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O Princpio dos
Interesses
Coincidentes
Petrucio Chalegre
2
ndice
Prefcio.................................................................
Introduo
O motorista........................................................... 3
Cap 1
Os dois lados da corda.......................................... 9
Cap 2
Os sistemas de remunerao que falham..............17
Cap 3
Um modelo de sistema correto............................. 25

Cap 4
Metas 33
Cap 5
A curva de Gauss e a excitao mxima.............. 41
Cap 6
Recompensas e seu oposto................................... 49
Cap 7
Premios e recompensas psicolgicas.................. 58
Cap 8
Os princpios do estmulo..................................... 65
3
Cap 9
O Segundo princpio............................................ 73
Cap 10
O terceiro princpio.............................................. 81
Cap 11
O quarto princpio................................................ 88
Cap 12
O quinto princpio................................................ 95
Cap 13
Sistemas de treinamento....................................... 103
Cap 14
Meritocracia.......................................................... 111
Cap 15
A teoria dos jogos................................................. 118
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O motorista.
Ele jogou minha mala no carro, sorriu
contrafeito, e perguntou:
- Muito frio no sul?
Respondi automaticamente:
- Como aqui.
Pensei de imediato, enquanto me acomodava no
carro da empresa para a qual eu prestava consultoria, o
quo pesadamente funcionrios como ele sentem o clima
empresarial, e tratei de p-lo vontade, fazendo uma
pergunta e outra enquanto nos preparvamos para partir:
- H muito tempo voc trabalha aqui? Como o
setor dos motoristas? Voc gosta desse trabalho?
O carro acelerou visivelmente, enquanto o
olhar do motorista indicava seus pensamentos girando no
mesmo ritmo. Fiquei quieto, olhando a autovia serpentear,
aguardando o que viria. Aps alguns segundos, sua voz
chegou ligeiramente mais alta do que antes:
- O senhor sabe como , cada um puxa para um
lado, tem gente que no cuida dos veculos e depois
estoura em cima dos outros. Meu chefe s quer estar bem
com o gerente de transportes...
Enquanto ele contava a histria normal do jogo de
esconde-esconde das empresas, eu mergulhava em
recordaes.
O diretor indignado porque os funcionrios da
fbrica haviam quebrado duas mquinas valiosas em um
dia. Eu havia comentado com ele que no era boa idia
comprar um carro novo e estacion-lo, como um acinte,
bem em frente aos operrios de quem ele havia cortado
vantagens a ttulo de reduo de despesas:
5
- Ora, Chalegre! incrvel que um homem como
voc no compreenda! A empresa pode estar at
necessitando enxugar despesas, mas minha situao
particular boa! Nada tem a ver uma coisa com a outra! E
eu ali na sua frente, o ar condicionado zumbindo, a
enorme mesa dos diretores diante de ns, to vazia de
objetos como ele se deixava ficar vazio de compreenso
para com os sentimentos dos operrios. Eu podia imaginar
os pregos descendo pelo equipamento delicado, o quebrar
das engrenagens de preciso, a vingana silenciosa. E a
minha lamentvel incapacidade de convenc-lo.
Muitos quilmetros dali, o executivo de contas
a lamentar:
- Olhe, aqui nesta empresa, todo o meu grupo
ganha igual, se algum fizer algo melhor, nem tapinha nas
costas, meu amigo!
Tudo que ele queria era algum reconhecimento.
Que no viesse sob a forma de dinheiro, pelo menos que
lhe batessem nas costas em pblico e dissessem:
- Bom trabalho!
Dia aps dia a negociar, a tentar fazer o melhor
possvel, sem nenhum retorno. Mesmo os caadores nas
tribos primitivas podiam reconhecer os olhares de
reconhecimento pelo seu bom trabalho. O prestgio na
hora de falar ao redor da fogueira. Ele no, trabalhasse
bem ou mal, era tudo a mesma coisa.
O carro passou por um posto policial. O
motorista franziu os lbios com um expresso de
desprezo:
- Esses a s pensam em achacar os motoristas.
Basta molhar a mo deles que est tudo bem. Ainda bem
que evitam os carros de empresa, pode dar complicao...
Quando chega o fim do ano, ficam enlouquecidos para
achacar quem puderem, querem levar mais para casa.
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Imaginei a vida do guarda rodovirio. O senso de
grupo separado, a farda a dizer permanentemente que era
de outra tribo, o respeitoso temor dos motoristas, o poder
de multar, de procurar alguma coisa errada. Em casa, a
esposa calada e satisfeita com qualquer dinheiro a mais,
sem nenhuma pergunta, o rosto satisfeito do filho no
Natal. A extorso como modo de complementar o salrio
e a certeza de que todos os outros fazem o mesmo, quem
no faz trouxa. Denncia? Punio? Nunca tinha tido
notcia. Essas eram as regras do jogo.
A onda de pensamentos levou-me polcia
do Rio de Janeiro e m idia de premiar por bravura
cada policial que matasse um bandido. Condecorao,
dias extras de folga e mais uma bonificao.
Rapidamente, o nmero de mortos comeou a crescer.
Polcia eficiente, esta! At que ficasse comprovado que
primeiro se atirava e depois se fazia qualquer pergunta, o
instituto de necropsias j estava atulhado de corpos
perfurados.
- A empresa rica, doutor, continuava o
motorista. Se o senhor visse o que eles desperdiam! A
direo vive falando em economizar, mas quem est
trabalhando s v compra e mais compra de material que
depois fica estocado, escondido pelos cantos, sem uso.
Consultor como o senhor, no o primeiro no! Vm a,
fazem um monte de perguntas, escrevem uma montanha
de papel e depois vo embora. Para mim, esses tais de
relatrios so para encher gavetas! O senhor me desculpe,
mas no vejo as mudanas...
Verdade pura, pensei.
Voc tem razo., respondi-lhe. Tenho visto
muito disso. Esses relatrios, muitas vezes, acabam no
sendo executados, eles so um belo consolo, uma maneira
de atirarem a culpa em algum externo, e quem melhor
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que uma consultoria? Mas no essa nossa maneira de
trabalhar, ns nos comprometemos com a execuo.
Optei pelo silncio. J estava falando demais. A
experincia me ensinou que nunca se fala suficientemente
pouco em uma empresa. Qualquer coisa pode ser usada
contra voc como diz aquele cartozinho que lem os
guardas americanos nos filmes.
Lembrei-me de um caso recente.
Tratava-se de um caso de execuo de projeto.
Idias excelentes haviam sido postas em prtica. O
sucesso era grande, as filiais-testes contavam com
maravilhosos grficos. Os departamentos comearam a
lutar para ficarem com a execuo. Quais os argumentos?
Economizar dinheiro. Fazer tudo de forma mais rpida.
Por qu? Porque assim o prestgio ficaria com o
executante. Numa luta dessas, vale tudo dentro de uma
corporao. Departamentos degladiam-se, dizendo, com
os mais variados argumentos, que o projeto deve ser de
sua rea. A partir da, se as coisas vo ficar bem feitas ou
no, j no o caso. O que importa obter o prestgio, ter
o projeto como seu.
E se no der certo? Fcil, s atribuir os
problemas fraqueza gerencial da rea de vendas. Afinal,
os gerentes comerciais so os nicos que tm adversrios
no campo de jogo, so os que enfrentam a concorrncia e,
se acusados, podem apontar para o mercado e defender-
se. Organismos internos tm pouco o que dizer sobre sua
inabilidade, podem apenas apontar outra rea e colocar a
culpa l.
Parecem no ser sinceros? No, eles acreditam
estar certos. Perdem-se em elaboradas justificativas e
acabam acreditando que esto fazendo o melhor para a
empresa. S muito tempo depois que se daro conta de
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que o retardamento e as ineficincias de execuo
custaram caro.
O veculo parou em um pedgio e, logo a seguir
um restaurante convidava a um caf. Para quem acorda de
madrugada para pegar um avio, um caf muito bem-
vindo. Convidei o motorista.
Sentados mesa, vi-o sorver o caf com cuidado
para no molhar o bigode. O mato ao redor tinha pssaros
em revoada. As mesmas lutas, insetos escapando de
sabis, sabis escapando de gavies.
L fora, porm, o objetivo no era comum. Dentro
de uma empresa, o organismo deveria estar todo
comprometido naturalmente em uma mesma direo. Por
que no era assim?
Por uma razo:
Quem disse que o alvo era comum?
Motoristas, diretores, guardas, polcias,
vendedores, gerentes comerciais, todos estavam
comprometidos com alvos prprios, ou pessoais ou
setoriais.
Soluo:
Pura tcnica de gerenciamento.
Extraordinariamente difcil, verdade, porque
implica em entender os meandros da mente humana. Nada
de novo, nada que Anbal, Alexandre, Napoleo, Gandhi,
Cristo, Buda no houvessem percebido.
Conduzir seres humanos significa dar a eles
objetivos comuns. Desencorajar as lutas internas. Premiar
as condutas adequadas, punir as prejudiciais aos
objetivos.
Mas, como? Tentando compreender os porqus...
E foi assim que me sentei para escrever este livro.
Quero explicar como e quando funciona um
mtodo, porque ele falha, porque vitorioso outro.
9
Examinar, principalmente com foco na luta comercial, a
conduta humana.
inconcebvel que nossas empresas ainda sejam
to primitivas na compreenso do princpio dos interesses
coincidentes. Sua aplicao inteligente pode melhorar
muito a rentabilidade da empresa e, com ela, a satisfao
daqueles que ali se encontram.
Mas, fora do mbito empresarial, a administrao
pblica no infensa a seus efeitos. Na realidade,
nenhuma organizao humana poderia ignor-la.
Aqueles, no passado, que compreenderam seu
poder de concentrar esforos e de produzir resultados
foram chamados de grandes lderes.
Eis aqui uma compreenso simples e clara, ao
nosso alcance. Vamos nos dedicar s organizaes
comerciais neste volume, mas seus princpios so de
aplicao muito mais ampla.
Apenas um lembrete:
Quando estiver lendo, PENSE GRANDE!!
Petrucio Chalegre
10
Cap 1
Os dois lados da corda.
Dois exrcitos lutam para dominar um mesmo
territrio, seus interesses so profundamente antagnicos,
cada metro conquistado por um grupo de soldados ser
inevitavelmente roubado do espao que um grupo inimigo
ocupava h pouco. Este um exemplo perfeito dos
interesses conflitantes. Toda vez que as regras de um
jogo colocam os interesses de um grupo contra outro, tudo
ser feito para obter vantagem s custas do interesse
alheio.
Agora, observe um casal a cuidar de seu filho.
Ambos se esforaro para que ele no caia, cada um
aceitar fazer um papel diferente para o bem do rebento,
ora um ir comprar algo enquanto o outro embala a
criana, ora invertero suas posies de bom grado desde
que no interesse do objeto de amor mtuo.
Estes aspectos do comportamento humano so s
vezes ignorados pelas pessoas que criam as regras do jogo
dentro de uma empresa. Quando se estabelecem metas ou
objetivos a serem procurados por uma equipe, estamos
tambm estabelecendo um jogo.
Sobre este assunto interessantssimo, foi criado um
inteiro ramo da matemtica, a teoria dos jogos. No
vamos descrev-lo agora.
1
Dedicaremos um captulo a
ela. Basta que saibamos que aqueles policiais citados na
introduo estavam jogando o jogo segundo as regras:
uma morte, uma condecorao por bravura. , claro, a
morte tinha que ser de bandido, mas quem estava l para
definir quem era um facnora?

1
Cap 15
11
Tambm o chefe dos motoristas estava seguindo o
jogo que a empresa havia estabelecido. Afinal, quem era o
juiz do seu trabalho? O gerente. Como o gerente o
julgava? Atravs de seus relatrios. Ele podia manipular
as informaes para se beneficiar no julgamento do
chefe? Sim. Ento, ele estava jogando errado? No, estava
jogando de acordo com as regras que estavam sendo
praticadas.
Todos sabem como se cobe a violncia em uma
partida de futebol. Se o juiz leniente, isto , se ele tolera
a violncia, os atletas percebem que as agresses no
sero punidas. Em pouco tempo, os pontaps vo
crescendo, testando os limites, e, de repente, os dois times
esto fora do controle do rbitro. Um juiz sbio mostra o
que tolera ou no, bem no incio do jogo. Os envolvidos
sabem ento que precisam se conter. Cresce o senso de
justia, sabe-se que no h impunidade. O que o juiz fez?
Mostrou logo de incio quais eram as regras daquele jogo.
Os participantes so rpidos em identificar os
seus interesses e em agir de acordo com eles. Uma vez ou
outra, as regras premiam um comportamento que no
interessante para a empresa. Isto ocorre, por exemplo,
quando aquele que se esfora punido com aumento de
encargos em lugar de ser premiado com reconhecimento.
Bem depressa, todos percebem que o esforo no
compensador.
Uma comdia nacional
Uma vez, assisti a uma comdia brasileira em
que um subalterno era chamado at a chefia da repartio.
O chefe perguntava:
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Sr. Ambrsio, diga-me, quantos processos o
senhor instruiu nesta semana?
Dez, respondeu cabisbaixo aquele heri
annimo.
- E o senhor sabe, seu Ambrsio, quantos
processos, em mdia, instruram seus colegas?
No, disse Ambrsio com um fio de voz.
Dois cada um. Dois cada um!
O chefe rugia entre perdigotos.
Sr. Ambrsio, s me resta lhe pedir uma coisa!
Sim?
E o pobre homem afundou-se ainda mais
na poltrona, sem atinar com a sua falta.
Sr. Ambrsio chamei-o para pedir-lhe que
trabalhe mais! O senhor o nico que tem
capacidade aqui!
Aterrado, Ambrsio saiu da sala tropeando nas
cadeiras.
Em geral, todos percebem quando assim e
tratam de adaptar-se antes que o mundo lhes desabe na
cabea, como ao castigado personagem desta histria.
Algum devia t-lo avisado das regras do jogo. No era
para se esforar, era para trabalhar como os outros, sem
chamar ateno.
Nas equipes de vendas, pode ocorrer que se crie
uma regra de remunerao por comisses. Quando, em
razo de um grande sucesso, um vendedor comea a
ganhar acima da mdia, diminui-se sua percentagem ou
reduzem-se seus clientes. Esse critrio torna clara a regra
do jogo: melhor no se esforar demais, um
comportamento mediano mais conveniente.
Esses raciocnios nos levam concluso de que os
responsveis pelo comportamento dos jogadores so, em
ltima anlise, aqueles que estabelecem as regras do jogo.
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Com o devido cuidado, temos que aprender a procurar
regras que conduzam o comportamento aos interesses da
empresa. Regras tais que faam tambm com que os
jogadores se empenhem em objetivos comuns e no
conflitantes. Se temos participantes em um cabo de
guerra, temos gente puxando em dois lados da corda. Isto
puro desperdcio de energia, precisamos trazer todos
para o mesmo lado. Devem eles agir como quem cuida de
um filho, e no como exrcitos em guerra por objetivos
tais que quando um ganha, o outro perde. Chamamos a
isto administrar as metas atentando para o princpio dos
interesses coincidentes.
Vamos definir:
O princpio dos interesses coincidentes um
princpio do gerenciamento humano, que diz que as
pessoas s agem na mesma direo se os seus interessem
coincidem.
Portanto:
Interesses divergentes geram comportamento
conflitante.
Interesses convergentes geram esprito de equipe,
esforos focados, resultados muito melhores.
Agora, vamos pensar juntos: fcil mudar
regras do jogo? E muda-se culturas consolidadas com
facilidade?
Em absoluto, a est coisa realmente difcil, veja-
se quanto tempo demorou para que os pases da Unio
Europia conseguissem abandonar seus nacionalismos e
fundar um mercado comum. Havia interesses
coincidentes? Sem dvida, mas mirades de pequenos
hbitos enraizados, de dios nacionais, de pequenos
interesses contrariados estavam ali para perturbar.
Demanda grande esforo de treinamento mudar as
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mentes. Fina inteligncia para criar novas regras que
faam com que os interesses coincidam.
Os banheiros sem dono
Eu estava em uma fbrica de artefatos, uma
S.A., no se pense que empresas grandes no tm
problemas to comezinhos, quando os diretores me
apresentaram um problema curioso: os banheiros. A
empresa vivia gastando em limpeza e material para os
sanitrios, os operrios levavam papel para casa, era
evidente, pois o consumo era absurdo.
O pior, no entanto, era a higiene, o uso sem
cuidados causava mau cheiro e, para a direo, era claro
que tudo se devia ao baixo nvel cultural dos operrios, da
manufatura.
Passamos a fazer entrevistas com grupos de
funcionrios. Perguntei se estavam satisfeitos com os
banheiros, a resposta foi uma chuva de reclamaes.
Aquilo era um horror! Perguntei:
- Mas afinal de contas, quem suja os sanitrios?
Responderam que eram os colegas. Contaram-me
que, no ano anterior, um supervisor subira em uma mesa
no cho de fbrica, chamara a todos de porcos, que no
mereciam ter vasos para as suas necessidades. Que
deviam, em lugar disso, faz-las nas
moitas, nas macegas. Na mesma tarde, a resposta: os
banheiros apareceram com fezes ao lado dos vasos, as
coitadas das faxineiras que tiveram a punio: limp-
los.
Disse eu:
Vocs tm alguma sugesto?
Ningum tinha. Faxineiras de planto ao longo de
toda a bateria de banheiros tambm era uma providncia
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invivel. O objetivo da fbrica no era gastar mais. Pedi
ao grupo que fosse pensar e discutir. Reunimo-nos alguns
dias mais tarde. Uma costureira tomou a palavra:
Olhe, pensamos, pensamos, e no sabemos o que
fazer. Por que o senhor no d um banheiro s
para ns, as costureiras?
Respondi:
No vejo problema, separamos um banheiro da
bateria, dou para vocs tudo que quiserem desde
que de agora em diante sejam vocs a limp-lo.
Vocs topam?
O que o senhor nos d?
Tudo que tem no banheiro da direo: papel
fino, assento de boa qualidade, desodorante...
Queremos tambm um espelho, um estrado no
cho, tinta para pintar e uma fechadura.
Combinado.
Mandei montar um kit reforma, as costureiras
pintaram porta e parede. Fui ao piso da fbrica e entreguei
a chave chefe do setor. Dois dias depois, ela veio
queixar-se: haviam chutado a porta e estavam chamando-
as de faxineiras. Disse-lhes para esperarem um pouco,
afinal elas eram privilegiadas em relao aos outros
empregados, que no haviam ainda conseguido um
banheiro s para eles.
Na mesma tarde, sentado frente de outro grupo,
ouvi a pergunta:
Por que as costureiras tm um banheiro especial?
Porque elas pediram e se propuseram a
conserv-lo sempre limpo.
S isso? E ns tambm podemos ter um?
Claro, vocs querem? Mando entregar um kit de
reforma e vocs ficam com uma cabine privativa.
Quando algum for usar, pega a chave, limpa
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depois de usar, todo mundo sempre saber quem
foi o ltimo a ir.
Ns queremos!
E assim, como num passe de mgica, os banheiros
um a um foram sendo reformados pelos prprios usurios.
As dependncias antes mal cuidadas deixaram de ser os
sanitrios da fbrica passaram a ser cada um o nosso
banheiro. Ouvi uma operria dizer: D at gosto ir ao
nosso.
O que havia mudado? A percepo de
propriedade, as regras do jogo. No era mais Eu sujo,
eles que limpem, ou Eles me exploram, por que eu vou
cuidar? Agora, o jogo passou a ser: Quem tem o melhor
e mais bem cuidado banheiro, Este o nosso, Todos
sabem quem usou por ltimo, e o grupo no to grande
assim. A presso social substituiu a autoridade. E eram
os mesmos que haviam reagido ao supervisor desastrado
que os insultara.
Este episdio revela o seguinte: Cada vez que
algum quiser estabelecer uma meta, preciso fazer
algumas perguntas. O interesse da empresa exatamente
igual ao comportamento que estou incentivando? Outros
departamentos da empresa tm metas que conflitam com
essa que estou criando? Ou vou criar comportamentos de
exrcitos em guerra, fazendo com que um ganhe quando o
outro perde? Se fizer assim, criarei foras destruidoras e
conflitos internos infindveis. E no adianta imaginar que
so os funcionrios que no pensam no bem ltimo da
empresa. Na verdade, so os criadores das regras
conflituosas os responsveis pelo comportamento
predatrio.
O cuidado para com o princpio dos interesses
coincidentes uma arte administrativa que requer ateno
e discernimento. Uma investigao junto aos prprios
17
envolvidos no jogo ajudar a evitar este tipo de erro,
precisa-se descobrir que comportamento as regras esto
encorajando. Praticamente toda conduta, de qualquer
profissional, poder ser alterada, se este princpio for
usado.
Pense agora comigo: haver algo mais precioso
que a prpria vida, para um ser humano? E ento, que
espcie de estmulo usado para fazer com que homens a
ponham em jogo? Como que se faz com que soldados
arrisquem suas vidas na guerra? Se com o ambiente certo,
com os argumentos bem encadeados, usando o esprito de
solidariedade natural, consegue-se que os homens
cometam o desatino de pegar em armas e atirar-se ao
campo de batalha contra seus iguais, por que ento no
possvel direcionar toda a conduta para o bem?
Consegue-se que se arrisque a prpria vida
incutindo-se no soldado noes como o amor pela ptria,
o zelo pela corporao, idias que so puras abstraes.
No h compensaes financeiras, apenas morais, apelos
defesa da prpria casa so ainda mais fortes e os
exrcitos de defesa costumam mostrar isto.
2
Mas o trabalho tambm pode se beneficiar da
dedicao do ser humano aquilo em que ele acredita, tanto
melhor se a empresa souber agir com honestidade e todo
tempo dividindo os benefcios. Em suma, se atentar para o
princpio dos interesses coincidentes e jamais trapacear
em sua ao.
A resposta sim, isso possvel. Basta
compreender bem como funciona a mente humana.
Vamos, ento, ver como se faz isso em um departamento
de comercial.

2
Da Guerra, Carl von Clausewitz
18
Cap. 2
Os sistemas de remunerao que falham
Com o tempo, acabei me convencendo. Nada pior
que o sistema puro de comisses. Sim, parece timo como
forma de incentivo.
Alis, se estivermos falando de equipe de vendas,
d, sim, para fazer pior. Basta transformar todo mundo em
funcionrio pblico: salrio fixo, nada de reconhecimento,
castigo para quem se esforar.
E algum faz esta loucura? Faz sim. J me deparei
com esse tipo de criatura em ao, inclusive em grandes
corporaes.
Vamos ver, primeiro, como funciona um sistema
de fixos. Parece bobagem, mas pases inteiros j o
adotaram. Comunidades nacionais, na verdade, como, por
exemplo, todos as naes da cortina de ferro.
A utopia socialista
Foi uma beleza, no comeo. Justia social: somos
todos iguais, de cada um segundo suas possibilidades, a
cada um segundo suas necessidades... Ento, os
participantes comearam a perceber as regras do jogo.
Quem se esforava mais ganhava a mesma coisa. Posio
boa era trabalho poltico. Estabilidade no emprego era
obrigao do Estado. Competio, nem pensar. Disputa
pelo mercado no tinha sentido. Fazer produtos melhores
ou de forma mais econmica, para qu? No pequeno
mundo em que cada um estava vivendo, o que importava
era trabalhar o mnimo para no se desgastar. Colocar no
bolso a remunerao que era igual para todos e ir levando
uma vida rotineira, mas sem sobressaltos.
19
Um sistema de pagamento fixo ignora o mais
fundamental incentivo disponvel, iguala a todos em uma
mediocridade cinza. Quando empregado em um
departamento comercial, faz os mesmos efeitos que
obteve na Rssia. Um povo inteiro no sabe mais como
agir em um sistema competitivo. Em uma equipe
comercial, um sistema de pagamentos base de fixos,
sem nenhuma parcela varivel, no chega a ser to
dramtico porque existe a possibilidade de perda de
emprego, existe a vigilncia de um chefe, existem metas a
cumprir. Isso, porm, desestimula fortemente a equipe em
seu conjunto.
O Japo transplantado
Uma vez, analisei uma empresa que, influenciada
pela onda cultural japonesa do final da dcada de 1980,
havia concludo que os seus vendedores de contas maiores
deviam ganhar sob forma fixa. Que seus homens de venda
tinham que vestir a camiseta da empresa em lugar da
prpria pele. Vendo o que sucedia no Japo, acreditaram
que bastava transplantar este ponto e seus funcionrios,
devidamente doutrinados, se comportariam como
nipnicos. Esqueceram-se de algumas coisas
fundamentais: Precisavam alterar tambm as demais
regras do jogo.
Os habitantes daquela ilha asitica haviam criado
um sistema diferente, com seis fatores. Funcionava assim:
1) Se voc entrar em uma grande empresa, l
ficar at a aposentadoria.
2) Voc ser promovido por antiguidade, mas
estaremos atentos ao mrito, uma vez que temos um funil
para os cargos superiores.
3) S as promoes garantiro aumento de renda.
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4) Prestgio importantssimo em uma
organizao da qual no se vai sair nunca.
5) Se voc se comportar to mal que tivermos que
dispens-lo, sua desgraa social ser imensa, no
conseguir outro emprego comparvel e sua famlia
participar dessa vergonha.
6) Se a empresa for bem, pagaremos salrios
extras a voc, que significaro muito em sua renda, e seus
colegas estaro atentos porque os salrios adicionais deles
dependem do seu esforo.
O ltimo item torna claro que no se falava de
salrios fixos, mas de salrios variveis para todos os
nveis da organizao.
Parece pouco? No, no ? Pois foi com essas
regras e mais uma doutrinao religiosa, que inclua hino
da empresa todo dia de manh, reunies de grupos de
trabalho, que o Japo deu o seu salto.
Agora, volte aos pargrafos anteriores e me diga:
quais dessas regras so vlidas em uma corporao
brasileira? Pois os nossos amigos acharam que se, no
Japo, comisses ou prmios podem ser abolidos, aqui
tambm deveramos fazer o mesmo. O resultado foi uma
desmotivao monumental.
Funcionaria com brasileiros? Seguramente. Era
apenas uma questo de fazer funcionar todo o sistema
japons, porque fazer funcionar s uma parte, no fundo,
significa um mero desejo de reduzir custos.
No podemos dizer que tudo se deva a uma cultura
especial, ou que os japoneses so diferentes. No, so
seres humanos sujeitos s mesmas condies. Os
brasileiros transplantados para l trabalham como
japoneses. Os japoneses que vm para c aprendem
velozmente como funciona o ambiente, e por vrias vezes
21
assisti a essa transformao em seis meses, tnhamos um
brasileiro tpico, mas de olhos puxados e falando mal o
portugus.
O ambiente mais determinante na conduta do
que qualquer outra coisa. Se voc tem dvidas sobre isso,
v visitar um quartel e tente acompanhar, durante dois
meses, o chamado treinamento bsico, a transformao de
um grupo de jovens em soldados, to condicionados que
so facilmente intercambiveis.
E agora? Bombardeado o sistema de fixos, vamos
examinar as comisses. Para uma demonstrao pura e
simples, vamos imaginar como ele se desenvolve.
O problema das comisses lineares
Um empresrio cria um pequeno jornal em uma
cidade do interior e as coisas comeam a ir bem. Passado
algum tempo, ocorre-lhe que se tivesse algum
angariando anncios, a sua receita aumentaria. Encontra
um conhecido que procura trabalho e lhe prope:
- Voc no quer vender meus anncios? Pago
15% de comisso sobre o faturamento.
- Boa idia! E quem podem ser os meus
clientes?
- Todo mundo que ainda no est no jornal.
Nesse momento, o empresrio fez o primeiro raciocnio:
Porque dar a ele as receitas que j esto entrando? Ele
mesmo, o dono, cuida disso e no precisa pagar comisso
para ningum.
O corretor publicitrio sai pela cidade e vai
pegando o fil dos clientes possveis. Sua renda aumenta a
do jornal tambm. O diretor imagina que se tivesse mais
corretores, faturaria mais ainda. Trata de consegui-los.
Mas nosso amigo, que chegou antes, reivindica a reserva
22
dos clientes que j conquistou. Muito lgico, direito
adquirido. E assim sucessivamente, os que vo chegando
depois vo ficando com o restolho dos clientes. O ltimo
a chegar no consegue faturar quase nada, enquanto que o
primeiro vive como um prncipe, sem esforo, apenas
administrando as verbas que entram de seus grandes
clientes cativos.
Nesse dia, o dono do jornal faz uma conta e
descobre que sua equipe a 15% carssima para uma
empresa do porte que a sua se tornou. Mas como demolir
o sistema? E o medo de perder o melhor vendedor? (No
mais ele o responsvel pelo faturamento dos grandes
clientes, o jornal, com seu poder de penetrao, mas sua
importncia, eu sou um grande profissional, os clientes
compram de mim por to repetida, parece uma verdade
indiscutvel).
Est criado um grande problema. O que no incio
parece bom, o baixo risco da comisso, (se ele no
produzir no ganha...), que verdadeiro, transforma-se
com o crescimento em uma armadilha asfixiante.
Transformar o sistema custa uma estratgia com
vrias sutilezas. Mais delicada ainda porque os gerentes
no sabem pensar de forma diferente. Uma remunerao
correta demanda melhores esforos gerenciais, no basta
mandar todo mundo para rua e dizer: bem, quem no se
esfora no ganha.
A falta de teto nas remuneraes por comisses
puras mais um problema. Temos um caso antolgico em
uma empresa de televiso brasileira, que contratou um
executivo com uma comisso de 1% sobre o faturamento
publicitrio. Ele foi muito competente, implantou a
novela das oito e o Jornal Nacional. Seu nome era Walter
Clark, e seu contratante, o jornalista Roberto Marinho.
23
Formada a Rede Globo e transformado aquele
canal do Rio em uma potncia respeitvel, a retirada do
Sr. Clark passou do milho de dlares. O negcio tinha
que acabar um dia.
Houvesse sido o Sr Clark contratado com uma
remunerao fixa e uma premiao por metas anualmente
estabelecidas, pelo menos o aspecto financeiro no seria
um dos motivos de resciso contratual. Mas depois que
voc estabeleceu uma regra de jogo, no queira mud-la
no meio do caminho, pois o prejudicado se revoltar.
Quanto a isto, tive uma experincia pessoal curiosa.
Foi o meu primeiro trabalho como consultor. O
dono de uma empresa de consrcios me procurou para
comentar que no conseguia resolver seu problema de
gerenciamento de vendas. Estava vendendo 20 veculos
por ms. Disse-lhe que no tinha ningum para indicar,
mas como tinha meu negcio prprio podia dedicar
algumas horas para ajud-lo se chegssemos a um acordo.
Chegamos: 0,45% sobre aquilo que seu faturamento
crescesse. Somente 8 dos seus 28 vendedores passaram
pelo meu crivo, o gerente se foi, em cima da equipe
retreinada admiti 100 homens, em cinco meses ele estava
vendendo 400 veculos por ms e era o lder em seu
Estado, com 2000% de crescimento.
Mas tnhamos um problema: meu cheque passou a
incomodar. Tinha lgica, era mais do que eu valia no
mercado com 30 anos de idade. Levava para casa o
equivalente a um carro novo por ms.
Mesmo assim, a conversa para reduzir minha
comisso pareceu-me uma falta de considerao muito
grande afinal eu tinha conscincia que o estava fazendo
rico! E no primeiro ms, eu no havia investido? Tivemos
uma spera conversa final, ele pagou a multa contratual
mas eu sa contrariado, tinha me empenhado, virara a
24
mesa, a empresa tinha dado um salto e, em menos de um
ano, eu estava fora pela simples razo de que ganhava
demais.
Com o tempo percebi que nossos interesses tinham
deixado de coincidir eu havia me tornado um Clark em
ponto pequeno e tinha que ser substitudo por algum
mais em conta. As regras iniciais do jogo tinham sido mal
estabelecidas. Nunca comece com comisses puras a
pena , um dia, ter que destruir tudo porque seus custos o
deixaram menos competitivo.
sempre bom considerar que absolutamente todos
os funcionrios, em todas as funes, deveriam ter
salrios variveis. Tudo depende de haver como
quantificar adequadamente seu desempenho e influncia
nos resultados.
Que fique claro: resultados no precisam ser
sempre nmeros financeiros. Outros valores
quantificveis podem ser usados. At ndices de satisfao
dos clientes. Apenas devem expressar o rumo que a
empresa quer tomar, e serem, evidentemente, passveis de
mensurao confivel.
No se trata de justia social, trata-se unicamente
de aumentar a rentabilidade do trabalho. O desafio criar
regras adequadas. Os sistemas atuais de participao nos
lucros so, em geral, muito falhos porque partiram de
premissas poltico-sociais em lugar de cogitarem da
natureza humana.
E ento? Se fixos so errados porque ignoram o
poder de incentivar atravs do resultado do prprio
trabalho, se comisses puras e lineares criam srios
problemas no futuro, qual deveria ser a poltica correta de
remunerao?
Os sistemas de pagamento devem considerar trs
pequenos segredos:
25
1) A natureza humana e como ela reage aos
estmulos.
2) A rentabilidade, ou seja, obter o mximo de
desempenho com o mnimo de recursos.
3) Evitar os problemas futuros de descontentamento
ou de perda de controle.
Assim, conscientes de que no podemos usar
pagamentos fixos para todos indiferenciadamente,
nem comisses lineares e sem limite, estamos prontos
para abordar um sistema mais flexvel e que
compatibilize os interesses das empresas com os dos
trabalhadores.
26
Cap 3
Um modelo de sistema correto.
A primeira coisa a considerar o padro de
contratao. No diagnstico de uma grande empresa
nacional, percebi que o padro salarial era bom, mas que
o nvel dos funcionrios era baixo.
Ora, o que sucedia era que a empresa havia criado
uma contratao de vendedores baseada em um salrio
prximo ao mnimo. As comisses e o poderio da marca
permitiam que o contratado ascendesse imediatamente ao
padro de remunerao de um graduado em universidade.
O resultado final que a empresa dispunha de uma equipe
admitida como se a exigncia fosse de primeiro grau,
enquanto pagava salrios correspondentes a um nvel
superior.
O ponto crtico visvel. Para contorn-lo, seria o
caso de a empresa estabelecer um fixo de padro
suficiente e deslocar o nvel de exigncia na admisso
para o que ela realmente desejava. Como que vai se
dispor de funcionrios aptos a operarem com laptops se,
na admisso, foi utilizado um modelo para trabalhadores
braais?
Em um caso assim, deve-se mudar para um
modelo de contratao com fixos, modelo que deve
responder aos seguintes quesitos:
1) Qual o fixo que preciso pagar a fim de
obter o perfil que desejo no mercado
onde estou atuando? ( bom lembrar
que uma corporao com atuao
nacional no precisa pagar o mesmo fixo
27
em todo o territrio, isto depender da
regio em que se encontra cada filial).
2) Qual o custo de vendas que minha
empresa suporta?
3) Quanto a parcela varivel que pretendo
estabelecer? (Porque ela pode ser
subtrada, em sua mdia, do valor de
contratao, j que integra o salrio.)
Em qualquer hiptese de terceirizao, de bom
alvitre exigir que o terceirizado adote um modelo
assim. Se isso no for feito, ele ser ineficiente, e
sua ineficincia contaminar as operaes da
terceirizadora, diminuindo sua lucratividade.
O segundo ponto o mbito da tarefa. Ele
determina o custo-benefcio da ao de trabalho
empreendida. Tanto menor o potencial do qual o homem
est encarregado, mais alto o custo.
Todavia, existe um ponto timo. Tive a
experincia de examinar o caso em que uma consultoria,
de fama internacional, estabeleceu que um vendedor faria
de 40 a 60 visitas em um dia de trabalho. Magnfica
produtividade! Pior que isso, a empresa aceitou a idia.
No preciso pensar muito para saber que ningum
cumpriria uma meta to elevada. Mas o mecanismo de
vendas tratou de fazer o que podia e o que no alcanava
visitar, deixava de lado. Resultado: muitos clientes
ficaram abandonados. Quando fizemos as verificaes de
campo, a verdade apareceu.
Isto me faz lembrar um dos grandes problemas das
consultorias tericas. Tomam-se decises em gabinetes
com a aprovao de executivos do cliente. Nenhum dos
dois sai realmente a campo para ver as coisas
acontecendo. Belos projetos de laboratrio so
28
encaminhados prtica, sem que algum observe se so
viveis ou no. muito fcil fazer relatrios
encadernados, repetir lies de MBA
3
. O difcil
implantar, fazer funcionar. Neste quesito que mais se
falha. Deveria ser exigido que os planejadores descessem
at o campo de trabalho e fizessem com que os grficos
apresentassem os resultados.
H, tambm, os que subestimam as dificuldades de
implantao. Eles acreditam que se a idia foi explicada e
entendida, qualquer um pode faze-la funcionar. Ignoram
que mais difcil fazer uma mudana cultural do que
alterar planilhas e mtodos dentro de um departamento
burocrtico. Pensam, ento, em economia em primeiro
lugar, esquecem-se de que os resultados finais so muito
mais importantes que poupar dinheiro em uma
implantao resumida ou improvisada. Assim, entregam
da tarefa justamente a parte mais difcil, a mudana
cultural, a um funcionrio subalterno, evidente que os
resultados sero deficientes.
Aps esta digresso, voltemos ao mbito da tarefa.
Um trabalho, ento, precisa ser especificado dentro das
possibilidades reais de execuo. Necessita ter uma
produo tal que justifique o gasto projetado. No pode
tambm exceder o custo projetado e comprometer a
lucratividade e competitividade do empreendimento.
A terceira questo: como estimular o desempenho
que desejo? Voltamos aqui ao foco principal de nosso
livro, os interesses coincidentes.
Se desejamos estimular um determinado
comportamento, o que precisamos que todo o sistema de
remunerao premie a conduta desejada. E que, ainda,

3
Master Business Administration. Mestrado em administrao de
negcios.
29
desestimule a conduta que queremos evitar. Nada melhor
que um bom exemplo:
Um caso de divergncia de interesses
Em uma grande indstria, foi criado, pela
logstica, um modelo econmico de entrega. Ele partia do
princpio de que um lote nico digamos, de cem caixas
de mercadoria saindo diretamente da fbrica e destinado
a um varejista, evitaria que fosse descarregado em um
depsito de filial. Se descarregado, manipulado
novamente e reembarcado, seriam acrescentados custos
de operao e de armazenagem. A entrega direta, ou com
um nico transbordo na doca, sem adentrar ao estoque,
significava poder cobrar um preo mais baixo do
varejista.
O conceito era do interesse de todos. Entretanto,
algum teve a idia de reduzir tambm os custos de
venda. Assim, a comisso foi reduzida para 1/3 do normal
sobre essas operaes. Ocorreu que o pessoal de vendas,
embora treinado e incentivado verbalmente, passou
imediatamente a evitar qualquer negcio desse tipo.
Predominou a idia de que se o pessoal vendesse
parcelado, passando pelo estoque, cobrando mais do
cliente, ganharia trs vezes mais. Como diria um deles:
- Por que vou trabalhar contra mim mesmo?
Minha famlia est esperando em casa pelo dinheiro que
eu ganho.
O que aconteceu que o criador da regra de
remunerao para a venda direta esqueceu-se do princpio
dos interesses coincidentes. O que ele criou foi um
sistema sob medida para desestimular a venda que a
logstica havia concebido. Estava tudo certo, menos a
30
regra de pagamento, para os responsveis por fazer com
que os negcios tivessem xito.
Qual foi a soluo? Um sistema de pagamento
base de fixos e uma parte varivel, correspondente a 20%
do total, a ser paga a partir de um sistema de pontos com
base no faturamento e outros ndices. No mesmo instante,
fazer vendas diretas passou a ser um bom negcio para o
vendedor. Podia fazer uma venda maior com preo mais
competitivo. No era mais castigado por fazer essa
modalidade de negcio, com uma comisso trs vezes
menor. Pelo contrrio, podia ser premiado, porque o
gerente detinha uma certa flexibilidade para destinar mais
pontos para uma ao que quisesse incentivar. O volume
de vendas diretas comeou a subir como um foguete.
Vou repetir: atente para o princpio dos interesses
coincidentes. Remunerao o primeiro e o mais bsico
dos estmulos. Pode-se estabelecer um sistema de
premiao por desempenho baseado em comisses, desde
que ele s ocorra aps o teto de um fixo. Funcionaria
muito bem no caso dos corretores de anncios, chamados
em geral nas empresas de comunicao de contatos
publicitrios.
Porm, dada a grande elasticidade de uma regio
de trabalho designada para um contato publicitrio,
essencial dar a cada regio uma meta a ser cumprida. A
meta serve para ser a correspondncia do fixo. A empresa
considera que a meta da regio o normal a ser atingido,
prmio para aquele que faz mais do que se esperaria
normalmente. Superada a meta, a comisso, que ento
deve ser chamada de prmio para no confundir os
conceitos, comea a incidir sobre o faturamento. Desta
maneira, todos os meses o homem de vendas sabe que
precisa correr para superar a meta e comear a fazer jus
aos prmios de produo.
31
Distores entre as regies so facilmente
corrigidas com a atribuio de metas diferentes entre elas,
podem basear-se no histrico de seus desempenhos e
outros critrios semelhantes. Surge a o grande problema
do estabelecimento de metas justas, que merecer um
captulo parte, to grande a dificuldade dos
gerenciadores em atribuir metas com justia.
Vale a pena perguntar se este tipo de estmulo a
partir de fixos, metas e prmios passvel de ser
empregado em outras funes. Sem dvida! Estamos
tratando mais acuradamente os departamentos comerciais
porque eles so vtimas de distores mais graves, mas
todos os cargos em uma empresa podem beneficiar-se de
salrios e parcelas variveis. Um exemplo:
Informao contnua
Em uma grande siderrgica, administradores
especialmente criativos partiram para uma experincia
desse tipo. Acoplaram s mquinas dispositivos que
medem os resultados de produtividade, para que todos
pudessem acompanhar seus desempenhos. Estabeleceram
metas negociadas com os operrios, do tipo:
Se atingirmos a meta de produo X, toda a equipe
envolvida ganha um acrscimo de Y na folha de
pagamento.
Trata-se de planta fabril com milhares de
trabalhadores.
Os efeitos: grupos de operrios passaram a ser os
verdadeiros gestores da produo. O volume de quebras
de equipamentos caiu verticalmente. Os mecnicos
aceitaram ser operadores porque anteriormente, quando
uma mquina parava, o operador ia descansar enquanto a
manuteno era chamada. Se todos, agora, ganhavam com
32
a produtividade, os interesses mudaram parar deixou de
ser um prmio de descanso para ser um castigo na perda
do prmio de produtividade.
Os supervisores deixaram de ser necessrios e os
operrios, trabalhando dentro do princpio de interesses
coincidentes, passaram a autogerir-se melhor do que no
sistema de superviso. Qualquer um que prejudicasse a
equipe poderia ser alijado pelos seus companheiros, ou
seja, os funcionrios passaram a ter o poder de solicitar a
demisso de um mau trabalhador, quando ele ameaava o
prmio de todos.
A produtividade subiu a nveis considerados
inatingveis. O fornecedor italiano de uma laminadora
afirmou que sua mquina no poderia atingir aquela
performance, vieram olhar as operaes. Compreenderam
que os operrios, de detalhe em detalhe, haviam
descoberto novas formas de aumentar a produtividade.
Em lugar de mandarem a matria prima para o estoque e
depois virem a us-la, j fria, estavam colocando as
bobinas ainda quentes para laminar, ganhando velocidade
e poupando energia. O interesse dos funcionrios permitiu
que fosse abolido o carto de ponto. O absentesmo, isto
, o ndice de faltas no trabalho, desabou. Hoje, essa
empresa est pagando 4,2 salrios extras por ano sob a
forma de varivel para todo o quadro... e uma das mais
competitivas do mundo.
Tudo porque o princpio de fazer com que os
interesses coincidam foi usado. A remunerao um
processo poderoso. Mas deixei de dizer vrias
conseqncias do caso acima. A resistncia dos quadros
intermedirios de gerncia poderosa neste exemplo,
70% do escalo intermedirio foi trocado ou eliminado.
A tendncia ver alteraes deste tipo como
retirada do poder gerencial. Como no conseguem
33
adaptar-se a uma mudana to radical, no h opo. Os
que permanecem, fazem isso por terem compreendido que
uma administrao, baseada no princpio dos interesses
coincidentes, abdica do conceito de autoridade em favor
da cooperao, do esprito de corpo, da compreenso do
funcionamento da mente humana.
Vimos assim como um sistema baseado no
trinmio:
- fixo,
- metas,
- prmios,
soluciona a maioria dos problemas de remunerao em
todos os nveis.
Resta uma pergunta: Como se estabelecem metas
para diferentes regies de trabalho, que executem tarefas
diversas, e como se mantm as pessoas estimuladas?
Isso perfeitamente possvel e, mesmo que d trabalho,
vale a pena. Vamos examinar a questo.
34
Cap 4
Metas
Estava, certa vez, fazendo uma palestra para
diretores de empresa, em uma estao termal, em Santo
Amaro da Imperatriz, no Estado de Santa Catarina. O
pessoal estava um pouco nervoso porque um novo plano
econmico havia acabado de desabar sobre o pas. Mas o
que me lembro melhor foi a dvida manifestada por um
participante:
Olhe, no acredito que metas sirvam de
estmulo!
Parei de falar por uns momentos. Quando algum
na platia manifesta uma dvida, esta no s
dele. Achei melhor mostrar com uma experincia
como ns, seres humanos, operamos, e pedi a
todos:
Antes de responder, vamos todos pegar um
pedao de papel e uma caneta.
Enquanto todos se aprestavam, fui ao quadro e fiz
uma linha assim //////////////////.
Agora vou marcar 20 segundos enquanto vocs
repetem estas linhas a no papel.
Decorrido o tempo, pedi a todos que contassem
quantos riscos haviam sido feitos, em mdia uns
40, como revelou a amostragem.
Bem, escrevam a ao lado quantos traos vocs
fizeram. E agora me digam: d para fazer mais? Se
possvel, escrevam abaixo quantos riscos vocs
se propem fazer em 20 segundos. Prontos?
Contados, verificamos que a mdia havia subido
para aproximadamente 80 traos.
35
Gente. Tem algum aqui nesta platia que o
melhor, o mais hbil com a caneta, o mais criativo
em achar nova maneira de trabalhar. Para ele, vou
dar 20 reais que estou tirando do bolso e esto
aqui, vista, presos no quadro. Prontos?
As cabeas se baixaram, sorrisos de desafio foram
feitos e algumas piadas amenizaram a sbita
tenso que se criara. Contados os traos, chamei
frente o campeo, com 123 riscos traados, para
receber o prmio e as palmas de todos.
Quando os comentrios cessaram, expliquei:
Na primeira fase, todos trabalharam como em
geral se faz em qualquer lugar, Diz-se ao
funcionrio que sua tarefa esta, ele trata de
executar. Na segunda vez, vocs estabeleceram
metas e, na terceira, havia prmios e competio
envolvidos. Deveramos nos perguntar porque
trabalhamos por tarefa e esquecemos como os
seres humanos reagem a metas e prmios. Olhem
nos seus papis e vejam a diferena de
produtividade. Algum ainda acha que metas no
funcionam?
Espero que depois desta pequena histria nenhum
dos meus leitores tenha a menor dvida. Pelo menos, na
assistncia, ningum tinha. verdadeiramente incrvel
que tanto potencial humano seja desperdiado. Mas para
termos metas funcionando bem, precisamos de pelo
menos trs requisitos:
1) Credibilidade.
2) Factibilidade.
3) Controle.
1) A credibilidade construda por um
embasamento correto de dados. Aquele que recebe uma
36
meta no pode ter a sensao de que ela lhe foi empurrada
garganta abaixo. O melhor tipo de meta obtido quando o
seu estabelecimento negociado, quando a empresa diz:
precisamos chegar a tanto, d para alcanar? Que meios
vocs necessitam para chegar l?
Esses nmeros normalmente podem ser obtidos
atravs de mdias histricas ou avaliaes de potencial de
mercado. A crtica sobre eles deve ser acurada, porque
freqente que condies de mercado se alterem e
variaes gregorianas (de datas, meses, anos) influam.
O pior erro a empresa acreditar que, pelo simples
fato de atribuir uma meta, ela vai atingi-la, ou que a meta
se confunde com o oramento. Que salgar as metas, isto
, aument-las ambiciosamente, vai melhorar o
desempenho dos seus funcionrios. Nada mais falso. O
desejo dos dirigentes no produz os resultados. O que
desencadeia esses resultados a confiana e o entusiasmo
de uma equipe.
2) Factibilidade mais do que o fato da meta ser
alcanvel. principalmente a sensao dos executantes
de que ela factvel. Para isto, pode ser que um trabalho
de convencimento necessite ser executado, mas melhor
ainda quando os funcionrios entendem as novas regras
do jogo e nele se engajam.
No entanto. haver gestores de meta muito
obtusos que no crem, na verdade, no potencial de seus
trabalhadores. O que eles fazem apertar as metas
constantemente, baix-las a partir de seus gabinetes, sem
negociao com os interessados, e pior que tudo, dar a
todos a impresso de que seu objetivo economizar
dinheiro no pagando prmios.
Os que agem assim so os destruidores do sistema.
Querem, no fundo, preservar sua autoridade e ficaro
37
felizes se puderem provar que seus funcionrios no
esto preparados para um sistema to avanado.
Metas muito baixas no servem de incentivo
algum. como se, na demonstrao inicial, eu tivesse dito
aos assistentes que a meta era de 45 riscos. Isso no
demandaria esforo de ningum. Agora, imaginem que eu
houvesse estabelecido uma meta de 200 traos em 20
segundos para pagar prmios o resultado seria empenho
zero, pois, afinal, essa era uma meta inalcanvel. Por
estarrecedor que parea, esta ltima situao uma das
que tenho encontrado com mais freqncia.
Invariavelmente, ela provm do delrio de gestores que
no compreenderam como se faz para incentivar pessoas
por meio de metas.
Sobre factibilidade, existe um ponto interessante.
Metas a princpio inviveis podem vir a ser alcanadas,
bastando que se mudem os processos. como perguntar:
pode-se trocar um pneu de carro em 6 segundos? De um
carro comum no, mas os pneus na frmula 1 eram presos
normalmente, at que o desafio (leia-se meta) de faz-lo
em segundos foi proposto. Era uma questo de alterar os
mtodos.
Temos no Brasil uma vantagem interessante: a
baixa resistncia inovao, os brasileiros aceitam testar
mtodos novos com facilidade. Quem resiste? Escales
intermedirios, porque os vem como ameaadores. A,
cabe o mtodo da reforma cultural: trata-se de criar regras
do jogo tais que os resistentes identifiquem vantagens na
mudana. Transformar seus interesses em interesses
coincidentes com os da empresa.
E o controle? No se fala aqui de controlar os
empregados, pelo contrrio, fala-se em colocar
disposio de todos os dados que instruem as metas. Dar
acesso ao operador da mquina, minuto a minuto, do
38
desempenho que ele est alcanando. Assim, todos
podero saber quem o melhor produtor neste cho de
fbrica. Isto estabelece a competitividade. Nas
organizaes comerciais, essas informaes tm que ser
dirias e pblicas. Ver o seu nome e seu resultado pessoal
em relao sua meta, saber que todos esto vendo, tem
um efeito peculiar sobre a psique humana. A presso do
grupo mais forte que a da chefia.
constrangedor ver gerentes que no
compreenderam ainda essa idia. Temem tornar
transparentes os dados de todos. No fundo, talvez temam
ter que agir, visto que um quadro de desempenho expe
as providncias que ele deixou de tomar. Mrito outra
conseqncia importante, pois o subjetivismo das
promoes pode ser mais facilmente contestado se os
resultados pessoais esto sempre expostos.
O gestor de metas
Existe, ento, um personagem extremamente
importante dentro de uma organizao que lida com
metas. o que chamaremos de gestor de metas. Pode ser
uma tarefa de direo aprovar as metas, mas sua
elaborao um encargo de gerncia. Os dados vm da
administrao, sendo que a negociao uma tarefa
conjunta e que, quanto mais abrangente, mais aumenta o
comprometimento coletivo.
Vamos ento definir como deve funcionar uma
gesto tpica em um departamento comercial.
Quem o gestor de metas? um gerente que,
dispondo do instrumento gerencial de remunerao
varivel, atribui metas aos seus subordinados concedendo
prmios a eles pela sua consecuo.
39
Quem ratifica suas decises? Um superior (diretor,
gerente regional) verifica se a proposta do gestor est
condizente com os objetivos que pretende atingir e se
coerente com as regras que empresa adotou.
Quais so as regras bsicas? Elas so:
a) As metas so obtidas por consenso e comunicadas
antes do perodo em que sero praticadas, vale
dizer, metas tm que estar prontas antes do incio
do perodo que objetivam.
b) Aps sua atribuio, no podem ser alterados
critrios de metas ou prmios, qualquer atitude
desse tipo cria o precedente de alterar as regras
depois de o jogo.
c) Metas no podem ser fceis nem difceis, devem
parecer aos desafiados como passveis de ser
atingidas e superadas com algum esforo. Este o
ponto mais delicado da gesto de prmios.
Embora parea fcil, a tarefa de se atribuir metas
extremamente delicada. O que o gestor deve pretender
manter sua equipe no ponto mximo de motivao. Para
isto, ele precisa abstrair-se de qualquer considerao
acerca de suas metas pessoais (essencialmente, o
oramento que a empresa lhe imps) e pensar
exclusivamente em termos de estmulo.
Aqui, cabe dizer que se a organizao fizesse
oramentos teoricamente perfeitos, eles mesmo serviriam
como metas. Bastaria, para tanto, que prmios
comeassem a ser pagos quando as metas fossem
alcanadas. O que sucede que os oramentos no podem
considerar as alteraes constantes que o mercado vai
impor ao bom estabelecimento de metas. Estas vo
precisar de ajustes a cada perodo dado. Nada impede que
o sucesso obtido faa com que as metas justas sejam
superiores ao oramento projetado ao incio do ano.
40
O que sucede que, s vezes, pressionado pelo
seu objetivo, o gestor tende a puxar as metas para cima,
crendo que isso far com que sejam atingidas. No
verdade, em absoluto: qualquer movimento das metas que
parea torn-las demasiado difceis pelos executores far
com que baixe o nvel de motivao. Assim, em vez de
provocar um aumento de produtividade, teremos uma
diminuio nessa produtividade.
Como consequncia, encontraremos equipes que
desanimam porque perderam a confiana em seus
gestores. Elas pensam que se sua produo subir, todos
sero punidos com metas acachapantes, e, desta forma, o
melhor no provocar tal reao das chefias.
Os subordinados precisam desenvolver a
confiana de que seus lderes querem, e muito, pagar-lhes
bons prmios, que so generosos e bons motivadores. Por
esta razo, o tipo de lder necessrio para gerir metas
prmio o oposto do chefe autoritrio e insensvel. um
entusiasmado, de pendores participativos, bom ouvinte e
cheio de empatia para com o nimo de seus liderados.
Vemos, portanto, que a arte de gerir manter as
metas em um nvel tal que provoque uma excitao
emocional mxima. Isto quer dizer, metas no to baixas
que sejam fceis, nem to altas que desanimem. Para
tanto, preciso examinar cada item para verificar
distores e ajust-las.
As metas pontuais, prmios semanais ou
mesmo dirios que podem ser criados tm o poder dos
prazos exguos. Eles desencadeiam uma motivao
superior, pois criam uma excitao adicional. O gestor
precisa valorizar este seu poder de criar estmulos extras
para manter a equipe em estado de ebulio.
Festejar cada resultado essencial,
cumprimentar publicamente cada bom resultado saber
41
gerenciar equipes. Os gestores, alm disto, tm que ter
ntimo contato com os elementos da equipe e
periodicamente visitar, com estes, os clientes. A abstrao
do trabalho de campo pode tornar gestores de vendas em
burocratas, a ltima coisa desejvel em uma empresa
vencedora.
42
Cap 5
A curva de Gauss e a excitao mxima.
Gauss
4
foi um maravilhoso matemtico, o prncipe
dos matemticos da Europa em seu tempo. Ficou famosa
a histria do professor primrio que mandou a turma
somar todos os nmeros de 1 at 100 e achou que podia
descansar um pouco. O problema que Gauss era um dos
meninos e, em um minuto, tinha o total em mos. O
professor no podia acreditar, e perguntou:
- O que voc fez? Gauss explicou com
simplicidade:
- Bem, professor, de 1 at 100 existem 50 pares
de nmeros com soma igual. 1 mais 100, 2
mais 99, at 50 mais 51, a soma de qualquer
destes pares 101, assim sendo, 50 vezes
101..., e colocou a resposta em cima da mesa
do professor estupefato.
Boa histria, no ? Ela demonstra com perfeio como
uma mente inteligente e criativa capaz de achar solues
brilhantes para no fazer trabalhos repetitivos. Tudo que
as empresas e pases precisam para produzir mais, com
menos esforo.
Pois foi Gauss quem, estudando problemas
estatsticos, desenhou a famosa curva em forma de sino
que leva o seu nome. Ela demonstra a distribuio normal
de eventos e se aplica naturalmente a um sistema de
premiaes. Se tivermos um grupo de trabalhadores
tentando atingir metas justas, um pequeno nmero ficar

4
Carl Friedrich Gauss, matemtico alemo. Consta que Napoleo,
em 1807, poupou Gottingen, a cidade onde ele morava, porque o
maior matemtico de todos os tempos mora l.
43
bem abaixo dos objetivos; a maior parte cumprir as
metas ou se aproximar delas; e um terceiro grupo,
limitado, as ultrapassar brilhantemente.
Uma distribuio normal na curva de Gauss.
Se as metas forem demasiado frouxas, a
distribuio de prmios se distorcer. Os participantes
obtero mais que a mdia normal, distribuindo-se na
segunda parte da curva e onerando desnecessariamente
um sistema de premiaes.
Distribuio com metas pouco exigentes.
Se as metas forem superestimadas este o erro
mais comum , o efeito ser uma curva com a maioria dos
concorrentes no atingindo a mdia de premiaes. As
incidncias ficaro antes da metade da curva.
44
Distribuio de premiaes com metas superestimadas.
O que nos interessa discutir so os efeitos sobre a
mente dos participantes de um sistema de premiao. A
primeira expectativa reinante, quando se anuncia um
sistema de estmulo baseado em prmios, de otimismo
permeado de dvidas. Otimismo porque parece que,
enfim, os melhores esforos sero reconhecidos. Dvidas
porque comeam a surgir questionamentos a respeito da
maneira como as metas sero atribudas. H muitas razes
para esta insegurana e, lamentavelmente, comum que
problemas venham a acontecer. J falamos sobre eles,
gestores que querem economizar premiaes, outros que
crem que, aumentando metas, vo forar a equipe a
atingi-las, e at empresas que se esquecem de pagar as
premiaes ou as atrasam.
A curva de Gauss um timo mtodo de avaliar a
gesto de metas e prmios por parte de gerentes. Atravs
de grficos podemos, distncia, avaliar se as equipes
esto recebendo a mdia prevista de prmios e se,
portanto, os gerentes esto atribuindo metas corretas. Se
qualquer distoro verificada, ela pode ser investigada
em seguida. Seria simplista dizer que o problema todo
est solucionado a. H numerosos outros fatores que
podem influir e perturbar o alcanar das metas. Os preos
podem ter sido aumentados alm da capacidade de
tolerncia do mercado. Um concorrente poderoso pode ter
surgido. Uma recesso pode ter se instalado. No entanto,
45
qualquer fator instantaneamente se refletir na curva de
distribuio de prmios e isso exigir providncias.
importante ressaltar que a boa administrao de
incentivos inclui obrigatoriamente uma atribuio mdia
de reconhecimentos.
A busca da excitao mxima
A excitao mxima de uma equipe, mencionada
acima, o que os gestores devem buscar. O problema
que ela to delicada que est, a meu ver, no terreno da
arte. Inclui muitas sutilezas comportamentais, percepo
da moral e at do composto de personalidades de uma
equipe. Apesar disso, podemos avaliar alguns pontos
fundamentais.
A excitao mxima obtida quando cada um dos
participantes acredita na sua possibilidade de abocanhar
seu prmio individual. Seus interesses ento se dirigem
para um objetivo egico, o mais forte motivador que
conhecemos. Justamente o que destruiu as utopias
comunistas. Podemos temper-lo com alvos comuns e
idealistas, o grupo, o sucesso final da empresa, a glria da
nao, a melhoria do mundo. E cada um desses alvos
acrescentar algo a motivao final, dar justificativas
ticas, senso de justia. Infelizmente, para nossa opinio
sobre a humanidade, o objetivo pessoal sempre se
sobrepe a estes sentimentos. As excees, como So
Francisco de Assis, Buda, Madre Teresa de Calcut,
Gandhi so admiradas, mas raramente seguidas.
J que lidamos com seres normais, egostas, que
passam impvidos pelos famintos como se estes fossem
invisveis, s nos resta usar o que realmente funciona para
motiv-los. Perspectivas de premiaes rpidas,
46
significativas, reconhecimento dentro do grupo, tudo com
excelente acompanhamento dos resultados de cada
pequena ao.
O ponto perfeito de estimulao uma estreita
faixa na atribuio da meta individual. Ela se localiza
entre o valor que o empregado entende como fcil de
atingir e aquele que ele identifica como difcil. Note-se,
portanto, que um problema de percepo. Um
convencimento poderoso das possibilidades de se
empurrar o resultado alm da meta permite mudar o
comportamento. Isto demonstra o porqu de lderes
poderosos serem capazes de projetar suas equipes para a
frente. Eles conseguem com um discurso e exemplo
adequados melhorar a f em suas possibilidades, em cada
um dos seus seguidores. Esta f muda o empenho, so
homens, como diria Cocteau
5
- no sabendo que era
impossvel, eles foram l e fizeram- capazes de mudar a
percepo individual de seus liderados. Eles deslocam a
faixa de excitao mxima para a frente.
O presdio simulado
Um outro ponto a ser ressaltado a questo do
esprito de corpo. Aquilo que distorce a percepo do
policial em relao a sociedade que o cerca. Uma famosa
experincia universitria americana, disponvel em vdeo,
foi organizada por um professor de psicologia.
Universitrios voluntrios foram divididos em dois
grupos. Um de prisioneiros, outro de guardas. A
experincia durou duas semanas. Colocados em uma
priso com trs celas e uma solitria, os prisioneiros
foram despidos e receberam camisoles. Os guardas,

5
Jean Cocteau, escritor francs.
47
vestidos com uniformes, armados com cassetetes, usaram
tcnicas que eles mesmos improvisaram para submeter os
sentenciados. Punies com flexes. Gritos. Ameaas
com os cassetetes. Solitria a qualquer desafio
autoridade.
Dentro de algumas horas, os comportamentos
haviam mudado radicalmente. Os guardas estavam unidos
e viam os presos como inferiores. Estes se submeteram,
com vagos protestos. Numa situao de clmax, os
prisioneiros punidos com a retirada dos cobertores
votaram pela permanncia de um dos seus na solitria por
mais um dia, desde que recebessem seus cobertores de
volta. A lealdade havia sido destruda tambm. Valia mais
o conforto individual.
Embora este no seja um exemplo agradvel de se
imaginar, interessante para a nossa abordagem o fato de
que a formao do grupo extremamente poderosa para
influenciar o comportamento. O grupo dos prisioneiros
sentiu-se como tal, mudou posturas corporais,
abandonou seu cdigo de tica. Os guardas fizeram o
mesmo, ficaram autoritrios, cruis, a outra tribo era
inimiga a ser submetida e ponto final.
Uma experincia da candid cmera,
6
o inovador
programa de televiso que surpreende incautos filmando
suas reaes, mostra quatro atores entrando em um
elevador onde est um passageiro solitrio e,
contrariamente ao que seria o usual, todos eles voltam-se
para o fundo.
O passageiro fica intrigado, embaraado, disfara,
e aos poucos volta-se para o fundo tambm. No estar
ele sendo o Joo do passo certo? Ele tem que concordar

6
Cmara escondida que filma reaes sem ser percebida. O programa
original americano tinha este ttulo.
48
com o grupo. Em treinamentos, raro o participante que
se volta contra a opinio geral e fica firme. A normalidade
conformar-se com o pensamento da maioria, mesmo que
ele contradiga os nossos olhos.
Ora, as empresas e pases necessitam de pessoas
desafiadoras. Capazes de criar. Para isto muito
necessrio encorajar a contestao das idias
estabelecidas. Afinal de contas o que uma idia
medocre? a opinio da mdia. A genialidade , por si
mesma, uma operao solitria. Dado o imenso papel
uniformizador dos grupos, eles tendem a afogar a
inovao.
Mais ainda, os processos que usamos na maioria
das empresas de distino de diferentes classes de pessoas
tm o prejudicial efeito de criar tribos de interesses
divergentes. Fazemos tudo que est descrito como
necessrio para dividir. Usamos uniformes diferentes.
Separamos os refeitrios. Reservamos sanitrios
diferentes. Criamos vocabulrio de tribo. H grupos que,
por esquecerem o portugus, falam uma nova lngua
recheada de expresses inglesas, e isto muitas vezes
feito para marcar inconscientemente sua distino tribal,
sua superioridade. At seu cdigo de comunicao
incompreensvel para o outro povo.
O efeito final dividir to profundamente a tribo
dos liderados da dos dirigentes que um no pode mais
compreender os objetivos do outro. Assim, as referncias
aos outros grupos so cheias de observaes desairosas.
No se pode construir um esprito de corpo desta forma.
De que maneira ento fazer coincidir os interesses?
Para atingirmos uma conscincia de metas
comuns, preciso desmontar o mais possvel essas
estruturas e comportamentos. Os smbolos das diferenas
devem ser reduzidos e o discurso, unificado. Uma
49
excelente estratgia para tanto criar reunies rpidas
entre funcionrios do mais alto nvel com os do extrato
inferior da corporao.
No por outro motivo que alguns dos mais bem
sucedidos lderes empresariais so homens que no tm
pejo de acompanhar vendedores em visitas a pequenos
clientes. Ficar um pouco ao lado de um operrio de linha
e trabalhar com ele, usar o seu banheiro, comer a sua
comida. Somente assim possvel compreender a
realidade fundamental de uma organizao. No fao
outra coisa quando realizo uma consultoria, deso ao
nvel inferior e o acompanho. Em poucos dias, posso
saber mais sobre alguns problemas da empresa que muitos
diretores.
A excitao mxima passa ento por metas
afinadas, liderana criativa e desmontagem das tribos
empresariais para criao do esprito de corpo.
A curva de Gauss um instrumento estatstico de
acompanhamento. Nada pode substituir uma liderana
no conformada, dissociada do seu esprito de classe
dirigente, capaz de andar com seus subordinados.
.............. Pyle,
7
autor de Boa Vida e Guerras Alheias
relata que, falando com um soldado de Napoleo, este
ltimo lhe disse: Ah! Ele um celerado no meio do
fogo! O que o infante dizia que Napoleo conhecia
o campo de batalha como ele, no estava em um
gabinete refrigerado acompanhando a batalha distncia.
Era um lder verdadeiro, digno de admirao, no entender
de seu subordinado.

7
Boa Vida e Guerras Alheias do Fidalgo Mr. Pyle, de Alessandro
Barbero. Dirio de viagem de um diplomata norte americano ao
tempo das guerras napolenicas.
50
Cap. 6
Recompensas e seu oposto.
Sim, no escrevi recompensas e punies. Pelo
menos no ttulo, quero evitar esta palavra. Estou convicto
de que o reforo positivo muito superior ao negativo.
Estou em boa companhia: Piaget, Montessori, Neil e
muitos outros educadores defenderam esta idia. Mas
nossa sociedade no assimilou muito bem. nossa volta
se constroem cada vez mais prises, e isto significa que
no bloqueamos as condutas anti-sociais a tempo. Quero
contar algumas pequenas experincias e depois veremos
sua ligao com o tema deste livro, os interesses
coincidentes e sua aplicao no mundo empresarial.
O metr holands
Estamos na Holanda, no interior de um metr.
Para um brasileiro, uma experincia diferente aps
comprar o bilhete, anda-se pela estao procura da
roleta, que no existe. Muito bem, devem pedir-me o
bilhete dentro do vago, como antigamente nos bondes
brasileiros, ou nos trens daqui ainda hoje. Dentro do
vago, nada alm de uma mquina para autenticar o
horrio no bilhete. Na parede, um aviso em cinco
idiomas: Este um carro de auto-servio, certifique-se
de que voc est de posse de um bilhete vlido para o
trecho que est percorrendo, se voc for encontrado sem o
bilhete est sujeito a uma multa de ......, sem prejuzo do
processo penal correspondente.
Esta uma citao de memria, uma traduo
livre, mas o esprito este mesmo, um grande castigo para
uma falta aparentemente pequena. Todo mundo sabe que
51
para valer. Minha filha foi apanhada sem a caderneta
escolar em um strassen bahn, um bonde, em Colnia, na
Alemanha, e foi obrigada a pagar a multa.
Qual o esprito da coisa? Por que praticamente
ningum arrisca a punio? A resposta est na teoria dos
jogos: o criminoso tambm faz uma conta de risco, ele se
pergunta se vale a pena arriscar o castigo e qual a
probabilidade de que isso venha a ocorrer. Se o castigo
for grande mas a chance de ser apanhado muito pequena,
pode compensar. Se a chance grande mas a punio
insignificante, idem. Tudo isto senso comum, mas sua
aplicao est longe de ser executada em nosso ambiente.
Se a probabilidade de alcanar um faltante baixa,
o castigo deve ser extremamente severo, assim a conta de
custo-benefcio acaba no sendo compensadora. Este o
sistema do metr holands, onde verificaes aleatrias
so realizadas; elas so raras, mas no h perdo para o
faltoso. O resultado que no h roletas nem cobradores,
e os custos so mais baixos. Parte-se do princpio de que o
cidado honesto e no precisa ser verificado a toda hora.
Quando explico isto, sempre aparece algum para
dizer que a cultura outra, outro povo, etc. No bem
assim. Eles so seres humanos iguais, reagem da mesma
forma, um holands que sabe que no tem chance de ser
pego pelo imposto de renda tambm sonega, um alemo
faria a mesma coisa. Se voc vive, no entanto, em um
clima de baixa tolerncia, automaticamente sobe seu
comprometimento com a lei. Este sistema foi chamado
em Nova York de tolerncia zero.
8
Mesmo as menores
infraes passaram a ser vigiadas, este clima evita

8
A chamada tolerncia zero no significou a retirada do poder
discricionrio da polcia. Neste sentido mais uma frase
propagandstica que uma atitude de intolerncia total.
52
comportamentos piores e os crimes mais srios tambm
diminuram dramaticamente.
relevante notar que em uma sociedade assim
muitos custos ficam reduzidos, e mais barato um
transporte pblico baseado na confiana em vez de ser
baseado na conferncia item por item. Assim tambm, na
administrao de qualquer lugar, importantssimo ter
regras claras e atentar para o fato de que o esprito de
tolerncia custa muito caro. o que sucede em todo o
mundo na administrao pblica, onde a poltica implica
em comprometimentos entre pessoas, favores, acordos,
olhar para o outro lado. Esta postura contamina a
administrao da res publica porque o ambiente poltico
que define as nomeaes para cargos. Quanto menor a
possibilidade de nomeaes polticas, menos vulnervel
ser o sistema a estas contaminaes.
Por outro lado, os cargos estveis, a dificuldade de
punir o administrador pblico, encorajam fortemente a
conduta ilcita. a regra do jogo. Qual a probabilidade de
ser apanhado? Muito baixa? Ento vale a pena correr o
risco. Vemos a em ao o princpio dos interesses
coincidentes pelo avesso, onde o interesse pblico no
coincide com o do administrador. Assim, para que tudo
funcione bem, preciso que:
1) Se a chance de apanhar o faltante for baixa, a
punio deve ser muito alta.
2) O sistema deve prover prmios por
desempenho por metas que coincidam com o
interesse pblico.
3) Os cargos disponveis para nomeaes
polticas devem ser reduzidos ao mnimo
possvel, profissionalizando-se a
administrao.
53
4) A facilidade de investigar e de punir deve ser
promovida, reduzindo-se ao mnimo a questo
das imunidades.
Perguntaramos ento se a empresa privada
tambm se beneficia dos mesmos conceitos. Sem
dvida, apenas mais fcil demonstrar o erro da
administrao pblica porque ele mais evidente.
Como a questo dos prmios: em lugar de se premiar
um policial para cada morte ocorrida (onde ser que
estava nisto o interesse pblico?), a polcia de Nova
Iorque passou a dar metas por diminuio de crimes em
uma determinada regio, treinou sua polcia para isso e
passou a premiar os desempenhos. Podemos querer
coisa mais simples?
Trata-se de um exemplo perfeito de fazer os interesses
coincidirem.
Examinemos um policial com uma baixa
remunerao, treinamento insuficiente e exposto a
subornos altssimos de criminosos. As condies
esto preparadas:
1) Probabilidade de ser apanhado: baixa.
2) Premiao por se corromper: alta.
3) Cumplicidade e aprovao dentro de seu grupo:
alta. (se todos se corrompem, quem no o faz perigoso,
no est integrado)
Ele no pertence mais a sociedade em
que serve, foi admitido, cooptado por um grupo especial
que se rege por outras regras e que tem interesses
coincidentes.
A nica forma de quebrar um sistema assim
estabelecido modificar as regras do jogo e investir
fortemente numa mudana de cultura. Mas a mudana
das regras vem primeiro. Todos duvidaro de que
realmente a alterao se verifique, aqueles que se
54
beneficiavam do esquema anterior lutaro contra, e os
novos, que ainda no viram as vantagens da inovao,
sero tmidos em apia-las, exatamente como descreveu
Maquiavel.
9
Em razo disso, a modificao de sistemas dentro
de empresas demanda um enorme investimento em
determinao. Os lderes tm que acreditar fortemente
no novo sistema. No podem hesitar um nico
momento. Eles tm vrias vantagens sobre a
administrao pblica, tm muito mais forte domnio da
situao, podem demitir ad nutum, isto , por um
simples ato de vontade. E no devem temer desfazer-se
de um resistente que trabalhe contra as reformas.
Essa resistncia pode ser meramente passiva, mas
importante motivo para o fracasso de uma revoluo
interna. O fato das empresas no serem por natureza
democracias, mas autocracias, um facilitador. A
verdade que as organizaes privadas usam, s vezes,
de mtodos democrticos, fazem isto porque uma
deciso de que todos participaram propicia maior
engajamento em decises, porm escolhem onde faz-
lo, visto que, se o desejarem, podem agir
autoritariamente.
Recompensas dentro de um grupo de trabalho tm
dentro de si o seu oposto. A negao da recompensa, o
ficar em ltimo lugar, por exemplo. Estamos
trabalhando com pessoas, elas so competitivas por
natureza. As regras de um sistema que atentem para os
interesses coincidentes visam as duas pontas do
comportamento humano. De um lado, aquilo que

9
Nicolo Machiavelli, terico da administrao pblica e poltica. Seu
livro, escrito poca dos Mdici, em Florena um clssico de
lucidez sobre a natureza humana.
55
queremos incentivar; de outro, aquilo que queremos
desencorajar.
O desfile das escolas de samba
O que me faz lembrar o magnfico exemplo
do carnaval. Olhemos para o Rio de Janeiro e sua fama.
Os cariocas seriam, pelo tipo de cidade em que vivem e
pela lenda que da se criou, avessos ao trabalho. Seriam
amantes da boa vida, da praia, de um eterno lazer. O
desespero dos administradores de uma escola anglo-
saxnica de gerenciamento.
Subamos ao morro, ptria das escolas de
samba, onde os habitantes so em sua maioria,
descendentes de escravos. Para eles, o trabalho foi
originalmente um castigo. E para a cultura brasileira em
geral, bem sucedido aquele que se libertou do nus
segundo o Gnesis de ganhar o po com o suor de seu
rosto.
Todos exemplos perfeitos da comparao
de Max Weber
10
entre o protestantismo e o catolicismo.
Uma cultura em que os esforados que enriqueceram
so olhados como trapaceiros. Na nossa literatura,
podemos observar que os personagens de Machado de
Assis
11
, por exemplo, no trabalham, vivem de rendas
ou de sinecuras pblicas. Somos saudosos da corte. E os

10
Max Weber, socilogo alemo, estudou a influncia do
protestantismo e sua tica de trabalho no desenvolvimento capitalista.
11
Machado de Assis, escritor brasileiro, autor de Memrias pstumas
de Brs Cubas, Quincas Borba e Dom Casmurro, entre outras obras.
Viveu ao tempo do imprio e um clssico do vernculo.
56
cariocas so o paradigma da conduta nacional, afinal foi
entre eles que a corte imperial se estabeleceu.
Eu estava em Santa Cruz de La Sierra
quando um ministro boliviano me explicou uma
diferena fundamental de sua cultura com a cultura
brasileira:
Observe, aqui entre ns, descendentes de
espanhis, as coisas so analisadas dentro do
prisma da justia: ou so certas, ou erradas. Ento
brigamos muito, porque temos sempre opinies
diversas sobre o certo e o errado. Nos Estados
Unidos (ele havia sido embaixador na ONU), as
pessoas so vistas como ganhadores ou
perdedores. A um ganhador, mesmo que
incrivelmente mau carter, tudo se perdoa. Mas
ser um looser, um perdedor, uma derrota da qual
no se livra nem um santo. Por isso, o mocinho
tem que ganhar em todos os filmes.
No Brasil, continuou ele no seu excelente
portugus de quem havia cursado aqui a
universidade no Brasil, o julgamento esttico ,
as coisas so feias ou bonitas, no tem graa
ganhar o campeonato de futebol de pnalti no
ltimo minuto, isto feio. Enquanto nos Estados
Unidos isso seria vitria, no Brasil quase um
arremedo. Uma trapaa muito inteligente, que
deixa todo mundo muito espantado, pode ser
bonita. um pas surpreendente.
As escolas de samba
Voltando cidade do Rio de Janeiro, um
espetculo belssimo se criou: o desfile de carnaval. Se
observarmos de perto, nos diro que foi financiado por
57
contraventores penais. Mas no tem importncia,
pensamos, ficou muito bonito.
Dentro dele existem empresas funcionando. So
as escolas de samba. E quem observar o seu
funcionamento ver um volume fantstico de trabalho
sendo executado. Feito por aqueles que todos crem ser
avessos ao trabalho duro. E no so os cariocas incapazes
de cumprir horrios? Bastou a competio criar a regra da
pontualidade, na premiao das escolas de samba, para
que preciso de segundos passasse a ser considerada.
No mundo todo, no existe espetculo to
exuberante. Pontual, criativo, com a coordenao de
milhares de figurantes extremamente empenhados. Quais
dessas criaturas esto ali a ganhar para desfilar?
Nenhuma. De onde vem ento este tremendo
engajamento, esse esforo supremo em favor do seu
grupo?
Vem de claras regras de jogo, competio entre
grupos, premiao com regras conhecidas em mincias.
Estabelecimento de interesses coincidentes dentro de cada
escola. Ningum se atreve a agir errado, a cantar outra
msica, ser expulso sem contemplao. Est a
funcionando a punio implacvel em estado puro, o
comprometimento do grupo todo envolto em um interesse
coincidente.
Quando um nvel to alto de esprito de corpo
atingido, vemos o mesmo fenmeno que engaja homens
como voluntrios em causas em que tem f. Pegam em
fuzis, vo para um campo de batalha. Sacrificam as
prprias vidas por uma causa. Assim as pessoas que
pagam suas fantasias para simplesmente desfilar
defendendo sua escola de samba. Elas no querem mais
do que a compensao de poder ser campes. Nem
preciso salrio.
58
Agora olhe para uma empresa. Sustentamos a vida
do funcionrio. Temos tempo para dar treinamento.
Podemos criar as regras do jogo. Premiar. Punir. Tudo
que seria o sonho de um lder, todas as ferramentas. Se os
empregados no esto comprometidos, porque a
empresa no sabe administrar pessoas. No conhece a
maneira como operam alguns aspectos da mente humana.
No observou os voluntrios de tarefas difceis, no se
perguntou como as escolas de samba chegaram onde
esto. No compreendeu como fazer coincidirem os
interesses.
59
Cap. 7
Prmios e recompensas psicolgicas
Podemos premiar desempenho de muitas formas.
A primeira e mais bsica uma varivel que colocada
alm do fixo atribudo ao funcionrio. Dependendo do
tipo de atividade seu mtodo de clculo, deve sofrer
variaes. Se falarmos de uma operadora de
telemarketing, que vende assinaturas de uma revista, por
exemplo, o varivel pode ser uma percentagem por
negcio realizado acima de uma meta fixa.
Mas no foi dito que comisses infinitas podem
gerar problemas? Sim. Neste caso, entretanto, temos um
fenmeno que previne esta distoro e permite que uma
simples percentagem gere uma remunerao justa.
Vamos chamar a isto de inelasticidade dos grandes
nmeros. que, devido ao grande nmero de ligaes
dirias que faz uma operadora de telemarketing, podemos
prever com razovel preciso o nmero de negcios que
pode fechar. Como estas vendas tm um valor estvel, ou
seja, no existe a possibilidade de ser realizado um
negcio de grande valor, fazer uma venda total mensal
excepcional fica impossvel. Assim, uma remunerao
muito acima do normal no ocorre e ns sabemos a
variao que as comisses podem atingir.
Por outro lado, este fenmeno da inelasticidade
dos grandes nmeros gera um erro comum na atribuio
de premiaes. Tenho visto empresas colocarem a
competir vendedores, filiais ou departamentos de
diferentes caractersticas com as mesmas regras. Isso gera
injustias.
60
Vejamos: Um vendedor com uma carteira de
clientes pequenos em uma nova regio X, um outro com
alguns grandes e poderosos clientes j trabalhados h um
bom tempo. Regra estabelecida de premiao: Aquele que
crescer mais percentualmente em sua regio o vitorioso
e ganhar os prmios e homenagens.
O que vai acontecer? Com um bom esforo, o
vendedor de pequenos clientes pode at duplicar seu
desempenho. Crescer 100% acima da sua meta. Isto
perfeitamente factvel devido ao fato que seus clientes
tm espao para crescer, que pequenas vendas podem ser
aumentadas com facilidade. O representante junto a
grandes compradores lida com uma inelasticidade dos
grandes nmeros, um grande comprador j est
trabalhando dentro de uma faixa previsvel, e assim se
aumenta seus negcios em 10% o vendedor j fez um
trabalho excepcional.
Este tipo de regra, como vimos, injusta. Seria
necessrio traar-se um objetivo diferente para cada uma
das regies. Somente metas diversas poderiam equilibrar
as oportunidades. Quando se ignora a inelasticidade dos
grandes nmeros, o que se obtm o automtico
desestmulo daqueles que sabem que no podero ganhar.
O segundo modo de premiar com a atribuio de
valor a um percentual dado de crescimento. Assim: a cada
ponto percentual em que uma dada meta for superada,
pagaremos o valor de prmios de X. Isto permite
desvincular os valores da empresa dos valores de
premiao.
Uma possibilidade matemtica seria pagar sobre a
raiz quadrada de um determinado excedente de meta. Este
mtodo permite uma forte correo de proporcionalidade
entre o crescimento e os valores pagos em percentuais.
61
At hoje no vi algum que o houvesse estabelecido, mas
seria especialmente adequado a valores explosivos.
O terceiro mtodo principal, e o meu preferido, o
que atribui, para fins de premiao, pontos
correspondentes a valores. Funciona deste modo:
consideremos que a equipe j est sendo remunerada com
fixos adequados, como j explicamos no captulo 3, o que
precisamos criar um processo de premiao. Posso
estabelecer um sistema de pontos, em que cada ponto
conquistado pelo funcionrio vale uma quantia fixa em
dinheiro.
Desta forma, posso atribuir pontos para os mais
variados itens de controle. Pontos por faturamento acima
da meta. Pontos por uma melhor distribuio das vendas
dentro do mix, isto , dos diferentes produtos em linha.
Pontos por um lanamento que quero incentivar. Pontos
por um item de qualidade como diminuio de devolues
por motivos comerciais.
No h limite neste inventar. Podemos at prever
que o futuro a atribuio de premiaes por motivos
cada vez mais sofisticados, a medida em que a
competio entre as empresas se desloque para coisas
mais sutis, em especial as que significam a fidelizao de
seus clientes.
Um sistema desses permite dar foco naquilo que
mais interessa a companhia. Quantas vezes o simples
faturamento no a melhor medida de lucratividade?
Vendedores com sistemas lineares, baseados em
faturamento, so bons em uma empresa que vende um
nico tipo de produto, como anncios de jornal, por
exemplo. Entretanto, se a empresa lida com uma extensa
linha de produtos, alguns deles sero mais fceis de
vender, e no obrigatoriamente os mais lucrativos. Os
vendedores negociaro dentro do que lhes parece melhor
62
para o seu bolso, e a lucratividade da empresa no ser o
seu foco. Seus interesses no sero coincidentes.
A remunerao psicolgica
Agora, vamos passar os olhos por uma festa de
encerramento mensal. O salo est decorado com bales.
Faixas comemoram um excepcional resultado. Aquela
filial a lder de crescimento naquele ms em toda a
companhia. Todos parecem profundamente envolvidos.
As chefias sorriem ao abraar os seus campees. A
gerncia vai frente e pronuncia um discurso. Em seguida
se entregam prmios, trofus, brindes. Salvas de palmas,
alguns dos vitoriosos mostram-se emocionados, voz
embargada, olhos brilhantes.
O que est acontecendo? Por que as emoes se
tornam to fortes?
So as recompensas psicolgicas em ao. Desde
o tempo das cavernas queremos ser admirados em nosso
grupo. Desejamos o reconhecimento de nossa famlia.
Ambicionamos mais do que dinheiro. Buscamos
homenagem, reconhecimento. Aqueles trofus vo para
casa e sero mostrados a toda gente.
outro mistrio que haja empresas que no
reconheam o potencial das remuneraes psicolgicas.
Como mostrei no exame que fizemos das escolas de
samba, a compensao de fundo emocional se sobrepe
ao salrio. A tendncia achar que no assim porque
mergulhados nas empresas perdemos de vista o conjunto
da sociedade humana.
63
Abraham Maslow,
12
com sua famosa pirmide que
hierarquiza as prioridades humanas, teorizou que o
impulso sexual vem antes da aprovao social. No entanto
somos capazes de abdicar do sexo para sermos aprovados.
E todo mundo faz isto. Ou, por acaso, damos vazo
livremente aos nossos desejos?
Feito este raciocnio, podemos deduzir que as
empresas dispem de um fator de estmulo mais poderoso
que o sexo para motivar atitudes. A aprovao do grupo
social. Afinal, em troca desta aprovao, ns nos
contemos e nos sublimamos. Falhamos, em geral, na
propaganda, na doutrinao. Na maioria das vezes, os
executivos so muito rpidos em queixar-se da falta de
coeso de suas equipes. Do baixo nvel de
comprometimento dos funcionrios. Do fato de no
estarem todos compreendendo os rumos da empresa, do
mundo, o seu pensamento de lder ignorado. No fosse a
circunspeco que um consultor tem que manter para no
ferir sentimentos, eu gostaria de dizer: Mas voc se
esfora para que eles o entendam?
A pregao incansvel
Entremos em uma igreja qualquer. Basta
considerar as pedras que nos rodeiam para imaginar o
poder das idias que elevaram esses edifcios. Todos os
domingos, um ritual se realiza ali: msicas, clima, o lder
sobe ao plpito e repete incansavelmente as mesmas
coisas que todos j sabem. Refora, apresenta sob novos
ngulos as idias. No importa que eventualmente muitos

12
Abraham H. Maslow, Motivation and Personality. A citada
pirmide lista da base para o topo: Necessidades fisiolgicas,
segurana, pertinncia, auto-estima, auto-realizao.
64
duvidem, haver doutrinas capazes de pregar que o
mundo s tem 6000 anos. Mas de tanto serem repetidas,
aquelas crenas se estabelecem nas mentes e sobrevivem.
Extraordinrio, esses pregadores ali no se
queixam de que suas palavras no encontram eco.
Voltemos ao ambiente empresarial. Aqui, as
pessoas vm empresa cinco dias por semana. Pagamos
salrios nas empresas, enquanto que nas igrejas so os
fiis que pagam para ouvirem os pregadores.
Onde est a diferena? Nas pregaes, falta a
empresa um conjunto coerente de idias para ser objeto de
doutrinao. Se uma ideologia criada, ela pode ser
incutida, no em todos, mas em muitos.
Vejam o que ocorreu durante o nazismo: nem era
preciso ser verdade bastou que Hitler
13
e seus
seguidores repetissem sem parar: Os judeus so culpados
de tudo o que acontece de ruim, e o povo que se tinha
como o mais culto da Europa se atirou rumo a uma
carnificina sem sentido.
E os executivos acham difcil doutrinar seus
funcionrios. No precisam inventar fantasias delirantes
como as do terceiro Reich. Tm a realidade a seu lado, o
bem sucedido capitalismo os apia com todo o poder da
operao do mundo circundante.
Uma empresa tem esta grande vantagem. No
precisa mentir. Pode ter uma ideologia altrusta. Pode
lutar pelo bem coletivo. Pode ser honesta e justa com seus
empregados. S que isto no basta, preciso pregar como
nas igrejas. Quando vejo os maravilhosos jovens que
atendem no MacDonalds, no posso deixar de lembrar
que atendente de balco ali recebe 95 horas anuais de

13
Adolf Hitler, lder do nazismo alemo. Provavelmente a
personalidade mais execrada do sc. XX.
65
treinamento. mais que a dose de uma missa por
domingo, seriam 52 domingos apenas.
Essas formas de remunerar emocionalmente tm
grande variedade. Elas passam pela regra simples de
elogiar em pblico constantemente e de s repreender em
particular. S desafios pblicos precisam respostas com
testemunhas. H chefes que temem elogiar, receiam que o
funcionrio fique cheio de si. Na realidade, receiam
perder o poder, querem ser temidos. Nunca demais
elogiar. A maneira preciosa com que guardamos um
reconhecimento sincero que nos concedido deve ser a
medida do valor que devemos dar a essa forma de
incentivo.
Quadros pblicos de desempenho so
simplesmente obrigatrios, pois todos os funcionrios de
uma empresa devem saber como esto em relao s suas
metas. E como esto os outros tambm. Lembremo-nos de
que no se deve dar tarefas, mas sim, oferecer metas,
desafios, e depois disso, propiciar competio com
prmios.
Acima de tudo, os sistemas tm que ser honestos,
dignos de crdito. Nenhuma trapaa jamais pode ser
vitoriosa. A tolerncia para com a desonestidade tem que
ser zero. Assim, todos incorporam um sentimento de
justia em lugar de uma descrena arraigada. Tudo que
comentamos se aplica tambm s mais variadas tarefas.
Pblicas e privadas. As regras fundamentais so:
1) Premiar com um sistema flexvel que permita
dar foco nos interesses do empreendimento.
Ex: Sistema de pontos premiando itens de
controle.
2) Festejar publicamente as vitrias e premiar os
melhores para que se tornem exemplos para o
grupo. Usar a remunerao psicolgica.
66
Ex: As fotos de melhor funcionrio de ms
expostas ao pblico.
3) Uma pregao incansvel. Um treinamento que
incuta os valores da empresa em todos os
participantes. ( preciso ter valores crveis,
primeiro. Como em qualquer crena, os
lderes tm que incorporar os valores que eles
mesmos pregam. Se no for assim, no haver
pregao que funcione.)
Ex: Igrejas, exrcitos.
67
Cap 8
Os princpios do estmulo
Estmulo uma palavra derivada do latim stimulus,
a qual designava a longa vara provida de uma ponta de
metal usada para espicaar os bois e faz-los moverem-se.
Com o tempo, essa conotao veio se alterando at o
padro moderno, em que se concebe que a perspectiva de
recompensa, isto , um estmulo positivo, bem melhor
que a possibilidade de um castigo, que seria um estmulo
negativo, para a obteno de resultados.
Mas, a rigor, tudo que tem o poder de espicaar
seria estmulo. E ento podemos considerar que os
aguilhes no fazem juzo de valor, agem simplesmente.
Para o bem e para o mal.
Neste captulo, examinaremos o primeiro
princpio. Ele considera a questo da direo do vetor. Por
mais surpreendente que parea, h organizaes que
querem ir para um lugar mas empurram seus funcionrios
para outro lado. Assim sendo, o primeiro princpio :
1) A direo do estmulo precisa coincidir com
o sentido desejado.
No difcil encontrar programas de incentivo
que premiam condutas no desejadas. O exemplo mais
freqente a remunerao por comisses, a qual premia
uma conduta linear que s vezes chega a conflitar com o
objetivo de rentabilidade. Isso acontece se a comisso
paga com base no faturamento, o que bastante comum.
Tendo a empresa uma linha de produtos, alguns mais
rentveis que outros, fica impossvel estimular aqueles de
maior interesse. As comisses encorajaro o
68
comportamento de tentar o maior faturamento, no
importando com quais produtos do catlogo. Nestes
casos, o sistema de pontos permite dar foco nos produtos
que se deseja vender mais. um mtodo bastante
adequado para colocar os estmulos na direo mais
lucrativa neste caso particular.
Podemos encontrar tambm empresas com uma tal
quantidade de produtos em linha que fica difcil estimular
corretamente. Em geral, a lei de Paretto
14
pode ser
aplicada: Uma pequena parte dos produtos representa a
maior parte das vendas.
Examinei um caso em que 9% dos produtos em
catlogo representavam 87% dos negcios. evidente
que um corte radical permite um aumento vertical da
lucratividade. Melhor ainda, torna possvel organizar
melhor o departamento de vendas dando direo aos seus
esforos.
Resta perguntar porque se tarda tanto em tomar
esse tipo de deciso. O motivo que o crescimento de
itens um orgulho para os lanadores, os quais se sentem
apegados a suas criaes. Se existe um cliente que pediu
uma apresentao diferente, seu gerente de contas tentar
impedir o corte, mesmo que o produto no seja lucrativo
para a empresa como um todo. Esse gerente no est
sendo estimulado na direo correta. Sua meta,
provavelmente, de faturamento e no de desempenho
lucrativo de sua unidade de negcios. Mude-se a direo
de seu estmulo e ele mudar de postura.
Se observarmos a natureza, veremos que o
mecanismo evolucionrio foi selecionando os estmulos

14
Vilfredo Paretto, economista italiano, autor de Trattato de
Sociologia General e Manuel DEconomie Politique
69
que apontavam para a direo de maior sucesso. Isso
acontece com um mtodo de tentativa e erro ao longo de
um enorme lapso de tempo. As condutas de resultado
medocre vo sendo eliminadas, restando as de melhor
desempenho.
A reproduo um exemplo de grande impacto
para verificarmos este fato. No h dvida que realizar o
ato sexual demanda esforo e tem um custo alto para
fmeas e machos de nossa espcie. Para fazer com que a
espcie sobrevivesse e crescesse, era necessrio um forte
prmio. Foi solucionada a questo atravs do prazer.
Experimentemos imaginar a conduta humana sem
libido. O que seria preciso para forar as pessoas a fazer
sexo? Leis seriam suficientes? E criar os filhos privados
do sentimento estimulante de amor? Seria tudo uma
grande maada.
Nas ltimas dcadas, atravs de medicamentos
anticoncepcionais, conseguimos dissociar o sexo da
reproduo, em grande parte. A conseqncia foi uma
queda vertical da natalidade nas populaes que tiveram
acesso a estas tcnicas. A compreenso do custo
associado criao dos filhos reforou o comportamento.
Agora, alguns pases j se sentem obrigados a incentivar a
natalidade porque a populao comea a minguar. Tentam
com isenes, garantias de educao, at prmios em
dinheiro. Esses pases no tm sido muito bem sucedidos
a natureza, com o orgasmo, tinha arranjado um sistema
bem mais efetivo. Vai ser difcil conseguir algo
comparvel.
Os mecanismos que descrevemos so
demonstraes do poder de desvio do comportamento que
os estmulos detm. Nas empresas e na administrao
pblica, basta atentar para o conjunto de efeitos
analisando-os atravs dos interesses coincidentes.
70
A fbrica de bolas
Certa vez, examinei o problema de uma
companhia que havia adquirido mquinas para fabricar
bolas. Estas eram do tipo em que os gomos so colados
em um balo de borracha, reforado com uma camada de
fios sintticos. Para que os gomos sejam perfeitamente
afixados, necessrio que a esfericidade e dimetro da
bola sejam praticamente perfeitos. A fbrica sabia que
cada linha de produo, na concorrncia, fazia 60 bolas
por dia naquele mtodo, mas s estavam conseguindo
realizar 20.
Por mais que os tcnicos criassem gabaritos de
conferncia, por mais que insistissem, no se conseguia
subir a produtividade, quem sabe porque os operrios
tambm eram novos, quem sabe faltava algum segredo?
evidente que no sou um especialista em bolas,
aqueles que as estavam fabricando, naturalmente, sabiam
mais do que eu. Criei um pequeno plano, negociei-o com
a direo. Se conseguisse fabricar acima de 40 bolas por
linha, aumentaramos a remunerao de todos os
funcionrios daquele grupo. Reuni a todos e disse:
Pessoal, o sistema assim: vocs que vo
desenvolver os mtodos, podem alterar qualquer
coisa na sua linha. A remunerao sobe de tal
maneira, a partir de 40 unidades, que se vocs
chegarem a 80 bolas estaro recebendo salrio
dobrado, e isto no tem limite.
No tem limite? Quer dizer que ns que vamos
fazer o nosso salrio?
Exatamente. Mas temos regras. Uma a da
qualidade, se uma bola terminar com defeito, volta
ao incio da linha e tem que ser consertada, o que
atrapalha a meta.
71
E se todo mundo no trabalhar do mesmo jeito?
Bem, vocs podem pedir a substituio de
qualquer colega no colaborativo, apenas devem
fazer isto coletivamente. Sendo os grupos de 9
pessoas, no h dificuldades especiais de
comunicao.
E quem vai nos chefiar?
Vocs mesmos. Haver um lder de grupo, creio
que deve ser a finalizadora, mas vocs podem
eleger quem quiserem.
E como vai ser controlada a produo?
Quadros individuais por linha mostraro a
produo hora a hora. Faltas sero compensadas
dentro da prpria linha. A finalizadora a
controladora da qualidade, ela que no acerta o
produto quando h defeitos.
O resultado: eu continuo sem conhecer em
detalhes os segredos de fabricao. Porm a produo
comeou a subir imediatamente, passou dos 40, atingiu 60
bolas por dia, manteve-se subindo para contestar a
incredulidade de todos, ultrapassou as 80 bolas por dia, e
eram os mesmos equipamentos! Estabilizou-se em 90,
50% acima do concorrente que a fbrica tinha como
exemplo, e em uma competio com prmios uma das
linhas conseguiu incrveis 110 unidades perfeitas em um
dia. E, no incio, acreditavam que no dava para passar de
20.
15
To simples... todo mundo estava trabalhando por
salrio, por tarefa. Os estmulos para produzir mais

15
Resultados ainda mais espetaculares podem ser obtidos com
incorporao tcnica externa. O sistema Shingeo Shingo aplicado na
Toyota e outras fbricas, orgulha-se de redues em tempo de set up
(troca de ferramental) da ordem de trs dias para trs minutos.
72
depressa eram negativos, fazer isto significava apenas
cansar-se mais, e para enriquecer o patro. Os interesses
eram divergentes. Bastou colocar a todos no mesmo
barco. Apontar os estmulos para a mesma direo e tudo
mudou.
Outro exemplo de direo correta dos estmulos
o exame nacional dos alunos de universidades. As
faculdades particulares tiveram em seu meio entidades
que no tinham especial interesse em melhorar o ensino.
Tendo muitos alunos e entregando a eles um diploma,
realizavam um bom negcio, pelo menos a curto prazo. A
introduo de um exame de nvel com a divulgao ampla
dos resultados virou as regras do jogo.
interessante verificar a forte oposio que se
criou. Com o argumento de que os alunos das escolas mal
colocadas seriam discriminados no mercado de trabalho,
entidades estudantis lanaram-se contra o projeto. Ele
parecia contrariar interesses imediatos. Os alunos das
escolas mal avaliadas seriam mal vistos no mercado de
trabalho. Mas rapidamente o exame fez com que as
faculdades mal colocadas se empenhassem em melhorar
sua qualidade. Os estudantes em geral perceberam a
vantagem de um estmulo por um melhor ensino que os
beneficiaria no futuro. Os boicotes praticamente
cessaram.
Este problema da direo flagrante em muitas
outras atividades. Os programas de treinamento nas
empresas so contaminados pela nossa estrutura de
ensino. O que se pretende? Ensinar e qualificar os
funcionrios. Muito bem, ento se montam cursos e,
findos esses cursos, d-se diplomas. Qual o sentido do
treinamento ento? Diplomar. A est o desvio de direo.
Perceba-se quanto esta conduta existe nos nossos cursos
73
regulares. Ns perguntamos a uma pessoa o que ela
cursou. Em que se diplomou.
Ora, o objetivo real era treinar habilidades,
receber conhecimentos, desenvolver o raciocnio, no era
receber diplomas.
Desta forma, preciso qualificar a diplomao.
Esta pessoa fez o curso tal e diplomou-se com o grau de
aproveitamento X. Este grau a verdadeira medida do
aproveitamento. As escolas devem ser avaliadas atravs
do aproveitamento dos alunos. Esta a medida correta
que propiciou o efeito do exame nacional descrito h
pouco. O estmulo adequado criado pela avaliao
colocou as faculdades no caminho, a direo que se
desejava para o ensino. Os programas de treinamento
devem ser baseados num objetivo avalivel e este exame
de proficincia no pode ser esquecido.
Como podemos ver, o desvio de direo pode ser
uma sutileza, como no caso do ensino. Mas estas
pequenas diferenas de grau no azimute da bssola, no
ngulo da rota, levam a enormes diferenas do objetivo
final.
Um grau apenas de diferena de direo faz um
piloto perder o aeroporto, dado que o percurso seja
suficientemente longo. Diplomas dados com exames de
aprovao parecem suficientes, mas... e se a faculdade
tem interesse em aprovar? Assim, o exame nacional criou
outro padro, um diferente objetivo a ser alcanado.
Cada objetivo deve ser analisado:
1) Qual objetivo real desejo atingir?
2) Este estmulo aponta exatamente para a
direo para onde desejamos ir?
3) Desvios por diferentes interpretaes so
possveis?
4) Onde esto os interesses contrariados?
74
5) Como mudar as regras do jogo para aqueles
que se sentem prejudicados?
Depois disso, uma doutrinao suficiente para que
todos se comprometam com a idia, associada
remoo dos resistentes, para que o bem comum
possa ser alcanado.
75
Cap 9
O segundo princpio
2) O efeito do estmulo inversamente proporcional ao
lapso temporal de sua aplicao.
Todos sabemos que vamos morrer. Saiamos pela
rua a entrevistar pessoas sobre o assunto. As respostas
sero assim:
Claro, todo mundo sabe que vai morrer um dia.
Se isto muda alguma coisa em minha vida agora?
No, eu procuro nem pensar nisto. Acredito que
isso Deus quem decide. Por que est me
perguntando?
Eu vou morrer bvio, mas acho que no j.
Acredito em reencarnao. Se isso muda alguma
coisa? No sei, o que sei que a gente tem que
cuidar da casa, dos filhos, sobreviver...
Eu? Eu sou budista, no tenho respostas para
isso, o budismo no fala em almas imortais.
16
Se a
morte muda minha vida? Bem, eu estou tentando
viver o agora. E isso j bastante difcil...
No importa muito a quem estamos entrevistando. Os
homens tentam no pensar na morte. A sua possibilidade
tampouco altera significativamente o seu modo de viver.
Mesmo os que crem em um castigo eterno para os
pecados deixam tudo para depois.

16
O budismo no considera a existncia de um deus criador e
tampouco a sobrevivncia da individualidade aps a morte.
76
Para os que acreditam em uma eternidade, que se
estende alm-tmulo, surpreendente. muito castigo,
um castigo ou prmio eterno. Parece que no funciona
aquele argumento que usamos de uma punio severa se a
possibilidade de ser apanhado baixa. Estamos falando
de implacabilidade e de um resultado que se prolonga
pela eternidade afora.
Qual o motivo de tanta indiferena? o prazo de
colheita do resultado. Demora demais e, assim, a idia da
vida terminar perde seu efeito motivador. J no
queremos pensar na morte. Para todos, ela parece remota.
assim que os prmios e punies perdem seu efeito.
muito tempo...
Agora, observemos uma criana de 3 anos. Ela
quer comer um chocolate logo antes do almoo. A me
nega, o menino chora e, para acalm-lo ela explica:
Agora no. Vais perder a fome. Logo depois do
almoo eu te dou, est bem?
Mais choro e mais fria. Est bem coisa nenhuma.
O menino quer o chocolate agora. Depois do
almoo muito tempo.
A ameaa de uma palmada imediata cala o
pimpolho no mesmo instante. Isso ele entende. O rosto
crispado da me, a mo levantada. Ela poderia prometer
uma montanha de chocolate depois da refeio, que a
promessa no funcionaria. Mas o que instantneo
poderoso.
Todo o treinamento para as reaes humanas
assim influenciado. Quando aprendemos a andar, temos a
melhor das professoras a gravidade. Qual a grande
virtude da gravidade em seu papel de instrutora?
77
1) Jamais perdoa qualquer falha.
2) O resultado, prmio ou castigo, imediato.
Nunca vemos ningum desrespeitar a gravidade. A
aceitao de sua autoridade sobre nossa maneira de andar
absoluta, fazemos como ela decidiu. Cumprimos suas
regras e no vemos ningum rebelar-se contra ela. Se
algum cai, dir que a gravidade culpada? No, ele
culpado, todos sabem das regras. do cado que todos
riem, foi ele que se tornou ridculo ao estatelar-se no
cho. Nunca vi algum apostrofar Newton
17
depois de
esborrachar-se no cho.
Estamos aqui descrevendo o funcionamento real
da mente. evidente que, na administrao de pessoas,
ocorrem tolerncias e nada desta forma, to
mecanicamente eficiente. Contudo, justamente atravs
desse detalhe que passam as ineficincias de que todos
nos queixamos quando, por exemplo, falha a
administrao pblica. Queremos que tudo funcione com
perfeio, mas protestamos quando a implacabilidade de
uma regra nos atinge, desejamos a exceo em proveito
prprio.
No entanto, os pais mais previsveis em sua
conduta em relao s regras so os que tm menos
conflitos para administrar. J pacfico que tal horrio
no ser concedido para voltar da festa. No h o que
negociar, os protestos gritos ou choro no funcionaro,
assim eles nem chegam a surgir. O mesmo sucede quanto

17
Isaac Newton, matemtico e fsico ingls. Descreveu a lei da
gravitao. Aperfeioamentos a ela s vieram no sc XX com a
relatividade Einsteiniana. (Albert Einstein, fsico judeu-alemo, autor
da teoria da relatividade, ganhou o prmio Nobel pela descrio do
efeito foto eltrico)
78
ao cumprimento das leis de trnsito para os adultos, para
o crime, para o empenho coletivo em qualquer
empreendimento. Esta a raiz do sucesso do programa de
tolerncia zero do policiamento de Nova Iorque. Quando
as leis esto bem estabelecidas, no se vem mais
protestos quanto ao seu cumprimento. Todos as respeitam
sem pensar, exatamente como fazemos em relao
gravidade.
Em qualquer dessas circunstncias, tanto mais
imediato o estmulo, mais efetivo o seu resultado para a
obteno de reaes. Assim sendo, quando estabelecemos
qualquer sistema de premiao, devemos procurar reduzir
o prazo de concesso dos resultados.
A distribuio de lucros e sua falha terica
Aqui est um serissimo defeito dos programas de
distribuio de lucros. Como os resultados de balano so
o fator que instrui esses sistemas, eles s podem ter
periodicidade anual. Esse o primeiro grande erro: o
lapso de tempo demasiado longo para induzir diferentes
comportamentos no dia de hoje. A reao normal
aguardar os resultados globais da empresa, como se
fossem semelhantes prpria morte, como nos
entrevistados imaginrios acima. Uma possvel
distribuio anual de resultados est to distante, na idia
dos envolvidos, que no cria neles reaes imediatas.
No que as empresas no devam partilhar
resultados com seus funcionrios. Isto conveniente,
embora, a rigor, estas duas coisas sejam teoricamente
independentes: lucro e incentivos.
Lucro e prejuzo so coisas que tm a ver com o
capital dos acionistas, so eles que assumiram seus riscos,
riscos naturais do capital. J incentivos devem ser
79
instrumentos usados pela empresa para fazer seus
interesses e o dos empregados coincidirem. Podem ser
acoplados aos lucros? Sim. Mas melhor que sejam
ligados produtividade, as aes sobre as quais os
trabalhadores tm influncia. E funcionaro tanto melhor
como incentivos quanto mais bem sincronizados
estiverem com essas aes. E melhor ainda se o prazo de
premiao for muito mais curto que o dos resultados de
balano.
Ento, qual o prazo ideal? Por tudo que
argumentamos, o prazo de melhor eficcia o mais curto
possvel. Em termos de remunerao, lgico que
prtico colocar os pagamentos de prmios junto
remunerao mensal.
O processo americano de pagamentos semanais
ainda mais conveniente. Mas temos a uma maneira de
antecipar os resultados dos estmulos financeiros salariais,
que a informao.
Diz-se, nos manuais militares, que a tropa mal
informada perde a moral. uma verdade incontestvel. O
corpo de funcionrios de uma empresa tem tal sede por
informao, que se ela no flui com abundncia e
preciso, boatos tomam o seu lugar. a famosa rdio de
corredor. Velocssima, criativa, supre todos os espaos
deixados vazios por uma boa informao, e substitui-os
por conjecturas ou dedues tirados das mais frgeis
evidncias.
80
A informao pblica
Na questo de prmios e incentivos, a informao
deve ser precisa, abundante, pblica. No bastam papis
com os dados. No suficiente que sejam distribudos aos
interessados. Toda a empresa necessita saber. A faxineira
deve saber quem o melhor vendedor. Os vendedores
precisam conhecer a melhor encarregada de limpeza. Ver
sua foto afixada no mural da empresa.
O efeito desta emulao, isto , do sentimento que
nos impele a competir, enorme. Esse sentimento s
desprezado pelos executivos por uma incapacidade de
exercer sua empatia. O diretor gosta de ser agraciado com
trofus e reconhecimento em banquetes. Quer ver sua foto
em uma revista de negcios. Deseja ser reconhecido entre
seus pares. Por que no nota ele que o seu mais humilde
funcionrio tambm ambiciona este reforo emocional? E
que quanto mais rpido ele vem, melhores resultados
motivacionais o funcionrio lhe proporcionar?
Esses estmulos tm a virtude de poder ser
efetivados em prazo curto. E a informao do progresso
em relao s metas pode ser acompanhada em quadros
pblicos de desempenho. Que tanto mais freqentemente
atualizados, mais eficazes como estimuladores sero. A
perfeio ser atingida com nmeros de resultados on
line, disponveis a todos instantaneamente.
, portanto, obrigatria a presena de quadros
explicitando as metas e o progresso alcanado at aquele
momento.
A presena de quadros pblicos fora tambm um
gerenciamento mais acurado. Todas as dificuldades
saltam vista, de imediato. No se pode dar a clebre
desculpa de no saber o que estava acontecendo. Assim,
as providncias corretivas tendem a ser tomadas com
81
rapidez, o que melhora todos os resultados da
organizao.
Todos os gerentes de vendas esto acostumados
com o fenmeno de ver a primeira quinzena mais fraca do
que a segunda. Os vendedores esforam-se mais quando a
meta est chegando ao fim. Para que haja um resultado
mais uniforme, preciso subdividir as metas em semanas,
estas em dias, e acompanhar os nmeros diariamente.
O mesmo sucede em qualquer atividade. A
postergao uma tendncia natural, o problema que ela
compromete o resultado final. A informao parcelada
diminui o lapso temporal da meta, subdivide mentalmente
o prmio e permite estmulo mais eficaz.
Esses quadros suprem a deficincia do prmio
mensal. Tornam mais curtas as reaes, pois elas so
processadas mentalmente como se j fossem um prmio.
Atendem com convenincia necessidade de diminuir o
lapso temporal para tornar mais forte a motivao.
Resta considerar o que fazer com os programas de
distribuio de lucros das empresas. O ideal seria
distribuir a parcela de lucro, que se destina a
participaes em resultado, em programas de premiao
de desempenho. Com aplicao em prazos muito curtos,
com metas, se possvel, pessoais.
No se ter jamais um bom sistema com
distribuio anual. O resultado pior ainda se a diviso
for homognea entre todos os empregados. Isto leva o
prazo de premiao a um ponto muito longnquo no
tempo para produzir resultados, e a distribuio igualitria
flagrantemente injusta. Tende a produzir os mesmos
resultados dos pases comunistas afinal, se todos
trabalhassem bem, o pas enriqueceria e todos aufeririam
os lucros. No poderia funcionar, o prazo era demasiado
82
longo (um futuro invisvel), a distribuio eqitativa era
injusta para os que se esforassem mais.
Assim, mesmo havendo interesses teoricamente
coincidentes, no funcionavam corretamente os estmulos
que deveriam informar esta coincidncia. No sendo
percebido o interesse comum com clareza, as aes
desejadas no ocorriam.
Parando para pensar, no incrvel que empresas
capitalistas ajam como comunistas na hora da distribuio
dos resultados? E que ainda queiram que os empregados
reajam como se estivessem sendo estimulados
corretamente?
Perceba-se que no existe pregao capitalista no
mundo. Os governos tentam, na realidade, distribuir
vantagens para os mais fracos. necessrio intervir para
melhorar as chances porque as habilidades no so
uniformemente distribudas. No preciso defender o
capitalismo, ele expresso da conduta competitiva
natural. Todo o esforo civilizatrio no sentido de
amenizar a desigualdade que se instala em todas as
sociedades. Todas as tentativas socialistas amplas
desandaram em grupos poderosos a usufruir privilgios,
as chamadas nomenklaturas.
18
O capitalismo essencialmente individualista, e
exatamente por esta razo que d certo com seres
humanos. Eles querem vantagens perceptveis para suas
aes e prmios imediatos, nada de adiamentos.

18
Exceo seja feita aos kibutz socialistas israelenses. No entanto
apenas 3% da populao aceita permanecer livremente nestas
fazendas. H que se reconhecer nestas um idealismo comunitrio
alm de um controle do egosmo natural. O mesmo sucede nos
mosteiros religiosos de vrias denominaes.
83
Cap 10
O terceiro princpio.
3) Quanto mais baixo o nvel intelectual, pior a reao
a estmulos de longo prazo.
Sobre este ponto, ouvi uma vez a seguinte
observao: Quem pode dizer que o nvel intelectual de
um determinado subordinado baixo? Nem sabemos mais
como definir nvel de inteligncia, tantas so as
contestaes a respeito. Devemos mudar essa afirmao
para nvel organizacional!
Acedi que deveramos considerar os nveis
organizacionais para definirmos o tempo de premiao,
pois evidente que na prtica no h outro meio. No est
na realidade errado, visto que, em geral, existe uma
correspondncia entre o preparo intelectual e o extrato em
que os indivduos conseguem se fixar. O princpio que
deve ser expresso assim, porque a verdade objetiva
essa. Difcil ou no de ser estabelecida, a capacidade
imaginativa, de previso, que d a uma pessoa condies
de visualizar o futuro.
Pegue uma folha de papel. Dobre-a ao meio,
repita a operao quatro vezes. Voc ter uma dobradura
com aproximadamente dois milmetros de espessura.
Agora saia e pergunte a meia dzia de pessoas o seguinte:
Dobrei esta folha ao meio 4 vezes, obtive uma
pilha de papel de 2 milmetros. Me diga, por
estimativa, quanto voc acha que ter de altura a
pilha de papel se eu tivesse uma folha
suficientemente grande e a dobrasse ao meio 50
vezes?
84
As respostas sero variadas. Normalmente, quando
fao esta pergunta em treinamentos, elas variam
entre 50mm e 1 metro. Dificilmente algum, (em
geral algum aficionado do jogo de xadrez) diz:
Ah! Isto uma progresso geomtrica!
Depois de deixar o problema flutuar um pouco,
pela sala, eu explico:
Pessoal, a resposta certa : milhes de
quilmetros. 40.000km so o suficiente para se
dar a volta terra. Com 400.000km, d para se
chegar lua. Se vocs dobrassem uma folha de
papel 50 vezes ao meio, isso bastaria para
chegarmos a rbita do planeta Marte.
Experimente fazer a conta. 2 vezes 2, 46 vzes.
Este pequeno problema demonstra a dificuldade
da mente humana em fazer estimativas frente a problemas
com os quais no tem experincia prvia. Quando se
estabelece um estmulo com um prazo longo, a
capacidade de imaginar o resultado no tempo faz com que
as pessoas no visualizem o que suceder ao final.
Tudo fica ainda mais complexo quando o nmero
de variveis envolvidas grande. No nosso exemplo da
folha de papel, apenas um clculo est envolvido. Mas se
tivermos uma srie de eventos concomitantes, se tivermos
fatores diversos influindo, a complexidade cresce
geometricamente. Esta a razo de no conseguirmos
calcular o clima com preciso. As variveis so muitas e
pequenas influncias tomam vulto desproporcional, ao
longo do tempo. Foi este tipo de problema que ensejou o
surgimento de um novo ramo da matemtica, a
matemtica do caos.
Tudo fica mais claro, na questo da previso, se
relembrarmos o exemplo da criana e do chocolate
prometido para depois do almoo. O tempo pelo qual ela
85
precisa esperar lhe parece infinito. distante demais para
que ela possa se manter em expectativa. o mesmo
motivo porque tantas pessoas deixam de poupar o
suficiente para se manterem na velhice. um
planejamento a longo prazo, que no parece necessrio
realmente. A habilidade de prever o que acontecer ao
final baixa.
Por outro lado, pessoas de maior inteligncia,
podem ler (inter legere) o livro da vida com melhor
previso. Tm mais capacidade imaginativa. Podem traar
objetivos de mais longo prazo e persegui-los, mantendo
em vista seu alvo. Soma-se ento, nos indivduos menos
dotados, a incapacidade de fazer boas estimativas, junto
com a inabilidade imaginativa.
A impermanncia
H, em tudo isto, uma iluso de que a mente
humana especialista. A iluso da permanncia. Parece
que a situao presente se perpetuar. Esse sentimento
fonte inesgotvel de sofrimento, visto que desejamos no
envelhecer, no morrer, no perder ningum nem nada
que nos seja caro. Infelizmente, a dura realidade que
todas as coisas sero consumidas pelo tempo, nossos
corpos envelhecero, os entes queridos tero seu fim.
Esse truque da mente para nos fazer evitar encarar
a terrvel verdade da impermanncia de todas as coisas o
responsvel pela dificuldade. Tanto mais baixa a
percepo, a capacidade intelectual, mais difcil vencer
com a imaginao o tempo e, projetando-se no futuro,
ver-se recebendo um prmio. Mais ainda, manter-se
motivado, atravs deste processo de visualizao, durante
todo o lapso de tempo que decorrer at o momento final.
Para a mente, parece que as condies presentes se
86
perpetuaro. Os polticos percebem isso muito bem, os
problemas presentes que importam no discurso, o futuro
mera abstrao para o povo, coisa de economistas.
Lapso temporal excessivo
Examinando o problema, em uma grande indstria
metalrgica foi percebido que o plano de premiao havia
sido concebido corretamente. As informaes fluam. Os
funcionrios haviam se engajado. Mas havia um
problema: a distribuio dos prmios era semestral. O
aperfeioamento foi simples, apenas uma mudana de
metodologia podia permitir o crdito mensal. O efeito
motivador foi imediato.
Tratava-se da questo do lapso temporal, mas
com a agravante de que estava-se lidando com operrios
do cho de fbrica. Nesse nvel, os melhores efeitos foram
obtidos com premiaes semanais. Investigando mais
profundamente, viu-se que prmios em dinheiro entregues
na sexta feira propiciavam churrascos de fim de semana.
Estes tinham o efeito de dar ao empregado a sensao de
haver propiciado algo mais a sua famlia com seu esforo,
e a repercusso deste aplauso domstico forte na auto
estima.
Essa questo do tempo de resposta para a obteno
de um resultado ataca fortemente as corporaes, quando
se trata de mudanas culturais. Mesmo que estejamos, no
caso, tratando com pessoas de nvel intelectual mais alto,
suas reaes so as do desejo de obter resultados rpidos
em lugar de alcanar reformas estruturais permanentes.
Sobre este problema, gostaria de mencionar um caso
tpico.
87
Mudanas culturais, a verdadeira dificuldade
Era uma corporao de boas dimenses. Um novo
sistema de remunerao foi montado com nosso auxlio e
visando implantar uma metodologia afinada com os
interesses coincidentes. Havia um efeito interessante do
ponto de vista financeiro: a estabilizao dos ganhos
atravs de fixos impedia a constante alta da folha de
pagamento. Se a folha continuasse sendo calculada sob a
forma de comisses, estas continuariam subindo ad
infinitum, na mesma medida do crescimento das vendas.
Permanecesse a empresa crescendo em seu faturamento, o
novo sistema representaria um forte resultado de aumento
de rentabilidade.
Mas este era um efeito imediato e visvel, apenas
uma vantagem subsidiria. Para a organizao, relevante
devia ser o fato de que um sistema desses tem imensas
vantagens gerenciais. um sistema que permite dar foco
em linhas de produtos. Melhorar o clima organizacional,
acabando com as punies aos bem sucedidos,
representadas por cortes de comisses ou redues de
tamanho de zonas de trabalho. Possibilidade de implantar
uma meritocracia baseada em desempenho, melhorar toda
a eficincia e montar um alicerce sobre o qual novos
aperfeioamentos se tornam viveis.
O sistema foi implantado, mas o motivador
principal foi a economia. A mudana cultural foi colocada
em segundo plano. Ela mais difcil de ser percebida.
Seus efeitos se estendem no tempo. Mesmo aqueles, que
teoricamente devem ter capacidade intelectual para
estimativas de mais longo prazo, deixam-se levar por
percepes de curto alcance.
Tendeu-se ento, a subestimar a dificuldade e o
impacto das mudanas de cultura. Elas que
88
demandavam o maior investimento. No caso especfico
desejava-se que os gerentes de linha fossem capazes de
instantaneamente passar de um sistema para outro.
Infelizmente, isto no muito fcil, visto que toda a
empresa, durante muitos anos, acostumou-se a cobrar os
gerentes por resultados de venda. mais fcil para eles
sairem para a rua e realizarem negcios. Sero aplaudidos
e elogiados por esta ao de resultados imediatos. Treinar,
mudar a cultura da equipe, visualizar um futuro a prazo
mais longo no foi uma habilidade em que a empresa se
empenhou em construir nas mentes de seus gerentes.
Alis, se algum deles pensasse em agir assim, seria
imediatamente punido pelo mtodo vigente de avaliao,
o qual apenas contemplava resultados imediatos.
A conseqncia uma implantao com
resultados, embora bons, muito aqum das reais
possibilidades. Na tentativa de economizar, e vendo um
processo cultural como uma operao financeira, foram
encarregados de prosseguir na implantao, em lugar de
uma equipe de alto nvel, funcionrios ligados aos
departamentos financeiros e de RH. A frmula correta
era a criao de uma equipe de consultores internos,
selecionada e treinada para implantar a mudana cultural,
sendo que a consultoria externa, nesse caso, apenas
auxiliaria em termos conceituais seus executores. Porm,
para que assim agissem, seria necessria essa viso de
longo prazo.
Se assim, entre os mais capacitados, medida
que as condies intelectuais decrescem, aumentam as
dificuldades com percepes ao longo da linha do tempo.
Que elas s so boas quando as experincias anteriores
esclarecem seu caminho natural. Desta forma, deve-se
estabelecer critrios de premiao e de punio to
curtos quanto for possvel controlar de forma razovel.
89
Nos nveis superiores, podemos assumir que o
pessoal da direo tem capacidade de previso suficiente
para ser motivado por bnus anuais ligados a
lucratividade geral. Este critrio, porm, ineficiente, um
desperdcio de recursos nos escales mais baixos.
Quanto mudana cultural, seus efeitos e
dificuldades so difceis de serem percebidos, mesmo
pelas pessoas aparentemente mais instrudas. Nunca ser
excessiva a pregao das idias que fundamentam a
mudana organizacional. Mesmo assim, de se esperar
inmeros avanos e retrocessos, pior ainda, dificilmente
se obtm uma duradoura alterao de cultura sem que os
indivduos inflexveis, comprometidos com os processos
anteriores, sejam removidos. Eles lutaro pelo princpio
expresso pelo personagem de Thomaso de Lampedusa,
19
em Il Leopardi: preciso mudar para que tudo
permanea como est.

19
Thomaso de Lampedusa, escritor italiano. O Leopardo, romance
passado na Siclia, aborda os problemas da aristocracia atropelada
pelos novos tempos e suas mudanas.
90
Cap 11
O quarto princpio
4) Metas por si mesmas funcionam como estmulos.
As imagens mentais so poderosas fontes de
acontecimentos. Um homem que deseja algo costuma
imaginar-se de posse do objeto de sua ambio.
Naturalmente, ocorre-lhe imaginar quais passos deve
empreender para alcan-lo. Tudo se torna to real em sua
mente que suas palavras passam a expressar seus sonhos.
As palavras movem as pessoas ao seu redor e
oportunidades de realizao tendem a aparecer. Quando
as condies para agir esto maduras, ele tambm est.
Aquilo a que chamamos de sorte no passa, muitas vezes,
da capacidade de estar apto a aproveitar a oportunidade
quando ela surge. Nesse momento, a imagem mental, o
mero pensamento, transformou-se em realidade.
Dessa forma, os acontecimentos previstos podem
tornar-se um fato apenas pelo poder do que chamamos de
profecias auto-realizveis. Todos esperam uma dada
coisa, por isso agem como se essa coisa fosse acontecer e
o resultado o acontecimento esperado. Este fenmeno
muito comum no jogo das bolsas. Algum diz que tal
ao vai subir, alguns acreditam e passam a compr-las,
as aes sobem, cumprindo a profecia, que tambm,
lgico, funciona no sentido oposto.
Lembro-me da resposta de um famoso
montanhista. Perguntaram-lhe:
Por que voc pretende subir esta montanha? Ele
respondeu:
Porque ela est l.
91
O que acontecia que ele havia criado uma imagem
mental de desafio. Queria estar l no alto do pico, ver a
paisagem a seus ps, saber que havia superado seus
limites. Aps haver acalentado o sonho, energias internas
se pem em ao, e ele um dia se v com a montanha
inteira abaixo de si. difcil, ento, precisar cada pequeno
passo que o levou at ali. Mas ele chegou. Tudo comeou
com a imagem mental que ele foi incrementando ao longo
do tempo.
As vitrias se iniciam assim. Os crimes tambm.
Pequenos conceitos acumulados vo transformando uma
sociedade. Uma tolerncia aqui, uma impunidade acol e,
de repente, nos surpreendemos com a existncia da
criminalidade. Ela comea aqui mesmo, dentro das
mentes de todos. Dos sonhos e infraes coletivos. De
uma construo cultural. De valores que vamos
introjetando, tais como a colocao da posse de bens
materiais como objetivo ltimo e medida do sucesso de
um indivduo. Se tivssemos uma sociedade em que os
heris fossem aqueles que houvessem superado o seu
ego... Ou em que pessoa admirada fosse aquela que no se
deixa levar pelas emoes de raiva... Ento os hbitos de
pensamento tenderiam a ser diferentes. Os objetivos
pessoais outros e tambm a sociedade se tornariam mais
pacficos.
Parece utopia que haja sociedades capazes de ter
baixssima transgresso, mas no . Numerosos estudos
antropolgicos, ou as simples estatsticas, demonstram
que as sociedades budistas do sul da sia, que valorizam
o comportamento pacfico, tendem a ter menor ndice de
agresses que nossos grupos competitivos ocidentais.
92
um problema ocidental? No, no . As
comunidades amish
20
, assim como os mrmons,
21
nos
EUA, tm um ndice de crimes incrivelmente menor que
os grupos que os rodeiam. A diferena entre um tipo de
convivncia social e outro est nos os valores incutidos
desde a infncia, nas tradies e crenas que cultuam, o
que motiva um forte desejo no indivduo de ser aprovado
pelo seu grupo, que valoriza uma determinada tica de
comportamento.
Essas imagens mentais nesses grupos privilegiados
so construdas com mtodo.
importante ressaltar a doutrinao, que comea
pela infncia mais remota. A permanncia das reunies
reforadoras da doutrina atravs de toda a vida adulta. O
poderoso papel que representa a aprovao social no
comportamento. Todas essas coisas ficam impregnadas na
mente como metas pessoais a serem atingidas. O
indivduo, nesses grupos, assume a meta de ser aceito
socialmente por estar de acordo com a filosofia
dominante. Aceita como meta final na vida alcanar algo.
Salvao, entre os cristos e muulmanos, construo de
um bom carma
22
entre os budistas, espritas ou hindus.
Vemos, assim, que as metas, os objetivos mentais,
que estas comunidades introjetaram, deram aos seus
componentes uma vacina contra os comportamentos tidos
como inevitveis na sociedade moderna. Nada impede,

20
Amish, fundamentalistas cristos que tentam viver como se
estivessem em uma poca passada, sem incorporar novas tecnologias.
21
Mrmons, seguidores de Joseph Smith, cristos fundamentalistas
com novas escrituras. Crem em revelao contnua, no bebem, no
fumam, evitam estimulantes como o caf. Tem rgida conduta moral.
22
Carma ou karma, palavra em snscrito que expressa a lei de causas
e conseqncias. Tudo que sucede a algum provem do karma
acumulado por ele, seus pais, seu pas, sua civilizao.
93
portanto, a criao de uma filosofia nica, a pregao de
determinadas atitudes a toda a sociedade, por todos os
meios, um efeito restar no fim.
Sectarismo nas empresas
Dentro das empresas, muitas vezes, criam-se duas
sociedades com cdigos diferentes. Uma, a dos
funcionrios, em que o padro de aprovao lealdade ao
grupo em oposio a lealdade s chefias. Basta ver que o
modelo mais execrado o do puxa-saco, aquele que quer
agradar aos chefes. A outra comunidade, a dos patres e
superiores, que se sente com outra ideologia e tem
dificuldade em compreender o funcionamento do grupo
de subordinados. Seu modelo o do chefe inacessvel,
que come em restaurante especial, veste-se diferente,
anda com ar estratosfrico. um grande desafio colocar
todos na mesma direo, mas isto pode ser feito com
metas comuns e com a devida ateno ao princpio dos
interesses coincidentes.
Isto nos leva concluso de que as
empresas tambm podem criar suas prprias metas
culturais. Algumas j o esto fazendo. Vemos aqui e ali
surgirem lideranas e ideologias dentro de grupos
empresariais. Cada vez mais, eles se parecem com
mandamentos religiosos. As listas de objetivos afixadas
so belos compromissos ticos. Se esto nas paredes
como mero enfeite, uma outra coisa. J vi at empresas
que os escondem:
No vo l, os trabalhadores comear a ler isto e
nos cobrar coerncia!
Mas, outras vezes, esto sendo levadas a srio.
Tero efeito pelo menos a longo prazo, medida que
todos comeam a pensar que a boa empresa aquela que
94
socialmente responsvel, no a poluidora, no a que
persegue qualquer lucro mesmo em detrimento de seus
clientes. Este o motivo pelo qual no h futuro a longo
prazo para a indstria de cigarros, porque ela se conflita
com a conscincia reinante e em ascenso.
As colocaes acima explicam porque a simples
implantao de uma meta tem capacidade de mover
pessoas, sociedades, empresas. Elas tm a virtude de
apontar um rumo e, por conseguinte, propiciar a criao
de imagens mentais. Essas visualizaes como que
constroem o mundo do futuro. Desenham suas nuances,
encaminham as aes que geraro os acontecimentos. Os
meios de comunicao e a interao entre as pessoas
tendem a maximizar, multiplicar os efeitos. Geram por si
mesmos novos acontecimentos que produzem novas
notcias em um crculo auto-impulsionado.
Este mais um motivo para enfatizar que no
basta dar metas. Elas precisam ser bem acompanhadas, ter
uma constante atualizao do ponto ao qual chegamos
porque isto cria este reforo virtuoso. E existe um pice
que o cume da montanha para o alpinista. Este o
prmio. A premiao um reforo muito grande para a
meta, mas sua no existncia no retira o poder das metas
como motivadoras.
Prmios e smbolos de sucesso
Estava um dia a frente de uma mesa coberta de
medalhas, trofus, envelopes com cheques prmio. A meu
lado, o diretor presidente da empresa. Era a primeira vez
que aquilo acontecia, os grficos daquele ms j
mostravam os resultados do sistema que havamos
montado. O presidente me olhou e expressou sua dvida:
95
Isto funciona mesmo? Eles do valor a estas
medalhas?
Respondi:
Eles se mataro por elas. Observe as reaes
quando as distribuirmos aos vencedores.
Ao fim da festa,ele no tinha dvidas. Vendedores
so ainda mais expansivos que quaisquer outros quando
movidos pelo entusiasmo, sabem demonstrar o que
sentem.
O fato que os prmios so, tambm eles mesmos,
metas. H os objetivos traados, mas existe, alm de tudo,
um alvo. Aquele que chega ao objetivo quer receber um
smbolo. E, melhor ainda, que o smbolo, que
permanecer como lembrana com ele de sua vitria, a
compensao de seus esforos, seja sob forma de algo
palpvel que ele possa levar para casa.
O reconhecimento do grupo familiar
poderosssima fonte de estmulo. Homens e mulheres,
embora com algumas diferenas superficiais, querem
obter valor atravs de suas realizaes. Querem aumentar
sua autoestima, ver nos olhos dos que os cercam o brilho
do reconhecimento, da admirao.
Se os prmios so metas adicionais, a competio
por eles agua uma outra caracterstica nossa: o desejo de
nos destacarmos dentro do grupo. Aqueles que se
destacam obtm outra forte estimulao. A ela se soma o
desejo de repetir a faanha e de conservar-se no topo.
Veremos que os campees tendem a conservar seu posto.
Dentro de uma equipe de vendas, um grupo de alto
desempenho sempre existe e raramente deslocado de sua
posio dominante.
Essas vitrias so ilusrias e impermanentes? Sim,
mas no mbito filosfico, tomando-se como tempo de
medida a prpria vida. Na realizao profissional, elas
96
duram o suficiente para provocar muitas mudanas. As
empresas podem usar essas energias para canalizar os
impulsos humanos nos indivduos de serem ganhadores,
lderes, campees, provocando grande aumento de
eficincia.
Observemos as energias investidas pelos que
torcem por times de futebol. H um processo vicrio
nisto. O torcedor observa o seu time como se fosse um
apndice de seu prprio ego. Ele diz, quando seu time
ganha um torneio: Eu sou campeo! Pessoalmente, na
verdade, ele no ganhou nada, apenas transferiu a si
mesmo para a entidade clube. No entanto, o sentimento
de euforia est ali presente, dentro de si. Quando perde, o
torcedor se deprime pelas mesmas razes. O clube em si
mesmo no mais nada que uma fico, um sonho que se
torna realidade atravs dos smbolos, das cores, da
bandeira, do nome. Pertence categoria das coisas que
giram em uma roda implacvel, ora est em cima, ora em
baixo. Ganha, perde, passa por crises, a sua instabilidade
a fonte principal das emoes que acompanham o
torcedor. A prpria possibilidade de derrota a
provocadora da euforia da vitria.
Todas essas foras emocionais so as mesmas que,
devidamente canalizadas, permitem colocar um grupo de
pessoas atrs de uma meta, de prmios. Elas esto a
flutuando no mundo, direcionadas para times esportivos
porque no foram aambarcadas antes por um outro
objetivo atraente qualquer. Se formos capazes de gerar
metas para as quais as pessoas desloquem parte de seus
egos, poderemos desviar essas energias emocionais para
uma mesma direo. Por esta razo, as metas tm que:
1) Ser crveis.
2) Ser coerentes com os objetivos.
3) Ser motivadoras emocionais fortes.
97
4) Ser acompanhadas por smbolos como fazem
os clubes.
5) Conceder prmios para a sua consecuo.
98
Cap 12
O quinto princpio
5) Quanto menor o controle exercido pelo estimulado
na execuo de sua meta, menor o efeito do estmulo.
Quando se estabelece uma meta para uma empresa
inteira, cada um dos indivduos tem dificuldade em
perceber o efeito de seus atos no universo considerado.
Isto um dos fenmenos que ocasionou o mau
desempenho dos pases comunistas.
Se nos pusermos a ler Marx
23
, veremos o
idealismo que permeava sua proposta. Queria um mundo
em que todos se esforassem para o bem comum. Um
mundo em que os homens, libertos da tirania de um
sistema onde alguns dominavam os meios de produo,
pudessem ter tempo livre para se dedicarem a ser
criadores, seres socialmente mais evoludos.
Entretanto, os homens disponveis para as
experincias no conseguiam perceber o resultado de suas
aes em toda a economia. Era como pedir ao agricultor
da Ucrnia que se esforasse hoje para suprir melhor a
Unio Sovitica inteira. Ele no podia ver o efeito de sua
ao. Alm disso, percebia instintivamente que todos os
outros trabalhadores se deixariam levar pela preguia
como ele.
Por qu? Porque o prmio da preguia o
descanso, e ele vem imediatamente. Este o efeito do
lapso temporal que j examinamos. Do outro lado, o bem

23
Karl Marx, filsofo e economista judeu alemo, escreveu na
Inglaterra, vendo a revoluo industrial, o livro Das Kapital, O
capital, o qual originou o movimento comunista.
99
comum pode ser compreendido facilmente, mas o
universo considerado era demasiado vasto para o
agricultor ucraniano. Os efeitos de seu trabalho eram
imperceptveis para ele. Seus esforos estavam perdidos
em mirades de fragmentos de outros semelhantes, em
todo um vasto campo de estepes. E o tempo, ento, para
se atingir o paraso socialista? Afigurava-se ainda mais
distante que a prpria morte.
Observe as pessoas que deixam cair lixo no cho.
Acaso elas no gostam de estar em lugares limpos? Com
certeza, mas lhes parece que o mundo grande demais,
que seu ato pequeno na frente da imensido de planos,
que aquele no o seu cho, mas um territrio que no
lhe pertence. Uma grande doutrinao pode funcionar, se
apoiada por repreenses imediatas, melhor ainda.
As dificuldades dos grandes sistemas so bem
claras quando podemos comparar com pequenos
universos. Se damos a um funcionrio uma mesa para
trabalhar, ele, por territorialidade, fenmeno impresso em
seu crebro reptiliano,
24
o segmento mais primitivo de seu
crtex, assume a mesa como sua propriedade. Dada uma
meta de organizao do local de trabalho, como a do
conhecido sistema 5 S,
25
o funcionrio tender a manter a
sua mesa bem arrumada. A razo, que, alm de entende-
la como sua, ele pode ver o resultado de sua ao
instantaneamente.
Alm de tudo, seu controle do universo
considerado, a mesa, bastante grande, ele a v
constantemente, sabe que a chefia tambm, e pode agir

24
Carl Sagan, Os drages do den. Um estudo sobre a formao do
crebro humano.
25
Sistema de qualidade baseado em cinco palavras japonesas que
comeam com S.
100
sobre ela a todo momento. a situao oposta do nosso
agricultor ucraniano coletivizado, o tampo da mesa era a
URSS inteira, ele no podia ver os efeitos de sua ao.
Ningum podia verificar tambm, com facilidade, os seus
pequenos atos, eles eram invisveis. Motivo pelo qual no
eram possveis prmios nem punies. As recompensas e
castigos acabavam sendo polticas, valia a opinio do
comissrio do partido, ou melhor dizendo, subjetivas,
tornando tudo ainda mais confuso. Se a avaliao
poltica, ento o segredo no trabalhar proficientemente,
mas estar bem com os que detm o poder de avaliar, nas
empresas, os chefes.
Para o nosso agricultor coletivista, o lapso
temporal para a obteno de prmios, uma vida melhor,
para todo o pas, era talvez mais extenso que sua prpria
vida. O resultado de todos esses fatores era a percepo
de que suas aes eram insignificantes dentro daquele
vasto universo. Muito mais difcil ainda de enxergar que a
garrafa atirada na grama de um parque. Se este
comportamento difcil de ser suprimido, imagine-se a
dificuldade para encorajar aquele homem atirado entre
horizontes, no solo da Ucrnia.
A est o motivo pelo qual estabelecer uma meta
para uma empresa inteira torna tudo mais difcil. A
percepo pior porque o universo considerado grande.
Parece que as aes se perdem dentro daquele imenso
conjunto de variveis. A verificao fica impedida pelo
tamanho do territrio a ser considerado. Os empregados
se sentem apenas cumprindo tarefas, sem perceberem o
seu efeito no conjunto. Se acaso se obtm um prmio,
dado aos funcionrios da corporao inteira, ao final do
perodo, ningum sabe o que fez exatamente para alcan-
lo, assim no h uma boa retro-alimentao que reforce o
comportamento desejvel.
101
Desta forma, o que se deve fazer partir ao
mximo possvel a meta geral da organizao. Separ-la,
se possvel, em metas individuais ou de pequenos grupos.
Itens de controle
Providenciar itens claros de controle que permitam
a verificao dos resultados, de preferncia de forma
instantnea. Assim, o agente tem um pequeno territrio
onde exerce sua ao. o caso da mesa ele sabe com
clareza que tem grande poder de interferncia sobre
aquele tampo que est todos os dias sua frente se o
tampo est desorganizado, todos com certeza sabem de
quem a falha.
como olharmos um jogo de tnis. H grande
esforo porque o jogador v os efeitos imediatos de todos
os seus atos. No pode dividir um erro com ningum. A
responsabilidade final dele. J o xadrez tem a fama de
deixar os derrotados deprimidos, e a razo que no se
pode reclamar nem do juiz, nem de uma raquete. Se voc
perde um jogo de xadrez, derrotado por sua
incompetncia em resolver problemas mecnico-
espaciais, por no ter capacidade estratgica e ttica
superior ao seu adversrio. Ponto final. No h
escapatria. Os efeitos de suas jogadas no tnis e no
xadrez so individuais.
Do outro lado, a grande jogada que envolve uma
economia inteira. um time de milhes. Muitos com
quem dividir as culpas, responsabilidade diluda. A
verificao dos resultados das suas aes, ento, uma
impossibilidade. As empresas ficam a meio caminho, mas
as condutas so parecidas com as dos cidados, uma vez
que o mbito de atuao amplo demais para a percepo
de um ser humano normal.
102
A matemtica do caos
O ramo da matemtica que estuda o caos
relativamente novo. S se tornou possvel com a
existncia dos computadores. De repente, pudemos ver
que os sistemas demasiado complexos padecem de uma
imprevisibilidade natural. Cramos que se tivssemos
suficientes informaes sobre um determinado conjunto
de variveis, poderamos prever todas as decorrncias de
suas interaes. Poderamos prever, com preciso, o
clima, por exemplo.
Os prprios computadores se encarregaram de
demonstrar o erro. Uma alterao na vigsima casa aps a
vrgula, em apenas uma varivel, capaz de alterar
radicalmente o resultado. Um homem espirrando no Chile
pode provocar uma tempestade no Peru. Parece absurdo,
mas por isso que o clima, alm de um curto prazo,
imprevisvel. Pode-se apenas calcular a probabilidade de
ocorrncia de um evento desses na atmosfera terrestre. E a
chance de acerto aps cinco dias irrisria.
Os grandes sistemas so imprevisveis a longo
prazo. Se fssemos falar com o chileno, ele diria:
Eu ? Vocs esto loucos!
Da mesma forma, cada pessoa em uma
organizao se acha muito pequena para que se lhe
atribua o poder de fazer mudanas significativas. No
entanto, todos os funcionrios somados fazem a empresa
ser boa ou ruim. O desafio levar os estmulos planejados
a fazerem com que os interesses coincidam, para que
todos se sintam responsveis pelos resultados finais. Para
tanto, o universo considerado para cada indivduo deve:
103
1) Ser to pequeno que o agente sinta que suas
aes realmente funcionam naquele espao.
Reduza o mbito de sua meta a tal ponto que cada
homem sinta que aquele territrio seu e sobre ele
tem grande domnio. Voc colocar o sentimento
primitivo da territorialidade a trabalhar a favor da
meta. (territrio, aqui, pode ser uma abstrao
como um produto, um objetivo numrico, uma
marca).
2) Criar itens de controle que permitam o
acompanhamento mais acurado possvel.
Isto tanto para a empresa quanto para que o
funcionrio possa ver o resultado de suas aes.
Assim, ele sentir grande controle dos seus
resultados. Ter retro-alimentao das
informaes que dizem, a cada momento, se est
agindo bem ou mal em relao ao objetivo
assumido.
3) Colocar todos os recursos de premiao nos
pequenos universos.
Tome estes recursos que foram desenhados para
dar participao nos lucros e coloque-os a servio
da estimulao nas metas dos menores universos
controlveis.
O fato que o mecanismo chamado distribuio
dos lucros no passa de uma contaminao socialista em
uma sociedade capitalista. Ele parte do sentimento de que
os lucros so uma vergonha indevida. Por este motivo,
chegou-se a inscrever a participao nos lucros dentro da
constituio brasileira de 1988. Uma destas tentativas
tresloucadas, de criar o bem a partir das leis. A
constituinte, expressando a teoria vigente nos meios de
esquerda, queria que os empregados ficassem com algo
104
que o capital explorador lhes havia roubado. Tese que
provm da teoria da mais valia de Marx.
26
Mais valia o
salrio, se lhe houvessem pago tudo que ele merecia, o
lucro era uma apropriao indevida por parte dos
detentores dos meios de produo.
Existe nele embutido um erro de raciocnio, j que
todo o mrito do capital correr riscos. Ele adianta
remunerao aos empregados, mesmo que esteja tendo
prejuzo. O lucro o prmio do capital por arriscar-se a
desaparecer. A alta mortalidade das empresas, 80% nos
primeiros trs anos de vida, mostra quanto criar uma
empresa temerrio. H uma troca em que o risco fica
com o capital, e a renda adiantada ao trabalho. A
compensao posterior o lucro. Esta a lgica do
capitalismo, misturar os dois sistemas s pode dar
confuso.
Mas, do outro lado, estamos defendendo ao longo
deste livro que vale a pena, para o capital, gastar parte de
suas rendas para se criar mtodos de estimulao.
Mtodos que utilizaro parte das receitas empresariais.
Milagrosamente, um sistema de estimulao atento ao
princpio dos interesses coincidentes, tem o poder das
sementes, a capacidade de gerar muito mais do que o seu
tamanho permite supor.
Os mtodos de metas e premiaes multiplicam a
eficincia de todos os empregados, fazendo com que a
empresa lucre muito mais ainda. No se trata, portanto, de

26
Para Marx o acmulo do capital provinha de uma apropriao
indbita de parte do valor do trabalho. No era evidente o efeito do
conhecimento naquela poca. O trabalho era repetio de
movimentos facilmente aprendidos. Esta a razo da crena de que se
o trabalhador possusse os meios de produo suas perspectivas
seriam equilibradas. Ele teria como ficar com a mais valia de seu
esforo.
105
distribuir lucros para aplacar conscincias, mas de investir
na transformao da sociedade empresarial obtendo-se
retornos imediatos.
Assim, a distribuio de lucros pode ser feita de
forma variada. Partida em muitas metas pequenas com
seus prmios. No de forma institucionalizada, como
gratificao de produtividade, decidida por juzes e
confronto com sindicatos. Mas como uma parcela das
receitas dedicada a transformar os interesses de todos em
aspiraes convergentes. Dinheiro a servio do
crescimento da produtividade, porm distribudo de forma
inteligente e estimulante, jamais com uma uniformidade
mediocrizante, herana de ideologias que no passaram
no teste prtico da histria.

106
Cap 13
Sistemas de treinamento
Um violino tem quatro cordas. Quando vibradas,
atravs da frico de um arco guarnecido de crina de
cavalos, elas produzem sons. Esses sons no so muito
fortes, mas, quando amplificados por uma caixa de
ressonncia, muito bem construda, podem soar belos e
intensos. A confeco da caixa incluiu refinamentos como
diferentes madeiras para o tampo e o fundo, e at um
dispositivo minsculo chamado alma, que ao ser
ligeiramente movido, muda o carter do timbre.
Nas mos de um grande executante, o resultado
espetacular e, ao mesmo tempo, se for tocado por um
iniciante sem sensibilidade, um violino pode ser um
instrumento de tortura.
Qual a diferena entre o iniciante de talento e o
virtuose? o treinamento. Da mesma forma acontece nas
outras atividades humanas. Ocorre, porm, que no
ficamos atentos ao mau trabalho. No reclamamos da
pssima execuo. Toleramos que o mundo ande
desafinado. Mas as empresas tm a possibilidade de
treinar, formar, afinar os seus instrumentistas. Podem
reciclar tudo.
A primeira coisa para qual devemos atentar para
o fato de que no podemos mais esperar que a sociedade
nos fornea trabalhadores treinados adequadamente. O
principal motivo para esta alterao a acelerao das
mudanas. O sistema escolar foi iniciado para atender s
necessidades de um mundo que se industrializava. La
27

27
La Salle, criador da ordem Lassalista. Concebeu as classes
mltiplas, criando um sistema originalmente dedicado aos pobres.
107
Salle, por exemplo, compreendeu que podia reunir seus
alunos em classes, montar uma produo em escala de
alunos educados, e isto era bem diferente do mtodo de
preceptores que os aristocratas usavam.
Os nicos que tinham escolas h sculos eram os
judeus, sendo um povo do livro tinham que ensinar seus
meninos a ler. Praticavam o ensinamento da leitura em
escolas, as yeshivs, e a vantagem que obtiveram com
essa conduta foi esmagadora. Durante toda a Idade Mdia,
os judeus foram o nico grupo tnico que tinha instruo
regular. No de se admirar que fossem odiados pelo seu
sucesso. Eram os matemticos, os astrnomos, os
financistas, os mdicos. At hoje certa vantagem
permanece, uma vez que metade dos prmios Nobel de
medicina foi concedida a judeus. Nos Estados Unidos,
houve universidades limitando a percentagem de alunos
israelitas, uma discriminao incrvel, uma ao
afirmativa ao contrrio.
28
Mas este sistema de produo industrial da
educao est hoje em agonia. Tem srios defeitos para as
necessidades atuais. Na poca em que foi criado, uma
instruo padro facilitava tudo. As habilidades que, em
geral, se faziam necessrias eram as mesmas. A escola
funcionava como uma fbrica, produzia alunos
disciplinados, uniformemente treinados, habituados a
rotina e horrio. Tudo que a indstria demandava.
A mudana atual exige pessoas de competncias
diferentes e complementares, criativas, flexveis, capazes
de pensar e, de preferncia, no conformistas. Pelo

Com o tempo suas escolas transformaram-se em instituies voltadas
para a classe mdia ascendente.
28
Histria Universal dos Judeus.
108
contrrio, precisa-se de seres mutantes. Precisamos de
violinistas capazes de executar diferentes partituras.
Seja orquestra ou empresa, precisamos de gente
capaz de adaptar-se continuamente a alteraes que se
sucedem com grande rapidez. Mas os governos s
conseguem montar um sistema escolar do tipo industrial,
podendo concentrar-se apenas no que bsico. Quando o
funcionrio chega empresa, precisa ser treinado. Mais
ainda, como as circunstncias, equipamentos, tudo, se
altera sem parar, o treinamento precisa ser ininterrupto.
Portanto, a empresa deve procurar admitir pessoas com
boas habilidades bsicas e ter um sistema permanente de
treinamento voltado para suas necessidades.
At agora, as empresas, com as excees de praxe,
tm imaginado que treinar contratar palestras, cursos,
seminrios, e dar aos empregados a oportunidade de
assistirem. O resultado um treinamento descosido, um
retalho de teorias e de conhecimentos que no se aplicam
vida real da organizao. Como palestrante, j ouvi de
um grupo de gerentes a seguinte frase:
Olhe, ns estamos adorando o que o senhor est
dizendo. Mas quem tinha que estar aqui ouvindo
nossa diretoria, vamos aprender tudo isto e,
quando voltarmos, vai ficar tudo como est.
Na realidade, o treinamento s estava servindo para
demonstrar a eles como a empresa era mal dirigida. Os
diretores imaginavam que eles no precisavam aprender
nada, qualquer problema estava ali, na cabea dos
subordinados.
Sendo assim, vamos imaginar como deveria ser
um sistema adequado. Ele deve, sim, estar de acordo com
o princpio dos interesses coincidentes. Seno, teremos
aqueles carssimos treinamentos que so encarados como
frias pelos alunos. Hotis, (para tirar os funcionrios do
109
ambiente), esportes (para que aprendam a trabalhar em
equipe) e, no fim, um resultado prtico impossvel de ser
medido.
Treinar para executar
Devemos reconhecer que o propsito treinar os
funcionrios para que exeram melhor suas tarefas. Para
que ajudem a organizao. Este o interesse da empresa.
Para os alunos, o treinamento deve representar
oportunidade de crescimento profissional, chance de
ganhar mais dinheiro. Todo o sistema tem que ser
montado sobre estas bases de sensatez.
Se pretendemos treinar o pessoal para ser mais
produtivo, temos que assumir que no poderemos cessar
de faz-lo, j que o progresso precisa ser contnuo. Do
outro lado, o ensino precisa ser constantemente
atualizado, desde que os processos esto em permanente
mudana. E tambm porque, quando ministramos um
treinamento, estamos ensinando para operar a empresa,
no para dar conhecimentos gerais. Uma vantagem de um
ensino focado nas necessidades operacionais vincular
mais fortemente o empregado corporao, diminuindo o
giro de funcionrios, pois as admisses e demisses tm
alto custo.
Ento, um bom sistema de ensino corporativo, que
pode vir a ser uma Universidade Corporativa deve:
1) Ser um sistema interno, com direo de
ensino, professores especialmente
treinados e continuamente reciclados.
Os melhores executivos devem
participar, ministrando aulas. Precisam
ser premiados por esse trabalho, pois, se
110
no houver valorizao, no haver
interesse coincidente e todos diro que
no tm tempo. excelente
oportunidade para a chefia ouvir os
subordinados, avali-los, saber detalhes
que ficam obscurecidos durante o
trabalho regular. No estudo de casos
internos, as empresas descobrem coisas
que no imaginam. No vamos nos
esquecer de que, freqentemente, as
consultorias so contratadas para que a
direo seja informada de coisas que a
faxineira sabe, porm ela s no tem
como expressar com propriedade e
fundamentao lgica.
2) Ter instalaes adequadas de uso
regular. Podem ser locadas, podem os
professores girar por diferentes filiais,
mas preciso ter uma sede em algum
lugar, as salas de aula no pode ser
soltas dentro da empresa. Se voc
quiser ter uma Universidade, d a ela o
prestgio correspondente, no a
subordine a um gerente de RH uma
universidade tem um reitor, um
magnfico reitor, no um gerente de
treinamentos.
3) Os professores precisam ter muito bom
nvel. Pode haver consultores,
professores convidados, professores
visitantes, mas deve haver um corpo
regular que permanente e d cursos
111
regulares. No coloque pessoas sem
legitimidade a dar cursos gente de
fbrica, por exemplo, no tem
credibilidade para dar treinamentos a
vendedores; eles no reconhecero um
terico que nunca enfrentou um cliente,
no sofreu os seus problemas. Professor
tem que ter vivncia prtica dentro do
que est ensinando. Os cursos dentro da
empresa precisam ser voltados para a
ao imediata, no para delrios
tericos.
4) Os cargos devem ter um programa de
formao. Um vendedor precisa fazer a
cadeira de merchandising; um gerente,
a de liderana de equipes. Cada funo
necessita de uma bateria de habilidades
e de conhecimentos, uma vez que o
objetivo dos cursos fornecer esta
bagagem da forma mais completa
possvel. Especifique o nmero de aulas
anuais que cada cargo tem que assistir.
5) Os cursos no podem ser apenas para
comparecer. Precisam ter testes a
srio, as notas e a aprovao faro parte
do desempenho, vo para a ficha
funcional, instruem o sistema de
promoes, a avaliao funcional.
Quem no tem bom aproveitamento
deve ser reprovado, pois, afinal,
promoo uma peneira para
selecionar os mais capazes. Este
112
comportamento, se bem explicado,
provoca denodo e aumenta o
sentimento de mrito diminuindo a
subjetividade das promoes. Isto
garante uma melhora espetacular na
maneira de pensar, e no esforo
tambm, j que os cargos superiores so
limitados, s tendo acesso a eles os que
possuem melhor formao, os que
tiveram melhores resultados nos cursos.
Os pares sabem quem, no seu grupo, o
melhor candidato para uma promoo.
6) Os cursos de cada cargo determinam a
formao mnima. Aps algum tempo,
a empresa operar de forma a que s
ocupe um cargo quem j fez as cadeiras
de formao para ele. Quem est num
cargo de gerncia, est fazendo os
treinamentos para funo de gerncia
divisional, por exemplo.
7) Os treinamentos devem ser prticos.
No podem ser teoria pura. Devem
resolver problemas efetivos da empresa.
Devem funcionar como um MBA
corporativo, incluir estudo da
concorrncia, as melhores solues
mundiais no ramo, apresentao de
teses, sua defesa, e mesmo sua
aplicao prtica. Assim, o curso
funciona como um departamento de
pesquisa, uma consultoria interna. Um
consultor externo pode, ministrando um
113
curso, usar a equipe interna para
pesquisar, preparar a soluo, instruir a
implantao em um caso real, com
grande economia de custos.
Como vimos no incio, o violinista precisa ser bem
treinado porque, em uma orquestra, o maestro a todo
momento pode perceber qualquer erro. Existe a a
possibilidade de retroalimentao, (chamada de feedback)
imediata. Um mtodo de avaliao freqente melhora
muito o desempenho, desperta um desejo de acertar, como
o de um msico em uma orquestra.
Simultaneamente, o timbre do sistema de
treinamento definido por uma alma interna. Da
mesma forma que em um violino. Dentro de uma
empresa, este esprito determinado pela maneira como a
direo enfatiza o ensino. Quanto mais ela o valorizar,
mais expressivo vai ser o resultado obtido. Para isso, a
presidncia deve encarar a Universidade Corporativa
como a jia da coroa. A possibilidade de criar pessoas
com formao especfica para sua organizao,
comprometidas com um plano de carreira, interessadas
em reciclar idias, com forte esprito de grupo, e, no fim,
com preparo do cargo imediatamente superior. As
admisses e demisses cairo, a produtividade subir, os
funcionrios vero com mais clareza que os interesses da
empresa vo ao encontro dos seus. Vero que o som final
da orquestra depende dele tambm, que ningum pode
desafinar.
114
Cap 14
A meritocracia
O vendedor expressava sua decepo para com
suas chances futuras na companhia:
Pois olhe, no tenho a menor idia de como eles
decidem as promoes. A gente nunca sabe de
nada, tudo surpresa. Tem at caso de quem
promovido, todo mundo sabe que no vai dar
certo, e depois que descobrem o fracasso,
rebaixam o cara para a funo anterior mas no
podem mais mudar o salrio. Fica uma baguna
completa.
Parece algo inslito, no ? Porm um relato
real. inconcebvel que grandes empresas ainda
mantenham esse grau de subjetividade como mtodo de
promoes. No h sinal de interesse coincidente entre
essa atitude gerencial e os objetivos da organizao. Seria
bom examinarmos o porqu, onde esto as foras que
fazem com que tal conduta sobreviva. Mais uma vez,
o modelo menos recomendado o da administrao
pblica e seu processo de nomeaes em cargos ditos de
confiana. bom examin-lo com ateno porque as
motivaes internas so as mesmas em ambos os casos.
O principal motivo pelo qual algum nomeado
para um cargo de confiana est explcito na expresso.
No se trata, em absoluto, de selecionar algum
competente. O objetivo ter algum em uma posio, que
detm algum poder, que no hesitar em apoiar, em
qualquer circunstncia, aquele que o indicou para o cargo.
Obter facilidades para o que, ou para quem o
chefe pedir e, importantssimo, criar todas as
115
dificuldades possveis para aquilo que no interessar a seu
padrinho. Desta maneira, ele potencializa o poder do
chefe. Isso significa que, a uma palavra sua em uma dada
direo, as coisas se resolvero magicamente, enquanto
que, a uma palavra igualmente sua, porm na direo
oposta, obstculos burocrticos invencveis se erguero
no caminho de seus desafetos. Este o motivo pelo qual
os polticos tanto lutam por nomeaes. Ter cargos
disposio e nomear sua gente para ocup-los aumentar
sua rea de poder na mquina pblica.
evidente, portanto, que interessa ao bem pblico
que os cargos de nomeao por indicao sejam reduzidos
ao mnimo. Basta transformar o mximo possvel de
cargos de confiana em funes tcnicas com contratao
profissional. importante notar aqui que a estabilidade
em cargos trabalha contra o princpio dos interesses
coincidentes. Nada melhor que saber que no pode ser
dispensado para reduzir o esforo de algum ao mnimo.
O prmio aqui o que se chama de sinecura, um cargo
com remunerao razovel com o mnimo de exigncia e,
ainda por cima, permanente. Como j demonstramos,
regras para interesses coincidentes tm que trabalhar as
duas pontas da questo. Prmio pelo desempenho que se
deseja e punio imediata para o comportamento
inconveniente para com a organizao, seja pblica ou
privada.
Ora, dentro das empresas, o que sucede que as
chefias tentam manter dentro de suas atribuies a escolha
dos que preenchero as funes. A situao muito
melhor que no servio pblico, pois ali existe um
interesse em competncia, mas muitas vezes existe
contaminao. H escolhas por motivos de simpatia,
tradio de lealdade pessoal, confiana, enfim, por uma
variedade de motivos. Est l dentro, inserida, a mesma
116
motivao existente nas nomeaes polticas. A diferena
o grau de intensidade.
Assim, interessa s organizaes privadas criar
sistemas que reduzam as escolhas eivadas de interesses
pessoais por outros, que visem promover os funcionrios
competentes. Uma vantagem subsidiria reduzir os
compromissos esprios de origem pessoal por vnculos
com o processo de escolha por mrito. Este, sim, de
interesse fundamental para a empresa. Como deveria ser
um sistema assim?
Regras para uma meritocracia
Em primeiro lugar, h que se atentar para a
seleo de pessoal. A escolha tem que ser profissional, de
preferncia por um departamento de RH que o faa dentro
de critrios tcnicos. As selees por psiclogos so, em
mdia, muito mais confiveis que as escolhas feitas em
entrevistas pelos prprios executivos. Os enganos so
normalmente cometidos pelo errado perfil desenhado.
Existem empresas capazes de pedir um profissional
criativo, s que no daro espao a ele e o acharo
perturbador. No se trata de erro de seleo, seno de
falha na descrio da pessoa que a organizao realmente
pode absorver.
O significado acabar com as escolhas orientadas
por motivos pessoais. Nada de indicaes provenientes de
recomendaes de crculos de conhecimento. Quanto
menor o universo em que se d a escolha, menor a
possibilidade de se encontrar o melhor perfil possvel para
o cargo. Se existe uma indicao de que esta pessoa
participe do processo normal com muitos outros
candidatos. E que o RH no receba qualquer
demonstrao de preferncia.
117
Em segundo lugar, tem que ser montado um
processo de avaliao funcional que possa revelar-se
participativo e freqente. H empresas que pensam que
possuem sistemas de avaliao. Fazem isto uma vez por
ano. Nada mais sem sentido para com os objetivos da
organizao. O que se pretende com avaliaes freqentes
ajudar o funcionrio a responder s expectativas da
empresa, dizer o que est fazendo de bom e de ruim.
Reforar o que interessa e corrigir o que no bom. Ser
que isso possvel em intervalos anuais? evidente que
no. O ideal a maior freqncia possvel. exatamente
como aquele treinamento que a gravidade faz sobre ns.
Imediato, instantneo, sem deixar passar nada.
Uma boa liderana informa seus funcionrios
diariamente. Por todos os meios. At sorrisos de
aprovao so parte de um sistema de avaliao.
Avaliaes formais precisam existir ao menos
mensalmente. Assim h tempo para correo de rumos.
O processo de avaliao deve ser participativo. Ou
seja, no se pode esperar que avaliaes preenchidas em
formulrios por uma chefia sejam um bom sistema. Elas
viro cheias de opinies pessoais, sero muitas vezes
injustas. O melhor processo montar uma classificao
de caractersticas com suas frases descritivas. O
funcionrio e a chefia discutem conjuntamente cada uma
das avaliaes. O peso da nota que o chefe atribui deve
ser igual ao da nota que o empregado avalia ser correta.
Esta a oportunidade de cada um explicar porque isto ou
aquilo ocorreu. Discorrer sobre a razo desta ou aquela
opinio. A chance de exortar e se retratar, para ambos os
lados.
Avaliao participativa significa que ela feita
em conjunto, ao mesmo tempo pelo avaliador e avaliado.
No hora para exercer autoridade, e sim, para ajudar,
118
para ser amigo, colaborar na construo do seu pupilo, do
seu subalterno. E hora para ser humilde, para aprender
com ele sobre as nossas falhas como lder.
Em terceiro lugar, um sistema de treinamento que
avalie e prepare pessoas para as funes que se
demanda. Vimos que uma universidade corporativa avalia
aproveitamentos. Atribui notas de desempenho nas
cadeiras que ministra. Tambm, nos exerccios prticos,
avalia-se o aluno em suas capacidades de liderana.
Aceitao a crticas. Habilidade em relacionamentos. Este
conjunto de notas integra a ficha funcional e deve
informar o sistema de promoes. Isto cria um forte efeito
de interesse coincidente entre o que a empresa deseja com
o sistema de treinamento e as ambies profissionais do
trabalhador. Ambos trabalharo na mesma direo.
Em quarto lugar, um controle de metas que
informe quem mais eficiente e dedicado nas suas
atividades. No desempenho regular existem, ento, metas
a serem cumpridas. Seu acompanhamento permanente.
Os campees, os que melhor cumprem suas metas, so os
candidatos naturais promoo.
Mas isto no pode ser perturbado pelo Princpio
de Peter, o dito de que os funcionrios so promovidos
dentro de uma organizao at que se mostrem
incompetentes, de onde se conclui que uma organizao
antiga operando assim ter cada vez mais gente
trabalhando de forma incompetente. No , portanto,
absolutamente certo que um campeo de vendas ser um
bom gerente. A entram as pontuaes do sistema de
treinamento e as avaliaes funcionais, assim como o
trabalho de um hbil chefe de RH.
O cumprimento de metas e o bom desempenho na
funo presente so uma boa recomendao. Ela, porm,
119
deve ser temperada pelos outros dados para que uma
promoo seja bem sucedida.
Fazer com que uma empresa se transforme em
uma meritocracia significa contrariar muitos hbitos
arraigados. As nomeaes por simpatia. As
recomendaes de amigos. As avaliaes de gabinete, em
que as mais incrveis coisas so ditas para queimar um
candidato sugerido a uma promoo. Tudo isto tem que
ser abandonado em prol de um mtodo transparente. To
claro que qualquer funcionrio possa saber sua posio
presente e o que deve fazer para melhorar sua candidatura
a um cargo superior. To lmpido que ningum possa
duvidar de que tal colega o melhor candidato a prxima
vaga, de tal forma ele acumulou avaliaes, notas, cursos
e cumprimento de metas que justificam sua promoo.
Desta maneira, a meritocracia vira o jogo e
transforma os interesses de todos em convergentes.
Alinha a direo dos esforos. Desarticulando o jogo de
poder anterior que envenena as relaes, destri a
confiana na justia e, pior, subordina os interesses
maiores da organizao aos medocres objetivos pessoais
de acumulo de poder. A meritocracia trabalha fortemente
a favor de tornar os interesses coincidentes.
As organizaes pblicas seriam igualmente
sensveis a uma metodologia semelhante. A dificuldade,
embora muito maior, a mesma que obstaculiza este tipo
de implantao nas empresas privadas. Resistncia dos
interesses prejudicados. Um sistema meritocrtico tende a
beneficiar a inteligncia e a competncia, todos os
beneficirios de um processo de alianas polticas sai
prejudicado desta iniciativa. As habilidades de bom
poltico no so necessariamente as mesmas de um bom
trabalhador, em muitos pontos so mesmo conflitantes. A
conseqncia a oposio surda a introduo de
120
admisses por capacidade, e promoes por mrito. Mas
em absoluto isto no impossvel.
Resta dizer que Einstein foi recusado por duas
universidades europias, em Zurique e em Berlim, com o
argumento de que lhe faltava um ttulo universitrio, pois
ele havia feito apenas uma escola politcnica. Assim, no
tinha ttulos que o habilitassem a ensinar fsica na
faculdade e o fato de ser judeu tambm contou muito em
Berlim,
29
como era bvio aquela poca.
Um sistema de seleo por capacidade no pode
ser to cego que se torne apenas burocrtico. preciso
haver discernimento para enxergar certas capacidades
que, por serem excepcionais, no se encaixam em regras
comuns. Para tanto, os olhos dos selecionadores tm que
estar abertos, sob pena de deixar um Einstein escapar
entre os dedos e ir para Princeton, que foi para onde o
levaram os americanos depois que esse prmio Nobel de
fsica escapou da Alemanha nazista.

29
At hoje a Alemanha pratica o jus sanguinis, s alemo o filho
de pais alemes. Este o motivo de sermos obrigados a nos referir a
Einstein como judeu alemo, em seu pas de origem ele sempre foi
considerado judeu. No Brasil prevalece o jus solis, quem nasce aqui
brasileiro, raa no importa.
121
Cap 15
A teoria dos jogos.
Toda a lgica da implantao de um sistema de
trabalho, utilizando-se o princpio dos interesses
coincidentes, repousa na possibilidade de se mudar as
regras do jogo em vigncia. Quando a regra simples,
fcil mud-la e prever o resultado.
o caso do vendedor ganhando comisso mais
baixa para um determinado produto ele simplesmente
passa a evitar esse produto.
A alterao da regra fcil: basta equiparar as
remuneraes, ou, se desejvel, pagar mais ainda naquilo
que se quer incentivar.
No entanto, existem problemas de complexidade
muito mais alta. Quanto mais aumentar o nmero de
variveis envolvidas, mais difcil se torna o problema. E a
dificuldade no cresce de modo aritmtico ela cresce
geometricamente, como no problema do papel dobrado.
(captulo 10).
Para exemplificar, vamos tomar o problema
conhecido como truelo. um caso tpico da teoria dos
jogos; inclui a anlise dos interesses dos outros
participantes, exatamente como acontece no tipo de
problemas que precisamos solucionar e dos quais este
livro tem tratado.
Trs homens resolvem solucionar uma grave
dissenso por meio de um truelo. Um duelo a trs. Ocorre
que A um mau atirador. Ele acerta uma vez, em cada
trs ocasies que atira. B mediano, acerta duas vezes em
cada trs. C infalvel, atinge o alvo trs vezes em cada
trs.
122
Para equilibrarem um pouco as oportunidades, eles
decidem que A ir atirar em primeiro lugar. Depois vir B
e, em seguida, C e continuaro a atirar sempre nessa
ordem, at que reste apenas um vitorioso.
Nesse ponto, surge a pergunta: qual a conduta
mais favorvel para A? Como ele deve atirar para
melhorar suas chances de sobrevivncia?
Se A atirar em B e errar, B disparar sobre C, a
maior ameaa para si; acertando e eliminando C, de novo
ser a vez de A, que tem 33% de chances de acertar B, o
qual, em seguida, sobrevivendo, atirar em A com 66% de
probabilidades.
Se A acertar B, o seguinte a atirar ser C, que, com
certeza, eliminar A. E ainda, se A disparar sobre C e
errar, repete-se ento o mesmo raciocnio inicial. Se,
entretanto, acabar com C, B se voltar contra ele, com
66% de chances de vitria. Conclui-se que a pior coisa
possvel para A acertar em algum. A melhor conduta
atirar para cima. Eliminado um dos adversrios, as
chances e a vez voltam para ele.
Isso demonstra que basta introduzir um jogador a
mais e variaes de competncia, para que tudo fique
muito mais complexo e a melhor soluo, oculta. A
soluo mais propcia mais difcil de ser encontrada
porque as consideraes so em vrios passos e preciso
considerar-se os interesses dos outros participantes. Mais
ainda, a conduta mais produtiva pode ser aparentemente
contrria ao senso comum.
A derrapagem na curva
Quando eu explicava uma metodologia de metas
para o diretor de uma empresa, ele criou uma imagem
bem exata:
123
Essa questo de no aumentar as metas para
assim obter mais da equipe contraria o que
estamos acostumados a pensar. como ensinar
uma pessoa a tirar um carro de uma derrapagem
em uma curva. Se pisar no freio, o carro sai pela
tangente e o acidente certo. Ao contrrio do que
o instinto diz, o que se precisa fazer acelerar
levemente e procurar o raio mximo para controlar
o veculo.
E neste exemplo, estamos lidando com apenas uma
atitude. Quando necessrio alterar as regras do jogo para
toda uma sociedade, a habilidade tem que ser grande. Mas
pode-se ir desmontando, item por item, os estmulos que
conduzem a interesses divergentes entre os indivduos e a
organizao.
Ora, os jogos se dividem em dois grandes grupos:
os cooperativos e os no cooperativos. Existem os jogos
de duas pessoas em equao cuja soma zero, como o
xadrez. So jogos em que, quando um ganha o outro
perde, quanto piores forem as decises de um, mais
favorecido ser o outro. Alm disso, os jogos podem ser
disputados uma vez, ou muitas. H grande diferena a,
porque um combate repetido permite o estabelecimento
de compromissos mtuos. Coisa que possvel acontecer
mesmo em guerras, veja-se uma conveno como a de
Genebra, acordou-se a proibio de gases nas batalhas e
ambos os lados se submeteram a ela, o que sucedeu na
Segunda Guerra Mundial sem violaes
30
.

30
claro que ambos os lados tinham a possibilidade de retaliar a
uma infrao a regra acordada. Se assim no fosse o acordo
fracassaria. A mesma possibilidade impediu o uso do poder nuclear
para nosso bem coletivo.
124
Ainda temos jogos com informao absoluta,
como os jogos de tabuleiro. Todos sabem,
instantaneamente, das decises, das posies alheias, e
nesse tipo de jogo, o interesse tambm transparente. No
caso do War, um jogo de guerra muito popular, o fato de
no se conhecer o objetivo do adversrio um
complicador importante. No caso do pquer, o
desconhecimento da mo do adversrio parte essencial
das complicaes das probabilidades envolvidas.
E, ainda, o jogo repetido inmeras vezes, o que
bastante diferente de um jogo disputado apenas uma vez.
Mais ainda no caso de partidas cooperativas, em que os
jogadores podem sinalizar aos outros participantes seu
desejo de realizar pactos. Isso altera profundamente as
estratgias possveis.
Os jogos que estamos examinando so jogos
dentro de uma empresa. Competies por prmios, metas
coletivas e individuais, mas sempre interdependentes. So
do tipo cooperativo, jogados em muitas partidas
consecutivas, presumindo-se informao a mais perfeita
possvel.
Vamos supor que tivssemos a oportunidade de
conversar com os participantes do truelo acima descrito.
A estratgia de melhor final possvel para todos seria a
paz. A desistncia da determinao de se eliminarem uns
aos outros. O jogo em que se meteram presumia, por
exemplo, a conquista de uma posio nica para a qual
valeria a pena arriscar a vida inteira. Qualquer
compromisso que permitisse a preservao das
possibilidades de sobrevivncia poderia ser melhor que o
infinito castigo da eliminao. A mudana de regras do
jogo que provocaram o truelo poderia eliminar as mortes.
E todos iriam tomar cerveja no bar. O intermediador que
125
conseguisse demov-los da luta, evidentemente,
mereceria beber de graa.
Como devem agir, ento, os administradores? Eles
precisam:
1) Examinar os jogos que se realizam dentro da
organizao.
Estes jogos so mltiplos. Comeam com o jogo
da contratao: Eu compro seu tempo e esforo
em troca de um pagamento em dinheiro.
Prosseguem com o jogo da qualidade do esforo:
Se voc se esforar, eu aumentarei seu
pagamento, ou o premiarei regularmente. Se voc
mostrar melhores qualidades do que estimamos
agora e houver vaga, eu o promoverei, e isso
aumentar seu pagamento. Se voc agir contra
estas regras, ficar estagnado e poder ser
excludo.
2) Identificar os jogos estabelecidos com regras
que trabalham contra seus objetivos.
Esses jogos so incrivelmente freqentes, e ns j
apontamos muitos exemplos. Basta considerar o
jogo de se trabalhar o mnimo possvel por um
salrio dado. O prmio visvel a tranqilidade. A
maioria das funes, hoje, padece desta falta de
incentivo. No h uma motivao poderosa, o que
quer dizer que atenda aos princpios do estmulo,
que induza a um comportamento diferente. Os
prmios ou compensaes so a longo prazo, ou
tm credibilidade duvidosa. O funcionrio no cr
que sejam regras que funcionem.
3) Criao de um novo jogo com ateno aos
princpios do estmulo.
Cada um dos jogos identificados precisa ser
redefinido. Criadas as novas regras, elas
126
necessitam de um exame acurado para se verificar
o acerto de seus vetores com a direo geral.
Porque h um outro jogo, uma partida geral em
que a empresa est inserida, e que inclui
concorrentes, preos, mercado, custos, tudo que
influir no resultado final da corporao.
Finalizado este processo, comea o problema de
implant-lo. Mirades de obstculos se erguero frente
dos revolucionrios. As resistncias se organizam
espontaneamente, todos os beneficiados pelo sistema
anterior acharo problemas a apontar. As revolues nas
empresas s so possveis com um alto comprometimento
dos que detm o poder decisrio. A doutrinao tem que
comear pelo mais alto escalo possvel. importante que
se explique, exausto, as vantagens para todos. Tambm
as regras de um novo jogo devem ter o mnimo de
prejuzo para quem quer que seja.
Temos grandes vantagens na operao empresarial
dentro da teoria dos jogos. As regras so adaptveis a
novas circunstncias, os participantes so plenamente
informados e, sendo interdependentes, podem entender as
regras como auxlio para sua cooperao.
O ponto da interrelao entre os jogadores
particularmente delicado, pois muito fcil haver dentro
de uma empresa setores com interesses conflitantes.
muito provvel que pessoas com formao contbil
entendam o jogo empresarial como um problema de
custos e, de tanto cort-los, acabem matando as
possibilidades de crescimento. Como na anedota do
cavalo ingls que, quando aprendeu a no comer, morreu
de fome.
Do outro lado, o pessoal de marketing tende a
sacar dos recursos com apostas constantes em resultados
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futuros, sem compreender que existem limites para
investimento e endividamento. Um entendimento mais
amplo dos objetivos finais pode aplainar estas arestas. Por
esta razo, importante uma afinao em conjunto.
Walras e o leilo perfeito
Uma nova questo veio a alterar o comportamento
empresarial a partir do final do sculo XX. Leon Walras
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havia estudado matematicamente a possibilidade de um
leilo perfeito de mercadorias.
Imaginou ele um leiloeiro que s podia encerrar a
sua tarefa quando todos os participantes houvessem
recebido todas as informaes. Os vendedores soubessem
de todas as ofertas e seus preos, os compradores de tudo
isto e de todas as disponibilidades. Sem obstculos de
entrega nem de prazos.
Isso era impossvel no mundo real porque
intermedirios, diferenas de informao, dificuldades de
oferta, impediam a teoria de se realizar. Ela serviu
principalmente para a montagem de um complexo sistema
de equaes, mas sua utilidade prtica foi ignorada at
agora.
Com a chegada da internet, um meio velocssimo
de troca de informaes, associado ao aperfeioamento
das possibilidades de entrega pela informatizao, ficou
tambm mais prxima da realidade do modelo walrasiano
de leilo perfeito. Este um dos motivos de queda
relativa dos preos por aumento exponencial da
competitividade.
Um novo ambiente que demanda ainda mais
perfeita competncia se instalou. Todas as regras que

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Elements dconomie pure, Leon Walras
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estudamos tm aplicao ainda mais urgente neste novo
modelo.
Trata-se, portanto, de uma questo tambm de
sobrevivncia. Somente as empresas capazes de ter
melhores nveis de eficincia acabaro sobrevivendo em
uma competio que no ocorre mais apenas
localizadamente. Os outros jogadores tm como tabuleiro
o planeta como um todo. No h resistncia possvel a
este tipo de alterao, j que ela ocorre por via da
informao e velocidade de trocas. S um retorno a
pocas mais primitivas evitaria este embate entre
capacidades. Assim sendo, s resta o aprendizado e
aplicao correta destas tcnicas para nos habilitar
seleo inevitvel.