Rosria de Ftima Segger Macri Russo; Jose Moreno Ruiz; Rosana Paulo da Cunha

Liderana e influncia nas fases da gesto de projetos

ROSRIA
DE

FTIMA SEGGER MACRI RUSSO

PMI Program Management Institute (Captulo So Paulo)

JOSE MORENO RUIZ

Atlas Schindler S/A

ROSANA PAULO

DA

CUNHA

SESC - Servio Social do Comrcio

Resumo
Este artigo analisa o papel de liderana como um dos fatores crticos de sucesso do gerente de projetos. Com base em um levantamento, foram identificadas algumas das competncias e as habilidades que mais contriburam para o sucesso do projeto, dentro das fases definidas pelo PMI (2004). Essas competncias e habilidades foram classificadas segundo as caractersticas dos projetos. O levantamento foi feito junto a uma amostra de concluintes de cursos de gerenciamento de projetos. O trabalho no fornece recomendaes, mas princpios encontrados nas situaes selecionadas pelos respondentes. Os resultados deste estudo podem ser relevantes para pessoas que gerenciam ou gerenciaro projetos, para que possam refletir sobre como melhorar ou como adquirir algumas habilidades, elevando a probabilidade de sucesso.

Palavras-chave
Liderana, gerenciamento de projeto, fases do projeto.

Leadership and influence in the phases of management of projects

Abstract
This article analyzes the role of leadership as a critical factor for success of project manager. On the basis of a survey, it was identified some of competences and skills that most contributed to the success of the project, within the phases described by PMI (2004). These competences and skills were classified by project characteristics. The survey was done with a sample graduated senior students of management projects courses. This work does not give advices, but principles founded in interviews select situation. The results could be relevant for project managers or future project managers in order to reflect about improving or acquiring some competence, in a way to raise the possibility of success.

Key words
Leadership, project management, project phases.

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INTRODUO
Este artigo tem por base um estudo sobre como o exerccio da liderana pelo gerente de projeto pode ser um dos fatores crticos de sucesso. Essa premissa foi identificada em vrios trabalhos (CLELAND, 1999; GRAY & LARSON, 2003; PMI, 2004; ROUSSEL, SAAD & ERICKSON 1991). PINTO & KARBANDA (1995) tambm pontuaram a influncia do gerente de projeto sobre os resultados, associando-a a seu comportamento, sua motivao e s suas habilidades. Em um recente estudo, Turner e Mller (2005) verificaram que a literatura sobre gerenciamento de projetos, focada em mensurar o sucesso dos mesmos, no identificou o real papel do gerente de projeto no sucesso, apesar de a literatura em administrao geral postular que o estilo de liderana e as competncias do gerente tm um impacto direto e mensurvel no sucesso das organizaes e dos negcios. Os autores concluem que o impacto de o gerente do projeto sobre o sucesso do projeto deve ser mais estudado e mensurado. A pesquisa de campo desse artigo identificou algumas das competncias e das habilidades que mais contribuem para o sucesso do projeto, levando em considerao as caractersticas do mesmo e as fases do seu ciclo de vida (PMI, 2004). Da mesma forma, so apontadas as habilidades menos presentes e a percepo de como elas podem influenciar o resultado final. Optou-se por avaliar as habilidades e as competncias de acordo com definio de Daniel Goleman (2002), cuja metodologia adotada em vrias empresas. No so fornecidas receitas, mas princpios para as situaes encontradas e a sua correlao com o ndice de sucesso dos projetos.

nalidades especificadas; Projeto Modificado, completo e/ou operacional, mas com extrapolao de oramento ou de prazo e/ou com menos caractersticas e funcionalidades que as definidas originalmente; e Projeto Fracassado, cancelado antes ou durante sua implementao. O relatrio de 2003 relata a anlise feita em 13.522 projetos e estabelece uma comparao com os nmeros obtidos em 1994, conforme a Tabela 1 abaixo:

Tabela 1: Comparao de percentuais de sucesso entre 1994 e 2003

1994 Projeto de Sucesso Projeto Modificado Projeto Fracassado
Fonte: Standish Group (2003).

2003 34,0% 51,0% 15,0%

16,2% 52,7% 31,1%

BASE CONCEITUAL
Para conhecer em profundidade o problema, sero avaliados o significado de sucesso para um projeto e as suas mtricas. Para identificar e avaliar os lderes, suas habilidades e suas competncias, foi feita uma pesquisa histrica e chegou-se ento aos conceitos mais atuais e adotados por grandes empresas. Sucesso do Projeto Um dos trabalhos clssicos para avaliar o desempenho dos projetos foi o de Baker, Murphy & Fischer (1974). Desde 1994, a cada dois anos, a empresa The Standard Group International Inc. faz pesquisas sobre projetos de Tecnologia da Informao. Ela divide os projetos em: Projeto de Sucesso, completado no prazo, dentro do oramento e contendo todas as caractersticas e funcio-

Shenhar, Dvyr e Levy (1997) identificaram que pessoas diferentes tm percepes diferentes de sucesso, sendo que esta percepo varia no tempo. Assim, eles propem uma avaliao em quatro dimenses: Dimenso 1: Eficincia do projeto, que avalia o grau de eficincia na gerncia do projeto, analisando se este terminou no prazo certo e dentro do oramento. Algumas instituies podem acrescentar alguns indicadores prprios de seu segmento, como quantidade de alteraes no produto antes de ser disponibilizado para venda, etc. Dimenso 2: Impacto no cliente, tendo como referncia a ateno aos seus desejos e necessidades reais. Tambm relativa a satisfao do cliente com o produto e o quanto ele est propenso a adquirir uma extenso do projeto, por exemplo. Dimenso 3: Sucesso direto no negcio e o impacto que o projeto ter na organizao considerando, por exemplo, sua participao nos lucros, quantos negcios alavancar, se aumentar a participao da empresa no mercado. Dimenso 4: Estar preparado para o futuro, que avalia o quanto o projeto ajudou na construo da infra-estrutura da organizao para o futuro, possibilitando a criao de um novo mercado, uma nova linha de produtos ou uma nova tecnologia. Liderana Existem muitas definies de liderana. Uma delas : Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser
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influenciado por um colega de profisso que nunca viu, ou mesmo que viveu em outra poca. (Maximiano, 2002) Dos anos 1920 at o comeo dos anos 1950, estudaram-se alguns traos caractersticos de lderes efetivos. Dessa poca at os anos 1960, as pesquisas se basearam no isolamento das caractersticas de estilos de liderana universais. As pesquisas mais recentes tm voltado sua ateno para a identificao e o mapeamento das situaes e das caractersticas dos subordinados em relao ao ambiente dos lderes. Segundo McGregor (apud CLELAND, 1999), h, pelo menos, quatro componentes no contexto da liderana: Lder: caractersticas do lder, suas motivaes, competncias e estilo; Liderados: atitudes, necessidades, motivaes e outras caractersticas pessoais dos liderados; Tarefa ou Misso: caractersticas da organizao, como sua proposta, sua estrutura e a natureza das tarefas a serem executadas; e Conjuntura: o ambiente social, econmico e poltico.

Para o gerenciamento adequado de um projeto, o PMI (2004) indica que existem cinco reas de especializao que a equipe deve entender e usar: conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; conhecimento das normas e regulamentos da rea de aplicao do projeto; entendimento do ambiente do projeto (cultural, social, internacional, poltico e fsico); conhecimento e habilidades de gerenciamento geral (planejamento, organizao, formao de pessoal, etc.) e habilidades interpessoais. As habilidades interpessoais incluem a comunicao eficaz, a influncia sobre a organizao, a liderana, a motivao, a negociao e o gerenciamento de conflitos e resoluo de problemas. Para Fleury e Fleury (2001), a competncia est baseada em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo que agregam valor social a ele e valor econmico organizao, por meio de um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades. Inteligncia emocional Daniel Goleman (1998 e 2000) identificou em suas pesquisas que todos os lderes mais efetivos tinham alto nvel de habilidade identificada como Inteligncia Emocional. No quer dizer que a inteligncia, avaliada pelo teste de QI, ou que as habilidades tcnicas sejam irrelevantes. No entanto, o nvel de inteligncia emocional estava diretamente relacionado com o desempenho dos lderes. Os componentes da inteligncia emocional so: (I) Competncia Pessoal: capacidades que determinam como as pessoas lidam consigo mesmas. Autoconscincia: significa uma profunda compreenso das prprias emoes, bem como das possibilidades e limites, valores e motivaes. Autoconscincia emocional: habilidade de identificar e entender as prprias emoes e reconhecer seu impacto no desempenho e nas relaes. As pessoas podem ser francas e autnticas, capazes de falar abertamente sobre suas emoes, com convico das metas que visam. Auto-avaliao precisa: reconhecimento dos prprios limites e possibilidades, e deteno de senso de humor em relao a si mesmo. Percepo dos pontos nos quais precisa melhorar e receptividade a crticas e a feedbacks. Autoconfiana: slido senso do prprio valor e capacidade. Permite que se tenha um senso de presena e uma segurana que leve a pessoa a se destacar dentro de um grupo. Autogesto: decorre da autoconscincia, gera a clareza mental e a energia concentrada exigidas pela liderana, impedindo que as emoes destrutivas controlem as emoes.

omo o exerccio da liderana pelo gerente de projeto pode ser um dos fatores crticos de sucesso.

Como esse estudo enfoca as habilidades e as competncias do lder, os outros aspectos no sero estudados e conceituados, apesar de muito influenciarem o ambiente no qual o lder, no caso o gerente de projeto, deve atuar. Competncias e Habilidades Bennis (apud CLELAND, 1999) identifica as competncias das pessoas que exibiram liderana efetiva de acordo com os seguintes parmetros: Gerenciamento da ateno: capacidade do lder de fixar a inteno, a viso ou a direo no senso dos objetivos, metas e estratgias do projeto; Gerenciamento do significado: responsabilidade do lder de comunicar o significado do resultado do projeto dentro da estratgia corporativa; Gerenciamento da confiana: um lder deve ser confivel. Os membros da equipe seguiro um lder com quem sabem que podem contar, mesmo que estejam em desacordo com seu ponto de vista; Gerenciamento de si mesmo: esse gerenciamento crtico. Se a pessoa est motivada e tem conhecimento e habilidade, haver uma boa chance de empreg-los de uma maneira efetiva.
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Autocontrole emocional: habilidade para controlar e redirecionar a impulsividade e o humor. Propenso a no julgar imediatamente e a pensar antes de agir. Transparncia: capacidade de ser honesto e ntegro, digno de confiana. Permite a exposio franca de sentimentos, crenas e atos perante os demais. Adaptabilidade: capacidade de ser flexvel, permitindo a adaptao em situaes volteis ou na superao de obstculos. tambm a capacidade de lidar com vrias demandas simultaneamente sem perder o foco ou a energia. Superao: mpeto para melhorar tanto o prprio desempenho, quanto o dos liderados, a fim de satisfazer padres interiores de excelncia. Ser pragmtico, estabelecendo metas mensurveis, mas desafiadoras. Um indcio de superao a contnua aprendizagem e ensino de novas maneiras de melhorar. Iniciativa: prontido para agir e aproveitar oportunidades. Faz com que o lder no hesite em ultrapassar limites ou at quebrar regras quando necessrio para criar melhores possibilidades para o futuro. Otimismo: capacidade de ver o lado positivo dos acontecimentos. Faz com que o lder suporte as adversidades de cabea erguida, enxergando nos reveses oportunidades, e no ameaas. (II) Competncia Social: capacidades que determinam como as pessoas gerenciam seus relacionamentos. Conscincia Social: significa levar em considerao os sentimentos dos liderados para tomar decises inteligentes, capazes de converter estes sentimentos em uma resposta. Empatia: capacidade de perceber as emoes alheias, compreender seu ponto de vista e interessar-se ativamente por suas preocupaes. tambm a habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais. Conscincia organizacional: identifica as tendncias, as redes de deciso e a poltica em nvel organizacional. Tende a compreender as foras polticas em atividade na organizao, assim como os valores bsicos e as regras subentendidas que regem o comportamento das pessoas ali dentro. Servio: capacidade de reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e clientes. Estar disponvel quando necessrio. Administrao de Relacionamentos: como as pessoas lidam com as emoes alheias, utilizando as ferramentas mais visveis, como persuaso, gerenciamento de conflitos e colaborao. Inspirao: capacidade de orientar e motivar com uma viso instigante. Isto feito, normalmente, por meio do exemplo. Fomentar um sentido de objetivo comum que

vai alm das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais estimulante. Influncia: a capacidade da influncia vai desde encontrar o apelo correto para determinado ouvinte, at saber como conquistar a adeso de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio para uma iniciativa, gerando a persuaso. Desenvolvimento dos demais: facilidade em cultivar as capacidades alheias por meio do feedback e da orientao, identificando metas e pontos fortes e fracos. Catalisao de mudanas: capacidade de reconhecer a necessidade de transformao, desafiar o status quo, iniciar, gerenciar e liderar em uma nova direo. Encontrar maneiras prticas de superar os obstculos mudana. Gerenciamento de conflitos: capacidade de solucionar divergncias, fazendo com que as partes se manifestem, compreendam perspectivas diferentes e encontrem um ideal comum que conte com o endosso geral. Trabalho em equipe e colaborao: capacidade de inspirar nos demais um compromisso ativo e entusistico com o esforo coletivo, promovendo a fidelidade e a identificao, dedicando tempo ao desenvolvimento e ao fortalecimento de relaes ntimas entre meros colegas de trabalho. Comunicao: capacidade de escutar com abertura e enviar mensagens convincentes, partilhando informaes e mantendo a receptividade tanto de boas quanto de ms notcias.

Competncias de relacionamento Para Kofman (2002) h cinco competncias bsicas, que devem ser aplicadas prpria pessoa e que se transformam no relacionamento com os outros. Elas esto descritas na tabela 2. Lder nato ou construdo? H muito tempo se discute se os lderes nascem lderes ou aprendem a s-lo. A resposta ambos, diz Goleman (2002). Pesquisas cientficas sugerem fortemente que h componentes genticos na inteligncia emocional. Pesquisas psicolgicas indicam que a educao tambm funciona bem. Uma coisa certa: a inteligncia emocional aumenta com a idade e a maturidade do indivduo. A inteligncia emocional nasce no sistema lmbico do crebro, que governa os sentimentos e impulsos. O sistema lmbico aprende melhor por meio da motivao, da prtica e de retornos (feedbacks). Os treinamentos mais comuns utilizam preferencialmente o sistema neocortex, que governa as habilidades analticas e tcnicas e domina o conceito e a lgica. Para aumentar a inteligncia emocional, as organizaes devem modificar seus treinamentos para incluir neles o sistema lmbico, de modo a ajudar as pessoas a
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modificar velhos hbitos e estabelecer novos. Este tipo de treinamento no gasta muito mais tempo que os treinamentos convencionais, mas requer uma abordagem individualizada. importante enfatizar que a construo da inteligncia emocional no acontece sem um sincero desejo e esforos concentrados do pretendente a lder.

baseiam-se nos dados fornecidos pelos respondentes e em uma reviso bibliogrfica. Perfil dos projetos participantes da pesquisa O critrio de seleo dos respondentes foi sua participao em um projeto, como integrante da equipe e no como lder. O projeto deveria ter obtido sucesso. Responderam 38 profissionais de vrias empresas, uma amostra aleatria e no probabilstica da populao. Foi identificado o segmento da organizao ao qual o projeto se subordinava, alm do porte do projeto em relao ao tamanho da equipe, do oramento e ao tempo estimado para o seu desenvolvimento. Esses pontos no sero detalhados neste artigo, assim como a satisfao da equipe ao trmino do projeto.

METODOLOGIA
Para estudar o efeito da liderana sobre os resultados do projeto, os autores procederam a um levantamento. A abordagem desse levantamento foi exploratria e qualitativa, usando questionrios. As anlises e concluses

Tabela 2: Competncias, segundo Kofman.

COMPETNCIAS APLICADAS PRPRIA PESSOA Autoconscincia (objetividade) - para tomar conscincia dos sentimentos preciso estar distante deles e se desapegar. Se a pessoa for tomada pela emoo no h como estar consciente dela. COMPETNCIAS APLICADAS NA RELAO COM OS OUTROS Reconhecimento (empatia) com base em sinais (rubor nas faces, punho cerrado, etc.) na situao do indivduo e na projeo de dinmicas pessoais, a pessoa capaz de fazer inferncias sobre os sentimentos do outro. preciso estar consciente de que esta inferncia no o que o outro realmente sente e pensa. Auto-aceitao (compaixo) - significa aceitar as emoes, sem reprimir nem censurar. Aps a aceitao, deve-se analisar criticamente a origem cognoscitiva e a possibilidade de responder de maneira consciente. Auto-regulao (motivao) - significa manter-se consciente diante da presso dos instintos. Regulando os instintos, pode-se controlar a energia emocional e direcion-la. Auto-anlise (racionalidade) - nesta etapa a pessoa usa a razo para indagar sobre as fontes da emoo e sua validez. Expresso (integridade e efetividade) - canalizar as experincias, os pensamentos e as emoes para aes, nas quais se incluem as conversaes efetivas e ntegras. Escuta (respeito) - a chave da escuta a compreenso das necessidades e dos interesses do outro e a busca de maneiras para se conseguir que, na satisfao genuna dessas necessidades e interesses, as prprias necessidades e interesses tambm sejam atendidos. Trata-se de influir, e no de manipular. Indagao (racionalidade) Influncia (conteno) - exige que se ajude o outro a compatibilizar o impulso expressivo da emoo com seus objetivos e interesses de longo prazo. Aceitao (compaixo) deve-se aceitar as emoes dos outros, sem fazer julgamento.

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A amostra se mostrou bastante equilibrada com uma certa predominncia do setor financeiro, com 12 (32%) das 38 respostas. O setor da construo respondeu por 26% e o de servio, por 21%. Pode-se dizer tambm que a maioria dos projetos tinha equipe pequena (58%), isto , com menos de 10 pessoas; foi executada dentro de um prazo curto (39%), entre seis e 12 meses, e com um oramento mdio (34%) entre R$ 100.000,00 e R$ 500.000,00. Definio Operacional Decidiu-se utilizar o termo competncia para o agrupamento de habilidades j que foram encontrados ambos os termos em traduo. Para avaliar a atuao dos lderes de sucesso incluiu-se uma pergunta sobre a demonstrao ou no de habilidade em cada uma das fases. Das cinco fases descritas no PMI (2004), a fase Iniciao foi excluda, uma vez que os liderados no participam desta etapa e, mesmo o gerente de projeto, normalmente, apenas nomeado. Na anlise pura das habilidades dos gerentes de projeto foi usada a escala Likert e calculada a mdia das respostas. Para avaliar as habilidades existentes em cada uma das variveis como segmento, tamanho da equipe e etc considerou-se o lder detentor da habilidade apenas se a resposta do liderado apontasse o nvel quatro ou superior, visto que o quadro indicava que, obtendo pontuao de 1 a 2, o lder no era assim; 3, era neutro; e 4 e 5, eram assim. Nos casos em que o respondente no indicou o nvel, considerou-se que a habilidade no existia. O tratamento estatstico dado s informaes foi o da distribuio por freqncia. Foram cruzadas as variveis segmento, tamanho da equipe, tamanho do oramento, prazo, satisfao do cliente, satisfao da equipe e fase do projeto com as habilidades demonstradas por seus respectivos lderes.

Para avaliar se o projeto estava dentro do conceito de sucesso da literatura revista, ponderou-se cada resposta segundo a Tabela 3. Limitaes do Mtodo Como o conceito de sucesso subjetivo, a escolha do projeto pode no ter sido a melhor pelo liderado que respondeu o questionrio, mas se, de alguma forma ou dimenso, ele o considerou assim, considerou-se que a solicitao foi atendida. No h como afirmar qual o impacto na anlise sobre esta escolha. A quantidade de questionrios previstos era 50, mas

inda h muito que fazer para que o sucesso atinja uma proporo mais adequada que os 34% vigentes.
no foi possvel obter retorno de mais de 38. Essa restrio, possivelmente, contribuiu para que no houvesse uma populao suficiente para a anlise de todas as opes de todas as variveis. Alm disso, os resultados aqui apresentados no podem ser generalizados, j que o mtodo de identificao foi no-probabilstico. Avaliar outra pessoa requer certo nvel de maturidade, algo no avaliado neste artigo. Por outro lado, a maturidade de uma pessoa faz com que ela tenha tambm mais habilidades. A maturidade dos envolvidos no foi avaliada e, futuramente, pode ser objeto de outros estudos. No relacionamento entre as habilidades e as fases do projeto, a avaliao feita em relao ao que o liderado considera ter sido apresentado. Nas respostas identificou-se que, mesmo no apresentando a habilidade, isto , mesmo obtendo nota inferior a quatro, foi indicado que ele demonstrou a habilidade na fase. A utilizao da teoria de Goleman questionada por

Tabela 3: Ponderao dos requisitos do sucesso.

ORAMENTO
No foi superado Menos de 20% Entre 20% e 50% Entre 50% e 100% Mais de 100%

PRAZO
5 No foi estrapolado 4 Menos de 20% 3 Entre 20% e 50% 2 Entre 50% e 100% 0 Mais de 100%

ESCOPO
5 Completamente atendido 4 Menos de 20% 3 Entre 20% e 50% 2 Acima de 50% 0

SATISFAO DO CLIENTE
5 100% satisfeito 4 Entre 80% e 50% satisfeito 3 Menos de 50% satisfeito 2 5 3 0

SATISFAO DA EQUIPE
100% satisfeito Entre 80% e 50% satisfeito Menos de 50% satisfeito 5 3 0

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alguns acadmicos, mas por ela ter sido tratada pela Harvard Business Review, ser ministrada em cursos de gerenciamento para executivos em faculdades do porte da The Wharton School of the University of Pennsylvania e ser aplicada para avaliao dos profissionais de empresas de porte como Elevadores Atlas-Schindler, Bradesco, Gillette, Nazca, Unisys e Avon, entre outras, fornece suficiente embasamento terico e prtico para auxiliar na identificao das habilidades dos lderes. Alm das variveis trabalhadas, existem diversas outras que podem interferir no relacionamento e no sucesso do projeto dentro da conjuntura organizacional, como presso do ambiente para a entrega do projeto, ingerncia, falta de recursos humanos, falta de recursos materiais, escopo definido inadequadamente ou no definido, falta de envolvimento dos stackeholders, clima organizacional e outros que tambm no sero avaliados neste artigo. Do mesmo modo, a viso se limita ao lder e no ao liderado e ao ambiente no qual ele est inserido. Outra varivel que pode influenciar tanto o gerente de projeto, quanto a utilizao dos processos propostos pelo PMI (2004), mas no foi objeto desse estudo, a maturidade da organizao executora do projeto, que refletiria o nvel de utilizao das melhores prticas de gerencia-

mento de projeto. Esse aspecto tambm poder ser avaliado futuramente, utilizando-se, por exemplo, a metodologia OPM3 ( Organizational Project Management Maturity Model) do prprio instituto PMI.

ANLISE
Aps a mensurao quantitativa e qualitativa dos dados coletados, a anlise traou as equaes entre as variveis do lder e da situao, criando condies para que fossem observados fenmenos repetitivos entre as mais diferentes situaes. Tal procedimento originou as concluses e recomendaes. Habilidades do Lder A habilidade que obteve a maior mdia foi a Autoconfiana, com 4,18, como pode ser verificado no Grfico 1. Isto representa que demonstrar um slido senso do prprio valor e capacidade reflete de maneira bastante positiva na equipe. Em segundo lugar, aparece a Iniciativa, com 3,92, mostrando que a prontido para agir aproveitando as oportunidades uma qualidade bastante reconhecida pelos liderados e gera lderes empreendedores.

Grfico 1: Habilidades.
HABILIDADES

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Muitas habilidades tm uma mdia bastante parecida, mas a de menor mdia, 2,97, e abaixo do limite, segundo a escala Likert utilizada para identificar se a habilidade est presente em um lder, a Empatia, o que demonstra como as empresas e os lderes ainda no esto preocupados com as motivaes pessoais dos liderados. As fases em que as habilidades foram mais indicadas, como pode ser verificado no Grfico 2, so as da Execuo e do Controle. A fase de Planejamento apareceu menos, talvez porque o planejamento ainda no seja feito com todos os liderados e, culturalmente dedica-se pouco tempo a essa etapa, quando o correto seria o contrrio. O Encerramento teve poucas respostas. Na fase de Planejamento, em que so definidos e refinados os objetivos e selecionado o melhor curso de ao dentre as vrias alternativas (PMI, 2004), a habilidade que mais apareceu nas respostas dos liderados foi a

Influncia (58%). Em segundo lugar vieram, com 55%, a Confiabilidade e a Conscincia Organizacional. Nesta fase, a habilidade menos percebida foi a do Desenvolvimento dos Demais, demonstrando mais uma vez que os lderes no tm por hbito se aprofundar no planejamento e definir os treinamentos necessrios para adequar as habilidades dos integrantes conforme as necessidades do projeto. Na fase de Execuo, em que ocorre a coordenao de pessoas e de outros recursos, a Adaptabilidade e a Iniciativa, com 71%, foram as mais presentes. A Autoconfiana e a Inspirao aparecem em 63% das respostas, demonstrando que a capacidade de autoconhecimento do lder e sua capacidade de orientar e motivar so importantes para que a execuo dos trabalhos ocorra de maneira eficiente. A habilidade menos percebida foi a Conscincia Organizacional.

Grfico 2: Habilidades x Fases do Projeto.

HABILIDADES X FASES DO PROJETO

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Na fase de Monitoramento e Controle, em que se garante que os objetivos do projeto sero alcanados por meio do monitoramento e da mensurao regular do progresso, visando a identificao de variaes do plano de maneira a implementar aes corretivas, quando necessrias (PMI, 2004), a Comunicao aparece com 66%. Outra habilidade bastante presente a Confiabilidade, j que ela garante a integridade das informaes. A Iniciativa foi pouco percebida. A fase de Encerramento, em que h a formalizao da aceitao do projeto ou da fase, possibilitando um encerramento organizado (PMI, 2004), como j foi comentado, se destacou pela existncia de poucas respostas. As habilidades de Confiana (34%) e Comunicao (32%) foram as que mais se destacaram. A Catalisao de Mudanas foi a menos percebida. Anlise Relativa ao Sucesso Apesar de ter sido solicitado que o questionrio se baseasse em projetos de sucesso, nem todos eles atendiam ao identificado na literatura como sucesso, significando 100% de atendimento em relao a prazo, escopo e oramento. Algumas teorias incluem a satisfao do cliente. Os comentrios sobre por que o projeto foi entendido como sucesso mesmo no tendo atendido 100% dos requisitos foram:
Grfico 3: Sucesso e Habilidade.

Quando o custo no havia sido atendido, o projeto no se tornou deficitrio ou ele no era relevante. Em uma das respostas, foi citado que o projeto estava dentro da estratgia da empresa. Mesmo quando o escopo no foi completamente atendido, o cliente se mostrou satisfeito com o resultado, gerando mais negcios para a empresa, algumas vezes pela qualidade do projeto. Quando o prazo no pde ser atendido, a resposta foi que o atraso foi pequeno ou o produto se tornou um sucesso de vendas. Quando s um dos requisitos foi completamente atendido, a resposta que este requisito que era importante para o cliente. Em alguns casos houve uma explicao, como ambiente tempestuoso, para o no-atendimento dos demais fatores. Quando nenhum dos requisitos foi atendido, foram identificados outros fatores de sucesso como envolvimento da equipe e implementao de nova tecnologia. Avaliando as habilidades existentes nos projetos selecionados, que se enquadravam como: Sucesso total somente em relao a custo, prazo e escopo; Sucesso total tambm em relao satisfao do cliente; e Sucesso total em relao satisfao do cliente e da equipe.

SUCESSO E HABILIDADE

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Como j foi identificado anteriormente, a Autoconfiana foi a mais presente em todos os nveis de sucesso, com mais de 89% de presena. Nos projetos em que a equipe tambm estava totalmente satisfeita, conforme Grfico 3, a Comunicao e o Otimismo tambm tiveram este percentual, revelando que um lder presente, decidido, com capacidade de expressar opinies impopulares e com uma viso embasada na esperana do xito e no no medo do fracasso, pode motivar mais a equipe, gerando maior satisfao. As habilidades que menos apareceram foram a Empatia e a Catalisao em Mudanas. Muitas vezes, a falta de empatia pode at ser intencional, sendo que, na dose certa, este procedimento pode ser positivo.

da estratgia da empresa e outro projeto implantou uma nova tecnologia. Competncias e Habilidades do Lder Todas as 19 habilidades foram percebidas, como pode ser verificado no Grfico 1. Mas muitas delas no apareceram de forma relevante, como a Empatia, o Gerenciamento de Conflitos, o Desenvolvimento de Outros e a Catalisao em Mudanas. O fato da Autoconfiana ter sido a habilidade com a maior mdia no grupo e em grande parte dos requisitos tambm ter sido importante demonstra, que os lderes tiveram presena marcante e transmitiram suas opinies, mesmo sendo impopulares alm de terem sido decididos e capazes de tomar decises sensatas a despeito de incertezas e presses. A Orientao a Servio tambm foi representativa em vrios quesitos, apesar de ter tido a nona melhor mdia. Nos quesitos em que ela apareceu, como projetos de curto e mdio prazos com oramentos muito grandes e equipes pequenas, h uma grande necessidade, por parte dos lderes, de compreenso das necessidades do cliente combinadas aos produtos e servios existentes, aumentando, desta forma, sua satisfao e sua confiana, no s no projeto, mas tambm na organizao. Callahan e Lasry (2004) relacionaram a importncia das informaes recebidas dos clientes no desempenho dos projetos de pesquisa e de desenvolvimento. Outra habilidade que tambm apareceu bastante e teve a segunda mdia foi a Iniciativa, o que representa que muitos lderes se mostraram empreendedores, aproveitando as oportunidades, perseguindo metas e mobilizando outras pessoas. A Influncia, que teve a terceira mdia no grupo e apareceu nos quesitos de equipes grandes e projetos de curtssimo prazo, demonstra a necessidade de maior persuaso nestas situaes. A capacidade de influenciar conjugada com a capacidade de captar ou mesmo antever a reao dos outros, de maneira a usar a melhor forma de colocar as opinies ou fatos, conquistando apoio. Esta habilidade tambm indicada como importante pelo PMI (2004) e identificada como uma habilidade distinta da liderana. O Otimismo apareceu em equipes grandes e projetos de mdio prazo, provavelmente, porque essa caracterstica muito importante para superar as adversidades que um projeto com tal complexidade e durao tem. Os reveses tm que ser entendidos como circunstanciais e no como uma deficincia pessoal. O lder no pode se deixar abater, pois o responsvel pelo nimo do grupo. Dentro das competncias sociais, a habilidade menos percebida foi a Empatia. Isso mostra como os lderes ainda
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CONCLUSES
O perfil ideal do lder que levar avante todas as mudanas necessrias bem diferente do at ento procurado e valorizado pelas organizaes. Resultados continuam sendo importantes e a razo de ser de qualquer negcio. Porm, no mais a qualquer preo, como no passado. Hoje, busca-se um gerente que consiga conciliar as exigncias por resultados com a gesto eficaz de pessoas, garantindo a elas a autonomia necessria para realizar seu trabalho, ao mesmo tempo em que exige delas a responsabilidade proporcional autonomia recebida. Sucesso O resultado do sucesso em termos de prazo, custo e escopo confirmou o percentual do Standish Group (2003), j que apenas 32% dos projetos atingiram as metas. Se for considerada a satisfao do cliente, este percentual cai para 29%. Includa a satisfao da equipe, o percentual cai para 24%. Pode-se verificar pela Tabela 1 Comparao de percentuais de sucesso entre 1994 e 2003 que h uma evoluo em termos de sucesso dos projetos, mas ainda h muito que fazer para que o sucesso atinja uma proporo mais adequada que os 34% vigentes em 2003. Nas concluses sobre as competncias e habilidades do lder, podero ser inferidos alguns caminhos para isso. Tambm confirmando o que foi visto na teoria sobre o sucesso, alm de ter atingido a eficincia pelo atendimento do prazo e do custo, alguns projetos foram sucesso justamente por terem atendido a outras dimenses, como o impacto no cliente, quando o usurio final ficou muito satisfeito por ter sido atendido no prazo, o que era o mais importante. A dimenso do sucesso direto no negcio tambm apareceu, j que um dos projetos se tornou sucesso de vendas e o outro gerou mais negcios para a empresa. At a dimenso de estar preparado para o futuro foi citada, como aquela em que um projeto estava dentro

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necessitam desenvolver suas habilidades. A Empatia fundamental para entender o que se passa com o liderado e a partir da poder ajud-lo ou direcion-lo ao alinhamento com os objetivos do projeto e da empresa. Ajudar o colaborador ponto fundamental para se obter dele confiana e comprometimento com o projeto. Podemos acrescentar o relacionamento entre as reas funcionais da empresa (OLSON, WALKER JR., RUEKERT & BONNER, 2001), importante para que o gerente de projeto possa minimizar os conflitos existentes entre os objetivos do projeto e da operao da organizao, responsabilidade do gerente funcional. O lder deve ser flexvel, pois habilidades diferentes foram as mais significativas para se ter sucesso em cada um dos grupos de caractersticas, como segmento, tamanho de equipe, tamanho de oramento e prazo. Da mesma forma, momentos diversos tambm exigem habilidades distintas, como demonstrado na anlise das fases do projeto, que ser detalhada no prximo item. Atuao do lder nas fases do projeto A anlise das habilidades requeridas nas fases demonstrou que cada uma delas requer habilidades bem diferentes, com exceo das fases de Controle e Encerramento, que tiveram a prevalncia das mesmas habilidades, mas em ordem diferente. Isto demonstra a diversidade das atividades envolvidas e a exigncia de que o gerente de projeto seja bastante verstil, a fim de se sair bem em todas as fases.

omentos diversos tambm exigem habilidades distintas, como demonstrado na anlise das fases do projeto.

A fase de Planejamento, segundo o PMI (2004), a fase que tem mais processos e na qual muitas decises precisam ser tomadas. quando so definidos e refinados os objetivos e quando h a seleo do melhor curso de ao entre vrias alternativas. No entanto, esta fase apareceu pouco, demonstrando que o planejamento ainda no feito com todos os liderados e que culturalmente dedica-se pouco tempo para planejar. Isso denota uma falta de maturidade do gerente do projeto ou mesmo da organizao executora com relao s melhores prticas de gerenciamento de projetos como: preocupao com o escopo de projeto, elaborao de uma estrutura analtica WBS - e detalhamento de cronograma, que so atividades nas quais o lder poderia demonstrar suas habilidades. Lavingia (2001) associa o desem372
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penho do projeto utilizao das melhores prticas que ajudam a otimizar os aspectos de custo, tempo, desempenho e segurana. Existe ainda um fator cultural, principalmente entre os povos de origem latina, que o fato de direcionar pouco tempo para planejar, partindo o mais rpido possvel para a execuo. No caso da empresa de Elevadores Atlas Schindler AS, resultante da compra da Atlas nacional pela Schindler sua (lado alemo), o maior choque ocorrido no Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento foi a enorme quantidade de trabalhos burocrticos referentes a detalhamento de planejamento, previses de horas disponveis e controle de horas gastas. O prprio vice-presidente do setor de P&D da Sua definiu certa vez que o engenheiro suo, antes de ser engenheiro, contador, para contabilizar tudo o que se refere ao projeto. Os suos (lado alemo) se preocupam muito em detalhar antes de partir para a execuo, mas tm pouca flexibilidade e pouco jogo de cintura para se adaptar s mudanas que se fazem necessrias no decorrer do projeto. Os brasileiros, basicamente de origem latina, preferem no ficar muito tempo detalhando o projeto na fase de planejamento, mas demonstram maior jogo de cintura e adaptabilidade s mudanas que se fazem necessrias. Nesta fase, a habilidade que mais apareceu nas respostas dos liderados foi a Influncia (58%), demonstrando como a persuaso importante para que as idias sejam aprovadas e no impostas. Em segundo lugar vieram, com 55%, a Confiabilidade e a Conscincia Organizacional. Possivelmente os lderes nos quais os liderados confiam tm uma melhor atuao no planejamento. O conhecimento da organizao contribui para que o planejamento possa ser eficaz desde que as tendncias, a poltica da organizao e at a estratgia da empresa sejam bem conhecidas. Na fase de Execuo, quando ocorre a coordenao de pessoas e de outros recursos visando execuo do planejado (PMI, 2004), a Adaptabilidade e a Iniciativa, com 71%, foram as mais presentes. Isso reflete a exigncia de que um bom lder se adapte s condies existentes, muitas vezes no planejadas, aliadas existncia de iniciativa, para aproveitar as oportunidades que aparecem, o que confirma a afirmao acima de que a latinidade nos torna mais flexveis e com mais jogo de cintura. A Autoconfiana e a Inspirao aparecem em 63% das respostas, demonstrando que se o lder se conhece, tem capacidade de orientar e motivar e contribui para que a execuo dos trabalhos ocorra de maneira eficiente. A habilidade menos percebida foi a Conscincia Organizacional. Nesta fase, chegar ao resultado o que

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importa e muitas vezes podem ocorrer conflitos entre o que se prega como poltica da empresa e o que se faz para atingir resultados. interessante tambm notar que nesta fase, segundo o PMI, deveria ocorrer o processo de desenvolvimento da equipe, que pode utilizar ferramentas como atividades de integrao, sistemas de reconhecimento, premiao, agrupamento e treinamento, sendo que este ltimo no necessariamente precisa ser formal e pode ser feito mediante feedbacks recebidos de outros membros da equipe. Como a habilidade Desenvolvimento dos Outros ocorreu somente em 42%, foi uma das trs habilidades que menos apareceu, demonstrando que esse processo foi muito pouco utilizado. Esse pode ser um dos problemas para que a satisfao total da equipe seja apenas de 53%. Na fase de Monitoramento e Controle, na qual se garante que os objetivos do projeto sero alcanados por meio do monitoramento e da mensurao regular do progresso, visando identificao de variaes do plano de maneira a implementar aes corretivas eventualmente necessrias (PMI, 2004), a Comunicao aparece com 66%, refletindo que a capacidade de escutar e enviar mensagens convincentes ajuda a obter sucesso, alm de auxiliar no processo de comunicao do relatrio de desempenho. Em um estudo recente de Hirst e Mann (2004), o desempenho do projeto foi associado comunicao entre os membros da equipe. Outra habilidade bastante presente a Confiabilidade, que garante a integridade das informaes e transmite confiana aos liderados na deciso tomada. A Iniciativa foi pouco percebida, j que nessa fase h a predominncia de procedimentos e tarefas sistemticas. A fase de Encerramento, que se refere a formalizao da aceitao do projeto ou da fase, permitindo que haja um fechamento organizado, como j comentado, se destacou pela existncia de poucas respostas. Em geral, os projetos de desenvolvimento elaborados dentro de uma empresa, passam do projeto para o processo de melhoria contnua, sem que o projeto seja formalmente encerrado. Retomando o exemplo da Atlas Schindler, agora a empresa est encerrando formalmente os projetos e colhendo o aceite com o cliente, que considerado o Gerente de Linha de Produto. Em obras de engenharia civil utiliza-se o jargo abandono de obra para o trmino de projeto, denotando que o encerramento forado, j que acertos ficaro por fazer. Em projetos de desenvolvimento de software tambm muito comum que se passe da fase de projeto para a manuteno contnua, sem que haja um novo acordo, ou mesmo que ele ocorra, no h formalizao do encerramento do antigo.

Nesta fase, as habilidades de Confiana (34%) e Comunicao (32%) foram as que mais se destacaram, com certeza, pelas mesmas razes que ocorreram na fase de Controle. Pode-se concluir que importante o lder se conhecer e ter um relacionamento adequado com os seus liderados, controlando as suas emoes e entendendo as dos outros. A seguir sero identificadas algumas razes para a dificuldade em se encontrar este tipo de lder. Aprendendo a liderar e dialogar com as competncias Os dados que apontam grande deficincia em relao s competncias sociais tambm levam a notar que, para perceber emoes, vivenci-las e gerenci-las, necessrio muito aprendizado e disponibilidade. A diversidade encontrada naturalmente no capital humano das empresas requer maior ateno para o gerenciamento das diferenas, favorecendo a conduo dos relacionamentos com habilidade e sensibilidade.

uanto maior for o domnio sobre as habilidades, maiores sero as chances de sucesso do lder.
Sabe-se que a maioria das pessoas tem grande dificuldade em aprender em razo das emoes difceis que so os inimigos desse processo como a cegueira a respeito da prpria incompetncia, o medo de declarar a falta de conhecimento, o orgulho que impede de pedir ajuda, a preguia, a impacincia para alcanar o conhecimento necessrio, a desconfiana em relao ao instrutor ou a si mesmo e, por fim, o desnimo e a confuso. O saber til o saber como e no o saber o qu. A informao condio necessria, mas insuficiente para alcanar a efetividade na ao. Em um mundo onde a mudana constante e a competio presente, o importante saber como aprender novas disciplinas e no simplesmente saber fazer algo especfico. Aprender a aprender permitir responder com efetividade a qualquer mudana. Pode-se, ainda, relacionar a ausncia das competncias sociais com a importncia dada educao formal, que enfoca somente as competncias intelectuais. A incompetncia emocional de pessoas extremamente tcnicas pode ser facilmente observada, como j foi ressaltado anteriormente. Com base nessas reflexes, observa-se que muitas vezes os treinamentos oferecidos para o desenvolvimento das habilidades no gerenciamento de projetos se mostra ineficaz, na medida em que eles no se
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aprofundam no estudo dos grupos abordados, restringindo-se a testes e teorias. A oportunidade de trabalho por meio de vivncias em grupo, de anlises e aplicaes especficas e da busca de autoconhecimento nas equipes deveria ser valorizada, favorecendo a percepo das competncias emocionais alm das tcnicas. Conforme Kofman (2002), as cinco competncias bsicas para trabalhar as emoes a autoconscincia objetiva, a autoaceitao compreensiva, a auto-regulao teleolgica (em busca de resultado), a auto-anlise racional e a expresso ntegra tambm se aplicam interao com as emoes dos outros. Quando se trata da relao com os outros: a autoconscincia se transforma em reconhecimento emptico; a auto-aceitao, em aceitao compassiva; a auto-regulao, em influncia e conteno; a auto-anlise, em indagao; e a expresso, em escuta respeitosa.

entrelaado. Quanto maior for o domnio sobre as habilidades, maiores sero as chances de sucesso do lder e a obteno do melhor desempenho em um processo de trabalho, entendendo as fases de um projeto como partes de um sistema. Conforme Mariotti, no h fenmeno de causa nica no mundo natural, nem no mundo cultural produzido pelo homem o que inclui, claro, o universo das empresas. O importante saber que possvel aprender. As competncias para a liderana devem ser trabalhadas no exerccio dirio e s tero efeito se significarem uma real inteno de relao, ou seja, de mudana por parte do liderado e do lder. Recomendaes A atuao da liderana altamente influenciada pelos liderados. Eles podem contribuir ou no com o lder, dependendo da prpria maturidade, assim como da experincia, sendo que um outro artigo pode avaliar esta questo de forma mais abrangente. Alm disso, em relao maturidade, o lder poderia ser melhor avaliado, j que, quanto mais experincia e mais maturidade, mais habilidades desenvolvidas se espera que ele tenha. O sucesso do projeto pode ser impactado por outras variveis que no os aspectos de liderana da equipe, sendo que um artigo poderia enfoc-las de forma a permitir uma avaliao mais abrangente da eficcia da liderana, gerando o mximo que poderia ser obtido nas circunstncias. Esse estudo poderia ser refeito tambm com nfase em outro autor, com outra abordagem sobre as competncias, como algumas teorias atuais que abordam a complexidade envolvida, valor de entrega econmica para a organizao e social para o indivduo, etc. O estudo poderia, ainda, contemplar uma pesquisa sobre o quanto cada liderado se percebeu frente a essas competncias, alm de sua percepo sobre o lder. Essa avaliao sobre o sistema poderia tambm trazer dados para a anlise do sucesso ou no dos projetos. A anlise das competncias e das habilidades dentro de organizaes relacionada com o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos tambm poderia ser feita, observando-se se a baixa presena de algumas habilidades, como Desenvolvimento dos outros, tambm existiria em organizaes mais maduras.

importante saber que possvel aprender. As competncias para a liderana devem ser trabalhadas no exerccio dirio.

A busca do equilbrio entre as competncias tcnicas e emocionais faz com que os gerentes de projetos enfrentem um dilema diariamente, contrapondo a criatividade e o aprendizado ordem e ao controle. Tambm foi constatado que, conforme estudos dos operadores cognitivos feitos por Humberto Mariotti (2004), ao lidar com pessoas, deve-se perceber a unidade que existe na diversidade e vice-versa, assim como a sua posio no sistema. As percepes so aprendidas a partir das relaes. Nesse caso, alm do dilogo entre o lder e o liderado, necessrio interagir, conviver, trocar. A tendncia de separar e manter separados o observador, e o observado, ignorando a noo do sistema observador/ observado (a insistncia em no participar), causar barreiras para o autoconhecimento e para o desenvolvimento de suas habilidades. Assim, verifica-se que as causas e as conseqncias dos relacionamentos entre lderes e liderados se entrecruzam nos estudos desses autores. Mas tambm percebe-se que o entendimento sobre conhecimento, o autoconhecimento, a percepo do outro e a busca do pensamento integrador so caractersticas comuns. Dessa forma, pode-se deduzir que a no-fragmentao a chave do melhor resultado, pois tudo est conectado,

Artigo recebido em 15/07/2005 Aprovado para publicao em 09/11/2005

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Sobre os autores Rosria de Ftima Segger Macri Russo Diretora Financeira PMI Program Management Institute (Captulo So Paulo) Endereo: Al. dos Maracatins, 992 cj. 104 B Moema Telefone: 5041-4144 celular: 9975-3132 E-mail: financeiro@pmisp.org.br Jos Moreno Ruiz Chief Engineer Elevadores Atlas Schindler SA Endereo: Av. Washington Luiz, 1226 ap. 124 04662-002 Vila Sofia Santo Amaro Telefone: 3429-3440 E-mail: jose_ruiz@br.schindler.com Rosana Paulo da Cunha Gerente de Ao Cultural Servio Social do Comrcio SP Endereo: lvaro Ramos, 991 Telefone: 55-11 6607-8220 E-mail: rosana@sescsp.org.br

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