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Teorias de Liderana A Liderana tem sido tema de pesquisas nos mais diversos
campos do conhecimento humano desde a dcada de 30. Embora houvesse muitos
livros e artigos ilustrando a "boa" liderana antes deste perodo, tais obras eram,
principalmente, teorias filosficas ou sugestes com poucos dados e informaes
consistentes que sustentassem seus pontos de vista.Com o passar do tempo, a
pesquisa e a literatura sobre Liderana evoluram de teorias que descreviam traos
e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem
funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a
uma abordagem situacional ou contingencial, que porpe um estilo mais flexvel,
adaptativo para a liderana eficaz.
TEORIA DOS TRAOS
ABORDAGENS DA LIDERANA
Os
estilos
bsicos
de
liderana
so:
b- Democrtica;
c- Liberal.
Sob liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem
quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo,
insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. Com a liderana democrtica,
os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado
como quando submetidos liderana autocrtica, porm a qualidade do seu
trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfao,
de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.
A liderana autocrtica enfatiza o lder, a liberal os subordinados. A liderana
democrtica equilibra a nfase tanto no lder, quanto nos subordinados. Isto significa
que parte das atividades do lder esto ligadas a coisas, enquanto que a outra parte
envolve pessoas. Estudos realizados nas Universidades de Ohio State e Michigan
demonstraram que o estilo de liderana voltado pessoa era mais positivo e
proveitoso. Este estilo estimulava a participao nas decises, garantindo um timo
desempenho, onde inspirava confiana e respeito nas pessoas lideradas,
conseqentemente baixando at o nmero de rotatividade nas empresas, no caso
do corporativo.
No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde
podemos dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada.
Na prtica, o que vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao,
com as pessoas e a tarefa a ser executada, aps inmeros estudos na rea.
A concepo de liderana no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de
lado tanto a viso simplista de dimenses, quanto forma de relacionamento do
lder com os subordinados, havendo consenso que os estilos no so antagnicos,
mas se completam em um processo social complexo que procura discutir a eficcia
do lder.
Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam,
significa dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional
circunscrito pelos limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do
lder um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja
pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado prtico deste estilo de liderana
- combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfao do
liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder frente
situao vivenciada. A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e
pessoas no so plos opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas
circunscritas de forma a permitir que o lder combine os dois estilos de
comportamento simultaneamente.
No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao,
diziam os crticos. Esta crtica coloca a situao como a responsvel pela eficcia
do lder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantirlhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderana dentro
de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo
de liderana vlido para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada
situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados.
A Teoria Contingencial ou Situacional
Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e
prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os
tericos da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana
universalmente adequados.
Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em
algumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem
estudadas. Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e
o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana.
Nas teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas prestabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas
da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia.
O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do
lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao.
Partindo deste princpio, e considerando os estudos j realizados, resume-se que as
pessoas podem nascer com algumas caractersticas que, se trabalhadas
adequadamente, tendo consigo outras pessoas que tambm estejam buscando um
determinado objetivo, fazendo com que o mesmo seja comum, buscando satisfazer
uma necessidade e, sendo flexvel nas tomadas de decises que resultaro em mais
aes, forma-se uma cadeia onde, acredita-se que a liderana possa e deva ser
eficaz. Desta forma, aperfeioada.
H autores que vem a liderana como algo que vem do interior das pessoas.
Aceitam, portanto, que na melhor das hipteses o lder esteja apenas habilitado a
dar apoio e acender a chama poderosa da auto-liderana que j existe dentro de
cada um. Nosso foco uma nova forma de liderana aquela destinada a facilitar a
energia da auto-liderana dentro de cada pessoa. Essa perspectiva sugere uma
nova medida da fora da liderana a habilidade de maximizar as contribuies dos
outros ajudando-os a guiarem os seus destinos eficazmente, em lugar de faz-los
vergar aos desejos dos outros queles do lder.
Quanto s pessoas que no nasceram com essas determinadas caractersticas de
liderana, resumimos que, diante destes estudos, podem agir no sentido de criarem
entre lder e seguidor, tais como integridade, honra e justia, podem, potencialmente,
transformar os seguidores.
A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia
mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados
aprendem juntos nas situaes dirias. Nesta evoluo dos estudos sobre liderana,
podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no
dia-a-dia, o lder volta-se a perceber o que importante para si e para o grupo.
Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente; harmonizando
desta forma: razo, emoo e espiritualidade, a fim de priorizar suas decises.
A terceira inteligncia entra neste sentido, no sentido de perceber como est o
ambiente, para que ele identifique como abordar as demais pessoas.
Estabelecendo um meio de comunicao, extraindo o melhor de si, incentivando as
demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, a melhor maneira de
conquistar seguidores. nesta harmonizao com o ambiente, trocando
experincias com os demais lderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor
com as suas, bem como com as caractersticas e qualidades das demais pessoas,
transformando-as em aprendizes de lderes, enquanto o prprio lder aprende mais.
A Teoria da Atribuio
O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo
uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica.
No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na
questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do
grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de opinies
individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado como
lder. A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de um
processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses
sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.
Essa percepo varia de pessoa para pessoa, e elemento fundamental para a
compreenso da definio desta teoria, proposta para formular explicaes para os
modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que
atribumos a um determinado comportamento.
Sua aplicabilidade reside na perspectiva de que se algum no pode ser lder, pode,
ao menos, parecer um lder, iniciando por prestar ateno ou se colocar na posio
dos liderados para que possa enxergar o mundo com os olhos dos seguidores.
Assim, o lder desenvolver sua percepo sob a perspectiva dos liderados,
fortalecendo sua relao com o grupo em sintonia com o modelo de atribuio da
liderana que mostra que para ser lder deve-se nutrir a percepo de que
inteligente, socivel, verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito
esforado. Deve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas.
E manter uma imagem de consistncia.
A Teoria da Liderana Carismtica
E, por ltimo, podemos citar ainda a liderana carismtica, que tambm est ligada
ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados.
Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana muito prximo da motivao
e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos
focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus
execuo da tarefa.
Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de
influenciar pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove
revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de
mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na
realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo.
A ligao entre lder e liderados no processo carismtico carregada pelo contedo
moral da misso, fruto de determinada crena que conduz os liderados
participao tendo, exclusivamente como recompensa, a realizao da misso ou a
tentativa de realiz-la.
A percepo agente de mudanas do lder carismtico, ao expressar caracterstica
da liderana como a capacidade de imaginar cenrios ideais e realizar feitos
extraordinrios atravs da transmisso de uma viso, que sugere uma orientao de
futuro a ser alcanado.
O lder transformador e o lder carismtico assemelham-se por estarem imbudos
deste sentimento de viso que os qualifica na conduo de pessoas promovedoras
de mudanas, pois inspiram liderados a darem o sangue no alcance das metas do
grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindoos, ainda, mudanas de percepes ao estimularem a troca de velhos problemas
por novas oportunidades