O Gerente Eficaz

A chave do grupo no o pessoal

genial, mas sim pessoas comuns motivadas a desempenhos geniais.

As Quatro Realidades nas Quais o Gerente No tem Controle

1. 2. 3. 4. Seu tempo pertence a qualquer outra pessoa. forado a se manter em funcionamento. Faz as coisas atravs das pessoas. V o exterior atravs dos filtros da organizao.

As Cinco Prticas da Eficcia

1. Controlar o emprego do tempo. 2. Manter o foco nos resultados, e no no trabalho. 3. Construir com base na fora. 4. Estabelecer prioridades e posteridades. 5. Toma decises eficazes.

1) Como Controlar o Emprego do Tempo

1. Observar o uso do tempo. Registrar onde o tempo empregado. 2. Controlar o tempo. 3. Consolidar o tempo.

Caractersticas do Tempo
O suprimento absolutamente inelstico. No h preo para o tempo. O tempo perecvel, no estocvel. O tempo insubstituvel. Tudo requer tempo. O ser humano no bem dotado no controle do tempo.

Em Que o Superior Gasta Seu Tempo com o Gerente Subordinado

O gerente seu prprio dirigente: por isso precisa de grande volume de informaes,
esclarecimentos e instrues. Isto demanda muito tempo.

O superior dever saber:

O que ns, da direo devemos saber de seu trabalho? O que voc tem a dizer a respeito dessa organizao? Onde voc v oportunidades que ainda no exploramos? Onde v perigos que no enxergamos? O que voc quer saber de mim a respeito desta organizao?

Decises rpidas sobre pessoas tendem a ser erradas. O tempo gasto em decises sobre pessoas tendem a ser incrivelmente grande.

Sistema de Controle do Tempo

1. Identifica-se e elimina-se as coisas que no precisam ser feitas. O que acontece se eu no fizer isto. 2. Descobre quais atividades poderiam ser feitas por alguma outra pessoa. No deixar que outros faam o meu trabalho. 3. No jogar fora o tempo dos outros.

Excesso de Reunies Sintoma de M Organizao

Cada reunio gera uma quantidade de pequenas reunies. No devem se constituir na principal demanda de tempo do gerente. Revela estrutura deficiente de tarefas. Composio organizacional errada. O trabalho que deveria ser feito por um est distribudo por muitos. A responsabilidade est dispersa. A informao no chega a quem precisa. Estabelecer o objetivo da reunio. Para decidir, informar, criar, etc.? O lder deve decidir se dirige a reunio, ouvindo as coisa importantes ou toma parte e fala. No possvel fazer as duas coisa.

2) Com o Que Posso Contribuir?

A focalizao na contribuio a chave da eficcia. A focalizao na contribuio transfere sua ateno para o exterior, nico lugar onde h resultados. O gerente deve perguntar: Com o que posso contribuir? Uma organizao deve ter desempenho em trs grandes aspectos: os resultados diretos; valores; desenvolvimento de pessoas para o futuro. A focalizao do gerente na contribuio, em si mesma uma poderosa fora de desenvolvimento de pessoas. A causa mais comum de fracasso de um gerente sua incapacidade de mudar em face das exigncias do momento. O gerente pergunta: Qual a contribuio que voc precisas de mim para fazer sua melhor contribuio para a organizao? O gerente aprecia a riqueza e a excitao da diversidade das pessoas, e isto lhe dar imunidade contra a arrogncia dos conhecedores, essa doena degeneradora que destri o conhecimento e o priva de beleza e eficcia. Os gerentes no tem boas relaes humanas porque possuem jeito com as pessoas, mas sim porque focalizam na contribuio do seu trabalho.

Quatro Requisitos Bsicos de Relaes Humanas Eficazes

1.

2.

Comunicabilidade.

3.

Trabalho em Equipe.

Quais so as contribuies devemos a organizao e eu, seu superior consider-lo responsvel. O que poderemos esperar de voc? Qual o melhor uso do seu conhecimento e capacidade? Favorecer comunicao lateral. Quem vai utilizar minha produo? Eu no, ns. O gerente deve se sentir responsvel pela prpria competncia. Que autodesenvolvimento estou precisando para poder contribuir? Quais so as contribuies devemos a organizao e eu, seu superior fazer para seu autodesenvolvimento? Estabelecer padres fundamentados na tarefa. Exigir cada vez mais, provoca crescimento das pessoa.

4.

Autodesenvolvimento.

Desenvolvimento do outro.

3) Construir Sobre a Fora

Escolhe pessoas baseada na sua fora para a tarefa pretendida e no em suas fraquezas. Nomear evitando fraquezas acabar obtendo mediocridades. Aqui jaz um homem que soube trazer para seu servio homens melhores que ele mesmo. Epitfio de Andrew Carnegie Subordinados so pagos para fazer o que for preciso e no para agradarem aos superiores. Pergunta: Mostre-me do que capaz. Os muito fortes no precisam e nem desejam a organizao. Eles se sentem muito melhor trabalhando para si mesmos. Os cargos devem ser determinados pela tarefa, e no pela personalidade. As funes devem ser impessoais e objetivas pois o nico meios de prover a organizao da necessria diversidade humana. A pergunta no ser que gosto desse camarada, mas sim ser que ele cumprir a misso. As decises sobre pessoal devem ter eqidade e probidade. A diversidade dar organizao a desejada capacidade de modificar e dissentir. A chave da organizao no o gnio. a capacidade de fazer pessoas comuns realizarem desempenhos incomuns. A falta em usar as capacidades das pessoas causa frustrao a elas. No h nada mais corrosivo para uma organizao do que um gerente corrupto. Duas mediocridades conseguem menos do que uma. A ausncia de fraqueza no produz coisa alguma O padro de qualquer grupo estabelecido pelo desempenho de seu lder. Se elevado a mdia dos participantes subir. mais fcil melhorar o desempenho do lder do que de toda a massa.

Nove Regras para Escolher Pessoas Baseado na Fora

1. 2. 3. 4.

Estabelecer tarefas apropriadas. Tornar cada tarefa grande e exigente. Tarefas definidas pelo que a pessoa pode fazer e no pela exigncia da funo. A entrevista ponto central no sistema:
No interessa saber as fraquezas do entrevistado, mas sim seus pontos fortes. A nica coisa que se pode medir o desempenho. E a nica coisa que se deve medir o desempenho. Potencial apenas outra palavra para promessa.

5.

Aps breve exposio das contribuies exigidas, e seu desempenho anterior, o entrevistador deve fazer a 4 perguntas seguintes:

O que o entrevistado fez bem?. O que, portanto, dever ele ser capaz de fazer bem? O que deve ele aprender ou conseguir para obter o mximo benefcio de sua fora? Eu gostaria que meu filho(a) trabalhasse sob as ordens dessa pessoa? Porque?

6.

7.

A nica fraqueza inaceitvel a de um gerente corrupto. O carter e a integridade por si s no realizam nada, mas sua ausncia aniquila tudo. O gerente eficaz sabe que para conseguir fora tem que tolerar fraquezas.
Ele perguntar, Esta pessoa ter fora em uma rea importante? Esta fora relevante para a tarefa? Se ele consegue perfeio nessa nica rea far uma diferena significativa?. Se as respostas forem Sim, ele designar a pessoa.

8.

9.

Deciso sobre pessoas um jogo. Baseando-se no que uma pessoa pode fazer, ela se torna, pelo menos, um jogo racional. A organizao deve servir ao indivduo para que este realize suas funes com todas as suas foras e independentemente de suas limitaes e fraquezas.

Como que Dirijo Meu Chefe

1.

2.

Gerentes eficazes tornam produtiva a fora de seu chefe. Ao contrrio da lenda, os subordinados no sobem a posies proeminentes sobre corpos prostrados de chefes incompetentes. Se seu chefe no promovido a tendncia que fique engarrafado atrs dele. Se o chefe dispensado o substituto, geralmente, vir de fora e trar seus jovens brilhantes. Tornar eficaz a fora do chefe aumenta a prpria eficcia do subordinado. O subordinado, portanto pergunta:
O que pode meu chefe realmente fazer bem? O que que ele realmente faz bem? O que ele precisa saber para usar sua fora? O que ele precisa receber de mim para realizar?

3.

Ele sabe que o chefe tem seus prprios de ser eficaz. E procura conhecer estes mtodos. Descobrir qual o sentido que mais usa. Ele prefere ler ou ouvir? Gosta de resumos ou grossos relatrios? Ele recebe a informao final ou gosta de acompanhar a sua construo? Qual o grau de relevncia ele da a cada aspecto do assunto, nmeros, relaes humanas, logstica etc.?

Tornar-se a Si Mesmo Eficaz

Gerentes eficazes lideram por sua prpria fora em seu prprio trabalho e tornam produtivo aquilo que podem fazer. Enquanto os outros ficam queixando-se das limitaes que encontram para fazer qualquer coisa, os gerentes eficazes vo e fazem. Com isso as limitaes que tanto pesam sobre seus companheiros simplesmente se dissipam. Ele comea com a pergunta: O que posso fazer agora?. Ele conhece seu modo particular de como consegue resultados: se produz melhor noite, ou se bom de falar em pblico, ou ao telefone, se fala esboando no papel, etc. Estes hbitos de trabalho so fonte de eficcia. Ele procura ser ele mesmo; no pretende ser nenhuma outra pessoa. Ele analisa seu desempenho e seus prprios resultados e procura descobrir uma norma. Quais so as coisas, ele se pergunta, que pareo ser capaz de fazer com relativa facilidade, enquanto elas parecem ser bastante difceis para os outros?. Ele conhece seu temperamento e busca ajusta-lo sua fora. Ele olha as pessoas, inclusive ele mesmo, como oportunidades.

4) Primeiro As Primeiras Coisas

Se existe um segredo em eficcia, a concentrao. Gerentes eficazes fazem primeiro as primeiras coisas, e uma coisa de cada vez. Fazer uma coisa de cada vez significa faze-las depressa. Este o segredo dessas pessoas que conseguem fazer tantas coisas ao mesmo tempo e, aparentemente, tantas coisas difceis. Fazem uma de cada vez. Em conseqncia precisam, afinal , de muito menos tempo do que qualquer um de ns. O gerente eficaz no se apressa. Estabelece uma passada razovel e se mantm constante.

No se deve temer o fracasso, ele se cuida de si mesmo. Os sucessos de ontem, porm, se prolongam muito alm de sua vida produtiva. Em geral transformam-se em problema de hoje.

Aumentando a Concentrao
Esquecer o passado, que cessou de ser produtivo. O presente sempre resultado de decises tomadas ontem O gerente deve aplicar os recursos de hoje em benefcio do futuro. Ele sempre se pergunta: Ainda vale a pena continuar a fazer isto? Sempre esquecer uma atividade antiga antes de comear uma nova. No se deve empregar novas pessoas para novas tarefas. Pode-se faze-lo para
expandir tarefas j estabelecidas e que estejam funcionando suavemente.. Mas coisas novas devem ser iniciadas com pessoal de fora testada e comprovada. risco suplementar empregar um estranho para se ocupar de projeto novo.

O gerente eficaz j aprendeu que pessoas que parecem gnios quando trabalhando para os outros mostram-se miserveis fracassos, seis meses depois de terem comeado a trabalhar para ns. Uma organizao precisa trazer novos pessoas com bastante freqncia para evitar a esterilidade. O esquecimento sistemtico do antigo o nico meio de forar o novo. Bill
Gates tem a famosa frase: Tornamos nossos produtos obsoletos antes que a concorrncia o faa, mas este conceito foi criado por Theodore Vail da Bell Telephone System que foi seu presidente de 1910 a 1920. o autobsoletismo.

Prioridades e Posteridades
H sempre mais tarefas produtivas para amanh do que tempo para execut-las, e mais oportunidades do que pessoas para se encarregarem delas. H sempre abundantes problemas e crises no futuro. O gerente dever decidir como priorizar oportunidades e crises. O primeiro problema quem vai tomar a deciso: o gerente ou as presses. Estabelecer prioridades fcil, qualquer um pode faz-lo. A razo pela qual poucos gerentes conseguem concentra-se a dificuldade de estabelecer posteridade,e se manter na deciso tomada. Quase sempre o que adiamos, abandonamos. Assim o gerente fica receoso de adiar qualquer coisa. A oportunidade um dos mais importantes elementos no sucesso de qualquer esforo. Uma posteridade tambm desagradvel, pois geralmente a prioridade de alguma outra pessoa. O mais importante a ser dito sobre prioridades e posteridades que no a anlise inteligente, mas a coragem que faz a diferena.

Regras para Priorizao

Veja o futuro, em contraposio com o passado. Focalize a oportunidade, mais do que o problema. Escolha sua prpria direo em vez de seguir os outros. Mire alto, aponte para alguma coisa que faa diferena, em vez de escolher algo que seja seguro e fcil de fazer. Porque, em regra, to arriscado, to rduo e to incerto fazer algo novo, mas pequeno, quanto algo novo e grande. mais produtivo converter uma oportunidade em resultado que resolver um problema que apenas restaura o equilbrio de ontem. Prioridades e posteridades devem ser sempre reconsideradas e revistas luz da realidade. A concentrao, isto , a coragem de priorizar e posterizar a nica esperana do gerente tornar-se senhor de seu tempo e dos acontecimentos, em vez de seu escravo.

5) Tomando Decises Eficazes

A tomada de deciso apenas uma das tarefas do gerente. Normalmente, no exige mais do que pequena frao do seu tempo. Mas tomada de deciso uma tarefa especfica do gerente. S os gerentes tomam decises. Gerentes eficazes no tomam um grande nmero de decises. Concentram-se nas mais importantes. Procuram prever o que estratgico e genrico, em vez de resolver problemas. Sabem que a fase que consome mais tempo no processo no tomar a deciso , mas torna-la uma realidade. A no ser que uma deciso degenere em trabalho ela no uma deciso; ser, no mximo, uma boa inteno. Uma deciso um julgamento. Uma escolha entre alternativas. Raramente uma escolha entre certo e errado. No mximo uma escolha entre o quase certo e o provavelmente errado Gerentes eficazes organizam o futuro para competir com o presente. Organizaes eficazes, deliberadamente, tornam o presente obsoleto por mais lucrativo e eficaz que seja. A pesquisa para ser produtiva, tem que ser desorganizadora, transgressora, criadora de um futuro diferente e inimiga do hoje. Jamais a pesquisa dever ser defensiva, que procure perpetuar o presente. As grandes decises atacam o problema ou a oportunidade no mais elevado nvel conceitual de entendimento, extraem princpios gerais; so estratgicas, mais do que adaptaes; so inovadoras e; foram altamente discutveis. O problema com os milagres no , afinal, que aconteam to raramente; que no podemos confiar no acontecimento deles.

Elementos do Processo de Deciso

1.

Clara compreenso de que o problema genrico.

Pergunta Essa situao genrica ou uma exceo? O que genrico deve ser sempre respondido com uma regra ou princpio, pois: existe o verdadeiramente genrico; h o tipo que, embora seja acontecimento nico para determinada instituio, , na realidade, genrico; h o verdadeiramente excepcional; e a manifestao inicial de um novo problema genrico. No se pode estabelecer regra para o excepcional. Dois erros comuns: tratar uma situao genrica como se fosse uma srie de acontecimentos nicos, e; tratar um novo acontecimentos como se fosse exatamente outro exemplo do antigo. Uma explanao incompleta pode, muitas vezes, ser pior do que uma totalmente errada.

2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10.

O tomador de deciso eficaz sempre supe, inicialmente, que o problema genrico. Sempre supe que um sintoma. Ele procura o problema verdadeiro. No se contenta em medicar apenas os sintomas. Se o acontecimento verdadeiramente nico, sempre suspeita que outro problema subjacente ser apresentado. E, aquilo que parecera nico, tornar-se- o primeiro de uma srie. Especifica claramente o que a deciso tem de realizar. Uma deciso para ser eficaz tem que satisfazer as condieslimite. Esta a fase difcil da tomada de deciso. Comea com o que certo e no com o que aceitvel. infrutfero e perda de tempo preocupar-se com o que aceitvel e com o que melhor no dizer para no provocar resistncia. As coisas com que preocupamos nunca acontecem e aquelas objees e dificuldades em que ningum pensou tornam-se repentinamente obstculos quase intransponveis. A transformao da deciso em ao eficaz a que consome mais tempo. A deciso no se tornar eficaz se os detalhes da ao no tiverem sido includos na deciso desde o princpio. Pergunta-se: Quem deve tomar conhecimento dessa deciso?; Que aes devero ser realizadas?; Quem deve realiz-las?. As aes devem ser apropriadas, de forma que os responsveis pela sua realizao possam execut-las. A verificao contnua deve ser prevista. Deve ser verificao pessoal in loco. No se desconfia do subordinado, mas das comunicaes. Relatrios via computador soa apenas abstraes.

Nove Caractersticas das Decises Eficazes

1.

Gerentes que tomam decises eficazes sabem que no se comea pelos fatos, mas sim pelas opinies. Opinies so, naturalmente, apenas hipteses no comprovadas e, como tais, sem valor at serem confrontadas com a realidade.

2.

Tambm sabe que as pessoas no comeam pesquisando fatos. Iniciam com uma opinio; nada de errado nisso. Pedir-lhes que primeiro procurem fatos at indesejvel. Espera-se que pessoas experientes em determinado assunto tenham opinio; Faro o que todos esto sempre prontos a fazer: procurar fatos que se ajustem concluso que j chegaram. Ningum ainda deixou de achar os fatos que estava procurando.
O bom estatstico desconfia de todos os nmeros ele, ou conhece o indivduo que os encontrou ou no o conhece; em ambos os casos ele fica desconfiado.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

O nico mtodo rigoroso, o nico que nos permite testar uma opinio contra a realidade, baseado no reconhecimento claro de que as opinies esto em primeiro lugar; ento ningum pode deixar de ver que iniciamos com hipteses no verificadas. Sabemos o que fazer com hipteses no discutimos com elas, testamo-las.
Para determinar o que um fato, preciso primeiro, uma deciso sobre critrios de relevncia. impossvel ter primeiro os fatos. No h fatos sem os critrios de relevncia. Os acontecimentos por si mesmos no so fatos. Eles precisam ser interpretados. O entendimento que jaz na deciso certa vem do conflito de opinies divergentes e de srias consideraes sobre alternativas rivais. No jorram, como muitos livros apregoam, de uma apreciao dos fatos. O gerente eficaz encoraja opinies. Mas insiste em que quem as emite raciocinem na experimentao. Teste a opinio em relao realidade. Ele pergunta: O que devemos saber para verificar a validez dessa hiptese?; Que fatos faro essa opinio sustentvel?. Insiste que quem emite a opinio tambm assuma a responsabilidade de definir que descobertas correlatas devem ser esperadas e procuradas. A pergunta crucial : Qual o critrio de relevncia?. Ela dar a medida certa do assunto em discusso. Verifica-se que grande quantidade de trabalho e de pensamento foi dedicada procura da medida certa. A medida tradicional reflete a deciso de ontem. No se toma deciso a no ser que haja divergncias. S sero boas se baseadas em choques de idias conflitantes, no dilogo entre pontos de vistas diferentes, na escolha entre julgamentos diversos. uma salvaguarda do tomador de deciso diante da organizao. A divergncia prov as alternativas a uma deciso. O famoso plano B. A divergncia estimula a imaginao. S em Matemtica no se usa imaginao para solucionar problemas. O tomador de deciso no comea pela suposio de que a proposta est certa e todas as outras esto erradas; procura verificar por que as pessoas divergem. At prova em contrrio o divergente razoavelmente inteligente e leal. Primeiro ele busca entender, s depois pensar em que est certo ou errado. A ltima pergunta que o tomador de decises faz : realmente necessria uma deciso?. ma alternativa sempre presente deixar como est. Uma deciso deve ser tomada se a condio correr risco de degenerar. Por outro lado, existem aquelas condies em relao s quais, sem sermos indevidamente otimistas, podemos esperar que elas se resolvam por si mesmas. De minimis non curat praetor [1] [1]* O magistrado no leva em conta bagatelas

A Deciso em Ao

Neste ponto que a maioria das decises so perdidas.

Torna-se repentinamente bvio que a deciso no vai ser agradvel, popular nem fcil. Vai requerer coragem, tanto quanto ponderao.

Neste ponto o gerente eficaz no deve se render ao grito: Vamos fazer outro estudo!. Este o caminho do covarde. E tudo que um covarde consegue morrer mil vezes, enquanto os bravos morrem s uma. No mximo ele perguntar: Um estudo adicional produzir algo de novo?. Com a resposta geralmente no, ele no far as boas pessoas perderem tempo para encobrir sua prpria indeciso. Mas ao mesmo tampo no apressar uma deciso. Sempre paro quando as coisas parecem fora de foco. Nos sentimos mal, perturbados, incomodados sem saber bem porque. Uma voz interior, em alguma parte nos intestinos nos segredo: Cuidado!. Nove entre dez vezes, o mal estar ser por causa de um detalhe sem importncia. Mas, da dcima vez... descobrimos que estvamos beira da catstrofe. O tomado de decises no espera muito. Se a voz no se manifesta, ento age com velocidade e energia, goste ou no. Os gerentes no so pagos para fazerem coisas de que gostem, mas para conseguirem resultados. Ele deve eficcia organizao.

As organizaes no so mais eficazes porque tem melhor pessoal; tem melhor pessoal porque este motivado para o autodesenvolvimento, por meio de seus padres, seus hbitos, seu clima.

GBBE

Resumo por Jefferson Carlos de Bragana jeffly00@gmail.com O Gerente Eficaz ed. 1.978 (The Effective Executive) DRUCKER, Peter F. Zahar Editores

1967 by Peter F.Drucker