Sistema Volvo de Produção

SISTEMA VOLVO DE PRODUO: UMA
EVOLUO NA MANUFATURA
AUTOMOBILSTICA OU UMA
TENTATIVA FRACASSADA DE
PRODUO SOCIOTCNICA?

Adauto Farias Bueno (UNEMAT)
a-bueno2007@hotmail.com
Rodrigo Alessandro de Oliveira (UNEMAT)
rodrigoalessandroalessandro@yahoo.com.br

Uddewala foi projetada para ser a fbrica do futuro onde pessoas e
sistema produtivo convergiam para o desenvolvimento continuo da
organizao inteligente, o carter experimental com que a produo
sociotcnica foi implantada na Volvo comprrometeu sua produtividade,
mais baixa em relao a mdia com os outros concorrentes mundiais.
O mundo da manufatura industrial com um todo altamente
competitivo e em especifico da manufatura automobilstica ainda mais,
nesse contexto as empresas da Europa nas dcadas de 70 com a crise
do petrleo e queda na demanda por automveis, assim como a
criao de fortes sindicatos e operrios politizados se viram cercadas
por problemas potencias de competitividade e mo-de-obra, elevado
pedido de demisso, constrangimentos pblicos, absentesmo e greves
radicais fizeram os produtores europeus a repensarem suas relaes
produtivas e reorganizarem suas relaes trabalhistas com vistas
manuteno de pessoal capacitado e de alta produo nas plantas de
fabricao automotiva. Nessa perspectiva a Volvo Company, lana sua
inovadora planta de Kalmar com caractersticas mdias de inovao
sociotcnica, ou seja, o projeto e trabalho na unidade fabril adaptado
s necessidades humanas e no o trabalhador adaptando-se ao status
quo fabril. Contudo a evoluo extrema do projeto de engenharia e
projeto dos mtodos produtivos veio com a planta de Uddewalla citada
em muitos artigos como a fbrica do futuro, uma evoluo da inovao
mdia de Kalmar, Uddewalla foi a evoluo mxima que qualquer
modelo de produo j conseguiu atingir e operar em termos
organizacionais. Uddewalla fechada em 1992 encerra seu formato
produtivo sociotcnico volvista por motivos de orientao estratgica e
presso de acionistas, o grupo acabou concentrando-se mais adiante
na produo de caminhes somente, mas a experincia sciotcnica
destacada como inovadora, positiva, eficiente dando margem a um
novo sistema de produo: O sistema Volvo de Produo.

Palavras-chaves: Produtividade, organizao do trabalho, volvo
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto

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1. Introduo
Desde o surgimento do vapor a industria vem se desenvolvendo num processo dinmico de
adaptaes e repostas aos mercados aos quais atendem. Em praticamente um sculo foi
constitudo vrias transformaes e avanos tecnolgicos que determinaram o
desenvolvimento de novas formas de gesto da produo, assim como a concepo de
diferentes sistemas produtivos e organizacionais.
Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o
incio do sculo XX at essa data, avanos sem precedentes produtividade das empresas dos
EUA O ano de 1955 marca o incio do sistema produtivo de produo em massa, em sua
forma amadurecida. Alguns dos fatores foram: produo em grande escala e em grandes lotes
com correspondente reduo dos custos unitrios; elevada especializao do trabalho no cho-
de- fbrica; inexistncia de envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestes ou
melhoria das operaes; o mximo possvel em termos de verticalizao da produo, etc. Os
princpios e condies ambientais que haviam sustentado o paradigma da produtividade em
massa, porm, j no eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas
precisavam (CELLI, 2008).
Sob a liderana de Taichi Ohno a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa
produo em massa para gerenciar o sistema de produo. Surge, ento, a produo enxuta.
Algumas das bases desse novo modo de produo era o Just-in-time, a automao
(automao com um toque humano), a polivalncia dos trabalhadores, o defeito zero, o
Kaizen, a produo em pequenos lotes, entre outros. A dcada de 1970 possibilitou o seu
amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japo, com a adoo parcial ou integral da
nova forma de produo, alcanou ndices de crescimento fantsticos em vrios setores
econmicos, lanando o pas numa poca de prosperidade jamais alcanada antes.
A Volvo Company desenvolveu na Sucia nas dcadas de 1970 e 1980 em relao criao
de alternativas forma baseada na produo em massa. Tais experincias tiveram origem nos
estudos realizados pelo Instituto Tavistock, em Londres, ainda nas dcadas de 1940 e 1950, e
visavam compatibilizar os aspectos humanos e tecnolgicos presentes no sistema produtivo,
como alternativa ao fordismo. Na Volvo os trabalhadores, organizados atravs de sindicatos
fortes, manifestavam insatisfao com as prticas da produo em massa, o que levou a
empresa a testar alternativas para a organizao do trabalho cho-de-fbrica, de modo que
este se tornasse menos repetitivo, com maior contedo e, portanto, com maior significado e
motivao para o trabalhador. No entanto, muitas de suas inovaes so hoje utilizadas em
fbricas de nibus e caminhes inclusive no Brasil como kits de peas enviados linha de
montagem, elevao do grau de autonomia das equipes, reduo de nveis hierrquicos, etc.
Tais experincias representam uma proposta relevante de quebra do paradigma fordista,
constituindo-se, talvez, em um sistema de produo avanado demais para a poca(CELLI,
2008).
2. A perspectiva de produo e trabalho no sistema Taylorista Fordista (Produo em
Massa)
Quando em 1911 Taylor publicou sua ilustre obra The Principles of Scientific Management
deu inicio chamada Administrao Cientifica que marcou a expanso industrial americana
sob a lgica de separao do trabalho mental do fisico e pela fragmentao de tarefas e/ou
especializao. O efeito real da aplicao dos principios da Administrao cientfica foi a


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elevao brutal da produtividade e por outro lado o surgimento de problemas crnicos da
produo industrial moderna: o absenteismo e turnover.
Wood Jr. (1992) define o sistema gerencial desenvolvido por Taylor como mecanicista onde
as organizaes so administradas como mquinas, possuindo metas fixadas e formas de
atingi-las, organizao racional, simples, eficiente e controle de todas as partes da organizaao
de forma rigida, inibindo o autocontrole por parte do operario sobre o trabalho, resultando em
um grau minimo de envolvimento e responsabilidade do mesmo com o processo em que
autor, fragilizando assim o ambiente produtivo.
Ford foi o homem que ps em pratica os conceitos tayloristas e em 1913 revoluciona a
indstria do automvel ao inaugurar a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fbrica
de Highland Park, Michigan. Utilizando o "scientific management" em conjunto com o
trabalho em linha com plataforma mvel, tornava-se absolutamente dispensvel o operrio de
ofcio configurando-se as potencialidades da produo em grande srie (SANTOS, 2003).
A intensificao do ritmo de trabalho, graas especializao, parcelarizao e
individualizao das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considervel
aumento da produtividade, e tambm a reduo dos custos de produo, segundo Wood Jr
(1992) antes da introduo da linha continua Ford tinha conseguido reduzir o tempo de ciclo
de 514 para 2 minutos, com a implementao da linha continua/cadeia caiu para 1 minuto.
Com uma produo anual de aproximadamente 250 mil unidades, Ford consegue baixar o
preo do seu modelo T para os 500 dlares. Desta maneira os lucros tornam-se fabulosos
(CELLI, 2008).
Em contrapartida, o novo sistema de produo em massa tinha feito aumentar o turnover do
pessoal operrio na ordem dos 50% ao ms. ento que Ford, no incio de 1914, decide
introduzir U$5,00 por dia de trabalho de oito horas (quando a mdia era U$ 2,34 por 9 horas
de trabalho dirio), alm de um esquema de participao nos lucros como forma de resoluo
desses problemas ameadores.
Segundo Wood Jr (1992) a principal raiz do declinio da produo em massa foi a falta de
viso de Ford de como gerenciar globalmente suas decises a nao ser centralizado-as com um
sistema de controle altamente burocratizado.
At 1941 Ford mantm um brao de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia
no mercado norte-americano para a General Motors, que gerenciada por Sloan conseguiu
maior participao de mercado com cinco variedades diferentes de automveis e amenizou o
efeito da burocratizao e centralizao das decises divisionalizando com rgido sistema de
controle a GM, criando ainda os departamentos de marketing e finanas.
Mesmo com as inovaes de Sloan na GM a partir de 1950 um novo cenario mundial de
organizao de sindicatos fortes e incertezas de demanda do mercado estagnam a industria
automobilistica que com a crise do petroleo de 1970 e a asceno da produo flexivel da
Toyota Motors vem definitivamente colocar em reviso a produo em massa e requerer
adaptao aos novos tempos e cenarios econmicos.
Surgi ento a crise sustentada no mecanicismo baseado na racionalidade funcional, mesmo
tendo sido popularizado e sendo a chave do sucesso de muitas empresas durante longos anos,
o mecanicismo comeou a ser questionado enquanto formato organizacional eficiente devido
as crises economicas e periodos de estagnao assim como pelas mudanas socioculturais
ocorridas no sculo XX, diferentes sociedades como a japonesa e europia engajadas na
industrializao redesenharam a forma Taylorista-Fordista de gerir a produo industrial e


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inauguraram algumas variantes de sistemas produtivos como o SPT (Sistema Toyota de
Produo) com a filosofia enxuta/flexivel e os neo-sistemas europeus como NUMMI e o SVP
(Sistema Volvo de Produo ou Produo Sociotcnica).
3. A perspectiva de produo e trabalho no produo no Sistema Toyota de Produo
(Enxuto)
Na produo em massa o aspecto de que funcionrios eram agentes produtivos com
necessidades especiais que devem ser percebidas para otimizar desempenho no trabalho no
era nada obvia (Wood Jr., 1992), dentro dessa perspectiva Mitzberg coloca que a burocracia
mecnica do sistema de produo em massa s eficiente em ambiente estveis e executando
tarefas simples, numa visita de Eiji Toyoda as instalaes da Ford em Detroit em 1955 ele
constatou bem essa realidade e juntamente com Ohno no Japo examinaram o momento
histrico em que viviam levantando fatores como cultura, mo de obra e mercado domstico
pequeno que exigia grande variedade, constituindo elementos que no vingaria a produo em
massa no Japo, logo surge para o mundo a manufatura flexvel, alicerando a Toyota como a
empresa automobilstica mais eficiente no mundo.
A crise do petrleo de 1970 foi crucial para debilitar ainda mais as indstrias de produo em
massa americana e europia, com essa mesma crise a Toyota foi buscar nos revendedores
parcerias e estratgias para flexibilizar a produo via capitalizao das necessidades do
mercado consumidor e adaptao as mudanas tecnolgicas da poca.
Os japoneses inovaram de montante a jusante na cadeia produtiva, fizeram alianas com
fornecedores numa bem montada rede de suprimentos coisa nunca conseguida pelos
produtores em massa, assim como alianas com redes de vendas aonde vinha a orientao de
produo puxada pelo mercado por isso a sincronia e coordenao de informaes deviam ser
rigorosamente simtricas para que o processo de Just-in-time seja suave e nivele a produo
reduzindo estoques intermedirios e antecipando a ocorrncia de falhas e problemas.
A TRF (Troca rpida de ferramentas) foi base para sustentao do JIT no modelo flexvel da
Toyota, com ele houve significativa reduo do setup tanto para pequenos lotes heterogneos
quanto pra grandes lotes homogneos.
O novo sistema produtivo foi um marco na manufatura moderna, mas a forma com que o fator
trabalho era utilizado mudou pouca coisa em relao produo em massa como cita
(SANTOS, 2003).
Com a lean production, o trabalho de montagem continuou a ser especializado e
parcelarizado, os postos de trabalho individualizados e os ciclos operatrios muito
curtos (ou seja, com fortes constrangimentos de tempo). Isto era visto como uma
vantagem em termos de aprendizagem. A rotao de tarefas era incentivada,
sobretudo como forma de suprir eventuais falhas de mo-de-obra. Rotao e
flexibilidade no significam, no entanto, enriquecimento de tarefas. O novo samurai
flexvel e polivalente, mas luta sozinho. As regras do jogo, no esto sob seu
controle. Gesto do tempo, nem pensar nisso. O mtodo operatrio bem como o
ritmo de trabalho so-lhe impostos e so uniformes. (SANTOS, 2003. p.77 )
O turnover do pessoal no modelo japons era um problema crnico assim como na produo
em massa, sobretudo dos mais jovens que, tal como os suecos no final dos anos 60 e
princpios de 70, dificilmente se identificavam com o trabalho taylorizado, isto ,
individualizado, especializado, parcelarizado, penoso, repetitivo e montono. Outro fator
problemtico era o elevado nvel de stress no trabalho, em grande parte resultante do ritmo de
produo e da sub-carga mental ligada monotonia e repetividade das tarefas. Os seres


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humanos que participam do sistema "enxuto" so empurrados para seus limites e aumentam,
assustadoramente, os casos de hipertenso e de suicdio nas cidades japonesas, bem como a
alta incidncia de outros riscos profissionais, nomeadamente os de aspecto de doenas
ocupacionais, em conseqncia das posturas corporais de elevado risco, exigidas pelo trabalho
de montagem.
Com o final da 2 Guerra a Toyota para enfrentar a crise pela queda da demanda demitiu da
sua fora de trabalho, fato este que gerou enorme insatisfao e culminou numa crise
institucional que levou a ao que conhecemos hoje de modelo japons de trabalho com
empregos vitalcios, participao nos lucros e promoo por critrios de tempo de servio.
Wood Jr. (1992) ainda chama ateno a um fator pouco mencionado quando falamos do
sistema japons de produo, baseado nos trabalhos de Kuniyasu Sakay (The feudal world
japanese of manufacturing) e Bob King ( Hoshin Planning: The development aproach) o autor
afirma que os grandes grupos industriais japoneses tem uma configurao piramidal, sendo a
base constituda por milhares de pequenas empresas que emprega a grande parte da mo de
obra e que sofre com a transferncia de custos e margem de lucros mnimas, fatores que
afetam a sustentabilidade econmica dessas empresas assim como o nvel de satisfao de
seus empregados, a queda relativa da devoo dos empregados dessas pequenas empresas
um exemplo que reflete esse esgotamento alm de uma mudana sensvel aos padres
comportamentais e culturais no trabalho.
4. A perspectiva de produo e trabalho no sistema Volvo de produo (Sociotcnico)
A Volvo Company fundada em 1926 por Assar Gabrielsson e Gustaf Larson tinha como
objetivo produzir veculos que fossem seguros, resistentes e adequados ao clima frio do pas,
somava-se a isso ainda, a falta de estradas adequadas ao trafego de veculos na Sucia. A
Volvo voltou sua produo at 1970 apenas para o mercado interno sueco quando em 1974
adquiriu a DAF uma montadora holandesa, iniciando a internacionalizao de mercado e
produo (BONDARIK & PILATTI, 2007a).
Wood Jr. (1992) destaca que a evoluo produtiva da Volvo se deu guiada por um alto grau
de experimentalismo com introdues gradativas de inovaes tecnolgicas e conceituais, nas
plantas de Kalmar em 1974, Torslanda 1980/1981 e a mais revolucionaria de todas as plantas
que foi Uddevala inaugurada em 1989, Moniz & Machado (2001) relata que a inovao foi
resposta crise com mo-de-obra que surgiu com a rejeio ao modelo fordista de trabalho
especializado e parcelarizado que a companhia operava desde 1960.
4.1 A primeira parte da inovao sociotcnica Volvista: Planta de Kalmar
Em 1973, a Volvo inaugura em Kalmar na Sucia um pioneiro projeto Sociotcnico em sua
nova unidade fabril automotiva, que possuia a meta de fabricar 30000 unidades por ano.
Especificaes como forma dos prdios, o layout de distribuio do pessoal, as condies de
meio ambiente (temperatura, iluminao, rudos, etc..), foram concebidos visando
proporcionar uma organizao das condies de trabalho da maneira mais otimizada possvel
em conjunto com o projeto de engenharia da instalao industrial (SANTOS, 2003).
Bondarik & Pilatti (2007a) ressalta que Kalmar pode ser considerada como, provavelmente, o
primeiro exemplo de uma planta para manufatura automobilstica, onde a tcnica planejada
s necessidades dos homens, em contraposto a prtica at ento praticada pelos sistemas de
produo em massa e japons, dando assim um passo decisivo na concepo de uma nova
tecnologia para a organizao do trabalho.


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A fbrica foi inaugurada para operar com 25 equipes de trabalho, de 15 montadores cada
equipe. Cada grupo trabalha independente, em uma rea de trabalho reservada, se
especializando numa parte do veculo. Cada montador tem a polivalncia necessria para
participar em qualquer etapa do processo da equipe, alm de participar ativamente da
elaborao dos planos de trabalho, dos esquemas de montagem, da distribuio do trabalho
entre os componentes da equipe, assim como, se julgar necessrio, propor modificaes no
ritmo de trabalho adotado e eleger seus supervisores em padro democrtico
(BERGGREN,2003).
A nvel de prdio, a fbrica tem uma forma com quatro hexgonos interligados, agrupados a
um centro comum, onde ficam os almoxarifados e estoques de peas. Cada hexgono
ocupado pr um conjunto de equipes, sendo que a lateral do hexgono envidraada, para
permitir uma iluminao natural o mais forte possvel. O layout dentro do hexgono foi
desenhado para permitir um ambiente de trabalho o mais agradvel possvel, como por
exemplo, do ponto de vista acstico, foi elaborado um projeto que permitisse a comunicao
sem precisar elevar a voz, com um nvel mximo aceitvel de 65 Decibis. O espao
reservado para as pessoas composto de um local de repouso e refeio, de um vestirio
equipado com pias, duchas, sauna, banheiros, armrios individuais (SANTOS, 2003).
Alm disso, um telefone est disponibilizado para as chamadas particulares de cada um. O
sistema de movimentao de peas e subconjuntos, em Kalmar era feito por um sistema
flexvel (automated guided vehicles), sendo comandados pelos operadores, para
movimentao tanto dentro de uma equipe como entre equipes e almoxarifados (MONIZ &
MACHADO, 2001).
As trs grandes funes destes carrinhos eram:
Abastecimento e fornecimento de componentes e conjuntos;
Transporte de carrocerias e chassis;
Serviam como plataforma de trabalho.
Cada equipe tinha de fazer seu trabalho dentro de um tempo pr-determinado, porm, para
evitar paradas e stress dos operrios, entre as reas foram formados pulmes de
amortecimento, que eram dimensionados pelas prprias equipes, visando atender estes dois
fatores.
O procedimento de montagem tinha dois tipos:
Clssico: As carrocerias teleguiadas permanecem em cada posto de trabalho o tempo
necessrio para realizao da operao. Em Kalmar os operadores gerenciavam e decidiam
este tempo e at mesmo permaneciam dentro do carrinho fazendo a operao enquanto o
mesmo avanava.
Semi-autnoma: As equipes dividiam-se em pequenos grupos de 03 ou 04 homens, cada
sub-equipe elaborava o trabalho completo da zona desta equipe, permitindo trabalhar em
vrias carrocerias ao mesmo tempo.
Todo este esforo inovador empreendido em Kalmar teve como resultado a queda do ndice
de turnover na poca, a taxa de absentesmo, amenizao das dificuldades de recrutamento,
inibio das greves reinantes caractersticas da historia industrial sueca, alem do aumento do
tempo de ciclo de 4 minutos para meia hora.


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4.2 A segunda parte da experincia sociotcnica Volvista: Planta de Uddewalla
A nova planta da Volvo foi projetada para ser uma evoluo da experincia em Kalmar,
fazendo de Uddevalla um projeto antropocntrico (Modelo centrado no homem)
(SANTOS, 2003).
O governo forou empresa para que os sindicatos de trabalhadores fossem envolvidos com o
desenvolvimento do projeto desde o seu incio e a participao dos trabalhadores ocorreu
inclusive na organizao da produo. O objetivo do sindicato, alm de garantir empregos, era
inicialmente garantir a qualidade do trabalho a ser desenvolvido na nova planta.
Segundo Bondarik & Pillati (2007b) na negociao e participao do sindicato junto ao
projeto antropocntrico de Uddewala os sindicato colocou quatro condies fundamentais
para uma otimizao da produo fabril: ciclo de trabalho com mximo de 20 minutos cada,
ritmo de trabalho no fixados pela maquina, montagem estacionaria sem a presena de
esteiras rolantes ou mveis e que o processo de montagem do veiculo no excederia 60% do
tempo de trabalho, todas as condies foram executadas satisfatoriamente com exceo do
padro de 60% da carga de trabalho na montagem.
As equipes participavam efetivamente na seleo e na formao de pessoal. O lder de cada
grupo era eleito. Em Uddewalla, cada equipe auto dirigida, construa um carro
completamente, dentro de uma rea pr-estabelecida, permitindo, assim, a participao de
todos em todas as etapas da montagem de um veculo. A organizao do trabalho era guiada
por grupos autodirigidos. Nas equipes de trabalho no existiam as tradicionais chefias diretas,
sendo os prprios membros da equipe quem fazia a gesto da qualidade, dos custos, da
manuteno, etc. Alm disso, incentivava-se a polivalncia. O objetivo era fazer rodar estas
tarefas todos os meses (BONDARIK & PILLATI, 2007b).
Em 1991 Uddevalla detinha a todos esses fatores de projeto de instalao e ergonomia voltado
para atender necessidades do trabalho humano, logo resultaram no ndice de qualidade mais
alta das trs fbricas suecas da Volvo. E depois de certa estagnao em 1990, a produtividade
continuava a melhorar. De qualquer modo, esta experincia era considerada como importante
para o desenvolvimento organizacional e o crescimento estratgico da Volvo que lutava ento
com problemas de produtividade e competitividade, se bem que esses problemas fossem
comuns a outros fabricantes de automveis, seus concorrentes (principalmente os europeus e
os norte-americanos).
Quando projetada a fbrica de Uddevalla tinha como objetivo ser to rpida quanto s outras
duas (em territrio sueco). Os melhores resultados em relao mudana de sries ou de
modelos sugeriam que os mtodos de trabalho em Uddevalla eram mais vantajosos e racionais
do que o trabalho em cadeia, na medida em que a produo era mais flexvel e prestava-se
melhor a mudanas tcnicas e organizacionais, a flutuaes do mercado, etc. Por outro lado, e
uma vez que o futuro na indstria do automvel apontava no sentido de serem cada vez mais
freqentes as variedades de modelos, e haver uma maior exigncia do mercado em relao
novos modelos e qualidade dos produtos, esperava-se que a forma de organizao do
trabalho em Uddevalla passasse a ser devidamente valorizada (SANTOS, 2003).
O layout produtivo construdo com um armazm no centro da fabrica que distribui material
para seis centros de produo totalmente independentes, com capacidade de produo de
40.000 carros ao ano em um turno de trabalho normal, instalao que tinha configurao de
centros de produo semelhantes planta de Kalmar. A montagem estacionaria e no com
linha mvel como no sistema de produo em massa, eliminou-se esteiras, os ciclos de


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trabalho possuem limite mximo de 20 minutos, as maquinas no podem fixar o ritmo de
produo. O layout e forma organizacional e de produo em Uddevala buscava flexibilidade
com alto grau de automao e informatizao (SANTOS, 2003).
A experincia sueca de construo (montagem) de um carro pr inteiro, tendo pr base os
princpios sociotcnicos e as equipes autodirigidas tinham algumas vantagens em relao ao
modelo convencional como, por exemplo, o japons conforme representado na figura 1:
Sistemas de Produo
Convencinal Sociotcnico
Tempo para o operador pegar e
manusear as ferramentas e
materiais mais o tempo necessrio
para controlar e ajustar o prprio
trabalho
Fatores
Eficncia
135 40
Espao em metros quadrados
necessrio para a montagem e um
carro-ano
0,6 0,4
Espao em metros quadrados
necessrios para reajustamentos
0,2 0,1
N de mquinas e unidades de
equipamentos mecanizados por
unidade de produo 1,6
0,6
N de diferentes componentes
existentes na fabrica de montagem
5000
1500
Limite de aumento percentual da
cadncia individual
15
Sem limites

Fonte: Adaptado Santos (2003)
Figura 1: Vantagens do modelo de produo sociotcnico
A planta no final de 1989 possui cerca de mil empregados e era dividida em trs partes:
oficina de materiais, de montagem e administrao. Em cada um dos seis centros de
montagem trabalhavam cerca de 80 a 100 operrios divididos em grupos de 8 a 10 pessoas,
todo o transporte de materiais automatizado. Cada grupo possui todas as peas para montar
trs veculos simultaneamente, as competncias que regem as tarefas a serem realizadas e a
superviso de todos os grupos feita por um nico gerente, 45 % da mo de obra era feminina
(BERGGREN, 2003).
A fbrica de Uddevalla (que era apenas de montagem, no de fabricao) tinha vantagens em
termos de custo/benefcio. Uma das suas vantagens era a flexibilidade:
Lidava-se melhor com os reajustamentos da produo, o que foi testado quando, no vero
de 1990, foi lanada uma nova srie de carros;


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Os custos de formao e de reajustamento tcnico tambm eram menores do que nas outras
duas fbricas (Torslanda e Kalmar).
Em contrapartida, o ponto fraco da fbrica de Uddevalla era a sua produtividade menor (40
horas de trabalho/homem com a montagem de um veculo enquanto na NUMMI da
Gm/Toyota levava-se 28 horas para execuo), de fato em 1990 ainda levava mais tempo
construir um carro em Uddevalla do que em Torslanda ou em Kalmar, para no falar de Gand
outra fbrica da Volvo na Blgica (SANTOS, 2003).
A partir de ento comea a falar-se de Volvsmo enquanto modelo de organizao do trabalho
alternativo ao Fordismo e Toyotismo na indstria automvel. Esse modelo fazia parte da
estratgia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor
independente com prestgio. Kalmar e Uddewala tornam-se, assim, um smbolo das novas
formas de organizao do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto
de partida para a era do ps-fordismo, como relatam (GRAA 1992).
5. O sistema Volvo discutido do ponto de vista da organizao do trabalho
Shingo (1998) afirma que o sistema Volvo no foi alm do sistema Ford como designa o
subtitulo do livro de Perer Gyllenhmmar (Pessoas no trabalho: Ultrapassando o sistema Ford)
e simplesmente compensou o que o sistema Ford negligenciou no campo das emoes
humanas, uma afirmao um tanto quanto vaga pois dentro da funo produo o fator
trabalho no apenas composto da emoo em si com o trabalho, mas da inter-relao de
fatores psquicos, fsicos, ambientais. Shingo ainda descreve que a manufatura enxuta
praticada na indstria automobilstica do Japo trata os trabalhadores que compem seu
quadro como indivduos do tipo Y segundo a classificao de Douglas Maccgregor da Teroria
XY da Administrao, a falta de recursos naturais do Japo segundo Shingo, obrigou a
sociedade a enxergar o trabalhador japons como nico recurso que pode levar a prosperidade
nacional, empregos vitalcios, sindicatos por empresas so medidas que segundo o autor
incentivam o lado Y no trabalhador, o mesmo autor afirma que o sistema Volvo de produo
representou a aceitao e concesso das caractersticas humanas do tipo X e no incentiva as
caractersticas Y.
O trabalhador do tipo X possui certas caractersticas como: indolente por natureza e trabalha
to quanto possvel; preguioso e portanto, precisa ser persuadido, premiado, punido e
controlado para atender as necessidades das organizaes; o trabalhador no tem ambio,
no aceita responsabilidades, prefere ser comandado e escolhe o mtodo mais seguro entre
todos os mtodos disponveis (SHINGO, 1998).
O trabalhador do tipo Y possui as seguintes caractersticas: natural utilizar mente e corpo no
trabalho; os mesmos trabalham voluntariamente tendo em vista um objetivo; os trabalhadores
trabalham mediante um pagamento apropriado; possuem responsabilidades em condies
aceitveis; possuem habilidades para resolver problemas (SHINGO, 1998).
Segundo a teoria XY, as caractersticas da teoria X e da teoria Y coexistem em todos os seres
humanos, Shingo (1998) afirma que trabalhadores da Europa e Amrica so tratados como
pessoas do tipo X, e no Japo como tipo Y.
A principio no pode-se dizer com convico que o sistema Volvo conveniente e
incentivador de pessoas do tipo X, nem que deixa de incentivar as caractersticas Y dos
trabalhadores, numa anlise genrica o programa de trabalho da Volvo contempla o incentivo
de praticamente todas as caractersticas Y, na medida que a Volvo montou um programa com
eliminao de alguns esforos dispendidos e incentivo de comprometimento e trabalho em


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grupo perdeu em produtividade, e a literatura japonesa usa certas desvantagens competitivas
como a queda na produtividade que surgiram com a produo sociotcnica para diminuir sua
importncia enquanto evoluo em sistema produtivo e elevar o a sociedade e sistema japons
como um modelo mais eficaz de pessoas e produo, a eficcia produtiva alcanada durante o
sculo XX pelas empresas japonesas inegvel, mas aspectos de alto ndice de suicdio e
descontrole psicolgico so algumas dos efeitos colaterais do sistema enxuto que possibilita a
gerao de indstrias excepcionalmente competitivas mas, ao mesmo tempo, exige muito de
toda a sociedade em todos os setores.
Ainda nessa perspectiva de validao do sistema Volvo como uma das maiores evolues nos
paradigmas da organizao do trabalho na era industrial o MIT sob a liderana de Johnes P.
Womack lana uma srie de trabalhos sobre a produo enxuta (lean production)
popularizando o conceito de produo flexvel/ puxada para o mundo industrial ocidental,
influenciando decisivamente a orientao de produo das empresas, logo a critica ao sistema
sociotcnico foi rapidamente exposto nos trabalhos do mentores lean, Womack autor da
obra A maquina que mudou o mundo um dos livros especficos em manufatura automotiva
mais comentados na atualidade, declarou que o sistema Volvo era o Dead Horse da
industria automobilstica, ou seja, apenas um cavalo morto, uma experincia fracassada que
refletiu a falta de competitividade pela falta de produtividade em padres com seus maiores
concorrentes, talvez Womack estaria em parte certo com sua afirmao quando por motivos
de orientao e fuso fracassada com a Renault a Volvo fechou as fabricas de Kalmar e
Uddewala.
O acordo de fuso com a Renault, anunciado em 1993, acabou por fracassar. Houve ento
mudanas de orientao estratgica no grupo Volvo com recentragem nas actividades de base
(core business), prioridade aos interesses dos acionistas e fim das experincias de
reorganizao do trabalho, cessando a consolidao da produo sociotcnica no grupo e o
possvel kaizen em sua trajetria como sistema produtivo, mas a afirmao de Womack do
Dead Horse num ponto de vista global errnea no sentido de que a experincia de Kalmar e
Uddewala no fracassou em termos de inovao, aprendizagem e evoluo de paradigmas
tcnicos, trabalhistas/produtivos, isso pode ser comprovado pela orientao das plantas da
Toyota no oriente as chamadas worker friendly plantas, os prprios japoneses aproveitaram
algumas das lies das intervenes sociotcnicas na Sucia. Pelo menos, foram obrigados a
ter em conta aspectos do ambiente psicossocial de trabalho e problemas de natureza
ergonmica completamente ignorados ou escamoteados at meados da dcada de 1980 e
inovaram suas plantas que mesmo em menor grau levavam o fator trabalho humano no
projeto de engenharia e produo.
6. O surgimento do trabalhador reflexivo no sistema Volvo de produo
A evoluo do homem enquanto sujeito da criao de um produto e parte componente da
produo passou por varias transformaes na industria automotiva mundial desde a sua
criao, visto com diferentes maneiras de integrao com a produo foi identificado como
homem Operacinal no sistema de produo em massa, Homem Reativo no sistema de
produo enxuta e Homem reflexivo no sistema de produo sociotcnico, homem o mesmo
que trabalhador ou uma unidade de fora de trabalho.
O Homem operacional caracteristico do sistema mecanicista e burocratico da produo em
massa tem sido considerado ao longo do sculo XX e em especial nas plantas da Ford como
um recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto fsico mensurvel. De
fato, as implicaes desse modelo de homem para o formato organizacional podem ser


11
descritas como: um mtodo autoritrio de alocao de recursos, no qual o trabalhador visto
como um ser passivo que deve ser programado por especialistas para atuar dentro da
organizao; uma concepo de treinamento como uma tcnica destinada a programar o
indivduo aos imperativos da maximizao da produo; a viso de que o homem calculista,
motivado por recompensas materiais e econmicas e, enquanto trabalhador, um ser
psicologicamente isolado e independente de outros indivduos; a crena de que a
administrao e a teoria administrativa so imparciais, isentas ou neutras; uma indiferena
sistemtica s premissas ticas e de valor do ambiente externo; o ponto de vista de que
questes de liberdade pessoal so estranhas ao padro organizacional; a convico de que o
trabalho essencialmente um adiamento da satisfao (RAMOS, 2001).
J o sistema de produo enxuta era composto de um ambiente e projeto de trabalho que
concebia o homem como um ser mais complexo do que supunham os idealizadores da
produo em massa com seu Homem Operacional, este sistema que tem como simbolo
experimental o Sistema Toyota de Produo condicionava a existncia de um Homem
Reativo dentro de uma organizao formatada como organismo vivo onde a sobrevivencia o
objetivo central, compreensao entre relaao da organizao e o meio, impreende uma busca
de harmonia entre estratgia, estrutura, tecnologia e as dimenses humanas (BONDARAKI
& PILLATI, 2007a).
O trabalhador criado nesse sistema produtivo era concebido com uma viso mais sofisticada
sobre a natureza da motivao humana; as chefias no negligenciavam o ambiente social
externo da organizao e, por isso, definiam a organizao como um sistema social aberto; e
no desconsideravam o papel desempenhado por valores, sentimentos e atitudes sobre o
processo de produo. Embora os japoneses estivessem aparentemente mais preocupados
com os trabalhadores e conhecessem melhor suas motivaes, os objetivos que buscavam no
haviam realmente mudado. Para despertar reaes positivas em favor das metas da empresa
concebiam o trabalhador como um ser reativo, seu objetivo principal era ajustar os indivduos
aos contextos de trabalho, e no ao seu crescimento individual. O resultado final da utilizao
macia de relaes humanas era a insero total do indivduo na organizao transformado-
o no homem organizacional com viso global do processo, mas deciso limitada (RAMOS,
2001).
O modelo mecanicista (Fordista) concebia a organizao como um conjunto de partes ligadas
por uma rede de comando e controle, o modelo organico (enxuto) concebia a organizao
atravs dos conceitos de integrao ao ambiente, flexibilidade, estrutura matricial e
motivao, mas nenhum modelo ou sistema supera em termos evolutivos o sistema de
organizao como cerbro onde a organizao aprende e processa novas tcnicas e
informaes constatemente (WOOD JR., 1992).
Surge ento no sistema sociotcnico de produo da Volvo Company o ultimo tipo de
homem criado nos sitemas produtivos modernos -o Homem reflexivo- este homem
caracterizado em uma organizao do tipo cerebro, possui uma conscincia ou capacidade
crtica-analtica bastante desenvolvida em relao a sua existncia e aos fatores relacionados,
possui poder de voto, sujeito ativo no processo de produo a partir do momento que tem
voz sobre as decises de seu grupo e polivalente em varias funes, o homem reflexivo
informado, possui bom nvel de educao e alto poder de aprendizado, resultando em
crescimento individual. O aprendizado-do- aprendizado o mecanismo que possibilita que o
excesso de flexibilidade desse sistema o leve ao caos, o objetivo dar a organizao o
mximo de flexibilidade e capacidade de inovao, dando possibilidade de sustentabilidade da
sonhada e no impossvel organizao inteligente.


12
Sustentado no crescimento e aprendizagem individual surge o crescimento organizacional na
produo sociotcnica, os conceitos de single loop (aprendizado) e double loop (apredizado-
do-aprendizado) so a filosofia para tornar as organizaes mais inteligentes com quatro
princpios elementares: capacidade de sentir ou monitorar o ambiente, relacionamento de
informaes colhidas com normas pr-definidas, deteco das variaes, inicio da correo
(WOOD JR, 1992).
7. Concluses
A concepo de diferentes tipos de trabalhadores nos diferentes sistemas produtivos e
organizacionais nos leva a compreensao de qual a importancia e a dimenso das inovaes do
sistema Volvo de produo, deixando claro que a experiencia sociotcnica foi efetivamente
positiva, e que resultados mais slidos seriam explicitos com a melhoria continua da chamada
fbrica do futuro O sistema Volvo equacionou em partes mas com resultados nunca vistos
antes o problema da organizao do trabalho que era latente desde os primordios da
manufatura automobilistica, ou seja, de aproveitamento das potencialidades da tecnologia e
das capacidades humanas (GRAA, 2002).
Como afirma Bondaraki & Pillati (2007a) os principios produtivos adotados na produo
sociotecnica da Volvo estavam alm de seu tempo, mesmo com o fechamentos das fabricas a
experiencia serviu de modelo para diversas outras no mundo como os projetos das worker
frienfly plants abertas em 1992 pela Nissan e Toyota com caracteristicas de influencia
sciotecnica, isso foi um claro resultado da rejeio imediata ao trabalho especializado que
essas empresas enfrentaram na Europa quando instalaram as chamadas transplants que eram
plantas automotivas de empresas japonesas de produo enxuta em operao no continente
europeu.
O fechamento das fbricas de Kalmar e Uddevalla nao significou a morte do sistema Volvo de
Produo que foi concebido nas plantas de Kalmar e Uddewalla, significou o xito de um
sistema que projeta sua produo conforme a necessidade e enriquecimento do trabalho
humano, numa perspectiva de dotar a organizao de inteligencia e aprendizado sustentando a
melhoria continua. O trabalhador reflexivo mais do que o resultado de um projeto voltado as
necessidades humanas representou a validao de que foi positivo os projetos de produo
sociotcnica e que a fbrica do futuro pode existir e que para isso necessario novas
experincias que otimizem e conciliem produtividade/flexibilidade com vistas satisfao do
trabalho humano.
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