Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional Leandro Lugli Lara Rodrigo Fortini de Lucca Silvio Ricardo Piva Monografia apresentada

no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia (Disponvel na rede desde novembro de 2000)

Introduo As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que feito um lder? Administradores de todos os nveis em todos os setores interessam-se por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionar melhora no desempenho da organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades que transformaro um administrador "mediano" num verdadeiro lder. Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. A liderana parece ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum". O que liderana? Para comear, um lder algum que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores, tanto maior a influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes, tanto mais evidente a liderana. Mas deve-se explorar, alm dessa definio simples para se captar o estmulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderana sentem quando deparam com um grande lder em ao, bem como entender o que os lderes das organizaes realmente fazem, ou o que necessrio para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderana. Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados - atenciosos s pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos. Tambm, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no uma tarefa fcil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa mais difcil ainda. Felizmente, existe bastante informao sobre motivao para fornecer ao administrador sensato, tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho de seu pessoal. Antes da chamada revoluo industrial, ningum se preocupava com os problemas da motivao dos colaboradores. As unidades de produo eram pequenas e as tcnicas de produo muito simples. O dia de trabalho era longo, mas no havia problemas acerca da utilizao dos esforos humanos e da motivao. Quando a indstria cresceu, com o aumento de capitais, fbricas, maquinrios, comeou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador passou a ser um outro elemento do processo de produo. E acreditou-se que o melhor incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administrao cientfica. O pai da idia foi Taylor. Todos os colaboradores so iguais, e a administrao cientfica vai aumentar a satisfao do trabalhador - concepo tayloriana. O colaborador comeou a ser pago em funo da produo, com salrios adicionais. No entanto, perceberam os colaboradores que no podiam produzir alm de certo nvel, pois no podiam exceder as demandas do mercado, j que seriam despedidos. Entrou em jogo a necessidade de segurana. As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer, e a administrao cientfica chegou a ter um nmero crescente de fracassos. Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa indstria. Realizou Mayo uma srie de experincias, reconhecendo que os colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam de outros estmulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor pessoal participam das decises que afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo includos, como segurana, afiliao, estima, interesse pelo trabalho e xito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relaes humanas.

Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou porque os trabalhadores conseguiram, pelas experincias que realizou um sentimento maior de valor pessoal: participao nas decises que afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no prprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo. A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentem os esforos de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntrios como o piscar de olhos, motivado. O indivduo passa pela seleo, sofre a ao do treinamento, mas falta ainda uma das fases mais importantes: a fase de ao do comportamento. Diz um velho provrbio: " pode-se levar um cavalo gua, mas no se pode lev-lo a beber". Um colaborador poder estar dotado generosamente de todas as qualidades necessrias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessrias, ter um bom ambiente de trabalho. Mas isto no garantir, de antemo, que ele executar a contento sua tarefa. A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ao para executar a tarefa est diretamente ligado aos problemas da motivao humana na empresa. Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua funo, essa pessoa ser altamente produtiva. Em uma sociedade de produo em massa, o empreendimento de motivar as pessoas a trabalhar no constitui uma tarefa fcil, visto que muitas obtm pouca satisfao pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de realizao e criatividade. preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e motivao. As necessidades so os desejos sentidos pelo indivduo. So chamadas tambm de exigncias ou imperativos. Os incentivos so os objetos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades. Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vrios motivos. Pode no entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma empre a sem roputao/ ter de/vender produtos inferiores a preos absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser perturbado por pocas de recesso na economia. Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua funo. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessrios, oramento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informao suficientes para que o pessoal faa um bom trabalho. Sem esses elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no vo ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situao inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a motivao. Contexto Histrico A compreenso do que representa a liderana nos dias atuais, exige o conhecimento prvio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo. O perodo em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclssica (19501990)", onde a nfase nas pessoas teve seu incio com a "Teoria das Relaes Humanas". Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experincia de Hawthorne, realizada na dcada de 1930 para pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importncia ao fator humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao das organizaes As principais concluses de Hawthorne foram: o trabalho uma atividade tipicamente grupal; o operrio no reage como indivduo isolado; a tarefa da administrao formar lderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe. Com o impacto da "Teoria das Relaes Humanas", os conceitos antigos, tais como: organizao formal, disciplina, departamentalizao; passam a ceder lugar para novos conceitos como organizao informal, liderana, motivao, grupos sociais, recompensas etc.

A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relaes humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado s pessoas, a adoo de uma administrao mais participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinmico. Como conseqncia dessa teoria, surgem os lderes a fim de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais favorvel e amigvel. Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes Humanas so: organizao tratada como grupo de pessoas; nfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicolgicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiana nas pessoas. No decorrer da "Era Industrial Neoclssica" surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relaes Humanas. A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivao, liderana e comunicao, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigvel. So muitas as teorias da motivao. A teoria tradicional da motivao, surgida de um movimento cientfico da administrao na virada do sculo, baseia-se na suposio de que o dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho. Provavelmente, o modelo de motivao mais difundido e mais importante seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades no satisfeitas so fontes de motivao". (Montana & Charnov, 1999:205) Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem cinco sistemas responsveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro: sobrevivncia; proteo ou segurana; necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realizao. Necessidades fisiolgicas ou biolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reproduo da espcie). Estas necessidades so relacionadas com a prpria subsistncia e existncia do indivduo. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato: a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam e as conduzem geralmente falta de adaptao social e solido. Necessidades de estima: so necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto-avaliao e auto-estima. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento, de status, prestgio e de considerao. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a atividade compensatrias. Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. So necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essas necessidades esto relacionadas com a plena realizao daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais. De acordo com Maslow: "existe uma tendncia natural pela qual os indivduos se tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do prximo degrau pressupe uma negociao bem-sucedida do degrau anterior. Maslow no teve a inteno de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma satisfao completa. Pelo contrrio, ele acreditava que preciso um mnimo de satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa excluso de outras, mais elevadas. Uma vez alcanado esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir

as tenses associadas com o prximo nvel da hierarquia e para experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade. A teoria e a prtica da motivao tm estado conosco por muito tempo. A motivao pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de substanciais redues nas faltas, nos atrasos, nos agravos e da por diante. No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas criam tenso, que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tenso. A motivao pode ser descrita como o processo de estimular o indivduo a tomar aes que levaro ao preenchimento de uma necessidade ou realizao de uma meta desejada. Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivao que pareciam estar relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho. Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares s sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho. Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow servem como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia. Ele descobriu que a necessidade de pertencer est de uma certa maneira ligada motivao para trabalhar, especialmente na rea dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a questes relacionadas com as satisfaes pessoais. Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por Herzberg, de fatores de motivao ou satisfao. Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as bsicas que dizem respeito s necessidades fisiolgicas e de segurana, foram chamados por Herzberg da fatores de insatisfao, em vez de fontes de motivao no trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos. Herzberg achava que: "os fatores de motivao do nvel superior levavam a comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de insatisfao dos nveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam assuntos perifricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos nveis inferiores fossem satisfeitas, ainda assim no haveria razo para esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficcia, pois as necessidades dos nveis inferiores servem primariamente como fatores de higiene ou manuteno, aquelas necessidades que as pessoas acreditam que, em sua maioria, sero satisfeitas. O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que so aprendidas e adquiridas socialmente atravs da interao com o meio ambiente." (Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera trs motivos: a necessidade de realizao, a necessidade de poder e a necessidade de afiliao. De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade de realizao so particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na realidade, a motivao pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana & Charnov, 1999:213) O papel da motivao pelo poder apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os graus promocionais de gerentes com padres de motivos diferentes. Por outro lado, McClelland v a motivao pela afiliao como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade. B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforado ser repetido, e que o comportamento no reforado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um indivduo promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, muito provvel que ele continue a aument-las substancialmente para ter outra promoo." (Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforo presume que as conseqncias do comportamento de uma pessoa determinam o nvel de motivao. Uma das maiores preocupaes dos gerentes diz respeito justia e equilbrio em relao distribuio de pagamentos e outras recompensas. A maior fora motivadora na teoria da eqidade a luta pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustia percebida. A eqidade envolve uma comparao com o desempenho contra as recompensas que outros receberam por trabalhos similares Em 1960, Douglas McGregor salientou a importncia da compreenso dos relacionamentos entre a motivao e o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionrios atravs de duas abordagens bsicas, denominadas teoria X e teoria Y. A viso tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios para poder motiv-los. A filosofia alternativa da natureza humana era a da

teoria Y, que acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis. Elas no precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho. Liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organizao de uma empresa, o processo de liderana tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos diferentes de liderana em qualquer organizao: aqueles que so definidos, ou lderes formais, e aqueles que agem como lderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderana para influenciar os outros. Tipos de Liderana Um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da organizao. As polticas de promoo organizacional so feitas para garantir que as pessoas com habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de poder. Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana oficial, mas exercer uma funo de liderana. Esse indivduo, sem autoridade formal, designao de poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo mrito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a funo de liderana. Neste aglomerado de teorias relacionadas liderana surgem algumas concluses de ordem prtica para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propem quatro tipos especficos de liderana: Lder apoiador: aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados; lder diretivo: aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer; lder participativo: aquele que consulta os subordinados a respeito das decises, encorajando-os a participar delas e utiliza as idias dos liderados; e lder orientado para metas ou resultados: aquele que formula objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcan-los. Tipos de Poder Poder o que destingue a posio de liderana. Os tipos de poder organizacional so: poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especializao, poder de referncia e poder de informao. O poder legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo investido de poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes. O poder de recompensa tambm inerente estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente no puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponveis no forem desejadas, diminuir muito o poder de recompensa do gerente. O poder coercitivo est relacionado habilidade do gerente em punir um funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples advertncia, at uma suspenso ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaar de punio no promove o desempenho desejado do funcionrio, apenas intimida as aes indesejadas. Mesmo que a punio no promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar aes indesejadas, ela uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicao das leis trabalhistas antidiscriminatrias. O poder de especializao est relacionado s habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educao avanada, pode no estar relacionado com a idade ou o tempo de servio. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na fora de trabalho ganhe influncia dentro da organizao. O poder de referncia, muitas vezes chamado de carisma pessoal, o poder de um indivduo de influenciar um outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser admirado por uma caracterstica pessoal especfica, e essa admirao cria a oportunidade para a influncia interpessoal. Por exemplo, os publicitrios h muito tempo reconhecem o poder de referncia ao fazer uso de esportistas para endossar um produto. O carisma de um astro do esporte supostamente leva aceitao do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um gerente que bonito, talentoso ou simplesmente simptico visto pelos subordinados como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente.

O poder de informao deriva da posse de informao importante em um momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao. A posse de informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo. Algum que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a secretria de um gerente pode na realidade estar em uma posio poderosa se tiver a confiana do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrrio, se a informao de uma pessoa for "notcia ultrapassada", o poder organizacional diminui. Tipos de Abordagem A mais antiga explicao de liderana a abordagem gentica, a crena de que a habilidade de liderana transmitida geneticamente. A frase "um lder inato, no feito" resume essa abordagem. A fora da abordagem gentica que ela prontamente explica as origens da liderana: se voc um lder porque voc herdou genes de liderana ou de sua me ou de seu pai ou de ambos.. Finalmente, a "Teoria da Liderana Gentica" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declnio nas habilidades de liderana entre a realeza europia, mudana essa pequena comparada com o surgimento de uma liderana industrial nos sculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que no pertenciam realeza conseguiram poder e influncia devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria gentica no pde explicar adequadamente por que esses indivduos chegaram a posies de liderana. A "Teoria de Caractersticas da Liderana", seriamente investigada aps a Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de lderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos bestsellers. A teoria de caractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no amplamente aceita nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de desempenho do funcionrio. A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderana com base em pesquisas, foi desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de liderana no ambiente dos negcios. Apesar de vrios estudos usarem expresses diferentes para descrever as dimenses da liderana, geralmente elas so conhecidas como orientao para tarefa e orientao para funcionrio. A orientao para tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho do funcionrio. A orientao para funcionrio consiste em aes que caracterizam a maneira como o lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo a quantidade e o tipo de interesse que um lder mostra por seus funcionrios. A abordagem comportamental da liderana parte do movimento das relaes humanas na teoria da administrao, focalizava indivduo e no a tarefa. Tambm enfatizava que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que no existe um estilo certo de liderana. As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" so complexas, compreendendo os estilos de liderana, as habilidades, as aptides e as necessidades da situao. Os fatores situacionais - as caractersticas pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organizao e as caractersticas do funcionrio - influenciam a eficcia de um estilo de liderana. Foram estabelecidas dois modelos especficos que incorporam as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variveis no desenvolvimento de recomendaes de liderana: o colega de trabalho menos preferido, estrutura de tarefa, relaes entre o lder e os membros e o poder do cargo do lder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivao do funcionrio (expectativa, instrumentalidade e valncia) e as variveis situacionais em seu modelo. A grade gerencial a abordagem mais usada. Sendo uma adaptao da abordagem comportamental, uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderana que diferem nas orientaes para com as pessoas e para com a produo. A Motivao e a Liderana Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e durao e persistncia. Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um estado de tenso no organismo. Da o ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao." Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627) Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da liderana. So elas:

Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de personalidade possudas pelo lder, tais como: inteligncia, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade etc. ; Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderana: o modo de como adequar o comportamento do lder s circunstncias da situao. O que Significa Realmente a Motivao? Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de motivao pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocao. Argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao profissional. Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a funo do gerente de motivar o empregado. Isto fica evidenciado na colocao em que os empregados tem necessidades diferentes e portanto, no devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados devem participar de decises que os afetem, com o objetivo de motiv-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivao e a satisfao do empregado no trabalho. importante tambm vincular recompensas a desempenho, pois se os indivduos perceberem essa relao como baixa, os resultados sero: baixo desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e aumento nas estatsticas de rotatividade e absentesmo. O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no existe ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto. As empresas querem funcionrios motivados, mas no sabem como motiv-los. De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento motivado. E tambm no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. As diferenas entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condies. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. Muitos gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no ter motivao. Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto no verdade. "A motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao." (Robbins, 1998:109-121) Conclui que para formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. Concluso Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to passivo ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular. ele a quem cabe fazer nascer desse intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que no a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder a agir como tal. Essa autorizao sacramentada, principalmente quando ele espontaneamente escolhido por eleio natural dos membros do grupo. A posio formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.

Reconhecendo a importncia da reao do seguidor, surgem as escolas situacionais em liderana que passam a explicar o carter contingente do fenmeno da liderana. A nfase mais expressiva passa a ser perceber a existncia de variveis que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficcia no processo de liderana. Neste momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, ento, esses dois termos que so motivao e liderana passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na dcada de 70. Descobriu-se que devem existir razes muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinmica motivacional condies que possam assegurar a eficcia do lder. Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivao do seguidor a teoria do Caminho-Objetivo. O lder deve no s conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas tambm desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada quilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve faz-los perceber que sua ao tem como alvo principal criar situaes que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensvel s oxpectatovas dos/seguidores o lder estar automaticamente valorozando o/potenciol sinergtico de cada seguidor como um repertrio bsico de foras pessoais. A funo motivacional do lder deve estar ligada s crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de satisfao pessoal em curso. Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivao dos seguidores representam um passo importante no reconhecimento de que a ligao entre lder o subordonado se/faz em oupla direo, pois dessa forma admite-se a importncia das manifestaes dos seguidores junto a seus lderes. Nesse contexto tambm, a varivel percepo social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante, uma vez que no conseguindo compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se at mesmo impedir que um indivduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papel de lder eficaz. especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de ser caracterizado como um ser passivo influncia, isto , faz-se notar atravs da oxpresso dos seus desejos, bem como atravs das expectativas que espera serem atendidas.