Administrao de Recursos Materiais MPU 1.

INTRODUO

No h como uma empresa funcionar sem a existncia de recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais. A Administrao de Materiais foca sua ateno sobre este ltimo, seja no que diz respeito aos insumos ou aos bens patrimoniais indispensveis no processo de fabricao.

Com a crescente concorrncia existente por um participao no mercado consumidor as empresas encontrando buscam identificar formas de de melhorar seus

desempenhos,

maneiras

diferentes

obterem

vantagens

competitivas. Uma das formas de obter uma vantagem atravs de uma boa gesto dos recursos materiais e patrimoniais.

Com os custos crescentes importante gerir bem seus estoques e seu patrimnio produtivo de forma a utiliz-los com a mxima eficincia e eficcia.

Administrao de Recursos Materiais engloba a seqncia de operaes que tem incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

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Administrao de Recursos Materiais MPU O ciclo da administrao de materiais ilustrado abaixo

Sendo o ambiente competitivo como faz-se necessrio a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administrao de materiais bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as atividades de gerenciamento dos recursos materiais, gerenciamento dos recursos patrimoniais e compras. Do desempenho satisfatrio dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produo, Manuteno, os Setores Administrativos, etc. Tem que ser considerado que o nmero de itens e a diversidade dos mesmos grande, que as informaes tm de ser precisas e rpidas que a manuteno de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc. Se considerarmos a posio do homem de produo e de vendas seu desejo de que exista a maior quantidade de matrias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porm sendo a manuteno de estoques algo extremamente caro para a empresa preciso que o Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produo e vendas e tambm ao administrador financeiro.

Professor Mrcio Micheli

Administrao de Recursos Materiais MPU Com certeza o maior desafio continuar sendo a busca do equilbrio entre o nvel dos estoques os recursos financeiros disponveis. Quanto manter em estoque com o menor risco de falta de materiais. A tendncia aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de tcnicas de previso que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administrao dos recursos materiais. Ser necessrio que a rea de materiais e seu administrador sejam o mais dinmicos possveis de forma a responder de forma rpida as movimentaes do mercado. Para isso um excelente suporte de informtica fundamental, fornecendo as informaes em tempo real. A integrao entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo.

2. GESTO DE ESTOQUE O estoque a acumulao de recursos materiais em um sistema de

armazenagem para atendimento da demanda em tempo oportuno.

2.1

AS PRINCIPAIS FUNES DO ESTOQUE

a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de: demora ou atraso no fornecimento de materiais; sazonalidade no suprimento; riscos de dificuldade no fornecimento. 3

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b) Proporcionar economias de escala: atravs da compra ou produo em lotes econmicos; pela flexibilidade do processo produtivo; pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades. Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e venda - no processo de comercializao em empresas comerciais - e entre as etapas de compra, transformao e venda - no processo de produo em empresas industrias. Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas dos processos de comercializao e de produo, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependncias das diversas partes da organizao empresarial.

2.2

CURVA DENTE DE SERRA

A apresentao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um grfico.

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Administrao de Recursos Materiais MPU O ciclo acima representado ser sempre repetitivo e constante se: no existir alterao de consumo durante o tempo T; no existirem falhas adm. que provoquem um esquecimento ao solicitar compra; o fornecedor nunca atrasar; nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Como sabemos essa condio realmente no ocorre para isso devemos prever essas possveis falhas na operao como representado abaixo:

No grfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas. A partir dessa anlise conclumos que deveramos ento estabelecer um estoque de segurana.

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TEMPO DE REPOSIO o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser dividido em trs parte: Emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at ele chegar ao fornecedor; Preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados. Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos materiais encomendados. Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques.

PONTO DE PEDIDO (PP) O Ponto de Pedido corresponde quantidade que, ao ser atingida, d incio ao processo de reposio. Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem o nvel do ponto de pedido, nvel suficiente 6

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Administrao de Recursos Materiais MPU apenas para cobrir o consumo previsto para o perodo correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores.

2.3

PREVISO DOS ESTOQUES

Todo o incio de estudo de estoques est baseado em previses de consumo de material. Esta previso de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Ainda definem quais, quantos e quando determinados produtos sero comprados pelos clientes. Algumas caractersticas da previso so: Ponto de partida de todo planejamento de estoques; Eficcia dos mtodos empregados; Qualidade das hipteses que se utilizou no raciocnio.

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Administrao de Recursos Materiais MPU As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser

classificadas em qualitativas e quantitativas:

Quantitativas Evoluo das vendas no passado; Variveis com evoluo e explicao baseada nas vendas. Como exemplo: criao e vendas de produtos infantis; Variveis de fcil previso, tambm relacionadas as vendas (populao, renda, PIB); Influncia da propaganda.

Qualitativas Opinio dos gerentes; Opinio dos vendedores; Opinio dos compradores; Pesquisas de mercado.

As tcnicas de previso podem ser classificadas em trs grupos: Projeo: admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo. Tcnica de natureza essencialmente quantitativa; Explicao: procura relacionar vendas do passado com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. Basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao; Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. 8

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Administrao de Recursos Materiais MPU Podemos representar as formas de evoluo de consumo pelas seguintes formas: Mtodo de evoluo horizontal de Consumo: de tendncia invarivel ou constante Modelo de evoluo de consumo sujeito a tendncia: o consumo mdio aumenta ou diminui com o correr do tempo.

Modelo de evoluo sazonal de consumo: o consumo possui oscilaes regulares, que tanto podem ser positivas quanto negativas, ele sazonal quando o desvio no mnimo de 25% do consumo mdio e quando aparecer condicionado a determinadas causas.

Tcnicas quantitativas para calcular a previso de consumo Mtodo do ltimo perodo um mtodo simples e sem embasamento matemtico. Consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior.

Mtodo da mdia mvel Neste mtodo, a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores. A previso gerada por este modelo geralmente menor que os valores ocorridos se a tendncia de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o padro de consumo for decrescente.

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Administrao de Recursos Materiais MPU Se o nmero de perodos for grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser muito lenta. Inversamente, se o nmero for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha do nmero de perodos arbitrria e experimental.

Desvantagens As mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no existente nos dados originais; As mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados; As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais; Exige a manuteno de um nmero muito grande de dados.

Vantagens Simplicidade e facilidade de implantao; Admite processamento manual.

Mtodo da mdia mvel ponderada Este mtodo uma variao do modelo anterior, em que os valores dos perodos mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos menos atuais.

Mtodo da mdia com ponderao exponencial Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia mvel ponderada. Alm de valorizar os dados mais recentes, apresenta 10

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Administrao de Recursos Materiais MPU menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs fatores so necessrios para gerar a previso para o prximo perodo:

A previso do ltimo perodo; O consumo ocorrido no ltimo perodo; Uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.

Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena Entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a causas aleatrias.

Mtodo dos mnimos quadrados Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza as distncias entre cada ponto de consumo levantado.

2.4

CLASSIFICAO ABC

A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa.

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Administrao de Recursos Materiais MPU Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens. A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Classe B: Grupo intermedirio. Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque.

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Administrao de Recursos Materiais MPU 2.5 MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES

A avaliao financeira dos estoques o levantamento do valor financeiro dos materiais para permitir a correta contabilizao das informaes. Diversos mtodos so utilizados para avaliao financeira dos estoques que levam em conta as diversas formas de computar o preo de cada um dos itens existentes no estoque Vamos a seguir analisar as diversas possibilidades existentes. Antes disso, cabe lembrar que, no Brasil, a legislao do Imposto de Renda tem permitido, apenas, a utilizao do mtodo do custo mdio ou a dos bens adquiridos mais recentemente (FIFO ou PEPS), no permitindo, para fins fiscais, o uso do LIFO ou UEPS, motivo pelo qual a maioria das empresas, no Brasil, utiliza principalmente o custo mdio.

CUSTO MDIO A avaliao do saldo de estoque que permanece no almoxarifado bem como o custo do material fornecido produo so calculados pelo custo mdio. No longo prazo, a avaliao pelo custo mdio indica os custos reais das compras de material e funciona como um estabilizador ao equilibrar as flutuaes de preos que ocorrem ao longo do tempo. Suponhamos a seguinte ficha de material em estoque:

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Administrao de Recursos Materiais MPU Notas: a = Preo unitrio = (400,00 + 800,00) /400 = 3,00 b = Preo unitrio = (900,00 + 1.500,00) /600 = 4,00

Utilizando esse mtodo, o valor de estoque calculado pela mdia dos preos de entrada no almoxarifado, enquanto o custo de produo calculado com os matrias avaliados a preo mdio.

PEPS OU FIFO A sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai, e tambm conhecida por FIFO, iniciais da frase inglesa First In, First Out. Com base nesse critrio para valorao dos estoques a empresa vai dando baixa nos estoques, a partir das primeiras compras, o que equivale ao seguinte raciocnio: compradas. vendem-se ou consomem-se antes as primeiras mercadorias

Notas: a = preo unit. = 1.000,00 / 300 = 3,33 14

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Administrao de Recursos Materiais MPU b = preo unit. = 800,00 / 200 = 4,00 c = preo unit. = 400,00 / 100 = 2,00

UEPS OU LIFO A sigla UEPS a abreviao de Ultimo a Entrar o Primeiro a Sair. Em ingls: last in, first out. A sada do estoque feita pelo preo do ltimo lote a entrar no almoxarifado. O valor do estoque calculado ao custo do ltimo preo, que normalmente o mais elevado. O UEPS no aceito pela legislao brasileira pois distorce os resultados apresentando custo maior e lucro menor.

Notas: a = preo unit. = 800,00 / 300 = 2,66 b = preo unit. = 400,00 / 200 = 2,00 c = preo unit. = 200,00 / 100 = 2,00

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Administrao de Recursos Materiais MPU 2.7 Modernas Filosofias de Planejamento e Controle de Estoques

No sentido de administrar a produo e materiais podem ser aplicadas atualmente duas filosofias de administrao de produo: a filosofia convencional e a filosofia Just-In-Time (JIT), sendo esta ltima criada justamente na empresa Toyota Motor Corporation e posteriormente aplicada em empresas japonesas e ocidentais, onde vem substituindo com sucesso filosofia convencional. A filosofia JIT tem como objetivo estruturar a produo de modo que qualquer atividade que no agregue valor ao produto seja eliminada, evitando todos os desperdcios excessos de provocados produo, por movimentaes ocioso, desnecessrias de materiais, atividades

tempos

fabricaes

indevidas,

improdutivas e produo defeituosa. O estoque, sendo uma conseqncia de tudo isto, visto nesta filosofia como perdas, pois capital imobilizado e ainda precisa de investimentos para sua manuteno. A filosofia JIT tem como um dos princpios a eliminao dos estoques, visando chegar ao estoque zero, ainda que se considere isto como uma situao ideal; fazendo com que a empresa seja mais flexvel na produo e procure atender variao da demanda do mercado, quase que instantaneamente, produzindo normalmente em lotes pequenos, e com qualidade garantida. Para atender s mudanas do mercado a partir da venda do produto, necessrio no JIT que as empresas desenvolvam formas para puxar a produo, ou seja, produzir do final para o incio da produo. Para tanto, utiliza-se um sistema de gerenciamento das informaes que permite que as unidades necessrias sejam repostas na quantidade necessria e no momento necessrio nos diferentes centros produtivos, conhecido como sistema kanban. O kanban um sistema simples, de fcil compreenso, de controle visual dos estoques, que garante a eficincia do sistema de puxar a produo.

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Administrao de Recursos Materiais MPU 2.8 CLASSIFICAO DOS ESTOQUES

I - Quanto ao tipo de material os estoques so classificados em: Estoques de Matrias-Primas Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa. So os tens iniciais para a produo dos produtos/servios da empresa.

Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias Os estoques de materiais em processamento - tambm denominados materiais em vias - so constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado - por no serem mais MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem produtos acabados. Mais adiante sero transformadas em produtos acabados.

Estoques de Materiais Semi-acabados Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum estgio intermedirio de

acabamento e que se encontram tambm ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estgio mais avanado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em produtos acabados. 17

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Administrao de Recursos Materiais MPU Estoques de Materiais Acabados ou Componentes Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes referem-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituiro o Produto Acabado.

Estoques de Produtos Acabados Os Estoques de produtos acabados se referem aos produtos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por todas as fases, como matria prima, materiais em processamento, materiais semi-acabados e

materiais acabados.

II Quanto s funes que desempenham Estoque de antecipao aplicado para produtos com comportamento sazonal de demanda, isto , usado quando as flutuaes de demanda so significativas, mas relativamente

previsveis. Ex.: Fabricantes de sorvetes, ovos de Pscoa, calendrios, roupas, etc.

Estoque de flutuao ou Estoque de Segurana ou Isolador o estoque mnimo que tem como objetivo compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Serve para absorver variaes no previstas. A funo 18

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Administrao de Recursos Materiais MPU do estoque de segurana proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no suprimento. Atrasos na entrega de materiais e produtos ou aumentos inesperados no consumo podem gerar falta de produtos. Essas faltas, muitas vezes podem gerar perdas reais de vendas. Quanto maior o objetivo de atender bem o cliente ou consumidor, maior o cuidado que se deve ter na definio do nvel do estoque de segurana.

Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo Os itens comprados ou fabricados em quantidades maiores que o necessrio criam imediatamente estoques de tamanho de lote. Isto feito para se tirar vantagem dos descontos sobre a quantidade, para reduzir as despesas de transporte, os custos de escritrio e de preparao e nos casos em que impossvel fabricar ou comprar itens na mesma velocidade em que eles sero utilizados ou vendidos. O estoque de tamanho do lote , s vezes, denominado estoque de ciclo. a parte do estoque que vai diminuindo medida que os pedidos dos clientes chegam e abastecida ciclicamente quando os pedidos aos fornecedores so recebidos.

Estoque de transporte ou em trnsito ou no canal de distribuio o estoque alocado para determinado cliente at o momento em que se torna disponvel para o mesmo. Esse tipo de estoque corresponde movimentao fsica de materiais e produtos. Materiais movimentando-se de um fornecedor at a planta, de uma operao para outra, de uma planta a um CD, do CD ao cliente.

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Administrao de Recursos Materiais MPU Estoque hedge ou de proteo Tem como objetivo proteger a empresa contra eventualidades que envolvem especulaes de mercado relacionadas a aumento de preos, situao econmica e poltica instveis, ambiente inflacionrio e imprevisvel.

ETAPAS DA CLASSIFICAO: A classificao dos itens composta de diversas etapas, quais sejam : catalogao, simplificao, especificao, normalizao e padronizao rumo codificao de todos os materiais que compem o estoque da empresa.

CATALOGAO: significa o arrolamento de todos os itens existentes de modo a no omitir nenhum deles.

Vantagens da Catalogao : A catalogao proporciona uma idia geral da coleo; Facilita a consulta por parte dos usurios; Facilita a aquisio de materiais; Possibilita a conferncia; Evita duplicidade de codificao;

SIMPLIFICAO: significa a reduo da grande diversidade de itens empregados para uma mesma finalidade. Quando duas ou mais peas podem ser usadas para o mesmo fim, recomenda-se a escolha pelo uso de uma delas; 20

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Administrao de Recursos Materiais MPU ESPECIFICAO: significa a descrio detalhada de um item, como suas medidas, formato, tamanho, peso etc. Quanto mais detalhada a especificao de um item, menos dvida se ter a respeito de sua composio e caractersticas, mais fcil ser a sua compra e inspeo no recebimento. NORMALIZAO: essa palavra deriva de normas, que so as prescries sobre o uso do material; portanto significa a maneira pela qual o material deve ser utilizado em suas diversas aplicaes; PADRONIZAO: significa estabelecer idnticos padres de peso, medidas e formatos para os materiais, de modo que no existam muitas variaes entre eles. Por exemplo, a padronizao evita que centenas de parafusos diferentes entrem em estoque. Vantagens da Padronizao : Possibilita a simplificao de materiais; Facilita o processo de normalizao de materiais; Aumenta poder de negociao; Reduz custos de aquisio e controle; Reduz possibilidade de erros na especificao; Facilita a manuteno; Possibilita melhor programao de compras; Permite reutilizao e permutabilidade

Assim a catalogao, a simplificao, a especificao, a normalizao e a padronizao constituem os diferentes passos rumo codificao. A partir da classificao pode-se codificar os materiais.

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Administrao de Recursos Materiais MPU ESPECIFICAO DE MATERIAL A principal finalidade evitar a compra de materiais em desacordo com as necessidades. Definio: Descrio das caractersticas de um material, com a finalidade de identific-lo e distingui-lo e seus similares. Conjunto de requisitos a serem satisfeitos por um produto, um material ou processo.

Propicia: a) b) c) d) e) Coleta de preos Identificao Inspeo Armazenagem e preservao dos materiais Reduo das dvidas

CRITRIOS SOBRE A DESCRIO: a) b) c) Deve ser Concisa Completa Permitir a individualizao

ESTRUTURA DA ESPECIFICAO: a) b) c) d) e) Nome Bsico Nome modificador Caractersticas fsicas Unidade metrolgica Medidas (se for o caso) 22

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Administrao de Recursos Materiais MPU f) g) h) i) Caractersticas para a fabricao especificar os processos de produo Caractersticas de operao testes a serem executados; Cuidados quanto a manuseio e armazenagem Embalagem a ser utilizada

TIPOS PADRONIZADOS DE ESPECIFICAO: a) b) Conforme Amostra Por padro e caractersticas fsicas: quando os materiais devem obedecer a normas tcnicas c) d) e) Por composio qumica Por marca de fbrica Conforme Desenho.

CODIFICAO DE MATERIAL Significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros e/ou letras, com base na classificao obtida do material. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. A codificao de informaes vem a solucionar a questo de agrupamentos de caractersticas referentes a determinado material, pessoa ou mesmo informaes de controle gerencial.

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Administrao de Recursos Materiais MPU A codificao se ramificou pelo planeta de formas variveis se adaptando a cada necessidade presente. Sua variao est inclusa entre codificaes: numricas, alfabticas, alfa-numrica e mais contempornea o famoso cdigo de barras. CODIFICAO ALFABTICA: Este processo representa os materiais por meio de letras, foi muito utilizado na codificao de livros (Mtodo Dewey), com a implementao da imprensa no mundo, o sistema agregou nmeros a sua codificao, conseguindo com isto codificar a grande variedade de edies em suas categorias e classificaes de assuntos, autores e reas especificas. CODIFICAO ALFA-NUMRICA: Este processo agrupa nmeros e letras,

atualmente um sistema muito utilizado na classificao de peas automotivas e na codificao de placas de automveis. As quantidades de letras utilizadas e nmeros, so definidos pelo rgo ou empresa a qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. Desta forma o sistema pode se adaptar a cada necessidade. CODIFICAO NUMRICA OU SISTEMA NUMRICO OU DECIMAL: A atribuio consiste na adoo de algarismos arbicos. sendo o mtodo mais utilizado, pela facilidade de ordenao seqencial de diversos itens e na adoo da

informatizao. A codificao segue normalmente ao adotado pelo Federal Supply Classification System, o qual foi elaborado para o controle de materiais no aps segunda guerra mundial. A classificao e codificao dos materiais segue ao FSC, porm com

modificaes provenientes de adequao necessria pretendente. Os cdigos seguem ento a uma regra, sendo:

ao uso pela empresa

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Administrao de Recursos Materiais MPU

XX XX XXXXXX - X

DGITO DE CONTROLE CDIGO DE IDENTIFICAO CLASSE GRUPO

3. ATIVIDADE DE COMPRA A funo de compras assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de despesa e no um centro de lucros. O valor total gasto nas compras de insumos para produo, seja do produto ou do servio final, varia de 50 a 80 % do total das receitas brutas. No setor industrial, esse nmero alcana a casa dos 57%. fcil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo tm grande repercusso no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturao pela qual passaram as empresas nos ltimos anos, evoluo da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importncia das pessoas que trabalham nesta rea estarem muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades interpessoais.

3.1

A FUNO COMPRA

O posicionamento atual da funo compras ou aquisio bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente. Nesse cenrio, saber o que, 25

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Administrao de Recursos Materiais MPU quanto, quando e como comprar comea a assumir condies de sobrevivncia, e assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da

organizao. Hoje a funo compras vista como parte do processo de logstica das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominao gerenciamento da cadeia de suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as transaes em si, e no para o todo. rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da empresa, pois embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um custo exagerado para sua

manuteno. Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas com o espao ocupado, custo de capital, pessoal de almoxarifado e controles. Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. A empresa poder enfrentar, por exemplo, reclamaes de clientes, altos nveis de estoque intermedirios gerados por interrupes no processo produtivo. O departamento de compras tambm pode assumir vrios outros papis. Um deles est relacionado com a negociao de preos com os fornecedores. Essa negociao determinar o preo final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, j que o comportamento do comprador pode mexer com vrios aspectos da economia, como nvel de preos, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre setores.

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Administrao de Recursos Materiais MPU 3.2 OBJETIVOS DA FUNO DE COMPRAS

Essa funo responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilizao da entrega. Prazos de entrega no cumpridos podem criar srias perturbaes para os departamentos de produo e vendas, mas a funo compras pode reduzir o nmero de problemas para ambas as reas, alm de adicionar lucros. Os objetivos da funo compras podem ser subdivididos em quatro categorias: Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias. Obter mercadorias e servios ao menor custo. Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor. Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais. Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funes bsicas: Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar). Selecionar o fornecedor (fonte certa) Negociar os termos e condies de compra. Emitir e administrar pedidos de compra. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI (Eletronic Data Interchange), a Internet e cartes de crdito.

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Administrao de Recursos Materiais MPU 3.3 CICLO DE COMPRAS

O ciclo de compras consiste nos seguintes passos: 1. Receber e analisar as requisies de compra: As requisies de compras tm incio com o departamento ou a pessoa que ser o usurio final. No ambiente de MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra. No mnimo, as requisies de compra contm as seguintes informaes: Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser debitado o custo; Especificao do material; Quantidade e unidade de medida; Data e local de entrega exigidos; Qualquer outra informao complementar necessria. 2. Selecionar fornecedores: Identificar do e selecionar de fornecedores Para so itens

importantes

responsabilidades

departamento

compras.

rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houver um fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poder ser encontrado num catlogo, num jornal especializado ou numa lista telefnica. 3. Solicitao de cotaes: Para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de cotao. Trata-se de um requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir que cotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No se trata de um pedido de venda. Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotaes ao comprador, as cotaes so analisadas quanto a preo, obedincias s especificaes, termos e 28

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Administrao de Recursos Materiais MPU condies de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificaes podem ser descritas precisamente, a escolha provavelmente feita com base no preo, entrega e termos de venda. 4. Determinar o preo certo: Essa uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada seleo dos fornecedores. O departamento de compras tambm responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao fornecedor. 5. Emitir pedidos de compra:.Ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condies especificados no contrato de compra. O pedido de compor preparado com base na requisio de compra ou nas cotaes, e tambm em qualquer outra informao adicional necessria. Envia-se uma cpia ao fornecedor; o departamento de compras retm uma cpia, e outras so enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepo. 6. Seguimento e entrega: O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramao da produo. 7. Recepo e aceitao das mercadorias: Quando as mercadorias so recebidas, o departamento de recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram danificados no transporte. Usando a sua cpia do pedido de compra, o departamento de recepo aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer 29

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Administrao de Recursos Materiais MPU variao. Se for necessria outra inspeo, por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepo avisar o departamento de compras e reter as mercadorias para outras providncias. Desde que as mercadorias estejam em ordem e no exijam mais inspeo, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque. Ma cpia do recibo ento enviada para o departamento de compras, observando qualquer variao ou discrepncia em relao ao pedido de compra. Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo fecha sua cpia do pedido de compra e avisa o departamento compras. Se no estiver completo, o pedido de compra mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias tambm foram inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os responsveis por esse setor tambm avisaro ao departamento de compras sobre a aceitao ou no das mercadorias. 8. Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento: Quando recebida a fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar: o pedido de compra, o relatrio de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preos e suas extenses devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. funo do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer

diferenas. Uma vez aprovada, a fatura enviada ao departamento de contas a pagar.

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Administrao de Recursos Materiais MPU 3.4 SELEO DE FORNECEDORES

O objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preo. Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio com eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preos competitivos.

3.4.1 a)

Fontes Fonte nica: implica que apenas um fornecedor est disponvel devido a patentes, especificaes tcnicas, matria-prima, localizao, e assim por diante.

b)

Fonte mltipla: a utilizao de mais de um fornecedor para um item. As vantagens potenciais da fonte mltipla so as seguintes: a competio vai gerar preos mais baixos e melhores servios e haver uma continuidade no fornecimento. Na prtica, existe uma tendncia de relao competitiva entre fornecedor e cliente.

c)

Fonte simples: uma deciso planejada pela organizao no sentido de selecionar um fornecedor para um item quando existem vrias fontes disponveis. A inteno criar uma parceria de longo prazo.

3.4.2 a)

Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores Habilidade tcnica: O fornecedor tem habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de 31

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Administrao de Recursos Materiais MPU desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo. b) Capacidade de produo: A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos. Isso significa que as dependncias de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle da qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produo, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos so importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas. c) Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mtua e garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio. d) Servio ps-venda: Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento atendimento bem-organizado e ps-venda. Isso deve incluir um um estoque adequado de peas

sobressalentes. e) Localizao do fornecedor: Algumas vezes, desejvel que o fornecedor esteja prximo do comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque 32

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Administrao de Recursos Materiais MPU local. Uma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente. f) Preos: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessrias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisquer outros servios necessrios. No ambiente de negcios moderno, o tipo de relao entre fornecedor e comprador crucial para ambos. Idealmente, a relao ser baseada numa dependncia mtua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negcios futuros, e o comprador ter garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio tcnico e ambiente de produto. A comunicao entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na soluo de problemas que beneficiar ambas. Assim, a seleo do fornecedor e a relao com ele estabelecida so de fundamental importncia.

3.5

FORMAS DE COMPRAR

O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Os avanos em Tecnologia de Informao (TI) tm possibilitado uma verdadeira revoluo na forma como as empresas tm efetuado seus negcios. Os meios de comunicao, particularmente, tm fornecido velocidade e preciso cada vez maiores para o fluxo de informaes entre parceiros comerciais. Em um contexto de comrcio sem fronteiras, muitas empresas comearam a perceber as

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Administrao de Recursos Materiais MPU implicaes de estarem ou no preparadas para se ajustarem tendncia j internacionalizada de intercmbio de dados.

3.5.1

EDI (Eletronic Data Interchange)

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o EDI, tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o

computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compras, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados so compactados para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial.

3.6

VERTICALIZAO

A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. As principais vantagens da verticalizao so a independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes.

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Administrao de Recursos Materiais MPU A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado quando se produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura.

Vantagens e Desvantagens da Verticalizao Vantagens Independncia de terceiros Maiores lucros Maior autonomia Domnio sobre tecnologia prpria Desvantagens Maior investimento Menor flexibilidade (perda de foco) Aumento da estrutura da empresa

3.7

HORIZONTALIZAO

A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais, por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no necessita novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade 35

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Administrao de Recursos Materiais MPU para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada determinado ms; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultnea).A estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.

Vantagens e Desvantagens da Horizontalizao Vantagens Reduo de custos Maior flexibilidade e eficincia Foco no negcio principal da empresa Desvantagens Menor controle tecnolgico Maior exposio Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Incorporao de novas tecnologias

3.8

COMPRAR VERSUS FABRICAR

A questo comprar ou fabricar no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decises sobre terceirizao ou no da prestao de servios que no so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras. J h vrias empresas que prestam servios de compras, manuteno predial, mecnica ou eltrica. A deciso para saber se compramos ou fabricamos componentes incluem consideraes tanto econmicas como no-econmicas. Economicamente, um item um candidato para a produo interna se a firma tiver capacidade 36

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Administrao de Recursos Materiais MPU suficiente e se o valor do componente for bastante alto para cobrir todos os custos variveis de produo, alm de dar alguma contribuio para os custos fixos. Os baixos volumes de consumo favorecem a compra, que quase no altera os custos fixos.

3.9

TICA EM COMPRAS

O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em algumas delas, como a dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma dimenso mais relevante. Abordando a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido atravs do estabelecimento de regras de conduto devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixa limites claros entre o legal e o moral. Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um cdigo de conduta tica para todos os seus colaboradores. No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes

subjetivos de deciso. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevalea o interesse da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada, prevalecendo a interesses outros, extremamente difcil. O objetivo de um cdigo de tica estabelecer os limites de uma forma mais clara possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, prejudicados. pois dessa forma podero reclamar quando se sentirem

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Administrao de Recursos Materiais MPU Outro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras. No correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra quando vende. Os critrios devem ser

compatibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores. comum empresas inclurem nos documentos que o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica) que deva ser seguido, sob pena de demisso por justa causa. O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao pessoal da rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. normal encontrarmos especificaes to detalhadas, e muitas vezes mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma nica empresa. isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode fazer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificaes e a sua justificativa. E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e convites que normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da rea tcnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do conhecimento de todos, pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser lembrado. Quando o presente tem um maior valor, maior ser a obrigao de retribuio. Deve tambm ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com poltica prpria, oferece uma comisso. Devem tais empresas ser excludas entre as licitantes? Tais comisses devem ser

incorporadas como forma de desconto nos preos propostos? E os outros

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Administrao de Recursos Materiais MPU fornecedores, como ficam? Enfim, todos esses aspectos devam ser abordados no cdigo de tica. Toda esta questo fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A inteno premeditada a essncia do suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses casos, uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a alada judicial. No raro lermos nos jornais situaes em que empresas demitem, de uma s vez, at mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, j foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido oito funcionrios da rea de compras alguns com cargos de gerncia -, acusados de estar recebendo propinas e presentes de

fornecedores, alm de suspeitas de superfaturamentos ou desvio de dinheiro. No setor pblico, todo processo de licitao claramente definido atravs de legislao especfica (Lei 8.666/93), cujo fim precpuo resguardar os interesses do Estado. Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de julgamento e dados contidos nas propostas j entregues a um outro fornecedor que ainda est elaborando a proposta a sua. Esse comportamento atico leva a situaes em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a clientes no confiveis. Estabelece-se assim uma relao de desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem. A fim de evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A empresa deve estabelecer polticas claras sobre as informaes que devem ser manuseadas.

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