ADMINISTRAO EM ENFERMAGEM GESTO EM ENFERMAGEM

PROFESSORA: IRIS CORRA

1-Definies de introduo ao tema : 1.1-Administrar- dirigir uma organizao utilizando tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. 1.2-Organizao- uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros.

o Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho

racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. o Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 1.3-Administrar em EnfermagemDrucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. A administrao a cincia que tem por objeto as organizaes formais em geral, independente do tipo e finalidade. A relao instrumental do contedo da administrao com o trabalho da enfermagem tem conotaes histricas, formalizadas pela Lei 7.498, de 25 de junho de 1986 que dispe sobre o exerccio profissional da enfermagem. 2-Funes Administrativas: Fayol(Administrao Clssica) foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador:

Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar - POCCC. Destas funes a que sofreu maior evoluo foi o "comandar" que hoje chamamos de Liderana. Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

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Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

3- Habilidades do Administrador

Habilidades Tcnicas: Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas. Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanas, obtendo cooperao e solucionando conflitos. Habilidades Conceituais: Ter Viso sistmica

4- Atitudes do Administrador Proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princpios, ser cooperativo e ser um bom lder. 5-Teorias da Administrao 5.1- Teoria Clssica Henry Fayol A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. -Princpios Bsicos da Administrao Clssica: Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produco aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

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Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumprilo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

-Pontos Chaves da Administrao Clssica:

Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

5.2-Administrao Cientfica Taylor - se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos. A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao. 5.3- Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas: Elton Mayo

um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Essas teorias criam novas perspectivas para a administrao, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. -Experincia de Hawthorne

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A Escola das Relaes Humanos surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Mayo fez estudos sobre a influncia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao dicionrio da administrao: a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

-Crticas Teoria das Relaes Humanas As principais criticas essa escola de que ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

6- Teoria neoclssica: Peter Drucker

Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO). -Princpios bsicos da organizao Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:

Diviso do trabalho O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do

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trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem. Especializao Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnico-operacional. Amplitude administrativa A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

7- Processo decisrio: -Compreende as decises a serem tomadas pela equipe a curto, mdio e longo prazo. O ser humano, ao desempenhar qualquer papel na sociedade ou nas organizaes, procura agir de acordo com modelos construdos ao longo de sua vida (experincias/vivncias) nas organizaes, essas escolhas so constantes, a essncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana. A tomada de deciso deve ser coerente com uma filosofia de trabalho, de desenvolvimento de pessoal, do estilo de liderana adotado e de como o profissional se compromete com a profisso e com o seu grupo de trabalho. Tomada de Deciso em Enfermagem O Processo Decisrio costuma ser entendido como sinnimo de administrao. Essas habilidades encontram forte apoio em instrumentos, tcnicas e estratgias estabelecidas. A qualidade das decises tomadas pelos lderes/administradores o fator de maior peso em seu sucesso ou fracasso. Entende-se que o processo de tomada de deciso realmente um processo que envolve fenmenos tanto individuais como sociais, baseado em premissas de fatos e de valores, que inclui a escolha de um comportamento, dentre uma ou mais alternativas, com a inteno de aproximar-se de algum objetivo desejado. Teoria da deciso : procuram estabelecer de forma sistematizada as etapas desse processo e as variveis que influenciam as pessoas em suas escolhas. Decidir escolher entre algumas alternativas. Deciso processo de anlise e escolha de uma alternativa disponvel objetivando a resoluo de uma situao. (CHIAVENATO) Fases do Processo Decisrio: Algumas etapas devem ser percorridas quando se tem uma deciso a ser tomada. So descritas como:

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Percepo do problema; Definio do problema; Coleta de dados; Anlise dos dados; Redefinio do problema; Procura de solues alternativas; Escolha ou deciso; Implementao; Avaliao. As decises variam numa escala das mais simples at as mais complexas (Carvalhal); As mais simples ocorrem a nvel inconsciente e as aes so reflexas e condicionadas;

Decises programadas quem toma a deciso deve possuir informaes suficientes para perceber e delimitar o problema, propor as solues alternativas e escolher a que ser implementada. Teorias desenvolvidas podero ajudar a identificar, descrever, explicar, prever, solucionar e corrigir os problemas envolvidos nas diversas etapas do processo decisrio. 1. Percepo do problema:- percepo de que algo fora da normalidade est acontecendo, nem sempre o problema est bem delimitado. 2. Definio do problema:- se faz a primeira tentativa de definir o problema, importante que haja distino entre o que causa e o que sintoma. 3. Coleta de dados:- todos os indivduos envolvidos na situao devero ser ouvidos, a fim de se obterem informaes mais detalhadas sobre a origem da situao. A informao a base para a deciso quanto ao que deve ser feito. Considera-se pontos como: A) administrao, B) regulamentos de pessoal, C) Condies de trabalho, D) equipamentos e E) outros itens relacionados com a funo que cada um exerce. 4. Anlise dos dados:- caracteriza-se pela distino das informaes relevantes ao fato, de modo que possibilite o estudo do problema a ser identificado. Tem por objetivo visualizar o problema segundo diferentes dimenses. 5. Redefinio do problema:- tentar novamente definir qual o problema,ou quais so os problemas. 6. Procura de solues alternativas:- uma das fases mais importantes e tambm a mais complicada. Deve-se contemplar quais seriam as vrias propostas de solues alternativas de que se dispe e quais as possveis conseqncias de cada uma delas. 7. Escolha ou deciso:- compreende uma srie de outras decises que visam programar e controlar a implementao.Trs tipos principais: decises intermedirias: de natureza puramente executiva; decises de apelao: pressionadas pelos subordinados; quando ocorrem com freqncia, refletem inadequao da estrutura administrativa; decises criativas: rompem os padres vigentes. 8. Implementao e avaliao do processo decisrio:- momento da escolha em si, correspondem a uma srie de decises seqenciais que visam implementao da alternativa escolhida e posterior avaliao desta, na prtica. Depois de algum tempo, avaliar, se perceber que no deu certo e utilizar estratgias alternativas.

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 O ENFERMEIRO E A TOMADA DE DECISO: O enfermeiro ao assumir um trabalho em instituies, se depara indiscutivelmente com situaes diversas que lhe exigem conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes, precisas e imparciais para uma tomada de decises que venha ao encontro de seus valores pessoais e ticos e ao mesmo tempo em que atenda aos objetivos e metas da organizao. Conceitos-Chave O profissional que decide com sucesso entende a importncia que tem os valores, a experincia de vida, as preferncias e a forma de pensamento das pessoas nas alternativas escolhidas. O ato de decidir e avaliar as decises aumenta a experincia de quem decide. Vrias reas de resoluo de problemas e tomada de deciso na organizao so diferentes da deciso pessoal ou profissional. Duas importantes consideraes na tomada de deciso na organizao so a maneira como o poder a influencia e a questo de ser uma tomada de deciso administrativa precisa ser apenas satisfatria. A cincia da administrao produz vrias ferramentas e tcnicas de anlise de problemas administrativos e de tomada de deciso.

Tomada de Deciso pode ser : Pela minoria Pela maioria Pelo consenso

8-Motivao e Desempenho Humano: -Motivao: Em administrao, motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. o conjunto de motivos que levam o indivduo a agir de uma determinada forma. Em outras palavras, a motivao baseada em emoes. - Teorias de motivao : A motivao sem dvida intrnseca a cada indivduo, e pode-se afirmar que ningum motiva ningum. Hoje at se refora a noo de que pode haver animao, estmulo, atribuindo-se aos chefes de unidades pequenas a atividade, se no a denominao, de animador. Mais provvel que motivar desmotivar .No entanto, h alguns aspectos a lembrar quando se trata desse assunto. Um deles que motivao no garante desempenho. Um trabalhador absolutamente desmotivado numa dada unidade, ao mudar de local e de condies de trabalho, passa a fazer o que lhe pedido na maioria das vezes. Isso , sem dvida, insuficiente, mas j permite que se consiga viabilizar a relao entre as partes, que parecia impossvel, investindo na lealdade da organizao para com seus membros outro dos ditames da Administrao da Qualidade. necessrio haver gerncia para que isso ocorra, sem o que ningum perceber a inadequao do trabalhador tarefa ou seu estado de desmotivao. Motivao algo que a organizao espera a priori do trabalhador, como apresentam pelo menos duas teorias clssicas: 1. A hierarquia de necessidades de Maslow divide as necessidades dos indivduos em cinco grandes categorias: fisiolgicas (comer, beber, dormir, abrigarse, etc.), de segurana (sentir-se

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seguro em termos fsicos e at de vnculo de emprego), sociais (fazer parte de algo e de um grupo), reconhecimento (ver reconhecido por outros o seu trabalho) e auto-reconhecimento (satisfazer-se com o prprio trabalho). Estas representam as necessidades dos indivduos, embora no de maneira exaustiva e no com essa conotao estanque, de que necessrio satisfaz-las de acordo com sua hierarquia. Afinal, a hierarquia presume que algum contratado por salrio mnimo jamais estar preocupado com auto-realizao e que, a rigor, quem est no estgio de auto-realizao desconsiderar eventuais dores de dentes e at dificuldades financeiras diante da sua satisfao com o trabalho

2. Os fatores higinicos e motivacionais de Herzberg presume que a maioria das

questes usualmente tratadas sob o grande rtulo de motivao pode ser dividida em dois grupos: fatores higinicos e motivacionais. Os primeiros so aqueles relacionados a condies de trabalho, salrio, tipo de chefia, etc. Fica definido que na ausncia destes a probabilidade de o individuo se motivar diminui. As caractersticas relativas s tarefas seriam colocadas sob a denominao motivacionais. Na verdade, luz do que vinha sendo discutido verifica-se que os fatores higinicos seriam aqueles cuja ausncia atrapalharia a motivao e, a rigor, empurraria os trabalhadores para alm da indiferena, na direo da desmotivao, e cuja presena os deixaria prximos da indiferena, mas sem qualquer conotao negativa. Resolvidos os fatores higinicos, seria possvel discutir motivao. No entanto, mesmo aceitar essa afirmativa significa uma linearidade que no faz justia ao ser humano, que por vezes se motiva, apesar das piores condies, pela causa ou por qualquer outra razo. O problema que pode haver prazo para a aceitao dessas situaes menos favorveis. Motivao tem uma importante e generalizada conotao positiva. Esse termo costuma ser associado a prazer no trabalho, desafio na tarefa, respeito individualidade. No entanto, no possvel desconsiderar o papel dos estmulos do autoritarismo, da punio e do medo como fatores motivacionais. Talvez de durao mais curta e certamente menos aceitvel nos dias de hoje, inegvel que esses fatores tm influncia importante no produto do trabalho, se no no envolvimento do trabalhador em sua tarefa. 9-conhecimento de gerenciamento de R.H-Recursos Humanos: -Def: de R.H: ARH(administrao de recursos humanos) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho

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As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes (lucro, aumento da produtividade, reduo de custos, etc.,) eram incompatveis com os objetivos das pessoas (melhores salrios, lazer, qualidade de vida, etc..). A soluo empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media fora e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada. Recentemente (a partir da dcada de 90), verificou-se que, se a organizao quer alcanar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam seus objetivos individuais, e com isso, ambos as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relao do tipo ganha-ganha, que requer negociao, participao e sinergia de esforos. Atualmente trabalha-se para que haja convergncia entre os objetivos organizacionais e individuais

Objetivos Organizacionais Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade dos produtos/servios Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado

Objetivos Individuais Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade/segurana no emprego Qualidade de vida Oportunidades de crescimento Liberdade de atuao Lazer Reconhecimento e valorizao

-AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAO-Administrao Participativa: Atualmente, dentro das organizaes, todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologia. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes, pois constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples empregados contratados.

Pessoas como recursos Isolados nos cargos

Pessoas como parceiros Agrupados em equipes

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Horrio rgido Normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas Destrezas manuais Mo-de-obra

Metas negociadas Resultados Atendimento ao cliente Vinculao misso Interdependncia colegas Comprometimento tica e responsabilidade Fornecedoras atividades nfase no conhecimento Inteligncia e talento

10-A ENFERMAGEM E A ADMINISTRAO : Nos diversos servios de sade, especificamente no campo hospitalar, a gerncia em enfermagem tem adotado essencial importncia na articulao entre os diversos profissionais da equipe, alm de organizar o processo de trabalho de a enfermagem procurarando concretizar as aes a serem alcanadas junto com clientes, que buscam estes servios para considerar s suas necessidades de sade-doena. Na enfermagem o profissional responsvel legalmente para assumir a atividade gerencial o enfermeiro, a quem compete a coordenao da equipe de tcnicos e auxiliares de enfermagem, conduo e viabilizao do processo cuidativo, tendo como princpio norteador de suas aes o direito da populao sade integral, realizadas de forma digna, segura e tica. Florence Nightingale foi considerada a enfermeira pioneira a introduzir a administrao no ambiente hospitalar, consolidando de forma precoce o princpio da diviso do trabalho na enfermagem ou seja, as ladies nurses deveriam pensar e administrar o trabalho e as nurses deveriam execut-lo.

10.1-ENFERMAGEM ATUAL E A QUALIDADE TOTAL PROPOSTA POR DEMING Enfermagem deste sculo, comea a incorporar novos mtodos e tcnicas, a realizar as mudanas necessrias ao seu desenvolvimento e a alcanar a qualidade da assistncia, resolvemos desenvolver um trabalho com a finalidade de oferecer uma contribuio aos estudos sobre o assunto, bem como difund-lo em nosso meio profissional. O Gerenciamento da Qualidade (Total Quality Management - TQM) um processo atravs do qual se busca implantar a filosofia da Qualidade Total, cuja principal finalidade a melhoria contnua dos produtos ou servios, pelo aprimoramento do trabalho dos diversos membros e de todas as reas da organizao. Teoria da Qualidade proposta por Deming bastante abrangente e representativa do pensamento da Qualidade, Os 14 princpios de Deming :

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1 - Crie constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio : O SE tem compromisso com o gerenciamento da Qualidade, que apesar de no definida oficialmente existe uma misso para este servio que, apesar de no ser bem conhecida, valoriza a satisfao dos clientes. 2 - Adote a nova filosofia Com relao a esta recomendaes o pessoal de enfermagem procura no errar, mas ainda existem erros, que a preocupao com a qualidade do servio pde ser observada nas atitudes, que existe alguma preocupao em buscar sugestes do paciente e que o pessoal se esforo deatender o paciente bem. 3 - Cesse a dependncia da inspeo em massa O Princpio 3 est aplicado de forma semelhante aos dois anteriores A anlise de suas recomendaes mostra que existe uma preocupao em melhorar os processos e esta deve ser contnua, o pessoal deve saber o que e como fazer, que seu erro pode atrapalhar o servio de outras pessoas e que procura avaliar a satisfao do paciente para melhorar o processo desenvolvido. 4 - Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo: J o Princpio 4, deve ser de aprimoramento contnuo, pois a Enfermagem deve participar da escolha do material que utiliza, este normalmente no deve faltar, nem atrasar e ser de boa qualidade. 5 - Melhore constantemente o sistema de produo e de servios O Princpio 5 tambm deve ser bem utilizado precisando somente de melhoramento contnuo.A Enfermagem deve buscar o aprimoramento de seus servios para melhor atender ao paciente, deve procurar identificar e resolver definitivamente os problemas, transforma-se ao longo do tempo pela introduo de inovaes e de novas tecnologias e que busca o conhecimento pelo aprimoramento do pessoal. 6 - Institua treinamento O Princpio 6 em suas recomendaes mostra que este SE deve manter um setor para treinamento,ou uma empresa associada para este fim , deve treinar os recm-admitidos e transferidos, treinar para as inovaes e novas metodologias, utilizando tanto o treinamento formal como formal e informal no seu dia a- dia.. 7 - Adote e institua a liderana O Princpio 7 um dos que nos diz que apesar de algumas vezes ser utilizado, muita coisa precisa ser feita para que seu emprego seja adequado. Verificamos que no servio de enfermagem a superviso ainda muito importante para a efetividade do servio, apesar disto, com certa freqncia existe cooperao e participao, muitas vezes se adota o trabalho em equipe e algumas vezes os chefes atuam como facilitadores. 8 - Afaste o medo O Princpio 8 tambm demonstrando que muita coisa precisa mudar para que sua aplicao seja correta. Vimos que no freqente o pessoal dar sugestes, que as punies so mais usuais que as recompensas e, talvez por isto, o pessoal normalmente tem medo das mudanas e de pedir orientaes. 9 - Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal O Princpio 9, portanto, o mesmo pode ser dito em relao sua utilizao. Constatou-se que freqentemente que deve haver um clima de trabalho conjunto entre os setores, e deve estar claro como um setor se relaciona com os demais e que deve haver uma interao adequada entre eles, mas cada setor procura realizar bem o seu trabalho.

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10 - Elimine slogans, exortaes e metas para a mo de obra O Princpio 10 devemos evitar os slogans as chefias devem atuar como facilitadoras buscando alcanar as boas condies de trabalho. 11 - Suprima as cotas numricas para a mo de obra O Princpio 11 , significa que tudo precisa mudar para que seja bem utilizado, pois as metas numricas ainda so utilizadas no servio de enfermagem , a preocupao com a quantidade ainda significativa para o servio de enfermagem , poucas vezes o pessoal de enfermagem participa da elaborao das metas e por isto, nem sempre existe o compromisso de alcanlas.Ento o pessoal de enfermagem deve se esmerar em participao de todos em elaboraes de metas com a finalidade de se ter compromisso em atingir os objetivos proposto por todos. A enfermagem busca a qualidade nos servios que presta em vez de se preocupar com o nmero de pacientes a ser atendidos. 12 - Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado O Princpio 12 freqentemente o pessoal de enfermagem sente orgulho em trabalhar no hospital e tem condies de aproveitar seu potencial, porm, com menor freqncia sente que seu trabalho est sendo bem feito e reconhecido e que poucas vezes consideram boas as condies em que ele ocorre. 13 - Estimule a formao e o auto-aprimoramento de Todo As pessoas nem sempre so consideradas o maior patrimnio da instituio, apesar de serem constantes os investimentos em capacitao, de haver incentivo participao em eventos e do pessoal demonstrar interesse pelo aprimoramento. As pessoas precisam ser consideradas pelas suas chefias. 14 - Tome a iniciativa para realizar a transforma A utilizao do Princpio 14 as recomendaes que podemos dizer que a chefia no devem medir esforos para alcanar a qualidade, e deve utilizar o planejamento para alcan-la e que, com certa freqncia, as pessoas conhecem os princpios da Qualidade e que todos devem se comprometer com o programa de qualidade.

11-ROTINAS DO SERVIO DE ENFERMAGEM PARA O TCNICO NO SETOR HOSPITALAR: ROTINAS: DEF. So procedimentos dirios que devemos obedecer para a padronizao do servio de enfermagem. Rotinas do tcnico no setor hospitalar: Receber do colega os pacientes (no setor), tomando conhecimento das ocorrncias; Fazer a leitura do livro de relatrio geral; Obedecer escala diria de leitos;

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Fazer, na folha de prescrio, anotaes claras e legveis de todos os cuidados prestados e de todas as observaes feitas, assinando sempre ao final das mesmas; Cumprir as rotinas estabelecidas; Solicitar a presena do enfermeiro sempre que houver dvidas; Atender sempre aos chamados dos pacientes; Preparar a unidade para admisses, e receber o paciente; Preparar o paciente para alta e transferncias; Preparar o corpo em caso de bito e encaminh-lo, caso exista, capela do hospital; Executar todos os cuidados prescritos e necessrios ao paciente: . higiene oral e corporal; . mudanas de decbito; . preveno e tratamento de escaras; . lavagem intestinal; . aspiraes (oral e traqueal); . verificao de sinais vitais (na rotina, na admisso e no pr e ps-operatrio), alm de assistncia em parada crdio-respiratria; . lavagem gstrica; . aplicaes quentes e frias; . colocao de eletrodos; . tricotomias; . preparo e administrao de medicamentos; . preparo do paciente para exames especficos; . instalao de oxignio com cateter nasal, e traqueostomia; . coleta de material para exames; . fornecimento e retirada de comadres e patinhos, e encaminhamento dos mesmos para central de material; . observao e registro do aspecto das eliminaes; . auxlio em pequenas cirurgias (traqueostomia, puno de veia profunda); . auxlio ao paciente em todas as aes que ele no conseguir executar sozinho, tais como: comer, locomover-se, comunicar-se, etc. Consevar todo o material da unidade; Comunicar ao enfermeiro a falta de qualquer material ou medicamento, e as intercorrncias; Participar de cursos, trabalhos e pesquisas realizadas no hospital; Em servio noturno, obedecer escala de descanso; Participar de reunio com a chefia, sempre que for convocado. 12-NORMAS DE ENFERMAGEM: o estabelecimento de uma medida, de um padro, de uma tcnica ou de critrios de desempenho, mediante os quais se podem determinar nveis desejveis de assistncia a ser prestada e avaliar a quantidade e qualidade do trabalho realizado. Ex: Normas da sala de parto

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