O Coaching uma rea de crescimento pessoal que proporciona

o desenvolvimento das aptides das pessoas atravs de um

acompanhamento sistemtico de actividades. um modelo de
gesto
interactivo que desencadeia um processo de aprendizagem
contnuo
atravs do Coach, aquele que ministra o Coaching. Na dcada de
80,
o conceito de Coaching (treino) foi transportado do mundo do
desporto para o contexto das organizaes, com o objectivo de
promover a flexibilidade e o aumento do desempenho das
pessoas e
das organizaes
O Coaching na sua essncia a arte de fazer dar
luz, ou seja,
o Coach leva o Coachee (o treinando, o cliente) a
trazer luz para
alm do que conseguiria fazer por si s, sem o
apoio do Coach em
desenvolver o seu potencial pessoal e/ou
profissional. Assim, o Coach
tem a funo de guiar e orientar o Coachee para
que este potencialize
os seus objectivos e metas, treinando-o para que
torne real o que o
Coachee ache passvel de concretizvel
Podemos dizer que o Coaching pretende que
se aprendam
quatro aspectos fundamentais: os pontos
fortes, quer do Coach quer do
Coachee (h sempre uma aprendizagem
mtua), a tomada de
conscincia de quais as suas fraquezas e
saber como tornar
capitalizveis os pontos fortes e como
compensar os pontos negativos
Rui Miguel Coelho, Director da International
Coach Federation
(ICC) em Portugal, num artigo seu publicado na
Gesto Pura
(Junho/Julho 2003) elucida-nos bem acerca deste
conceito:
Se abrir um dicionrio de Ingls/Portugus na
letra c e procurar a
palavra Coaching, ver que significa formao,
treino, preparao. O
conceito tem origem na palavra francesa coche,
que significa
carruagem ou vago. Ainda hoje a palavra tem esse significado, ou
seja, um meio de transportar um indivduo de um ponto de partida
para o destino desejado. A partir desta ideia, o Coaching foi
adoptado
pelo mundo empresarial: quer a nvel interno, quer recorrendo a
especialistas externos, so cada vez mais as empresas que tentam
melhorar o desempenho dos seus funcionrios. Tudo para que os
objectivos individuais e corporativos sejam atingidos, e para que a
meta seja alcanada com maior rapidez e eficcia. Apesar de j ter
um desenvolvimento considervel nos EUA, na Europa o Coaching
ainda um conceito relativamente novo na vida das organizaes.
Ajudar na aprendizagem e no somente
ensinar;
Ajudar o coachee a perceber em que reas
tem um maior
potencial de desenvolvimento;
Ajudar o coachee a aperfeioar a sua
inteligncia emocional;
Ajudar o coachee a tomar opes;
Dar apoio;
Analisar os erros, as suas origens e encontrar
o caminho para os
ultrapassar;
Dar Directrizes ao coachee que o ajudem a
definir metas e
objectivos;
Disponibilizar-se mas no controlar;
Dirigir algum do seu tempo para desenvolver
um processo
relacional;
Mostrar Empatia
Em Portugal e um pouco pelos pases latinos
igualmente, o
conceito de Coaching mantm-se ainda de
certa forma adormecido.
De facto, h uma certa dificuldade de
aceitao de que se precisa de
ajuda no desenvolvimento de aptides
na realidade, um facto que as empresas mais
proeminentes a nvel mundial so as que mais
activamente trabalham
com processos de coaching. Assim, as prticas
de coaching tm vindo
a disseminar-se rapidamente sendo que nos
pases anglo-saxnicos, por
exemplo, o coaching teve um impacto explosivo
e tornou-se prtica
corrente devido a uma rpida propagao das
suas potencialidades.
indicado quando:
- Se pretende desenvolver o trabalho em
equipa;
- Encorajar as pessoas a trabalhar no seu
mximo de capacidade;
- Expressar confiana e suporte;
- Promover reconhecimento e crdito;
- Elogiar realizaes da equipa ou do grupo.
O objectivo fulcral de um processo de gesto
prende-se com a
busca contnua de bons resultados para a
organizao; no processo de
coaching, o objectivo assegurar e conduzir
cada colaborador a
empenhar todo o seu esforo na obteno
dos resultados que a gesto
pretende.
Clareza sobre a inteno da actividade;
Respeito pelas regras e procedimentos, mas
conceptualizar que
esses mesmos elementos referentes organizao devem
evoluir
ao longo do tempo;
Compromisso, no apenas com a actividade mas
tambm com
os seus colaboradores; ou seja, manter uma preocupao
constante com o sucesso e bem-estar de cada
colaborador,
atravs do envolvimento dos mesmos com a preparao e
prtica para a execuo das tarefas;
Comunicao contnua com subordinados, chefias, ou
elementos
externos organizao (clientes, fornecedores,
concorrncia);
Responsabilizao dos membros da sua equipa;
Direco e adaptao das tarefas s caractersticas
de cada
colaborador;
Conhecimentos globais da imagem da equipa
acerca do que
acontece em todos os aspectos da actividade que tm
um
impacto directo, positivo e negativo, na equipa;
Um coach simultaneamente treinador e treinando.
Competncias de Observao: Saber
identificar as oportunidades que
podem conduzir cada colaborador a expandir
as suas capacidades,
visando proporcionar uma melhoria do seu
desempenho
Competncias de Anlise: Capacidade para
definir oportunidades
para determinado colaborador expandir as
suas capacidades, atravs
da identificao das situaes ou contextos
que requerem uma
melhoria
Competncias de Entrevista: Aptido para
colocar questes
adequadas de forma a granjear as respostas
correctas. Esta
competncia pretende conduzir o
colaborador a pensar sobre dado
assunto e ele mesmo retirar concluses que
afunilem a discusso para
um assunto especfico
Competncias de Feedback: Capacidade para
apresentar
observaes sem provocar ressentimento ou
desconfiana no
colaborador atravs de uma discusso aberta
acerca de melhorias em
contextos mais complexos.
Comportamentos de Suporte:
Apoio, respeito e
aceitao que
permitem a reduo
da tenso interna do
grupo e conduzem a
comunicaes mais
abertas
Auxlio na soluo de
reas problemticas
Assistncia quando
necessrio
Ateno sobre as
necessidades e
objectivos de cada
colaborador
Empatia para encorajar
e promover o
reconhecimento das
competncias
Exprimir o valor dos
colaboradores e a sua
contribuio para a
Realizao
Aceitao de
responsabilidade de tarefas
Comportamentos de iniciao:
Consiste em
encorajar os
colaboradores a
discutir situaes de
Trabalho
Dar feedback
Clarificao de
objectivos,
expectativas e requisitos
Planear solues e mudanas
Obter o compromisso
dos empregados
para procura de
solues e
implementao de
mudanas
Explicitar as consequncias das aces dos
colaboradores
Criar espao onde consiga escutar o que os
Colaboradores pensam e sentem
Comportamentos de no suporte:
Duvidar, clera e acusaes
Ameaa, disciplina e referncia a nveis mais
elevados de autoridade
Demonstrao de frustao
Comunicao unilateral
Desmotivao para dar apoio
No dar ateno e indiferena face s
necessidades e
objectivos dos colaboradores
1. Comprometimento e perseverana. Um
coach no desiste de
um cliente, o seu coachee, primeira.
persistente e dedicado
2. Carcter. Um coach dignifica sempre a sua
palavra, ao
cumprir os seus compromissos
3. Cooperao. O Coach coopera sempre com
o seu cliente de
forma a propiciar o seu desenvolvimento de
forma franca e
encorajadora;
4. Confidencialidade. Todas as informaes
que o coachee transmite ao coach so manti
das em estrita confidencialidade, sejam de
foro pessoal e/ou profissional. Um
coach no pode ser um espio;
5. Competncia Profissional. O coach orienta
e apoia em reas
do seu domnio, no actuando nas reas que
no so a sua
especialidade ou para as quais no est
qualificado;
6. Contnuas Melhorias. dever do coach
apostar na sua
aprendizagem e desenvolvimento contnuos,
incentivando o
mesmo processo no seu cliente;
7. Considerao e respeito. O coach toma em
considerao as
crenas, valores e objectivos do cliente, dando valor
sua
individualidade. Demonstra interesse no cliente como
indivduo
e no somente como um mero cliente;
8. Capacidade autnoma. No pretenso do coach
desenvolver um sentimento de dependncia no
coachee; o
coach deve sim impulsionar o seu cliente a ser capaz
de
resolver os seus problemas sozinho
9. Consistncia. O coachee deve sentir que o seu
coach sabe o
que transmite; ou seja, antes de ensinar, o coach
deve ele
prprio demonstrar as qualidades que pretende
desenvolver
no seu coachee.
10. Confiana. Atravs dos seus comportamentos
atitudinais, o
coach deve desenvolver a confiana que o cliente
deposita
nele.
Da mesma forma que o coaching, a mentoria
uma das formas
de desenvolvimento dos recursos humanos numa
organizao. Um
mentor , regra geral, um membro da empresa
mais experiente e
respeitado que, para alm das tuas tarefas
dirias, tem ou assume a
responsabilidade de apoiar a gesto de carreira
de membros mais
jovens e inexperientes. No entanto, o seu
objectivo final no a
melhoria de desempenhos
Para percebermos melhor a diferena entre Coach e Mentor,
pensemos no futebol. O Coach corresponder ao treinador do
jogador,
enquanto que o Mentor poder ser o agente, empresrio do
atleta.
Contudo, esta perspectiva de diferena entre Coaching e
Mentoria
no consensual; h quem considere que o Coach seja uma
extenso
da Mentoria, pois engloba objectivos especficos a nvel de
desempenho e de melhorias; por outro lado, h quem considere
que o
Mentor possa ser em simultneo Mentor e Coach (por exemplo,
ser
empresrio e treinador de um atleta)
Em sntese, pode definir-se Coaching como o
processo atravs do
qual o lder leva os seus colaboradores a
realizarem o trabalho da
melhor forma possvel, levando-os a acreditar
neles mesmos e a
adquirirem competncias e conhecimentos
necessrios; j a Mentoria
mais aplicada a empregados de potencial
superior mas que precisam
de ajuda para um desenvolvimento mais
focalizado.
O quefazer: Contrate pessoas ambiciosas,
que pretendem aprender e
desenvolverem-se; estas so as
pessoas certas
Recolha informaes acerca
dos mesmos;
D feedback;
Transmita claramente o que
espera, discutindo perspectivas
claramente;
Identifique os objectivos a
atingir e proporcione os meios
para esses fins;
Desperte o potencial nos seus
coachees, encorajando o progresso
O que no fazer:No decida sozinho (ateno na
seleco);No prometa
no pode cumprir;No passe de treinador a
autocrata,pois os seus coachees perdero a
confiana em si; Mantenha a calma e repita as
instruces de trabalho as necessrias:no seja
impaciente; No
Insinue-aponte factos;no ignorre erros e
resolva-os de No ignore erros e resolva-os de
imediato,lidando
com grandes problemas como se de pequenos se
tratassem
O que fazer:Esteja atento aos seus
subordinados, tentando
perceber quais os com maior
potencial mas que ainda
precisam de ajuda;
Identifique o que os seus
subordinados precisam e
certifique-se que tem as
competncias necessrias para os ajudar
Rena-se com eles com alguma
regularidade (pelo menos, 2
vezes por ms);
Converse abertamente;
Fornea feedback construtivo e
honestamente;
Partilhe as suas experincias;
Mantenha-se atento ao que os
seus subordinados fazem;
Demonstre confiana;
Converse para perceber o grau
de satisfao e perceber
potenciais fontes de melhoria
de desempenho.
O que no fazer:No tente perpetuar uma
relao ineficaz,ao perceber que j nada pode
fazer por um subordinado; No mantenha
uma relao de mentor com um subordinado
do qual no gosta;No se mantenha mentor
de algum se sabe que j no tem
competncias necessrias;Se surgirem
problemas,no tente proteger um
subordinado de outro chefe; No d ateno
a boatos ( principalmente se ocorrem do sexo
oposto).No crie relaes de dependncia.
1. Conhea o seu trabalho. Reveja processos bsicos. Pense em
problemas que enfrentou no passado e na forma como os
solucionou.
Prepare-se para responder a questes acerca de qualquer
aspecto da
sua rea de mentoria.
2. Conhea a sua organizao. Uma das suas funes ajudar os
seus
subordinados e colegas a ultrapassar as lacunas em regras,
polticas e
procedimentos. Como pessoa que conhece o sistema h algum
tempo,
pode transmitir a experincia que o trabalho interno lhe
proporcionou
como aprendizagem
3. Conhea os seus colegas. Perca tempo a
conhecer quem so, qual
a sua formao, que competncias possuem e
quais os seus interesses.
Observe traos de personalidade e acostume-se
com as diferentes
formas de escrever, falar e agir.
4. Aprenda a ensinar. Perceba de que forma as
pessoas pensam e
como processam as informaes. Estude
mtodos de ensino para
adultos. Leia acerca de tcnicas e processos de
treino
5. Aprenda a aprender. fundamental para um mentor que este
se
mantenha informado, no apenas nas ltimas actualizaes ou
tcnicas no seu trabalho, mas tambm desenvolver-se na sua
rea de
negcio e em reas paralelas. Saiba mover-se lateralmente na
sua
empresa para perceber possveis oportunidades de progresso
de
carreira.
6. Seja Paciente. Tente perceber a natureza humana e desenvolva
a
perspiccia necessria para perceber os diferentes nveis e
formas de
aprendizagem de cada indivduo
7. Seja diplomtico. Seja simptico, corts e
gentil. Mas com firmeza,
deixe claro que espera o melhor desempenho
possvel, a excelncia.
8. Arrisque. Proponha tarefas que sejam
desafiantes; a melhor forma
de proporcionar o crescimento e desenvolver
capacidades, tanto em si
como nos outros.
9. Comemore os sucessos. Demonstre aos seus
subordinados que est
satisfeito pelo alcance de metas e objectivos,
bem como saliente os
progressos que percepcionar. Comemore os
sucessos
entusiasticamente.
10. Encoraje os seus colegas a serem mentores.
Este processo faz parte
de uma competncia nuclear do coaching. Faa
com que o seu
trabalho de mentoria se perpetue atravs dos
seus colegas de trabalho
Bons coaches tendem a ser bons lderes. No entanto, bons
lderes
nem sempre so bons coaches. Quando se pratica coaching para
o
desenvolvimento de competncias, tm-se de imediato a
oportunidade
de estudar comportamentos de liderana. Como resultado,
temos
coaching e liderana a trabalhar no mesmo sentido. A linguagem
das
competncias uma poderosa ferramenta da comunicao.
Quando
usadas em processos mais avanados de coaching, as
competncias
garantem uma estrutura e linguagem comuns que proporcionam
descrever tanto as pessoas como as suas funes
A anlise de competncias conduz a que todos reflictam acerca
do que fundamental para ser bem sucedido. O coaching de
competncias pode assegurar que os lderes desenvolvam uma
forma
uniforme de comunicar expectativas e resultados obtidos. Ao
iniciar-se
este processo pelo topo da hierarquia numa organizao,
assegura-se
que as competncias se enrazem na cultura da empresa e
sejamusadas como uma perspectiva comum a partir do momento
que se
contrata algum, se proporciona o seu desenvolvimento e avalia
as
suas melhorias, quando se recompensa e se promove para um
prximo
escalo
Os lderes que tenham sido exercitados em coaching
de
competncias esto mais aptos a tornarem-se eles
mesmos coaches
com os seus subordinados; este pode ser uma
poderosa forma de
mudar a cultura de uma empresa.
O coaching oferece aos lderes um suporte mais
activo. A
mensagem que a empresa passa torna-se: Ns
acreditamos em si,
investimos em si, e estamos a proporcionar-lhe
treino para encorajar o
seu sucesso.
Se coaching para lderes to importante, porque que o
coaching ainda no tem a ateno devida? Em parte devido
crena
de que os lderes j nascem lderes, no se fazem.
A liderana falsamente vista como um conjunto de
caractersticas inatas que uns tm, outros no. Algumas
organizaes
colocam os seus lderes em situaes desafiantes, por
vezes mesmo
sabendo que estes vo encontrar obstculos para os quais
no esto
preparados, apenas para verem se eles encontram uma
forma de
contornar as dificuldades e torn-las um desafio
Os lderes situam-se em posies de elevada
visibilidade. Quando
um trabalho, projecto, etc., no corre bem ou
falha, h carreiras que se
podem prejudicar e at mesmo vidas pessoais
podem sair prejudicadas.
Existem executivos sniores que abdicaram de
posies seguras e
de topo para outras reas. Quando as coisas
comeam a no correr
bem, no fcil conseguir elevados nveis de
sucesso.
Outro mito que existe em torno da liderana e que
leva a que os
lderes deixem o coaching para segundo plano a
crena que o
sucesso acadmico e/ou a inteligncia o melhor
preditor do sucesso
num local de trabalho. No entanto, estudos revelam
que a correlao
entre o sucesso acadmico e no mercado de trabalho
pequena.
Para que o desenvolvimento dos lderes se edifique,
fundamental o combate a determinados mitos. Em
sntese:
1. Mito da reteno do poder: No se pode partilhar o
conhecimento
que nos proporcionou o poder. Falso. Trabalhar para desenvolver
o
trabalho dos outros no significa que o poder se perca. Alis, as
aces
que visam o desenvolvimento so frequentemente geradoras de
admirao e maior respeito pelos colaboradores.
2. Mito da fraqueza: No se recomenda pedir ajuda a outros.
Falso.
atravs da partilha de conhecimentos que um lder pode
potenciar o
seu desenvolvimento, capacitando a organizao de uma
preparao
mais eficaz perante os desafios do mercado.
3. Mito da base gentica. Os lderes j
nascem lderes. Falso. Embora
possam haver algumas caractersticas de
personalidade que sejam
fulcrais para o exerccio de uma liderana
eficaz, as competncias de
liderana podem ser aprendidas,
desenvolvidas e melhoradas com o
treino adequado
4. Mito da centralidade/exclusividade. A
liderana um atributo
exclusivo do lder. Falso. Na realidade, a
liderana pode ser um
processo partilhado com os colaboradores.
um processo de
interaco entre lder e liderados. Sem o seu
exrcito, por exemplo,
Napoleo Bonaparte no teria sido mais do
que um homem com
grandes ambies
5. Mito da raridade. A aptido necessria para o exerccio
da
liderana rara. Falso. Um indivduo nunca 100% eficaz
em todas
as suas aces: mais eficaz em algumas do que em
outras, e h
mesmo reas nas quais pode mesmo no ser eficaz. Uma
das
tarefas do coaching para lderes ajud-los a perceber os
seus
pontos menos positivos na sua liderana, em que reas
precisam de
desenvolver competncias e se existem reas em que o
seu perfil de
liderana no se adequa.
6. Mito da universalidade. Qualquer um pode
ser lder. Falso. Na
realidade, existem muitas pessoas sem
vontade ou predisposio
para serem lderes. Forar algum a ser algo
que no pretende,
mesmo por intermdio do coaching, pode ser
contraproducente
7. Mito da ascenso natural. As competncias de liderana
evoluem naturalmente medida que um indivduo vai
ascendendo na hierarquia. Falso. De facto, as
competncias de
liderana so mais importantes em cargos que se
posicionam no
topo da hierarquia. No entanto, no simplesmente
porque
esto no topo que signifique que tenham as competncias
de
liderana devidas. Da que seja fundamental o coaching na
liderana, para ajudar no desenvolvimento dessas
competncias
8. Mito do bom-senso. impossvel definir as
competncias de
liderana. Bom-senso e bons hbitos que so as
essenciaisFalso. O tipo de liderana, como j vimos, vai
depender da
situao e do tipo de trabalho que se coordena. Mas h
algumas
competncias-base para um lder eficaz. Ter escuta activa,
inteligncia emocional, empatia, honestidade e
integridade,
fluncia verbal, assertividade, competncias de delegao,
de
construo de esprito de equipa e de gesto de conflito
so
algumas das fundamentais no exerccio da liderana.
9. Mito do generalato. As organizaes s alcanam
bons resultados
devido aos seus lderes. Falso. Os resultados de uma
organizao
derivam de uma srie de factores que no esto ao
alcance dos
lderes. O desempenho de uma organizao depende
fundamentalmente da forma como os lderes levam
os seus
colaboradores a actuar. Ou seja, os bons resultados
de uma
organizao dependem dos seus generais e dos
seus
soldados.
1. Estabelecer relao com o coachee.
A. Construir as bases da confiana mtua.
o Assegurar confidencialidade;
o Indicar possveis causas da resistncia
mudana;
o Convencer o cliente de que os seus
comportamentos que o
conduziram a reforos positivos no passado tm
agora de ser
mudados para assegurar o sucesso no futuro;
o Focalizar-se nos objectivos e resultados a
obter em vez de apontar
erros comportamentais passados do cliente.
B. Definio do tipo de compromisso.
Demonstrar interesse no sucesso do processoo
Demonstrar o seu entusiasmo pela oportunidade em
trabalhar com o
seu cliente;
Discuta a sua preocupao de falar com a
organizao,
demonstrando que veste a camisola pela empresa;
Mostre o seu apoio para se estabelecerem limites
claros (profissionais
versus sociais);
Use o humor uma ptima forma de reduzir a
tenso. Mas sempre
de forma apropriada de coaching;
C. Explorao das metas do cliente.
Seja flexvel e criativo ao estabelecer uma
agenda com o cliente;
Promova a participao permita ao cliente
estabelecer o plano e a
estrutura do processo para que os objectivos
organizacionais
tambm sejam tidos em considerao;
Apenas os objectivos que tenham um
impacto positivo para a
empresa devem ser o alvo
2. Acompanhamento avaliativo.
A. Identificao dos pontos fortes e fracos do cliente.
H estudos que indicam que quanto maior a posio na
hierarquia,
maior a discrepncia entre a auto-avaliao desses
executivos e a
avaliao dos mesmos pelos subordinados. Perceba quem
a o seu
cliente. O EU CEGO do cliente deve ser identificado e
posteriormente
desenvolvido e trabalhado dentro do seu estilo de gesto.
O EU
SECRETO deve ser avaliado de forma a descobrir uma
melhor forma
de se explicar perante os seus pares ou subordinados
rea I EU ABERTO ou rea de actividade livre
Constitui o nosso comportamento em muitas actividades,
conhecido
por ns e por qualquer um que nos observe.
rea II EU CEGO ou rea cega
Representa as nossas caractersticas de comportamento
facilmente
percebidas pelos outros mas de que ns no estamos cientes.
rea III EU SECRETO ou rea ntima ou secreta
Representa algumas facetas de ns prprios que conhecemos
mas que
escondemos dos outros.
rea IV EU DESCONHECIDO ou rea oculta
Inclui aspectos de que no estamos conscientes e dos quais nem
os outros o esto.
Outra das formas de identificar os pontos fortes e fracos
de um
executivo/empresa atravs do Modelo GAP. O modelo
GAP
ilustrado na figura abaixo, que mostra a forma pela qual o
cliente avalia
a qualidade do servio e como a empresa pode avaliar
analiticamente
a qualidade de um servio prestado. O modelo, descrito a
seguir,
demonstra as influncias das vrias discrepncias
ocorridas na
qualidade dos servios, e pode ser dividida em dois
segmentos distintos:
o contexto gerencial e o contexto do cliente.
Em relao figura, primeiramente tem-se o gap 1, ou a
discrepncia entre a expectativa do cliente e a percepo gerencial
sobre esta expectativa. O gap 2 compreende a discrepncia entre a
percepo gerencial das expectativas dos clientes e a transformao
destas em especificaes de qualidade dos servios. Por sua vez, as
empresas de servio so altamente dependentes do contacto
interpessoal para o fornecimento de servios, e o gap 3 corresponde

discrepncia entre os padres e especificaes da empresa e o que

realmente fornecido ao cliente. O gap 4 a discrepncia entre a
promessa realizada pelos meios de comunicao externa e o que
realmente fornecido
Do modelo fica claro que o julgamento sobre
a
qualidade dos servios depende de como os
clientes percebem o real
desempenho do servio, a partir de suas
prprias expectativas. Assim, o
gap 5 consiste na discrepncia entre a
expectativa do cliente e a sua
percepo do servio.
B. Avaliao.
A entrevista. o mtodo avaliativo mais
frequente no processo de
coaching, uma vez que tende a avaliar-se o
cliente nas vrias
sesses em que se encontram
Feedback 360 graus. Tem crescido o nmero de
organizaes
que pratica feedback 360 graus. Este processo engloba
feedback
oriundo de tudo o que rodeia o cliente: dos pares, dos
superiores,
dos subordinados, de pessoas exteriores organizao
(por
exemplo, clientes e fornecedores). Em muitos casos,
acompanhado de auto-avaliao. A ideia deste tipo de
avaliao ajudar o cliente a melhorar o seu desempenho
com
feedback de vrias fontes com as quais se relaciona
Observao directa. Permite recolher dados no contexto real
de
actuao do cliente e, como tal, quanto mais melhor. Na
observao
directa pode avaliar-se aspectos to distintos como: a forma
como se
relaciona com as pessoas e a reaco das mesmas; a
comunicao
por telefone; a participao em reunies e a reaco dos
participantes
s mesmas; como delega e orienta os subordinados; como
encara os
encontros e desafios vindos de superiores; como coopera com os
seus
pares; se efectivamente actua da forma que diz actuar; quais as
impresses que cria nos outros
O MBTI - Myers Briggs Type Indicator. um dos mais conhecidos e
fiveis instrumentos de "tipificao" de personalidades, sendo hoje
usado em todo o mundo, nomeadamente como ferramenta de
gesto
de Recursos Humanos. Baseado nas teorias de Carl Jung sobre tipos
psicolgicos, o MBTI foi desenvolvido nos Estados Unidos da
Amrica por
Katharine C. Briggs e a filha Isabel Briggs Myers, partindo da ideia
que
todos nascemos com propenses naturais (por exemplo, para
sermos
Extrovertidos ou Introvertidos), que vamos desenvolvendo ao longo
da
vida e que vo definindo o nosso "tipo psicolgico". As
"preferncias"
que esto na base desta teoria so colocadas (em oposio) em
quatro escalas, criando 16 tipos de personalidade:
Introverso(I) vs Extroverso (E)
Sensitivo (S) vs iNtuitivos (N)
Emocional (F) vs Racional (T)
Julgador (J) vs Perceptivo (P)
Os ENFPs (extrovertido, intuitivo, emocional e espontneo) so
pessoas que se entusiasmam com facilidade, em especial
quando
encontram um desafio. Tm uma enorme energia e criatividade e
esto
constantemente a procurar novos desafios e novas formas de
fazer as
coisas. Canalizam sistematicamente toda a sua energia para o
"seu"
ltimo projecto, atraindo e inspirando os que os rodeiam.
Gostam muito
mais de estar com pessoas do que da concentrao nos nmeros
e
revelam uma grande sensibilidade para todas as tarefas que
exijam
compreender e inspirar pessoas
Resistem muito mal rotina, tendo
tendncia para saltar de projecto em projecto, tratando-os
de forma
superficial e deixando a maioria por acabar. Os ISTJ
(introvertido,
sensitivo, racional e estruturado) so pessoas fortemente
realistas,
prticos e que fundamentam todas as suas decises numa
anlise
lgica e racional dos factos e dados, lidando muito mal
com a
indefinio e a falta de clareza. So extremamente
trabalhadores,
meticulosos, fiveis e perseverantes em tudo o que fazem
Quando
aceitam uma responsabilidade consideram o seu
cumprimento integral
como um dever de honra. So muito exigentes
consigo mesmos e
tendem a ser duros com os outros. A sua
orientao para o detalhe e
para sobrevalorizar as suas experincias
anteriores, torna-os,
potencialmente, avessos inovao. No existe
um tipo melhor ou
pior, pois cada um tem as suas vantagens e
desvantagens.
C.Desenvolver e motivar o cliente.
Quebrar hbitos: Reciclar velhos hbitos; Substituio
progressiva
dos novos comportamentos em situaes desafiantes;
Reforar os
novos comportamentos; D apoio ao processo; Dar feedback
frequentemente e observar o comportamento do cliente to
perto
quanto possvel;
3. Desenvolver um plano de aco.
A.Traar

objectivos.
B.Agir

passo a passo
4. Acompanhamento e Avaliao.
A. Avaliao e feedback adicional.
Mudana da Cultura Organizacional (medida
atravs do
feedback 360 graus antes e depois do processo
de Coaching);
Avaliao da satisfao do cliente, do
desempenho dos
funcionrio(s) e da produtividade;
Apoio de coaching, cooperao e
responsabilizao;
Promoo participao;
B.Fim do processo
A Programao Neuro-Lingustica (PNL) proporciona tcnicas
para a expanso da mente e corpo. Com a PNL possvel
encontrar
ferramentas desde para as vendas, como para o coaching ou
para
desenvolvimento pessoal. Muitas pessoas, independentemente
das suas
habilitaes literrias, tm problemas simplesmente porque no
sabem
que as suas crenas e atitudes influenciam a sua qualidade de
vida. A
percepo que tm das suas carreiras e vida est cheia de
desculpas e
razes pelas quais no obtm sucesso. Esta uma das razes do
crescimento do coaching em todo o mundo. Jay Conrad Levinson
referiu num artigo que todos os campees do Mundo tm um
coach.
Uma razo pela qual as pessoas querem aprender
PNL e ter um
coach, porque pretendem atingir um ptimo nvel
de satisfao e
sucesso quer a ttulo pessoal quer a ttulo
profissional. Procuram desta
forma usar o seu potencial em pleno e desbloquear a
realizao dos
seus objectivos. Um coach que trabalhe com PNL
contribui para o
desenvolvimento de estados emocionais do cliente,
desenvolve a autoconfiana,
desperta as opes de deciso, elimina bloqueios e
proporciona a auto-reabilitao
1 - O mapa no o territrio. Os nossos
mapas mentais do mundo
no so o mundo. Reagimos aos nossos
mapas em vez de reagir
directamente ao mundo. Mapas mentais,
especialmente sensaes e
interpretaes, podem ser actualizados com
mais facilidade do que se
pode mudar o mundo
2 - As experincias possuem uma estrutura. Os
nossos
pensamentos e recordaes possuem um padro.
Quando mudamos
este padro ou estrutura, a nossa experincia
muda automaticamente.
Podemos neutralizar lembranas desagradveis e
enriquecer as que nos
sero teis. Se uma pessoa pode fazer algo,
todos podem aprender a
faz-lo tambm. Podemos aprender como o
mapa mental de um
grande realizador e torn-lo nosso.
Muita gente pensa que certas coisas so impossveis, sem
nunca
se ter disposto a faz-las. Faa de conta que tudo
possvel. Se existir
um limite fsico ou ambiental, o mundo da experincia vai
mostrar-lhe
isso. Corpo e mente so partes do mesmo sistema. Os
nossos
pensamentos afectam instantaneamente a nossa tenso
muscular,
respirao e sensaes. Estes, por sua vez, afectam os
nossos
pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles,
aprendemos a
mudar o outro
As pessoas j possuem todos os recursos de que
necessitam. Imagens mentais, vozes interiores,
sensaes e sentimentos
so os blocos bsicos de construo de todos os
nossos recursos
mentais e fsicos. Podemos us-los para
construir qualquer pensamento,
sentimento ou a Vivncia que desejarmos,
colocando-os depois nas
nossas vidas o que antes precisaramos de anos
para modificarmos.
3 - impossvel NO se comunicar. Estamos
sempre a comunicar.
Pelo menos no verbalmente, e as palavras so
quase sempre a parte
menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar
so formas de
comunicao. At os nossos pensamentos so
formas de ns
comunicarmos connosco, e eles revelam-se aos
outros pelos nossos
olhos, tons de voz, atitudes e movimentos
corporais. O significado da
sua comunicao a reaco que obtm
Os outros recebem o que
dizemos e fazemos atravs dos seus mapas
mentais do mundo. Quando
algum ouve algo diferente do que tivemos a
inteno de dizer, esta
a nossa oportunidade de observarmos que a
comunicao o que se
recebe. Observar como a nossa comunicao
recebida permite-nos
ajust-la, para que da prxima vez ela possa
ser mais e clara.
4 - Todo o comportamento tem uma inteno positiva.
Todos os
comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo
irreflectidos tiveram um
propsito positivo originalmente. Gritar para ser
reconhecido. Agredir
para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro.
Em vez de
tolerar ou condenar essas aces, podemos separ-las da
inteno
positiva daquela pessoa para que seja possvel acrescentar
novas
opes mais actualizadas e positivas a fim de satisfazer a
mesma
inteno
5 - As pessoas sempre fazem a melhor
escolha disponvel para
elas. Cada um de ns tem a sua prpria e
nica histria. Atravs dela
aprendemos o que querer e como querer, o
que valorizar e como
valorizar, o que aprender e como aprender.
Esta a nossa experincia.
A partir dela, devemos fazer todas as nossas
escolhas, isto , at que
outras novas e melhores sejam acrescentadas
6 - Se o que est a fazer no est a funcionar,
faa outra coisa.
Faa qualquer coisa. Se sempre faz o que sempre
fez, sempre
conseguir o que sempre conseguiu. Logo, se
quer ser algum novo,
faa algo novo; especialmente quando existem
tantas alternativas.
Quando as pessoas aprendem algo novo, existe
uma tentao muito
grande de transformar isso em algo que j
conhecem
Se a PNL fosse apenas um nome para algo que j conhecesse,
seria fcil de explicar e no haveria nada de novo para conhecer.
Mas,
a PNL algo novo, uma nova maneira de ver a mente e o
comportamento humanos. A PNL faz novas perguntas que
estimulam
novas respostas. A PNL apresenta novas hipteses que criam
novas
possibilidades. Para estudar eficientemente os padres de
excelncia
humana, supe-se que os pressupostos da PNL ou princpios
sejam
verdadeiros no por terem sido provados, mas porque, quando
so
lembrados, eles do a quem os possui um grau muito maior de
liberdade de escolha e de oportunidades
Um dos recursos
mais usados em PNL a descoberta da relao entre os
processos
internos de uma pessoa e o movimento dos olhos. A indicao
externa do que estamos a fazer a posio dos olhos.
Tipicamente,
ao construirmos imagens, movemos os olhos para o alto,
direita. Ao
captar uma sensao, tipicamente olhamos para baixo, direita.
Veja na figura a posio dos olhos correspondente a cada tipo de
acesso. (AR auditivo recordado; VC visual construdo; C
cinestsico ou sensao, s vezes representado por K). Estas
posies
correspondem ao padro de aproximadamente 90% das pessoas,
e
nas restantes aparecem invertidos lateralmente.
Para verificar esses padres, pea para
algum responder s
perguntas abaixo e observe que observe os
seus olhos.
a) Visual recordado De que cor a porta da
frente da sua casa
ou do seu apartamento? De que cor so os
olhos da sua me? Qual
a altura do edifcio onde voc mora?
b) Visual construdo Como se que voc ,
do meu ponto de
vista? Como que ficaria de cabelo roxo? Em
que direco ficaria o
Sul?
c) Auditivo recordado Qual o seu tipo
preferido de msica?
Como seria a sua voz debaixo de gua? Qual
seria o som de uma
serra elctrica a cortar uma chapa de ao
d) Auditivo construdo Consegue ouvir um
papagaio dizer o seu
nome carinhosamente no seu ouvido direito? E
no esquerdo? Como
apertar uma tecla de um piano e ouvir um
latido?
e) Cinestsico Qual a sensao da gua no
seu corpo quando
nada? Como a sensao de apertar o dedo na
porta? Como o
plo de um gato? Qual das suas mos neste
momento tem mais
sensaes?
f) Dilogo interno (auditivo digital) Em que tom de
voz diz algo a si
mesmo quando verifica que fez um bom trabalho? O
que diz para si
mesmo quando algo d errado? Quando fala consigo
mesmo, de
onde vem o som?
Os sinais visuais e outros, chamados pistas de
acesso, so usados
por exemplo para se detectar o que uma pessoa est
a fazer e no
que ela est a prestar ateno, ou seja, as estratgias
de
pensamento que ela est a aplicar
Uma meta um sonho com pernas. Ser?
Metas so o que nos
impulsiona; representam o que queremos.
Estamos sempre a
direccionarmo-nos para algo, de um estado
presente para um estado
desejado. Quando alcanamos o que
queremos, novamente nos
sentimos motivados para algo melhor. O que
distingue as pessoas umas
das outras o que elas querem
O oposto de estabelecer metas pensar em problemas.
Muitas
pessoas ficam presas a tentar perceber o porqu, o custo
das
consequncias e acabam por esquecer que tm de avanar
em
frente. Estabelecer metas transforma a questo O que
est errado?
para O que que eu quero?. Um coach ajuda o cliente a
explorar o
presente de forma a melhor desenhar o futuro. Conduz o
cliente para
onde este pretende ir dando-lhe mais opes e mais
recursos para o
conseguir.
Assim, existem dois tipos diferentes de
metas:
A. A meta de resultado. O objectivo que
pretende alcanar.
B. A meta de processo. Como vai chegar at
l. todo o processo
delineado no planeamento
Estado Processo de Coaching Estado
Presente meta de processo Desejado
1. As metas so expressas de forma positiva. O poder
de
estabelecer metas que uma pessoa focaliza os seus
pensamentos para a mesma. Por exemplo, se voc
estabelece
como meta deixar de fumar, ento s vai pensar em
fumar. Em
vez disso, pense no dinheiro e na sade que vai
alcanar se
deixar de fumar. Nesta etapa, fundamental
perguntar o coach
perguntar ao seu cliente: O que quer? O que quer em
vez disso?
O que prefere ter
2. Especifique a meta do seu cliente. E o seu cliente for
demasiado
perfeccionista, no ir querer nada menos do que aquilo que
exactamente pretende. claro que no incio o coach estabelece
com o cliente metas a longo prazo, e a no se pode ser muito
especfico. Mas quanto mais prximas forem as metas, mais
especfico poder ser. A, diga quando, onde e com quem as
atingir. Para melhor especificar as metas do cliente, o coach
deve ter em mente questes a colocar ao cliente como: o que
quer exactamente? Pode descrever com maior preciso? O que
vai receber quando conseguir obter X? Quanto tempo levar a
alcanar isso? Quando pretende atingir essa meta?
3. Feedback. Transmitir ao cliente quando
que j atingiu
determinada meta. Para tal, precisa saber:
Como vai medir o
sucesso do cliente? Com que frequncia o
medir? Como vai
saber se ele atingiu a meta? Como vai saber
se est no rumo
certo para ajudar o cliente a atingir as metas?
4. Disponibilize os seus recursos. Indique livros,
equipamentos ou
tecnologias; indique pessoas ou instituies que
possam ajudar o seu cliente a atingir a meta que
pretende. Dedique tempo ao seu
cliente; sem tempo, no poder levar a cabo um
processo de
coaching com eficcia. Questes-chave neste
momento: de que
recursos vai precisar o cliente para atingir a sua
meta? Quais os
recursos de que j dispe? Onde vai encontrar os
recursos necessrios?
5. Seja proactivo. Para levar o seu cliente a atingir a meta, tem de
o
induzir a agir, e no outra pessoa que no ele. H duas maneiras
de falar sobre o que fazemos e as palavras reflectem como nos
sentimos sobre isso. A primeira denomina-se de voz activa e
pretende incutir no cliente eu fiz isto, ou eu defino as minhas
metas, ou eu fiz a apresentao. A segunda forma de nos
expressarmos a voz passiva, que coloca nfase no que foi
feito e elimina o quem fez. Por exemplo: as metas foram
definidas. Questes-chave: at que ponto esta meta est sob o
seu controlo? O que ir fazer agora? Que atitudes vai tomar para
atingir esta meta? O que que pode oferecer aos outros que
tambm os far querer ajud-lo?
6. Tome ateno nas consequncias de um maior mbito das
metas. Todas as aces acabam por ter consequncias no
sistema mais amplo em que se vive. Assim, todas as metas que
perseguimos acabam por trazer consequncias para ns e para
outros. fundamental ter em ateno as seguintes questes,
sendo essencial discutir com o seu cliente: quais so as
consequncias para as outras pessoas? Qual o custo em
tempo, dinheiro e oportunidade? O que poderia faz-lo desistir?
De que maneira o balano entre os diferentes aspectos da sua
vida (relacionamentos, lazer, lado profissional, sade) ser
afectado quando obter os resultados que pretende?
7. Determine um plano de aco. esta etapa
que transforma o
sonho em meta. Quando se definem as
etapas para atingir a sua
meta, coloca pernas no seu sonho.
Valores so tudo aquilo que importante para cada um de ns.
Na tcnica de coaching pretende-se descobrir os valores do
cliente de
modo a que eles de alguma forma possam express-los na sua
vida. Ir
encontrar valores no cliente atravs de perguntas como: o que
importante para si? O que lhe interessa aqui? Qual o benefcio
que
retira em fazer X? Todas as metas so geradas por valores. A
coisa mais
simples que pretendemos a ttulo material uma expresso de
um valor
que pretendemos satisfazer. Mas temos sempre de pensar: como
podemos descobrir o valor que est a gerar uma determinada
meta?
Existem diferentes tipos de coaching, embora as
competncias
envolvidas do seu exerccio sejam semelhantes, apenas se
aplicam em
reas distintas. Por exemplo, um coach pode especializar-
se em
coaching pessoal ou coaching empresarial. Contudo, um
coach
pessoal no pode operar sem examinar o trabalho do
cliente, da
mesma forma que um coach empresarial no pode
trabalhar
adequadamente com um cliente sem o ajudar a ajustar o
seu trabalho
com a sua vida pessoal
Coaching de Vida. Um coach de vida lida com a
vida do cliente em
todas as suas dimenses aspectos pessoais e
profissionais, sade e
relacionamentos. Pode ajudar o cliente em
questes deste dieta,
exerccios, carreira, satisfao com o trabalho,
condies de vida,
reforma ou relacionamento com o
companheiro(a). O coach de vida
toca em todo o processo de vivncia do cliente
Coaching Executivo. Os coaches executivos especializam-se, tal
como
o nome indica, a orientar executivos. So pessoas que, regra geral,
lidam com pessoas que detm autoridade e poder numa
organizao.
Podem ser directores que tiveram treino em coaching e, desta
forma,
conhecem melhor que ningum os tipos de presses a que os
executivos esto submetidos e os tipos de decises que tm de
tomar.
Normalmente, recorre-se a um coach executivo para orientao,
discutindo acerca de presses e dificuldades no trabalho. Os
executivos
procuram esta ajuda externa porque no h, regra geral, algum na
empresa dos mesmos com quem possam realmente falar acerca dos
seus medos, expectativas e dvidas.
Coaching Empresarial. O coaching executivo o topo da carreira
do
coaching empresarial. Os coaches empresariais orientam as
pessoas nos
assuntos ligados ao trabalho. Eles normalmente trabalham com
os
gerentes dentro de uma empresa, e podem orientar equipas de
trabalho. O coaching concentra-se em indivduos, e no em
sistemas
de negcios; no entanto, provocar impacto e ir melhorar os
resultados da empresa atravs da sua aco. O coaching
empresarial
acaba por invadir em certa medida o coaching pessoal, pois
ningum
consegue separar o seu trabalho do resto da sua vida.
Coaching de Carreira. Um coach de carreira
especializa-se em orientar
pessoas que querem encontrar um emprego,
mudar de carreira ou
simplesmente pessoas que pretendem voltar
ao mercado de trabalho
aps uma interrupo da mesma.
Normalmente os coaches de
carreira trabalham juntos com uma agncia
de recolocao de
pessoas
Coaching Desportivo. Esta a rea onde o
conceito de coaching
surgiu. O coaching tradicionalmente
associado ao desporto e muitos
dos atletas importantes da actualidade
contam com um coach. Pode
ser desde um atleta de mais idade bem
sucedido a outro tipo de
tcnico que conhea bem as necessidades de
um atleta.
Ao praticar o seu prprio coaching, est a
demonstrar a
importncia do coaching. Assim, torna-se
mais eficaz na ateno dada
aos seus clientes, assegurando que est a dar
o melhor de si aos seus
clientes.
Quando se coach, tambm um lder. E
para ser lder deve-se
ter habilidade, conhecimento e capacidade de
transmitir exemplos
Um coach desenvolve-se em trs dimenses:
Saber;Ser;Fazer
Ao trabalhar sobre o que pode fazer, o coach pode
desenvolver
a habilidade necessria para fazer a diferena. Ao procurar
aprender
mais, amplifica o seu saber. Finalmente, e mais
importante, transmite-se
ao seu cliente como modelo orientador pelo saber ser,
pois j praticou
o seu auto-coaching. Ao trabalhar o self-coaching,
permite-lhe estar
mais confortvel consigo mesmo e trabalha os seus
prprios objectivos,
metas e valores.
O auto-desenvimento e auto-observao e
reflexo crtica sobre
os mesmos faz parte do self-coaching. Eis as
questes que se deve
colocar acerca de si e do seu trabalho em self-
coaching:
Porque estou a fazer self-coaching?
O que estou a aprender de mim e dos outros com
o self-coaching?
O que me deixa desconfortvel quando estou a
aplic-lo?
O que que acho difcil de entender nas
pessoas?
O que que isso me revela de mim mesmo?
O que estou a aprender acerca do meu
relacionamento com as outras
pessoas?
Quando que sou mais eficiente?
Estou a possibilitar um modelo de qualidade
aos meus clientes, e estou
a exigir o mesmo deles?
Tenha cuidado com algumas armadilhas que lhe podem
induzir no
processo de Coaching. Seguem-se os mais importantes
mitos de aco
do Coach:
Eu tenho de marcar a diferena em todas as sesses.
Este tipo de
presso pode interferir com o processo de coaching. No
pode
controlar o que ir sobressair de si em cada sesso porque
apenas o
cliente pode avaliar isso, uma vez que ele a objectivo de
todo o
processo. O que depende de si o seu empenho perante o
cliente.
O cliente tem de gostar de mim. No, ele no tem de gostar
de si.
H clientes que iro gostar de si, outros que no. At podem vir
a ser
seus amigos. O que fundamental construir um
relacionamento
profissional baseado em confiana mtua.
De alguma forma, sou responsvel pelo cliente. No, no
responsvel. O cliente responsvel pela prpria vida. Tem de
apostar num bom feedback, mas no pode agir pelo seu cliente.
Se
ele tentar passar essa responsabilidade para ele, devolva-a com
respeito.
Tenho de compartilhar e sentir o problema do
cliente. Pode
entender o seu cliente, mas no tem de fazer parte
desse sentimento.
do cliente, no seu. No misture trabalho com
amizade.
Eu no devo confrontar o cliente. Pode confrontar
o cliente se ele
estiver a evitar um assunto. Os clientes podem falar
muito mas pouco
dizer acerca do que se est a tratar. O coach deve
conduzir o clientepara o ponto essencial. O que o
coach pode perceber quando o
melhor momento para esse confronto
Eu devo saber algo acerca dos negcios do cliente
para aplicar o
coaching empresarial. No necessariamente. O que
precisa saber
qual a viso e a experincia que o seu cliente tem dos
seus prprios
negcios. Deve fazer uma busca prvia no website do
cliente, por
exemplo, ou ler alguns panfletos mas manter alguma
ignorncia
acerca dos negcios uma vantagem, porque acaba
por fazer as
perguntas certas sem a carga avaliativa pessoal que
fez
Eu devo manter o controlo do processo de
coaching. No
conseguir control-lo portanto no tente
faz-lo sequer. Quem
detm esse controlo o cliente. Nem o
controlo uma forma eficaz
de actuao. Controlo uma metfora
mecnica e o coaching
pretende lidar com pessoas, no com
mquinas
O Coach deve igualmente evitar:
Competir. frequente a tentao do coach em
controlar o cliente
competindo com o mesmo. Cada vez que o
cliente atinge algo, o
coach conta as suas realizaes. No entanto, o
coach e o cliente no
esto numa competio. A funo do coach
ajudar o cliente a
atingir os seus resultados e no provar-lhe que
melhor ou que uma
pessoa mais realizada
Julgar. fundamental os coaches respeitarem
os clientes e no julglos.
Quando um coach julga, deixa de entender o
propsito do cliente.
No entanto, um coach tem os seus prprios
valores e limites e, como tal,
pode e deve cessar o processo de coaching
assim que perca o respeito
pelo cliente ou pelo tipo de objectivos
traados pelo cliente
Comandar. Os coaches podem sugerir com
alguma firmeza, mas no
podem impor ao cliente o que este tem de
fazer. O coach deve sim
ligar o cliente com as suas metas e valores
que modo a que o mesmo se
direccione para eles.
Praticar psicanlise. No o passado que
move o cliente mas sim o
futuro. Por isso, esquea o passado e no
tende perceber o passado do
cliente ou referir comportamentos do cliente
de forma negativa. No
um psiclogo mas sim um coach. A funo
mover os clientes para a
frente, para o futuro prximo,
independentemente do grau de
entendimento cognitivo que eles possuem.
A inteligncia emocional uma competncia cada vez
mais
necessria, quer seja no trabalho ou na vida pessoal. o
que vai
proporcionar o equilbrio nas aces e atitudes de um
indivduo e
atravs deste equilbrio que ele aprende a manter o
autocontrolo. A
inteligncia emocional encarada nos tempos actuais
como um factor
bsico para a melhoria do homem, aumentando a
produtividade
deste, no s na organizao onde trabalha mas tambm
fora desta,
ajudando assim a sua auto-estima
Daniel Goleman deu e continua a
dar um especial contributo na implementao deste
conceito e define
a inteligncia emocional como a capacidade de
reconhecer os
nossos sentimentos e os dos outros, de nos
motivarmos e de gerirmos
bem as emoes em ns e nas nossas relaes.
Segundo o mesmo
autor, ter inteligncia emocional uma maneira de
ser esperto, no
em termos de quociente de inteligncia propriamente
dita mas em
termos de relaes humanas.
Surge assim um conceito que vem contrariar as ideias formadas
at
ao momento, ou seja, a inteligncia no se limita razo, ao
pensamento dito racional, claro e lgico como afirmava
Descartes, mas
sim fundamental analisar qualquer questo com um nvel
adequado
de emoo, tal como Goleman refere uma viso da natureza
humana
que ignore o poder das emoes tristemente mope. A mente
emocional muito mais rpida que a mente racional, no entanto
esta
resposta rpida pode ser inadequada, desenvolver a inteligncia
emocional permite controlar o curso das emoes e fazer com
que a
resposta inadequada seja menos provvel
A inteligncia emocional
trabalhada atravs do autoconceito e do
autoconhecimento e existem
cada vez mais cursos de alfabetizao
emocional que visam ensinar
os alunos a autocontrolarem-se.
Existem vrios critrios de avaliao da maturidade
emocional:
Autonomia e iniciativa: a pessoa madura capaz de agir
por si
mesma, sem uma forte dependncia dos outros.
Equilbrio emocional: o indivduo controla as suas
emoes, no
estando merc de impulsos e sentimentos.
Adaptao social: socivel, comunicativo e flexvel.
Realizao: o indivduo transforma o seu potencial em
capacidade de energia disponvel, aplicando-a nas suas
actividades.
Contacto com a realidade: o indivduo orienta o seu
comportamento em funo da realidade externa, sem
distorc-la.
Ausncia de agressividade irracional: a
combatividade
indispensvel em certas situaes. Esse
dinamismo a agressividade
canalizada construtivamente que se
contrapem orientao para a
destrutividade.
Atitude positiva diante do sexo: atitude
construtiva e responsvel
em relao sexualidade.
Conscincia da responsabilidade: conscincias dos prprios
deveres profissionais, familiares, cvicos, sociais, etc.
Capacidade ldica: capacidade de viver a vida com alegria,
de encontrar na maior parte do que realiza motivos para se
sentir bem,
para fazer com que as pessoas sua volta se sintam alegres.
Alocentrismo: sensibilidade para com os problemas e
necessidades dos outros, capacidade de sair de si mesmo.
Maleabilidade: contrapem-se rigidez e inflexibilidade.
Tratase
de firmeza, segurana, e autoconfiana, mas razoveis e
adaptadas
s situaes
Viso global da realidade: o indivduo maduro
imprime unidade
ao mundo, dando um sentido prpria existncia.
Numa contextualizao organizacional poderemos
esperar de um
indivduo com uma inteligncia emocional elevada
um conjunto de
competncias que tornam este profissional mais
homogneo, com
capacidade de criar um ambiente de trabalho onde as
relaes
podem levar a resultados mais consistentes e
tambm uma maior
capacidade para administrar conflitos
A inteligncia emocional no
inata e, como tal, depende do coach ajudar o seu
cliente a
desenvolv-la na compreenso das prprias
emoes, na
compreenso das emoes das pessoas com
quem se relaciona, na
empatia, no relacionamento interpessoal ena
comunicao. O coach
vai trabalhar o desenvolvimento da inteligncia
emocional do cliente
atravs do saber-fazendo e do aprender-
ouvindo.
Coaching e formao convencional so dois processos distintos.
O propsito da formao convencional ensinar algum para
que
aprenda. O aprendiz tem, regra geral, um papel passivo em todo
o
processo. No entanto, ao aprender e no praticar, h uma grande
dificuldade em transpor o que se aprende com o que se tem de
fazer.
J o coaching trabalha segundo um sistema de aprendizagem-
aco.
O coach d indicaes ao cliente para que este aprenda e aja por
si
s. Com o tempo, a tendncia para que os comportamentos
advindos da aprendizagem decorrente do processo de coaching
se
tornem um hbito.
O aconselhamento e a terapia so remdios para os problemas
de uma pessoa. O paciente procura a terapia ou o
aconselhamento
porque se sente insatisfeito com a sua vida e quer um alvio para
seus
sintomas fsicos e/ou psicolgicos. Querem mais se livrar da dor
ou
desconforto que sentem do que se preparar para atingir
objetivos
desejados. A terapia e o aconselhamento tentam, muitas vezes,
entender o passado e o que deu errado na vida do paciente para
melhor-la no presente. O coaching concentra-se no presente e
no
futuro.
A diferena que o foco do coaching no est no diagnstico
ou alvio de sintomas, mas no estabelecimento de metas e
objectivos
que devem ser atingidos num prazo definido, ainda que os
resultados
no sejam garantidos. Por isso, quem utiliza o servio
denominado
cliente, no paciente. No coaching, o div no existe. As
sesses so
feitas base de muita conversa. No so dadas solues. a
prpria
pessoa que encontra suas respostas a partir das reflexes e
aces que
so levadas a tomar. Por isso, coaching no terapia,
aconselhamento
nem consultoria
A Federao Internacional de Coach estabelece dez
principais
comportamentos que, se repetitivos ou intensos, indicam
quando o
cliente deve ser encaminhado para um profissional de
sade mental.
1. Apresentar uma diminuio das experincias de prazer
ou aumento
do estado de tristeza ou desamparo;
2. Apresentar pensamentos inoportunos ou dificuldade de
concentrao;
3. Ter dificuldades para dormir ou insnia durante a noite
ou dormir
excessivamente
4. Apresentar aumento ou diminuio de apetite;
5. Apresentar sentimento de culpa ou
desmerecimento;
6. Sentir-se sem esperana;
7. Estiver hiperactivo ou excessivamente
cansado;
8. Ter exploses de raiva ou excessiva
irritabilidade;
9. Ter comportamentos impulsivos ou de risco;
10. Ter pensamentos constantes sobre morte ou
suicdio.
O comportamento assertivo pode ser definido
como aquele que
envolve a expresso directa, pela pessoa, das
suas necessidades ou
preferncias, emoes e opinies sem que,
ao faz-lo, ela experience
ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser
hostil para o interlocutor. ,
por outras palavras, aquele que permite
defender os prprios direitos
sem violar os direitos dos outros
Um coach precisa de ser assertivo porque a forma mais eficaz
de comunciar com os outros. As filosofias de coaching e
assertividade
esto proximamente alinhadas ambos requerem
responsabilidade
pessoal e confiana. Com o propsito de incentivar os outros,
fundamental ns prprios termos um comportamento assertivo.
Para
que o coachee esteja preparado a aprender, o papel do coach
apoiar a sua auto-estima. A auto-estima o nvel da crena que
se tem
em si mesmo e indica o nvel de auto-aceitao. Existem quatro
tipos de
comportamento:
A comunicao agressiva caracteriza-se essencialmente pela
utilizao de comportamentos agressivos para com o
interlocutor, com
o objectivo de fazer valer os seus direitos custa da submisso
do outro.
O indivduo agressivo pretende dominar, valorizando-se custa
de
terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. So
geralmente
pessoas demasiadamente crticas e controladoras que utilizam a
humilhao dos outros para se defenderem de possveis ataques
sua
pessoa. Como sinais frequentemente associados ao comunicador
agressivo, poderemos destacar o falar geralmente alto, o
interromper
sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar
intenso.
uma forma pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, porque
impe.
O estilo passivo uma forma de evitamento
social. Trata-se de uma
atitude de submisso perante os acontecimentos
e os outros. Resulta
num comportamento de fuga e de auto-
desvalorizao que conduz a
uma dificuldade em afirmar as suas necessidades
e de fazer valer as
suas opinies. Como sinais caractersticos
poderemos destacar o
nervosismo, revelado em gestos constantes, a
voz frequentemente
sumida, e no utiliza o olhar de confronto
uma forma pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, faz a
negao de si prprio
A principal caracterstica da comunicao
manipuladora a utilizao
da linguagem como disfarce, para concretizar os
seus objectivos. Utiliza
com frequncia uma linguagem pouco directa, na
forma como
expressa as suas intenes, recorrendo
insinuao como forma de
manipular. Utiliza a chantagem emocional como
forma de alcanar o
que pretende. um actor nas suas relaes
interpessoais.
pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, pela sua falta de
implicao nas relaes interpessoais
O comportamento assertivo caracteriza-se
pela capacidade de
afirmao das opinies, vontades e
sentimentos prprios, respeitando e
promovendo os dos outros. um
comportamento que se traduz na
auto-afirmao da pessoa, visando
simultaneamente a afirmao do
interlocutor, aceitando-a. O comunicador
assertivo deseja que ambas
as partes ganhem, caso seja possvel
O comportamento assertivo resulta da fuso
de trs factores: a
transparncia da linguagem usada, a
capacidade de auto-afirmao e
o poder de negociao na resoluo de
problemas. A comunicao
assertiva , pois, simples, directa e
expressiva, centrada na autoafirmao
Os estilos comunicacionais tm sempre uma
dimenso situacional, e
no so mais do que formas de abordagem
interpessoal. No se
esquea que:
1) Todas as pessoas tm determinados
estilos disponveis para utilizar
consoante as situaes, embora haja um que
prevalece sempre;
Cada estilo eficaz em funo da situao
onde se aplica.
A Argumentao
Apelo aos factos.
A deduo a partir de um princpio
admitido pelo interlocutor.
A triagem entre o essencial e o acessrio.
A demonstrao directa do raciocnio com a
sua necessria
concluso.
A demonstrao do contrrio pelo absurdo.
Apelo a elementos favorveis reconhecidos
pelo Interlocutor.
A Tcnica do Disco Riscado
As crticas de m f tm por vezes como finalidade
levar-nos a
fazer aquilo que s vezes, espontaneamente, no
faramos como, por
exemplo, seguir indicaes estranhas aos nossos
valores. O "Disco
Riscado" consiste em repetir a sua primeira resposta
tantas vezes
quantas forem necessrias para vencer a presso.
por conseguinte
fundamental que no se dem respostas aos
argumentos do outro e
no contra atacar apresentando os seus argumentos.
Exemplo:
J - " Porque que no arruma a sua secretria todas as
semanas?"
M - " Porque no quero."
J - " A sua secretria teria melhor apresentao."
M - "Talvez mas no me apetece arrum-la."
J - " Porque no experimenta amanh?"
M - "J lhe disse que no me apetece."
J - "Voc no tem esprito de equipa."
M - " possvel que tenha razo mas eu acho que a minha
secretria est bem assim."
J - "Mas porque que o incomoda tanto arrumar a secretria?"
M - "No me incomoda nada simplesmente no me apetece."
J - "Mas porque que no lhe apetece?"
M - "Porque no me apetece."
Responder s Crticas Ameaadoras
Existem certas crticas que com ou sem fundamento
podem ter
consequncias srias podendo colocar em causa a honra
da pessoa, o
seu emprego. Se o autor da crtica ignorar estas
consequncias
possvel e necessrio record-las: "Esta censura pode
parecer-lhe
secundria mas a mim afecta-me muito porque...". Se a
inteno da
crtica no era decididamente agressiva o seu interlocutor
ter o
cuidado de a reformular de um modo mais adequado
situao.
Se contudo a inteno manifestamente
causar danos, consoante o
contexto, dever recorrer-se a outras
estratgias. Poder optar por:
Ignorar simplesmente o ataque.
Explicar calmamente ao atacante quais as
possveis
consequncias da sua prpria agressividade.
Neutraliz-lo com uma rplica astuciosa.
A Arte de Replicar
Algumas crticas visivelmente mal intencionadas exigem uma
rplica. Isto especialmente vlido quando somos postos em
causa
diante de terceiros. Nesta situao, o silncio pode favorecer a
existncia de dvidas noutras pessoas quanto legitimidade da
crtica
formulada. A resposta crtica ento uma atitude de legtima
defesa
e no de agressividade. A sua finalidade "neutralizar" o
agressor. Aqui
ficam algumas indicaes de forma a responder adequadamente
nesta situao:
No responda de imediato.
Reflicta na resposta que vai dar.
Evite atitudes defensivas ou de justificao.
Tente perceber o que que se esconde por
detrs da
agressividade (cime, mal entendidos,
...).Lembre-se sempre que
as pessoas acusam nos outros os seus
prprios defeitos.
A escuta activa uma competncia nuclear na
comunicao
interpessoal. A escuta ocupa um lugar central na lista de
requisitos para
garantir a eficcia no exerccio das actividades de gesto,
na
coordenao de pessoas, na resoluo de conflitos. Tem
como
preocupao nuclear a necessidade de diminuir as perdas
de
informao. Escutar activamente, mostrando aceitao das
opinies
do outro, garante que possamos discordar delas,
aumentando
simultaneamente a probabilidade de sermos escutados
Por isso se diz
que escutar activamente persuade o interlocutor a escutar-nos,
constituindo um incentivo para obter a ateno e promover a
aceitao das nossas prprias opinies por parte dos outros.
Segundo Khrabanda e Stallworthy, muitos dos problemas de
comunicao tm na base problemas ao nvel das competncias de
escuta, que so frequentemente ignoradas, esquecidas ou tratadas
como um dado adquirido. Por outras palavras, para uma comunicao
eficaz, no basta demonstrar boas competncias ao nvel da
transmisso de mensagens, deve tambm ser colocado em evidncia
boas competncias ao nvel da escuta virada para a compreenso
com sentido das mensagens transmitidas, facto que muitas vezes
negligenciado ou tido como garantido pelo receptor quando este no
possui ou no exerce tais competncias interpessoais.
Por exemplo,
como afirma Goldhaber, mesmo que o emissor
apresente um discurso
coerente e com todas as caractersticas de uma
comunicao clara e
eficaz, se o receptor no estiver a fazer uma
escuta activa, ento a
mensagem transmitida ter um efeito reduzido
ou mesmo nenhum
efeito sobre o referido receptor.
Neste contexto, alguns autores referem que
importante distinguir
Neste contexto, alguns autores referem que importante
distinguir
entre ouvir e escutar, na medida em que o primeiro remete
para a
simples captao passiva de vibraes sonoras, enquanto
o segundo
respeita atribuio activa de sentido relativamente ao
que ouvido.
A escuta activa, isto , a escuta atenta, no passiva e que
permite uma atribuio de sentido ao que ouvido, uma
das
competncias interpessoais mais importantes,
contribuindo
decisivamente para a comunicao eficaz e o
estabelecimento de
relaes interpessoais. Por sua vez, a escuta
activa tambm permite a
aprendizagem e o desenvolvimento de outras
competncias
interpessoais com ela relacionadas.
Indicam-se, em seguida, os requisitos chave
que, segundo Rogers
e Farson, regulam e permitem a escuta activa:
Intensidade Refere-se capacidade do receptor
em resumir e
integrar a informao apresentada, isto , em
contextualizar a
mensagem transmitida.
Empatia Requer que o receptor se coloque no
lugar do emissor
de forma a aumentar a probabilidade de que
interprete a
mensagem transmitida de acordo com o modo e
inteno com
que o emissor a enviou.
Aceitao Passa pela absoro de tudo o que est a ser dito
pelo emissor sem que sejam emitidos julgamentos prvios pelo
receptor acerca desse contedo informativo antes do discurso do
emissor finalizar.
Assumir responsabilidade Se o emissor tem a responsabilidade
de
transmitir a mensagem da melhor forma possvel ao receptor,
tambm o receptor tem a responsabilidade de fazer tudo o que
for necessrio para conseguir um entendimento total da
mensagem do emissor, ou seja, tem que fazer um esforo
cognitivo
para escutar activamente contedos e pensamentos
transmitidos,
e questionar para reflectir, de maneira a aprender a mensagem
transmitida e assegurar a compreenso da mesma.
A escuta activa est directamente relacionada
com a escuta
eficaz. Apresenta-se, em seguida, os princpios
de base para uma
escuta eficaz:
Estar motivado A escuta activa um processo
difcil, que requer
um certo grau de esforo cognitivo para ser
efectuado, pelo que,
para o receptor ser um ouvinte eficaz,
necessrio que o mesmo
esteja suficientemente motivado para tal
Estabelecer contacto visual O estabelecimento de um contacto
visual com o emissor importante, na medida em que, por um
lado, reduz a possibilidade de distraco por parte do receptor e,
por outro lado, encoraja o emissor visto que fornece a este
ltimos
sinais de que est a ser atentamente ouvido, o que motiva o seu
discurso.
Mostrar interesse O praticante da escuta activa deve mostrar
um
interesse real naquilo que est a ser dito pelo emissor, facto que
deve motivar tanto o receptor para a compreenso da
mensagem transmitida, como o prprio emissor para o empenho
que coloca no modo transmite a mensagem por forma a que esta
seja compreendida
Evitar aces distractoras Uma outra forma de mostrar
interesse,
mesmo que de um modo mais indirecto, passa pelo evitamento
de
aces que demonstrem, de alguma maneira, que o receptor
est distrado ou a sua mente est longe do que est a ser dito
pelo emissor, o qual pode ler isso e sentir-se menos motivado
para
o seu discurso.
Empatia O praticante da escuta activa deve colocar-se no lugar
do emissor, por foma a tentar compreender o que o emissor v e
sente, isto , qual o seu ponto de vista, e a maximizar assim a
possibilidade de interpretar a mensagem transmitida de acordo
com o modo e o propsito com que o mesmo emissor a enviou
Ter uma viso global O ouvinte eficaz deve ter em conta uma
viso global dos factos relatados e das reaces produzidas pelo
emissor, ou seja, o receptor deve tentar interpretar os
sentimentos
e emoes denunciados pelo emissor da mesma maneira que
interpreta os contedos factuais relatados pelo mesmo emissor,
deve haver uma consonncia global na interpretao de todos os
indcios fornecidos ao receptor.
Colocar questes O receptor que procura ser um ouvinte
eficaz
no se limita a escutar activamente e a analisar em profundidade
aquilo que enunciado pelo emissor, ele tambm deve saber
colocar questes ao emissor em funo dessa escuta e anlise, o
que, inclusivamente, conduz ao aumento da motivao do
prprio emissor para falar.
Parafrasear Significa que o receptor que
deve ser um praticante
da escuta eficaz deve igualmente ser capaz
de reformular aquilo
que foi dito pelo emissor nas suas prprias
palavras, comprovando
a si mesmo que compreendeu totalmente a
mensagem enviada.
Emitir respostas de escuta verbais e no verbais Compreende
todas as respostas verbais e no verbais do receptor que levem e
reforcem a motivao para discursar por parte do emissor.
Passa,
sobretudo, pela utilizao de expresses ou reaces designadas
por abre-portas. Os abre-portas verbais podem ser simples
Pois... ; A srio!...; Que interessante ou mais complexos
Mas fala-me mais sobre esse assunto...; muito interessante!
Sabe mais alguma coisa sobre isso?... , enquanto os abre-
portas
no verbais abrangem uma srie de reaces diversas assentir
com a cabea, bater palmas, aproximar-se do emissor, olhar
directamente no emissor, etc.
No interromper O ouvinte eficaz sabe escutar todo o discurso
do emissor sem proceder sua interrupo prvia, de forma a
no
quebrar o encadeamento da mensagem transmitida e a evitar
potenciais perdas de informao, devendo apenas questionar ou
responder aps o discurso ter sido finalizado.
Integrar tudo o que est a ser dito O praticante da escuta
activa
deve ser capaz de resumir e integrar no tempo que lhe sobra
enquanto ouve os diversos fragmentos de informao emitidos
num todo relativamente coerente, atendendo ainda
contextualizao da mensagem transmitida.
No falar demais O receptor pode optar entre
permanecer em
silncio ou falar, e, embora o silncio possa ser
desconfortvel
nalgumas situaes levando o receptor a
escolher falar, o ouvinte
eficaz deve compreender que no se pode falar e
ouvir ao
mesmo tempo, seleccionando muito bem quais
os momentos
ideais para falar e, sobretudo, evitando falar em
demasia e
desnecessariamente
Confrontar os enviesamentos O praticante da escuta activa
deve, para alm de fazer um esforo cognitivo para compreender
a totalidade da mensagem transmitida, saber ouvir e aceitar tudo
o que dito pelo emissor, evitando julgamentos prvios e o
recurso
a preconceitos que possam provocar uma distoro no
entendimento do discurso do emissor. Por outras palavras, o
receptor dever ter conscincia dos enviesamentos que so
provocadas pela informao directamente relacionada com o
emissor, de maneira a confront-los e usar esse mesma
informao
para melhorar a compreenso da mensagem transmitida e no
para distorc-la.
Fazer transies entre o emissor e o receptor A escuta eficaz
implica que, tanto o emissor, como o receptor, no se situem
exclusivamente nos seus papis naturais, ou seja, a comunicao
deve implicar no somente um feedback do emissor dirigido ao
receptor, mas tambm um feedback de retorno por parte do
ltimo em direco ao primeiro. Neste sentido, e do modo como
ocorre na maioria das situaes, verifica-se um contnuo avano
e
retrocesso nos papis de emissor e receptor, em que os mesmos
papis so ocasionalmente invertidos de maneira transitria.
Ser natural Um ouvinte que deseje ser eficaz
no deve nem pode
recorrer a formas de reaco artificiais com a
inteno de induzir
erradamente o emissor de que o seu discurso
est a ser ouvido, at
porque o receptor, na realidade, no o est a
fazer, no obstante
ser seu desejo parecer tal. Assim, a pessoa
realmente interessada
no que est a ser dito deve assumir e
desenvolver um estilo natural
e autntico de escuta atenta.
Definio. a reaco emocional, fsica e
cognitiva que um indivduo
tem, para com uma situao que lhe exige
demais dele prprio. O stress
pode ser provocado pela existncia de
conflitos, de ambiguidades ou
ainda de estilos de gesto de conflitos pouco
eficientes, como o estilo
"ditador". Normalmente o indivduo no d
conta da reaco que est
a ter face s exigncias que sofre.
Tipos de Stress. O stress nem sempre algo de negativo
nem de
prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: "
Apenas a
morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos
os conflitos so
negativos. H que distinguir dois tipos de stress: eustress
e distress. O
eustress agradvel e construtivo (emoes positivas
devido a bons
feitos). O distress por outro lado, desagradvel,
prejudicial e causador
de doenas relacionadas com o stress. actividade ou
aco que
provoca stress, normal denominar por stressante
Cabe ao coach
saber dar tcticas de gesto de stress quer ao seu coachee, quer a si
mesmo. Processos como o coaching envolvem sempre uma elevado
nvel de responsabilidade/responsabilizao do cliente sendo que,
regra geral, frequente encontrar clientes com elevados nveis de
stress, alm dos problemas ou objectivos inerentes contratao de
um
coach. Se tudo estivesse bem, regra geral no procurariam um
coach.
Embora nem sempre possamos evitar os estmulos exteriores que
provocam o stress (h, por exemplo, situaes que sabemos serem
as
responsveis por esse estado mas que, por circunstncias da nossa
vida
ou da nossa histria pessoal, optamos por no alterar), podemos
semprelimitar-lhe o impacto
Aprender a lidar equilibradamente com o que nos
vem de fora, no deixando que nos provoque,
mantendo uma atitude
de neutralidade em relao a isso, distraindo-nos
de um eventual
problema, para que, embora exista e todos os
dias tenhamos de o
enfrentar, dele nos dissociemos. Aprender
enquanto pessoa algumas
tcnicas para saber gerir melhor o seu stress, a
melhor forma de
posteriormente o incutir no seu cliente
Um dos males do sculo XXI, e que afecta grande
parte da
populao activa, chama-se stress e tem o poder
de nos deixar de
cabelos em p. Dores de cabea, esquecimentos,
batimentos
cardacos muito acelerados, mau humor, choros,
msculos doridos ou
mos frias e hmidas podem ser alguns
sintomas. Mas diminuir os efeitos
no impossvel, principalmente se adoptar
algumas frmulas antistress
1. Acorde mais cedo. Em vez de comear o dia no
meio do maior
stress porque no tem tempo para fazer nada,
experimente
levantar-se um bocadinho mais cedo e organizar
melhor as suas
manhs. No se deixe tentar pelo calorzinho dos
cobertores e
salte da cama assim que o despertador tocar.
Tome um bom
pequeno-almoo, um banho relaxado e comece o
dia
descansado e com o p direito
2. Planeie o seu dia. Tente perceber em que altura do
dia a sua
produtividade est em alta. H pessoas que rendem
mais de
manh enquanto outras funcionam a 100% mais pela
tarde.
Escolha o perodo em que tem mais energia e deixe
para essa
altura as tarefas de maior responsabilidade ou que
exijam maior
criatividade. Lembre-se, no entanto, que por muito
organizado
que seja, h imprevistos que nunca consegue
controlar
3. Defina prioridades. No queira fazer tudo
ao mesmo tempo nem
queira fazer tudo sozinho. Faa uma listagem
das suas reais
prioridades e tente cumpri-la. Ponha os
assuntos que exigem mais
de si em primeiro lugar mas tente no
descurar os pequenos
assuntos que tendem a ficar esquecidos
4. Saiba dizer no. Quando se sentir demasiado
pressionado tenha a
coragem de dizer basta!. Se o seu chefe lhe parecer
demasiado
empenhado em no o deixar respirar, exigindo-lhe mais e
mais
trabalho, explique-lhe que, apesar de tentar, no
consegue fazer
tanta coisa ao mesmo tempo. Tente tambm no cair na
asneira
de estar sempre a fazer o trabalho dos seus colegas.
Sempre que
poder ajudar, ajude, mas no deixe que eles fiquem mal
habituados
5. Crie bom ambiente. Pensamentos positivos
activam as energias
positivas que temos em ns. E depois,
simpatia gera simpatia.
Elogie, seja prestvel e simptico para os
seus colegas. Ao
trabalhar num local com bom ambiente tudo
fica mais fcil.
Aquilo que dantes lhe parecia uma tarefa
dificlima vai passar a
parecer o mais simples dos problemas
6. Aprenda a relaxar. Nada melhor do que
depois de um dia
estafante o poder chegar a casa e tomar um
longo banho ou
deixarmo-nos ficar estendidos no sof horas
a fio a ver tudo e mais
alguma coisa na televiso. Conceda a si
mesmo esses momentos
que so preciosos para descomprimir o stress
do dia-a-dia
7. Mude de rotina. importante que voc consiga
viver para alm
do trabalho. D a si prprio presentes depois de
conseguir fazer
um trabalho complicado. Que tal aquele livro que
sempre quis ou
aquela camisola carssima? Depois, tambm
importante saber
deixar o trabalho porta antes de entrar em
casa. S em casos
extremos que deve levar trabalho para concluir
em casa.
8. Tenha vida social. "Trabalho trabalho,
conhaque conhaque".
Nunca ouviu dizer? Faa por ter uma vida
social activa porque
desta maneira vai ser mais fcil de no
pensar nos problemas que
deixou para trs no escritrio. V a festas, ao
cinema ou ao caf.
Aproveite o que de melhor a vida tem para
lhe oferecer.
9. Dedique-se a uma actividade criativa.
Utilize os seus tempos livres
para se dedicar a uma actividade que puxe
pela sua
concentrao e criatividade. Tendo a sua
mente ocupada no
vai ter tempo para pensar nem se chatear
com os problemas do
dia-a-dia ou do trabalho. A pintura um
bom exemplo
10. Melhore a sua vida sexual. Esta tambm
uma ptima soluo
para combater o stress acumulado durante
um dia de trabalho.
Ter uma vida sexual activa e saudvel meio
caminho andado
para se sentir uma pessoa plenamente
realizada e, desta forma,
sentir-se mais confiante.
Feche os olhos por alguns segundos vrias vezes
ao dia. Faa
inspiraes profundas e lentas em sesses repetidas
ao longo do
dia.
Quando sente que o seu nimo dimimui ou est
angustiado, faa
uma pausa e siga algumas das sugestes anteriores.
Outro
movimento simples e muito bom para relaxar
movimentar os
ombros para cima e para baixo de forma longa e
lenta e esticar
as mos ao mesmo tempo
Estabelea horrios e rotinas de relaxamento e exerccios
prdefinidos
com duraes especficas. Estes rituais podem
transformar-se em verdadeiros "osis" que o afastam da
angstia
ameaadora.
Inscreva-se num ginsio. Alm de iniciar um programa
de
exerccios regular, sentir que uma boa condio fsica
ajuda a
diminuir a predisposio para os efeitos do stress, para a
ansiedade e para a depresso.