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HLIO PEREIRA DA SILVEIRA JOO PAULO RODRIGUES CARVALHO MARCELLO MORAES FRAGA WAGNER RODRIGUES MATHEUS

O GESTOR LOGSTICO: RELAES E FUNES PROFISSIONAIS NAS CADEIAS LOGSTICAS

CENTRO DE EDUCAO EM CINCIA, TECNOLOGIA E INOVAO ACCIO DE PAULA LEITE SAMPAIO. SANTOS SO PAULO 2012

HLIO PEREIRA DA SILVEIRA JOO PAULO RODRIGUES CARVALHO MARCELLO MORAES FRAGA WAGNER RODRIGUES MATHEUS

O GESTOR LOGSTICO: RELAES E FUNES PROFISSIONAIS NAS CADEIAS LOGSTICAS

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado na disciplina de Trabalho de Concluso de Curso como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Tcnico em Logstica rea de Gesto. Orientador (a): Especialista (+MBA) Adriano Guia Ferraro.

CENTRO DE EDUCAO EM CINCIA, INOVAO E TECNOLOGIA ACCIO DE PAULA LEITE SAMPAIO. SANTOS SO PAULO 2012

HLIO PEREIRA DA SILVEIRA JOO PAULO RODRIGUES CARVALHO MARCELLO MORAES FRAGA WAGNER RODRIGUES MATHEUS

O GESTOR LOGSTICO: RELAES E FUNES PROFISSIONAIS NAS CADEIAS LOGSTICAS

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado na disciplina de Trabalho de Concluso de Curso como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Tcnico em Logstica rea de Gesto. Orientador (a): Especialista (+MBA) Adriano Guia Ferraro.

Banca Examinadora: Orientador (a): Especialista (+MBA) Adriano Guia Ferraro. Examinador (a) 1: _________________________________________________. Examinador (a) 2: _________________________________________________. Examinador (a) 3: _________________________________________________.

CENTRO DE EDUCAO EM CINCIA, INOVAO E TECNOLOGIA ACCIO DE PAULA LEITE SAMPAIO. SANTOS SO PAULO 2012

Epgrafe:

"As tendncias que vemos impactar na logstica de forma mais agressiva so a globalizao dos negcios, os acordos de livre comrcio, a terceirizao e as vendas internacionais. Em relao a outros custos do negcio, os gastos com logstica cresceram e, com isso, a logstica se tornou mais importante dentro da estratgia das empresas. Uma segunda tendncia a gesto de todo canal logstico ao invs de foco nico nas atividades logsticas da empresa. Entendo que a gesto da cadeia de suprimentos amplia as oportunidades para reduo de custos e melhoria dos servios ao cliente." BALLOU, (2007, Revista GV Executivo - VOL.6, N 4:13)

Agradecimentos:

"Este material oferecido especialmente ao nosso orientador que acreditou em nosso trabalho desde o primeiro momento, despendendo dedicao e interesse pelo tema, do qual nos proporcionou aprofundamento cientifico, refinamento racional e de sobremaneira melhor experincia de vida, no decorrer do desenvolvimento deste, e principalmente aos demais docentes desta instituio de ensino que tornaram possvel a realidade de sua criao."

Dedicatria:

Primeiramente a DEUS, pois proporciona a todos nos seres humanos o liberum arbitrium, liberum voluntatis arbitrium, libertas arbitrii, ou simplesmente o livre arbtrio, o juzo livre, na capacidade de escolha pela vontade entre o bem e o mal, entre o certo e o errado, conscientemente conhecidos. Em seguida aos nossos queridos a amados PAIS que nos conceberam o privilgio, quando de suas unies nos favoreceram com o dom da vida, na possibilidade de vivenciar novas experincias dirias, e por ultimo e no menos importante aos nossos queridos FAMILIARES, AMIGOS e COLEGAS, pois nos ensinaram e ainda ensinam que aprender um prazer que somente se pode apenas compartilhar em conjunto e nunca sozinhos.

RESUMO

Este trabalho de pesquisa faz uma anlise contextual de carter histrico inicialmente, fazendo-se entender a relao que existe entre gestores da antiguidade e da modernidade, permeando as condies e regras que compe a atual sociedade em termos de movimentao logstica moderna, do qual tece caminhos no entendimento das estruturas que focam e direcionam as aes e ferramentas usadas por gestores de forma geral, porm de forma simples. Entender estas estruturas deve ser um caminho que precisa ser entendido desde a antiguidade at o futuro para que problemas de qualquer escala no contexto humano possa ser solucionado. Assim devemos lembrar que todo e qualquer conhecimento que for absorvido, precisa de ter base solida para que se torne realidade. Mostramos quais so estas estruturas, suas necessidades, suas importncias e como o gestor se comporta dentro delas para que as questes de necessidade logstica possam ser atendidas em uma relao produo, versus tempo, versus custo, versus cliente possa ser atendida. Em sntese, o caminho a ser trilhado por qualquer ser humano que tenha interesse em logicamente trilhar caminhos, gerenciar, desenvolver e se encaixar neste mercado de trabalho que a logstica moderna de movimentao, sendo gil, dinmico, e de sobre maneira racional, com expectativas para o presente e o futuro. Praticamente um manual bsico, de como realmente tornar-se um gestor de solues.

Palavras Chave: Gestor Logstico. SCM Supply Chaim Management. Busca pelo sucesso organizacional. Chegar a algum lugar. Planejar. Gesto de cadeias logsticas. Sucesso. Perseverana. Disciplina. Viso 360 graus. Futuro

SUMMARY

This research work makes an analysis contextual of historical character initially, making to understand each other the relationship that exists among managers of the antiquity and of the modernity, permeating the conditions and rules that it composes the current society in terms of movement modern logistics, of which weaves roads in the understanding of the structures that focus and they address the actions and tools used by managers in a general way, however in a simple way. To understand these structures should be a road that needs to be understood from the antiquity to the future so that problems of any scale in the human context can be solved. We should remind like this that all and any knowledge that be absorbed, needs to have solid base for becomes if reality. We showed which are these structures, their needs, their importances and as the manager behaves inside of them so that the subjects of need logistics can be assisted in a relationship production, versus time, versus cost, versus customer can be assisted. In synthesis, the road to be trodden by any human being that has interest in logically to tread roads, to manage, to develop and if it fits in this job market that is the modern logistics of movement, being agile, dynamic, and of on rational way, with expectations for the present and the future. Practically a basic manual, of as really to become a manager of solutions.

Words Key: Manager Logstico. SCM Supply Chaim Management. Looks for for the organizational success. The to arrive some place. To drift. Administration of chains logistics. Success. Perseverance. Discipline. Vision 360 degrees. Future

RESUMEN

Este trabajo de investigacin hace un anlisis contextual de la calidad histrica inicialmente, hacer ademn de comprendersese la relacin que existe entre directores de la antigedad y de la modernidad, se extendiendo por las condiciones y dictamina que compone la sociedad actual en relacin con movimiento logstica moderna, de cul tejer caminos en el conocimiento de las estructuras de que ellos enfocan y abordan las acciones y las herramientas usada por directores en una manera general, sin embargo en una manera simple. Comprender estas estructuras debe ser un camino que tiene que ser comprendido de la antigedad al futuro con el propsito de que los problemas de cualquier balanza en el contexto humano pueden ser solucionados. Debemos recordar eso de este modo todo conocimientos eso es absorbido, las necesidades para las que tener base maciza ella se ponen si la realidad. Show cul eran estas estructuras, sus necesidad, sus importances y como el director acta dentro de ellos con el propsito de que las asignaturas de la necesidad logstica puede ser ayudadas en una produccin de relacin, versus el tiempo, versus el coste, versus cliente pueden ser ayudada. En la sntesis, el camino de ser abierto por algn ser humano que tiene inters de manera lgica abrir caminos, las arreglarse, desarrollarse y si cabe en esto engaar el mercado que es la logstica moderna del movimiento, siendo gil, dinmico, y de sobre la manera sensata, con las expectativas por el presente y el futuro. Prcticamente un manual bsico, de tan hacerse un director de las soluciones realmente. Las palabras afinan: director Logstico. Direccin de Chaim de suministro de SCM. l / ella buscan el para el organizativo el xito. El llegar algunos ocupan los primeros puestos. Para moverse empujado por la corriente. Administracin de logstica de cadenas. xito. Perseverancia. Disciplina. 360 degrees de visin. Futuro

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Sumrio
INTRODUO .............................................................................................................. 12 1. LOGSTICA ............................................................................................................... 13 1.1. HISTRIA .......................................................................................................... 15 1.1.1. Evoluo ................................................................................................. 23 1.1.2. Primeira Fase Atuao Segmentada .................................................... 25 1.1.3. Segunda Fase Integrao Rgida .......................................................... 26 1.1.4. Terceira Fase Integrao Flexvel ........................................................ 27 1.1.5. Quarta Fase Integrao Estratgica...................................................... 28 1.1.6. Postergao ............................................................................................. 29 1.1.7. Empresas Virtuais ................................................................................... 29 1.1.8. Logstica Verde ....................................................................................... 30 1.1.9. Logstica Reversa .................................................................................... 31 1.1.10. SCM Supply Chaim Management "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos"..................................................................................................... 31 1.2. IMPORTNCIA ..................................................................................................... 32 1.3. ATIVIDADES ENVOLVIDAS .............................................................................. 35 1.3.1. Planejamento, Organizao, Direo e Controle ............................................. 35 1.3.2. O Planejamento estratgico logstico algumas consideraes ...................... 36 1.3.3. Organizao...................................................................................................... 38 1.3.4. Direo ............................................................................................................. 39 1.3.5. Controle ............................................................................................................ 40 1.3.6. Atividades Principais ....................................................................................... 41 1.3.6.1. Atividades Primrias ............................................................................ 42 1.3.6.2. Atividades secundrias ........................................................................ 43 2. GESTO LOGISTICA .............................................................................................. 45 2.1. Importncia ......................................................................................................... 45 2.2. Aplicaes ........................................................................................................... 46 2.2.1. Gesto de relacionamento com clientes.................................................. 47 2.2.2. Gesto de servios ao cliente .................................................................. 48 2.2.3. Gesto de demanda ................................................................................. 48 2.2.4. Gesto de processamento de pedidos ..................................................... 49

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2.2.5. Gesto do fluxo de produo e de operaes ......................................... 50 2.2.6. Gesto dos fornecedores ......................................................................... 51 2.2.7. Projeto e desenvolvimento de produtos e processos. ............................. 51 3. O GESTOR LOGSTICO........................................................................................... 53 3.1. Conhecimento gerencial e organizacional .......................................................... 53 3.2. Interesse Tecnolgico.......................................................................................... 54 3.3. Liderana ............................................................................................................. 54 3.4. Viso Estratgica................................................................................................. 54 3.5. Viso Globalizada ............................................................................................... 55 4. QUAL SER O CAMINHO NECESSRIO PARA A FORMAO DO GESTOR LOGSTICO? ................................................................................................................. 56 5. QUAIS AS FUNES OS GESTORES LOGISTICOS PODEM EXERCER? ....... 60 5.1. Planejamento como fundamentao para definir o conhecimento estratgicos nas funes ....................................................................................................................... 61 5.1.1. Nvel Estratgico .................................................................................... 63 5.1.2. Nvel Ttico............................................................................................ 65 5.1.3. Nvel Operacional .................................................................................. 66 6. QUAL A IMPORTANCIA DO GESTOR LOGSTICO NAS CADEIAS LOGSTICAS? ............................................................................................................... 68 7. A VISO 360 GRAUS EIKE BATISTA ............................................................... 71 7.1. O gestor logstico moderno dentro da viso 360 graus ....................................... 74 8. QUAIS AS EXPECTATIVAS PARA O GESTOR LOGISTICO NO ATUAL MERCADO DE TRABALHO? ..................................................................................... 77 CONCLUSO ................................................................................................................ 81 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 82

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INTRODUO

O tema do presente trabalho, O GESTOR LOGSTICO - (Relaes e funes profissionais nas cadeias logsticas) est centrado justamente na viso do profissional que ter o papel fundamental na rea da gesto, a responsabilidade de prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades de uma empresa. Aqui abordaremos de forma tri dimensional que este profissional, precisa ser revestido de um bom relacionamento interpessoal e multifuncional, mostrando sempre pr-atividade e comprometimento, bom senso e raciocnio lgico acurado, capacidade de trabalho em equipe, senso analtico, orientao para resultados, alm de coragem para assumir riscos, de forma a planejar controlar e avaliar a eficincia dos meios de transportes mais utilizados, baseando-se na disponibilidade de recursos fsicos, materiais, financeiros e humanos, coordenando desde o planejamento e programao da produo, estocagem, distribuio at o transporte de produtos, atendendo pedidos de vendas, prazos de entrega e ps venda. O que pretendemos com este trabalho de pesquisa mostrar dentro de uma relao parte todo, quais sero os caminhos, conhecimentos necessrios e tempo despendidos por um ser humano para almejar a posio profissional necessria para organizar e coordenar recursos para atender necessidades, quer sejam de produtos ou servios. Quando falamos da relao parte e todo neste contexto, aprendemos dentro das estruturas logsticas a observamos a produo, transporte e servio a favor de atender desejos analisando cada uma em separado, porm, vem sempre aquela pergunta que no se cala: Quem controla esta estrutura?. Justamente neste ponto que entramos para responder este questionamento. Abordaremos desde o conceito primitivo ao moderno no que tange este profissional, que no para de evoluir frente s necessidades de sobrevivncia e do consumo humano. Alm do mais, precisamos compreender que nenhuma estrutura, independente de dimenso ou mesmo complexidade, pode ser movimentada sem o devido conhecimento e pacincia que somente o tempo e o aprendizado daro ao ser humano, tornando-o assim ferramenta habilidosa a servio do seu prximo, de si mesmo e dos seus ideais.

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1. LOGSTICA Pela definio do Council of Supply Chain Management Professionals1, "Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matriasprimas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes" CARVALHO, (2002:31). O termo logstica vem do grego logos (), significando "discurso, razo, rcio, racionalidade, linguagem, frase", mais especificamente da palavra grega Logistiki (), que em latim foi transcrito como Logisticus, ambas as palavras transmitem o significado perfeito do raciocnio matemtico relativo lgica como hoje a conhecemos, estando mais definida atualmente como engenharia de logstica que a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades de uma empresa. A logstica est intimamente ligada s cincias humanas, tais como a administrao, a contabilidade, a estatstica e o marketing, envolvendo diversos recursos da engenharia, tecnologia de informao e transporte, alm dos recursos humanos. Fundamentalmente de forma moderna e mais refinada, a logstica possui uma viso organizacional recursiva, onde o todo compe as partes e as partes compe o todo, ou seja, uma no funciona sem a outra e ambas se completam, e ao mesmo passo que holstico, ora administrando os recursos materiais, financeiros e pessoais, gerando movimento em qualquer empresa, gerenciando assim todo e qualquer processo que tenha relao com a compra e entrada de matrias primas, o planejamento e organizao da produo, armazenamento, transporte e a distribuio dos produtos acabados, monitorando as operaes e gerenciando informaes que compe toda esta estrutura de forma globalizada, visando sempre satisfao dos clientes finais, tanto na entrega de produtos acabados, quanto na relao tempo versus satisfao, tornando mister o desenrolarem saudvel das estruturas de rotatividade comercial tanto nas movimentaes internas e externas que a compe.

Fundada em 1963, o Conselho de Supply Chain Management Professionals (CSCMP) a preeminente associao de indivduos envolvidos na gesto da cadeia de abastecimento. CSCMP prev progresso na carreira educacional, e uma rede de oportunidades para mais de 9.000 membros e para toda a profisso (http://cscmp.org/).

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Entendemos que quando a satisfao dos clientes atingida em quase toda sua plenitude, todo um conglomerado de subestruturas que compe as ferramentas que movimentam as cadeias logsticas, quer seja interna e ou externa a produo ou mesmo servios, ser regiamente recompensada com baixos custos e boa lucratividade de quem as fornece. Porm, quando analisamos estas, precisamos ter em mente justamente que a logstica em si, precisa estar separada em dois grupos distintos, para melhor ser entendida, mas sempre andaro de mos dadas, para melhor serem executadas. O primeiro grupo composto pela parte administrativa que gerencia e coordena qual ser o melhor caminho e ferramentas que provero as necessidades e os desejos materiais humanos, traando metas e estipulando dentro destas metas o melhor recurso e menor tempo para atend-las, objetivando no sempre o menor valor possvel, mas de certa forma, o essencial para que existam pontos justos de equilbrio coerentes nas relaes de custos existentes entre o processo de produo e o lucro na entrega do produto acabado, e o segundo grupo so justamente as ferramentas que compe de forma lgica e organizada, quais os meios e os caminhos que sero percorridos para o atendimento destas metas em prol da satisfao destes clientes, inclusive no ps venda que justamente mantm a rotatividade e boa sade de toda e qualquer empresa. Logo entendemos que um cliente feliz uma empresa saudvel, e uma empresa saudvel sempre gerar bons frutos para o futuro de qualquer bom negcio, prosperando em qualquer patamar de evoluo com necessidades humanas, sociais ou econmicas. Uma vez que assimilamos o entendimento destes fatores que compe o conceito logstico em relaes de administrao, precisamos entender onde entram os fatores humanos que as movimentam, pois estes, no se do de forma natural e espontnea, pois precisam de experincias, conhecimento e aplicao, para serem aplicados mediante observao, fundamentao e prtica. Tais predicados so essenciais para compor a mo de obra especializada que regero as estruturas do primeiro grupo. Antes de entrarmos nos detalhes que moldam o perfil do profissional que compe o primeiro grupo, no caso o gestor logstico, tambm denominado como administrador coordenador globalizado de aes ser preciso entender as bases histricas que levaram ao conceito moderno e refinado que atualmente as compe. Vejam que no precisamos estender em minucias as fases evolutivas do mesmo, mas ainda sim essencial para seu entendimento, pois verificamos que os recursos que dispomos na atualidade em relao ao administrador no campo logstico,

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justamente a soma de esforos e sacrifcios, sangue e vidas perdidas que foram despendidos no decorrer da evoluo humana para termos pelo menos dentro de nossas supostas limitaes e insatisfaes materiais atuais com todos os recursos que temos hoje, um mnimo de conforto possvel. Logstica atual no uma cincia do acaso, mas sim comparada a um jogo de xadrez, o tabuleiro caminho com suas metas e opostos competitivos de mercado a serem vencidas para chegar ao mesmo objetivo, s peas so os meios e estruturas logsticas com suas cadeias como ferramentas e os jogadores so os gestores que em meio a estudo e preparao, fazem as jogadas corretas para fazer sobreviver economicamente s empresas no atual mercado capitalista em que coabitam, guerreando pela satisfao do cliente final para manterem-se. Entender sua origem, sua filosofia e conceitos moldam gestores mais preparados, principalmente em suas bases histricas, tecendo no somente solues mais eficientes, mas evitam, justamente, servios prestados sem as condies adequadas ao nvel da higiene, segurana e conservao de produtos que representam e representaro sempre a fatia mais significativa das transaes comerciais e sobrevivncia, no presente e no futuro da humanidade.

1.1. HISTRIA Desde os tempos bblicos, os lderes militares j se utilizavam da logstica. As guerras eram longas e geralmente distantes. Eram necessrios grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados, aos locais de combate, era necessrio: o planejamento, organizao e execuo de tarefas logsticas. Tarefas estas que envolviam a definio de uma rota que nem sempre era a mais curta, pois era necessrio: ter uma fonte de gua potvel prxima, transporte, armazenagem e distribuio de equipamentos e suprimentos. Na antiga Grcia, Roma e no Imprio Bizantino os militares com o ttulo de Logsticas eram os responsveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra, sendo de certa forma o conceito primitivo de gestores logsticos, com o comparado aos dias atuais. Quando estudamos o conceito de logstica observamos que muitos detalhes que permeiam a sua existncia, englobam os fatores baseados em escolhas, tempo e recursos, porm do ponto de vista bruto, vamos encontrar no decorrer primitivo de sua

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evoluo, fragmentos que mostram justamente a existncia dos gestores ou administradores, sempre com um nico objetivo, conquista, expanso e sobrevivncia. clara a veracidade deste termo, pois verificamos na histria da humanidade primitiva a necessidade de conquistar, dominar e expandir a favor da prpria subsistncia, todas intimamente ligadas condio da faculdade lgica humana, a de escolher aquilo que melhor, em sntese, de forma sensata, a logica da melhor escolha a favor da subsistncia. Partindo-se prosseguindo: War is the father and king of all, and has produced some as gods and some as men, and has made some slaves and some free. 2 (FESOS, Herclito - 536470 A.C.), filsofo grego. No vamos encontrar na antiguidade grega referncias diretas logstica, como a gesto total da cadeia de suprimentos, como ns a conhecemos hoje, por exemplo, mas elementos em torno dos quais ela se formou, no transporte, no estudo de terrenos, suprimentos, mquinas, cavalos e homens. Assim, o logos, para Aristteles3, uma enunciao, uma frmula, uma explicao, um discurso explicativo ou um conceito. Lgica torna-se sinnimo de conceito, de significao, de regras de verdade. SIQUEIRA, (2003:20). Segundo a adaptao de CLAVELL, (2003:22) dos ensinamentos de SUN TZU4, o valor do tempo, isto , estar ligeiramente adiante do adversrio, vale mais que a superioridade numrica ou os clculos mais perfeitos com relao ao abastecimento. Este ensinamento prtico da Arte da Guerra com relao velocidade das batalhas trata das questes da durao das provises diretamente relacionadas s batalhas: quanto mais rpido o desfecho menos importncia tem as questes de suprimentos, logo doravante da melhor escolha ttica que o gestor dispe. Mas pelo
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destes

conceitos,

comeamos

analisando

doravante

A guerra pai e rei de tudo, faz alguns serem deuses e outros serem homens, e tem feito alguns escravos e outros livres. Traduo do autor. Fonte: PATRICK, 1888, fragmento 44. Tambm em BONANATE, 2001 p.41. 3 Filsofo grego, discpulo de Plato e professor de Alexandre, o Grande. Seus escritos abrangem diversos assuntos, como a fsica, a metafsica, as leis da poesia e do drama, a msica, a lgica, a retrica, o governo, a tica, a biologia e a zoologia. Juntamente com Plato e Scrates (professor de Plato), Aristteles visto como um dos fundadores da filosofia ocidental. 4 Foi um general chins que viveu no sculo IV, aproximadamente entre 554456A.C., e que no comando do exrcito chins real da provncia de WU acumulou inmeras vitrias, derrotando exrcitos inimigos e capturando seus comandantes. Foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu A ARTE DA GUERRA, ensinando estratgias de combate e tticas de guerra.

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texto percebe-se que clculos mais perfeitos com relao ao abastecimento j era um assunto comum nos grandes exrcitos. Em tradues da obra de SUN TZU encontraremos menes ao conceito logstico no campo militar, mas que poderia ser traduzida de forma simples e objetiva como fornecimento no sentido de suprimento, abastecimento ou vveres; considerando assim cinco elementos importantes nas regras militares, como a anlise do terreno, o clculo de fora de trabalho e dos recursos de material, o clculo da capacidade logstica, uma comparao da sua prpria fora militar com a do inimigo e a previso entre a vitria ou a derrota. Estes elementos que SUN TZU aplicou com extrema lgica, eram infundidos nos entendimentos das relaes de comando, onde em uma linha de anlise e controle bem definida com a ntida diviso de responsabilidades, resultava total confiana e entusiasmo aos subordinados dos seus exrcitos, fazendo conferir o papel de exmio general, principalmente na questo de gesto. Apesar de primitivas em tempo de existncia, vamos observar que sua essncia se faz presente at os dias atuais. Conforme o homem foi deixando de ser nmade e passou a prender-se ao solo por causa do desenvolvimento da agricultura, a logstica no como arte estudada e nem assim percebida como algo especfico, foi tomando importncia na vida das pessoas. Decises de como e para onde transportar os gros, localizao de culturas e locais apropriados para a sua armazenagem comearam a tomar importncia. A afirmao do pargrafo anterior encontra fora ao analisarmos a civilizao egpcia, a manuteno do vasto Imprio do Egito deu-se no Delta do Nilo e ao longo do Nilo, nos vales frteis inundveis, com produo agrcola suficiente de trigo para sustentar uma complexa sociedade e que necessitava de armazns pblicos para sustentar a populao nas entre safras ou no desabastecimento, cerca de 1800 2000 A.C. O prprio trigo um gro duro, resistente e estocvel por razovel perodo de tempo cumpriu bem esta funo. A mesma questo da produo agrcola ocorreu nas margens dos Rios Tigre, Eufrates e Ganges (ANTUNES, 2005:61), onde se formaram tambm grandes civilizaes, o mesmo ocorrendo nos terraos da China, na cultura alagada do arroz, e na cultura do milho nas civilizaes pr-colombianas das Amricas, os Maias, Astecas e Incas do sculo XIII at o XV (SILVA SOUZA, 2004:2). Na Grcia, o florescimento do comrcio por meio das rotas comerciais entre as ilhas e o continente intensificou a importncia da navegao. atribudo a Anaximandro de Mileto, (610 546 A.C.) o primeiro mapa-mndi Grego, mostrando os

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arredores da Grcia, a Pennsula Ibrica, o Norte da frica (Lbia e Egito), a Pennsula Itlica, uma parte da Prsia e um pouco do norte da Europa (COUPRIE, 2006:1). Por meio de seus estudos BARKER (2005:87) concluiu que o avano Persa em 480 A.C. sobre a Grcia, mesmo sendo os persas derrotados, foi um dos mais grandiosos exerccios logsticos da antiguidade e envolveu grandes esforos para abastecer mais de duzentos mil homens em territrio hostil. Outro exemplo um episdio da Guerra do Peloponeso, envolvendo Atenas e Esparta entre 431 404 A.C., onde os Espartanos arrasaram os campos de trigo de Atenas numa tentativa de forar Atenas para o confronto aberto, o que foi frustrado nesse episdio pelo suprimento de trigo oriundo da Trcia e do Ponto no Mar Negro (MACHADO DA SILVA, 2003:8). Segundo o Exrcito Brasileiro (2006, A Logstica no Exrcito Brasileiro) no latim teremos a intendncia, o administrador nos exrcitos romanos e bizantinos: logista ou logsticas, tambm encontramos esta afirmao em (APGAUA, 2001:4), as mesmas referncias temos tambm em HERMANSEN, (2000:2). O emprego da logstica na Arte da Guerra tem sua maior evidncia na Roma Antiga, por meio da organizao do exrcito, no deslocamento das tropas, mquinas e suprimentos.
Segundo THORNE, (2001:2), Using evidence spanning the period under discussion, R. illustrates the nature and function of the stativa or sedes belli, which he calls the operational base. This is an installation at which supplies and troops are mustered at the outset of the campaign, and 5 provides a position to fall back on should it go awry. .

Logo partindo desta definio de THORNE, verificamos nas relaes logsticas romanas a estratgia e a gesto atribuda em termo de administrao a favor de conquista e controle prevendo falhas com solues evasivas antecipadas. Outro exemplo de uso de gesto pode ser atribudo a Alexandre O grande, como o primeiro a empregar equipes especialmente treinadas de engenheiros e contramestres, para executar funes especficas, alm da cavalaria e infantaria adequada para as movimentaes logsticas em batalhas6. Esses primitivos engenheiros

Usando a evidncia que aborda o perodo sob a discusso, Roth ilustra a natureza e a funo do stativa ou do sedes belli, o qual ele chama "a base operacional". Esta uma instalao na qual os suprimentos e as tropas so agrupadas no comeo da campanha, e fornece uma posio para recuar se a situao piora. Traduo do Autor. Este trecho relata operaes do Sculo II A.C. 6 O termo que aqui se usa, logsticas em batalhas, designa-se apenas as possibilidades de como vencer uma guerra com os recursos disponveis, dado o fato de que o temo logstica como conhecemos no

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desempenharam um papel importante para o sucesso de suas campanhas, pois tinham a misso de estudar como reduzir a resistncia das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logstico existente naquela poca. Eles seguiam frente dos exrcitos com a misso de comprar todos os suprimentos necessrios e de montar armazns avanados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados. O exrcito de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e 300.000 litros de gua! O exrcito de 35.000 homens de Alexandre o Grande no podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilmetros, a uma mdia de 32 quilmetros por dia. Seu exrcito percorreu 6.400 km, na marcha do Egito Prsia e ndia, a marcha mais longa da histria. Outros exrcitos se deslocavam a uma mdia de 16 ou 17 quilmetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilmetros por hora, durante 5 horas at que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilmetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessrios 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi. Tambm inovou nos armamentos. Seus engenheiros desenvolveram um novo tipo de lana, chamada sarissa, que tinha 6 metros de comprimento, largamente utilizada pela infantaria. Com esse armamento derrotou um exrcito combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo apenas 110 soldados. Em 333 A.C., seu exrcito derrotou um exrcito de 160.000 homens comandados por Darius, rei da Prsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao exrcito macednico sem a necessidade do derramamento de sangue criando assim o mais estratgico, mvel e mais rpido exrcito da poca. Na obra A Arte da Guerra de Maquiavel , escrita entre 1513 e 1521 existem duas passagens interessantes (p.127 e 128 respectivamente): melhor vencer o inimigo com a fome do que com o ferro, pois na vitria obtida com este vale muito mais a sorte do que o valor e em outra passagem logo adiante Quem no prepara os alimentos necessrios para subsistir vencido sem o emprego de armas. Claramente os conceitos da logstica esto implcitos neste contexto, onde se verifica a escolha de vencer o inimigo pelo fator que o sustenta.
existia no tempo de Alexandre O Grande, embora seu conceito j tivesse sido definido pelo filsofo grego Aristteles, ou seja, a razo da logica a favor da soluo de um ou mais problemas.

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Como cincia a logstica surge descrita por Leibniz7 no sculo XVII, mas ainda a identifica como uma das cincias lgicas: A sexta cincia a logstica, que trata do todo e das partes, quer dizer, da magnitude em geral, das razes e das propores, e que inclui o livro quinto dos Elementos de Euclides, como tambm grande parte da lgebra. (LEIBNIZ, 2001:101). Este livro V dos Elementos de Euclides (Alexandria, 300 A.C.) trata da razo e da proporo, sua obra matemtica influenciou profundamente a humanidade. Segundo a Escola de Material Blico - ESMB o conceito da logstica na guerra como sistema de apoio regular e organizado teve sua origem em 1611 e 1632 na Sucia sob o comando do Rei Gustavo Adolfo que reestruturou o exrcito modernizando-o e utilizou comboios de suprimentos e manuteno protegidos. (SOUZA, 2003:5) e (MAGEE,1977:1) afirmam que o verbo francs Loger, que significa alojar ou acomodar, deu origem palavra logstica no sculo XVIII. A partir de ento a logstica comeou a ser estudada e explicada como uma parte ou rea de estudo da Arte da Guerra. Segundo o Logistics Handbook8 das Foras Canadenses (Reviso 06. set.2000:14) a logstica uma das trs artes militares bsicas da doutrina moderna. Sem entrar nas explanaes militares e dando uma conotao mais empresarial so elas: A. Estratgia, que dispe sobre os planos; B. Ttica, que usa de manobras e operaes dispondo dos recursos para atender ao plano; C. Logstica, que procura atender ao plano com meios e recursos de transporte, armazenagem e abastecimento. O Logistics Handbook das Foras Canadenses (Op. Cit.:15) esclarece que enquanto discutvel o emprego direto do termo Logstica na Roma Antiga, o uso da logstica s vai ser claramente empregado a partir do sculo XVII na Frana. Assim verificamos que a palavra francesa "loger" vai assumir este papel na definio da logstica no sculo XVIII, mas segundo o Logistic Handbook (Op. Cit.:15) por volta de 1670 um conselheiro de Luis XIV sugeriu uma nova estrutura de apoio

Gottfried Wilhelm Von Leibniz (Leipzig, 1 de julho de 1646 Hanver, 14 de novembro de 1716) foi um filsofo, cientista, matemtico, diplomata e bibliotecrio alemo. 8 O prprio manual chama o verbete Logstica na Nova Enciclopdia Britnica (The New Encyclopedia Britannica), Volume 7, edio de 1992, p. 448 e 449.

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(staff9) para resolver os problemas administrativos do exrcito, criando a posio de Marechal General de Logis, sendo que Logis deriva da palavra Loger. Deste modo observa-se no mbito da histria do conceito logstico, a necessidade de seu refinamento no intento de buscar solues mais estratgicas, de forma desfragmentada, definindo funes especificas em prol de solues mais rpidas aos Logis, assim conhecidos gestores daquela poca. As responsabilidades incluam o planejamento das marchas, seleo dos campos e controle dos transportes e suprimentos. Em portugus vamos encontrar correlao com o que chamamos de Intendncia no exrcito e a posio de intendente, com funes muito semelhantes, ao qual denotam justamente a funo dos papeis de gestores logsticos em suas posies. O termo la logistique ficou conhecido por meio dos trabalhos do terico militar Baro Antoine Henri Jomini , que baseou isso em sua experincia como staff de Napoleo . O trabalho de Jomini, Sumrio da Arte da Guerra de 1836 (Precis de L'art de la guerre) dividiu a Guerra em cinco reas: estratgia, grande ttica, logstica, engenharia e tticas menores e sua definio de logstica que esta a arte prtica de movimento dos exrcitos (JOMINI:14). O conceito de Jomini abrangia os transportes, a estrutura organizacional, o reconhecimento, a inteligncia para a movimentao e abastecimento das tropas e determinava que a logstica no fosse apenas apoio da arte da guerra, mas em si um campo distinto para sustentar e movimentar as foras armadas. (Op. Cit.:14-15) Foi Jomini quem dividiu a guerra em trs partes ou reas estratgicas e que influenciou o estudo moderno da guerra. Esta definio da logstica, que ele denominou de cincia vai ser um sculo mais tarde defendido pelo General Wavell.
Segundo WAVELL in CHOON, (2007), "The more I se of war, the more I realize how it all depends on administration and transportation. It takes little skill or imagination to see where you would like your army to be and when; it takes much knowledge and hard work to know where you can place your forces and whether you can maintain them there. A real knowledge of supply and movement factors must be the basis of every

Termo ingls que significa "pessoal", no sentido de equipe ou funcionrios. O termo utilizado para designar as pessoas que pertencem ao grupo de trabalho de uma organizao particular. Tambm se refere ao quadro de funcionrios de uma empresa.

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leader's plan; only then can he know how and when to take risks with those 10 factors, and battles are won only by taking risks." .

Foi no sculo XX, com a prpria evoluo da Arte da Guerra que a Logstica aprimorou-se, mas no poderemos falar da Cincia Logstica, pois como a guerra uma arte. Em 1917 a conscincia da logstica como cincia torna-se mais solida com a publicao do livro Logstica Pura: a cincia da preparao para a guerra, escrito pelo Tenente Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA. Com o advento da 1 Guerra Mundial em 1939 o termo era muito pouco usado, atribuindo-se ao mesmo o uso de definies como administrao, organizao e economia de guerra. J no decorrer da 2 Guerra Mundial, e por volta de 1945, o Almirante Henry Eccles, afirma que os EUA poderiam ter economizado milhes de dlares se tivessem seguido os ensinamentos de THORPE. Eccles aprofunda-se nos estudos da logstica militar, sendo assim considerando o pai da logstica moderna, onde os fundamentos eram apenas aplicados a usos e estruturas organizacionais militares. Logo com o avano tecnolgico da poca e a necessidade de suprir locais destrudos pela guerra, a logstica em si foi adotada por vrias organizaes de interesse e empresas civis. Ronald H. Ballou11 em seu livro, Logstica Empresarial (1993:28) faz um interessante resumo da Logstica adormecida, este autor considera a Logstica muito rudimentar antes de 1950, s ganhando fora no ps-guerra dos Anos de Chumbo12. Para encerrar este estudo histrico podemos citar BOWERSOX e GLOSS (2001:20): O que faz a logstica contempornea interessante o desafio de tornar os

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Quanto mais eu vejo as guerras, mais eu realizo como ela depende da administrao e do transporte. Toma-se pouca habilidade ou imaginao para ver onde voc gostaria de posicionar seu exrcito; toma-se muito conhecimento e trabalho duro para saber onde voc pode colocar suas foras e se voc pode as manter l. Um conhecimento real da fonte de suprimentos e movimentao deve ser base de cada planejador; somente ento se pode saber como e quando tomar riscos com aqueles fatores, e batalhas so ganhas somente tomando riscos. General Sir Archibald Wavell 1883 1950, este general britnico foi mais reconhecido por sua ao no Norte da frica em 1941 contra a ocupao italiana na Segunda Guerra Mundial utilizando uma fora numericamente bastante reduzida contra os italianos. 11 Professor de Operaes na Weatherhead School of Management, em Cleveland, Ohio, considerado o papa do logistica moderna. Recebeu o ttulo de bacharel em engenharia mecnica em 1960, e em 1963 recebeu o ttulo de MBA, e em 1965 recebeu o ttulo de Ph.D. em administrao de empresas com especializao em Logstica, todos pela universidade do estado de Ohio. 12 1939-1945 A Segunda Guerra Mundial, onde transportes e estratgias influenciaram profundamente as batalhas e a vitria dos Aliados contra os pases do Eixo Itlia, Alemanha e Japo.

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resultados combinados da integrao interna e externa numa das competncias centrais da empresa. A incorporao da Logstica por parte das empresas o que vai criar a Logstica Empresarial a partir dos anos 50 e que hoje contribui como Vantagem Competitiva nas empresas que atuam globalmente.

1.1.1. Evoluo A logstica ocupa atualmente lugar de destaque na administrao moderna e atribudo a ela o sucesso ou insucesso de muitas organizaes, com operaes eficientes possvel tornar-se competitiva num cenrio onde a abertura de mercado elevou a concorrncia a nveis antes inimaginveis e tem imposto enormes desafios a essas organizaes, mas a logstica veio com modelos de gesto que possibilitam harmonizar os processos racionalizando de forma que questes relacionadas a custos fossem amenizadas e transformadas em ganhos. Num passado recente no se dava devida importncia logstica, pois era considerada pura e simplesmente como atividade de apoio, consumidora de recursos quando no meramente transporte, onde pouco se investia em tecnologia e pessoal especializado, pois a preocupao estava direcionada a outras questes, e atender essas necessidades tomavam a ateno e tempo dos gestores, de forma que se observa atualmente e de forma ntida a imperatividade de investir recursos nesta rea, pois cada vez organizaes empresariais administram operaes logsticas diversas e amis complexas, precisando tornar-se mais eficientes e de certa forma lutar pela conquista diria de novos mercados, com novos clientes, e cada vez mais exigentes. Com isso a logstica ganhou de vez espao das organizaes e passou a fazer parte das estratgias de mercado com foco em operaes eficientes e responsivas. Reconhecidamente a logstica moderna ocupa hoje um importante lugar dentro das organizaes e esse tal reconhecimento se d devido constante evoluo que esta rea tem sofrido ao longo de aproximadamente seis dcadas e no sozinha tenha que levar o mrito, pois a prpria dinmica do mercado fez com que essa evoluo acontecesse. Mesmo assim ainda hoje para muitas destas empresas o conceito e aplicabilidade da logstica esta meramente associada a transporte de cargas, quando tornar-se este um absurdo, observado a ampla magnitude de seu potencial, estas mesmas empresas no se

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modernizaram e continuam atuando nos moldes de dcadas atrs, ou por falta de recursos estruturais, barreiras polticas ou mesmo pela viso mope de seus gestores despreparados. Mas no podemos supor o descaso no mbito desta questo, uma vez que a logstica esta em constante evoluo, questes estratgicas permeiam o ambiente corporativo e a escassez de recursos os desafia a encontrarem solues para seus problemas por que logstica envolve muito mais que apenas distribuir, abrangendo toda organizao dos processos podendo ser definida como a juno de quatro atividades bsicas que so as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos, orquestradas intimamente pelas vises e decises acuradas do gestor preparado. Porm percebemos que as atuais organizaes ou se preocupam com a administrao logstica ou ento transferem a responsabilidade para terceiros parecendo ser a nica sada para a sobrevivncia. Quando se fala em envolver toda uma organizao isso que se propem, essas atividades isoladas no possibilitam um sincronismo entre as funes de manufatura, marketing e para tal imperativo que o planejamento logstico esteja intimamente relacionado com as funes adjacentes por isso importncia do planejamento e a prtica logstica. Outro fator importante que a logstica utiliza a tecnologia a seu favor lanando mo de sistemas sofisticados buscando atender a demanda de mercado de uma forma eficiente mesmo tendo de contar com certas limitaes impostas a todo o momento a sua capacidade de resposta no modelo proposto pela logstica possibilita essa troca de informaes agilizando as operaes. Mesmo que superado alguns obstculos logstica e seus processos seguem em pleno desenvolvimento e continua sendo desafiada a buscar superar os desafios que se apresentam, prazos cada vez mais apertados so um desses ainda que a capacidade de resposta seja superior das anteriores as operaes logsticas de hoje se tornaram muito mais complexas e exige muito mais coordenao. Sua evoluo d-se incio com o fim da Segunda Guerra Mundial, poca que as empresas contavam com uma boa capacidade produtiva e inovadores meios de produo, de um lado e do outro se encontravam ociosas por no haver demanda suficiente que absorvesse a produo dos bens produzidos, desta forma a guerra era o grande cliente e sem ela no havia mais com quem comercializar para muitas famlias daquela poca os produtos antes consumidos eram produzidos de forma artesanal e com pouca diferenciao, dessa forma a oferta de produtos aos consumidores comuns no

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chamava a ateno dos produtores uma vez que toda atividade produtiva tinha o interesse em suprir somente a demanda por vveres de guerra. Diante desta nova realidade o marketing desses produtos passou a focar nas famlias tidas como padro da poca, pai trabalhando fora, me dona de casa e filhos em idade escolar vislumbrava-se a possibilidade de introduzir no mercado diversos produtos despertando a ateno e o interesse desses potenciais consumidores, o crescente nmero de produtos e suas variedades proporcionaram aos clientes opes antes inexistentes e/ou inacessveis. Essa introduo transformou de vez as relaes cliente varejista da poca que passaram a desejar pelo consumo desses bens o que potencializou s indstrias a retomada da capacidade produtiva e a explorao desse mercado que se apresentava promissor. A partir deste momento as equipes de marketing focaram o consumidor comum toda inteno industrial versava para o consumo dos bens pelos civis, esta fase ponto de partida para considerarmos a evoluo da logstica que destaca a existncia 04 (Quatro) fases importantes nesta evoluo, segundo explanado por NOVAES, G. A. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio de Janeiro. Ed. Campus. 2000.

1.1.2. Primeira Fase Atuao Segmentada Atender os consumidores passou a ser o foco das indstrias por meio de varejistas locais, a administrao desses varejistas constitua em formar estoques elevados modelo que logo se mostrou pouco eficiente, estoques elevados se traduz em custos para sua manuteno e fatalmente so repassados para os clientes no estgio seguinte. Esse foi o primeiro desafio a ser separado pelas indstrias e varejistas, pois ambos os lados tinham estoques elevados e a instabilidade da demanda no proporcionava uma anlise mais assertiva do comportamento consumidor. Nesta fase as vendas para serem realizadas dependiam de um ponto comercial convencional, como o estoque era o elemento chave nesses estabelecimentos o vendedor tinha conhecimento total da disponibilidade dos produtos e ao efetuar a venda preenchia manualmente as fichas e encaminhava ao estoque que programava a entrega ao cliente, periodicamente esse estoque era contado e conforme a necessidade

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era feito um pedido ao fabricante que atendia aos pedidos negociando prazos de entrega e preos. Dois fatores potencializavam esse comportamento do varejista: A proximidade do pblico consumidor possibilitava entender o que de fato esses consumidores desejavam, portanto se o estoque atendia aos desejos previamente conhecidos. Pouca variedade de produtos, isso possibilitava ao varejista antever a demanda. Para os varejistas controlar a demanda era mais fcil que para as indstrias que num dado momento atendia os varejistas com pedidos baixos e em outros com pedidos altos e para superarem esse desafio buscaram meios de minimizar os elevados custos, contratando, por exemplo, transportadores clandestinos com fretes mais baixos que as empresas do segmento, levando essas empresas a uma guerra por fretes mais baratos comprometendo a qualidade do servio prestado, fato este que ainda ocorre com frequncia entre algumas empresas nos dias atuais. Outra soluo encontrada, dessa vez mais racional foi criar lotes econmicos, constitua em maximizar o carregamento das cargas aproveitando o espao da melhor forma possvel e com isso obter ganhos possibilitando um aumento significativo tanto na qualidade dos servios, possibilitava a indstria e varejista o trabalho em conjunto maximizando os ganhos, assim como reduo dos custos, dessa forma foi possvel atender da melhor forma os clientes nesta fase esta foi uma considervel evoluo.

1.1.3. Segunda Fase Integrao Rgida A segunda fase caracterizada por processos industriais inovadores aplicados ao atendimento da demanda crescente, desta vez com a criao de novos produtos com cores tamanhos e modelos diferentes elevando o interesse dos consumidores pela posse dos mesmos. Essa variedade trouxe consigo muitas expectativas por parte dos consumidores, o marketing trabalhou muito nesse sentido buscando entender os anseios dos consumidores e desenvolvendo novos produtos. A flexibilizao nos processos

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produtivos sem aumento significativo dos custos que passaram a ser praticado pelas indstrias, o uso ainda que de forma tmida da informtica facilitasse a eles um maior controle em atender a uma demanda crescente com produtos diferenciados, esse mtodo exigiam maior controle dos insumos produtivos a serem utilizados, assim como as entregas que passaram a ser mais dinmicas e com mais intensidade. Outro fator importante impulsionou essa dinmica, a concentrao de um grande nmero de pessoas nos grandes centros urbanos vindas de vrios cantos do pas atrs de oportunidades e de uma vida melhor foi celeiro apropriado para a intensificao do comrcio varejista impulsionando a indstria. Tanto a indstria quanto o varejo pareciam ter amadurecido o suficiente para continuar em pleno crescimento, pois agora contavam com processos inovadores e boa capacidade produtiva e uma demanda crescente, vinham muito bem quando no inicio de 1970 estourou uma crise de propores globais conhecidas como a crise do petrleo, o maior impacto dessa crise foi no transporte encarecendo substancialmente o valor do frete e o consequente repasse no valor dos produtos, mais uma vez as empresas tinham como desafio encontrar meios racionais que contornassem essa situao. Para superar esta crise passaram a mesclar modalidades de transportes, trens e avies que estavam ociosos passou a atender nas operaes logsticas, uma sada encontrada com louvor pelas empresas, o uso misto destes modais possibilitou uma economia considervel nas operaes. Outras tcnicas tambm foram aplicadas como o controle dos estoques, previso de demanda e aplicao dos sistemas MRP e MRP II, passaram a fazer parte das organizaes, essas tcnicas perfeitamente aplicadas trouxeram as empresas muito mais economia e agilidade nas operaes. A busca pela racionalizao que as empresas nessa fase alcanaram envolvia muito mais que conhecimento, era necessrio integrar as reas envolvidas para que pudessem atender a demanda de forma mais eficiente e esta prxima fase ficou conhecida como integrao flexvel. 1.1.4. Terceira Fase Integrao Flexvel Esta fase que data a poca de 1980 at os dias atuais, seus conceitos e tcnicas ferramentais ainda esto sendo implantadas em muitas empresas, caracterizada pela integrao dinmica e flexvel, vendo as empresas que era necessrio que todas as reas necessitavam estar em constante troca de informaes. Surge ento o (EDI

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Intercmbio Eletrnico de Dados) que em sntese significa gerar conhecimento a todas as reas envolvidas em um processo potencializando a troca de informaes em tempo real, importante evoluo que maximizou as operaes logsticas. A informtica que deu um salto quantitativo e qualitativo a servio das empresas e a todos que fazem uso desta plataforma possibilitou a troca de informaes entre setores internos assim como entre parceiros comerciais e clientes externos, sendo possvel conhecer no momento em que acessa atravs de um login e senha as emisses de pedidos, os produtos em fabrico, ou o deslocamento dos modais em trnsito. Alm dessa preocupao necessria para o processo evolutivo das operaes outro fator importante passou a preocupar as empresas, preocupaes com a satisfao dos clientes, entenderam que agora dotado de informaes o cliente passa a ter controle definindo como, quando e de que forma quer ser atendido, enfim, esta fase conta com mais essa varivel a ser superada pelas empresas. No Brasil esta fase ainda est sendo implantadas, muitas empresas at desprezam aspectos importantes que caracterizam esta evoluo, entre empresas e consumidores h uma constante expectativa pelos servios prestados. A preocupao em satisfazer os clientes elevou o entendimento entre os parceiros e na juno de interesses a busca pela captao de clientes e maior participao de mercado surgiram questes de carter estratgico ficando conhecido como integrao entre parceiros. 1.1.5. Quarta Fase Integrao Estratgica Fase caracterizada fortemente pela ateno voltada satisfao dos clientes as operaes se tornaram muito mais dinmicas com recursos tecnolgicos de ponta, concorrncia acirrada entre empresas pela disputa de mercado, o cliente de agora dotado de informaes tem o poder absoluto de decidir pela empresa que melhor atenda a seus interesses, essa nova ordem transformou drasticamente as relaes comerciais entre clientes e empresas. Pensar de forma estratgica atentando para todos os elos envolvidos no processo de comercializao dos produtos e bens, uma vez que os servios que agregam valor ao cliente se tornaram um elemento a mais a ser oferecido, garantias, servio de ps venda j no mais o diferencial passou a ser item obrigatrio para as empresas atuantes. Da o porqu a logstica se caracterizar como rea responsvel por manter a

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empresa com flego para enfrentar a concorrncia, preciso que toda a organizao esteja em constante troca de informaes tanto interna como com parceiros comerciais, agora importante discutir com fornecedores e prestadores de servios perfeita sincronia no atendimento a demanda. Nesse panorama novos conceitos vm surgindo e transformando ainda mais as relaes comerciais, quem dita s regras agora so os clientes, a produo em massa em condies de atender aos pedidos ajustando de forma flexvel junto a seus parceiros comerciais suas linhas de aquisio, transformao e distribuio dos produtos, porm que surge um termo que mais uma vez desafia essas indstrias. 1.1.6. Postergao Se antes antevir a demanda era o fator considerado de sucesso hoje ela se estende a continuao dos processos produtivos eficientes mais com a capacidade responsiva, ou seja, disponvel ao menor tempo possvel. Os ciclos de pedidos esto mais curtos e para atender o mais rpido possvel a soluo encontrada foi produzir at certo ponto e retardar, ou seja, esperar pelo pedido do cliente. H tambm o interesse tanto do consumidor como do ofertante em personalizar os produtos, o cliente almeja adicionar caractersticas diferenciais ao produto o outro ganhar esse cliente com tais expectativas atendidas e ao mesmo tempo se diferenciar dos demais concorrentes. Podemos exemplificar os procedimentos da empresa Dell computadores13 atravs do seu site, l o cliente tem a possibilidade de montar seu computador tendo disponvel diversas opes de peas, modelos, cores e especificaes tcnicas e como possvel atravs da postergao toda a parte interna produzida e armazenada at que receba o pedido do cliente para dar continuidade, agora com especificaes prprias do cliente. 1.1.7. Empresas Virtuais

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Dell Inc. (NASDAQ: DELL) uma grande empresa de hardware de computadores dos Estados Unidos da Amrica, fundada por Michael Dell em 1984, enquanto estudava na universidade do Texas. Atualmente, emprega mais de 78.700 pessoas no mundo inteiro, desenvolvendo, produzindo, e dando suporte para venda a uma grande variedade de computadores pessoais, servidores, notebooks, netbooks, tablets, dispositivos de armazenamento, switches de rede, PDAs, smartphones, software, perifricos e mais.

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Com o advento da informtica e o crescente uso em massa dos computadores pessoais e internet as relaes de compra e venda se transformaram a ponto de no mais necessariamente precisar convencer o cliente a comprar seus produtos, agora ele quem decide pela compra e fazendo uso da internet compara diversos atributos tais como: especificaes tcnicas, garantias, servios de ps venda e at opinies de clientes que j se utilizaram dos servios desta empresa. Conhecidas como empresas sem fumaa, sites de vendas pela internet, prestao de servios, consultorias, enfim, tudo o que antes ao varejistas convencionais ofereciam agora so oferecidos por essas empresas virtuais e com uma vantagem o cliente nem precisa sair de casa recebe na porta, o que mudou com essa nova modalidade? O cliente esta mais prximo e as operaes mais dinmicas e o fator tempo um desfio a ser superado, principalmente na formao de profissionais mais capacitados para gerenciar e executar funes mais especficas. A concorrncia se intensificou alm de processos produtivos alinhados e entrou no campo das parcerias comerciais e respostas rpidas nas entregas o imperativo fazer tudo isso ser percebido pelo cliente, pois sua satisfao representa o sucesso dessas organizaes. Surge ento necessidade de encurtar os canais eliminando os intermedirios, estratgia adotada por vrias empresas, quanto mais prximo do cliente em melhores condies estar diante dos concorrentes preciso estreitar mais ainda as parcerias comerciais assim como esse encurtamento as operaes devem ser muito eficientes e responsivas, pois qualquer erro impacta diretamente na imagem desta. Esse foi e continuar sendo o grande desafio a serem superados, numa escala global os preos e caractersticas dos produtos pelos especialistas considerado semelhante e o grande diferencial esta na eficincia das operaes logsticas e a oferta de itens que so percebidos como vantagem pelos clientes, mas claro sem os onerarem. 1.1.8. Logstica Verde O tema sustentabilidade permeia as mdias e todos concordam com o consumo consciente isso passou a ser discutido nas empresas que atuam no ramo logstico, j se fala em selo verde para um futuro prximo que atestem as operaes que respeitam o meio ambiente, por exemplo, empresas especializadas em distribuio so cobradas na manuteno de suas frotas apresentando laudos de inspeo veicular que atestam estar dentro dos padres exigidos.

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1.1.9. Logstica Reversa Outra questo importante com o descarte do lixo no meio ambiente cada vez mais empresas so pressionadas a assumirem responsabilidades pelo lixo produzido, e esto se preocupando em desenvolver meios de retornarem com esses descartes para as empresas, as redes de hipermercados disponibilizam sacolas ecolgicas e pontos de descarte de embalagens reciclveis. a conscincia da sociedade e a necessidade de cuidar do meio ambiente mais um desafio para essas empresas que somados aos demais faz com que o uso da logstica seja considerado cada vez mais importante no s do ponto de vista comercial mais tambm social. 1.1.10. SCM Supply Chaim Management "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos" Tempos atrs quando se falava em empresa seja de que segmento fosse, sabamos que estava preocupada somente com sua atuao no mercado e a busca pelo sucesso organizacional, na atualidade a realidade outra, necessrio olhar o outro como parceiro e almejar crescimento slido para ambos, h uma dependncia mtua e o gerenciamento isolado depe contra esse crescimento a eficincia nas operaes logsticas envolvem todos os elos da empresa e a informao um item bastante valioso que deve ser compartilhado entre os parceiros. Nesta tica surge um novo conceito chamado (Supply Chaim Management Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). No passado as empresas tinham que estruturar sua prpria cadeia e ela prprio cuidavam para que outra unidade fabril lhe servisse de insumos ou componentes para dar continuidade ao processo de fabricao, deste modo empresa era verticalizada desde a plantao de algodo at a fabrica de tecidos, era controlada pelo mesmo grupo era o que acontecia com as indstrias Matarazzo por exemplo. Na atualidade entendemos como se fosse mesma configurao, porm com cada unidade controlada por um dono e com a necessidade de se entender como se fosse uma s, cadeia de suprimentos numa maneira simples de se entender nada mais que o retorno do antigo modelo aplicado s necessidades atuais. A gesto da cadeia no global pode ser feita por uma s pessoa ou ento por uma unidade prpria, mas a maneira mais utilizada mesmo a gesto de um profissional especializado dentro de cada organizao por isso a logstica caracteriza-se no somente

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como atividade isolada ela faz parte do todo e tem como objetivo harmonizar todos os elos na cadeia produtiva, atentando para os indicadores que apontam o desempenho de toda a cadeia como fator de sucesso. Dentre vrios objetivos de uma cadeia de suprimentos, a principal visa maximizar o valor global gerado, desta forma a unio entre parceiros possibilita coordenar uma operao onde todos se beneficiam, sendo forte sua atuao no mercado a lucratividade dissolvida entre os participantes de modo que cada um se esfora pelo melhor desempenho individual. A logstica continua em evoluo e a todo o momento surgem novas imposies, esses desafios continuaro exigindo dos profissionais a busca pela superao, o mercado voltil e a administrao logstica permite dar respostas rpidas e corrigir desvios atravs de tcnicas e vises cclicas dos processos. Ainda h muito que fazer e o mais importante so saber que toda e qualquer empresa para se tornar competitiva deve investir em tecnologia e buscar capacitar seu profissional est na era da informao e errado pensar que somente transporte se traduza em logstica, transporte uma das diversas atividades da logstica, troca de informaes logstica de conhecimento, administrao logstica de direo, parcerias logstica de relacionamento e valor agregado.

1.2. IMPORTNCIA Atualmente as empresas de uma forma geral vivem um momento extremamente desafiador. Este novo cenrio caracterizado pela busca por maior competitividade, maior desenvolvimento tecnolgico, maior oferta de produtos e servios adequados s expectativas dos clientes e maior desenvolvimento e motivao de seu capital intelectual (seus recursos humanos), isto , gestores mais capacitados e antenados. Para superar estes desafios, algumas empresas buscam tomar aes voltadas para reduo de custos de uma forma isolada (atravs da eliminao de posies em seu quadro de colaboradores, eliminao do cafezinho, controle de ligaes telefnicas e outras to conhecidas). Estas aes, s vezes se fazem necessrias, no entanto, quando tomadas de forma isolada, no garantem o resultado desejado. Por outro lado, temos empresas que enxergam a logstica como uma estratgia competitiva bastante eficaz.

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Estas empresas planejam e coordenam suas aes gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo desde o fornecimento da matria prima at a certeza de que o cliente teve suas necessidades e expectativas atendidas pelo produto ou servio entregue. O resultado a superao dos desafios apresentados e consequentemente um melhor posicionamento no mercado. Como pontos centrais da logstica podemos destacar: Viso integrada e sistmica de todos os processos da Empresa. A ausncia deste conceito faz com que cada rea / departamento da empresa pense e trabalhe de forma isolada. Isto gera conflitos internos por poder e faz com que os maiores concorrentes de uma empresa estejam dentro dela mesma; Fazer com que as coisas (materiais e informaes) se movimentem o mais rpido possvel, conseguindo assim aperfeioar os investimentos em ativos (estoques); Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu processo. Seus Fornecedores, Colaboradores, Comunidade e Clientes so como elos de uma corrente e esto intimamente interligados. Por isso, devemos sempre avaliar se suas necessidades e expectativas esto sendo plenamente atendidas; O Planejamento (Estratgico, Ttico e Operacional) e a constante Avaliao de Desempenho, por meio de indicadores, so ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom sistema logstico. Para compreendermos melhor como isto funciona vamos falar de algo simples que faz parte do nosso dia-a-dia. Por exemplo, para realizar compras no supermercado qualquer um de ns geralmente faz uma lista com todos os produtos que que precisamos comprar. Ao chegar ao supermercado colocando-se no carrinho os produtos de acordo com o listado, poderemos percorrer o supermercado de duas formas, pegando os produtos de acordo com a sequncia listada ou percorrendo todos os corredores de uma ponta outra at finalizar a compra. Se por acaso alguns produtos estiverem em falta o buscaremos e compraremos em outro lugar. A simples atividade de efetuar uma compra no supermercado retrata a importncia do processo logstico, que neste caso ter o produto certo no momento certo, para a nossa comodidade.

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Podemos ento dizer que logstica um processo que faz parte da vida de todo mundo e que tem condies de melhorar a vida das pessoas quando bem praticada. As grandes empresas sabendo disso trabalham cada vez mais com profissionais qualificados e ferramentas logsticas adequadas para terem um bom desempenho de suas atividades. Por ser um diferencial competitivo as empresas investem cada vez mais em tecnologia e treinamento de seus colaboradores, obtendo assim bons resultados para satisfao de seus clientes. Podemos destacar a titulo de exemplo as empresas automobilsticas como precursoras do aperfeioamento de processos logsticos. Tendo como objetivo a reduo de custos no processo, recebendo os materiais no momento certo para execuo da montagem, melhorando processos produtivos sem perder a qualidade do produto final. Esta necessidade muito positiva, pois assim novas ferramentas logsticas surgem melhorando ainda mais o processo. Atualmente, com cursos de tecnologia em logstica, ps-graduao em logstica, MBA em logstica empresarial, mestrado em logstica, reconhecidos pelo MEC, possvel capacitar profissionais para as mais variadas reas da que empreguem o uso da logstica, pois os profissionais qualificados estaro garantindo um lugar no mercado de trabalho. Um bom gerenciamento da cadeia logstica pode representar uma vantagem diferencial competitiva no mercado, pois, de um lado, agrega valor ao produto via servio ao cliente e, do outro, agrega produtividade empresa via reduo de custo. Assim sendo, as condies logsticas nos processos de comprar, produzir, vender e entregar esto se tornando variveis decisrias de compras por parte dos clientes. O termo tempo dinheiro est tanto para conhecimento poder, quanto satisfao ao cliente est para subsistncia humana, sendo uma expresso de linguagem que denota a logstica uma relao vital na gesto da cadeia de suprimentos, pois tem real e fundamental significado. No s o tempo significa custo, como tambm prazos extensos implicam em penalidades no servio ao cliente. Na considerao dos custos, existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo logstico e o estoque que fica retido nele, pois em cada dia de reteno do produto ocorrem despesas de manuteno de estoques e doravante prejuzos. Na considerao dos prazos, existe uma relao entre prazos longos e respostas lentas s necessidades dos clientes versus prazos curtos e respostas rpidas s necessidades dos clientes.

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Assim o mercado competitivo atual, onde cada vez maior a importncia da velocidade das entregas e o servio ao cliente, combinao de baixos custos e curtos prazos pode significar um aumento do grau de competitividade das empresas. Esta evoluo do conceito logstico moderno e futurista exigir, tambm, uma evoluo significativa do profissional de logstica. O atual profissional deve ter uma viso sistmica da empresa juntamente com os seus clientes e seus fornecedores. Deve entender muito claramente que o aumento da produtividade da cadeia logstica deve agregar valor para aquele que remunera esta cadeia, ou seja, o consumidor final. Realmente, com a globalizao, maiores oportunidades surgiro para as empresas. Assim, os processos logsticos passaro por mudanas a cada ano para adequao e aumento da competitividade das mesmas. A logstica vem ganhando notoriedade e conhecimento global diferentemente da viso de ser somente relacionada a transporte, crescendo e se profissionalizando, tornando-se cada vez mais refinada e atraente, fazendo-a migrar de uma atividade focada na operao para uma atividade mais alinhada com a estratgia da organizao. Sendo assim, o mercado est mais competitivo e os clientes esto mais exigentes com o nvel dos servios prestados e com o custo dos mesmos. Atividades como compras, transportes, gesto de estoques e processamento de pedidos precisam ser bem administradas, pois podem representar o sucesso ou o insucesso de uma organizao. 1.3. ATIVIDADES ENVOLVIDAS A logstica est dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundrias, segundo (CARVALHO, 2002:37), e descritas conforme segue: 1.3.1. Planejamento, Organizao, Direo e Controle Tiramos esse conceito com base que a Logstica estuda como a administrao pode prover melhor o nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores.

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Segundo (BALLOU, 2001), o planejamento logstico tem por objetivo desenvolver estratgias que possam resolver os problemas de quatro reas de destaque em empresas de transporte que so: a) o nvel de servios oferecido aos clientes; b) localizao das instalaes de centros de distribuio; c) decises de nveis de estoque e; d) decises de transportes que devem ser utilizados no desenvolvimento de todo o processo. Com isso o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve o planejamento e a administrao de todas as atividades envolvidas no fornecimento, requisio, transformao e todas as atividades da administrao logstica. A organizao e a cooperao entre todos os canais produtivos. O gerenciamento da cadeia de suprimento integra o fornecimento e demanda ao longo de toda a empresa envolvida. 1.3.2. O Planejamento estratgico logstico algumas consideraes Segundo o dito popular: Se voc no sabe aonde quer chegar, provavelmente nunca vai chegar l - por mais tempo que tenha. Assim, como quer chegar a algum lugar?. H muitas razes para se planejar. Quando se est planejando, a gerncia deve considerar a misso da organizao por completo e, desenvolver planos de aes especficos e atividades para levar a organizao na direo desejada. No atual ambiente de rpida transformao de negcios essencial para os gestores antecipar as mudanas e preparar suas organizaes para melhor incorporar, responder e lucrar com tal mudana. Sem ter uma abordagem preventiva os gestores estaro constantemente reagindo de modo emergencial (de crise) e no sero capazes de progredir no alcance da misso de suas companhias. Ento, o processo de planejamento estratgico existe para patrocinar a estratgia da organizao; importante desenvolver uma compreenso do conceito geral de estratgia organizacional antes de discutir estratgia logstica. O dicionrio Random define estratgia como um plano, mtodo, ou srie de manobras ou estratagemas para obter um resultado especfico ou objetivo. Ento, estratgia representa as aes gerais ou abordagem a ser realizada em vista de alcanar os

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objetivos e metas da empresa. A declarao da misso coletiva o preponderante objetivo da organizao a qual serve para guiar a estratgia da organizao, atividades e metas. Isto , descreve o ramo e o negcio da organizao. Assim, se os gerentes logsticos no entendem a estratgia corporativa, eles no podero tomar decises que sejam do melhor interesse da organizao. At mesmo ainda que os gerentes de logstica usem abordagens sistmicas para tomar decises e analisar trade-offs, eles ainda no podero tomar as melhores decises sem um bom entendimento da estratgia coorporativa e a correspondente estratgia logstica. O Planejamento estratgico logstico pode ser definido como um processo unificado, compreensivo e integrado para alcanar vantagem competitiva atravs de valor acrescido e do servio ao cliente o qual resulta numa satisfao superior do cliente aonde ns queremos estar antecipando a demanda futura por servios logsticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos como chegar l. Este planejamento feito dentro do contexto do plano contingencial corporativo. O planejamento estratgico de logstica um processo que requer uma compreenso de como diferentes elementos e atividades de logstica interagem em termos de troca e o custo total para a organizao. Somente por entender a estratgia corporativa pode a Logstica melhor formular sua prpria estratgia. No que tange a hierarquia, o planejamento de uma organizao existe em muitos nveis, como tambm em muitas reas funcionais. No mnimo, as maiorias das organizaes formalmente atualizam seus planos em uma base anual. Entretanto, planejamento um processo contnuo. importante tambm correlacionar todos os planos funcionais para assegurar que eles se inter-relacionem e patrocinem o plano contingencial corporativo. importante ter tambm planos para diferentes perodos nos quais h a realizao de algo, e que estes planos se ajustem para suportar planos de longo alcance. Em relao s reas de planejamento, os nveis de servio ao cliente, localizao, os estoques e o transporte so as principais reas do planejamento logstico por causa do impacto que as decises nessas reas causam na lucratividade, no fluxo de caixa e no retorno sobre o investimento da empresa. Cada rea de deciso est interrelacionada com as outras e no deve ser planejada sem ao menos a considerao dos efeitos das compensaes trade-offs. O servio ao cliente o resultado da estratgia formulada nas outras trs reas.

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Em sntese, o planejamento logstico tenta responder aos questionamentos de: O que? Quando? Como? O nvel operacional, ttico e estratgico, tendo em vista a preocupao de como movimentar produtos de maneira eficaz e eficiente atravs do canal logstico planejado. 1.3.3. Organizao No ambiente organizacional comum surgirem problemas que demandam energia, tempo e em alguns casos at gastos monetrios para serem resolvidos, e, para tanto, os profissionais tem que estar preparados para agir com rapidez e de modo que, dentro das possibilidades, estes no voltem a ocorrer. Contudo, sabido que o ideal nas empresas evitar que esses problemas sejam originados por erros internos ou falhas nos processos, e que o grande desafio nessa busca constante pela melhoria contnua, pela qualidade e nvel de servio est centrada na capacidade empresarial de executar as aes com eficincia e efetividade, com pouco ou mesmo nenhum retrabalho. Essa capacidade da organizao de fazer certo na primeira vez o que tem que ser feito e de tomar a deciso certa no momento certo no pode ser conseguida se tal responsabilidade estiver centralizada apenas nos gerentes e dirigentes da empresa. Todos os profissionais devem estar alinhados para este objetivo, como um sistema integrado, e devem contribuir para o alcance dos resultados desejados. Nas empresas mais organizadas esse alinhamento das aes est de certa forma estruturada nos procedimentos e sistemas de qualidade, mas a existncia destes por si s no determina a execuo eficaz na organizao. Alm do cumprimento dos procedimentos deve haver uma comunicao clara, objetiva e gil entre as diversas reas, alm de uma viso multifuncional dos profissionais. Mas o que aproxima tudo isso inteligncia logstica? Conceitualmente, a inteligncia logstica corresponde a um conjunto de habilidades e conhecimentos que possibilita melhores desempenhos organizacionais dentro do processo logstico, visando satisfao do cliente e a diferenciao da empresa no mercado. Assim sendo, percebese que a inteligncia logstica traz consigo o alinhamento das diversas reas da organizao e o objetivo comum dos profissionais. Observando ento a contribuio da inteligncia logstica para a obteno dos resultados logsticos, como desenvolv-la na organizao? Na verdade, toda organizao, seja ela atuante na rea de logstica ou no, pratica de alguma maneira a

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inteligncia logstica, mesmo sem saber que a est praticando. Normalmente, as empresas fazem inmeras reunies, seja para resolver algum problema ou discutir algum assunto, e essas reunies no deixam de ser a inteligncia organizacional, que, quando voltada para a rea de logstica, passa a ser chamada de inteligncia logstica. A questo que o mais comum nas empresas utilizar a inteligncia logstica como uma prtica reativa aos problemas e no como uma ao proativa s exigncias do mercado e dos clientes. Muitas vezes, acha-se que perda de tempo reunir os profissionais numa sala para discutir sobre temas que possam trazer melhorias, porm, muito maior o tempo perdido quando se precisa reagir s dificuldades apresentadas pelo mercado. Portanto, para desenvolver a inteligncia logstica a organizao deve primeiramente adquirir o hbito do aprendizado organizacional, uma cultura voltada para o desenvolvimento de conhecimento, voltado para a prpria organizao, para solues especficas a ela. Inicialmente deve ser identificado qual o processo logstico mais crtico e de maior impacto no mercado que deve ser mais bem desenvolvido e acompanhado. A partir desse processo, a inteligncia logstica deve expandir sua atuao para os outros que compem o sistema logstico da empresa, at que todos eles possam ser trabalhados. importante, entretanto, que mesmo aps serem trabalhados, os processos no devem ser esquecidos, mas que sejam constantemente acompanhados e controlados para garantir melhores resultados. Uma vez assumindo essa postura proativa, a empresa tem a possibilidade de expandir a inteligncia logstica para qualquer rea da empresa, ou seja, a busca pela melhoria deixa de ficar centrada nos processos logsticos e assume um papel importante para o desenvolvimento dos profissionais e dela mesma. Nesse sentido, muitas organizaes hoje em dia preocupam-se em desenvolver esse conhecimento organizacional e passam a investir no aprendizado corporativo, chegando at a criar um anexo da empresa com este objetivo especfico, o que est sendo chamado de universidade corporativa. Mas este um tema a ser abordado mais profundamente em outros artigos.

1.3.4. Direo

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Viver decidir. Desde que aprendeu a raciocinar, o ser humano tem sido obrigado a optar entre as diversas alternativas que, em todos os momentos, a vida lhe apresenta, obrigando-o a posicionar-se perante o futuro. O ato de decidir , portanto, inerente ao livre arbtrio, capacidade privativa do homo sapiens. Mesmo quando s h uma opo, pode ainda ser possvel nada decidir, ou seja, mesmo a omisso uma forma de deciso. Para identificar e enunciar um problema, a primeira indagao "o qu queremos?" Ou "qual o objetivo?". Muitas vezes a deciso comea a identificar e comparar alternativas sem saber exatamente o que se quer. Comece, portanto, elucidando com toda clareza qual o objetivo do seu empreendimento. Todo o tempo desprendido aqui no ser em vo. Afinal, "se um navio no sabe seu porto de destino, nenhum vento lhe ser favorvel". Conhecido o(s) objetivo(s) e o ambiente (conjuntura, marco legal, adversrios, demais atores, sua prpria instituio) voc estar em condies de formular suas alternativas estratgicas. Alguns chamam de linhas de ao; outros, de solues estratgicas; outros, simplesmente de estratgias. Vamos chamar de alternativas, que so as formas (ou frmulas) encontradas que podero conduzir ao objetivo. fundamental construir mais de uma alternativa. Se a sua equipe s consegue ver uma estratgia para alcanar seus objetivos, ela certamente no ser a melhor. Falta talento e criatividade. Quanto mais exatas forem as variveis, mais vlido ser o processo de AMD. Para decises que envolvem alto grau de subjetividade, contudo, preciso muito talento para atribuir os valores corretamente e evitar distores no processo. Como se pode ver, embora parea simples, decidir no nada fcil, e parte fundamental do planejamento estratgico. 1.3.5. Controle Atravs de algumas ferramentas podemos dar um direo para executarmos nosso trabalho de Gestor Logstico para que nossa empresa possa fazer todas as atividades da empresa.

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Pela definio do Council of Supply Chain Management Professionals, "Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes" (CARVALHO, 2002:31).

Assim como ferramental, a logstica utiliza (entre outros): WMS, Warehouse Management System, em portugus - literalmente: sistema de automao e gerenciamento de depsitos, armazns e linhas de produo. O WMS uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotao dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espao dos armazns. TMS, Transportation Management System, que um software para melhoria da qualidade e produtividade de todo o processo de distribuio. Este sistema permite controlar toda a operao e gesto de transportes de forma integrada. O sistema desenvolvido em mdulos que podem ser adquiridos pelo cliente, consoante as suas necessidades (GASNIER et al., 2001). ERP, Enterprise Resource Planning ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso, etc). MRP, Material Requirement Planning ou planejamento (portugus brasileiro) das necessidades de materiais, PNR).

1.3.6. Atividades Principais O conceito de cadeia de valor formulado por (PORTER, 1986) destaca a agregao de valor atravs da realizao de atividades primrias e secundrias.

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Para Porter, no possvel entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A anlise da cadeia de valor busca enxergar a empresa como um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam agregar valor especfico ao cliente. Muitos autores destacam ainda que a cadeia de valor um modelo que descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o consumidor final, sendo que o objetivo adicionar o mximo de valor aos elos da cadeia de maneira menos dispendiosa possvel. Segundo o conceito de Porter, as atividades que geram valor podem ser agrupadas em atividades, e podem ser explicadas da seguinte forma: 1.3.6.1. Atividades Primrias Consideradas atividades-chaves, so as mais importantes no ambiente da Logstica e, que, alm disso, participam com os maiores percentuais nos custos logsticos, tais como: Logstica Interna: atividades relacionadas com o manuseio de materiais, armazenagem e controle de estoques, utilizadas para receber e disseminar os insumos de um produto. Operaes: atividades necessrias para converter os insumos fornecidos pela logstica interna na forma de produto final. Logstica Externa: atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuio fsica do produto final para o cliente. Marketing e Vendas: atividades concludas para fornecer os meios que permitam que os clientes adquiram os produtos e induzam a adquiri-los. Servios: atividades destinadas a realar ou manter o valor de um produto. A anlise da cadeia de valor busca enxergar a empresa como um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam agregar valor especfico ao cliente. Muitos destacam ainda que a cadeia de valor um modelo que descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o consumidor final,

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sendo que o objetivo adicionar o mximo de valor aos elos da cadeia de maneira menos dispendiosa possvel.

1.3.6.2. Atividades secundrias Como o nome sugere, estas so as atividades que do o suporte indispensvel s atividades Primrias, para que seja atendido, na plenitude, o objetivo da reduo de distncias entre a demanda e a produo, para a perfeita satisfao dos clientes, tais como: Suprimento de servios e materiais: atividades realizadas visando a compra dos insumos necessrios fabricao dos produtos, bem como ativos fixos mquinas, equipamentos de laboratrios, equipamentos e materiais de escritrios e edificaes. Desenvolvimento tecnolgico: atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos utilizados em sua fabricao. Assume vrias formas, como equipamentos de processo, pesquisa bsica, design do produto e procedimentos de servios. Gesto de Recursos Humanos: atividades relacionadas com recrutamento e seleo, admisso, treinamento, desenvolvimento e remunerao do pessoal. Infraestrutura da organizao: inclui atividades necessrias ao apoio total de toda a cadeia de valor como direo geral da organizao, planejamento, finanas, contabilidade, apoio legal e relaes governamentais. A partir da infraestrutura, a organizao tenta identificar de forma eficaz e consistente as oportunidades e ameaas externas, os recursos e capacidades e fornecer apoio s competncias essenciais. importante ressaltar que, o sucesso da organizao, depende no apenas da excelncia do trabalho de cada departamento isoladamente, mas principalmente da coordenao e integrao destes. Como podemos perceber, o conceito de cadeia de valor est diretamente ligado aos conceitos de logsticas e sendo assim, podemos entender que as empresas que

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buscam a otimizao de seus processos logsticos buscam tambm adicionar valor aos produtos e servios ofertados aos seus clientes, fornecedores e colaboradores, conseguindo assim, aumentar a sua vantagem competitiva. v

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2. GESTO LOGISTICA

A gesto da cadeia logstica, tambm conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos (Brasil), gesto da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logstico ou rede logstica, tem, desde o final dos anos 1980, ganhou bastante popularidade, apesar de existir confuso sobre o seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noo como um substituto ou sinnimo de logstica. No entanto, a definio de gesto da cadeia logstica mais abrangente que o conceito de logstica. A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor atravs dos fornecedores de produtos, servios e informao, com o objetivo de acrescentar valor para o cliente (LAMBERT et al., 1998:504). Na cadeia logstica padro, as matrias-primas so procuradas e os bens so produzidos em uma ou mais fbricas, transportadas para armazns como armazenamento intermdio, e depois transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratgias utilizadas para obter uma cadeia logstica eficaz consideram as interaes entre os vrios nveis da cadeia logstica, de forma a reduzir o custo e melhorar o servio prestado. A cadeia logstica consiste nos fornecedores, centros de fabricao, armazns e centros de distribuio, assim como matrias-primas, produtos no processo de fabricao, e produtos finais que circulam entre as fbricas. Assim a gesto da cadeia logstica consiste numa srie de aproximaes utilizadas para integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuda nas quantidades ideais, na localizao certa e no tempo correto, com o objetivo de satisfazer o nvel de servio e diminuir os custos ao longo do sistema (SIMCHI-LEVI et al., 2003:1). A cadeia logstica no composta apenas de movimentao de produtos fsicos entre empresas. Envolve, tambm, o fluxo de informao e capitais entre as mesmas companhias. A comunicao um fator chave para a manuteno e gesto da cadeia logstica. Os membros da cadeia logstica tm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operaes da cadeia, pois so essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas (FREDENDALL et al., 2001:4). 2.1. Importncia

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A importncia da gesto logstica fazer com que os materiais e informaes movimentem o mais rpido possvel dentro da viso integrada e sistmica contemplando fornecedores, colaboradores, comunidade e clientes. A logstica uma ferramenta obteno de vantagem competitiva e maior participao de mercado, onde somente os inovadores e arrojados, conseguem alcanar os seus objetivos em sua totalidade. A logstica ainda diz respeito criao de valor valor para clientes e fornecedores da empresa e valor para os acionistas de empresa. O valor em logstica expresso em termos de TEMPO e LUGAR. Devido a toda esta importncia, as empresas brasileiras ainda perdem bilhes de dlares por ano em decorrncia dos custos elevados e da precariedade da infraestrutura de transporte e logstica, problemas estruturais nos aeroportos brasileiros, problemas nos portos e etc., o que contribui para a perda de competitividade do pas. Como sabido a logstica tem papel fundamental nas estratgias das empresas que querem se destacar no comrcio eletrnico.E preciso ficar atento aos prazos praticados, custos de distribuio e qualidade dos servios relacionados logstica interna e externa. Na logstica interna busca-se a qualidade dos sistemas para que os clientes possam consultar estoques de produtos, preos, informaes sobre os produtos e etc. Na logstica externa deve-se preocupar com a embalagem, prazo de entrega ao cliente, qualidade do transporte, atendimento no domiclio e claro custo final e a logstica reversa quando for o caso, pois, como o cliente no tem o contato com o produto adquirido este poder desistir da compra at 30 dias aps a compra.

2.2. Aplicaes Aplicao bsica da gesto logstica tem a estrutura da cadeia de suprimentos que consiste de organizaes com processos de negcios interligados, ou seja, processos que produzem valor para o cliente. Os componentes gerenciais da cadeia so administrados de modo integrado entre as organizaes que participam da estrutura da cadeia. Os processos de negcioschave relevantes para a gesto da cadeia de suprimentos que devem ser tratados em conjunto pelos membros da cadeia so: gesto do relacionamento com clientes;

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gesto do servio ao cliente; gesto da demanda; gesto do processamento de pedidos; gesto do fluxo de produo e de operaes; gesto dos fornecedores; projeto e desenvolvimento de produtos e processos.

2.2.1. Gesto de relacionamento com clientes Gesto de Relacionamento com o Cliente CRM - Customer Relatioship Management iniciou em meados de 1990 com abordagem totalmente diferenciada em relao s demais reas de atendimento, conhecidas no mercado como SAC - Servio de Atendimento ao Cliente, CAC - Central de Atendimento ao Cliente entre outras comumente utilizadas, onde o foco dessas reas estava restrito a realizar o atendimento telefnico com respostas rpidas e padronizadas atravs de um script roteiro e garantir o cumprimento das normas e regulamentaes de atendimento exigido pelos rgos. Atravs desse entendimento e da viso aprofundada, bem como a participao e o envolvimento das pessoas chave das reas de interface quanto s informaes relacionadas aos clientes ou grupo de clientes - atravs do processo de segmentao permitir com que identifiquem as oportunidades de melhorias internas e os colaboradores canalizem os esforos adequadamente para garantir um excelente atendimento ao cliente e com rentabilidade. A empresa ter condies de avaliar a sua capacidade em atender a demanda dos clientes a curto, mdio e longo prazo, mas sem deixar de olhar para dentro, ou seja, tendo a oportunidade de se planejar adequadamente, rever e readequar o seu planejamento estratgico e no desdobramento das reas, e em algumas situaes, at de declinar no atendimento de determinados clientes, quando o resultado da anlise for negativo e no houver possibilidade de reverter o quadro. importante ressaltar que cada empresa define qual o seu melhor modelo de Gesto de Relacionamento com o Cliente com base na sua estratgia de atuao e no foco da empresa em relao aos clientes: captar, reter e manter, fidelizar, desenvolver parcerias e alianas.

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2.2.2. Gesto de servios ao cliente Antes de abordarmos a logstica por detrs do servio ao cliente necessrio introduzir o prprio conceito de servio ao cliente e a sua importncia.
O conceito de Servio ao Cliente segundo DOCTKER - "... o processo completo de resposta encomenda do cliente. Inclui a recepo da encomenda (manual ou eletronicamente), a questo do pagamento, a recolha e embalagem dos bens, a sua expedio e entrega, e ainda o apoio sua utilizao e o seu eventual retorno." (DOCTKER, 2000 in FERREIRA, 2007, traduo do autor).

E a sua importncia bem descrita da seguinte forma, segundo (KYJ e KYJ, 1994), "... o servio ao cliente, quando eficazmente utilizado, uma varivel fundamental com impacto significativo no aumento da procura e na fidelizao do cliente.". Logo os elementos do Servio Logstico ao Cliente, se definem como: Pr transao condies, plano de contingncia, responsveis, manual. Transao prazo de entrega, correo do envio, estado dos bens, substituio de defeituosos, disponibilidade de estoque. Ps-transao apoio utilizao, reparaes, devoluo, atendimento de reclamaes, retorno da embalagem.

2.2.3. Gesto de demanda A idealizao e constituio de atividades voltadas para o controle eficaz da demanda dependem da integrao entre os departamentos da empresa, ou seja, as metas, os indicadores de desempenho no devem ser conflitantes, pois pode levar a discordncia e falta de cooperao entre as reas bem como a subotimizao na interpretao das informaes de mercado. Podemos tambm assegurar que esta premissa se aplica as empresas da cadeia de suprimentos, pois a integrao visa otimizao do resultado global e no o resultado de cada departamento ou empresa separadamente. Este fenmeno ocorre justamente porque as empresas que fazem parte da cadeia de suprimento para se protegerem das variabilidades do processo (demanda e suprimento), fazem estoques de segurana, ou seja, no existe uma sincronia entre a demanda dos clientes varejistas revendedor fabricante.

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A margem dupla resultado do formato tradicional no relacionamento entre empresas, onde cada busca a maximizao do seu resultado, ou seja, no trabalham deforma integrada. Do mesmo modo, podemos tambm citar a importncia de trs componentes principais, para construo de processos de planejamento da demanda, constitudos pela base de dados, processo de previses de vendas e os usurios.

2.2.4. Gesto de processamento de pedidos Ao definir uma poltica de canais de distribuio, cria-se para a organizao logstica uma misso, pois cabe a logstica o papel de operacionalizar esta poltica. Portanto, a estrutura de um sistema logstico deve ser projetada a partir do estabelecimento de sua misso, que resulta da formalizao dos tipos e nveis de servios a serem oferecidos aos diferentes canais e segmentos de clientes. A montagem de um sistema logstico, por outro lado, compreende cinco componentes bsicos: transporte; armazenagem; estoque; processamento de pedidos e informaes, e produo/compras. Dentro do conceito de logstica integrada, o papel da organizao logstica atender os nveis de servios estabelecidos pela estratgia de marketing ao menor custo total de seus componentes, ou seja, ao menor somatrio dos custos dos componentes. Importante chamar ateno para os trade-offs existentes entre os componentes do sistema logstico. A existncia destes trade-offs exige uma coordenao/integrao entre os diversos componentes. O sistema de processamento de pedidos e de informaes, em uma empresa avanada em logstica, faz uso intensivo de tecnologias de informao, e considerada a base para a coordenao/integrao. Este papel de coordenao coloca o sistema de processamento de pedidos como nervo central do sistema logstico. Um sistema de processamento de pedidos bem projetado permite um comando centralizado dos fluxos de informao e materiais. Uma vez confirmada a existncia de crdito e a disponibilidade de estoque pode ser dada a partida nas atividades fsicas de separao, embalagem e expedio do pedido. Paralelamente a estas atividades fsicas de movimentao de materiais, torna-se necessrio programar o transporte e emitir a documentao legal, envolvendo o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo se completa com o transporte e entrega da mercadoria, e o pagamento da nota fiscal por parte do cliente.

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2.2.5. Gesto do fluxo de produo e de operaes O planejamento e a gesto de cadeias e redes de suprimentos com base em diferenciais competitivos e em termos logsticos, informacionais, de investimentos e de arquiteturas organizacionais de governana. Estudar questes de desempenho, sustentabilidade, riscos operacionais, resilincia e alinhamento estratgico em cadeias e redes de suprimentos. Apresentar elementos de projeto de malhas logsticas e discutir o papel da logstica na competitividade de cadeias e redes de suprimentos. Apresentar modelos referenciais de dimensionamento do fluxo fsico e de deciso sobre limites de verticalizao ou terceirizao em cadeias e redes de suprimentos. Incorporar questes da chamada Logstica Reversa e da Logstica de Reparos na competitividade de cadeias de suprimentos. Apresentar e discutir reas funcionais e processos tpicos de logstica em cada nvel decisrio organizacional. A gesto do fluxo de valor agregado pelas organizaes exige contemplar toda a cadeia de suprimentos de forma a identificar e construir diferenciais competitivos que integrem as exigncias de seus clientes finais. Esta integrao acaba requerendo atenes que vo da logstica de suprimento ao fluxo informacional ou do fluxo de investimentos s alternativas organizacionais de governana das organizaes envolvidas. neste sentido que se torna importante tanto o papel da logstica quanto a da gesto de cadeia de suprimentos. A competio organizacional tem se deslocado para a competio entre cadeias de suprimentos enquanto a logstica tem se demonstrado como fator-chave na integrao dos elos das mesmas. Ateno crescente tambm deve ser dada economia das cadeias de suprimento com a incorporao de responsabilidades sociais e ambientais no fluxo ao cliente e no fluxo reverso, especialmente em termos de exigncias da chamada Logstica Reversa e da Logstica de Reparos.

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2.2.6. Gesto dos fornecedores Aumentar a eficincia e competitividade da empresa, atravs da integrao da logstica de suprimento de bens e servios, visando ao fortalecimento de seu poder de compra e reduo de custos de aquisio e administrao de bens e servios. A classificao dos fornecedores localizados na pesquisa ter em conta a localizao e dimenso do fornecedor e as caractersticas especificadas pelo produtor, intermedirio ou cliente. Esta classificao tem como objetivo avaliar aspectos especficos do fornecedor. Aps a classificao ser realizada, a avaliao do fornecedor segue uma hierarquia de especificaes dadas pela empresa a ser aprovisionada. As especificaes esto relacionadas com o preo, qualidade e entrega. A hierarquia de especificaes exigida pelo cliente e a classificao dada aos fornecedores do informaes slidas ao comprador na escolha da fonte abastecedora. Uma pontuao objetiva, onde seguir a classificao e a hierarquia e escolher sem ponderaes a fonte de aprovisionamento; Uma pontuao subjetiva, em que o comprador evitar erros de apreciao na classificao; Uma fornecedor. pontuao quantitativa, utilizando uma check-list com as especificaes do comprador ou nmeros-ndice de modo a medir o desenvolvimento do

2.2.7. Projeto e desenvolvimento de produtos e processos. O processo de desenvolvimento de produtos constitui um ponto-chave dentro de qualquer empresa que busca a liderana em seu setor de atuao. Antigamente, produzir um produto a baixo custo e vender e larga escala era receita certa de sucesso. Tal premissa no se aplica s empresas de hoje. Saber criar valor a chave do negcio. Neste ponto, o processo de desenvolvimento de produtos tomou outra proporo, tendo suas atividades iniciadas na compreenso das necessidades do mercado e terminando com o fim do ciclo devida do produto. O processo de desenvolvimento de produtos pode ser dividido em trs grandes fases, quais sejam:

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Pr-desenvolvimento: , como o prprio nome diz, a fase que concepo do produto. Essa grande fase dividida em outras duas subfases, quais sejam: planejamento estratgico de produtos e planejamento do projeto. Desenvolvimento: fase do desenvolvimento do produto onde o mesmo ser de fato produzido, estando subdivida em projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparao da produo do produto e lanamento do produto. Ps-desenvolvimento: realizado o desenvolvimento e lanamento do produto a organizao deve atentar para as atividades ps-desenvolvimentos, que so o acompanhamento do produto e o processo de descontinuao do produto no mercado. v

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3. O GESTOR LOGSTICO O Gestor Logstico pode ser definido como o profissional especializado em armazenagem, distribuio e transporte, ou em qualquer outro campo que exija a soluo de um problema de carter material ou humano. Este profissional dentro de qualquer campo de negcio estar planejando e coordenando a movimentao fsica alm de informaes sobre operaes multimodais de transporte generalizado, proporcionando fluxo sintetizado em qualquer cadeia logstica existente que opere com o uso de matrias-primas, peas e produtos acabados. Da mesma forma, gerenciar redes de distribuio e unidades logsticas, estabelecendo processos de compras, identificando fornecedores, negociando e estabelecendo padres de recebimento, armazenamento, movimentao e embalagem de materiais, podendo ainda ocupar-se do inventrio de estoques, sistemas de abastecimento, programao e monitoramento do fluxo de pedidos. Este profissional estar preparado para desenvolver atividades relacionadas gesto dos setores na logstica das organizaes, visando de forma dinmica sempre melhoria dos processos e dos resultados operacionais. Alm do conhecimento tcnico em sua rea de atuao, o gestor logstico deve ter algumas caractersticas adicionais para seu bom desempenho. A logstica passou a representar um setor estratgico para muitas empresas, as quais investem constantemente em uma melhor formao dos profissionais em todos os nveis das cadeias de produo e ou suprimento. Neste cenrio, evidenciam-se as seguintes caractersticas como essenciais para o crescimento deste profissional, a saber: 3.1. Conhecimento gerencial e organizacional Para este profissional, os processos logsticos esto fortemente interligados com diversas outras reas da empresa e com os processos da cadeia de produo e ou suprimentos. A otimizao dos processos e a adequao do servio pela logstica a outros setores s ocorrer com uma viso gerencial e organizacional ampla. Um processo pode parecer timo em uma viso limitada da logstica, mas ao verificar os efeitos nas cadeias como um todo, pode-se determinar que as alternativas fossem melhores. O profissional deve investir em um treinamento mais amplo do que apenas questes tcnicas da logstica, voltado a um conhecimento da organizao com um todo e de ferramentas gerenciais modernas.

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Alm disso, passam a serem valorizados os profissionais que possuem uma formao em logstica, mas tiveram a oportunidade de atuar em setores diferentes, adquirindo assim uma viso mais abrangente da realidade de uma organizao.

3.2. Interesse Tecnolgico A presena da tecnologia nos processos das cadeias de produo e ou suprimentos est cada vez mais forte e tambm se tornou um diferencial competitivo para muitas empresas. Com ela se obtm uma produtividade nunca antes imaginada, obtendo a reduo de custos, agilidade na movimentao de materiais, e informaes estratgicas para a organizao. O profissional inserido neste cenrio no pode ficar atrs da tecnologia. Deve no s conhecer bem as ferramentas atuais de sua funo, mas tambm conhecer outras opes e o que est sendo desenvolvido para o futuro. Desta forma, poder procurar novas formas de usar a tecnologia para melhorar seu desempenho, atendendo as necessidades de qualquer empresa.

3.3. Liderana O lder na logstica passa a ter um papel de protagonista principal na organizao. A cadeia tanto de produo como de suprimentos abrangem, alm dos setores internos de qualquer empresa, fornecedores, clientes e terceirizadas. Nesta situao, o desenvolvimento da liderana essencial para obter resultados da equipe. As equipes podem estar compostas de pessoas de diversos setores, formaes e empresas, aumentando ainda mais a necessidade de uma liderana eficiente. Tambm associado liderana est o bom relacionamento pessoal, primordial. Ao estar em contato com um enorme nmero de profissionais nos diversos pontos da cadeia, consegue-se aumentar a eficincia do trabalho tendo um bom relacionamento profissional com todos. A liderana exercida deve motivar as equipes a obter mudanas organizacionais que levem a novos patamares de produtividade, custos e agilidade.

3.4. Viso Estratgica

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Os custos logsticos representam cada vez mais um fator estratgico importante para toda e qualquer empresa. A logstica j no um setor operacional, e sim um caminho racional e lgico na obteno de um diferencial competitivo nos negcios. O profissional deve se encaixar neste contexto, conhecendo o plano estratgico da organizao e os objetivos associados a ele. Os objetivos e metas da logstica devem estar alinhados com a estratgia da organizao, e o mesmo ocorre com os objetivos individuais de cada profissional. O profissional que possui uma viso estratgica identificar as oportunidades que sua organizao deve aproveitar para alavancar o crescimento, assim como proteger os interesses da empresa em que atua, de ameaas atuao eficiente tanto nas cadeias de produo e ou suprimentos.

3.5. Viso Globalizada O movimento de materiais atravs de fronteiras cresce exponencialmente h muitos anos. Isto, aliado velocidade e facilidade da comunicao global que cria novos desafios para o profissional da logstica. Saber ingls no um diferencial, um requerimento bsico. Conhecer de outros idiomas, entender e respeitar outras culturas, e acompanhar os acontecimentos mundiais consiste no verdadeiro diferencial para o desempenho do profissional nas cadeias j citadas. O mundo corporativo atual moldado por muitas mudanas bruscas e inesperadas e outras tantas tambm devidamente planejadas e organizadas, e a cada dia com o aumento da competitividade e da tecnologia do conhecimento, percebemos que as organizaes vm buscando um profissional logstico cada vez mais preparado para lidar com as variaes do mercado que tem se apresentado. Desta forma analisaremos com base nestes conceitos primordiais, quais so os passos em campos de conhecimento dos quais as organizaes potencializam na formao de um gestor de logstica, orientado por um comportamento tico e transparente na ocupao do mesmo no mercado de trabalho, sem, contudo querer esgotar tal tema, permeando suas funes do qual lhe atribuem evoluo profissional. v

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4. QUAL SER O CAMINHO NECESSRIO PARA A FORMAO DO GESTOR LOGSTICO?

Em todo e qualquer campo de atuao profissional, a busca pelo aperfeioamento tcnico essencial para o desenvolvimento pessoal e para ambicionarmos posies mais elevadas na estrutura organizacional de uma empresa. Atualmente, isso ainda mais preocupante dada competitividade existente no mercado de trabalho, o alto grau de exigncia por parte das empresas e a restrita quantidade de vagas disponveis. Na rea de logstica (e tambm Supply Chain), isso ainda mais complexo. O profissional, alm de precisar acumular conhecimento tcnico na rea em que atua, necessitar tambm desenvolver-se e muitas vezes especializar-se em disciplinas ou temas perifricos, como estatstica bsica e avanada, matemtica financeira, custos, etc. Alm disso, envolve-se com uma complexa rede de interaes verticais (chefia e subordinados), horizontais (outros departamentos) e externas (Clientes, Clientes dos Clientes e Fornecedores), da a necessidade de uma abordagem exaustiva e completa na formao desse profissional. A situao vivenciada fruto do prprio processo de maturidade pelo qual passa a funo de gestor ou analista na rea de logstica e Supply Chain, ainda recente no Brasil. Onde a experincia do profissional muitas vezes torna-se mais valorizada do que a sua prpria formao acadmica, pois as empresas priorizam primeiros os resultados alcanados, o histrico de obstculos superados e a experincia ao longo dos anos trabalhados e depois a formao acadmica e o trnsito em instituies de ensino de primeira linha. Os recrutadores preferem focar nos resultados obtidos e valorizam profissionais hands on (mos na massa), uma postura menos arriscada diante da diversidade de profissionais atuantes na rea e da dificuldade em estabelecer ainda um padro de formao dos mesmos. O sucesso na rea de Logstica e Supply Chain dependero da perfeita conjugao entre dois fatores: experincia profissional e formao acadmica. Para formao acadmica entendemos que com o mercado aquecido devido ao crescimento da economia, o bom profissional de logstica precisa conhecer quatro reas distintas: Engenharia Industrial ou de Produo, Administrao de Empresas, Economia e Administrao de Marketing. O objetivo usar os espaos de armazenagem de materiais da melhor forma possvel, planejar o transporte desses produtos, tudo de forma rpida e com custo baixo. Estes cursos no focam apenas em logstica, o que

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possibilita um campo de atuao maior, fazendo com que estes profissionais ainda continuem sendo os mais requisitados para exercer a funo de gestor. Quem pretende trabalhar na rea precisa ter conhecimentos em informtica, para trabalhar com bancos de dados e sistemas, o mundo est cada vez mais informatizado, portanto, saber lidar hoje com softwares bsico (pacote Microsoft Office ou BR Office, cujo destaque seria o Excel), internet, Linux e Windows, vital para todos. Idiomas podem decidir uma vaga de emprego. importante, no mnimo, ter conhecimento bsico em alguma lngua estrangeira, de preferncia o ingls ou espanhol, uma vez que se far necessrio falar outras lnguas, para se comunicar com fornecedores e clientes de vrias partes do mundo. Revistas e sites especializados em logstica so formas rpidas de se manter atualizado e conhecer mais sobre o setor, pois trazem matrias prticas de projetos elaborados em empresas. Alm do mais, o gestor logstico deve manter-se em treinamento e reciclagem constantes. Hoje existem cursos tcnicos em logstica, tecnlogos (graduao tecnolgica) ou mesmo bacharelados na rea. O primeiro passo ingressar num curso superior em logstica. Atualmente existem vrios, em todo o pas. Recomenda-se tambm um bom curso de ps-graduao, como o de Especializao em Logstica Empresarial, Logstica de Transporte ou Gesto de Compras no Varejo, Gesto de Pessoas. Independente da graduao, ingressar numa ps-graduao ou MBA tambm muito importante para obter novos conhecimentos e melhorar o currculo. Participar de cursos e eventos uma tima oportunidade para se mantiver atualizado e, o melhor, conhecer gente nova e interessada no mesmo setor de trabalho, aumentando, assim, o networking. E finalizando, ter gosto pela rea, pois somente desta maneira se chega a um nvel de gestor, pois para se tiver uma carreira de sucesso, necessrio muito esforo, dedicao, disciplina e objetivo. Porque mais importante de tudo, independente do cargo, desde o faxineiro at o presidente da empresa, ter respeito e educao com todos ao seu redor, pois s assim voc ser respeitado e visto como um bom lder. De uma forma bastante simples, podemos dizer que Logstica sinnimo de BOM SENSO, DISCIPLINA e PERSEVERANA. O bom senso obtido a partir do julgamento individual e particular de cada profissional, que depende, por sua vez, da experincia pessoal, da vivncia profissional e de elementos do carter e da personalidade de cada um. Aqui, a formao acadmica poder ser um grande

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diferencial, pois tornar o bom senso um excelente e importante atalho para atingir as metas e os desafios propostos. A disciplina, alm de ser uma caracterstica pessoal, est diretamente ligada existncia de processos formais. Por mais disciplinado que seja um profissional, pouco ou nada conseguir em uma empresa onde os processos no estejam formalizados ou aonde existam lacunas e redundncias em atividades de grande importncia ttica e estratgica. Por outro lado, processos desenhados sob a perspectiva dos Clientes internos e externos, estando orientados para as suas necessidades e expectativas, aperfeioam o papel exercido pela disciplina No a toa que no meio militar, onde a disciplina um dos principais pilares da instituio, a gesto logstica permite alcanar resultados excepcionais! A perseverana a fora motora que mantm a chama acesa, e que permitir o renascimento a cada derrota diante dos difceis obstculos que surgiro. A capacidade de renovao fundamental no apenas para o profissional em si, mas para toda a equipe e empresa, pois tem um carter motivacional muito grande, influenciando positivamente muitas pessoas ao seu redor. Na rotina da rea de Logstica Supply Chain no faltaro desafios e tampouco o constante sobe-desce da carreira dos profissionais da rea. Em cenrios cada vez mais agressivos e menos tolerantes a erros, onde sero cobrados resultados de alto impacto no curto prazo e melhorias constantes ano aps ano, a postura do profissional de Logstica e Supply Chain se constituiro no grande diferencial! No ser suficiente apenas aos profissionais da rea de Logstica e Supply Chain investirem na sua formao acadmica. Devero continuar, claro, acumulando novos conhecimentos, mas sem perder a vitalidade prtica e o contato com o operacional e a presena junto ao dia-a-dia do motorista e dos armazns, alm claro, do constante contato com Clientes e Fornecedores. A frmula mgica do profissional de SUCESSO passar pelo aprimoramento tcnico, mas tambm pelo reforo da competncia de BOM SENSO, PERSERVERANA e DISCIPLINA. Assim como para vrias outras carreiras, entendemos que o gestor logstico deve desenvolver as competncias necessrias para realizao das atividades logsticas ou diversas. Em resumo, deve-se estar fundamentado em pilares bem definidos como o conhecimento, visando buscar sempre saber mais, buscando refinar as prprias habilidades, sabendo colocar em prtica o conhecimento adquirido, revestido de atitude

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e confiana para colocar em prtica o aprendizado e fundamentalmente tecer valores que que digam respeito tica do profissional. v

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5. QUAIS AS FUNES OS GESTORES LOGISTICOS PODEM EXERCER? Os profissionais logsticos atuais so, na sua maioria, pessoas provenientes de outras reas que acabaram aprendendo e desenvolvendo a Logstica de uma forma no convencional (sem curso especfico de Logstica), de maneira que todo o desenvolvimento muitas vezes fica limitado apenas realidade de cada empresa. Desta forma todo e qualquer gestor logstico estar apto a realizar as seguintes atividades: Levantamento de requisitos na rea de logstica relativo a diferentes ramos de negcio, contemplando as especificidades dos vrios setores envolvidos; Estudo e Planejamento de projetos logsticos envolvendo estimativas de esforo, prazo e custo; Elaborao de projetos logsticos que melhor atenda s necessidades do negcio; Planejamento, execuo e controle das atividades de movimentao e armazenagem de produtos em indstrias; Planejamento, execuo e controle das atividades de movimentao e armazenagem de produtos em prestadoras de servios Logsticos; Identificao de oportunidades de melhoria das atividades logsticas das empresas de diferentes setores; Identificao e soluo de problemas logsticos, utilizando as mais modernas tcnicas e ferramentas logsticas. Neste contexto, este profissional poder exercer inmeras funes, como: auxiliar de almoxarifado, assistente de logstica, analista, supervisor, coordenador, gerente, diretor e at mesmo gerenciar seu prprio negcio, etc. Para melhor entendimento, apontaremos das vrias designaes existentes para os profissionais de logstica, algumas de sumula importncia com suas respectivas responsabilidades: Auxiliar de Almoxarifado responsvel por organizar o estoque da empresa, controlar a entrada e sada das mercadorias, ou produtos armazenados; Assistente de Logstica realizao das atividades operacionais; Analista de Logstica controle e planejamento logstico; Analista de Transporte controle e planejamento de transporte;

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Analista de Abastecimento controle e planejamento de envio de envio de produtos a centro de distribuio; Analista de Distribuio controle e planejamento da distribuio; Controlador de Trfego controle de viagens; Chefe de Expedio coordenao e controle de sada de produtos; Chefe de Armazm/Depsito recebimento e estocagem de produtos; Controlador de Estoques/Almoxarifado controle de produtos em estoques; Coordenador de Logstica planejamento, coordenao e superviso das atividades logsticas; Supervisor de Logstica planejamento, coordenao e superviso das atividades logsticas; Gerente de Logstica gerenciamento de toda a rea de Logstica; Gerente de Supply Chain gerenciamento das atividades logsticas desde o fornecedor at o cliente final; Diretor de Logstica ou Supply Chain gerenciamento das atividades logsticas desde o fornecedor at o cliente final, incluindo compras e produo; Vice Presidente de Logstica ou Supply Chain administrao de materiais, integrando em muitos casos, atividades comerciais.

5.1. Planejamento como fundamentao para definir o conhecimento estratgicos nas funes Algumas de nossas aes necessitam de planejamento, mas muitas no. Em nossas atividades dirias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas aes, mesmo que no estejamos completamente cientes dessa antecipao. Mas agimos com muito mais frequncia do que planejamos, explicitamente, nossas aes: poucas vezes temos conscincia de estarmos executando um processo de deliberao antes da ao. Assim que tomamos conhecimento de uma ao, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os quais possumos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma ao pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada, ento, geralmente agimos e adaptamos nossas aes sem planej-las explicitamente.

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Uma atividade premeditada exige deliberao quando se volta para novas situaes ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com aes menos familiares. O planejamento tambm necessrio quando a adaptao das aes coagida, por exemplo, por um ambiente crtico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais algum, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinmico. Uma vez que o planejamento um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro recorremos ao planejamento apenas quando realmente necessrio ou quando a relao custo X benefcio nos obriga a planejar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viveis ao invs de planos timos. importante que o planejamento seja entendido como um processo cclico e prtico das determinaes do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentao de situaes, propostas, resultados e solues, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contnuo de tomada de decises. Assim acordo com (BATEMAN e NELL, 1998), as organizaes podem ser divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que desenvolvido por cada nvel e, a fim de que toda e qualquer demanda moderna seja atendida com a eficcia desejada, fundamental estabelecer, os requisitos necessrios e desejveis para o(s) profissional (is) candidato(s) s atribuies de mbito logstico possam exerc-las adequadamente.

Nveis de Planejamento Fonte: KENNETH CORRA, 2007.

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5.1.1. Nvel Estratgico O nvel estratgico compreende os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decises quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral (BATEMAN, 1998), ao qual dever agregar os seguintes conhecimentos: Possuir nvel superior com slida formao acadmica (de preferncia em Logstica, Engenharia de Produo/Industrial, Administrao de Empresas ou Informtica); Capacidade de implantar e gerenciar projetos colaborativos s Supply Chain; Reunir conhecimentos tericos de economia e marketing; Ps-graduao/MBA/Mestrado em Logstica; Ter domnio de custos; Altamente focado em resultados; Domnio de pelo menos duas lnguas; Saber relacionar-se com nveis da organizao; Manter um treinamento e reciclagem constantes; Conhecimento sobre ferramentas gerenciais; Esprito empreendedor; Conhecer o uso de equipamentos; Ter uma posio mesclada de teoria e prtica; Amplo conhecimento administrativo e lder de equipes e diversos perfis de profissionais; Coeficiente emocional aguado; Desenvolver e usufruir dos modernos sistemas integrados de gesto informtica e TI; Pensar e agir no s no curto prazo, mas, primordialmente, termos de mdio e longo prazo; Detectar e explorar as alternativas do mercado; Coordenar as informaes e necessidades desde o cliente final e/ou distribuidor, passando pelos clientes internos, como marketing, vendas,

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engenharia de produto, produo e manuteno e atingindo seus fornecedores e os fornecedores destes; Obter sinergia atravs da flexibilidade, visibilidade, otimizao, compromisso, colaborao e integrao da cadeia logstica; Bom conhecimento dos processos de negcio dos elementos de uma cadeia de suprimentos, como os de fabricantes, atacadistas, varejistas, transportadores e operadores logsticos; Flexibilidade para se adaptar aos diferentes segmentos de mercado, tipos de produtos e realidades distintas dos clientes; Boa capacidade de comunicao (interna e externa); Capacidade de aglutinar as pessoas para o enfoque de custos logsticos e nvel de servios da organizao; Competncia para adotar mtricas de indicadores de desempenho logstico que indiquem riscos e oportunidades na operao; Aberto a mudanas; Capacidade de diagnosticar oportunidades e solues de mbito logstico; Capacidade de planejar, desenvolver e implantar projetos colaborativos internamente e ao longo da cadeia de suprimentos; Possuir viso integrada e com enfoque sistmico, de modo a obter sinergia; Capacidade de organizar, em um nico sistema integrado, as unidades logsticas dispersas pela empresa; Foco no cliente, no processo e em resultados, com o objetivo de obter nveis de servios e custos competitivos; Domnio de um 3o idioma, alm do portugus e do ingls; Conhecimento da potencialidade de utilizao de ferramentas gerenciais e de sistemas de gesto e informao integrados; Possuir esprito empreendedor e capacidade de negociao; Possuir habilidade e conhecimento para balancear adequadamente teoria e prtica; Ser integrador e possuir coeficiente emocional compatvel com o cargo;

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Pensar e agir no somente a curto, mas, tambm e especialmente , a mdio e longo prazo; Possuir bons conhecimentos e relacionamento com as entidades participantes dos canais de abastecimento e distribuio; Possuir capacidade de comunicao e flexibilidade para adaptar-se aos diferentes contextos e segmentos de mercados participantes do processo logstico; Possuir capacidade analtica e abstrao numrica.

5.1.2. Nvel Ttico O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN, 1998). O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional, ao qual dever agregar os seguintes conhecimentos: Conhecimento do Sistema Logstico e suas interfaces; Possuir nvel superior com slida formao acadmica (de preferncia em Logstica, Engenharia de Produo/Industrial, Administrao de Empresas ou Informtica), sendo desejvel ps-graduao); Capacidade de liderar projetos; Possuir viso integrada e com enfoque sistmico; Ter domnio de, ao menos, dois idiomas; Possuir esprito empreendedor e capacidade de negociao; Possuir flexibilidade para adaptar-se e interagir com os diferentes segmentos de mercado pertencentes cadeia de suprimentos; Desenvolver e usufruir de modernas ferramentas de gesto e de informaes gerenciais; Possuir capacidade analtica e abstrao numrica para o desenvolvimento de modelos matemticos; Facilidade de comunicao, liderana e trabalho em equipe; Ser integrador e possuir equilbrio emocional;

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Ter capacidade para tomadas-de-deciso rpidas e adequadas.

5.1.3. Nvel Operacional J no planejamento operacional, o processo de uma menor amplitude, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. (BATEMAN, 1998), ao qual dever agregar os seguintes conhecimentos: Possuir 2 grau completo e, se possvel (desejvel), ser tecnlogo; Ser especializado e dispor de conhecimentos para a utilizao e aplicao de ferramentas e dispositivos tecnolgicos de operao e controle. Possuir viso integrada e com enfoque sistmico Possuir esprito empreendedor e capacidade de negociao Ser integrador e possuir equilbrio emocional; Ter capacidade para tomadas-de-deciso rpidas e adequadas. Desta maneira, o profissional de logstica moderno deve ser orientado em servir seus clientes com iniciativa, e para isto deve conhecer toda a cadeia de abastecimento, em termos da capacidade de responder s demandas, as restries e os riscos. Para isso precisa tecer atitudes colaborativas que exprimam total facilidade de comunicao e capacidade de trabalho em equipe, mantendo-se informado e atualizado, treinando e reciclando-se constantemente, comprometendo-se proativa mente, mantendo sempre o foco nos cliente e nos resultados dos setores das unidades da empresa, com um nico intuito, o bem estar da mesma. Estes requisitos se definem mais sinteticamente da seguinte forma: Raciocnio lgico: Capacidade de analise e concepo, isto , de encontrar respostas rpidas e efetivas, so fundamentais para solucionar frequentes problemas de suprimentos, movimentao, armazenagem e distribuio; Superar desafios: Especificaes rgidas e um ambiente de constante mudana exigem criatividade e muita flexibilidade;

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Habilidades administrativas: Preparo para organizar sistemas e conduzir pessoas atravs de processos rotineiros e projetos de melhorias;

Conhecimento da tecnologia de informao: cada dia mais importante capacidade de extrair dados do sistema de informaes, analisar e interpretar, para conceber e simular um soluo efetiva e, finalmente, implementar e manter o sistema sempre atualizados.

Logo verificamos que o perfil do gestor moderno de logstica, estas so as principais qualidades que as empresas buscam atualmente para estes profissionais, independente da funo. Assim, o desenvolvimento da carreira profissional no significa necessariamente subir de cargo, como a meta principal, mas ainda assim, possvel melhorar o desempenho no mesmo cargo, com mais responsabilidades e novas reas de negcios, sobretudo nas empresas horizontais, j que o posto nem sempre corresponde ao contedo, mesmo porque, conhecimento sempre ser poder, se bem administrado, principalmente se de forma justa e correta. v

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6. QUAL A IMPORTANCIA DO GESTOR LOGSTICO NAS CADEIAS LOGSTICAS? A globalizao impe as empresas uma necessidade de adaptao as variveis do mercado. Um ponto importante que as microempresas no podem deixar de estar avaliando a cada momento. Isto requer um investimento continuo em tecnologias de sistemas gerenciais e de informaes. Com a concorrncia cada vez mais acirrada a sobrevida de uma pequena ou media empresa esta intrinsecamente ligada necessidade da analise destes fatores: globalizao e tecnologia da informao. Para a criao de um diferencial em um mercado cada vez mais competitivo e restrito que tem determinado o falecimento de muitas microempresas. Os gestores de logstica a cada dia tm sido desafiados a encontrar solues prticas, rpidas e eficientes para gerir as organizaes frente aos desafios impostos pela globalizao. Neste cenrio o papel do gestor de logstica ainda se tornam mais desafiadores, diante das concorrncias de outras tantas microempresas, que oferecem produtos e servios similares. Surge a necessidade de criarem diferenciais tanto na aquisio de materiais primas, na produo dos produtos e principalmente uma maior agilidade nos servios de entrega. de fundamental importncia que o gestor de logstica tenha conhecimentos administrativos, para criar elementos motivacionais dentro das MPEs para que as pessoas envolvidas sejam um fator diferencial para o sucesso das aes implantadas. Se no houver um comprometimento das pessoas envolvidas em toda a cadeia de produo, venda e entrega de nada valer todo investimento em tecnologias e ate mesmo o melhor plano logstico no surtir efeito, se as pessoas envolvidas no estiverem comprometidas em fazer o sucesso e a sobrevida de uma microempresa acontecer. Alm do mais cabe ao gestor de logstica desenvolver parcerias com seus fornecedores de produtos ou servios a fim de receberem os produtos com prazos definidos, otimizando assim a produo, negociando descontos, cuidando no apenas do resultado final do produto que a venda, mas buscar e desenvolver um mecanismo de agilidade na produo e entrega de tais produtos, sem se descuidar de um fator primordial e que por muitas MPES negligenciado algumas vezes, que o ps-venda.

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Logo um bom ps-venda proporciona ao cliente total segurana, confiana, credibilidade, comodidade e interesse de novos negcios com a empresa e/ou vendedor. Os trs setores que formam o mercado so, no caso a indstria, o comercio e o setor de servios, onde encontram diferentes situaes de concorrncias que so justamente a concorrncia monopolista onde o mercado tem muitos compradores e vendedores e os produtos oferecidos so diferenciados, a concorrncia pura (ou perfeita) que se parece com a concorrncia monopolista exceto pela oferta de produtos homogneos e o oligoplio onde existem poucos vendedores comercializando produtos ou servios para muitos compradores, este mtodo de concorrncia costuma fazer investimentos altssimos em propagandas e promoes, bem como em desenvolvimento e pesquisa. E nas grandes empresas so criados departamentos e diretorias de logstica que passam a visualizar seus fluxos de materiais, de informaes e de recursos financeiros de um ponto de vista interfuncional. Como continuidade desse processo, a nova onda de Supply Chain Management (Administrao de cadeias de suprimentos), fez a perspectiva deixar de ser apenas interfuncional para se tornar interorganizacional. A competio nos setores de ponta vem se dando no mais entre empresas, mas entre cadeias de suprimento. Em um contexto estratgico, o papel do gestor contribuir para que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao cliente e o valor agregado por ela prpria. O valor agregado pela empresa pode ser medido pela diferena entre a receita total e a despesa total incorrida para obt-la, incluindo os custos de oportunidade. Surge ai a importncia do profissional de logstica neste cenrio imposto pela globalizao, que tem aproximado mercado e tem despejado produtos e servios homogneos ou no em um mercado cada vez mais saturado e com clientes extremamente exigentes. Assim, o investimento em tecnologias e profissionais capacitados dentro de qualquer empresa tem fundamental importncia para a sobre vivencia da mesma no atual mercado globalizado de concorrncia acirrada e no rara s vezes desleal. No se devem encarar investimentos nesta rea como custo, muito pelo contrario, mas como um diferencial para manter a sustentabilidade de uma microempresa. O mercado ficar cada vez mais restrito empresas que invistam em tecnologias e em seus profissionais no s para o desenvolvimento de seus produtos,

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bem como a venda, distribuio e ps-venda. Por isto estes investimentos tendem a criar benefcios para as MPEs tais como: produtos competitivos, fortalecimento da sua marca ou servio perante os consumidores, lucros com maior agilidade nas entregas e menor perca de tempo, sem contar com o maior dos benefcios, que a satisfao final de seus clientes e parceiros comerciais. v

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7. A VISO 360 GRAUS EIKE BATISTA Grande parte dos empresrios e empreendedores levam em conta apenas dois ou trs vetores estratgicos quando pensa seus projetos. Olham a parte financeira. Qualquer empreendimento exige recursos, isso natural. Estudam as questes legais, acionam a rea jurdica. Tocam os projetos de engenharia, fazem clculos, compram ativos. Muitas vezes, a partir da, entretanto, no conseguem dar foco a outros elementos que tambm afetam o negcio - e so fundamentais para o seu sucesso! Desenvolvida e muito comentada pelo empresrio Eike Batista, a viso 360 graus tece a base terica para os projetos e negcios de qualquer micro, pequena ou grande empresa. Nela esquematizado um quadro com nove reas ou nove tipos de engenharias, como so chamadas: De maneira simplificada, trata-se de um quadro esquematizado, com nove reas ou nove tipos de engenharias:

Viso 360 - Eike Batista Fonte: http://www.ebx.com.br

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Em volta do modelo, alguns valores bsicos14 como paixo, humildade, meritocracia, conectividade, dividir resultados, capital de risco, sorte, pensar grande, stop loss, transparncia e tica, fluidez, perseverana e liderana, precisam ser tocadas ao mesmo tempo, sem descuido de nenhuma destas partes. A criao deste processo de empreender teve seus motivos variados e justamente acentuados, pois de certa forma todo empreendedor ou mesmo gestor acaba tendo dificuldade em trabalhar todos estes vetores ao mesmo tempo. Logo, no se considera fcil, lhe dar com tais. Um exemplo da importncia e da fundamentao teoria aplicada no dia-a-dia citado no Livro O X da questo, de prpria autoria, onde questes ligadas explorao de ouro em alta floresta acabam gerando condies de subestima a ocorrncia de doenas locais fazendo com que equipes inteiras precisem ser substitudas em um intervalo curto de tempo, na tentativa de minimizar os custos excessivo com perdas de tempo e falhas de deciso. Dentro de cada engenharia existem gestores e equipes responsveis por toda a parte administrativa e operacional, todos com papis definidos, tendo que organizar e verificar todas as probabilidades variveis, ou seja, identificar todas as falhas que possam ocorrer e antecipar as solues antes que elas aconteam. Todo e qualquer gestor moderno deve analisar e saber interpretar a relao de gesto existente dentro destas engenharias e seus padres: Gesto de pessoas: o gestor responsvel por administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Gesto financeira: responsvel pelo planejamento financeiro, na organizao, direo, captao e nos investimentos de recursos da empresa. Gesto jurdica: voltada ao atendimento de Departamentos Jurdicos, consistindo na administrao eficiente do passivo judicial e pr-judicial das relaes de consumo, responsabilidade civil e recuperao de crdito. Gesto ambiental e social: responsvel pela administrao do exerccio de atividades econmicas e sociais de forma a utilizar de maneira racional os recursos naturais, renovveis ou no. Visa o uso de prticas que garantam a conservao e preservao da biodiversidade, a
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Segundo Eliezer Batista (pai de Eike), " Eike tem a humildade de se cercar em todas as reas em que atua de profissionais altamente talentosos e experientes. Desde cedo, ele aprendeu que saber ouvir um dos atributos do empresrio de sucesso.".

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reciclagem das matrias-primas e a reduo do impacto ambiental das atividades humanas sobre os recursos naturais. Gesto de sade e segurana: promove um ambiente de trabalho seguro e saudvel, gerenciando os aspectos de riscos relacionados ao pessoal no ambiente de trabalho, permitindo assim que sua organizao controle os custos com seguros e que aumente o desempenho de suas operaes existentes. Gesto logstica: gerenciar a integrao dos processos de produo desde a aquisio ou compra da matria-prima ate o consumidor final, analisando custos, transporte, qualidade, tempo e acima de tudo, satisfao do cliente. Gesto de comunicao: gerenciamento da comunicao interna, externa e marketing. Gesto poltica: responsvel por aes tomadas pelo governo, que utilizando instrumentos econmicos, busca atingir determinados objetivos macroeconmicos. Para cada engenharia, existe um gestor ligado diretamente administrao dos setores. O gestor logstico ter que ter uma viso holstica, dinmica e tridimensional para gerenciar as cadeias de suprimentos, tendo em mente todo este esquema a seu favor. Valores (referente tica profissional) so atribudos e concretizados a seu conhecimento a fim de comandar toda uma cadeia ou setor onde h logstica, pois atravs destes que problemas de rotina ou consequentes so presumidos e identificados, podendo assim ser reparados. De repente, uma engenharia fiscal inadequada no permite antever uma taxao no percebida, prejudicial ao planejamento do empreendimento. Quantas vezes uma loja num shopping center no prospera porque, talvez numa avaliao rpida, no se levantou com preciso quantas lojas do mesmo setor havia? Faltou engenharia de marketing? Desta forma todo e qualquer empreendedor ou mesmo gestor deve se perguntar, regularmente: "Eu j olhei isso?", "Eu j prestei ateno neste ponto?", "Vislumbrei todos os aspectos?". E a importncia dessa ateno redobrada muito simples: as pessoas, s vezes, esquecem detalhes! Ento, que tal olhar para o esquema de Empreender 360 e checar cada item?

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7.1. O gestor logstico moderno dentro da viso 360 graus A gesto eficiente exige criao de uma nova cultura onde as empresas precisam encarar e modernizar prticas de gesto de servios de TI constantemente como a mudana de culturas internas, da qual todos devem participar para que os desafios sejam superados e se alcance o sucesso em qualquer consolidao de carter logstico A mudana de cultura um assunto extensamente tratado nos crculos de gerenciamento de servios de TI (IT Service Management15), e h que se concordar que a mudana de uma cultura que focaliza, basicamente, a tecnologia para outra que tem como foco os servios a clientes (usurios internos e externos) imperativa e fator crtico de sucesso. E , tambm, um dos maiores desafios se no o maior a ser vencido pelos gerentes de organizaes que desejam implementar esse modelo de gesto. Pode parecer lugar-comum falar de mudana de cultura, mas, de fato, a reside o mais importante aspecto para o sucesso da adoo das prticas de gerenciamento de servios. No h nada mais difcil de sondar do que o esprito humano, principalmente quando a questo mudar. Por que, para onde e como so algumas das perguntas que surgem nesse contexto, no qual nem sempre a palavra expressa sinnimo de crena e nem sempre a crena se consegue expressar por meio de palavras. Logo preciso transformar as palavras em atos e os atos em atitude. Dogma, filosofia, nova era da gesto, bolha do ITIL16 ou simplesmente uma forma cartesiana de resolver um problema. No importa a classificao que se queira dar. Trata-se, na realidade, de dividir um grande problema em outros menores e para cada um deles buscar uma soluo, at que se obtenha a resoluo de todos. A implementao das prticas de gerenciamento de servios de TI, da forma como apresentado no modelo de referncia ITIL, depende de pessoas, at porque foi
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Organizao mundial independente e sem fins lucrativos dedicada a promover as melhores prticas no gerenciamento de servios em TI. Fundado em 1991 no Reino Unido, o itSMF tem mais de 6.000 empresas associadas em 40 pases. 16 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) um conjunto de boas prticas a serem aplicadas na infraestrutura, operao e manuteno de servios de tecnologia da informao (TI). Foi desenvolvido no final dos anos 1980 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente est sob custdia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra. A ITIL busca promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI), lidando com estruturas de processos para a gesto de uma organizao de TI apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional em vista de alcanar o alinhamento estratgico com os negcios.

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concebido por pessoas que entenderam que, em algum momento, o conjunto de suas experincias poderia ser de alguma valia para outros e tem forte relao com a viso 360 de Eike Batista. lgico que o objetivo de negcio sempre esteve presente em suas vises, mas todos acreditavam como Eike acredita que o sucesso est nas pessoas que conseguem interpretar aquilo que est por trs das palavras. No importa muito, nessa altura do campeonato, se reunimos mais ou menos conhecimento, sobre o tema ou se precisaremos de algum para ajudar a ampli-lo. O que realmente interessa a predisposio para avanar, para vencer, para solucionar problemas. O convite para uma transformao. Uma mudana no modo de ver e fazer as coisas. Ou seja, reorientar a viso e o foco: da tecnologia para o processo, do isolamento para a integrao, do silo para a organizao, da perspectiva interna de TI para a perspectiva de negcio, dos processos informais para as melhores prticas e, por fim, da TI operacional para a TI orientada a servios, tudo funcionando harmoniosamente e bem gerenciado. No momento em que uma organizao toma a deciso de trilhar esse caminho importante que todos estejam sintonizados e comprometidos. Principalmente os lderes e gestores, isso porque preciso que o time de colaboradores tenha a certeza de que seus lderes so os primeiros a acreditar nos benefcios que a mudana pode trazer e que estaro ao seu lado durante todo o processo, orientando e fortalecendo a todos os envolvidos. primeira vista, isso pode parecer muito simples. E, de fato, no to complicado. Basta que haja disposio em aceitar certas condies. A primeira delas admitir o tempo em que as coisas acontecem: o tempo poder se transformar em uma estrada longa, com desafios, frustraes, mas tambm com sucessos e alegrias. Uma outra coisa reconhecer a natureza humana: as pessoas so diferentes e, com certeza, cada uma delas far um exame do tempo, da forma e do contedo utilizados para promover a mudana de modo diferente. Entretanto, ningum pode ser deixado de lado, sejam estes cticos ou crentes. Todos devem, em algum momento, estar convencidos de que as mudanas so desejadas, necessrias e que delas devem fazer parte. Dos gestores logsticos moderno, portanto, so esperadas obviamente liderana, mas tambm clareza, comunicao e coordenao. Liderana porque falamos aqui de pessoas e no de mquinas, e preciso que elas sejam cuidadas e lideradas. Pode no ser to fcil, principalmente quando falamos de grandes organizaes, com estruturas complexas e distribudas, mas o esforo deve ser perseguido e aplicado

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A clareza quanto ao estabelecimento da estratgia da mudana e seus objetivos conhecidos para que sejam aceitos por todas as pessoas envolvidas, sem nenhuma exceo. No h espao para ambiguidades, incertezas e falta de direo. Comunicao vital. preciso falar com todos, indistintamente, e comunicar os objetivos com entusiasmo e certeza de sucesso. Instigar o entusiasmo e o comprometimento daqueles que tm atitude mais positiva, at porque podero ajudar de forma decisiva na disseminao dos objetivos do projeto. Coordenao da mudana na organizao tambm crucial. Programar uma forma departamental de trabalho no quer dizer, necessariamente, que ela se espalhar por toda a organizao. Assim, preciso que o gestor moderno e todos com quem trabalha nesta viso tridimensional de ver solues tomem conscincia dos determinados valores e atitudes que condicionam a percepo da realidade, para que se possa compreend-la e at modific-la. Pois nenhum gestor capaz de motivar uma equipe e lev-la a uma atuao de excelncia se no incutir os valores certos e fomentar uma cultura de busca por resultados com base em princpios e objetivos predeterminados. v

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8. QUAIS AS EXPECTATIVAS PARA O GESTOR LOGISTICO NO ATUAL MERCADO DE TRABALHO? A logstica evoluiu a uma velocidade gigantesca nos ltimos dez anos, exigindo dos profissionais da rea uma viso integrada de todo o processo e uma postura colaborativa junto aos clientes internos e externos, e fornecedores. Grande parte do tempo dedicado s atividades estratgicas e tticas foi substituda pela necessidade de apresentar resultados imediatos e pelo temor de perder o emprego, forando muitos desses profissionais a voltar-se quase que exclusivamente rotina operacional diria. Devido ao fato de muitos deles trabalharem em torno de 10h s 14h dirias, muitas vezes independendo do cargo e do segmento em que atuam, diminuiu-se as chances destes ingressar graduao, ps-graduao e MBAs. fundamental que as empresas estejam dispostas a investir na capacitao tcnica de seus colaboradores, desenvolver um plano de carreira de acordo com o potencial, entender quais so suas necessidades e expectativas resgatando as questes motivacionais de vital importncia pois aumenta a capacidade intelectual. Consequentemente reter talentos, permitindo-lhes desenvolver e implementar solues diferenciadas. At mesmo uma "pitada" de qualidade de vida poder ser um diferencial fundamental. Mais do que proativos e comprometidos com os resultados da sua empresa, os profissionais de logstica precisaro estar, antes, envolvidos com suas aspiraes e desejos individuais. A rea deixou de ser meramente gerencial e passou a ter muita tcnica envolvida. No apenas possvel utilizar a matemtica como apoio na tomada de decises e diminuio dos custos, como a tecnologia que apoia a logstica praticamente sem fim. Existem sistemas automatizados para guardar e pegar produtos num armazm (picking17), sistemas computacionais ERP completssimos (que exigem meses de treinamentos e milhares de dlares na aquisio e implantao), a digitao do cdigo do produto foi substituda pelo cdigo de barras, cdigo de barras 2D e pela etiqueta RFID, dentre outros avanos, necessitando cada vez a interveno de profissionais especializado e cada vez mais capacitados para tal.
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em cursos tcnicos e complementares,

O picking, tambm conhecido por order picking (separao e preparao de pedidos), consiste na recolha em armazm de certos produtos (podendo ser diferentes em categoria e quantidades), face ao pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo (Rodrigues, 2007).

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A viso do profissional tem de estar amplamente prolongada de acordo com o mercado, seja em estratgia ou em qualidade de operao. O profissional de logstica precisa conhecer todas as reas e crescer em cada uma delas para consolidar o seu desempenho na organizao Assim, para atender as novas demandas de mercado, o novo profissional de logstica e Supply Chain necessita de ter conhecimentos tcnicos da rea, conhecimentos tecnolgicos, conhecimentos comportamentais e to importante quanto todos estes, tambm precisa de conhecimentos de gesto empresarial. O segredo para o sucesso investir na sua qualificao. Dados divulgados pela ASLOG18 (Associao Brasileira de Logstica), mostram que somente no segmento dos PSLs19 (prestadores de servios logsticos), ou seja, aquelas empresas que tm como foco prestao de servios logsticos, h aproximadamente 150 mil profissionais empregados diretamente em todo o pais. E esse nmero bem maior, se considerados os profissionais que atuam no segmento em qualquer empresas. Se levarmos em conta uma mdia de 20 pessoas por empresa atuando na rea, teremos mais de um milho de profissionais empregados. Outra constatao que as oportunidades de novos empregos se concentram em quatro reas essenciais para o sucesso da logstica: atendimento a clientes, operaes, tecnologia de informao e planejamento. Outro fato interessante e que gerou surpresa o nmero de mulheres, que vem crescendo ano a ano. Hoje, mais de 40% das vagas so ocupadas por profissionais do sexo feminino. Sobre essa falta de profissionais capacitados, especialistas confirmam que a migrao de profissionais do sul e sudeste para o nordeste grande. Muitas empresas buscam profissionais capacitados, em especial, para os cargos de analistas, gerentes e para reas de transporte e distribuio.

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A Associao Brasileira de Logstica ASLOG, fundada em 6 de junho de 1989, o principal organismo de estudo, debate e divulgao da Logstica no Brasil. Entidade sem fins lucrativos, tem como foco a promoo da Logstica atravs da integrao de seus associados, prestando servios, captando informaes, disseminando conhecimentos, exercendo ao poltica e contribuindo para o aumento da competitividade do setor. 19 Trata-se de um especialista quer seja ao nvel individual quer ao nvel de empresa, cujo funo acrescentar valor ao produto ou servio durante as vrias fases da cadeia de abastecimento, designadamente controle de estoque, armazenagem, transporte e servio ps-venda. Um PSL , portanto, aquele que, de uma forma profissional estabelece a adaptao entres os diferentes e independentes sistemas de uma empresa (CARVALHO, 2006:66).

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Com o aumento da logstica no Brasil, muitas empresas se reestruturam para conduzir de forma eficiente suas operaes logsticas. Uma questo pouco abordada a da "terceirizao" das atividades logsticas, que hoje uma realidade. Dentre as atividades mais terceirizadas encontram-se as classificadas como bsicas, que so aquelas mais voltadas para a operao, que exigem menos gesto. Por outro lado, so as atividades mais sofisticadas as que apresentam as maiores possibilidades de crescimento. O mercado promissor j que a necessidade de planejar adequadamente o setor de transportes urgente. preciso saber lidar com o trnsito catico e com as estradas mal cuidadas do pas, outro problema crnico. O maior interesse de contratao vem das empresas transportadoras, automobilsticas, alimentcias e varejistas, que precisam minimizar tempo e dinheiro no transporte e estoque de mercadorias. Outra boa opo est nos rgos pblicos ligados ao setor de engenharia de trfego. Potencial gerador de empregos, o segmento torna empresas mais competitivas, de estabelecimentos comerciais a bancos. Neste contexto o processo de globalizao tem exigido a reestruturao das empresas, obrigando empresrios a procurar a diferenciao de seus produtos. Nos ltimos dez anos, cada vez mais eles perceberam que os processos logsticos trazem competitividade e isso se transformou em grande potencial gerador de empregos. O segmento de logstica bastante amplo e inclui muito mais que armazenagem e distribuio de produtos no mercado interno e externo. Isso faz com que tanto uma indstria quanto um estabelecimento comercial ou banco possuam profissionais de logstica em seu quadro de colaboradores diretos. Adicionalmente, h uma gama bastante extensa de prestadores de servios acessrios necessrios consecuo das atividades logsticas, tais como transportadores de carga, empresas de consultoria e gesto, fornecedores de equipamentos e estruturas etc. Tambm podemos verificar nichos favorveis nas reas de atendimento a clientes, operaes, tecnologia de informao e planejamento, quatro reas consideradas vitais ao sucesso das empresas do segmento logstico, tanto como prestadores de servios quanto como usurios de servios logsticos.

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Segundo PANZAN, (Presidente da ASLOG), A maior perspectiva de aumento de oferta no setor, em curto prazo, se dar pela sequncia dos investimentos das empresas privadas, com base em seu planejamento estratgico e com vistas a alcanar as sinergias e os resultados que a competitividade global demanda..

Logo um maior nmero de empresas do segmento continua se instalando e ou ampliando e melhorando suas estruturas, com critrios de contratao cada vez mais exigentes, reflexo visvel de que todo e qualquer nicho de cliente tambm o est, face um maior Acessado ao conhecimento e qualidade de produtos e servios solicitados. Desta forma, empresas buscam profissionais qualificados com formao tcnica ou de graduao em logstica, apesar de reas de cincias exatas e humanas tambm contriburem positivamente com a formao especializada nesse mercado. A demanda por estudantes de Tecnologia em Logstica est em alta. Profissionais com nvel superior completo em Engenharia de Produo e com psgraduao na rea de Logstica, para cargos com nomenclaturas de analistas, coordenadores de operaes e nvel equivalente so os mais requisitados, pois o aumento da competitividade, a logstica ganhou papel essencial na estratgia das empresas. No entanto, tambm vemos certa falta de oferta de profissionais especializados disponveis neste mercado de trabalho, ao qual tem sido motivo de preocupao tanto para os empresrios, quanto para as entidades de classe. Estudos mais abrangentes sobre as demandas dos setores correlacionados ainda precisam ser feitos, para que as escolas e faculdades possam melhor direcionar ou focar um mais seus cursos, ou seja, prover gesto do conhecimento como soluo para as necessidades de demanda do mercado, a gesto dentro da gesto. Assim a busca por candidatos a postos de trabalho se torna essencial, pois alm da bagagem de informaes adquiridas nos cursos especializados, precisam ser capazes de articular raciocnio lgico e se expressar corretamente, seja verbalmente ou de forma escrita, grande e promissora. v

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CONCLUSO Sabemos que na atual sociedade as empresas visam o lucro, porm no h empresa sem pessoas, logo, no h lucro sem bons gestores, e como ser os melhores? Simples! Valorizando suas qualidades como seres humanos, como pessoas e seu conhecimento! Temos que respeit-las e trat-las da mesma forma como gostaramos de ser tratado. Dentre as atividades e qualidades de um bom gestor destaca-se justamente o perfil, e analisamos mais, a garantia do sucesso profissional est em maior parte na gesto de pessoas do que na gesto dos processos, quem pensa contrariamente tem todo o direito, mas com o passar do tempo ter srios problemas, pois um profissional errado na hora errada, e no local errado, sem o devido conhecimento da rea em que vai atuar, com certeza e de forma justa quebrar o conceito de que o produto certo dever chegar de forma rpida a baixo custo ao seu destino, logo como resultado a insatisfao gerada, e na perda do combustvel motriz de toda e qualquer empresa, que o cliente. No mercado moderno e futurista de trabalho com seres humanos cada vez mais competitivos, o gestor de logstica em seu papel, precisa e deve ter a mente e a viso ampla, refinada, de forma tridimensional, expandida, com um foco quase que visionrio praticamente quadridimensional, enxergando de forma hologrfica a sua frente todos os processos que o cercam. Imaginemos um mapa hologrfico do universo a nossa volta e o gestor controlando todos os processos desde a criao at termino de cada parte deste universo em tempo real, ento, assim deve ser o gestor, no um DEUS, mas um artista em solues. Em suma, todo e qualquer profissional quer atingir um objetivo e quer ser feliz em suas aspiraes, para isso basta perseverar naquilo que acredita, ouvindo outros profissionais da rea, se relacionando bem com eles e com seus clientes, pois se torna um grande diferencial, assim e desta maneira tece redes de contatos, de possibilidades e de novas experincias, ao qual proporcionam a alavancada de novas tcnicas profissionais e tecnologias, novos horizontes, possibilidades racionais e consequentemente a evoluo da nossa espcie. Cada um de ns escolhe ser quem ou o que ser e o comportamento que ter, pois essas escolhas esto baseadas em conhecimentos e crenas, assim preciso fazer escolhas acerca daquilo em que se acredita e procurar ser o melhor que puder, ou seja, gostar daquilo que se faz. Logo conclumos que: O universo a nossa volta pura logstica e a logstica o universo do verdadeiro gestor (GRUPO DESTE TCC, 2012).

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