Fonte: Amitae Etzione apud Maximiano (2006a).

9.1 Organizaes Coercitivas A coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. Campos de concentrao, prises, hospitais penitencirios so exemplos. E por que essa caracterstica nessas organizaes? Mas existem empresas capitalistas com esse tipo de organizao?

9.2 Organizaes Utilitrias A remunerao e o envolvimento calculista caracterizam a orientao da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo membros da elite. As empresas de negcios so organizaes utilitrias. Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima e, at certo ponto, as relaes sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. As organizaes utilitrias recorrem tambm a recompensas como promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento esperado.

9.3 Organizaes Normativas Organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico, hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios, de forma geral, dependem muito do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Liderana, rituais, manipulao de smbolos sociais e de prestgio esto entre as tcnicas de controle mais importantes.

10. MODELOS DE ORGANIZAO Burns e Stalker, em 1961, criaram dois tipos de organizaes: a mecanicista e a orgnica. 10.1 Tipo Mecanicista

123 Esse tipo de organizao adequado a condies ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertence exclusivamente alta administrao. A comunicao vertical enfatizada. Valorizam a lealdade e obedincia.

10.2 Tipo Orgnico A organizao adaptada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao. Preferem-se a interao e a comunicao de natureza informativa e no as ordens. Os organogramas so de pouca utilidade.

11. ADHOCRACIA O termo Adhocracia foi vista por Alvin Toffer em seu livro Choque do Futuro (1970). Para ele, a nova sociedade do futuro ser extremamente dinmica e mutvel. Para poder acompanhar o ambiente turbulento, as organizaes precisaro ser orgnicas, inovadoras, temporrias, isto , antiburocrticas. As organizaes precisam mudar suas feies internas com tal frequncia que os cargos mudaro de semana para semana e as responsabilidades se deslocaro continuamente. As estruturas organizacionais sero flexveis e mutveis, fazendo com que departamentos e divises irrompam subitamente para se integrarem em outras organizaes. A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos "projetos", nos quais os grupos renem a fim de resolver problemas especficos e temporrios.

A Adhocracia caracteriza-se por: Equipes temporrias e multidisciplinares de trabalho, isto , autnomas e autosuficientes. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes auto-gerenciveis ou auto-administradas. Atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

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QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1) Explique o significado de grupos formais e informais. Cite exemplos. Qual a importncia para as organizaes? 2) Qual o significado de burocracia, segundo Max Weber? 3) Quais os trs tipos de autoridades? Explique cada um, citando exemplos. 4) Cite e descreva as trs caractersticas da burocracia. 5) Explique os pontos centrais do modelo ideal de burocracia. 6) Caracterize o poder, a organizao e a obedincia, segundo Etzione. 7) Explique a diferena entre as organizaes do tipo mecanicista e orgnica. 8) O que voc entende por adhocracia? Voc acha que possvel a sua implementao? Justifique sua resposta.

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UNIDADE III DA ESCOLA CLSSICA AO MODELO JAPONS

Esta unidade aborda a transio da escola clssica para o modelo japons, que ao contrrio das grandes estruturas e produo em massa, passa-se a estruturas e produo mais enxutas. Assim, estudaremos a teoria estruturalista, as autoridades e poderes nas organizaes, o papel dos gerentes, o processo decisrio, a administrao da qualidade, o modelo japons de Administrao e o Sistema Toyota de Produo.

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CAPTULO 11: TEORIA ESTRUTURALISTA


Neste captulo estudaremos os princpios da abordagem estruturalista, alm dos aspectos formais da estrutura organizacional. 1. A ORGANIZAO COMO FUNO DA ADMINISTRAO Ns estudamos que os administradores precisam organizar o ambiente de trabalho para atingir os objetivos do planejamento. Vale ressaltar aqui o conceito de organizao como funo administrativa, que segundo Megginson et al (1998), organizar significa uma tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessrias para se atingir os objetivos organizacionais, combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessria para isso. O processo de organizao chega ao desenho da empresa que o seu organograma constitudo pelos departamentos. Segundo Megginson et al (1998), as organizaes so grupos de indivduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, so necessrias sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum. De acordo com Chiavenatto (2006, p. 147),
O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um carter filosfico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das cincias. Ele parte do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma composio de elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem parte. As partes so reunidas em um arranjo estruturado e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura). Qualquer modificao numa das partes implica modificaes nas demais partes e nas relaes entre elas.

2. ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAO Segundo Chiavenatto (2006, p. 109), em sntese, a organizao formal a determinao dos padres de inter-relaes entre os rgos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organizao para o alcance dos seus objetivos. As organizaes so representadas formalmente pelos organogramas. O organograma mostra vrios aspectos-chave da organizao, incluindo a diviso do trabalho ou especializao, via de comando, unidade de comando, nveis da administrao e a burocracia. a) Diviso do trabalho ou especializao

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O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no conseguem atingir sozinhos. Para isso, necessrio sinergia. Vejamos o caso da Administrao Pblica Federal, por exemplo, no qual os objetivos no so alcanados apenas pela ao do Presidente da Repblica, mas pelo resultado conjunto de ministrios, agncias reguladoras, empresas pblicas. Nas organizaes privadas, nenhum vendedor, por exemplo, vai aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento das reas de produo, de marketing, de logstica. E o que sinergia? Segundo Megginson et al (1998), o conceito pelo qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente. Por mais que busquemos a sinergia nas organizaes, a diviso do trabalho um dos smbolos para a formalizao da estrutura organizacional das empresas. A diviso do trabalho, segundo Megginson et al (1998) o princpio que estabelece que dividir o trabalho em seus componentes e design-los aos membros de um grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho o trabalho todo. Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao, pela qual os empregados (e administradores) executam as atividades em que so mais qualificadas e competentes. Importante frisar aqui que a especializao no significa alienao do processo, conforme foi pensado e aplicado na administrao cientfica. b) Cadeia de comando Retrata a relao autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organizao. Flui do executivo no topo da organizao at o empregado do nvel mais baixo. c) Unidade de comando O princpio pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe ordens s de um superior imediato. d) Nveis de administrao Os nveis da administrao que exigem em uma estrutura, assim como a cadeia de comando e seus relacionamentos, so comumente mostrados no organograma. As linhas verticais de um nvel para outro refletem graus diferentes de autoridade e responsabilidade. e) Burocracia uma forma altamente especializada de estrutura organizacional projetada para assegurar ordem e direo, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e impessoal.

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As estruturas burocrticas podem ser muito eficazes, pois proporcionam ordem e direo. Contudo, as tarefas altamente especializadas podem se tornar montonas; as regras muitas vezes so desnecessariamente restritivas; os administradores no podem ser sempre impessoais. A formalidade burocrtica significa a rotina oficial e os procedimentos marcados por uma complexidade excessiva, resultando em demora desnecessria. Hoje, temos uma conotao extremamente negativa associada burocracia. 3. TIPOS DE ORGANIZAO Para compreender o desenho organizacional devemos examinar os tipos de organizao mais populares. Os principais so: (1) organizao de linha, (2) organizao de linha-assessoria e (3) organizao funcional. (CHIAVENATO 2006; MAXIMIANO 2006, MEGGINSON et al 1998). a) A organizao de linha So os departamentos de uma organizao que desempenham atividades mais intimamente relacionadas sua misso ou propsito. A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Suas principais caractersticas so: Autoridade linear ou nica, que se baseia no nvel de hierarquia e se restringe aos subordinados, no qual recebe ordens exclusivamente de seu superior. Por exemplo, o diretor da empresa determina que no haja mais horas-extras em hiptese alguma e todos os departamentos e pessoas obedecem. Linhas formais de comunicao, no qual se caracterizam como verticais e essencialmente descendentes, ou seja, do nvel mais alto at o mais baixo na hierarquia. Por exemplo, a comunicao sobre o cancelamento das horas-extras vem por meio de ofcio encaminhado pela alta cpula da organizao a todos os demais nveis inferiores. Centralizao das decises, que a autoridade maior comanda, controla e decide tudo sozinho. Por exemplo, a deciso de cancelar as horas-extras no um consenso entre os departamentos, e sim, da alta administrao. Aspecto piramidal, que demonstra uma diminuio do nmero de cargos ou rgos medida que se sobe na escala hierrquica. Por exemplo, a Igreja Catlica, os Exrcitos, as Universidades e muitas empresas privadas ainda so estruturadas assim.

129 Se o objetivo da organizao produzir e vender mercadorias, ento a organizao de linha iria abranger o presidente, um gerente de vendas, um gerente financeiro e um gerente de produo, ao lado dos empregados que desempenham as tarefas de produo, finanas e vendas.

b) A organizao funcional Tipo de organizao que aplica os princpios da especializao funcional e tem como caractersticas a autoridade funcional de acordo com a rea (recursos humanos, operaes, jurdico, informtica, atendimento), de forma horizontal, ou seja, no mesmo nvel. Apresenta-se linha direta de comunicao com o responsvel pela rea, como tambm a descentralizao das decises para cada funo, ao invs de centralizar na alta administrao. Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente de vendas e os operadores de mquinas ao gerente de produo. Suas principais caractersticas so: Autoridade funcional ou dividida, representada pela rea de conhecimento, no qual cada subordinado pode se reportar a vrios superiores, ao mesmo tempo, de acordo com a rea de especializao e nenhum tem autoridade total sobre os nveis mais baixos. Por exemplo, um vendedor pode se reportar ao gerente de vendas e ao gerente financeiro a respeito de desconto que poder ser concedido a um cliente. Linhas diretas de comunicao, onde no necessita de intermedirios para a comunicao entre rgos ou cargos. Por exemplo, o gerente de vendas e de finanas podem se comunicar a respeito do desconto ao cliente, sem necessidade de uma autoridade de nvel hierrquico maior. Descentralizao das decises, no qual so delegadas aos rgos ou setores especializados por determinadas funes organizacionais. Por exemplo, o gerente de vendas pode conceder o desconto, tomando a deciso no seu setor. nfase na especializao, que separa as funes de acordo com as especialidades envolvidas, e consequentemente, as responsabilidades. Por exemplo, as responsabilidades do desconto ao cliente e do retorno financeiro da venda so do gerente de vendas.

Importante ressaltar que, as reas de produo e vendas so classificadas como atividades fins e recursos humanos e finanas, por exemplo, como reas meio. c) A organizao de linha-assessoria (staff) Imagine uma pequena organizao de linha que comea a crescer at o ponto em que parece contratar certas pessoas que no desempenham diretamente as atividades de produo, finanas e vendas. Pelo contrrio, do assistncia aos gerentes de linha ou de departamentos para operar com mais eficcia.

130 A posio seria, talvez, de um especialista em contabilidade que executa certos servios para a organizao de linha. Esses servios poderiam ser os de preencher os livros contbeis, preparar relatrios de custos, mandar faturas aos clientes etc. Esse pessoal novo, que no desempenha atividades de linha, chamado de assessoriaou staff. Para Chiavenatto (2006, p. 112), a organizao de linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional para incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir suas desvantagens Assim, aquela onde se acrescentaram posio de assessoria para servir aos departamentos de linha bsicos e ajud-los a atingir os objetivos da organizao de forma mais eficaz. H dois tipos de assessoria: o pessoal e o especializado. A assessoria pessoal criada para aconselhar, ajudar e prestar servio a um determinado administrador. A assessoria especializada, por outro lado, aconselha, assiste e presta servio linha e todos os elementos da organizao. A sua funo limitada e o pessoal visto como constitudo de peritos. Exemplos: especialista em pessoal, segurana, jurdico e ambiental. As principais funes do staff so: DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO (2006, p. 113): a) Servios: isto , atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e executadas pelo staff. b) Consultoria e assessoria: isto , atividades especializadas, como assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista etc., que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao. c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamentos de dados, elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhamento de processo etc. d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades de planejamento e controle so delegadas aos rgos de staff. O planejamento e o controle financeiro ou oramentrio, o planejamento e o controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade, so desenvolvidas pelo staff. Podemos perceber que a alta administrao ou as reas funcionais precisaro de apoio e assessoria, seja externo ou interno. Assim, a rea de vendas pode assessorar a rea de recursos humanos no processo de contratao de novos vendedores. A rea de operaes, por exemplo, focaliza seu negcio central e transfere para o staff outras tarefas, como a manuteno das mquinas de produo. Mas preciso que o staff tenha expertise (competncia) para aconselhar, recomendar, assessorar. Suas principais caractersticas so:

131

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional. Por exemplo, a alta administrao decide lanar um novo produto e tem assessoria dos departamentos de marketing e logstica. Coexistncia entre linhas formais e diretas de comunicao. Por exemplo, mesmo um gerente de marketing se comunicando formalmente com o nvel acima, ele pode se comunicar diretamente com o gerente de logstica a respeito das caractersticas do mercado geogrfico e distribuio. Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores). Por exemplo, o staff se dedica a pesquisa de marketing e os chefes de linhas se responsabilizam pela execuo do trabalho e pelos regulamentos definidos pelo staff, como o lanamento do produto. Hierarquia versus especializao. Por exemplo, a alta administrao assegura o comando e a disciplina no lanamento do produto, enquanto a especializao e staff do consultoria e assessoria.

4. DEPARTAMENTALIZAO Na medida em que a organizao cresce, segundo Chiavenatto (2006, p. 115), ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compem sua estrutura organizacional. O processo organizacional de determinar o agrupamento das atividades se chama departamentalizao. Os principais tipos so: a) Departamentalizao funcional: agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick, em 1937, possvel quando rene pessoas em um mesmo trabalho, mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Assim, todos os indivduos desempenhando funes semelhantes so agrupadas, como por exemplo, o pessoal de vendas, o pessoal de contabilidade, o pessoal de marketing etc. (Ver Fig. 11.1) As principais vantagens so: ela mantm o poder e prestgio das funes primordiais, cria eficincia atravs do princpio da especializao, centraliza o conhecimento dos especialistas e permite controle mais cerrado da alta administrao sobre as funes. Diminui a duplicao de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o pessoal de informtica em um nico departamento menos dispendioso do que permitir a vrios departamentos ter e supervisionar seu prprio equipamento e sistema. As principais desvantagens so: a responsabilidade pelo desempenho total fica nas mos da alta administrao, a coordenao entre as funes torna-se mais complexa e difcil medida que a organizao cresce, os indivduos se identificam com suas responsabilidades funcionais mais limitadas, contra-indicada para circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis.
Figura 11.1 Departamentalizao por funes Fonte: elaborado pelo professor

132 b) Departamentalizao por produto: quando preciso tomar decises rpidas, a abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta administrao considera de grande potencial podem no receber a ateno que merecem. Assim, a departamentalizao por produto a forma pela qual so agrupadas as funes associadas a uma nica linha de produto criada para transformar a organizao menor e rpida nas decises. (Ver. Fig. 11.2) As principais vantagens so: pode-se dar mais ateno a linhas de produtos ou servios especficos, h uma melhoria da coordenao de funes no nvel de diviso de produtos, e pode-se determinar melhor a responsabilidade pelo lucro. A departamentalizao por produto permite tambm o emprego de tecnologia, mquinas, equipamentos, matria-prima, informao e conhecimento, pessoas. As principais desvantagens so: exige mais pessoal e recursos materiais, pode-se causar duplicao desnecessria de recursos e equipamentos, enfraquecimento da especializao, contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras.

Fig. 11.2 Departamentalizao por produtos


Fonte: elaborado pelo professor

c) Departamentalizao territorial: s vezes chamada de regional, por rea, ou geogrfica, o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde so localizadas as operaes. (Ver Fig. 11.3) Esse agrupamento permite uma diviso para focalizar as necessidades especficas da regio, como a cultura, tradies, costumes e valores, porm exige um grau considervel de coordenao e controle da administrao em cada regio. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira, que nem sempre permite descentralizao. Como desvantagens, podemos incluir custos maiores e controle mais difcil, em caso de problemas graves que surjam nessas filiais, enfraquecimento da especializao.

Figura 11.3 Departamentalizao por territrio ou regio Fonte: elaborado pelo professor

133 d) Departamentalizao por cliente: consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou servio. Esse mtodo usado principalmente no agrupamento de vendas ou servios. Por exemplo, as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, uma de noivas, alm de departamentos infantis. (Ver Fig. 11.4) A maior vantagem da departamentalizao por cliente ser adaptvel a uma clientela em particular, com diferentes caractersticas e necessidades. As desvantagens so a dificuldade de coordenao, utilizao mnima de recursos e competio entre administradores por privilgios para seus prprios clientes, torna secundrias as demais atividades da organizao (como produo ou finanas), pode sacrificar outros objetivos como produtividade, lucratividade, eficincia.

Figura 11.4 Departamentalizao por clientes Fonte: elaborado pelo professor

e) Departamentalizao por processo: o agrupamento de atividades que focalizam equipamento ou processo de produo. usada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer o acabamento. (Ver Fig. 11.5) A abordagem por processo tem vantagens quando as mquinas ou equipamentos usados exigem habilidades especiais ou tm capacidade to grande que devem ser usadas todo o tempo para ser econmicas.

Figura 11.5 Departamentalizao por processos

f) Departamentalizao matricial: um tipo hbrido de departamentalizao onde o pessoal de vrias especialidades agrupado para completar tarefas de tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de departamentalizao e usada em resposta a exigncias em caso de combinaes especiais de habilidades de especializaes diferentes na organizao. Por exemplo, uma empresa tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre vrios setores funcionais. (Ver Fig. 11.6) As principais vantagens so: permite comunicao livre e coordenao de atividades entre os principais especialistas funcionais; flexibilidade com que a

134 organizao responde rapidamente a mudanas; vantagem para indstrias orientadas para a alta tecnologia. As principais desvantagens so: falta de clareza e de coordenao de papis a serem desempenhados; podem surgir conflitos por causa da dualidade ou multiplicidade de comando.

Figura 11.6 Departamentalizao matricial


Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp Acesso em 06 de julho de 2006.

5. PRINCPIOS CENTRAIS DA TEORIA ESTRUTURALISTA Amitai Etzione a figura central da abordagem estruturalista. Ele introduz uma nova lgica integrativa e no dicotmica, para tratar da organizao e do indivduo. Um segundo aspecto estudado com relao ao conflito, alienao e poder, que passaram a receber ateno. Por ltimo, o estruturalismo passa a preocupar-se no apenas com as organizaes industriais, como tambm com hospitais, prises, escolas, universidades, clubes, exrcito, ordens religiosas, que passaram a ser objeto de estudo por parte dos estruturalistas. Para Silva (2005, p. 283),
O estruturalismo marcou presena no campo da administrao por implicar o estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global O estruturalismo implica reconhecer que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificao ocorrida em uma parte da organizao afeta todas as outras partes.

No estruturalismo, a anlise organizacional ampliou suas preocupaes para incluir: Tanto a organizao formal quanto a informal, bem como suas inter-relaes. O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes desses grupos dentro e fora da organizao.

135 Tanto os nveis mais altos como os mais baixos na organizao, como os nveis institucionais, gerenciais e tcnicos. Tanto as recompensas materiais (dinheiro, prmio) como as no-materiais (elogios, reconhecimentos, valorizao, relacionamento social) A interao da organizao com seu ambiente. Chiavenatto (2006, p. 157), o ambiente tudo que envolve a empresa e constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. As organizaes esto inseridas em um ambiente que compreende questes polticas, culturais, sociais, econmicas, legais, tecnolgicas, naturais. Os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desejveis, no que se refere s relaes empresa-empregado. Para Chiavenatto (2006, p. 159), conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Os conflitos podem ocorrer entes autoridade funcional e administrativa, linhas e assessoria, e pessoas de um mesmo departamento. Tanto organizaes de trabalho como as outras, de natureza diferenciada, como sindicatos, igrejas, clubes etc. Viso do homem organizacional, que desempenha diversos papis nas mais diferentes organizaes que atua, como a famlia, a empresa, o templo religioso, a universidade, a organizao no-governamental etc. Para Chiavenatto (2006, p. 150), esse homem deve ser flexvel, tolerante s frustraes, capaz de adiar recompensas e ter permanente desejo de realizao.

A abordagem estruturalista, assim, foi a primeira a reconhecer a importncia dos sistemas abertos, que se caracterizam pela interao entre as ambientes, instituies e pblicos que mantm relacionamento com as organizaes, como os clientes, sociedade e governo. Para Chiavenatto (2006, p. 149), as organizaes constituem a forma dominante de instituio da sociedade moderna. So a manifestao de suma sociedade especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padro de vida. Assim, a teoria estruturalista estuda essas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, e que a todo o momento podem interagir entre si, como o caso de um hospital pblico e uma empresa fornecedora de sacos de lixos para uso especfico na rea mdica, que mantm uma parceria para atender bem e oferecer servios de qualidade a sociedade. 6. AUTORES DA TEORIA ESTRUTURALISTA a) Daniel McCallum: desenhou o primeiro organograma em meados do sculo XIX. b) Harrington Emerson: instituiu o princpio da assessoria nas organizaes. c) Pierre du Pont: implantou tcnicas de administrao, finanas e operaes em duas grandes corporaes DuPont e General Motors. Criou uma estrutura organizacional hierrquica e centralizada, desenvolveu tcnicas de previso de mercado e investiu em

136 pesquisa e desenvolvimento. Criou departamentos funcionais como produo, vendas e finanas, alm de instituir o planejamento estratgico. Em 1921, fez uma mudana na estrutura organizacional e acabou com o sistema de decises centralizadas no topo da pirmide executiva. d) Alfred Sloan: desenvolveu princpios de organizao baseados em controles centrais que no prejudicassem a autonomia das unidades de negcios, implantou estrutura por grupos de divises (carros, peas etc), implementou uma poltica de produto focada a qualidade e variedade, alm de mudanas nas decises. e) James Mooney e Alan C. Reiley: formularam princpios organizacionais como coordenao, princpio escalar e princpio funcional. f) Luther Gulick e Lyndall Urwick: tericos que instituram os princpios da departamentalizao. Como o por funo, por processo, por cliente e por localidade. g) Peter Blau e W. R. Scott: definem uma tipologia de organizao, que apresentam participantes como os prprios membros da organizao; proprietrios, dirigentes ou acionistas da organizao; clientes da organizao; pblico em geral. E classificam assim as organizaes: associaes de benefcios mtuos (sindicatos, por exemplo); organizaes de interesses comerciais (empresas privadas, sociedades annimas e de responsabilidade social); organizaes de servios (escolas, por exemplo); e organizaes de estado (correios, por exemplo). 7. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NO TERCEIRO MILNIO Diviso do trabalho, departamentalizao funcional, cadeia de comando, descentralizao, assessoria e outros princpios de organizao so perenes. O processo de estruturao situacional. No final do sculo XX, muitas mudanas foram sendo institudas nas estruturas por meio da prtica do enxugamento. E o que enxugamento ou downsizing? Para Maximiano (2006), a prtica de diminuir o tamanho das organizaes, por meio da reduo do nmero de nveis hierrquicos e da quantidade de funcionrios. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Descreva e explique os elementos formais da estrutura organizacional. 2) Quais os tipos de organizao? Explique cada um deles. 3) Cite e conceitue os principais tipos de departamentalizao. 4) Quais os aspectos centrais da abordagem estruturalista, segundo Amitai Etzione? 5) Como podemos perceber as mudanas nas estruturas organizacionais no terceiro milnio? 6) Quando o conflito considerado positivo e negativo? 7) Como Blau e Scott classificam as organizaes. D exemplo de cada e contextualize.

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CAPTULO 12: PAPEL DOS GERENTES


Este captulo vai contemplar o papel do gerente a partir dos estudos de Andrew Grove, Rosemary Stewart, Henry Mintzberg, Herbert Simon e Chester Barnard. 1. INTRODUO Os gerentes, ou administradores, so agentes ou protagonistas do processo administrativo. Os gerentes so funcionrios responsveis pelo trabalho de outros funcionrios nas organizaes. So tambm chamados chefes ou dirigentes. No decorrer da histria da humanidade, o papel do administrador torna-se cada vez mais crucial para o sucesso das organizaes, que so responsveis por suprir as necessidades mais bsicas at os desejos mais exigentes da sociedade. Segundo Silva (2005, p. 16), papis so o conjunto de expectativas de comportamento de um indivduo, em situaes especficas. O Quadro 12.1 abaixo traz os principais autores que estudaram os gerentes: Maximiano (2006a):
AUTOR Henry Fayol (1916) Chester Barnard (1938) Herbert Simon (1960) Henry Mintzber (1973) Rosemary Stewart (1982) Fred Luthan (1988) Andrew Grove (1983) TEORIA Processo administrativo Funes do executivo Processo decisrio Papis do gerente Processo decisrio Desempenho dos gerentes Princpios de administrao de alta performance

Quadro 12.1 Principais autores que estudaram os gerentes Fonte: Maximiano (2006a)

2. CHESTER BARNARD E AS FUNES DO EXECUTIVO Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, mas no se formou. Comeou como estatstico em 1909 na American Telephone and Telegrafh. Aos 41 anos, foi promovido a presidente da New Jersey Bell Telephone Company. Tinha intensa atividade como voluntrio. Em 1948, tornou-se presidente da Fundao Rockefeller, na qual ficou at sua morte, em 1961. No mundo acadmico, escreveu o livro As Funes do Executivo, em 1938, aps estudos prticos sobre o tema. Nesse livro ele expe idias que se tornariam dominantes no estudo da administrao como: eficincia, eficcia, equilbrio dinmico com o ambiente externo e autogesto. Suas principais idias sobre as organizaes e os gerentes so: Sobrevivncia depende muito mais do equilbrio com o ambiente externo em contnua mudana do que o ambiente interno. O executivo deve privilegiar a comunicao, como forma de obter a cooperao da organizao informal.

138 A cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode ser avaliada em termos de eficincia e eficcia. Eficcia como a capacidade de realizar objetivos e eficincia como a capacidade de atender aos objetivos das pessoas. A disposio do funcionrio em cooperar depende do esforo que dedica organizao e dos benefcios que recebe dela. O gerente deve doutrinar o funcionrio, incutindo nele um senso de propsito moral. A arte da tomada de deciso extremamente importante no papel dos gerentes. Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados para implementar suas decises. Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser revisto.

Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitao da autoridade destaca uma importante dimenso comportamental da administrao e da relao ente administrador e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a idia da regio da indiferena. E o que isso significa? Aquilo que o empregado aceitaria fazer sem questionar a autoridade do gerente. Resumidamente, as funes do executivo, de acordo com Bernard, so: Desenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao informal, para alcanar a eficcia na formal. Promover a formao e manuteno de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivao. Formular e definir os propsitos, objetivos e fins da organizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios, de modo que permaneam coesos.

Podemos concluir que as idias defendidas por Barnard h 70 anos continuam atuais, pois j contextualiza a influncia do ambiente externo nas organizaes, como a economia; a importncia da tomada de deciso e da informao; a motivao das pessoas no ambiente de trabalho, e a conseqente melhoria na qualidade de vida no trabalho; a cooperao de lderes e liderados em busca de objetivos comuns, ao invs de utilizar de outros mtodos, como as ameaas e punies. 3. HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISRIO Herbert Simon nasceu em 1916 e foi um economista americano, pesquisador nos campos da psicologia cognitiva, informtica, administrao pblica, sociologia econmica e filosofia. Em 1947, desenvolveu a Teoria do Comportamento Administrativo, que fez uma contribuio de grande importncia para o estudo do

139 trabalho dos gerentes. Faleceu em 9 de fevereiro de 2001. De acordo com Simon, administrar sinnimo de tomar decises, como a deciso de lanar um produto, de contratar funcionrios, de contratar uma consultoria etc. Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. O homem econmico seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no possvel apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com March a criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. Aqui, as decises so as satisfatrias, e no as timas, do modelo econmico. Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo de homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias (em lugar das decises maximizadas). O modelo do homem administrativo aceito pela abordagem comportamental, que estudaremos ainda nessa disciplina. As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados. As limitaes so de ordem humana, de informao, de domnio, de tempo, entre outros. Simon distingue dois tipos de decises: programadas e no-programadas: As decises programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbitos, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas. As decises no programadas no dispem de solues automticas. Lanar novos produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so exemplos de decises no programadas. Para lidar com as decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo eficiente. 3.1 Tomada de Decises Gerenciais e Resoluo de Problema O processo de tomada de decises vincula-se mais estreitamente ao planejamento, uma vez que todo planejamento envolve tomar decises. Ocorre resoluo de problema, segundo Caravantes et al (2005), quando um gerente se defronta com uma situao com a qual no est familiarizado e para a qual no h procedimentos preestabelecidos que especifiquem como lidar com o problema. Ele pode receber informaes de seus chefes, subordinados, clientes ou de outra fonte qualquer indicando que algo no est saindo de acordo com aquilo que foi planejado. Suponha que um gerente de fbrica de uma pequena empresa de produtos eletrnicos perceba que a rotatividade de pessoal elevou-se substancialmente no

140 decorrer do ano. Uma vez que nunca se deparou com esse problema anteriormente, ele faz algumas investigaes e descobre que os empregados esto saindo para ocupar cargos mais altos em outras empresas, porque os ndices salariais no acompanharam as taxas salariais prevalecentes na rea. Portanto, o gerente deve cuidar da questo salarial. O problema envolve uma questo bsica: qual a alternativa resolver melhor o problema elevar os salrios, mant-los como esto e conviver com uma rotatividade mais elevada ou oferecer outros incentivos diferentes de aumentos salariais? Tomar decises o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas. (CARAVANTES et al 2005). O processo de tomada de deciso e de resoluo de problema est representado na figura 12.1 abaixo:

Figura 12.1 O processo de tomada de deciso Fonte: Herbert Simon apud Caravantes et al (2005)

Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade), o gerente vai definir o problema e seus parmetros. A anlise SWOT ajuda nesse processo e na tomada de deciso. A fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai identificar as alternativas, como a padro e bvias, tanto quanto as inovadoras e incomuns. O brainstorming reunir pessoais e encoraj-las a discutir solues criativas de maneira livre e aberta para um problema uma estratgia muito utilizada e eficaz. A pesquisa extensa e meticulosa outra ao importante para gerar alternativas. A terceira etapa (avaliando alternativas) feita aps formada uma lista de alternativas aceitveis, e assim o gerente deve avaliar cada um delas. Primeiro, cada alternativa avaliada em termos de sua viabilidade, satisfao e aceitabilidade de suas conseqncias. Aps a avaliao, o gerente seleciona a melhor alternativa (quarta fase). O gerente deve decidir qual alternativa a melhor soluo para o problema ou tira maior proveito da oportunidade. Dependendo das circunstncias e de planos contingenciais, o

141 gerente pode separar outras alternativas, caso coloque em ao outro plano no futuro que se adapte melhor ao momento. A quinta fase corresponde implementao da alternativa. Em alguns casos, ela relativamente fcil, como telefonar para o candidato X para uma vaga na empresa. Em outras situaes, entretanto, a implantao pode ser bastante complicada, pois mudanas demandam tempo, esto sujeitas a armadilhas inesperadas e nem sempre funcionam de acordo com o previsto. Os gerentes precisam ter pacincia e buscar entendimento durante essa fase. A ltima fase (avaliando os resultados) corresponde s conseqncias da implementao da alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem to harmoniosas, ento o gerente precisa ter habilidade para acompanhar (follow-up) e avaliar os resultados da alternativa levando em conta a situao original. 3.2 Certeza, Risco e Incerteza A tomada de deciso sob uma condio de certeza ocorre quando o gerente sabe exatamente quais so as alternativas e que cada alternativa est garantida. Sob uma condio de risco, o gerente tem um entendimento bsico das opes disponveis e pode estimar com certo grau de confiana as probabilidades associadas a cada alternativa. A condio de tomada de deciso mais comum que os gerentes devem confrontar a incerteza. Nesse caso, no somente as probabilidades so difceis de avaliar, mas a lista de alternativas disponveis tambm. Ou seja, o gerente provavelmente no seja capaz de identificar todas as alternativas possveis que devem ser consideradas. Essa a situao que os gerentes enfrentam no mutvel cenrio atual d pases como Bolvia, Equador e Venezuela, que apresentam instabilidade poltica e econmica. 3.3 Abordagens Tomada de Decises O modelo racional de tomada de decises supe que os tomadores de deciso sejam objetivos, tenham informaes completas e considerem todas as alternativas e conseqncias ao tomar decises. Esse modelo supe que os gerentes tm todas as informaes relevantes para a situao e essas so completamente acuradas. Segundo, ele tem conhecimento completo de todas as alternativas. Em seguida, ele sustenta que os gerentes sejam sempre racionais, com capacidade de avaliar sistemtica e logicamente cada alternativa e suas probabilidades associadas e tome a melhor deciso para a situao. Finalmente, o modelo racional supe que o tomador de deciso deve agir sempre mesmo que faa sofrer. O modelo comportamental de tomada de deciso reconhece que os gerentes tm informaes incompletas a respeito da situao, das alternativas e de sua avaliao, limitando assim seu potencial para tomar a melhor deciso possvel. Foi explicada primeiramente por Herbert Simon. Esse modelo supe informaes incompletas, no compreendem todas as alternativas possveis, se caracteriza por

142 racionalidade limitada, em que mesmo os gerentes sendo racionais, so restringidos por seus prprios valores, experincia, reflexos inconscientes, habilidades e hbitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira alternativa minimamente aceitvel no obstante uma pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas melhores. Nesse sentido, entra o fator TEMPO. O Quadro 12.2 abaixo resume as principais caractersticas das abordagens:
Modelo racional Modelo comportamental O tomador de deciso tem informaes O tomador de decises tem informaes perfeitas (relevantes e acuradas) imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas) O tomador de decises tem uma lista O tomador de decises no tem um conjunto exaustiva de alternativas dentre as quais pode completo de alternativas ou no entende escolher plenamente aquelas que tm disposio. O tomador de decises racional O tomador de decises tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experincias, hbitos etc.

O tomador de decises sempre tem em mente O tomador de decises escolher a primeira os melhores interesses da organizao alternativa minimamente aceitvel.
Quadro 12.2 Caractersticas do Modelo Racional e Modelo Comportamental Fonte: Caravantes et al (2005)

Hoje, mais do que nunca, o modelo comportamental amplamente utilizado pelas organizaes e os administradores, uma vez que so muitas variveis envolvidas na tomada de deciso, em um grau significativo de complexidade. Pode exemplificar a crise econmica mundial que limita o raio de domnio das empresas para tomar as decises mais acertadas. Por mais que o governo estimule a produo e consumo, a sociedade fica receosa em se endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as empresas no tm certeza de quando a situao vai mudar, enfim, falta de controle do ambiente. 4. HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS Henry Mintberg nasceu em 1939 e um renomado acadmico e autor de livros da rea de Administrao. professor desde 1968 de uma universidade de Quebec Canana. Em 1973, deu uma grande contribuio ao entendimento do papel dos gerentes, com base em seus estudos. Em sua tese, que se tornou um livro clssico para o estudo da administrao, Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Os gerentes tm outras responsabilidades gerenciais alm do desempenho das funes do processo administrativo. Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos, por meio da tcnica da observao direta e registro exaustivo de suas atividades em dirios. Ele concentrou-se nas atividades que os gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.

143 Esta pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio de que as atividades dos gerentes classificam-se em dez papis. Mintzberg definiu papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio identificvel. O Quadro 12.3 apresenta as principais caractersticas desses papis.
INTERPESSOAIS

PAPEL Smbolo

DESCRIO Representao simblica do grupo ou da organizao, atuando como referncia. Direo das atividades dos subordinados, levando-os realizao dos objetivos. de Desenvolvimento de uma teia de relaes que permita o intercmbio de informaes. Coleta e anlise da informao sobre a organizao e seu ambiente. Partilha de informao com os subordinados por meio de redes de comunicao interna. Transmisso para o exterior das estratgias, polticas, atividades e resultados da organizao. Identificao de oportunidades que potencializem o desenvolvimento da organizao. Resoluo de conflitos ou de problemas que impeam o desenvolvimento normal da atividade. Alocao dos recursos organizacionais em funo dos objetivos e necessidades. Representao da organizao ou grupo nas principais negociaes.

Lder

Elemento Ligao
INFORMACIONAIS

Monitor Disseminador

Porta-voz

Empreendedor

Solucionador de conflitos Administrador de Recursos Negociador

EXEMPLO DE ATIVIDADES Representao da organizao em cerimnias e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de visitantes. Realizao de todas as atividades que envolvam as relaes com os subordinados (persuaso, motivao, orientao etc.) Manuteno de redes de contatos com o exterior; acompanhamento de correspondncia; construo de coalizes e alianas. Leitura de peridicos e de relatrios; manuteno de contatos pessoais; participao em eventos e conferncias. Reunies formais ou informais com o grupo; telefonemas e e-mails informativos; divulgao de memorandos e newsletters. Comunicados de imprensa; entrevistas mdia; participao em reunies de acionistas ou com outros grupos de interesse externo. Reunies de brainstorming com os subordinados; implementao de projetos; desenvolvimento de novas iniciativas empresariais. Aes corretivas em disputas ou crises; resoluo de conflitos entre subordinados; auxlio aos subordinados durante processos de mudana ou crise. Realizao de todas as atividades que envolvam o oramento e a programao do trabalho dos subordinados. Negociao com sindicatos de condies de trabalho; negociao com fornecedores, clientes ou instituies financeiras.

Quadro 12.3 Os Papis do Administrador Fonte: Henry Mintzberg (1990) apud Sobral & Peci (2008, p. 13).

Ainda, na Figura 12.1, mostramos as atividades e papis dos gestores, definidos por Mintzberg.

DECISRIOS

144

Figura 12.1 Atividades do Administrador


Fonte: Adaptado de Mintzberg (1973) apud Megginson et al (1998), Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006).

Papis interpessoais

Os gerentes agem como um SMBOLO e representante (relaes pblicas) da organizao. A LIDERANA permeia todas as atividades do gerente. A liderana envolve todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma de influncia, seja com funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas. O papel de LIGAO envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Ela vincula sua equipe com outra, faz intercmbio de informaes e recursos necessrios ao trabalho. Nos papis interpessoais, as atividades dos gestores podem ser a de receber pesquisadores de universidades nas linhas de produo de alimentos de uma indstria (smbolo), orientao e motivao dos operrios quanto ao trabalho e sua realizao (lder), acompanhar o recebimento de correspondncias do governo sobre normas de produo de alimentos (elemento de ligao). Os papeis interpessoais ganham cada vez

145 mais importncia. Nas palavras do presidente da Coca-Cola, em 1990, Roberto Goyzuetta, podemos enfatizar esse papel quando disse que as empresas precisam de gerentes que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competncias suficientes para ajudar na transformao das empresas do sculo XXI. Papis de informao

No papel de MONITOR, o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. As informaes podem vir da literatura tcnica e at das conversas informais entre os funcionrios. O papel de monitor tem o complemento da DISSEMINAO da informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para outro. Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de PORTA-VOZ envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao. Quanto aos papis informacionais, as atividades incluem relatrios sobre produo e fornecedores de matrias-primas (monitor), reunies com os supervisores de produo e os trabalhadores a respeito do planejamento e controle da produo de produtos sazonais (disseminador), entrevistas imprensa a respeito de algum projeto de tratamento de resduo slido e reaproveitamento de gua (porta-voz). A M. Dias Branco, que fabrica produtos como os biscoitos Fortaleza e Richester, com sede na Cidade de Fortaleza-CE, emite Formulrio de Referncia todos os anos sobre informaes financeiras, contbeis, mercadolgicas, operacionais, de recursos humanos que os gestores devem contribuir com informaes, fazer a leitura, divulgar. Papis de deciso

Como ENTREPRENEUR (EMPREENDEDOR), o gerente iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao, que podem ser melhoramentos, identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios. Os distrbios so aquelas situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como eventos imprevistos, as crises ou conflitos. Para lidar com essas situaes, o gerente desempenha o papel de CONTROLADOR DE DISTRBIOS. O papel de ADMINISTRAR RECURSOS, que inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. A alocao de recursos compreende trs elementos essenciais administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros. O gerente quem lidera os representantes de sua organizao em NEGOCIAES, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades.

146 Em relao aos papis decisrios, as atividades podem ser de novos projetos de produtos (empreendedor), resoluo de conflitos em linhas de produo (solucionador de conflitos), planejamento das necessidades de materiais da produo (administrador de recursos), negociar com fornecedores a entrega de matria-prima no perodo que antecede a produo de produtos sazonais, como ovos de pscoa (negociador). A Cargill empreendeu quando decidiu abrir a unidade produtiva em Primavera do Leste-MT, em 2008, para isso precisou alocar recursos, negociar com funcionrios e fornecedores. Os estudos de Mintzberg permitem concluir que: (1) H trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente: decises, relaes humanas e processamento de informaes. (2) O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nvel hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica, e tambm da personalidade e dos valores pessoais. (3) Alm das funes administrativas de Fayol, o trabalho do gerente ainda inclui a administrao de recursos e a tomada de deciso. Sobre os papis definidos por Mintzberg, podemos enquadr-los nos novos paradigmas da administrao, como o empreendedorismo, e o comportamento das pessoas e lderes em observar o ambiente, aproveitar as oportunidades e inovar continuamente. 5. ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS Outra contribuio acadmica importante para a compreenso do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982. Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart a noo de que os cargos diferem entre si pela sua natureza intrnseca, quanto pelo fato de que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer. Nesse esquema, os cargos gerenciais tm trs dimenses: escolhas, exigncias e restries. a) Exigncias: so as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou constam de sua descrio. Exemplos: atingir certos padres de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reunies, ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais. b) Restries: so os fatores internos ou externos organizao, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. Podem originar da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades, entre outros. c) Escolhas: so as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar. As escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho quanto forma de desempenh-lo. Escolhas, em resumo, so as decises que o gerente toma. Exemplos:

147 tarefas que o gerente pode delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar, etc. A atuao do administrador na atualidade j era pensada por Stewart nos incio da dcada de 80, quando enfatizava que as decises so afetadas ou limitadas pelo ambiente, como uma legislao governamental. Atualmente, temos a exigncia de alguns setores como o bancrio, de manterem 24 horas, sete dias por semana, as centrais de atendimento ao cliente funcionando. 6. PRINCPIOS DE ANDREW GROVE O hngaro naturalizado americano Andrew Grove, nascido em 1936, um engenheiro e empresrio que foi um dos fundadores e presidente da Intel. Como cientista, Grove teve participao importante no desenvolvimento dos microprocessadores e na indstria de computao. Em 1983, em seu livro Gerenciamento de Alta Produtividade, Grove afirmou que h trs idias bsicas que orientam a administrao de alta performance: produo, trabalho em equipe e empenho individual. a) Produo Todos produzem de alguma forma. H funcionrios que fabricam chips, enquanto outros emitem fatura, ou criam anncios publicitrios. Produo, para Grove, a palavra que define os resultados do administrador. O encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos para entrar em produo. b) Trabalho em equipe Os resultados do administrador so os resultados das unidades organizacionais sob sua superviso direta ou influncia os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o administrador tem um grupo de pessoas que se reporta a ele, ou um crculo de pessoas sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas pessoas. Grove resume essa idia na seguinte proposio: Produo do administrador = produo de sua organizao + produo das organizaes localizadas em sua rea de influncia. A produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produo. Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas atividades com maior potencial de alavancagem, como as seguintes: Dedicar-se com antecedncia para as atividades de planejamento.

148 Envolver-se pessoalmente em problemas srios, como reclamao de clientes. Evitar participar de reunies sem o devido preparo ou transmitir informaes negativas. Partilhar com outros os conhecimentos. Delegar e acompanhar.

c) Desempenho individual Segundo Grove, uma equipe s trabalha bem quando cada um de seus integrantes empenhar-se ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realizao de seu trabalho depende de suas capacidades e sua motivao. H duas formas de o administrador obter o mximo desempenho da equipe e alcanar alta produtividade: o treinamento e a motivao. Contemporneo, vrios novos paradigmas so inseridos nos estudos de Grove, como a delegao, o foco no cliente e no mercado, a interdependncia, a motivao, a qualidade de vida no trabalho. 7. FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES Outro estudo, conduzido por Fred Luthans (nascido em 1939), em 1988, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias, de acordo com o livro Managers Real: a) Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar. b) Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao. c) Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. d) Relacionamentos (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao.
QUESTO PARA REVISO E DISCUSSO:

1) Analise a contribuio de cada autor para o desenvolvimento do gerente, quanto aos aspectos de deciso, informao, relaes sociais, produtividade, trabalho em equipe, atividades, entre outros. 2) Explique os modelos de deciso racional e comportamental. 3) Qual o significado de certeza, risco e incerteza para o tomador de deciso? 4) Descreva e explique as seis fases do processo de tomada de deciso.

CAPTULO 13: AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAES

149 Neste captulo abordaremos os princpios de delegao, centralizao, descentralizao, poder, autoridade, responsabilidade e downsizing. 1. DELEGAO O que delegar? Quais so as razes para se delegar? Como ocorre a delegao? Por que os administradores no delegam? Por que os empregados podem no desejar a delegao? Estes questionamentos so fundamentais para compreendermos a importncia da delegao nas organizaes, e principalmente, as circunstncias em que podem ocorrer. Conceito: o processo pelo qual os administradores distribuem e do incumbncia de realizar atividades e a respectiva autoridade para tanto a outras pessoas na organizao. (MEGGINSON et al 1998). Para entendermos esse conceito, importante tambm que definamos os termos autoridades e responsabilidade. Autoridade o direito de fazer algo, ou de mandar algum faz-lo, para conseguir alcanar os objetivos organizacionais. (Ibidem 1998). Responsabilidade a obrigao que se cria quando um empregado aceita a delegao de autoridade do administrador. Razes para delegar: em primeiro lugar, a delegao possibilita realizar mais do que se tentasse fazer tudo sozinho. Tambm ela permite que os administradores focalizem sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade e no que precisam realizar, tais como planejamento a longo prazo, coordenao dos outros departamentos. A delegao tambm permite que os subordinados cresam e se desenvolvam, at mesmo que isto significa aprender com os erros. A delegao ocorre da seguinte forma: Meggisson et al (1998) O administrador determina objetivos e deveres para um empregado de nvel mais baixo. O administrador lhe d a autoridade necessria para atingir os objetivos e cumprir os deveres. O empregado aceita a delegao, criando, portanto, uma obrigao ou responsabilidade. O administrador atribui ao empregado a responsabilidade pelos resultados.

Algumas das mais importantes razes para o fato do administrador no delegar: Meggisson et al (1998) Os administradores podem se sentir mais poderosos quando retm para si o privilgio de tomar todas as decises.

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Os administradores no querem enfrentar o risco de que os empregados exeram fracamente a autoridade. Os administradores acreditam que agiro melhor se o fizerem sozinhos, achando que os empregados no tm capacidade para uma boa deciso. Os administradores acham que os empregados preferem no ter muita responsabilidade para decidir. Os administradores temem que os empregados desempenhem as tarefas com tanta eficcia a ponto de ameaar suas posies. Os administradores relutam em se envolver nas operaes mais detalhadas da empresa.

Quando os empregados podem no desejar a delegao: em primeiro lugar, a delegao representa um acrscimo de responsabilidade. Em segundo lugar, h sempre a possibilidade de que tero desempenho fraco e sero criticados por isso. Em terceiro, alguns empregados no tm autoconfiana e sentem uma presso forte quando lhes do maior autoridade para tomar decises e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a delegao pode significar um aumento de tenso nos empregados. Eles se tornam mais visveis e todos devem se tornar mais produtivos. H, portanto, quatro fatores relacionados delegao: autoridade, poder, responsabilidade em prestao de contas. 2. AUTORIDADE O que autoridade? Quais so as formas de autoridade? Quais os tipos de autoridade? A partir dessas questes, vamos analisar o papel da autoridade nas empresas e sua relao com a delegao. Definio: autoridade o direito de fazer algo, ou de mandar faz-lo, para atingir objetivos organizacionais. Formas de autoridade: h dois pontos de vistas em relao fonte de autoridade do administrador a teoria formal e a teoria da aceitao. A Teoria Formal de Autoridade afirma que a autoridade outorgada; a autoridade existe porque algum a recebeu. Esse ponto de vista estabelece a origem da autoridade no nvel mais alto, e que no caso de empresas so os proprietrios ou acionistas. Por exemplo, a enfermeira-chefe de um hospital recebe autoridade do diretor de enfermagem, que por sua vez a recebe do conselho do hospital, que a recebeu dos acionistas (se for hospital particular) ou do pblico (se for hospital pblico). A Teoria da Aceitao da Autoridade critica a idia de que a autoridade pode ser delegada. Os tericos da administrao (principalmente behavioristas) acreditam que a

151 autoridade do administrador s confirmada quando aceita pelo grupo ou pelo indivduo sobre quem se exerce essa autoridade. Chester Barnard tomou essa posio quando declarou: se uma ordem aceita pela pessoa a quem foi dirigida, a autoridade est confirmada ou estabelecida. A desobedincia a essa comunicao por um empregado a negao de sua autoridade sobre ele. Definimos autoridade de acordo com a posio apresentada pela teoria formal autoridade o direito de um administrador, recebido formalmente da organizao. Ela pode ser Tipos de autoridade: outro aspecto da autoridade a diferena entre seus tipos, isto , de linha, de assessoria e funcional. Os administradores, em todas as empresas, podem usar esses tipos de autoridade. Por exemplo, o gerente de pessoal usa autoridade de linha ao lidar com os subordinados no departamento de pessoal; usa a assessoria ao aconselhar a alta administrao sobre assuntos de pessoal, e usa autoridade funcional quando resolve questes de pessoal em todas as partes da organizao. Autoridade de linha aquela em que os administradores exercem sobre os subordinados imediatos. uma autoridade de comando e corresponde diretamente via de comando. Autoridade de assessoria o direito das unidades de assessoria ou de especialistas para aconselhar, recomendar ou propor. No d aos assessores a autoridade para mandar na linha ou dar ordens para realizar certos atos. Na verdade, geralmente se dirige para cima, na estrutura, para os que esto acima dos assessores. Autoridade funcional corresponde ao relacionamento mais intenso que a assessoria pode ter com a linha. Quando a alta administrao delega autoridade funcional, um assessor especialista tem o direito de dar ordens a unidades de linha em assuntos relacionados atividade funcional em que o assessor se especializa. Exemplos: o diretor de marketing pode ter autoridade funcional para mostrar ao departamento de produo que um determinado produto deve ter sua embalagem alterada. A autoridade funcional, quando delegada a unidades de assessoria, pode violar o princpio de unidade de comando, e quando isso acontece surgem conflitos organizacionais. Assim, muitos conflitos existem entre os departamentos de linha e assessoria. Os principais so: O pessoal de assessoria geralmente mais jovem e de nvel educacional mais alto do que o pessoal de linha. O pessoal de assessoria pode ultrapassar seu nvel de autoridade e tentar dar ordens diretamente ao pessoal de linha. O pessoal de linha pode pensar que os assessores no compreendem bem os problemas da linha e achar que seus conselhos no so viveis.

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Os assessores podem tentar receber o crdito pelas idias implementadas na linha; ou, por outro lado, a linha nem sempre reconhece o papel da assessoria na soluo dos problemas. Como a assessoria altamente especializada, pode usar termos tcnicos e uma linguagem que a linha no entenda. A alta administrao pode no ter sido clara ao comunicar a extenso da autoridade que a assessoria teria em seu relacionamento com a linha.

3. PODER O que poder? Como se obtm poder? Como o poder pode ser usado? Quais os limites de autoridade e poder? Conceito de poder: a capacidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est intimamente relacionado liderana. Assim, os assessores tm pouca autoridade, mas muito poder para influenciar os administradores de linha, por exemplo. Para se obter poder, J. R. P. Frensc, Jr. e Bertram Raven (1959) afirmam que h seis fontes para isso. So as seguintes: (Ver exemplos no Quadro 13.1) Poder de recompensa: surge do nmero de recompensas positivas que um lder controla ou parea controlar, como dinheiro, proteo etc. Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas com relao ao castigo que sofrero se no seguirem as ordens, como demisso, repreenso etc. Poder legtimo: desenvolver-se dos valores interiorizados, que determinam que o lder tenha o direito inerente de influenciar seus subordinados. De acordo com esse ponto de vista, o subordinado tem a obrigao de aceitar essa influncia simplesmente porque vem um chefe ou lder. Poder de controle de informao: deriva da posse de conhecimento que os outros no tm. Algumas pessoas exercem esse tipo de poder quando do ou retm a informao necessria. Poder de referncia: baseia-se na identificao com um lder ou no que o lder representa ou simboliza. Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traos so fatores importantes no exerccio do poder referencial. Poder tcnico: resulta do conhecimento ou experincia do lder em uma rea em que o mesmo deseja influenciar outras pessoas.

SITUAO

FONTE DE PODER

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1. Uma pea indispensvel se quebra. Os maquinistas mais jovens seguem as ordens dadas pelo mecnico mais antigo, muito respeitado como um dos mais experientes nesse campo. 2. O visitante pra o carro no porto da empresa ao ver o sinal dado pelo segurana uniformizado. 3. Jones se apresenta como voluntrio para trabalhar no fim-desemana porque o supervisor lhe prometera uma melhoria no servio. 4. O fundador e presidente da empresa exigente, inovador e franco, trabalha 75 horas por semana, tem personalidade carismtica e uma inspirao para os outros. 5. O supervisor ordena ao empregado que obedea diretriz da empresa ou ser despedido. O empregado obedece. 6. O assistente do professor tranqiliza a classe dizendo que o professor viajou e, como ele (assistente) escreveu o exame final, que ir fazer uma reviso e mostrar como estudar.
Quadro 13.1 Exemplos de poder Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a).

Como o poder pode ser usado: alguns administradores acreditam que, se um administrador tem poder e com compartilha com outros (por delegao), esse poder diminudo. Na realidade, a melhor maneira de expandir o poder compartilh-lo, pois o poder pode crescer, em parte, por ser compartilhado. Compartilhar o poder no d-lo ou jog-lo fora delegar no abdicar. Como administrador voc deve ter vontade de jogar o jogo de influncia de forma controlada. Isso no quer dizer que deve agir de forma autoritria. Se usar de forma autoritria, ter um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes. Limites ao uso de autoridade e poder: todos os membros da organizao tm restries ou limitaes sua autoridade. Os executivos de alto nvel das grandes corporaes, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma autoridade absoluta. Alguns desses limites so impostos por fatores externos como agncias do governo federal, estadual ou municipal, contratos com representantes ou fornecedores, acordos salariais etc. Entre os fatores internos esto regulamentos, diretrizes, regras, procedimentos, oramentos, cdigo de tica e descries de funes da organizao. 4. RESPONSABILIDADE E PRESTAO DE CONTAS O que responsabilidade? O que prestao de contas? Como a delegao de responsabilidade e do dever de prestar contas? Definies: responsabilidade a obrigao criada quando o empregado aceita a delegao de autoridade que lhe faz o administrador. J prestao de contas refere-se ao fato de que os empregados sero avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades. (MEGGINSON et al 1998).

154 Prestar contas significa ser responsvel perante o supervisor, que tanto pode punir como recompensar, dependendo de como se exerceu a autoridade delegada. A delegao de responsabilidade e do dever de prestar contas: um princpio organizacional que ningum pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho. Delegar autoridade a outra pessoa no o desobriga da sua responsabilidade inicial. Outro princpio importante de organizao afirma que os indivduos devem ter uma designao ou delegao de autoridade suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se a responsabilidade de um administrador manter certo nvel de produo, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decises que afetem seu nvel de produo. A igualdade de responsabilidade e autoridade boa na teoria, porm difcil de conseguir na prtica. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo da administrao de hoje irreal tentar consegui-lo. Algumas conseqncias da desigualdade entre responsabilidade e autoridade: Se der pouca autoridade e muita responsabilidade pode resultar em frustrao e ineficincia. Caso a autoridade maior do que a responsabilidade pode levar a abusos e arrogncia. 5. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO O que centralizao e descentralizao? Quais as diferenas? Quais fatores afetam? Qual a necessidade da abordagem contingencial? Conceitos: centralizao a concentrao de poder e autoridade na chefia da organizao. Descentralizao a distribuio de poder e da tomada de deciso para os nveis sucessivamente mais baixos da organizao. O conceito de descentralizao, como o de delegao, refere-se ao grau de concentrao ou distribuio de autoridade. A centralizao-descentralizao e a cadeia de comando: Megginsson et al (1998) 1. Presidente 2. Vice-Presidente 3. Gerente de diviso 4. Gerente de unidade/rea 5. Chefe de departamento 6. Supervisor 7. Empregado Nas organizaes centralizadas, uma proporo maior de decises importantes tomada nos nveis altos presidente, vice-presidente e gerente de diviso.

155 Nas organizaes descentralizadas, uma proporo maior de decises importantes tomada em nveis mais baixos gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor e empregado. Fatores que afetam o grau de descentralizao e centralizao: a) b) c) d) e) f) A filosofia de administrao da organizao A histria do crescimento da organizao A disperso geogrfica da organizao A disponibilidade de controle eficazes A qualidade dos administradores nos diferentes nveis A diversidade dos produtos ou servios oferecidos

Esses vrios fatores podem afetar em graus diferentes as divises e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente interno e externo, como o econmico, o social, o poltico, o natural. Por exemplo, os representantes de venda de uma multinacional podem decidir que produto ser lanado para um mercado regional, j que os mesmos conhecem os hbitos e culturas locais. O processo licitatrio, regulado pela Lei 8.666 de 20 de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em que determinado municpio esteja em estado de emergncia, como no caso de catstrofes naturais. Assim, a abordagem contingencial a maneira mais lgica de agir, j que tudo depende do momento e das circunstncias. 6. DOWNSIZING Downsizing significa o aumento da eficincia atravs da reduo de pessoal (ou enxugamento). Um dos maiores benefcios do downsizing a enorme reduo de custos que ocorre quase de imediato. Talvez mais importantes sejam os melhoramentos feitos na maneira de administrar a organizao. H maior aproveitamento do tempo para tomar decises e melhores meios de comunicao em todos os sentidos. Por outro lado, h alguns contras que poderiam derrubar a previso de maiores lucros. Por exemplo, algumas empresas se mostram insensveis quando usam dessa estratgia, quando administradores leais e eficazes de repente recebem a informao de que no so mais necessrios. Uma abordagem pesada pode levar a problemas de moral que afetariam os empregados remanescentes por muitos anos. Outra desvantagem o aumento da carga de trabalho.

156 QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) O que vem a ser delegao e como se opera? 2) Qual a diferena entre a teoria formal de autoridade e a teoria de aceitao da autoridade? 3) Quais so as diferenas entre a) Autoridade de linha b) Autoridade de assessoria c) autoridade funcional 4) Cite algumas das causas dos conflitos entre o pessoal de linha e o de assessoria? Quais so as providncias que a organizao deve tomar para que a linha e a assessoria trabalhem em harmonia? 5) De que forma autoridade difere de poder? 6) Quais so as seis fontes de poder? Explique cada uma delas. 7) Por que o poder tende a se expandir? 8) O que : a) a responsabilidade e b) Dever de prestar contas. 9) Qual o significado de uma organizao descentralizada? 10) O que necessrio para estabelecer uma estratgia de downsizing?

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CAPTULO 14: ADMINISTRAO DA QUALIDADE


O captulo aborda a administrao da qualidade, como os principais autores, conceitos, custos e Eras da qualidade. 1. INTRODUO Qualidade uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizaes e em muitos aspectos da vida das pessoas. Segundo Slack et al (2009, p. 625), a Administrao da Qualidade talvez seja a abordagem mais significativa com relao ao aprimoramento da gesto de operaes. Para Sobral & Peci (2008, p. 282), a qualidade tem assumido maior destaque no ambiente atual de negcios, uma vez que permite agregar valor aos produtos e servios oferecidos por uma empresa. De acordo com Feigenbaum (1994) apud Batalha (1997, p. 442), a qualidade de um produto definida como o composto de caractersticas de engenharia e de manufatura que determinam o grau com que o produto em uso satisfar as expectativas do usurio. Na administrao, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em primeiro lugar, o problema de uniformidade. A expanso da produo em massa, que utiliza e produz em grandes quantidades de peas virtualmente idnticas, inspirou os estudos dos primeiros especialistas da qualidade industrial. Desse ponto de partida, a administrao da qualidade passou por diversos estgios, at chegar administrao da qualidade total da atualidade. Walter Andrew Shewhart, Armand Vallin Feigenbaum, William Edward Deming, J. M. Juran e Kaoru Ishikawa so personagens centrais da histria da qualidade industrial. 2. PRINCIPAIS INTEGRANTES DA ESCOLA DA QUALIDADE O Quadro 14.1 a seguir traz os principais integrantes do movimento da qualidade total, com as respectivas idias e contribuies.
AUTORES Shewhart, Dodge e Romig Feigenbaum Deming Juran Ishikawa
Fonte: Maximiano (2006a, p.156)

PRINCIPAIS IDIAS E CONTRIBUIES Cartas de controle; Controle estatstico da qualidade e processo; Tcnicas de amostragem; Ciclo PDCA Departamento de controle de qualidade; Sistema de qualidade e garantia de qualidade; Qualidade total 14 pontos; nfase no fazer certo da primeira vez; Correntes de clientes; Qualidade desde os fornecedores at o cliente final. Trilogia da qualidade (planejamento, controle e aprimoramento) Qualidade total; Crculos da qualidade

Quadro 14.1 Autores da escola da qualidade

O ciclo PDCA, desenvolvido na dcada de 1920 por Walter Shawhart, ganhou destaque com Deming na dcada de 1950 e significa Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. (Ver Fig. 14.1)

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Figura 14.1 Ciclo PDCA Fonte: http://www.portaldaadministracao.org/wp-content/uploads/2008/02/ciclo-pdca.jpg. Acesso: 04 de novembro de 2009.

3. TERMOS CENTRAIS DO CONCEITO DE QUALIDADE De acordo com Silva (2005, p. 449), qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades. No entanto, h muitas definies para a idia da qualidade. As mais importantes so resumidas no Quadro 14.2 abaixo:
TERMO Excelncia Valor Especificaes Conformidade Regularidade Adequao ao uso CONCEITO O melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao. Qualidade como luxo. Maior nmero de atributos. Utilizao de materiais ou servios raros, que custam mais caro. Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio. Definio de como o produto ou servio deve ser. Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes. Uniformidade. Produtos ou servios idnticos. Qualidade de projeto e ausncia de deficincias.

Quadro 14.2 Definies da idia de qualidade


Fonte: Maximiano (2006a, p. 156)

A qualidade de um produto ou servio advm dos projetistas, produtores de matria-prima, fabricantes, distribuidores, revendedores, clientes, usurios, enfim, um complexo de partes envolvidas que torna a qualidade presente para atender e satisfazer a percepo de quem usa, fabrica, compra etc.

159 3.1 Excelncia A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filsofos gregos, que pensaram no ideal da excelncia, ou aret. Excelncia a caracterstica que distingue alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto. um conceito abstrato e subjetivo. 3.2 Valor A noo de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do sculo XVIII, quando a indstria comeou a produzir bens massificados e baratos. A idia de produto barato, para as massas, contrasta com a idia de produto de luxo ou de alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Qualidade passou a significar produto de luxo ou que vale mais. Em 1951, Armand V. Feigenbaum argumentou que a noo de qualidade de valor era relativa. Qualidade no tem o sentido popular de melhor. Qualidade significa melhor para determinadas condies do cliente. Estas condies so a UTILIZAO e o PREO DE VENDA DO PRODUTO. Considerando o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis: desde a qualidade inferior at qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preo.
Leite tipo A e B.; Classe econmica e executiva Gasolina premium e comum; Conceito de doutorado: 3,4 e 5.

Assim, no mercado, os consumidores tomam decises de compra levando em considerao o valor do produto, os benefcios, os custos, seu poder aquisitivo e fatores subjetivos. Dependendo do cliente, mais barato ou mais caro pode efetivamente ser melhor. 3.3 Conformidade com Especificaes A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe. Quanto mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real, mas alta a qualidade do produto ou servio. Essa a definio de qualidade de conformao, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitao. No-conformidade significa falta de qualidade. 3.4 Regularidade Qualidade tambm significa minimizao ou reduo da variao que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja fabricar produtos ou prestar servios. Assim, o produto tem qualidade quando atende sistematicamente s especificaes planejadas.

3.5 Adequao ao Uso

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Segundo a perspectiva do cliente, h outra definio muito usada de qualidade: adequao ao uso, expresso criada por Joseph M. Juran. Esta definio abrange a qualidade de projeto e a ausncia de deficincias. Qualidade de projeto: compreende as caractersticas do produto que atendem s necessidades ou interesses do cliente. E significa clientes satisfeitos, produtos competitivos, melhor desempenho da empresa. Ausncia de deficincias: cortes no fornecimento de energia eltrica, avies que atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalizao que no se consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que no so respeitados, reunies que no comeam na hora marcada, produtos que se quebram da primeira vez em que so usados ou que no funcionam como prometido so exemplo de falhas. Quanto menor o nmero de falhas, mais alta a qualidade do ponto de vista da ausncia de deficincias. Que significa: maior eficincia dos recursos produtivos, maior satisfao do cliente, custos menores de inspeo e controle, tempo menor para colocao e consolidao de novos produtos no mercado. Um exemplo de falta de qualidade que abrange todos os conceitos acima o do Todynho. Segundo Bchtold (2011), a Vigilncia da Sade do Rio Grande do Sul informou ontem (3) que subiu para 22 o nmero de pessoas que passaram mal depois de beber o achocolatado Toddynho. O produto teve sua comercializao suspensa no Estado na ltima quinta-feira, depois que 12 consumidores relataram ter sofrido queimaduras na boca ao ingeri-lo. Eles reclamaram de irritao, ardncia e leses na mucosa da boca. Todos receberam atendimento mdico e passam bem. As idades dos consumidores com as reaes no foram divulgadas. Segundo a Secretaria da Sade do Rio Grande do Sul, anlises feitas em laboratrio apontam que o achocolatado estava com um ndice de acidez considerado muito alto para um alimento. A secretaria divulgou a hiptese de a bebida ter resqucios de produtos de limpeza. A PepsiCo, empresa responsvel pela produo do Toddynho, confirmou em nota na semana passada que 80 unidades de um lote do produto tiveram alterao. Segundo a fabricante, esse lote foi enviado somente ao RS. Eles reclamaram de irritao, ardncia e leses na mucosa da boca. Todos receberam atendimento mdico e passam bem.

Figura 14.2 Produto Todynho Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/985249-governo-do-rs-diz-que-toddynho-ja-causoureacao-em-22-pessoas.shtml. Acesso em 06/12/11.

4. QUALIDADE EM PRODUTOS E SERVIOS

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Os estudiosos da qualidade trazem o conceito e as caractersticas da qualidade para os produtos tangveis e os intangveis, como o caso dos servios. De acordo com David A. Garvin (1987) apud Silva (2005, p. 450), as dimenses da qualidade dos produtos manufaturados so: a) Desempenho: caractersticas operacionais bsicas de um produto, nas condies de funcionamento. Nesse caso, citamos como exemplo um carro que tem seu sistema de freio funcionando adequadamente ou um xampu que trata o problema de caspas. b) Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e classe) de um produto. Por exemplo, o design de um carro como Ferrari ou de uma marca de xampu Premium Eh! Ver Figura 14.3.

Figura 14.3 Design da Marca de Xampu h.


Fonte: http://www.shes.com.br/fotos/marca/144/produ/eh-organico-shampoo-antioxidante-todos-os-tipos-de-cabelos2637.jpg. acesso em 27/11/09.

c) Confiabilidade: probabilidade de vida por um perodo de tempo, sob condies de uso estabelecidas. Por exemplo, o carro que tem a garantia de 3 anos para todo o sistema do produto. d) Conformidade: o grau em que as caractersticas fsicas e o desempenho de um produto combinam com padres preestabelecidos. Por exemplo, o xampu para tratamento e combate as caspas apresenta todos os ingredientes necessrios a sua elaborao. e) Durabilidade: a quantidade de uso que se obtm de um produto antes que se deteriore fisicamente, ou tenha de ser substitudo. Por exemplo, h mveis que duram mais de 100 anos em condies de funcionamento com segurana e confiabilidade. f) Manuteno: a capacidade de reparar um produto rpida e facilmente. Por exemplo, motos que precisam de manuteno, para garantir a qualidade durante o uso. g) Esttica: como o produto se mostra, soa, toca ou cheira. Por exemplo, tecidos de seda e sua textura. h) Qualidade percebida: avaliao subjetiva resultante da imagem, propaganda ou marca. Por exemplo, produtos da Nestl. Ver Figura 14.4

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Figura 14.4 Marca e Logotipo da Nestl
Fonte: http://www.cidademarketing.com.br/2009/sysfotos/imagensexibicao/noticias/julho2009/nestle.jpg Acesso em 27/11/09.

Dessa forma, a qualidade dos produtos manufaturados e tangveis geralmente baseada em conformidade, regularidade e especificaes. Ela mais fcil de mensurar, j que o cliente ou usurio final leva o produto para casa e pode tocar, cheirar, ver, sentir e se relacionar por muito tempo, como em alguns casos de produtos durveis. Apesar dos servios tambm apresentarem algumas dimenses da qualidade, como atributos e confiabilidade, as organizaes que esto envolvidas com a oferta de servios precisam desenvolver outras dimenses da qualidade dos servios. Para Silva (2005, p. 451), as mais importantes so: a) Tempo: o quanto o consumidor deve/pode esperar. Por exemplo, filas de bancos e de aeroportos. b) Oportunidade: manuteno do prazo do servio como prometido. Por exemplo, entrega de produtos em domiclio no tempo certo. c) Integralidade: todos os itens, na ordem, esto includos. Por exemplo, servio de locao de carro e a inspeo, o seguro, o atendimento etc. d) Cortesia: saudao dos funcionrios de frente a cada consumidor. Por exemplo, atendimento em hotis. e) Consistncia: servios da mesma forma para cada consumidor. Uma observao: apesar de o autor considerar que deve manter a consistncia, mas no de forma padro, pois a variabilidade uma das caractersticas dos servios, como por exemplo, um show que parecido, mas nunca exatamente igual ao outro. f) Acessibilidade: facilidade de obteno do servio. Exemplos: casas noturnas, locadoras de carros, cabeleireiros etc. g) Preciso: realizao correta do servio, da primeira vez. Exemplo: no se pode cortar um cabelo de forma errada. h) Responsividade: reao rpida do pessoal de servios para resolver problemas inesperados. Alguns, nesse caso, so possveis de reparar, como por exemplos, a troca de um quarto de hotel. Outros no, como o caso de um dentista que extrai errado o dente de um paciente. A no ser reimplante, mas preciso muito cuidado na execuo do servio. Esses elementos da dimenso da qualidade dos servios mostram que no h um padro a ser seguido, que a avaliao da qualidade instantnea, medida que produz, j se comercializa e o consumidor usa ao mesmo tempo. importante observar o comportamento do consumidor, as relaes interperssoais, as circunstncias do momento, o local, o tempo, entre outros. Quando no se tem qualidade, os custos so bem maiores do que queles relativos preveno, controle, acompanhamento e garantia total da qualidade. Esse o assunto do prximo tpico.

163 5. CUSTOS Para manter um padro de qualidade, as empresas precisam desembolsar um montante significado de dinheiro e investimento oramentrio. So custos de preveno - planejamento, controle, inspeo, treinamento, pesquisa e desenvolvimento de produtos, manuteno preventiva, implantao, sistemas e programas de qualidade. Para Silva (2005, p. 467), os custos de preveno so investimentos feitos para evitar que produtos no conformes ocorram e alcancem os consumidores. So tambm custos de avaliao mensurao e teste de matria-prima e insumos da produo, aquisio de equipamentos para avaliar produtos, atividades de controle estatstico, inspeo, relatrio. De acordo com Silva (2005, p. 467), os custos de avaliao so aqueles associados com esforos de assegurar conformidade aos requisitos, por meio de inspees e anlise de dados, para detectar no conformidades. Mas no somente a qualidade que produz custos elevados para as empresas, a no-qualidade tambm acarreta custos altos e prejuzos materiais e de imagem. Custos internos dos defeitos insumos e produtos refugados, produtos retrabalhados, modificaes no processo produtivo, perda de receita, ociosidade de mquinas e tempos, pressa e tenso para entrega de produtos corrigidos ou consertados. Os custos de falhas internas, segundo Silva (2005, p. 467), ocorrem como resultado da qualidade insatisfatria, detectada antes da entrega de um produto ao consumidor. Custos externos dos defeitos cumprimento das garantias oferecidas ao cliente, perda de encomendas, devolues, processos judiciais nos organismos de defesa do consumidor, comprometimento da imagem, perda de clientes e competitividade no mercado. Para Silva (2005, p. 257), os custos de falhas externas ocorrem como resultado da qualidade insatisfatria, que alcana o consumidor pela aquisio do produto. 6. O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, definida a partir das necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou servios livres de deficincias. Nesse processo, uma tcnica denominada de QDF Quality Function Deployment (desdobramento da funo da qualidade) consiste em quatro fases para garantir a satisfao do cliente, atendendo suas necessidades e desejos. So elas: 1 Planejamento do produto os atributos, caractersticas, especificaes. 2 Detalhamento da peas e componentes 3 Planejamento do processo a produo, os insumos, o produto final. 4 Planejamento da produo sistema de acordo com as outras etapas.

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Colocar o cliente em primeiro lugar revolucionrio em comparao com os outros enfoques da teoria geral da administrao, que se concentram na eficincia dos recursos produtivos, nas relaes humanas ou no desempenho da empresa. 7. ERAS DA HISTRIA DA QUALIDADE A histria da evoluo que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administrao da qualidade total tem trs perodos, filosofias ou eras principais: a era da inspeo, a era do controle estatstico e a era da qualidade total, como mostra o Quadro 14.3.
ERA DA INSPEO Observao direta do produto ou servio fornecido pelo fornecedor ou consumidor Produtos e servios inspecionados um a um ou aleatoriamente ERA DO CONTROLE ESTATSTICO Observao direta do produto ou servio pelo fornecedor, ao final do processo produtivo. Produtos e servios inspecionados com base em amostras ERA DA QUALIDADE TOTAL Produtos e servios definidos com base nos interesses do consumidor Observao de produtos e servios durante o processo produtivo Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
Quadro 14.3 Eras da administrao da qualidade Fonte: Maximiano (2006a, p. 156)

7.1 Era da Inspeo A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observao direta. Desde antes da Revoluo Industrial, sempre se praticou alguma espcie de controle da qualidade com esse objetivo. Nos primrdios da indstria moderna, a inspeo era feita pelo prprio arteso, que tinha interesse genuno em fazer produtos segundo especificaes rigorosas, que atendessem suas prprias exigncias estticas ou que impressionassem positivamente os clientes. Essa mentalidade influenciou desde os gregos at o Renascimento, alcanou a fabricao artesanal e est presente at hoje em muitas modalidades de produo utilitria ou artstica, como tambm nos mercados onde o cliente relaciona-se diretamente com o produto ou atrado por produtos em exposio, cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observao ou manuseio. Ela continua sendo praticada pelos consumidores em feiras livres, nos supermercados e no comrcio de produtos artesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses. No incio do sculo XX, as grandes empresas criam a funo de inspetor de qualidade, este era desvinculado hierrquica e funcionalmente do supervisor de produo, para que seu julgamento sobre a qualidade do produto fosse independente.

165 Mais tarde criaram-se os departamentos de controle de qualidade, desvinculados dos departamentos de produo, com a mesma idia de julgamento independente. 7.2 Era do Controle Estatstico Com a ascenso da grande empresa industrial e da produo massificada, tornouse impraticvel inspecionar a totalidade de produtos que saam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorvel ao surgimento do controle da qualidade, que se baseia na amostragem. Para Chiavenatto (2006, p. 235), o Controle Estatstico da Qualidade tem por objetivo localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no processo produtivo, comparando o desempenho com o padro estabelecido. As propriedades dessa amostra podem ento ser estendidas ao lote do qual foi extrada. O pioneiro da aplicao da estatstica ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle. A adoo das tcnicas criadas por Shewhart, Dodge e Romig foi lenta. Mas aps a Segunda Guerra Mundial houve um crescimento significativo, pois precisavam de grande quantidade de itens com elevados padres de qualidade. A partir da, cresceu o interesse em conhecer cientificamente os mtodos de controle de qualidade, com publicaes de tabelas de amostragem e implantao de programas amplos de treinamento. William Edwards Deming (1900-1993) foi um dos entusiastas, j que era especialista em amostragem e discpulo de Shewhart. Chiavenatto (2006, p. 236), assim define controle de qualidade por amostragem,
O controle de qualidade por lotes de amostras recolhidos para serem inspecionados. O controle amostral substitui o controle total por no interferir no processo produtivo. Se a amostra aprovada, todo o lote aprovado. Se a amostra rejeitada, todo o lote dever ser inspecionado.

Aps a Guerra, tambm evoluram os modelos de administrao da qualidade. medida que as empresas industriais se tornavam mais sofisticadas, a responsabilidade pela qualidade foi se diluindo entre grupos especializados. A engenharia fazia as especificaes da qualidade, o laboratrio estabelecia padres e fazia testes, a produo fabricava e era inspecionada. Nesse modelo, faltava uma coordenao central, e fez com que Armand V. Feigenbaum, em 1951, defender em seu livro Quality control, a idia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuio preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade. O papel do departamento era para dar foco a qualidade, de coordenar as atividades, dar assessoria (quando necessrio).

166 O objetivo maior agora, segundo Feigenbaum, era mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez. Mas a prtica de preveno foi rebaixada de nvel, aps um perodo de prosperidade no consumo da sociedade americana. A quantidade da produo ficou mais importante do que a qualidade, reforando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invs de evit-los. O problema da qualidade era da estatstica e dos inspetores, ao invs de ser assunto com a qual toda a empresa deveria estar envolvida. Isso causou tristeza e preocupao em gurus da qualidade, como William Deming. 7.3 Era da Qualidade Total Em 1961, Feigenbaum apresentou em 1961 uma verso evolutiva das proposies publicadas dez anos antes, qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC Total Quality Control). Para Silva (2005, p. 465), a Gesto da Qualidade Total (TQM) capaz de fornecer s organizaes o impulso para mudanas favorveis, estimulando a fora de trabalho e possibilitando um ambiente que gere para a empresa uma vantagem competitiva. A idia do TQC tinha uma definio de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida. Portanto, qualidade no apenas a conformidade com as especificaes, que era a acepo tradicional, na qual predominava a atividade de inspeo. A qualidade teria que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A concepo do produto ou servio, comearia da, e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total de caractersticas do produto, como confiabilidade e manuteno satisfatria. Para Chiavenato (2006, 236),
Enquanto o controle estatstico da qualidade aplicvel apenas no nvel operacional e na rea de produo e manufatura -, a qualidade total estende o conceito de qualidade a toda a organizao, desde o nvel operacional at o nvel institucional, abrangendo o pessoal de escritrio e do cho de fbrica em um envolvimento total. Envolve a rede de fornecedores at o cliente final em uma abrangncia sem limites.

A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estgios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito: (1) Marketing: avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar. (2) Engenharia: transforma expectativas e desejos do cliente em especificaes. (3) Suprimentos: escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais. (4) Engenharia de processo: escolhe as mquinas, ferramentas e mtodos de produo.

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(5) Produo: a superviso e os operadores tm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao. (6) Inspeo e testes: verificam a conformidade do produto com as especificaes. (7) Expedio: responsveis pelas funes de embalagem e transporte. (8) Instalao e assistncia tcnica: a instalao e assistncia tcnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto. Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da empresa. A qualidade exige viso sistmica, para integrar aes das pessoas, as mquinas, informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Isso exige um sistema de qualidade, que segundo Feigenbaum significa:
(...) a estrutura operativa de trabalho, em relao qual toda a empresa est de acordo, documentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da maneira melhor e mais prtica para assegurar a satisfao do cliente com a qualidade e o custo econmico da qualidade.

A administrao da qualidade comea na administrao superior, de onde vm a inspirao e a coordenao do sistema de qualidade. Valoriza tambm o papel do departamento da qualidade dentro dessa nova acepo, que deve ter os poderes de garantir a qualidade dos produtos e servios e para desempenhar atividades de assessoria que garantam o nvel adequado de custos na fabricao. O papel da administrao da qualidade procurar garantir a satisfao do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econmicos da empresa. Dentro do TQC, o fator humano desempenha um papel primordial. No foi nos Estados Unidos que as idias de Feigenbaum ganharam destaque, foi no antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra Mundial: o Japo. nesse pas que as tcnicas e conceitos de administrao da qualidade foram colocados em prtica.

QUESTES DE REVISO E DISCUSSO 1) Discuta o conceito de qualidade a partir dos seguintes termos:
a) Excelncia b) Valor c) Especificaes d) Conformidade e) Regularidade f) Adequao ao uso

168 2) Quais os custos de qualidade e da no-qualidade? Voc acha que tem como evitar os custos da qualidade? E da no-qualidade? Justifique sua resposta. 3) Quais so as dimenses da qualidade para produtos manufaturados e os servios? Explique cada uma delas, analise as diferenas e semelhanas e d exemplos. 4) Caracterize a qualidade a partir da expresso: o cliente em primeiro lugar. 5) Cite e descreva as principais Eras da qualidade. 6) Descreva e argumente como o controle de qualidade total pode ser aplicado em um bem durvel como Geladeira em todo o ciclo industrial.

CAPTULO 15: QUALIDADE TOTAL JAPONESA


Neste captulo estudaremos como a qualidade se tornou uma obsesso no Japo, quem foram os gurus da qualidade japonesa e, por fim, as normas ISO 9000. 1. A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL

169 O incio do controle estatstico da qualidade no Japo aconteceu em maio de 1945, segundo Ishikawa. Foi para resolver o problema do sistema japons de telefone, que no era uma ferramenta confivel de comunicao, pois tinha uma qualidade instvel e baixa. O Japo um pas pobre em recursos naturais, o que significaria que o pas deveria sobreviver com a importao de produtos. Assim, a qualidade tornou uma obsesso nacional. Aps a Segunda Guerra Mundial, os japoneses partiram em direo busca de metas nacionais por meio do comrcio e no dos meios militares. Dessa forma, engenheiros e industriais comearam um intenso programa de mobilizao, pesquisas e visitas a outros pases, visando identificar quais seriam e de onde se deveria trazer as tcnicas que ajudariam o pas a se recuperar atravs da qualidade de seus produtos. No perodo 1946-1950, houve uma tentativa de redirecionar a indstria de guerra japonesa para a exportao de produtos manufaturados. Para fazerem essa converso de produtos militares para civis, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros pases gerenciavam a qualidade, j que seus produtos se caracterizavam pelos preos baixos e pela m qualidade. E Juran confirmava isso, quando afirmava...
(...) um dos principais obstculos para venda desses produtos no mercado internacional era a reputao nacional por produtos de segunda, devido exportao de bens de m qualidade antes da Segunda Guerra Mundial.

A partir dessas iniciativas, de acordo com Juran, os japoneses articularam algumas estratgias inditas para criar uma revoluo na qualidade. Vrias estratgias foram decisivas, entre as quais: Os gerentes de alto nvel lideraram pessoalmente a revoluo. Todos os nveis e funes foram submetidos a treinamento no gerenciamento para a qualidade. O aperfeioamento da qualidade foi empreendido a um ritmo contnuo e revolucionrio. A fora de trabalho participou do aperfeioamento da qualidade por meio do conceito de crculos de controle de qualidade.

Desde 1945, os japoneses tm feito enormes investimentos no gerenciamento da qualidade. Saram de posies retardatrias para a liderana e tm feito isso segundo uma sistemtica e ordenada progresso. Na h nenhuma dvida de que as teorias administrativas geradas no Ocidente e as tecnologias desenvolvidas a partir delas tiveram um profundo impacto no Japo. Juran usa com freqncia o grfico apresentado na Figura 15.1 para mostrar a evoluo comparativa da qualidade nos pases ocidentais e no Japo.

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Figura 15.1 Evoluo da qualidade no Japo

2. GURUS DA QUALIDADE NO JAPO Vamos estudar de forma sintetizada os principais pontos da qualidade abordados por William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum e Philip Crosby. 2.1 Deming Em 1946, foi criada a Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo), uma entidade privada sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle de qualidade naquele pas. Em 1950, a JUSE convidou William Edwards Deming para visitar o Japo, onde ele j estivera em 1947 para ajudar a fazer o censo, levado pelas foras de ocupao. Na visita, ele percebeu que, se a alta administrao das empresas japonesas no se empenhasse no esforo do aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia ocorrido na Amrica o controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada fazer para que os defeitos no ocorressem, ou ento, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administrao. Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, que viriam a se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram nessa ocasio apresentadas por Deming aos japoneses: Predominncia do cliente Importncia da mentalidade preventiva Necessidade do envolvimento da alta administrao.

Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele disse. O resto da histria bastante conhecido.

171 Deming desenvolveu 14 pontos que descrevem o que necessrio para uma empresa sobreviver e ser competitiva: 1. Criar e publicar a todos os funcionrios uma declarao dos objetivos e propsitos da empresa. A gerncia dever demonstrar constantemente seu comprometimento para com essa declarao. 2. Aprender a nova filosofia. 3. Entender o propsito da inspeo para o melhoramento do produto e reduo de custos. 4. Suspender a prtica de aprovar a compras apenas na base do preo. 5. Aperfeioar sempre e constantemente o sistema de produo e servio. 6. Instituir o treinamento. 7. Criar e instituir lideranas. 8. Eliminar o medo. Criar confiana. Criar um clima para inovao. 9. Otimizar os esforos grupais das reas de assessoria em relao consecuo dos objetivos e propsitos organizacionais. 10. Eliminar a exortao (bronca e repreenso) para a fora de trabalho. 11. Eliminar as cotas numricas para a produo. Aprender e instituir mtodos de melhoramento. 12. Remover as barreiras que roubam s pessoas seu direito de se orgulhar do trabalho realizado. 13. Encorajar a educao e o autodesenvolvimento de todos. 14. Trabalhar para realizar a transformao.

2.2 Juran Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Um deles foi Joseph M. Juran, e sofreu forte influncia de Walter A. Shewhart. Trabalhou na Western Electric. Finda a Segunda Guerra Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim como Deming. Em 1954, Juran foi ao Japo e l ministrou, a convite da JUSE, uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinados alta e mdia gerncia.

172 Em 1979, fundou o Juran Institute, onde ficou at 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores. Para Juran, o gerenciamento para a qualidade feito pelo uso de trs processos universais de gerenciamento: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade. Esses processos so conhecidos como a Trilogia Juran. O planejamento da qualidade a atividade que visa: Determinar quem so os clientes; Determinar quais so as necessidades dos clientes; Desenvolver caractersticas de produtos que correspondam s necessidades dos clientes; Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas caractersticas de produto; Transferir os planos resultantes s foras operacionais.

No controle da qualidade, o processo consiste: (1) avaliar o desempenho da qualidade real; (2) comparar o desempenho real com as metas de qualidade e (3) atuar nas diferenas. No melhoramento da qualidade, melhoramento significa a criao organizada de mudanas benficas e a obteno de nveis inditos de desempenho; um sinnimo de inovao. A metodologia consiste em quatro etapas: a) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar um melhoramento da qualidade anual. b) Identificar as necessidades especficas para melhoramento os projetos. c) Estabelecer para cada projeto uma equipe que tenha claramente a responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem-sucedido. d) Fornecer os recursos, a motivao e o treinamento necessrios s equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e estabelecer controles para manter ganhos.

2.3 Ishikawa Os japoneses foram alm das tcnicas e criaram tambm uma filosofia de administrao da qualidade, qual por coincidncia tambm deram o nome de controle da qualidade total. O controle de qualidade total, segundo Armand Feigenbaum apud Maximiano (2006)

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um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor. O TQC requer a participao de todas as divises, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio.

Resumidamente, a qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade. 2.4 Crosby Philip Crosby tambm apresenta quatro absolutos da qualidade: 1. 2. 3. 4. Definio conformidade com os requisitos Sistema preveno Padro de desempenho zero defeito Medida preo da no-conformidade.

Crosby oferece um programa com 14 pontos para o melhoramento da qualidade. O programa enfatiza a preveno em vez da deteco e enfatiza a mudana da cultura organizacional em vez de ferramentas estatsticas e analticas. O objetivo envolver gerncia e funcionrio por meio de aes como o Dia do Defeito Zero. Os 14 pontos so: 1. Comprometimento da gerncia 2. Times de melhoramento da qualidade: com membros de cada departamento. 3. Medidas de qualidade: identificar reas que necessitam melhoramentos. 4. Avaliar o custo da qualidade 5. Conscientizao sobre a qualidade: de todos os funcionrios 6. Ao corretiva: devem ser levadas superviso e resolvidas l, se possvel. 7. Planejamento do programa de zero defeito: um comit ad hoc de zero defeito deve ser formado pelos membros da equipe de melhoramento. 8. Treinar supervisores: em todos os nveis. 9. Dia do zero defeito: para que todos percebam as mudanas. 10. Estabelecer metas de melhorias: transformar comprometimento em ao. 11. Remoo das causas dos erros: comunicando os obstculos. 12. Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade. 13. Conselhos de qualidade: dividir problemas, experincias e idias.

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14. Repetir tudo. 3. A ERA DA QUALIDADE ATINGE A MATURIDADE Nas Eras da inspeo e do controle estatstico, a nfase est na qualidade do produto ou servio. Na Era da qualidade total, a nfase desloca-se para o sistema de qualidade. Agora, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade um problema de todos e abrange todos os aspectos da operao da empresa. Portanto, assunto que deve ser tratado de modo sistmico. Na Era do controle estatstico, as empresas faziam o controle da qualidade no apenas de seus prprios produtos, mas tambm dos materiais recebidos de seus fornecedores. Assim, a mesma pea era inspecionada pelo fabricante e pelo comprador. Havia duplicidade de esforos e custos. Ao invs de inspecionar os componentes e matrias-primas, os grandes compradores decidiram exigir que os fornecedores os entregassem com sua qualidade assegurada ou qualidade garantida. As empresas passaram a fazer a auditoria do sistema de qualidade de seus fornecedores, ao invs de inspecionar os produtos. A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade, especificaes precisas para todos os seus produtos, sistemas e mtodos de medio, procedimentos explcitos para lidar com defeitos, certificaes e assim por diante. E como fazer a auditoria? Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz ento a auditoria do sistema de qualidade. Seus auditores visitam as instalaes do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critrios (ou manual de avaliao). Isto significa que, numa cadeia produtiva, cada fabricante recebe produtos e servios com qualidade assegurada de seus fornecedores e fornece produtos e servios com qualidade assegurada para seus clientes. 4. NORMAS ISO 9000 A International Organization for Standardization (ISO) uma organizao internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Suia. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em 1940, membro fundador da ISO, a organizao nacional de normatizao que representa o Brasil.

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Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliao do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Srie 9000 de Padres Internacionais, que sintetizavam diversas normas j existentes, que regulamentavam as relaes entre fornecedores e compradores. Em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14.000, que tratam da administrao ambiental. Ambas fazem parte de um conjunto de mais de 11.000 padres internacionais que a ISO produziu desde sua fundao. Quando formos estudar gesto ambiental como nova filosofia de administrao, veremos com mais detalhes a certificao ambiental ISO 14.000 Desde 2000, a famlia ISO 9000 compreende as seguintes quatro normas especficas a seguir, chamadas padres primrios. Para saber mais, consulte o site da ISO na internet. ISO 9000:2000, sistemas de administrao da qualidade fundamentos e vocabulrio. Para evitar erros e inadequaes. ISO 9001:2000, sistemas de administrao da qualidade requisitos. Para avaliar a capacidade de atender aos requisitos estabelecidos pelos clientes e pela legislao, de forma a obter a satisfao do cliente. agora o nico padro da famlia ISO usado para certificao de empresas. ISO 9004:2000, sistemas de administrao da qualidade diretrizes para o aprimoramento do desempenho. Padro que orienta para o aprimoramento contnuo do sistema da qualidade, de forma a atender a todas as partes interessadas por meio da satisfao permanente do consumidor. ISO 19011:2002, diretrizes sobre a auditoria de sistemas de administrao da qualidade e/ou do ambiente. Diretriz para conferir o alcance dos objetivos da qualidade (da empresa e/ou dos fornecedores).

Para Silva (2005, p. 462), a famlia de normas ISO 9000 define os padres de um sistema de qualidade que orientam o desempenho de uma empresa em requisitos especficos nas reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e servio. Ler nas pginas 176-179 do livro de Maximiano sobre os prmios da qualidade: Deming, Baldrige e Europeu. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) Analise a situao poltica, econmica e social japonesa aps a Segunda Guerra Mundial e os motivos que levaram a perseguir a qualidade total. 2) Explique os principais preceitos da qualidade na viso de: a) Deming b) Juran c) Ishikawa

176 d) Crosby 3) Quais a principais diferenas entre a Era da Inspeo e do Controle Estatstico da Qualidade para a Era da Qualidade Total? 4) Quais os principais objetivos das Normas ISO?

CAPTULO 16: MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO Este captulo traz o modelo japons de administrao e comea com uma comparao dos princpios orientais e ocidentais, passando pelo Sistema Toyota de Produo e, por fim, as ferramentas da qualidade total. 1. IDIAS OCIDENTAIS VERSUS IDIAS ORIENTAIS DA ADMINISTRAO Maximiano (2006) traz um resumo sobre os principais ideais de gerenciamento sob o ponto de vista ocidental e oriental. Ver Quadro 16.1 abaixo:
IDIAS OCIDENTAIS IDIAS ORIENTAIS

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Linha de montagem mvel, com trabalhadores especializados. Verticalizao, controle de todas as fontes de suprimentos, administrao de estoques, mentalidade just in case (por via das dvidas) Tamanho documento Mquinas e equipamentos dedicados Estruturas organizacionais divisionalizadas e hierrquicas Controle da qualidade Alto luxo e alto preo Ford, General Motors, General Electric Grupos de trabalho autogeridos Parcerias com fornecedores dedicados, produo enxuta, mentalidade Just in Time (somente quando necessrio). Guerra ao desperdcio Produo flexvel Administrao enxuta, empresa enxuta Crculos da qualidade, contnuo Alta qualidade e baixo preo Toyota, Mitsubishi, Nissan aprimoramento

Quadro 16.1 Comparao das idias orientais e ocidentais da Administrao Fonte: Maximiano (2006a)

2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO O Sistema Toyota de Produo, que vem evoluindo desde os anos 50 do sculo XX, e a semente do modelo japons de administrao, baseia-se no apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente nas tcnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. O Sistema foi criado por Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma verso sintetizada e melhorada das idias de todos os pioneiros da Administrao. Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so: eliminao de desperdcios e fabricao com qualidade. O princpio da eliminao de desperdcios, aplicado primeiro fbrica, fez nascer a produo enxuta (lean production), que consiste em fabricar o mximo de economia dos recursos. O princpio de fabricao com a qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos (na verdade, tambm uma forma de eliminar desperdcios). Esses dois princpios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preo. Isso levou a Toyota, de empresa insignificante, posio de terceira montadora do mundo, atrs de General Motors e Ford. Para o bom funcionamento desses dois princpios, o sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionrios. Por isso, a administrao participativa, que promove a participao dos funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro elemento mais importante do sistema Toyota, ao lado da fabricao com qualidade e da eliminao de desperdcios. (Ver Fig. 16.1)

Sistema Toyota

178

Participao

Figura 16.1 Elemento do Sistema Toyota de Produo Fonte: Maximiano (2006a)

2.1 Eliminao de Desperdcios O sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos Estados Unidos, concluram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdcio de recursos esforo humano, materiais, espao e tempo. A especializao excessiva tambm, segundo Toyoda e Ohno, tambm era um desperdcio de recursos humanos. Havia muita gente nas fbricas, com especialidades muito limitadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno ou limpeza. Fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios na Ford Motor. Os recursos deveriam ficar em estado de prontido, para cumprir o programa de trabalho com segurana e lidar com as emergncias. Essa era a filosofia do just in case. At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema da Ford, tornando-o mais racional e econmico. Dessa observao nasceu o elemento bsico do Sistema Toyota de Produo: eliminao de desperdcios. Segundo os manuais da Toyota, os desperdcios classificam-se em sete principais: Tempo perdido em conserto ou refugo Produo alm do volume necessrio, ou antes, do momento necessrio Operaes desnecessrias no processo de manufatura Transporte Estoque Movimento humano Espera

Aps a eliminao mnima indispensvel de recursos, o que resta agregar valor ao produto.

Produtividade

Qualidade

179 Agregar valor significa realizar operaes de transformao de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaborao do produto. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente seja comprometido. (Ver Fig. 16.2). Espera Transporte Deslocamento

In Eficincia inevitvel

Fabricao de qualidade maior que a necessria Refugos Tempo perdido em consertar Estoque Realizao de operaes e atividade de transformao estritamente ligada ao produto ou servio

Desperdcio

Atividade que criam valor para o produto ou servio

Figura 16.2 Desperdcios e agregao de valor Fonte: Maximiano (2006a) Teoria Geral da Administrao

O Sistema Toyota aplica trs idias principais para eliminar desperdcios: racionalizao da fora de trabalho, just in time, produo flexvel e kanban. Racionalizao da fora de trabalho: a Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder ao invs de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor maneira possvel. O lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. A idia de racionalizao da fora de trabalho est na raiz de conceitos que viram a ter grande importncia na moderna administrao: manufatura celular, autogesto e trabalho em equipe. Mas alm da Toyota, outras empresas inovaram na forma de produo, como afirma Chiavenatto (2006, p. 115),
Embora a linha de montagem seriada exemplo do fordismo fosse o mais marcante exemplo da Administrao Cientfica e da abordagem neoclssica, foi na dcada de 1970 que a fbrica da Volvo em Kalmar, na Sucia, fez a experincia pioneira de substituir a tradicional linha de montagem de carros por clulas de produo relativamente autnomas e baseadas em trabalho em equipe.

180 A Manufatura Celular um dos mais importantes sistemas de manufatura existentes. Ele se baseia nos conceitos de Tecnologia de Grupo, por meio da formao de famlias de peas e clulas de manufatura. A famlia de peas constituda por aquelas que possuem caractersticas e atributos similares, sejam de forma geomtrica e/ou de processos de fabricao. A clula de manufatura constituda por um agrupamento de mquinas e/ou equipamentos capazes de processar uma dada famlia de peas. As principais vantagens da manufatura celular so: menor ciclo de fabricao, reduo de setup, reduo em transporte e movimentao, fluxo de fabricao simplificado, controle de produo simplificado, reduo de refugos e retrabalhos, melhoria da qualidade, menor nmero de operadores e menores custos. A Manufatura Celular um dos pilares mais importantes do Lean Manufacturing e pode ser considerada a alma do sistema Lean. Just in time: expresso que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa, procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques. O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administrao de empresas, substituindo a prtica de contar com grande nmero de fornecedores para os membros componentes, que criava grandes problemas de coordenao e uniformidade. Contrrio ao sistema JIT, a gesto de um negcio pela tica do JUST IN CASE JIC - conduz a que se produza segundo a mxima capacidade de produo dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. No se desenvolvem esforos nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse operar o tempo todo na mxima capacidade. O ritmo de produo ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produo em direo aos processos sucessivos, resultando inventrio consideravelmente mais alto do que o necessrio. A meta do JIT, que foi desenvolvido em 1960 pela Toyota, desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada tarefa. Para isso preciso trabalhar sobre seis objetivos bsicos: 1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura 2. Produzir produtos de qualidade 3. Reduzir os custos de produo 4. Produzir somente em funo da demanda 5. Desenvolver flexibilidade de produo 6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores
JIC: caso for necessrio, estar pronto

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JIT: quando for necessrio, estar pronto

Exemplo de implementao do sistema JIT: Um exemplo aqui no Brasil a fbrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalaes dos fornecedores de peas. Aps recebido o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peas necessrias o que prontamente atendido. Nesse caso, todos os processos so realizados em tempo bem menor que em outros mtodos de produo. Tambm h uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante. Kanban: A tcnica japonesa denominada de KANBAN, criada em 1953, integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produo ou administrao de estoque, nasceu na maior fbrica automobilstica do Japo, a TOYOTA, est idia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para lngua inglesa. O fundamento bsico desta tcnica est baseado em manter um fluxo contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados. O KANBAN (etiqueta ou carto) traz como grande inovao o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produo/execuo (just in time). A integrao deste fluxo denominado de produo no momento exato (just in time), isto significa produzir somente os itens necessrios na quantidade necessria e na hora certa. Usualmente o Kanban um carto colocado num envelope retangular de vinil. So usados 2 tipos principais de carto:

Kanban de requisio; Kanban de ordem de produo. O Kanban de requisio detalha a quantidade que o processo subseqente deve

retirar. O Kanban de ordem de produo determina a quantidade que o processo precedente deve produzir. Estes cartes circulam dentro da fbrica, entre as fbricas do grupo e dentro das fbricas cooperativas. Os Kanbans fornecem informaes de retirada de peas e produo, a interao destas operaes promove o equilbrio da situao Just in time. O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer, vai linha de usinagem retirar as peas, portanto um Kanban de requisio deixa no local outro Kanban de ordem de produo. Produo flexvel: consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, preciso fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo. O Sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando mquinas dedicadas.

182

Ohno treinou os operrios para que eles prprios (e no especialistas) fizessem as mudanas, vrias vezes ao dia, dos moldes de prensa que fazem a lataria dos veculos. O processo ficou conhecido como produo flexvel. 2.2 Fabricao com Qualidade A fabricao com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar as causas. tambm uma forma de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o sistema produtivo. A fabricao com qualidade tem trs elementos, que so: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e utilizar crculos da qualidade. Fazer certo da primeira vez: A Toyota e toda a indstria japonesa foi influenciada pelos professores, especialmente William Edwards Deming. O mandamento : tomar providncias assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providncias imediatamente resulta em descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito no ocorra outra vez. A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho. Apesar de a Tayota utilizar este princpio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho. Corrigir os erros em suas causas fundamentais: outra providncia da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Crculos da qualidade: os crculos de controle da qualidade (CCQ) foram desenvolvidos pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o CCQ um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou de outra rea de trabalho que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. H diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados pelos crculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condies do ambiente fsico de trabalho, racionalizalizao dos processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e reclamaes de clientes. No tpico seguinte, abordaremos com mais detalhe o CCQ. 3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

183 3.1 CCQ Crculo de Controle de Qualidade Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os conseqentes contatos entre as universidades e os operadores de fbricas. No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson, como uma conseqncia da necessidade de um programa motivacional de apoio a qualidade, aps o deslocamento da fbrica da cidade So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a idia se expandiu para vrias empresas em todo estado. At o incio de 1981, j se somavam 100 empresas que implementaram os CCQs. O CCQ pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc, especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. Para Silva (2005, p. 459),
Um Crculo da Qualidade (CQ) consiste em um pequeno grupo de empregados o nmero mdio nove que voluntariamente se rene regularmente para a discusso dos projetos relacionados ao trabalho para avanar a empresa, melhorar as condies de trabalho e acelerar autodesenvolvimento mtuo, tudo utilizando conceitos de controle da qualidade.

3.2 TQC Total Quality Control O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control"), iniciado por Deming no Japo em 1950, um sistema gerencial baseado na participao de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na conduo do Controle da Qualidade. Praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos. Os seguintes itens formam o "Conceito do TQC " Orientao pelo Cliente Qualidade em Primeiro Lugar Ao Orientada por Prioridades Ao Orientada por Fatos e Dados Controle de Processos Controle da Disperso Prximo Processo Seu Cliente Controle a Montante

184 Ao de Bloqueio Respeito pelo Empregado como Ser Humano Comprometimento da Alta Direo

3.3 Programa 5S Este um mtodo de trabalho de mudanas comportamentais, que surgiu no Japo logo aps da Segunda Guerra Mundial, fundamentado no comprometimento das pessoas, que, combinando suas aes profissionais e pessoais, criam um ambiente com qualidade para a melhor qualidade de vida. O mtodo tem como principais objetivos mudar comportamentos e aprimorar atitudes, trocar informaes entre funcionrios e/ou reas, contribuindo para uma administrao mais participativa e de maior responsabilidade de todos com as condies de trabalho da empresa. Os 5s so: senso de utilizao, senso de organizao, senso de limpeza, senso de conservao e senso de autodisciplina. Senso de Utilizao: separar e manter no local de trabalho somente os materiais, mquinas e equipamentos necessrios, descartando ou eliminando os desnecessrios. Senso de Organizao: definir a forma correta e o local adequado para a guarda de materiais, mquinas e equipamentos, tornando seu acesso rpido e fcil. Senso de Limpeza: eliminar a sujeira de materiais, mquinas e equipamentos do local de trabalho, atacando as fontes do problema. Senso de Conservao: garantir a continuidade das condies fsicas e da sade no local de trabalho.

Senso de Autodisciplina: cumprir os procedimentos e as normas mantendo o hbito naturalmente. No Brasil, em 1991, o 5S foi utilizado pela primeira vez pela Fundao Christiano Ottoni, entidade de direito privado, sem fins lucrativos ligada UFMG e instituda em 1974. 3.4 Princpio de Pareto O princpio de Pareto uma tcnica desenvolvida no sculo XIX por Vilfredo Pareto (economista italiano) no final do sculo XIX, que permite empresa selecionar prioridades quando h um grande nmero de problemas. Segundo o princpio, os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporo do total de itens desse mesmo grupo. Na administrao da qualidade, esse princpio estabelece que a maior parte dos prejuzos causada por um nmero relativamente pequeno de defeitos. Ou seja, aproximadamente 80% dos problemas so caudados por dois ou trs itens. As informaes sobre as causas e efeitos pesquisadas, e dispostas em tabelas que mostram a participao de cada uma no total de defeitos. Ver Quadro 16.2 abaixo:

185

DEFEITO Montagem Pintura Parte eltrica Forrao Acessrios Roda Pneus TOTAL

PREJUZOS 450.000.00 225.000,00 117.000,00 54.000,00 27.000,00 18.000,00 9.000,00 900.000,00

PARTICIPAO P.ACUMULADA IMPORTNCIA 50% 50% 1 25% 75% 2 13% 88% 3 6% 94% 4 3% 97% 5 2% 99% 6 1% 100% 7

Quadro 16.2 Tabela de defeitos e prejuzos Fonte: Maximiano (2006a)

Finalmente, as informaes so apresentadas num grfico, chamado grfico de Pareto, que dividido em classes (Ver Fig. 16.3). A Classe A compreende os problemas prioritrios, quando provocam a maior parte dos prejuzos.

Figura 16.3 Grfico de Pareto (ou Curva ABC) Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

3.5 Diagrama de Ishikawa Proposto por Kaoru Ishikawa na dcada de 1960, o diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e um grfico cuja finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema prioritrio de qualidade. Os problemas estudados por meio do diagrama so enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: Por que ocorre esse problema? Ou Quais as causas deste problema?, por exemplo. As Figuras 16.4 e 16.5 trazem exemplos do diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe. A primeira relativa a uma

186 empresa de aviao e as causas das reclamaes de passageiros. A segunda figura apresenta o caso das bolhas na banda de rodagem.

Figura 16.4 Diagrama ou espinha de peixe em uma Empresa de Aviao Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

Figura 16.5 Diagrama ou espinha de peixe para Bolhas na Banda de Rodagem Fonte: Adaptado de Silva (2005, p. 457)

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) Quais as principais diferenas entre os ideais orientais e ocidentais? Qual voc acha ser mais importantes? Por qu? 2) Quais so as diferenas entre JIC e JIT? Voc acredita que um seja mais eficaz que o outro? Por qu? 3) Quais e explique os dois princpios fundamentais do Sistema Toyota de Produo? 4) Explique o significado de racionalizao da fora de trabalho, produo flexvel e kanban.

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5) Cite e explique os trs elementos essenciais da fabricao com qualidade. 6) Quais so as ferramentas da qualidade? Explique cada uma delas.

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