A Grcia antiga e o seu projeto

Fernando Henrique da Silveira Neto

Algumas metodologias modernas apresentam modelos e representaes que tornam difcil seu entendimento,
parecem complexas demais e no so totalmente entendidas. E novas solues, mais diretas e objetivas,
apareceram para simplificar o trabalho e facilitar a documentao, usando elementos de comunicao visual que
ajudam em muito sua compreenso e seu uso por equipes em projetos. O interessante que essas novas
tcnicas se valem de conceitos que foram desenvolvidos h muito tempo!
Essas metodologias e tcnicas no surgiram agora como novidade absoluta. Um mergulho na histria mostra
que aqueles conceitos j eram motivo de debates anteriores at ao cristianismo. Vamos recuar no anos, mas
sculos. Vinte e trs sculos. Ser que nessa poca j haviam refletido sobre tais conceitos? Para citar apenas
um entre vrios deles, Aristteles. Nascido no ano 384 A.C., deixou pesquisas e trabalhos sobre fsica, qumica,
lgica, tica, astronomia, biologia, tica e retrica, entre outros.
Pois vamos comear falando de retrica. O que vem a ser retrica?
Retrica literalmente significa a arte de bem falar, de usar uma linguagem para se comunicar de forma eficaz e
persuasiva. Originria da Siclia no sculo V A.C., e depois introduzida na Grcia Antiga, tinha por objetivo
persuadir uma audincia sobre os mais diversos assuntos, mas acabou se tornando sinnimo da arte de
persuadir e bem falar. Aristteles identificou trs classes de meios de persuaso que chamou de ethos, pathos e
logos. O logos o uso da razo e do raciocnio indutivo ou dedutivo para a construo de um argumento.
O grego Hermagoras de Temnos viveu no sculo I A.C. e foi professor de retrica em Roma. Seu mtodo, com
base no logos, consistia em dividir um tpico em sete partes, que ele denominava elementos de circunstncia
( ), como visto na Fig. 1:
Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis
(quem, o qu, quando, onde, por qu, de que maneira e por que meios).

Fig. 1 Elementos de circunstncia

Boethius, filsofo romano do sculo VI, falava dos sete fatores fundamentais arte da defesa e da promotoria:
Quis, quid, cur, quomodo, ubi, quando, quibus auxiliis.
(Quem, o qu, por qu, como, onde, quando e com o qu)
No sculo XIV, no livro conhecido como Register of
Daniel Rough, Clerk of Romney, mostrado na Fig. 2,
encontra-se um epigrama medieval cujo texto diz:
Si sapiens fore vis sex servus qui tibi mando
Quid dicas et ubi, de quo, cur, quomodo, quando.
(Se voc deseja ser sbio, recomendo-vos seis servos,
Pergunte o que, onde, sobre o qu, porqu, como, quando).

Fig. 2 Register of Daniel Rough, Clerk of Romney

O diplomata e juiz ingls do sculo XVI Thomas Wilson conhecido at hoje por seus textos Logique e The Arte
of Rhetorique, tidos como as primeiras obras completas de lgica e retrica em ingls. Citaes sobre os 5W e
1H esto presentes em The Arte of Rhetorique.
O prmio Nobel de 1907, Rudyard Kipling, autor de livros infantis consagrados como Kim e O livro das selvas,
publicou em 1902 a coletnea Just So Stories com doze contos, vista na Fig. 3. A histria The Elephants Child
termina com um poema:
I keep six honest serving-men
(They taught me all I knew);
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
(Tive seis homens honestos trabalhando para mim
Eles me ensinaram tudo o que sei.
Seus nomes eram o qu, e por qu, e quando,
E como, e onde e quem).

Fig. 3. Just so stories e The Elephants Child

H pouca coisa nova nesta rea. Os 5W (ou 5W e 1H) so perguntas cujas respostas so consideradas bsicas
para a coleta de informaes. Frequentemente mencionadas em jornalismo, pesquisas e at em investigaes
policiais, constituem uma frmula simples mas completa para se obter as informaes sobre um assunto
qualquer. De acordo com o 5W, um relatrio s pode ser considerado completo se ele responde s seguintes
perguntas:
Sobre quem?
O que aconteceu?
Quando que isso aconteceu?
Onde que aconteceu?
Por que isso aconteceu?
Como aconteceu?
No jornalismo, a palavra em ingls lead (guia, o que vai na frente) significa a primeira parte de uma notcia,
geralmente posta em destaque, e que d ao leitor a informao bsica sobre o tema a ser abordado com a
finalidade de prender a ateno do mesmo. As seis perguntas bsicas que um lead deve responder quando
uma matria escrita so: "Por qu?", "O qu?", "Quem?", "Quando?", "Onde?" e "Como?". O lead informa qual
o fato noticiado e d um resumo das circunstncias envolvidas.
Existem vrias tcnicas que se utilizam dos princpios citados at agora. Algumas parecem originais e inovadoras,
mas de fato constituem uma nova forma de apresentar princpios descritos pelo grego Hermagoras de Temnos
no sculo I antes de Cristo.
Sem julgar a utilidade e contedo de qualquer delas, seguem-se tcnicas e metodologias conhecidas divulgadas
hoje em dia e uma avaliao do uso que fazem dos tpicos de Hermagoras.
1. A3
comum a leitura de textos nos quais a Toyota citada como um sucesso principalmente por sua filosofia de
gesto e cultura fundamentada no PDCA (Plan, Do, Check, Act). No caso da Toyota, o A3 uma estrutura
concreta para implementar a gesto atravs do PDCA.
Relatrios A3 devem ser preparados numa folha de tamanho A3 de papel. Seu objetivo documentar e mostrar,
em uma pgina, os resultados do ciclo PDCA. O modelo A3 uma diretriz para lidar com causas dos problemas
no local de trabalho de uma forma rigorosa e sistemtica. As sees A3 precisam seguir uma ordem lgica.
John Shook, do TWI Network, Inc. explica que o formato e objetivo de um A3 so orientados por um conjunto de
perguntas:

Qual o problema ou questo?

Quem o responsvel pelo problema?
Quais as causas bsicas do problema?
Quais so as contramedidas possveis?
Como decidir que contramedidas propor?
Como obter a concordncia de todos os envolvidos?
Qual o plano de implantao: quem, o qu, quando, onde e como?
Como saber se as contramedidas funcionam?
Como registrar e compartilhar o que foi aprendido?

No quadro da Fig. 4 feita uma comparao do A3 com as recomendaes de Hermagoras.

A3

Hermagoras

Determinar o problema ou questo

O qu

Designar o responsvel pelo problema

Quem

Pesquisar as causas bsicas do problema

O qu, como, por qu

Quais as contramedidas possveis

O qu, como, quando

Decidir que contramedidas propor

O qu, quando, onde

Obter a concordncia de todos os envolvidos

Quem, como, quando

Criar um plano de implantao

Quem, o qu, quando, onde e como

Verificar se as contramedidas funcionam

Registrar e compartilhar o que foi aprendido

O qu, quando e como

Por qu, porqu, o qu, quando, quem, onde

Fig. 4. A3 e Hermagoras

2. Business Model Generation Canvas

Alexander Osterwalder um empresrio e palestrante, e escreveu com Yves Pigneur o best-seller Business
Model Generation. D palestras regulares em Stanford, Berkeley, MIT, IESE, Wharton e IMD. Alexander PhD
pela HEC Lausanne, Sua. Seu modelo Canvas uma ferramenta para visualizar e desenvolver modelos de
negcios e usado por organizaes como a GE, P & G, Ericsson, LEGO, 3M e outras.
O modelo Canvas de Osterwalder, apresentado na Fig. 5, utiliza 4 reas divididas em 9 blocos.

Fig. 5. Business Model Generation

As 4 reas, divididas em 9 blocos so apresentadas na Fig. 6:

reas

Blocos

Descrio

Segmentos de clientes

Pblico-alvo para os produtos e servios

Canais

Principais recursos

Meio pelo qual a empresa fornece produtos e servios aos

clientes
Ligaes entre a empresa e os seus diferentes segmentos
de clientes
Alianas de negcios que complementam os outros aspectos
do modelo de negcio
Recursos necessrios para criar valor para o cliente

Atividades-chave

Atividades necessrias para executar um modelo de negcio

Oferta

Propostas de valor

Viabilidade
financeira

Estrutura de custos

Produtos e servios oferecidos pelo negcio e a forma como

a empresa se diferencia dos seus concorrentes
Todos os custos incorridos para operar o modelo de
negcios
Forma como a empresa ganha dinheiro atravs de uma
variedade de fluxos de receitas

Clientes

Relacionamento com clientes

Infraestrutura

Principais parcerias

Fontes de receita

Fig. 6. reas e blocos

No quadro da Fig. 7 feita uma comparao do Business Model Canvas com as recomendaes de Hermagoras.
Business Model Canvas
Principais parcerias, Atividades-chave e Principais recursos

Hermagoras
O qu, Quando, Quanto, Como

Propostas de valor

Por qu, O qu

Relacionamento com clientes, Segmentos de clientes e Canais

Estrutura de custos e Fontes de receita

Quem, como
Quanto, de e para Onde

Fig. 7. Business Model Canvas e Hermagoras

3. FEL
O Front End Loading (FEL) um processo utilizado em empreendimentos denominados de projetos de capital,
que requerem grandes investimentos. Os processos FEL so utilizados com o objetivo de minimizar os riscos de
investimentos em projetos no viveis e sem atratividade para a organizao. Normalmente utilizado no setor
industrial de minerao, energia e petroqumica, onde os projetos so de alta complexidade e de altos custos.
FEL um processo que visa esclarecer os objetivos empresariais e favorecer o alinhamento estratgico entre as
iniciativas (empreendimento, objeto ou trabalho a ser desenvolvido) e estes objetivos. O FEL ajuda a definir bem
o escopo e gerar um planejamento detalhado que garanta o mnimo de retrabalho e mudanas durante a fase de
execuo dos componentes (projetos, programas e outros trabalhos) do portflio ou carteira de projetos da
organizao.
O FEL dividido em trs fases, com pontos de anlise e aprovao, chamados de gates, entre estas fases.
Estas fases so:
FEL I corresponde fase de anlise do negcio, cujo objetivo avaliar a atratividade e oportunidade de
investimento. Nesta fase os objetivos do projeto so alinhados aos objetivos estratgicos da organizao.
FEL II corresponde fase de estudo de viabilidade tcnica e econmica. Esta fase responsvel em
selecionar as alternativas (opes para desenvolver as iniciativas), estratgia de contratao e seleo
tecnolgica.

FEL III corresponde fase de engenharia bsica (primeira fase da implantao de um projeto onde so revistos
os trabalhos de engenharia preliminar que consiste em estudos de viabilidade, lista de equipamentos,
fluxogramas e layouts) e visa o desenvolvimento do projeto bsico e do planejamento da execuo do projeto.
Nesta fase, o escopo fechado atravs do detalhamento do produto.
Analisando FEL I e FEL II possvel traar o quadro da Fig. 8, onde foi feita uma comparao aproximada com
as recomendaes de Hermagoras.
Macro produtos das fases FEL

Hermagoras

Declarao dos objetivos do projeto para o negcio

O qu

Definio do time ncleo do projeto

Quem

FEL1

Alinhamento estratgico

Planejamento
do negcio

Previses de Mercado

Por qu
Para onde

Declarao de escopo inicial

O qu

Estudo de alternativas

Qual

Estimativa de Custos

Quanto

Anlise de Sade, Segurana, Ambiental e Riscos preliminar

O qu, quando

Anlise financeira

Quanto, onde

FEL2

Execuo de Cronograma

Planejamento
das instalaes

Localizao e layout do empreendimento

Quando
Onde, como

Estimativa de oramento

Quanto

Engenharia Conceitual

O qu, como, quanto

Declarao de escopo preliminar

O qu

Fig. 8. FEL I, FEL II e Hermagoras

4. Quadro lgico (QL)

Nos anos 60, a Agncia Americana para o Desenvolvimento Internacional (United States Agency for International
Development - USAID) buscava uma forma mais eficaz de mostrar o desempenho de seus projetos de
cooperao internacional. Aps analisar uma srie de projetos, constatou diversos problemas:

o planejamento era pouco preciso, e objetivos, atividades e o xito esperado no estavam claramente
relacionados
as responsabilidades de gerenciamento no eram claras
as avaliaes geravam mais rudos e problemas do que medidas construtivas para melhorar o desempenho
dos mesmos.

Contratou ento consultores que usaram mtodos de Gerenciamento por Objetivos e elaboraram uma
metodologia chamada Enfoque Quadro Lgico (LFA/ Logical Framework Approach). Vrios organismos
internacionais usaram o QL, como a USAID, o PNUD (Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento), a
CIDA (Cooperao Tcnica Canadense) e a ILO (Organizao Internacional para o Trabalho).
O modelo do Quadro Lgico est apresentado na Fig. 9:
Lgica da interveno

Indicadores objetivamente
comprovveis

Fontes de comprovao

Objetivo macro
Objetivo do projeto
Resultados
Principais atividades
Fig. 9. Estrutura do Quadro Lgico

Suposies
importantes

O QL responde s seguintes perguntas:

Por que o projeto deve ser realizado?

Qual o seu propsito e quais as mudanas a serem alcanadas?
Como se pretende produzir melhorias?
Quais as condies externas que influenciam alcanar resultados e seus efeitos?
Como identificar a extenso das melhorias e mudanas?

No quadro da Fig. 10 feita uma comparao do QL com as recomendaes de Hermagoras.

Quadro lgico
Por que o projeto deve ser realizado?

Hermagoras
Por qu

Qual o seu propsito e quais as mudanas a serem alcanadas?

O qu e porqu

Como se pretende produzir melhorias?

Como, quando

Quais as condies externas que influenciam alcanar resultados e seus efeitos?

Como identificar a extenso das melhorias e mudanas?

O qu, como
Como

Fig. 10. Estrutura do Quadro Lgico e Hermagoras

5. PRINCE2
O PRINCE2 (Project IN Controlled Environments) um mtodo estruturado para gerenciamento de projetos
criado em 1989 pelo CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency). O PRINCE2 foi
desenvolvido a partir do PROMPTII, criado em 1975 pela Simpact Systems Ltd. Em 1979 o CCTA adotou o
PROMPTII como padro para o gerenciamento de todos os projetos de sistema de informao do governo
britnico.
Em 1989 o PRINCE2 substituiu o PROMPTII nos projetos governamentais, e em 1996 ele foi lanado no
apenas como um mtodo para gerenciamento de projetos de sistema de informao, mas para o gerenciamento
de qualquer tipo de projeto.
O PRINCE2 se baseia em processos e sub-processos. Em conjunto, processos e sub-processos definem que
atividades devem ser executadas durante o ciclo de vida de um projeto. Existem tambm sete temas a serem
aplicados dentro das atividades de cada processo.
Os sete processos so:
Dando partida num projeto / Starting up a project (SU) Iniciado com a emisso da Proposio do Projeto.
Dirigindo um projeto / Directing a project (DP) Constituio do grupo (Comit Diretor) que dar direcionamento
ao projeto.
Iniciando um projeto / Initiating a project (IP) Preparar o Documento de Iniciao do Projeto (PID), contrato
entre o gerente do projeto e o Comit Diretor.
Gerenciando um limite de estgio / Managing a stage boundary (SB) O projeto dividido em estgios, e ao
trmino de cada estgio este processo deve garantir ao Comit Diretor que os produtos do estgio foram
completados de acordo com o planejado.
Controlando um estgio / Controlling a stage (CS) Controle e monitoramento dos estgios do projeto, onde os
pacotes de trabalho so autorizados, riscos avaliados e aes corretivas acompanhadas.
Gerenciando entrega de produto / Managing product delivery (MP) Garantia de que produtos planejados sero
criados e entregues.
Encerrando um projeto / Closing a project (CP) Fechamento do projeto.
Os temas so:
Business Case Justificar a necessidade e existncia do projeto.
Organizao / Organisation Montar a estrutura de gesto do projeto.
Qualidade / Quality Aspectos ligados ao controle de qualidade.
Planos / Plans Aspectos ligados a planejamento.
Riscos / Risks Gesto dos riscos do projeto.
Mudanas / Changes Gesto de mudanas do projeto.
Progresso / Progress Acompanhamento e progresso dos trabalhos do projeto.

No quadro da Fig. 11 feita uma comparao do PRINCE2 com as recomendaes de Hermagoras.

Processes

Processos

Hermagoras

Starting up a Project

Dando partida num projeto

O qu, por qu

Directing a project

Dirigindo um projeto

Para onde, como

Initiating a project

Iniciando um projeto

O qu, quem, quando

Managing a stage boundary

Gerenciando um limite de estgio

O qu, quando, como, porque

Controlling a stage

Controlando um estgio

O qu, como, onde

Managing product delivery

Gerenciando entrega de produto

O qu, para quem

Closing a project

Encerrando um projeto

O qu, para quem

Themes

Temas

Hermagoras

Business Case

Business Case

Por qu

Organisation

Organizao

Quem, como

Quality

Qualidade

O qu, como

Plans

Planos

Por qu, como, quando, quanto

Risks

Riscos

E se

Changes

Mudanas

O qu, por qu, como

Progress

Progresso

Onde, quando, quanto

Fig. 11. PRINCE2 e Hermagoras

6. Cadeia de Valor
Em 1985 Michael Porter lanou o livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
apresentando o conceito de Cadeia de valor, que significa o conjunto de atividades de uma organizao do
contato com o fornecedor, passando pela produo at a distribuio.
A decomposio da organizao em suas atividades possibilita a anlise dos custos e das fontes existentes
visando otimizar o valor final que o seu produto oferece para o seu cliente, como visto na Fig. 12.
A margem representa o valor adicional que esto dispostos a pagar pelos produtos oferecidos. Ela a diferena
entre o valor de venda e o valor total de criao e distribuio do produto.

Fig. 12 Cadeia de Valor

A cadeia de valor apresenta atividades primrias e as de apoio ou suporte.

Atividades primrias so relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e servios, e abrangem:

Logstica interna ou de entrada: recepo, armazenamento e distribuio dos produtos

Operaes: transformam matrias-primas em produtos finais
Logstica externa ou de sada: coleta, armazenamento e distribuio do produto para os compradores
Marketing e vendas: comercializao e divulgao do produto
Servio: a ps-venda capaz de acrescentar valor ao produto entregue.

Atividades de suporte so aquelas que do apoio execuo das atividades primrias:

Infraestrutura da empresa: gesto administrativa e da rede de relacionamentos

Gesto de Recursos Humanos: seleo, contratao, treinamento, remunerao e motivao
Desenvolvimento Tecnolgico: tecnologia de suporte a produtos e processos
Aquisio: Compras de matrias-primas e demais insumos.

No quadro da Fig. 13 feita uma comparao da cadeia de valor com as recomendaes de Hermagoras.
Atividades

Atividades primrias

Atividades de suporte

Margem

Hermagoras

Logstica interna ou de entrada

O qu, onde

Operaes

Como

Logstica externa ou de sada

O qu, onde

Marketing e vendas

Como, onde, quanto

Servio

Quem, como

Infraestrutura da empresa

O qu, como, quando, quem

Gesto de Recursos Humanos

Quem, como

Desenvolvimento Tecnolgico

O qu, como

Aquisio

O qu, como, quanto

O qu, quanto
Fig. 13 Cadeia de Valor e Hermagoras

Concluso
A leitura ou a consulta a obras clssicas rica e esclarecedora. Os grandes pensadores nos ajudam com suas
reflexes, estudos e publicaes, quer sejam eles do sculo passado ou do perodo pr-cristo. Alguns autores
de hoje deveriam ser mais prudentes e consultar estas fontes antes de proclamar como inteiramente novas as
ideias que expem em seus livros e palestras.
O que fica claro nas comparaes apresentadas que h modernas maneiras de se apresentar conceitos e
solues mais diretas e objetivas, capazes de simplificar o trabalho e facilitar a documentao em projetos ou
outras atividades. Mas sempre bom lembrar que a maior parte desses conceitos j existem h sculos, e no
devem ser anunciados como novidade absoluta ou descoberta recente. E muito menos como uma criao
absolutamente nova de autoria de quem escreve.
A propsito, o livro de Eclesiastes faz parte do Antigo Testamento das bblias crist e judaica. Em Eclesiastes 1,
10 est escrito: s vezes, ouvimos dizer: veja, esta uma coisa nova! Mas ela j existiu em outros tempos,
muito antes de ns.

Bibliografia
A3 Thinking/Reporting Overview, A3 Tool Overview, ver. 1.0, DIYLLean.com
Abdollahyan, F. Especialista responde, revista MundoPM, Ago&Set 2013, pgs. 16 a 20.
Angelo, Adalcir da Silva, disponvel em www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=264 , Entendendo o Prince2,
Revista MundoPM.
Aristteles, Obras completas Retrica, Martins Fontes, 2012.
Clark, T., Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model You, Wiley, 2012.
Design Thinking: Innovation. Sloan Management Review, Summer 2009, pages 32/33.
Ferro, Jos Roberto. Processo de gerenciamento A3, Liderana Nov/Dez 2009 pgs. 20 a 22.
Kipling. Rudyard, The Elephants Child, Prentice Hall, 1987
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model Generation, Wiley, 2010.
Pfeiffer, Peter. O Quadro Lgico: um mtodo para planejar e gerenciar mudanas, Revista do Servio Pblico,
Ano 51, nmero 1, Jan-Mar 2000.
Register of Daniel Rough, Clerk of Romney, sculo XIV, Kent Records.
Santiago, Leonardo P., Campos e Silva, Daniel D., Nogueira Jr., Luiz Carlos, Moura, Amanda Isis de.
Potencializando o planejamento de projetos: abordagem de uma metodologia de planejamento no contexto do
padro PMBOK, XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, Rio de Janeiro, RJ, 13 a 16 de outubro
de 2008.
Shook, John. Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement,
Mentor and Lead, Lean Enterprise Institute, 2008.
Stonner, Rodolfo. Metodologia FEL Mtodo dos portes, em blogtek.com.br/metodologia-fel---metodo-dosportoes, consultado em setembro de 2013.
Werle, Daniel R., Parisi, Maria F. UX Canvas, UnC/FISAM, Instituto Faber Ludens, Curitiba, 2011.
Wilson, T., The Arte of Rhetorique: For the Use of All Such as Are Studious of Eloquence, Set Forth in English
(sculo XVI), CreateSpace Independent Publishing Platform, 2012.

Sites:
www.prince-officialsite.com/InternationalActivities/TranslatedGlossaries.aspx consultado em 17/09/2013
http://pt.wikipedia.org/wiki/PRINCE2 consultado em 17/10/2013
http://en.wikipedia.org/wiki/PRINCE2 consultado em 17/10/2013
www.pmtech.com.br/prince2.html consultado em 10/09/2013
http://en.wikipedia.org/wiki/Hermagoras_of_Temnos consultado em 07/08/2013