MUDANA ORGANIZACIONAL: UMA VISO GERENCIAL

Cyndia Laura Bressan1

RESUMO
Considerando as mudanas no ambiente de trabalho e a revoluo tecnolgica/informacional da ltima dcada, esta pesquisa apresenta a percepo gerencial relacionada
mudana organizacional. Por meio de entrevistas com gerentes de empresas de
Telecomunicaes do Distrito Federal, foram investigadas variveis que atuam como
causadoras, facilitadoras e dificultadoras da implantao de um processo de mudana, bem
como a compreenso gerencial do significado de mudana organizacional e as principais
reaes desencadeadas pelas mudanas nas empresas. A metodologia utilizada na
pesquisa foi a anlise de contedo de entrevistas e os resultados desta pesquisa so
comparados com o estado da arte sobre o fenmeno de mudana organizacional, a fim de
apontar indcios de variveis comuns e dissonantes entre a percepo gerencial e os
estudos acadmicos sobre mudana organizacional e desta forma contribuir para a
compreenso deste fenmeno multideterminado e to presente no cotidiano organizacional.
Palavras-chave: mudana organizacional; transformao
mudana; inovao; mudana.

organizacional;

Universidade So Francisco, Bragana Paulista-SP.

E-mail: cyndiabressan@terra.com.br ou cyndiabressan@saofrancisco.edu.br

gesto

da

INTRODUO E REVISO DE LITERATURA

No decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e na estrutura organizacional

foram vertiginosas; a estrutura rgida e hierarquizada de outrora foi substituda pelo trabalho em
equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua
vez evoluiu numa velocidade mpar.
Esta transformao vertiginosa que impera nas organizaes do fim do milnio,
exige dessas mais que capacidade organizacional para se adaptar s novas estruturas, "
preciso desenvolver uma capacidade contnua de adaptao e mudana" (Robbins, 1999:
407), ou seja, as mudanas do ambiente externo exigem da organizao a capacidade
contnua de resposta rpida e eficaz a estas transformaes.
Para Silva (1999), trata-se de uma mudana de poca, que pode ser evidenciada
na medida em que "a humanidade tm experimentado turbulncias de diferentes ordens;
instabilidade de muitos processos ambientais, sociais, econmicos, polticos, tecnolgicos e
institucionais" (p.1), que promovem uma perda dos "marcos de referncia" que direcionavam
os modelos que vigoravam anteriormente, e tm como resultado uma "vulnerabilidade
generalizada" dos cidados, sociedades e organizaes.
Tendo em vista esse contexto em transformao e a necessidade de
compreender e investigar essas mudanas, considera-se mudana organizacional enquanto
aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessrio para a sobrevivncia da empresa
no mercado global, competitivo e mutante; "afinal de contas tudo muda os ambientes
desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se" (Mintzberg,
Lampel e Ahlstrand, 1999:106). Alm disso, Weick e Quinn (1999) salientam que "a
mudana nunca comea porque ela nunca para"(p.381), portanto, um processo constante
e o ideal seria denomin-lo de "mudando" ao invs de mudana, para dar essa idia de
processo contnuo.

Esta pesquisa tem por objetivo contribuir para a compreenso de mudana

organizacional, a partir da percepo gerencial sobre seu conceito e variveis
relacionadas, tais como: causadores, facilitadores/ dificultadores e reaes da
mudana organizacional. Posteriormente, essa percepo gerencial foi comparada
com a literatura sobre o tema.
Para alcanar estes objetivos, participaram da pesquisa empresas do ramo de
telecomunicaes do Distrito Federal. Este ramo de negcios , atualmente,
reconhecido nacional e internacionalmente por sua franca expanso e constantes
transformaes, advindas principalmente da abertura de mercado, dos avanos e
descobertas tecnolgicas na rea, e dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
como j apontado por Fleury e Fleury (1995).

MUDANA ORGANIZACIONAL: DEFINIES E TIPOLOGIA

O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre

esse fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na rea
extensa, pois trata-se de um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo
principalmente para consultores. Observa-se que a maioria dos textos refere-se a
prescries sobre gesto do processo de implantao da mudana. Assim, o que se tem
um conceito em construo que caracteriza-se por heterogeneidade de definies e pela
inexistncia de consenso, como pode ser observado a seguir no Quadro 1.
QUADRO 1 - DEFINIES TERICAS SOBRE MUDANA ORGANIZACIONAL

DEFINIO ENCONTRADA
qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores

AUTOR
Bruno-Faria (2000)

internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes
entre as pessoas no trabalho
Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou

Wood Jr (2000)

de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.

So atividades intencionais, pr-ativas e direcionadas para a obteno das metas

Robbins (1999)

organizacionais.
Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a

Nadler, Shaw, Walton e

congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

cols. (1995)

um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de vista

Ford e Ford (1995)

individual, que possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana que percebem.
Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente embasadas objetivando

Porras e Robertson (1992)

mudana planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento

individual e o desempenho organizacional.
Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo

Arajo (1982)

organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os

componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.

A anlise das definies apresentadas no Quadro 1 revela certa heterogeneidade;

no entanto, o que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas a
necessidade de planejamento da mudana, o seu carter de resposta s demandas do
meio, seu objetivo de aumento do desempenho organizacional, e a sua abrangncia a vrios
componentes organizacionais.
Neste estudo o conceito norteador de mudana organizacional o de Nadler e
cols. (1995): resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o
intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas,
arranjos/estrutura e cultura).
No que se refere a possveis tipologias sobre Mudana Organizacional
apresentada sntese dos estudos pesquisados no quadro 2.

QUADRO 2 - TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL

AUTORES

TIPOS DA MUDANA

Silva (1999)

Incremental/Organizacional

Transformacional/Institucional

Aumento da eficincia e do uso dos recursos, mudana

Questionamento e mudana da misso, natureza e

na arquitetura da empresa.

objetivo da organizao.

Weick & Quinn

Contnua

Episdica

(1999)

Mudana constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser

uma mudana infreqente, descontnua e intencional,

pequenos avanos que ocorrem quotidianamente em

que ocorre durante perodos de divergncia, quando as

toda a organizao, cujo acmulo pode propiciar uma

empresas saem de sua condio de equilbrio.

mudana significativa na organizao.

Robbins (1999)

1.a Ordem

2.a Ordem

Mudana linear e contnua. No implica mudanas

Mudana multidimensional, multinvel, descontnua e

fundamentais nas pressuposies dos funcionrios

radical, que envolve re-enquadramento de pressupostos

sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar

sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.

melhorias na empresa.
Nadler, Shaw,

Incremental/Contnua

Descontnua

Walton e cols.

Continuao do padro existente, podem ter dimenses

Mudana do padro existente, que ocorre em perodos de

(1995)

diferentes, mas so realizadas dentro do contexto atual

desequilbrio e envolve uma ou vrias reestruturaes de

da empresa.

caractersticas da empresa.

Porras & Robertson

1.a Ordem

2.a Ordem

(1992)

uma mudana linear e contnua, que envolve

uma mudana multidimensional, multinvel, radical e

alteraes nas caractersticas dos sistemas sem causar

descontnua que envolve quebras de paradigmas

quebras em aspectos chave para a organizao.

organizacionais.

Analisando-se as tipologias de mudana propostas por esses autores e

apresentadas no quadro 2, o tipo de mudana analisado por esta pesquisa enquadra-se na
chamada mudana descontnua. Para Nadler e colaboradores, essas so mudanas que
acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio
na vida das organizaes. Nesse tipo de mudana, ao invs de buscar melhorias
incrementais no seu desempenho, a organizao est em busca de uma nova
reconfigurao,

envolvendo

novas

estratgias,

atividades/misso,

organizao

dos

processos, estrutura e pessoas.

Em oposio a essas mudanas descontnuas, observa-se tambm a ocorrncia
de mudanas em perodos de equilbrio, visando a melhoria da eficincia e desempenho da
organizao. Esse outro tipo de mudana, denominada mudana incremental, pelos autores,
so mais focadas em melhorias de sistemas especficos da organizao, existindo
continuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao. A identidade, valores e
misso da organizao no so alteradas, constituindo-se como que uma fronteira e limite
para a mudana.

MUDANA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES

Adotar estratgias de mudana que obtenham sucesso envolve compreender

aspectos do ambiente, dos indivduos e da organizao como um todo. Desta forma,

identificar variveis do contexto que estariam provocando as mudanas, sejam contnuas ou

descontnuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudana, na
medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a implantao da mudana,
o aumento da eficcia organizacional e de sua chance de sobrevivncia.
Robbins (1999) apresenta seis

aspectos

especficos

que

atuam

como

desencadeadores de mudana: a natureza da fora do trabalho, a tecnologia, os choques

econmicos, a concorrncia, as tendncias sociais e a poltica mundial. Esses aspectos
estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em
determinados momentos, mas constantemente exerceriam presso sobre a organizao.
No intuito de responder efetivamente s demandas do ambiente, Nadler e cols.
(1995) acreditam que as organizaes devem investir e se preocupar com o aumento da
qualidade e do valor do cliente; a diminuio dos custos de coordenao interna; o aumento
da inovao competitiva; a reduo do tempo de resposta ao mercado; a motivao dos
membros para contriburem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudana de
maneira rpida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.
Para Pettigrew (1987) os fatores capazes de precipitar mudanas organizacionais
so basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanas no ambiente de negcios e
recesso econmica. No entanto, outros aspectos tambm devem ser analisados em um
processo de mudana: a inrcia organizacional, as mudanas de estrutura da organizao e
o ambiente em que esta se insere.
O quadro 3 apresenta a sntese dos trabalhos de Robbins (1999), Nadler e cols
(1995) e Pettigrew (1987) que elencam um conjunto de fatores internos e externos
organizao e que podem atuar como causadores ou triggers dos diferentes tipos de
mudana organizacional.
QUADRO 3 - DESENCADEADORES DE MUDANA ORGANIZACIONAL
AUTOR(ES)

CAUSADORES/TRIGGERS

Robbins (1999)

Natureza da fora do trabalho

Tecnologia
Choques econmicos
Concorrncia
Tendncias sociais
Poltica mundial

Nadler e cols. (1995)

Descontinuidade na estrutura organizacional

Inovao tecnolgica
Crises e tendncias macroeconmicas
Mudanas legais e regulamentao
Foras do mercado e competio
Crescimento organizacional

Pettigrew (1987)

Recesso econmica
Mudanas no ambiente de negcios

A anlise do Quadro 3 aponta que os causadores ou triggers de mudana

organizacional possuem basicamente duas fontes: o ambiente externo e as caractersticas
da prpria organizao. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: poltica
mundial, crises e tendncias macroeconmicas, mudanas legais e regulamentao,
recesso econmica, competio e inovao tecnolgica; e por caractersticas da prpria
organizao entende-se: desempenho, caractersticas pessoais dos gerentes, natureza da
fora do trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.

FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAO DE

MUDANAS ORGANIZACIONAIS

O reduzido nmero de pesquisas empricas sobre o tema mudana organizacional

tem como conseqncia uma lacuna no que se refere a variveis internas organizao
que podem facilitar ou dificultar a implementao de um processo de mudana, seja ela
contnua ou descontnua. Assim, o conceito de facilitadores e dificultadores, neste estudo,
envolve mais caractersticas externas a organizao que influenciam a implementao de
um processo de mudana bem sucedido.
Observa-se que os eventos causadores de mudana, de certa forma, tambm so
facilitadores, pois influenciam a deciso de mudana. No entanto, nesta pesquisa so
destacados elementos que podem facilitar, mas tambm, dificultar a implementao da
deciso e da estratgia de mudana em uma organizao. Neste sentido, os facilitadores e
dificultadores diferem dos causadores na medida em que, enquanto esses ltimos
descrevem o porqu da mudana, aqueles se referem aos fatores que tornam a mudana
possvel (ou que a impossibilitam).
A pesquisa de Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993) indica a existncia de doze
fatores que podem propiciar ou retardar as mudanas e os agrupa em cinco categorias:
caractersticas do ambiente organizacional (principalmente turbulncia, complexidade e
competitividade); caractersticas do desempenho organizacional (especialmente seu
decrscimo); caractersticas da alta gerncia da organizao (aspectos de personalidade e
crenas); caractersticas da estratgia organizacional (defensiva ou prospectora); e
caractersticas da estrutura organizacional (centralizao, padronizao, especializao e
interdependncia). Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo
especfico de mudana. A principal concluso do estudo que somente o ambiente
turbulento capaz de causar mudanas significativas, bem como facilitar sua
implementao, na medida em que exige um reposicionamento da organizao frente s
novas demandas do meio.

A organizao American Productivity Quality Center(APCQ) em 1997 examinou as

melhores prticas de manejo do processo de mudana em empresas americanas e
identificou

cinco

elementos-chave

responsveis

pelo

seu

sucesso,

saber:

comprometimento e participao ativa do lder; mudana fundamental na cultura da

organizao; envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas
de educao; mtricas e comunicao efetivas na organizao; e alinhamento do sistema
de recursos humanos com as metas e objetivos da mudana. Dessa forma, mudanas
organizacionais significativas podem necessitar de grandes crises e esforos para mobilizar
toda a empresa quanto sua necessidade e devem encontrar no lder a figura fundamental
na conduo do processo e mobilizao dos indivduos, da maneira mais transparente e
com a melhor comunicao possvel.
REAO MUDANA ORGANIZACIONAL
Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivncia da organizao, as
mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais. Essas
reaes variam de adeso imediata proposta de mudana, resistncia completa a
qualquer tipo de mudana. Os determinantes dessas diferentes reaes so vrios, desde o
fato da mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questes relacionadas ao
indivduo, como o requerimento de novas competncias para o trabalho e, at mesmo, a
alterao na prpria forma de encarar o seu trabalho.
De maneira geral, as reaes mais freqentes mudana organizacional so de
resistncia. Isso pode se dever ao fato de que as mudanas, independentemente de seu
tipo ou objetivo, no costumam ser bem-vindas. Segundo Motta (1999) a "mudana um
nus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua prpria vida" (p.xiv).
A resistncia mudana, para Robbins (1999), pode se dar nos mbitos:
individual e organizacional. As fontes de resistncia individual relacionam-se s
caractersticas subjetivas e pessoais dos indivduos e envolvem aspectos como: hbitos,
necessidades, caractersticas de personalidade, inseguranas, grau de conhecimento e
questes econmicas. As fontes de resistncia organizacional encontram-se direcionadas
aos aspectos globais, envolvendo a organizao como um todo, e relacionam-se inrcia
estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudana (ex: mudanas apenas em um setor) e s
percepes de ameaa advindas da mudana.
Ainda no que se refere resistncia, para Pereira (1995), ela caracterstica
comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanas ou com as perdas que elas
proporcionam e afirma:
[...] a estabilidade conhecida, no traz surpresas, no ameaa. A mudana
traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a

expectativa da mudana favorvel, quem nos garante, a priori, que ela

seguir os caminhos traados? Da a angstia, o medo e a fuga" (p.116).

Ou seja, a literatura parece apontar a existncia de uma resistncia natural dos

indivduos s mudanas, porm em graus variados. No entanto, existem autores como
Hernandez e Caldas (2000) que se contrapem a esta viso da resistncia como algo
natural e inevitvel. Em suma, no possvel elaborar receiturios de como lidar com a
reao dos empregados s mudanas. O que de fato interessa alertar os gestores sobre a
necessidade de conhecer os indivduos e a cultura da organizao, a fim de planejar as
mudanas e saber lidar com as mais diferentes reaes apresentadas.
MTODO E ANLISE DE DADOS
Participaram da pesquisa empresas com caractersticas e servios diferenciados,
mas de um setor especfico telecomunicaes- que caracteriza-se por constante processo de
mudana e expanso. A mudana pela qual vem passando grande parte dessas empresas,
desde a ltima dcada, caracteriza-se como mudana descontnua (Nadler e cols., 1995). Foi
utilizada abordagem qualitativa, para anlise do contedo das entrevistas, e anlise quantitativa
para a descrio estatstica dos dados demogrficos e funcionais dos entrevistados.
Nessas empresas procurou-se identificar as percepes sobre mudana de vinte
e dois gerentes de oito organizaes privadas da rea de Telecomunicaes, com sede em
Braslia/DF, a partir de entrevistas semi-estruturadas, com questes construdas com base
na literatura da rea.
Os participantes foram indicados pelo setor de Recursos Humanos das empresa
aleatoriamente, mas deveriam preencher os seguintes requisitos: ser empregado efetivo de
nvel gerencial e ligado a rea de estratgia da empresa. Em mdia, foram entrevistados 02
a 03 gerentes de cada empresa.
Dentre os 22 respondentes, 86% so do sexo masculino, em sua maioria casados
(68%), na faixa etria dos 41 a 50 anos, sendo que a idade dos participantes variou de 28 a
48 anos. A maior parte dos entrevistados (95%) possui curso superior completo e 36%
realizaram curso de ps-graduao. A formao acadmica dos participantes encontra-se
distribuda, principalmente, entre os cursos de engenharia (55%) e administrao de
empresas (27%).
A maioria dos gerentes exercia funo voltada para as reas tcnica (36,4%) e de
vendas/negcios (22,7%), com tempo mdio de trabalho de 17 anos e 7 meses, e tempo
mdio de trabalho na empresa de 6 anos e 6 meses.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas, individuais,
com durao mdia de 30 minutos e analisadas individualmente segundo a tcnica de
anlise de contedo, especificamente a anlise categorial. A anlise de contedo o
mtodo proposto por Bardin (1977), que consiste em "operaes de desmembramento do

texto em unidades, em categorias segundo re-agrupamentos analgicos" (p.153), cujo

primeiro objetivo " fornecer, por condensao, uma representao simplificada dos dados
brutos" (p.119).
Aps a anlise de contedo das entrevistas, emergiram doze categorias-sntese,
cujo contedo mostrou-se significativo e pertinente ao tema e apareceu em pelo menos
duas entrevistas. Essas doze categorias-sntese foram relacionadas, por experts, s cinco
categorias tericas investigadas neste estudo.
O resultado apresentado a seguir, estando as categorias-sntese (com suas
respectivas definies) agrupadas pela categoria terica com que se relacionam. Os
nmeros entre parnteses se referem: 1o) a quantidade de verbalizaes obtida pela
categoria e 2o) ao nmero de entrevistas em que esteve presente:
A Categoria terica "conceito de mudana"
Nenhuma categoria-sntese foi relacionada.
B Categoria terica "classificao de mudanas"

Caractersticas do processo de mudana (38/06): As mudanas se

diferenciam quanto s suas classificaes, velocidades, formas e causadores.
Essas diferenas variam em funo das pessoas e de aspectos internos e
externos empresa, e precisam ser analisadas no caso de se planejar uma
mudana.

C Categoria terica "causadores de mudanas"

Rapidez das mudanas (31/08): As mudanas no ambiente externo e as

inovaes tecnolgicas so constantes e exigem uma estrutura dinmica e
flexvel que agilize a tomada de decises. Hoje a mudana faz parte do
cotidiano da empresa, mas nem sempre ela se encontra preparada.

Concorrncia (29/04): A concorrncia uma fora externa organizao que

atua como motivadora para a mudana.

Sobrevivncia organizacional (81/18): Para competir e sobreviver a

empresa precisa se adequar e responder s demandas do mercado, dos
clientes e dos acionistas.

D. Categoria terica "facilitadores e dificultadores de mudanas"

Aspectos Culturais (11/02): A mudana organizacional pode envolver uma

mudana de aspectos culturais da empresa. Este , geralmente, um processo

10

lento e difcil que causa um desconforto nos indivduos e na prpria

organizao.

Papel do lder (41/05): O compromisso, o exemplo, a responsabilidade e a

credibilidade dos gestores so fundamentais no processo de mudana. Eles
podem contribuir ou opor resistncia. , tambm, importante que o gestor
saiba ouvir e respeite a opinio dos empregados.

Participao dos funcionrios (23/05): O comprometimento, envolvimento e

motivao dos trabalhadores em relao mudana fundamental para sua
efetividade. importante que os indivduos se conscientizem da necessidade
da mudana.

Idade dos funcionrios (17/04): A presena de empregados jovens na

empresa torna-a mais dinmica e facilita a implementao das mudanas.

Comunicao (22/04): Para ser efetiva a mudana necessita de uma

comunicao eficiente, rpida, transparente e acessvel a todos os
trabalhadores.

E. Categoria terica "reao s mudanas"

Heterogeneidade dos indivduos (19/03): preciso, para manejar

adequadamente a mudana, que os gestores compreendam que os indivduos
so diferentes e por isso reagem de forma diferente s mudanas.

Impacto negativo das mudanas nos indivduos (79/14): As mudanas

produzem diferentes impactos nos indivduos. Em geral os trabalhadores
sentem-se ameaados, inseguros, com medo de perder o emprego e
vulnerveis. A demisso que pode advir com a mudana traz dor, trauma e
sofrimento para o indivduo, que por isso tem dificuldade em aceitar as
mudanas e tende a resistir, o que pode prejudicar o ambiente de trabalho.

Quebra de paradigmas (16/03): As mudanas provocam quebras nos

padres vigentes na empresa e por isso os trabalhadores tendem a resistir s
mudanas.

A anlise da relao entre as categorias-sntese e tericas, apresentada

anteriormente, indica que nenhuma destas foi relacionada definio de mudana
organizacional, ainda que um dos juzes tenha indicado que esta definio encontra-se
presente como "pano de fundo" em todas as categorias-sntese.
As anlises em conjunto das categorias indica a formao de trs grandes eixos
que sustentam a viso gerencial sobre a mudana organizacional neste estudo. O primeiro
enfoca a relao organizao-ambiente e envolve aspectos macro-organizacionais. Sua
principal categoria-sntese sobrevivncia da empresa, mas envolve, alm dessa, as
categorias: rapidez das mudanas, caractersticas do processo de mudana, aspectos culturais

11

e concorrncia. Nesse sentido, pode-se supor que as rpidas e profundas alteraes no

contexto mundial e organizacional e, tambm, o aumento da concorrncia colocam em risco a
sobrevivncia da empresa e exigem mudanas diferenciadas, que se alinhem com as
exigncias do mercado e levem em conta os aspectos culturais da organizao.
O segundo enfoca caractersticas pessoais dos membros da empresa, ou seja
aspectos micro-organizacionais. Sua principal categoria-sntese impacto negativo das
mudanas nos indivduos, mas envolve, tambm, as categorias: heterogeneidade dos
indivduos, idade dos funcionrios e capacidade de quebrar paradigmas. Indica como as
mudanas so sentidas pelos membros da organizao, sentimento este que varia em
funo da idade e das diferenas pessoais dos funcionrios e, tambm, das exigncias das
mudanas, podendo desencadear resistncia mudana.
O terceiro relaciona-se diretamente ao papel dos gestores no processo de
execuo da mudana. Sua principal categoria-sntese papel do lder, mas tambm se
relaciona s categorias: comunicao e participao dos empregados. Este eixo sugere que
uma importante atribuio dos lderes propiciar uma comunicao efetiva entre todos os
nveis hierrquicos da empresa, o que contribui para a transparncia do processo e tambm
desperta o interesse dos funcionrios em participar e envolver-se com a mudana. Contudo,
Pereira (1995) adverte: "a experincia mostra que quando uma empresa decide realmente
implementar mudanas, poucos dirigentes tm se revelado competentes para promover as
transformaes necessrias" (p.108).
Esses trs grandes eixos: relao organizao-ambiente, caractersticas pessoais
dos funcionrios e papel dos gestores na execuo das mudanas sugerem que a mudana
alm de percebida como significativa tambm compreendida como a interao de
caractersticas dos vrios nveis de anlise organizacional (micro, meso e macro).

CONCLUSES

As principais concluses deste estudo apontam a coerncia entre estudos

acadmicos e a percepo gerencial, inclusive no que tange a definio de mudana
organizacional. alarmante a quantidade de textos que se referem a mudana
organizacional nos seus mais diferentes tipos, processos e aspectos, sem mencionarem
sobre o que esto falando, ou seja, sem definirem o conceito que utilizam. Desta forma,
encontrou-se que a percepo dos gerentes entrevistados anloga a literatura, ou seja, no
decorrer do procedimento de anlise de contedo no emergiram categorias relacionadas
diretamente definio de mudana organizacional.
A maior discrepncia entre teoria e prtica ocorreu na classificao das
mudanas, uma vez que na literatura os autores se utilizam dessa classificao para
conceituar o fenmeno e, tambm, para propor estratgias diferenciadas para implantao e

12

manejo de cada tipo de mudana; por outro lado, essa diferena ainda que apontada como
significativa pelos respondentes no obteve o destaque que se percebe na literatura,
surgindo apenas uma categoria-sntese a ela relacionada.
interessante notar que, se por um lado definir mudana parece difcil, por outro
identificar seus causadores parece tarefa fcil, pois foi a categoria terica com maior nmero
de verbalizaes, que enfatizaram como principais causadores aspectos externos
organizao. Esses dados se coadunam com o que os autores Nadler e cols. (1995),
Robbins (1999) e, principalmente, Pettigrew (1987) propuseram a respeito de aspectos
causadores de mudana organizacional. No que se refere aos aspectos que podem atuar
como facilitadores e dificultadores da implementao de mudanas, destaca-se a
similaridade dos dados encontrados nesta pesquisa com os estudos da organizao
americana APCQ. Tm-se que as mesmas variveis podem atuar ora facilitando ora
dificultando as mudanas, dependendo de como forem manejadas e percebidas, e dentre
elas destaca-se a importncia do lder, da comunicao, de atrair o envolvimento e
participao dos empregados, de se analisar a cultura a ser transformada e a idade dos
colaboradores da empresa.
Neste estudo, a principal reao mudana encontrada foi a resistncia,
principalmente devido ao medo de perder o emprego. No entanto, este medo parece variar
de acordo com a idade, o nvel de escolaridade e a funo exercida. Neste ponto, seria
interessante sugerir pesquisas posteriores que pudessem investigar a relao entre: reao
negativa s mudanas X percepo de empregabilidade.
Em suma, os contedos que mais se destacaram foram: a sobrevivncia
organizacional, o impacto negativo das mudanas percebido pelos indivduos e o papel do
lder. Quanto a implementao de processos de mudana, os gestores devem se preocupar
em desempenhar adequadamente seu papel, possibilitar uma comunicao efetiva,
incentivar a participao dos empregados, respeitar/compreender as diferenas individuais
frente mudana, e que este um processo lento, que pode envolver alteraes na cultura
da empresa e, geralmente, causa desconforto para os seus membros.
Tendo por base a anlise desta pesquisa e dos conceitos apresentados, propese um novo conceito de mudana que objetiva contribuir para a elucidao do fenmeno.
Assim, mudana organizacional pode ser tambm entendida como: qualquer modificao
(planejada ou no) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes
(pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria
dos membros da organizao e tenha por objetivo a melhoria do desempenho
organizacional ou sua sustentabilidade - em resposta s demandas internas e externas.
Dentre as principais contribuies desta pesquisa destacam-se: consolidao de
pesquisas nacionais sobre mudana organizacional; a utilizao de entrevistas com forma
de coleta de dados; alm da proposio de um novo conceito de mudana organizacional.

13

Como agenda para estudos na rea propem-se: aprimorar o conceito e diferenci-lo de

conceitos correlatos como desenvolvimento, inovao e criatividade; investigar a percepo
de trabalhadores de outros nveis hierrquicos; ampliar a amostra e o nmero de empresas
participantes, incluindo outros segmentos; utilizar mltiplas fontes para coleta de dados
(entrevistas, observaes, escalas, etc..) e investigar os efeitos das mudanas no trabalho
sobre a sade e o desempenho dos trabalhadores.

REFERNCIAS

AMERICAN PRODUCTIVITY QUALITY CENTER (APCQ) White Paper. Organizational Change:

Managing the Human Side, texto web. URL: www.apcq.org/free/whitepapers/orgchange/ - Acesso em
20/09/2000.
ARAJO, L.C.G. (1982). Mudana Organizacional na Administrao Pblica Federal Brasileira. Tese
de Doutoramento, Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, Fundao Getlio Vargas:
So Paulo.
BARDIN, L. (1977). Anlise de Contedo. Lisboa: Edio 70.
BRUNO-FARIA, M. F. F. (2000). Anlise da relao entre os conceitos de criatividade, inovao e
mudana organizacional. Mimeo.
FORD, J.D. & FORD, L.W. (1995). The role of conversations in producing intentional change in
organizations. Academy of Mangement Review, 20(03). Pp.541-570.
HERNANDEZ, J. M. C. & CALDAS, M. P. (2000). Resistncia Mudana: uma Abordagem Individual.
Em: Anais do 24 Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em
Administrao - ENANPAD. Florianpolis/SC: ANPAD, 2000.
HUBER, G.P.; SUTCLIFFE, K.M.; MILLER, C.C. & GLICK, W.H. (1993). Understanding and predicting
organizational change. Em: Huber, G.P. & Glick, W.H. (Orgs.) Organizational Change and redesing
(pp.215-254). New York: Oxford University Press.
LEURY, A. & FLEURY, M.T. (1995). Aprendizagem e inovao organizacional. So Paulo: Atlas.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. & AHLSTRAND, B. (2000). Safri de Estratgia. Porto Alegre:
Bookman.
MOTTA, P.R. (1999). Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de janeiro:
Qualitymark.
NADLER, D.A.; SHAW, R.B.; WALTON, A.E. e cols. (1995). Discontinuous Change: leading
organizational transformation (pp.3-44). San Francisco: The Jossey-Bass Management series.
PEREIRA, M. L. J. de B. (1995). Modelos de Mudana nas Organizaes Brasileiras: uma anlise
crtica. In: BJUR, W.; CARAVANTES, G. R. (Orgs.). Reengenharia ou readministrao? Do til e do
ftil nos processos de mudana. (p.108-159). Porto Alegre: AGE.
PETTIGREW, A. M. (1987). Theoretical, methodological, and empirical issues in studying change: a
response to Starkey. Jounal of Management Studies, v.24, n.4, p.420-426.

14

PORRAS, J. I.; ROBERTSON, (1992). Organizational development: theory, practice, and research. In:
Dunnette, M. D.; Hough, L. M. (Orgs.). Handbook of Industrial and organizational Psychology
(p.719-822), Consulting Psychologists Press: Palo Alto, Califrnia, 2003.
ROBBINS, S. P. (1999). Mudana Organizacional e Administrao do Estresse. Comportamento
Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. (p.394-423).
SILVA, J. de S. (1999). El Cambio de poca, el Modo Emergente de Produccin de Conocimiento y
los Papeles Cambiantes de la Investigacin y Extensin en la Academia del Siglo XXI. Trabalho
enviado para a "I Conferencia Interamericana de Educacin Agrcola Superior y Rural", organizada
pelo Instituto Interamericano de Cooperao organizada por el Instituto Interamericano de
Cooperao para a Agricultura(IICA). Panam, Novembro/1999.
VALLE_LIMA, S. M. (org.) (2003). Mudana organizacional: teoria e gesto. Rio de Janeiro: Editora FGV.
WEICK, K.E.; QUINN, R. E. (1999). Organizational Change and Development. Annual Review of
Psychology, n.50, p.361-386.
WOOD JR., T (Coord.) (2000). Mudana Organizacional. So Paulo: Atlas.