Manuel Meireles Ferramentas Administrativas

Planilha 5W2H

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Planilha 5W2H
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
A) entender o que uma Ferramenta Administrativa;
B) elaborar uma planilha 5W2H
1.2.Pr-requisitos
Nenhum.
1.3.Ferramentas administrativas
Sumrio:
1.3.1 Ferramentas Administrativas
1.3.1.1Ferramentas Administrativas Tradicionais
1.3.1.2Uso das Ferramentas Administrativas
1.3.2.Planilha 5W2H

1.3.1Introduo s Ferramentas Administrativas

A partir de agora vamos comear o estudo das mais importantes ferramentas administrativas
que o Administrador pode dispor. As ferramentas administrativas so essencialmente tcnicas para
a gesto da empresa e para solucionar problemas administrativos geralmente ligados ao fraco
desempenho de processos.
Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes:
1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber discernir onde e quando us-la.
Podemos saber usar um martelo e uma serra mas tambm devemos saber onde e quando usar
um martelo e onde e quando usar uma serra;
2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos devem-se a causas
comuns que podem ser atribudas a processos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas
aos operrios. Ishikawa afirma algo do mesmo nvel: 65% a 80% dos problemas que afetam uma
empresa so de responsabilidade da gerncia, isto , no so de responsabilidade dos operrios.
3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura adequada no costuma
trazer resultados duradouros. Isso j foi estudado no volume anterior quando abordamos Sashkin e
Kiser. Estes autores so enfticos ao afirmar:
A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas ensinam duas lies importantes, porm
sutis.
Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade, que se encontra no mago da Administrao da
Qualidade Total. Usar a Qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que as pessoas
compreendam as causas dos problemas: a variao no controlada.
Segundo: aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade Total, as pessoas aprendem a controlar a
variabilidade, e o controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade Total.
A administrao da Qualidade Total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e
as tcnicas comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver
problemas. As pessoas no fazem isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de
problemas. fazem porque esta a nica forma de atender e exceder os desejos e as
necessidades dos clientes. Mas nada disto pode acontecer sem o apoio da cultura organizacional

1.3.1.1Ferramentas Administrativas
Tradicionais
Os Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, desde o seu incio fizeram uso de
algumas ferramentas administrativas especficas. [Ver Figura 1]. So as chamadas 7 ferramentas
tradicionais:

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Figura 1: As sete ferramentas administrativas tradicionais difundidas pelos Crculos de

Qualidade e pelo TQC. [Fonte: Fundao Christiano Ottoni]

1.Folha de Verificao;
2.Diagrama de Pareto
3.Estratificao
4.Diagrama de Causa-Efeito;
5.Histograma;
6. Diagrama de Disperso;
7. Carta de Controle
1.3.1.2Uso das Ferramentas
As ferramentas tm uso diferenciado no campo da administrao. Para cada etapa do Ciclo
PDCA (ver figura 2) h ferramentas que so mais apropriadas do que as outras. Algumas
ferramentas so adequadas a duas ou mais etapas do Ciclo PDCA.

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Figura 2: Ciclo PDCA.

Para a etapa de PLANEJAMENTO, preponderantemente so usadas as seguintes

ferramentas administrativas:
a) Para identificar problemas/desafios
Brainstorming
TNG Tcnica Nominal de Grupo
Folha de verificao
Matriz de priorizao
Diagrama de Pareto
Carta de capacidade de processo
Carta de controle
b) Para investigar as caractersticas do problema
Carta de tendncia
Histograma
Estratificao
c) Para analisar as causas de um problema
Diagrama causa-efeito
Matriz de definio de causa
Diagrama de disperso
d) Para planejar e desdobrar projetos:
Planilha 5W2H
Diagrama PERT/CPM
Cabe observar que uma ferramenta tem um uso amplo e variado. A lista acima reflete o uso
preponderante. Mas, por exemplo, o Histograma no usado apenas para investigar as
caractersticas de um problema. Ele usado tambm para ajudar a identificar o problema, analisar
causas e para verificar.
A figura 3 mostra um exemplo da Belgo Mineira aplicado ao MASP Mtodo de Anlise
e Soluo de Problemas. Para analisar o problema (maior desgaste do refratrio do Convertedor
LD), aplicou-se o MASP que faz uso de diversas ferramentas. Na figura 3, tais ferramentas
administrativas ilustram praticamente cada uma das 8 etapas do mtodo. Na identificao do
problema fez-se uso do grfico de barras; a mesma ferramenta foi usada na etapa de observao.
Na anlise do problema fez-se uso da diagrama de Causa-Efeito (ou espinha de peixe); Para
elaborar o plano de ao usou-se a planilha 5W2H e, para a verificao foi usada a carta de
tendncia.
A figura 4 mostra algumas ferramentas administrativas e seu uso potencial.

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x

Figura 3: Exemplo de utilizao de ferramentas administrativas na anlise e soluo de problema. [Fonte:

Cia Belgo Mineira].

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X

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PLANILHA 5W2H

A planilha 5W2H uma ferramenta de planejamento e

constitui-se de um relatrio por colunas, cada uma
delas encabeada por um ttulo (em ingls, na sua
origem):
What?
Why?
Who?
Where?
When?
How?

O qu?
Por qu?
Quem?
Onde?(geralmente descrito no Como)
Quando? (Cronograma)
Como?
Verses ampliadas so chamadas 5W2H
porque consideram

How much? Quanto? (Oramento)

Por uma questo de comodidade de
leitura, muitas planilhas deixam de
considerar a coluna Where por ser
geralmente na empresa e pelo fato
de o local poder ser especificado no
How?.
Esta
planilha

um
instrumento importante de
planejamento e aplicada
especialmente
em
desdobramento de planos e
projetos.
O desdobramento pode ser feito continuamente para
nveis cada vez mais prximos do nvel operacional. O
ltimo nvel no desdobrvel , evidentemente o

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nvel de ao operacional: aquele em que cabe ao

Operador executar a ao planejada.

Vejamos como esta planilha elaborada.

O qu? Aqui especificada a meta, aquilo que se

quer atingir.
Normalmente contm o nmero do item para facilitar
a referncia e o acompanhamento do desdobramento.
Por qu? uma justificativa da coluna anterior O
qu? Num nvel inferior contm o contedo dO qu
anterior. O primeiro Por qu? obviamente responde aos
objetivos do Projeto

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Quem? Indica o nome do responsvel contido em O

qu?. S admissvel um nome.

Mesmo que um colegiado de pessoas em princpio

seja o responsvel pela ao, deve ser indicado o nome
da pessoa que responde por tal colegiado.

Como? indica o mtodo para atingir O qu?.

Este Como? por sua vez costuma ser desdobrado
em:
sub-item,
quem,
o qu e
data limite.

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No sub-item se indica o desdobramento do item. No

Quem? se informa o responsvel pelo resultado esperado.
O responsvel pode ser um terceiro no caso de ser um
resultado delegado.
Em O qu? se especifica a diretriz: mtodo e meta.
Neste caso recomendvel se fornecer o mtodo do
modo mais detalhado com as metas ou indicadores da
qualidade esperada.Se for recomendvel se expressa aqui
Onde? e Quanto?, isto , o oramento autorizado.
Em data limite (ou Quando) se indica o prazo limite
para o resultado.

Quando? Indica o perodo em que se desenvolve o

conjunto de atividades correspondentes a O qu?
(primeira coluna).

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Cada item desdobra-se em sub-itens e estes, por sua

vez, em outros sub-itens.
O nmero de desdobramentos aquele que a
experincia recomenda mas, em tese, tudo deve ser
desdobrado at ao nvel de ao operacional executvel
pelo operador.
O responsvel pelo resultado (Quem?) quem deve
prover o desdobramento daquilo que lhe atribudo.
Neste caso aps fazer o desdobramento ele deve retornar
com o plano para o responsvel imediatamente superior.

Muitas vezes se faz uso da planilha 5W1H: neste caso no

existe a coluna correspondente ao oramento ou custeio
da atividade How much?

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Projeto: Elevar a satisfao de alunos

CRONOGRAMA
POR QU

QUEM
1.1
1.2
1.3
2.1

Quem
Jos
Paulo
Rui
Celso

1.1.1
1.1.2

Jos
Mrio

Variar metodologia de apresentao

1.2.1
1.2.2

Mrio
Olga

Retirar contedos irrelevantes

1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.4

Rui
Pedro
Olga
Jo'se
Jos
Nanci
Olga

Acatar sugestes de alunos

subitem
Elevar a satisfao de Jos
alunos
Elevar a satisfao de Celso
alunos
Aumentar competncia didtica dos
professores
Aumentar competncia didtica dos
professores
Aumentar competn
cia didtica dos
professores

Jos
Paulo
Rui

Diminuir desequilbrio Jos

teoria / prtica

COMO
Diretriz= Meta+ como

1996
Data Limite

Diminuir desiquilbrio teoria prtica

Apropriar / dimensionar contedos
Aumentar dilogo prof. / alunos
Elaborar minuta para facilitar pagamento de mensalidade

Ilustrar com exemplos do cotidiano

Ordenar adequadamente assuntos

Diminuir comunio de uma s via

Descontrair o ambiente
Aumentar perguntas e debates
Aumentar atividades extra-classe
Diminuir allas apenas expositivas
Aumentar trabalhos em grupo

1997
8

9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

19/8/96
25/1/97
10/5/97
4/9/96
4/7/96
19/8/96
10/10/96
25/1/97
7/5/97
10/5/97
10/5/97
10/5/97
5/6/96
12/6/96
4/7/96

Planilha 5W2H: Acima: exemplo; abaixo: modelo.

Planilha 5W1H
O QU
item

Projeto:
POR QU

QUEM
subitem

Quem

COMO
Diretriz= Meta+ como

CRONOGRAMA
Data Limite

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1.APLICAO PREDOMINANTE DA PLANILHA 5W2H

A planilha 5W2H muito usada no Planejamento de
empresas, especialmente no desdobramento da
Viso de futuro de longo alcance.
VISO

da empresa.

tempo
hoje

1 ano

3 anos

5 anos

A VISO DE FUTURO traada levando em conta os

diversos nveis de estratgia, em especial a

GRANDE ESTRATGIA:
Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das
bases para o sucesso ou da entrada ou sada
de certos negcios
orienta outros tipos de estratgia; define o caminho
escolhido para o sucesso

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2.DESDOBRAMENTO DA GRANDE ESTRATGIA

Uma vez delineada a GRANDE ESTRATEGIA
necessrio observar que mudanas ela gera para
a

ESTRATGIA DE POSIO (ou

estratgia de participao na
cadeia de valor)
Busca de qualquer diferena
na atuao na cadeia de valor
que resulte em maior
participao na distribuio do
valor adicionado pela cadeia de
valor
Define a vantagem na
diviso do valor total
acrescido na cadeia de
fornecimento
ESTRATGIA COMPETITIVA: na
qual indispensvel a
participao de conhecedores
das operaes de produo e
marketing
Busca de qualquer
difereniao no produto /
servio que possa ser
aproveitada para ter de fato a
preferncia dos clientes /
consumidores;
Define a vantagem na
competio com todas suas
conseqncias
Implica necessariamente definir
CAMPO DE COMPETIO
ARMAS DE COMPETIO

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este

conjunto

MNIMO

173

TRPLICE

de

estratgias muitas empresas do o nome de:

Policy Deployment [plissi dipliment]
=poltica de desenvolvimento
Hoshin kanri

[rchin-kn-rri]

Policy management
Policy Deployment a traduo inglesa para o termo
japons Hoshin kanri, que significa:
pointing direction
objetivo

rumo

Para transformar a VISO em aes diretamente

executaveis
que transformam a VISO
em uma realidade
aplica-se o mtodo PDCA

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174

A AT&T usa este modelo para transformar

VISO em REALIDADE
Objetivos a longo prazo
prticas cotidianas

Mission & Vision= Misso e Viso

3-5 Year Plan = Planos para 3 e 5 anos
Draft Annual Objectives= Objetivos anuais = Metas de Sobrevivncia
Voice of Business = Voz dos negcios; experincia; tendncias; tecnologias
Voice of Customer=Voz do cliente; desejos e expectativas dos clientes
Deploy objectives= Desdobramento de objetivos [ por meio 5W2H]
Negotiate Final Objetives= Objetivos finais comprometidos [ As pessoas dos escales
inferiores comprometem-se com os objetivos ]
Develop Plans = Desenvolvimento de Planos (correspondentes aos objetivos)
Implement Plans = Implementao dos planos
Conduct Regular Review and Diagnosis = Reviso e diagnstico operacional dos planos
[gerentes / diretores ]
Conduct Annual Review and Diagnosis = Reviso e diagnstico anual dos planos [ alta
administrao ]

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O DESDOBRAMENTO da VISO em planos operacionais

Plano n-anual
ALTA DIREO
Plano anual
Metas de Sobrevivncia
DIRETORIA

PROJETOS
@
SUB-PROJETOS

GERNCIA
PLANOS DE AO
OPERADORES

AES OPERACIONAIS

exige o COMPROMETIMENTO dos nveis

hierrquicos menores
assumem o
COMPROMISSO de
buscar RESULTADOS
que conduzem s METAS
que realizam os OBJETIVOS
que constituem a V-I-S--O
Os objetivos a alcanar so:
explicados
traduzidos
definidos
num processo VAI & VEM

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Ao processo de compartilhar objetivos

enfrentando e aplainando resistncias;
traduzindo as metas; chama-se

CATCHBALL

[ktch-bl]

Leadership Team= Alta administrao; Diretores

Project Teams= Diretores / Gerentes que desdobram grandes objetivos em projetos
Process / Task teams= Gerentes / Supervisores / Operadores que desdobram os projetos em
processos e tarefas
Objetives = Qualificao do que se pretende alcanar
Targets [targits] = Alvo; meta = Quantificao do objetivo
Indicators= Indicadores
Measures [mjrs] = medidas
Schedule [sk-di-ul] = plano / programa = desdobramento do nvel anterior
Resources [ri-rs] = recursos

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Uma

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META DE SOBREVIVNCIA (MS) desdobrada em

PROJETOS (P1; P2; P3); que so desdobrados em SUBPROJETOS (S) que se desdobram em PLANOS DE AES
(PA) que culminam em AES OPERACIONAIS (AO)
executadas pelos operadores.

VISO
META SOBREVIVNCIA
PROJETOS
SUB-PROJETOS
PLANOS DE AO
AES OPERACIONAIS

exigem o ciclo PDCA

As ferramentas bsicas para o desdobramento so:

Diagrama de rvore
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