Gerncia de Projetos

O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br SBES 2004 | Tutorial

Base de Alcntara, 22 agosto 2003

Oramento do Agncia Espacial Brasileira para 2003: R$35 milhes CHINA e NDIA gastam R$1.200 milhes por ano

A RELEVNCIA da Gerncia de Projetos

O Livro da Rita
PMP Exam Prep de Rita Mulcahy o 12o. livro mais comprado na Amazon.com pelo Brasil (na frente de Java).

A Relevncia da Gerncia de Projetos

Livros de Engenharia de Software exibem mais contedo sobre GP Reconhecimento pelas empresas da certificao PMP vem crescendo Conscientizao da importncia da gerncia de projetos Importncia profissional Importncia organizacional

O CHAOS
Empresas americanas gastam mais de US$275 bilhes a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses projetos falharo, mas no por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhar por falta de um gerenciamento de projetos habilidoso. habilidoso
[ Standish Group, 1999 ]

Na indstria de software...
26% Sucesso 28% dos projetos so ABORTADOS! 74% Falha

Custo mdio: 189% do previsto Custo mdio: 189% do previsto

Acima do Budget Acima do Budget

Tempo mdio: 222% do previsto Tempo mdio: 222% do previsto

Fora do prazo Fora do prazo

Sem atender s expectativas Sem atender s expectativas

Cobertura mdia: 61% do especificado Cobertura mdia: 61% do especificado

Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001

Outras estatsticas
% de projetos bem sucedidos
at $750K: 55% $750K de $750K at $1.5M: 33% $1.5M de $1.5M at $3M: 25% $3M de $3M at $6M: 15% $6M de $6M at $10M: 8% $10M acima de $10M: 0% $10M
[ Standish Group, 1995 ]

gerenciamento de projetos habilidoso

sucesso

sucesso,

sucesso,

SUCESSO de um projeto
Projeto foi realizado contemplando
O tempo estimado O custo previsto Um bom nvel de aceitao do cliente O projeto e cliente pode ser utilizado como referncia Atendimento de forma controladas s mudanas de escopo As regras, polticas, procedimentos da organizao, sem causar distrbios Aspectos culturais

Fatores de SUCESSO
1. User Involvement 19 2. Executive Management Support 16 3. Clear Statement of Requirements 15 4. Proper Planning 11 5. Realistic Expectations 10 6. Smaller Project Milestones 9 7. Competent Staff 8 8. Ownership 6 9. Clear Vision & Objectives 3 10. Hard-Working, Focused Staff 3

Receita para o SUCESSO

Ingredientes:
Minimizao Comunicao Infra-estrutura padro

Misturar com:
Um bom gerente de projeto Um processo interativo e iterativo Ferramentas de gerncia de projetos Aderncia s regras bsicas

Cozinhar:
Por no mais do que 6 meses Com no mais do que 6 pessoas Gastando no mais do que $750 mil

Gerncia de Projetos O Modelo PMBOK

AGENDA A Relevncia da Gerncia de Projetos; O Caos em Gerncia de Projetos; O Sucesso de um Projeto O PMI PMBOK reas de Conhecimento do PMBOK Implantando o PMBOK Concluses Referncias

PMI | PMP | PMBOK PM PM PM

Um Apoio para Planejar e Gerenciar Projetos

O que o PMI?
Project Management Institute | www.pmi.org Uma associao, sem fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos. um frum de excelncia na rea de gerncia de projetos, promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes.

Crescimento de Membros do PMI na Dcada de 90

75.000 70.000 65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 1997 1999 2002

1991

1993

1995

Evoluo
Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco voluntrios nos Estados Unidos Hoje tem mais de 140.000 membros distribudos em 125 pases Possui mais 36 SIGs (Specific Interest Groups) Tornou-se organizao de maior credibilidade mundial na rea de gerncia de projetos

Chapters do PMI no Brasil

Formados:
Bahia Minas Gerais Braslia Paran Pernambuco Rio de Janeiro Rio Grande do Sul So Paulo

Em formao:
Esprito Santo Fortaleza Joinville Manaus So Lus

O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte

O que um PMP?
Significa: Project Management Professional Certificado da competncia do indivduo como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI Diferencia o profissional do praticante de gerncia de projetos

Critrios para Certificao PMP

Concordar com o cdigo de tica Formao e ter experincia profissional
Graduados com mais de trs e 4.500 horas em GP No graduados mas com 7.500 horas de experincia em GP

Prestar exame acertando mais de 70% (200 questes) Entidade certificadora

Crescimento de PMPs na Dcada de 90

Hoje existem Hoje existem mais de 90.000 mais de 90.000 PMPs PMPs distribudos em distribudos em 120 pases 120 pases
60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2002

S1 1996 1997

1998

1999

2000

2001

Fonte: PMI Today, Abril 2003

Nmeros de HOJE
PMI Statistics of Interest:
PMI membership reaches 142,434 as of 30 September 2004. An overall increase of 22.9% from September 2003. Total Project Management Professionals (PMP) as of 30 September 2004 is 91,923. PMI Chapter membership is at 109,861 in 234 Chapters worldwide.
Fonte: PMI, outubro 2004.

Nmeros de HOJE (cont.)

Top five industry areas represented by PMI members:
Information Technology Computer/Software/Data Processing Financial Services Business Management Services Telecommunications
Fonte: PMI, outubro 2004.

PMBOK
O TCP/IP do gerenciamento de projetos

O que o PMBOK?
Significa: Project Management Body of Knowledge Documento contendo tcnicas, mtodos e processos relativos a Gerncia de Projetos

Gerncia de Projetos segundo o PMBOK

Aplicao de conhecimentos, habilidades, Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos. projeto a fim de alcanar seus objetivos.

PMBOK Guide 2000 PMBOK Guide 2000

No se preocupe; eu vou pensar em algo!

O que um Projeto?
Tem incio e fim Tem incio e fim bem bem determinados determinados

Um esforo temporrio com a finalidade de Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico criar um produto/servio nico
O resultado algo O resultado algo diferente em diferente em algum aspecto algum aspecto
PMBOK Guide

Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto/servio. Desenvolvimento de um novo modelo de veculo. Construo de um prdio, prdio, etc. Uma campanha para um cargo poltico. Desenvolvimento ou aquisio de um sistema. Uma edio de um jornal ou revista.

Qual o objetivo do gerente de projetos?

Desenvolver o produto/servio esperado dentro do prazo, custo e nvel de qualidade desejados

Pontos Relevantes do Gerenciamento

po

sto Cu

Te m

Qualidade

Escopo

Stakeholders
Indivduos e organizaes envolvidos Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo positivamente ou negativamente pelo resultado final. resultado final.
Devem ser identificados e Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos gerenciados, pois so elementos chaves no projeto chaves no projeto

Principais STAKEHOLDERS
O Chefe

Patrocinador

PROJETO
O Time Organizao

Cliente

Gerente de Projeto

Operaes
So um conjunto de aes cujo resultado, em So um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da administrativa ou operacional da organizao organizao

Operaes
Caracteriza-se por:
Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente Atividade contnua (no ser limitada no tempo) Por dar condies para o funcionamento normal de uma organizao

Exemplos
Administrao de recursos humanos Compras, contabilidade, contratos

Projetos x Operaes
So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados.

Operaes Operaes Atividades Atividades repetitivas e repetitivas e contnuas contnuas

Projetos Projetos Atividades Atividades temporrias e temporrias e nicas nicas

Programas
So um grupo de projetos designados a So um grupo de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais alcanar um objetivo estratgico mais abrangente abrangente

Programas
Caracteriza-se por:
O termo mais utilizado em governos Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua durao bem maior (anos e anos) Os projetos constituem a execuo do programa para atingir os seus objetivos Por terem um longo perodo, podem incluir operaes

Exemplo:
NASA (Explorao de um novo planeta) BRASIL (Acabar com o analfabetismo)

Projetos x Programas
Plano Estratgico Plano Estratgico Programa Programa Projeto1 Projeto1 Projeto2 Projeto2
...
Fontes alternativas de recursos minerais Investigar o planeta Marte

ProjetoN ProjetoN

1a Viagem

SubProjeto1 SubProjeto1 SubProjeto1 ... SubProjeto1

Construir nave, rob

O que Gerenciamento de Projetos?

Aplicao de conhecimentos, habilidades, Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos. projeto a fim de alcanar seus objetivos.

PMBOK GUIDE PMBOK GUIDE

atingido atravs do uso de processos e atingido atravs do uso de processos e fases. fases.

Projetos so Elaborados Progressivamente

Elaborao: A definio do projeto bastante abrangente no incio do projeto e vai sendo detalhada medida que o projeto vai sendo executado. Progressiva: Executado atravs de passos, incrementos iterativos.

Ciclo de Vida de um Projeto

O que o Ciclo de vida?
Estabelece uma sequncia de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento Determina o incio e fim do projeto Oferece uma sequncia de pontos de deciso no planejamento Oferece pontos de sicronizao para o trabalho colaborativo da equipe Tem pontos de aprendizado para melhoria dos prximos passos

Fases do Ciclo de Vida

Fases respondem a questes:
O que fazer depois? Quanto tempo devemos continuar? Quais produtos devem ser gerados ao seu final?

Fases tambm:
Indicam que tarefas dependem de outras Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a continuao do projeto.

Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto possui um ciclo de vida Todo projeto possui um ciclo de vida

Modelos de Ciclo de Vida

Existem diversos modelos de ciclos:
Construo Laboratrios farmacuticos Software (Incremental, Evolucionrio, Hbridos)

A escolha de um modelo fundamental para o sucesso do projeto, determinando:

As tcnicas utilizadas em cada fase Os agentes envolvidos em cada fase

Em geral o nmero de fases varia entre quatro e cinco fases

Informaes comuns sobre o Ciclo de Vida

Custos e equipe so pequenas no incio, aumentam durante a execuo e voltam a cair drasticamente no final A probabilidade de sucesso muito pequena no incio A influncia dos stakeholders bastante alta no incio A execuo das fases no estritamente sequencial (fast tracking)

Evoluo da Intensidade no Ciclo de Vida

Fonte: Valeriano

Evoluo de Custo e da Equipe no Ciclo de Vida

Fonte: PMBOK GUIDE

Fatores Organizacionais Influenciadores

Sistemas Organizacionais
Dependendo do foco da empresa (orientada a projeto ou no) os sistemas esto preparados ou no para ajudar no gerenciamento.

Cultura e Estilo
Normas, polticas, procedimentos dentro da empresa

Escritrio do Projeto
Provedor de servios para o projeto (treinamento, software, templates)

Fatores Organizacionais Influenciadores

Organizao Administrativa da Empresa
Pode limitar recursos, autoridade, etc. Tipos de estruturas:
Funcional Tradicional ou Hierrquica Funcional Project Expedicter Funcional Project Coodinator Matricial Projetizada

Outros Aspectos Influenciadores

Padres e Regulamentaes Internacionalizao Aspectos Culturais
Atitudes e Hbitos Classes Sociais Posies Polticas e Religiosas Diferentes Costumes

O que precisamos gerenciar para obter sucesso?

reas de Conhecimento segundo o PMBOK

Escopo Tempo R.Humanos

Qualidade

Integrao

Comunicao

Custos

Riscos

Contratao

O gerenciamento realizado atravs de

PROCESSOS

Processos para Gerenciamento

O que so processos?
Uma srie de aes com o objetivo de alcanar resultado(s) Um projeto realizado atravs da execuo de processo So realizados por pessoas Caem em duas categorias:
Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados organizao e realizao do trabalho. Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo de vida do projeto para criar o produto final.

Processos por reas de Conhecimento

4. Project Integration Management 4.1 Project Plan Development 4.2 Project Plan Execution 4.3 Integrated Change Control 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5. Project Scope Management Initiation Scope Planning Scope Definition Scope Verification Scope Change Control 6. Project Time Management 6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.3 Activity Durantion Estimating 6.4 Schedule Development 6.5 Schedule Control

7. Project Cost Management 7.1 7.2 7.3 7.4 Resource Planning Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control

8. Project Quality Management 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance 8.3 Quality Control

9. Project Human Resource Management 9.1 Organization Planning 9.2 Staff Acquisition 9.3 Team Development

10. Project Communications Management 10.1 Communicating Planning 10.2 Informating Distribution 10.3 Performance Reporting 10.4 Administrative Closure

11. Project Risk Management 11.1 Risk Management Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning 11.6 Risk Monitoring and Control

12. Project Procurement Management 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 Procurement Planning Solicitation Planning Solicitation Source Selection Contract Administration Contract Closeout

Grupos de Processos
Definio de responsabilidades, autorizao para incio do projeto Definio e refinamento dos objetivos, plano de ao, para alcanar os objetivos

Iniciao Iniciao

Planejamento Planejamento

Monitoramento com o objetivo de garantir que os objetivos esto sendo atingidos

Controle Controle

Execuo Execuo

Fechamento e formalizao do trmino do projeto

Finalizao Finalizao

Coordenao das pessoas para a realizao do trabalho

Sobreposio dos Grupos de Processos

Fonte: PMBOK GUIDE

Sobreposio dos Grupos de Processo

Iniciao Planejamento Execuo Controle Fechamento Escopo Tempo Custos Qualidade Comunicao Riscos Contratao RH Integrao

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processos de Controle

Processos de Finalizao

Processos por Grupo x reas de Conhecimento

Initiatin g
4. Project Integration Management 5. Project Scope Management 5.1 Initiation

Planning
4.1 Project Plan Development

Executing
4.2 Project Plan Execution

Controlling
4.3 Integrated Change Control 5.4 Scope Verification 5.5 Scope Change Control 6.5 Schedule Control

Closing

5.2 Scope Planning 5.3 Scope Definition 6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.3 Activity Durantion Estimating 6.4 Schedule Development 7.1 Resource Planning 7.2 Cost Estimating 7.3 Cost Budgeting 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance

6. Project Time Management

7. Project Cost Management 8. Project Quality Management 9. Project Human Resource Management 10. Project Communications Management 11. Project Risk Management

7.4 Cost Control 8.3 Quality Control

9.1 Organization Planning 9.2 Staff Acquisition

9.3 Team Development 10.3 Performance Reporting 10.4 Administrative Closure

10.1 Communicating Planning 11.1 Risk Management Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning 12.1 Procurement Planning 12.2 Solicitation Planning

10.2 Informating Distribution

11.6 Risk Monitoring and Control 12.3 Solicitation 12.4 Source Selection 12.5 Contract Administration 12.6 Contract Closeout

12. Project Procurement Management

reas de Conhecimento do PMBOK

reas de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento da Contratao Gerenciamento da Integrao

Gerenciamento dos Riscos

O que Gerncia de Riscos?

o processo sistemtico de identificar, analisar o processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto e responder aos riscos do projeto Maximiza os eventos positivos e minimiza os Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos eventos negativos

Processos da Gerncia de Riscos

Risk Risk Management Management Planning Planning Risk Risk Monitoring Monitoring and Control and Control Risk Risk Response Response Planning Planning Quantitative Quantitative Risk Risk Analysis Analysis

Risk Risk Identification Identification Qualitative Qualitative Risk Risk Analysis Analysis

Um processo do Gerenciamento dos Riscos

Risk Identification Risk Identification

Qual a finalidade do processo Risk Identification

Identificar e documentar os riscos que Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto podem afetar o sucesso do projeto

Pontos importantes para a identificao

Participantes do processo
Toda a equipe do projeto deve participar Se necessrio, convocar especialistas de outras reas da empresa Stakeholders Clientes, usurios finais, etc

O processo iterativo
Primeiro, envolver somente parte da equipe Segundo, o restante da equipe e stakeholders Finalmente, pessoas que no fazem parte do projeto, para evitar resultados induzidos

Pontos importantes para a identificao

O processo de identificao realizado primordialmente durante as fases de iniciao e planejamento do projeto A identificao um processo contnuo, sendo realizado tambm durante todas as outras fases do projeto A identificao s pode ser completada aps a concluso da WBS e que todos saibam: o que o projeto

Elementos do Processo Risk Identification

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Projeto x Escopo do Produto

Escopo do Produto so caractersticas e Escopo do Produto so caractersticas e funcionalidades que caracterizam o produto funcionalidades que caracterizam o produto ou servio ou servio Escopo do Projeto todo o trabalho que ter Escopo do Projeto todo o trabalho que ter que ser realizado para produzir o produto ou que ser realizado para produzir o produto ou servio servio

O que Gerncia de Escopo do Projeto?

Garantir que o projeto realize todo e Garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessrio para o somente o trabalho necessrio para o seu sucesso seu sucesso

Caractersticas
Define e controla o que ser includo ou no no projeto Inclui somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto e no do produto Checagem constante para ter certeza que todo o trabalho necessrio est sendo realizado Impedir a realizao de trabalho extra que no faa parte do projeto (gold plating) plating

Processos da Gerncia do Escopo

Initiation Initiation Scope Planning Scope Planning Scope Scope Change Control Change Control Scope Definition Scope Definition

Scope Verification Scope Verification

Gerenciamento do Tempo

O que Gerncia de Tempo?

Garantir que o projeto termine no prazo Garantir que o projeto termine no prazo desejado desejado

Por que gerenciar o tempo?

Projetos fora do prazo geram Projetos fora do prazo geram insatisfao, aumentam os custos e a insatisfao, aumentam os custos e a tenso da equipe tenso da equipe

Processos da Gerncia do Tempo

Activity Activity Definition Definition Activity Activity Sequencing Sequencing
Activity Activity Duration Duration Estimation Estimation Schedule Schedule Development Development

Schedule Schedule Control Control

Gerenciamento dos Custos

O que Gerncia dos Custos do Projeto?

Garantir que o projeto seja executado Garantir que o projeto seja executado dentro do oramento aprovado para o dentro do oramento aprovado para o projeto projeto

A importncia da Gerncia dos Custos no Projeto?

O projeto executado sob um oramento O projeto executado sob um oramento aprovado e limitado aprovado e limitado

Pontos Importantes na Gerncia de Custos

O foco principal no custo dos recursos necessrios para finalizar as atividades do projeto A estimativa deve ser baseada na WBS A estimativa deve ser realizada por quem ir realizar o trabalho Informaes histricas so extremamente importantes

Pontos Importantes na Gerncia de Custos

Um custo base deve ser estimado e aprovado, s podendo sofrer alteraes sob autorizao Aes corretivas devem ser tomadas para garantir o custo durante a execuo O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir as reais necessidades do projeto (custo, tempo, as reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela etc) independente que essas sejam impostas pela alta gerncia!!! alta gerncia!!!

Processos da Gerncia de Custos

Resource Planning Resource Planning

Cost Control Cost Control

Cost Estimating Cost Estimating

Cost Budgeting Cost Budgeting

Gerenciamento da Contratao

Por que gerenciar contratao importante?

A dependncia de terceiros oferece risco A dependncia de terceiros oferece risco ao projeto, e por isso, deve ser bem ao projeto, e por isso, deve ser bem gerenciado para garantir que os gerenciado para garantir que os produtos e servios requisitados produtos e servios requisitados atendam as necessidades do projeto atendam as necessidades do projeto

O que Gerncia de Contratao?

Gerncia da aquisio de produtos e Gerncia da aquisio de produtos e servios de fora da organizao para a servios de fora da organizao para a realizao do escopo do projeto realizao do escopo do projeto

Consideraes Importantes sobre Contratao

O estudo realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador O fornecedor assumido como sendo externo organizao Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados s necessidades de servios internos Para o fornecedor do servio seu trabalho pode ser visto como um projeto

Papel do Gerente de Projetos na Contratao

O processo de contratao pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto O processo de contratao no pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido

Papel do Gerente de Projetos na Contratao

Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos Devem ser capazes de ler e compreender os termos padres e condies do contrato Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto

Processos da Gerncia de Contratao

Procurement Procurement Planning Planning

Solicitation Solicitation Planning Planning

Contract Contract Closeout Closeout Contract Contract Administration Administration

Solicitation Solicitation

Source Source Selection Selection

Gerente de Projetos como Integrador

O gerente de projetos responsvel pela O gerente de projetos responsvel pela integrao de todas partes que compem o integrao de todas partes que compem o projeto como um todo projeto como um todo

O que Gerncia de Integrao?

Garantir que todos os elementos dentro do Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e projeto estejam devidamente coordenados e integrados integrados Garante tambm integrao com elementos externos:

Integrao com as operaes normais da empresa Integrao do escopo do produto e do projeto

Processos da Gerncia de Integrao

Project Plan Project Plan Development Development

Integrated Integrated Change Control Change Control

Project Plan Project Plan Execution Execution

Implantando o PMBOK

Implantando o PMBOK
Diagnstico
Cenrio atual

Necessidades
Cenrio futuro

Estratgias Processo para Gesto de Projetos Capacitao

Treinamento Contratao

Implantao
Projetos piloto

Avaliao

Um ponto crtico Nos preocupamos muito com

Hardware Software

E com o Peopleware?

Como formar e organizar sua equipe de modo a torn-la um time algo maior que a soma dos talentos individuais de cada um?

As pessoas so mais importantes que qualquer processo!

Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos Waterloo, Canad, julho de 2003

Considerar tambm
Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais
Foco em gerncia e resoluo de riscos Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do sistema

Metodologias so trilhas e no trilhos

Processos contnuos de aprendizado e melhoria No existe um elixir milagroso!

A fase de implantao a mais crtica

preciso respeitar as caractersticas de cada organizao
Cultura e maturidade Contexto e demandas

Capacitao essencial!
Terica e prtica

Apoio de ferramentas de produtividade

Custos
Difcil de estimar pois depende de muitas variveis Investimentos em:
Consultoria (novos processos, acompanhamento) Treinamento Software de apoio Tempo das pessoas Certificaes

No basta unicamente capacitar gerentes de projeto!

CONCLUSES

Incentivadores
PM um elemento que agrega valor s pessoas e organizaes PMI PMI Chapters Universidades Cursos O caso da Prefeitura de Montreal The Standish Group ...

Palavras finais
Reconhecendo a relevncia da gerncia de projetos foi apresentado o PMBOK
um modelo para gerenciamento de projetos

Associado ao modelo existe um processo de capacitao

contribuem para o aumento da capacidade de pessoas, times e organizaes em gerncia de projetos

Um processo para implantao de gerenciamento de projetos faz-se necessrio.

Referncias

Referncias | Livros
Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770. Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold Kerzner. Bookman. 2002. Managing High-Tecnology Programs & Projects. Russel D. Archibald. Willey. 2003. PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN 0971164738. PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.

Referncias | Web
Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projects are Different. http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm. PMI: www.pmi.org PM Forum: www.pmforum.org www.projectmanagementsoftware2003.com Replicon: www.replicon.com (time sheet software) Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk PortalStep: www.portal-step.com The Standish Group: www.standishgroup.com

Referncias Adicionais
PMBOK Guide em portugus:
http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download

Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparao para Certificao PMP. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003. Benefcios
ESSI - the European Systems and Software Initiative: http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm VASIE: http://www.esi.es/VASIE

Discusso final...

Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/hermano SBES 2004 | Tutorial