Fundamentos de

Gerenciamento de Projetos
Paulo Ferrucio, PMP
Agenda
Definio de Projeto, Programa e Portfolio
Metodologias de Gesto de Projetos
Como nascem os projetos
Caractersticas do Gerente de Projetos
O Engenheiro como Gestor de Projetos
Project Management Institute
Guia PMBOK
International Project Management Association
Excluses:
No faremos uso de ferramentas
No detalharemos o Guia PMBOK
Projetos Como
Viabilizadores de
Mudanas nas Empresas
Agentes de Mudana
Organizaes
Mercado
Clientes
Tecnologia
Sociedade
Tecnologia de Informao
IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa;
Aumenta o valor de ativos invisveis: conhecimento,
habilidades, Possibilita a segmentao de mercado e a
customizao de produtos;
Democratiza a empresa, uma vez que mais informao
flui entre os empregados;
Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.
Mercado e Globalizao
Solues e servios globais ?
Os produtos e servios tem igual aplicabilidade ao redor
do mundo ?
O mercado est se consolidando num nmero menor de
empresas ?
O negcio foi regulamentado ou recm-privatizado ?
Existem boas fontes de matria-prima, suprimentos e
pessoas nos novos mercados ?
Os Anseios da Sociedade
Manter-se sempre dentro da tica;
Planejar cuidadosamente tticas de contingncia para
emergncias;
Produzir produtos com preocupao de no afetar
negativamente o ambiente;
Produzir produtos que no prejudiquem a sade da
comunidade;
Dar apoio a empregados participantes de processos de
downsizing, reengenharia, reorganizao, etc.
Os Novos Clientes
O cliente est mais exigente e menos tolerante do que nunca;
Qualidade virando commodity. Preocupao hoje com a
experincia proporcionada;
Os maiores lucros vm de relaes duradouras;
Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento
personalizado se transformam em diferencial;
O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.
Como acontecem as mudanas
Evoluo
Mudanas
Projetos
Empire State Building
Tempo de Construo: 14 MESES
(102
ANDARES)
Custo: US$ 41 Milhes
Inaugurao: 1/MAIO/1931
- Arquitetos: Shreve, Lamb & Harmon
Assoc.
- Construtores: Starret Brothers &
Eken, Inc.
- Gerncia: Helmsley Spear, Inc.
Fonte: http://www.greatbuildings.com
Sydney Opera House
US$ 204 milhes US$ 14 milhes Custo
14 anos 4 anos Prazo
REAL PLANEJADO
Sydney Opera House
ESCOPO:
Teatro para Grandes peras
Dois auditrios: 3500 e 1200 pessoas
ARQUITETO: JORN UTZON (dinamarqus)
Inaugurao: 20/10/73 pela Rainha Elizabeth II
DETALHES:
- Obra iniciada antes do projeto estar pronto
- Fundao ficou pronta antes do projeto do teto
- Depois de iniciada a obra, foram includos mais 2 auditrios
- Cerca de US$ 24 milhes gastos em retrabalho (demolies e reconstruo)
- Usurio no foi envolvido
- Mudana de sponsor provocou mudanas de prioridade
- Utzon foi substituido pelo ingls Ove Arup
- No final da obra eles no se falavam
- Hoje o palco no comporta grandes espetculos
- O auditrio maior acomoda apenas 1400 pessoas (contra 3500 inicialmente)
Fonte: The Standish Group International, Inc. 2001.
Sydney Opera House
Projetos surgem de uma
Necessidade
Necessidades tem vrias fontes: interna, clientes,
governo, competidores, etc.;
Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada
e seus requisitos funcionais e tcnicos estabelecidos.
Os Clientes sabem o que
querem ?
Os clientes normalmente sabem exatamente o que NO
precisam, depois de ver o produto;
Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a
informao deve ser vista e revista novamente;
medida que o produto se desenvolve (fica mais tangvel),
os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projeto
de acordo com elas;
Seu projeto fracassar se o produto no for corretamente
utilizado ou no atender as especificaes de seu cliente
(S = P E)
Principais problemas ligados a
Definio de Requisitos
Requisitos incorretos baseados em necessidades mal
definidas;
Requisitos ambguos ou imprecisos;
Mudana de Requisitos;
Natureza dinmica dos projetos.
Administrao
Estratgica por meio
de Projetos
Para que serve isso ?
Estratgia uma palavra herdada dos gregos, que a
usavam para designar a arte dos generais. Estrategos
eram os comandantes escolhidos para planejar e fazer a
guerra na antiga Grcia.
Em termos genricos na administrao, estratgia a
seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados
para atingir objetivos.
Desdobramento da Estratgia
Empresarial em Projetos
Porque importante conhecer a estratgia de atuao ?
Projetos devem contribuir para obteno de resultados
empresariais a curto e longo prazo;
Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o
porque de estarem implementando determinado projeto e
participar do processo desde sua fase de concepo;
A ramificao das estratgias empresariais em projetos
passo fundamental neste processo.
A Estratgia e a
Gesto de Projetos
GESTO POR PROJETOS
PENSAMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGIAS
IDENTIFICAO
DE PROJETOS
PROJETOS
GESTO ESTRATGICA
DEFININDO A EMPRESA DO
FUTURO
TRANSFORMANDO IDIAS EM
REALIDADE
O que um Projeto ?
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo
e recursos.
NBR 10006
O que um Projeto ?
Um empreendimento temporrio, com objetivo de
criar um produto, servio ou resultado nico.
Pmbok, 2004 pg.5
O que um Programa?
Um programa um grupo de projetos gerenciados
de forma coordenada, visando obter benefcios
difceis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente.
Pmbok, 2004 pg.16
O que Gerncia de Projetos?
Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do
projeto com o objetivo de atender os requisitos do
projeto.
Pmbok, 2004 pg.9 - PMI
O que Gerncia de Projetos?
Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre:
Escopo, tempo, custo e qualidade;
Stakeholders com diferentes necessidades e
expectativas;
Requisitos identificados (necessidades) e requisitos
no identificados (expectativas).
O que so Stakeholders?
Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou
organizaes que podem influenciar de maneira positiva
ou negativa o projeto.
Principais Stakeholders
O Gerente de Projetos
A Empresa Executora
O Sponsor
O Cliente
O Contexto da
Gerncia de Projetos
Competncia Gerencial
Prticas e
Conhecimento
de Gerencia
em Geral
Competncia de Negcio
Prticas e
Conhecimento em
reas de Aplicao
Gerncia de Projetos e
as demais Disciplinas
Competncia Tcnica
Prticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerencia de Projetos
Ciclo de vida de um projeto
NVEL DE
ATIVIDADE
CONCEPO/INICIAO
Planejamento
CONCLUSO
EXECUO
1
2
3
4
TEMPO
Influncias
Organizacionais
Estrutura Funcional Tradicional
CEO
Fabricao Engenharia Marketing
Estrutura Matricial
CEO
VP Projetos
Ger. Projeto
Ger. Projeto
VP Fabricao VP Engenharia VP Marketing
Estrutura Projetizada
Gerencia Superior
Gerente de Projetos
Diviso Financeira Diviso de Marketing Diviso de Projetos
Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5
Especialidade A Especialidade B Especialidade C
Projeto 4
Nveis de Autoridade do
Gerente de Projeto
Autoridade do
Gerente de
Projetos
Estrutura
Funcional
Matriz
Fraca
Matriz
Balanceada
Matriz
Forte
Estrutura
Projetizada
Autoridade
Funcional
Caractersticas do
Gerente de Projeto
Um Bom Gerente de Projetos
deve ser ...
pr-ativo
tentar novas idias
perseverante
orientado a objetivos
comunicativo
motivador
organizado
saber priorizar
sensvel a pessoas e situaes
facilitador
treinador (coaching)
inovador
bom ouvinte
planejar bem
decisivo
ter auto-confiana
team builder
ter poder de persuaso
entusiasta
energtico
criativo
saber delegar
etc., etc., etc.,....
Habilidades Fundamentais
Liderana
Comunicao
Negociao
Tomada de
Decises
Influncia na
Empresa
Processos da
Gerncia de Projetos
O que so Processos ?
Projetos so compostos de processos;
Um processo uma seqncia repetitiva de operaes, com
o objetivo de produzir resultados padronizados;
Os processos de um projeto so realizados por pessoas e
geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerncia
de Projeto e Processos Orientados a Produto.
Tipos de Processos
Processos de Gerncia de Projeto: preocupados em descrever
e organizar o trabalho do projeto;
Processos Orientados a Produto: preocupados com a
especificao e criao do produto. Tipicamente definidos
pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a
rea de aplicao.
Grupos de Processos
Processos de
Iniciao
Processos de
Planejamento
Processos de
Execuo
Processos de
Controle
Processos de
Fechamento
Overlap dos Grupos de Processos
Execu Execu o o
Planejamento Planejamento
Controle Controle
Fase Inicial Fase Inicial
Encerramento Encerramento
Inicia Inicia o o
Fase Final Fase Final Tempo Tempo
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A
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i
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a
d
e
Relacionamento entre Processos
Os grupos de processos esto ligados atravs dos
resultados que produzem. As sadas de um processo so a
entradas para outro processo;
Focando nestas ligaes, podemos descrever cada
processo em termos de suas:
Entradas: documentos ou tens documentveis que
sofrero algum tipo de ao no processo.
Tcnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as
entradas responsveis pela gerao das sadas;
Sadas: documentos ou tens documentveis que so o
resultado do processo.
reas de Conhecimento
em Gerncia de Projetos
A Restrio Tripla
Escopo
P
r
a
z
o
R
e
c
u
r
s
o
s
As 9 reas de Conhecimento
Aquisi
Aquisi

es
es
Custo
Custo
Tempo
Tempo
Qualidade
Qualidade
Escopo
Escopo
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
Riscos
Riscos
Comunica
Comunica

o
o
Integra
Integra

o
o
Gerncia de Escopo
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto inclua
todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para ser
completado com sucesso. Inclui:
Scope Planning
Scope Definition
Create WBS
Scope Verification
Scope Control
(Planejamento)
(Planejamento)
(Planejamento)
(Controle)
(Controle)
Gerncia de Tempo
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto termine dentro do prazo previsto. Inclui:
Activity Definition
Activity Sequencing
Activity Resource Estimating
Activity Duration Estimating
Schedule Development
Schedule Control
(Planejamento)
(Planejamento)
(Planejamento)
(Planejamento)
(Planejamento)
(Controle)
Gerncia de Custos
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto termine dentro do oramento aprovado. Inclui:
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
(Planejamento)
(Planejamento)
(Controle)
Gerncia de Qualidade
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto satisfaa as necessidades para o qual foi
empreendido. Inclui a gerncia de qualidade do projeto e
do produto do projeto.
Quality Planning
Perform Quality Assurance
PerformQuality Control
(Planejamento)
(Execuo)
(Controle)
Gerncia de Recursos Humanos
Engloba os processos necessrios para garantir o uso mais
efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os
stakeholders do projeto.
Human Resource Planning
Acquire Project Team
Develop Project Team
Manage Project Team
(Planejamento)
(Planejamento)
(Execuo)
(Controle)
Gerncia de Comunicao
Engloba os processos necessrios para garantir a correta
gerao, distribuio, armazenamento, coleta, e disposio
final das informaes relativas ao projeto. Inclui:
Communication Planning
Information Distribution
Performance Reporting
Manage Stakeholders
(Planejamento)
(Execuo)
(Controle)
(Controle)
Gerncia de Riscos
Engloba os processos necessrios para garantir a correta
identificao, anlise, e resposta aos riscos do projeto;
maximizando os efeitos positivos e minimizando a
consequencia de efeitos negativos. Inclui:
Risk Mgmt.Planning
Risk Identification
Qualitative Risk Analysis
Quantitative Risk Analysis
Risk Response Planning
Risk Monitoring and Control
(Planejamento)
(Planejamento)
(Planejamento)
(Planejamento)
(Planejamento)
(Controle)
Gerncia de Aquisies
Engloba os processos necessrios para compra de produtos
e servios de fora da organizao executora do projeto.
Inclui:
Purchase and Acquisitions
Plan Contracting
Request Sellers Response
Select Sellers
Contract Administration
Contract Closure
(Planejamento)
(Planejamento)
(Execuo)
(Execuo)
(Controle)
(Fechamento)
Gerncia da Integrao
Engloba os processos necessrios para garantir que os
vrios elementos do projeto esto propriamente
coordenados. Inclui:
Develop Project Charter
Develop Project Scope Statement
(preliminary)
Develop Project Management Plan
Direct & Manage Project Execution
Monitor and Control Project Work
Integrated Change Control
Close Project
(Iniciao)
(Iniciao)
(Planejamento)
(Execuo)
(Controle)
(Controle)
(Fechamento)
Framework para Gerenciamento de Projetos
Project Integration
Management
Project Procurement
Management
Project Risk
Management
Project Communications
Management
Project Human
Resources Management
Project Quality
Management
Project Cost
Management
Project Time
Management
Project Scope
Management
Develop Project
Mgmt Plan
Direct & Manage Project
Execution
Monitor & Control
Project Work
Integrate Change Control
Scope Planning
Scope Definition
Create WBS
Scope Verification
Scope Control
Schedule
Control
Activity Definition,
Activity Sequencing,
Activity Resource Estimating,
Activity duration ,
Estimating
Schedule development
Cost Estimating
Cost Budgeting.
Quality Planning Perform Quality
Assurance
Perform Quality
Control
Human Resource
Planning
Acquire Project Team
Develop Project Team
Communications Planning
Information Distribution
Close
Project
Performance Reporting
Manage Stakeholders
Risk Mgmt. Planning
Risk Identification
Qualitative Risk Analysis
Quantitative Risk Analysis
Risk Response Planning
Risk Monitoring
& Control
Plan Purchases and
Acquisitions
Plan Contracting
Request Sellers Response
Select Sellers
Contract
Closure
reas de
Conhecimento
Iniciao
Planejamento
Execuo Controle Fechamento
Cost Control
Processos
Develop Project Charter
Develop Scope Statement
Preliminary
Manage Project
Team
Contract
Administration
Develop Project
Charter
Develop Project
Scope Statement
(Preliminary)
Develop Project
Management Plan
Direct and Manage
Project Execution
Monitor and
Control Project
Work
Integrated Change
Control
Close Project
Integrao
Scope Planning
Scope Definition
Create WBS
Scope
Verification
Scope Control
Escopo
Human Resource
Planning
Acquire Project
Team
Develop Project
Team
Manage Project
Team
Rec. Humanos
Activity
Definition
Activity
Sequencing
Activity Resource
Estimating
Activity Duration
Estimating
Schedule
Development
Schedule Control
Tempo
Risk Mgmt.
Planning
Risk
Identification
Qualitative Risk
Analysis
Quantitative
Risk Analysis
Risk Response
Plan
Risk Monitoring
& Control
Riscos
Quality Planning
PerformQuality
Assurance
PerformQuality
Control
Qualidade
Communication
Planning
Information
Distribution
Performance
Reporting
Manage
Stakeholders
Comunicao
Purchase and
Acquisitions
Plan Contracting
Request Sellers
Response
Select Sellers
Contract
Administration
Contract Closure
Aquisies
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
Custos
reas de Conhecimento PMB0K 2004
O Plano de Projeto
O Plano de Projeto
We never find time to do it right, but we
always find time to do it over.
Anonymous
O Plano de Projeto
O quo detalhado deve ser um plano de projeto ?
Quando deve ser iniciada a confeco de um plano de projeto ?
Quem deve participar da confeco de um plano de projeto ?
Quem deve receber uma cpia do plano ?
Quem o responsvel final pelo plano de projeto ?
O que contm um Plano de Projeto?
Sumrio Executivo
Project Charter
WBS & Scope Statement
Cronograma
Plano de gerncia de custos e baseline e
performance
Plano de Qualidade
Plano de Recursos Humanos
Plano de Comunicao, incluindo matriz de
responsabilidades
Plano de gerncia de Riscos
Plano de Aquisies
Avaliao para fechamento do projeto
Glossrio e definies
Outras informaes
O Segredo do Sucesso
na Gerncia de Projetos
Por que os Projetos tm
Sucesso...
1. Envolvimento do usurio
2. Suporte da diretoria executiva
3. Requerimentos claramente definidos e
anunciados
4. Planejamento efetivo
5. Expectativas realistas
Standish Group, 2000
O que as estatsticas dizem ?
Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
16% de sucesso total
32% com sucesso parcial
52% falharam
Estudo conduzido pelo Standish Group
(www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Razes das Falhas:
Requerimentos incompletos
Falta de envolvimento do usurio
Falta de recursos
Expectativas no-realistas
Falta de apoio executivo
Mudana nas
especificaes/requerimentos
Falta de planejamento
Produto no mais necessrio
Rad and Raghavan , 2000
10 Pontos Importantes
1. Elaborar o Plano do Projeto juntamente com a equipe, tendo em mente
que o plano uma estimativa do que deve acontecer, e que durante a
implantao vo ocorrer desvios.
2. Considerar que o ponto de partida para um projeto de sucesso ter um
escopo bem definido, documentado e comunicado para a equipe do
projeto.
3. Ficar atento as solicitaes de mudana feitas pelo Cliente e avaliar o
impacto de custo e de tempo no projeto.
4. Resolver os problemas do delivery e alertar a gerncia para os riscos.
5. Controlar os custos do projeto.
6. Acompanhar as atividades do cronograma em reunies peridicas com a
equipe e tomar aes para resolver os desvios.
7. Manter um timo relacionamento com o Cliente e nivelar as expectativas.
8. Liderar a equipe do projeto.
9. Fazer revises peridicas de Risk Management.
10. Administrar o stress.
Cleland David. & Ireland, David. The Project Managers
Portable Handbook. New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000;
Goldratt, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: The
North River Press, 1997.
Kerzner, Harold. Project Management: a systems
approach to planning, scheduling and controlling. 9th
edition. New York: John Willey & Sons, 2006;
Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a
managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc,
2000;
Project Management Institute. Project Management Body
of Knowledge (PMBOK) 3rd ed.2004. Newtown Square:
PMI, 2004;
Vargas, Ricardo. Plano de Projeto 3.ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
Bibliografia