CASO OTICON

A Oticon, lder mundial na fabricao de aparelhos auditivos, fundada em 1904, estava afundando. Seu quinho de mercado havia cado pela metade na ltima dcada. Lars Kolind, seu fundador derrubou paredes, eliminou secretrias e acabou com as descries de cargos e especializaes, para criar uma entidade totalmente dirigida por projetos, onde os funcionrios inventam as tarefas que precisavam ser feitas, depois se organizam fisicamente como bem lhes parecer para efetu-las. Para consolidar a mudana, um ms depois, em 8 de setembro de 1993, a companhia leiloou seus velhos mveis de escritrio entre os funcionrios. Era um lance calculado para sublinhar o carter irreversvel da organizao. Agora as pessoas acondicionam seus pertences em carrinhos ou carts pessoais, que transportam de um lado para outro, no espao totalmente aberto, conforme a tarefa exigir. Depois de sofrer um nmero surpreendentemente baixo de transtornos, gerados pela inovao, a Oticon comeou a ter lucros recordes e a recuperar o mercado perdido. Confrontada com uma competio mais dura do que nunca, por parte de empresas gigantes como a Philips, ela introduziu um novo produto, cuja elaborao, planejamento, produo e lanamento demandaram a metade do tempo que levava antes das mudanas promovidas. Indagado se atribua o milagre sua nova configurao aparentemente desorganizada, Kolind respondeu: Ns apenas resolvemos nos desembaraar da estrutura antiga. Acabamos com todos os departamentos. Eliminamos os ttulos do pessoal administrativo e com isso pusemos abaixo aquele rgido procedimento oficial que sempre envolve atrasos e inao. No havia mais secretrias para nos proteger. Ns acabamos completamente com a organizao formal. Ganhamos uma tremenda vantagem sobre a concorrncia, por que no nos interessam as formalidades. Agora s estamos ligados em desempenho e resultados. Questes: 1 Por que a Oticon teve que mudar? 2 Quais as transformaes ocorridas na Oticon? 3 Quais os ganhos obtidos com a mudana? 4 Qual a imagem da Oticon aps as mudanas? 5 Descreva algumas caractersticas da personalidade de Kolind 6 Faa um paralelo entre a nova identidade da Oticon e o perfil de seus profissionais

ESPIRAL DO CONHECIMENTO Relacione aes que uma organizao poder desenvolver para converter: 1. Conhecimento tcito em conhecimento tcito 2. Conhecimento tcito em conhecimento explcito 3. Conhecimento explcito em conhecimento explcito 4. Conhecimento explcito em conhecimento tcito Considere os seguintes conceitos: 1. Conhecimento tcito dificilmente visvel e exprimvel; altamente pessoal e difcil de formalizar; est profundamente enraizado nas aes e experincias de um indivduo, assim como em suas emoes, valores e ideais; intuitivo. 2. Conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados; pode ser expresso em manuais; pode ser adquirido por qualquer mtodo lgico. Considere tambm o que significa cada converso, como segue: 1. Converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito: um processo de socializao, de compartilhamento de experincias, de compartilhamento de modelos mentais e de habilidades tcnicas. 2. Converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito: um processo de externalizao, de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, por meio de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. 3. Converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito: um processo de combinao, isto , de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. 4. Converso do conhecimento explcito em conhecimento tcito: um processo de internalizao, de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito; intimamente relacionada ao aprender fazendo.

O QUE SO ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM?

Voc tem, a seguir, uma lista de caractersticas organizacionais. Algumas delas referemse a organizaes tradicionais (T); outras, a organizaes de aprendizagem (A). Ao lado de cada caracterstica escreva a letra T ou a letra A. Seu registro revelar sua percepo quanto ao que seja uma organizao de aprendizagem. (__) Valores e objetivos so definidos pela cpula organizacional. Eles podem ser alcanados por obedincia dos membros da organizao. 1. (__) Requer prtica do dilogo, da discusso e do equilbrio entre dilogo e discusso. Dilogo a explorao livre e criativa de questes complexas. Discusso a apresentao e a defesa de opinies diferentes. 2. (__) Usa o raciocnio sistmico, aquele que apreende a realidade como um todo, cujas partes so articuladas. 3. (__) Usa o tempo em aes, reflexes, aes. 4. (__) Opta pela centralizao. A cpula raciocina e pensa; os demais agem. Raciocnio processo. Pensamento resultado do processo. Ao pensamento na prtica. 5. (__) Estimula, basicamente, a aprendizagem individual. 6. (__) Estimula atividades defensivas, expressas em equipes de superfcie calma ou, ento, polarizada. Equipes de superfcie calma so aquelas nas quais os membros acham que devem reprimir suas opinies conflitantes, a fim de manter o grupo unido. Equipes polarizadas so aquelas em que os chefes falam, emitindo opinies profundamente enraizadas. 7. (__) Valores e objetivos so compartilhados. Ao compartilhamento chega-se por engajamento. Engajamento energia, paixo, empolgao, f. 8. (__) Produz certezas advindas de modelos simplificadores da realidade. 9. (__) Considera que famlia atrapalha. 10. (__) V nos erros cometidos, oportunidades de crescimento. 11. (__) Investe em procedimentos administrativos que controlam o comportamento das pessoas. 12. (__) Enfatiza o medo e o autoritarismo 13. (__) Provoca tenso criativa. 14. (__) Usa todo o tempo em atividades. 15. (__) Cpula e demais raciocinam, pensam, agem. 16. (__) Pensa a organizao em partes, fragmentadamente. 17. (__) Usa franqueza participativa e reflexiva. Franqueza participativa consiste em expressarmos nossas opinies. Franqueza reflexiva consiste em olharmos para dentro de ns mesmos. 18. (__) Percebe a complexidade das interaes. 19. (__) Provoca tenso desgastante. 20. (__) Integra razo e intuio. 21. (__) Entende conflito como sendo uma idia diferente. 22. (__) Baseia-se, unicamente, no passado. 23. (__) Investe na melhoria da qualidade do raciocnio, na capacidade de reflexo, nas descobertas grupais e na anlise conjunta de problemas complexos.

CASO1 Antonio , h dois anos, gerente comercial de uma grande companhia do setor farmacutico. um profissional jovem, promissor e intensamente dedicado. Graas a Deus segunda o seu lema, tanto que gosta de trabalhar. Voc o seu supervisor e por sinal, est imensamente satisfeito com o desempenho de Antonio. Gosta de sua energia, de sua ambio, de sua vontade de fazer sempre o melhor. Nos trs anos que Antonio trabalha sobre sua chefia, Voc deu trs aumentos a ele por melhora no desempenho. Antonio s lhe deu boas notcias. Melhor, s vinha dando boas notcias, porque recentemente chegou aos seus ouvidos uma m notcia sobre o talentoso profissional. Uma auditoria interna constatou que, numa recente viagem que fez Alemanha, Antonio inchou a conta do hotel onde estava hospedado, em cerca de 500 reais. O que se sabe so duas coisas: primeiro: a conta foi adulterada. Segundo: por causa disso voc est em um dilema: em nome dos atributos excepcionais de Antonio, voc deve tratar o caso como um fato menor e, depois de uma conversa tocar as coisas como antes? Ou, em nome dos princpios ticos, mand-lo embora?

CASO2 O executivo Cludio Bittencourt est naquelas situaes em que ningum gostaria de estar. A companhia na qual diretor est passando por um processo de downsizing (enxugamento). Por uma questo de custos ele tem que dispensar um de seus dois gerentes que so seus braos direitos. Um deles, Joo, est na empresa multinacional de mdio porte do ramo alimentcio h 10 anos. Passou por diversos departamentos antes de estacionar na rea comercial. No chega a ser brilhante, mas competente. Joo, amigo pessoal de Cludio, tem duros compromissos financeiros: a mulher no trabalha, o mais velho dos trs filhos adolescentes acabou de entrar na faculdade. Joo luta com as prestaes do apartamento de quatro quartos que finalmente conseguiu comprar. O outro, Mrio, tem apenas 27 anos. Criativo e cheio de idias, representa a nova gerao de executivos: ingls fluente, vivncia internacional, bons ternos. Numa conveno de vendas capaz de fazer a platia aplaudi-lo de p. Todos na empresa o consideram uma brilhante promessa. Mrio solteiro e seus compromissos so infinitamente menores que os de Joo. E agora? Quem demitir?

CASO3 Roberto um jovem de 27 anos que trabalha h quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de servios na rea de tecnologia. Nos ltimos tempos, Roberto no tem conseguido dormir. O escritrio onde fica administrado por trs gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comisses de fornecedores por indicaes nos servios terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Roberto sentia-se incapaz de levar os fatos ao conhecimento da matriz por no ter nenhum contato mais prximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade que Roberto esperava: um dos scios diretores est passando uns dias na filial. Eles tem conversado bastante. At j almoaram juntos. Roberto ainda no criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele est no ltimo ano da faculdade de administrao, casou seis meses atrs e acaba de saber que sua esposa est grvida. Alm do mais, os gerentes esto na casa h mais de dez anos em, pelo jeito, so de extrema confiana de toda a empresa Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefcio extras dos gerentes o revolta. Os custos atuais esto 10% acima da concorrncia e, se continuar assim, ela vai perder mercado. Ao mesmo tempo, Roberto se sente torturado em denunciar pessoas que sempre o trataram de forma impecvel: foram eles que o deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e o promoveram duas vezes. Roberto no sabe a que ser leal: empresa ou aos chefes?