UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE HISTRIA
PS-GRADUAO EM HISTRIA ECONMICA

Mnica Andrs Garca Morejn

A IMPLANTAO DO PROCESSO DE QUALIDADE

ISO 9000 EM EMPRESAS EDUCACIONAIS

So Paulo
2005

Mnica Andrs Garca Morejn

A IMPLANTAO DO PROCESSO DE QUALIDADE

ISO 9000 EM EMPRESAS EDUCACIONAIS

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Histria Econmica, do

Departamento de Histria da Faculdade de
Filosofia, Letras e Cincias Humanas da
Universidade de So Paulo, para obteno
do ttulo de Doutor em Histria.

Orientadora: Prof Dr Antonia Fernanda Pacca Almeida Wright

So Paulo
2005

Para o meu pai, Julio Gregorio Garca Morejn.

APROVAO

Autor:

Mnica Andrs Garca Morejn

Ttulo:

A IMPLANTAO DO PROCESSO DE QUALIDADE

ISO 9000 EM EMPRESAS EDUCACIONAIS

Tese defendida e aprovada em ____/____/____ pela comisso julgadora

______________________________________________________________
(Assinatura)
______________________________________________________________
(Nome / Instituio)

______________________________________________________________
(Assinatura)
______________________________________________________________
(Nome / Instituio)

______________________________________________________________
(Assinatura)
______________________________________________________________
(Nome / Instituio)

_____________________________
Coordenador da rea

_____________________________
Presidente

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Julio e Olga, que nunca pouparam esforos para fazer de mim
o que hoje sou.

Agradeo especialmente minha orientadora, Prof Dra Fernanda Pacca

Wright, por ter acreditado em mim desde o incio, e Prof Dr Samira Youssef
Campedelli, cujo apoio e incentivo me auxiliaram em muitas situaes.

Ao Prof. Dr. Emanoel Soares da Veiga Garcia, que, em alguns momentos, fez
sugestes de acrscimos ao meu trabalho, sempre de forma humilde, mas sbia.

Ao meu marido, Jos Antnio Freire Pepe, companheiro e incentivador de

todas as horas.

Em especial, agradeo ao Bruno e Marcio, meus filhos, que deixaram de ter a

presena da me em muitos finais de semana e muitas noites, longos momentos em
que me dedicava s pesquisas e estudos.

Quero registrar tambm minha gratido Prof Ms. Mnica Derito Ramos,
designer grfica Silvia Regina Cavalcanti Pereira e ao bibliotecrio Manoel Maria da
Silva, pelo auxlio que me prestaram em diferentes etapas deste trabalho.

RESUMO

A Histria atesta que, em vrias pocas, a busca pela qualidade da produo

sempre preocupou os proprietrios, os fabricantes e os encarregados pela
fiscalizao do trabalho. No sculo XX, as primeiras tentativas de padronizao de
procedimentos para um maior rendimento do trabalho, especialmente na rea
eletrotcnica, iniciaram-se antes da Segunda Grande Guerra, na Europa, no Japo e
nos Estados Unidos. Depois da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), mais
precisamente em fevereiro de 1947, iniciou-se a atuao da ISO International
Organization for Standardization , como a conhecemos hoje, sempre em busca da
qualidade no processo de produo. A abreviao ISO inspirada na palavra grega
isos, que significa igual, o princpio que rege qualquer processo de padronizao.
A rede de Institutos ISO, com sede em Genebra, na Sua, espalhou-se por 151
pases. Um terico pioneiro, o estatstico americano William Edwards Deming (19001993), elaborou 14 princpios para ajudar a planejar, aprimorar e mensurar a
qualidade. Com muitos problemas a resolver devido Segunda Grande Guerra, os
Estados Unidos e o Japo abraaram a idia de padronizao de procedimentos, no
sentido de mensurar a qualidade. Para o Japo, significou, literalmente, a
reconstruo. O conceito da qualidade foi perseguido pelas indstrias e a
tecnologia por muito tempo. Tal busca se estendeu ao comrcio, sade e
medicina, s cincias, aos servios e educao. Quanto a esta ltima, houve
reao negativa nas escolas superiores, pois professores e alunos temiam que a
rea acadmica pudesse ser contaminada por uma viso baseada na indstria, que,
na opinio deles, era significado de produo em massa e tratamento impessoal. No
entanto, uma boa liderana tem feito com que o staff entenda que a norma ISO
resulta em comprometimento maior com as responsabilidades e otimiza o trabalho,
tanto no contexto da sala de aula como nos grupos de pesquisa. Para o corpo
administrativo, a ISO prova sua eficcia, pois documentos, estratgias e aes so
respaldados por um manual que funciona como um verdadeiro guia de
procedimentos. Neste sentido, os servios educacionais e administrativos so
enormemente favorecidos, os processos se tornam mais eficientes, os
colaboradores (empregados) desenvolvem um grande senso de orgulho institucional
e, como resultado, os alunos (e seus pais, no caso da educao bsica), que so os
principais clientes, sentem-se satisfeitos com o produto excelncia acadmica que
prepara os alunos para os desafios do sculo XXI.
Palavras-chave: ISO e economia. Histria da Qualidade. Programas de Qualidade.
Empresas Educacionais.

ABSTRACT

Throughout history, owners, manufactures and work inspectors have always

been concerned about the search for quality in production. In the twentieth century,
even before World War II (1939-1945), Europe, Japan and the United States began
the first attempts to standardize procedures in order to upgrade work, especially in
the electrotechnical field. After the war, precisely in February 1947, the International
Organization for Standardization, or ISO, as we know it today, was set up in search
of quality in the production process. The abbreviation ISO was inspired by the Greek
word isos, which means equal, the principle that rules any process of
standardization. ISO network of institutes, whose Central Secretariat is in Geneva,
Switzerland, has reached 151 countries. American statistician William Edwards
Deming (1900-1993), the forerunner of quality theories, wrote 14 principles to help
plan, improve and measure quality. With lots of problems to solve because of WWII,
the United States and Japan became enthusiastic about quality. For Japan, this
meant, literally, reconstruction. Therefore, other countries followed them and began
working on quality. This concept was pursued by industries and technology for a long
time. Then, with the forthcoming of the threshold of a new century and millennium,
this pursuance of quality also extended to commerce, health and medical care,
sciences, services and education. As to the latter, ISO was met with skepticism by
school personnel. Colleges and universities reacted even worse, as professors and
students feared the academic field would be contaminated by an industry-centered
view, which they thought to be synonyms with mass-production and impersonal
treatment. They refused to see that Education could be greatly favored by ISO
adoption. However, a good leadership has led personnel to change their mind and
understand that ISO procedures actually help them feel more committed to their
tasks and optimize their work, both in the classroom context and in research groups.
For administrative personnel, ISO has proved to be very effective, since documents,
strategies and actions are backed up by a handbook that functions as a real
guideline. The conclusion is obvious: educational and administrative services are
enormously favored, processes become more efficient, the employees develop a
great sense of institutional pride and, as a result, students (and their parents, in the
basic education context), who are the chief customers of educational services, feel
satisfied with the product academic excellence that prepares students to face the
challenges in the 21st century.
Key words: ISO and economics. History of Quality. Quality Programs. Educational
establishments.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Quadro Sinptico dos Principais Tericos da Qualidade...........................73

Tabela 2: Critrios de Avaliao................................................................................80
Tabela 3: Famlia ISO 9000.......................................................................................92
Tabela 4: Histrico dos Certificados ISO 9001........................................................100
Tabela 5: Inspeo e Ensaios .................................................................................113
Tabela 6: Controle de Processos ............................................................................118
Tabela 7: Comparativo ............................................................................................123
Tabela 8: Diferenas ...............................................................................................136
Tabela 9: Pressupostos...........................................................................................139
Tabela 10: Modalidades Tipo A e Tipo J .................................................................140
Tabela 11: Modelo ISO 9001...................................................................................252

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ABS American Bureau Shipping
AENOR Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin
ANFEI Associao Nacional de Formao Electrnica Industrial
ANSI American National Standards Institute
APCER Associao Portuguesa de Certificao
AQA Australian Quality Awards
AQP Advanced Qualification Program
ASQC American Society for Quality Control
BS British Standard
BSI British Standards Institution
BVQI Bureau Veritas Quality International
CE Comunidade Europia
CEAB Canadian Engineering Accreditation Board
CEDEFOP Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formao Profissional
CFE Conselho Federal de Educao
CQT Controle de Qualidade Total
CSAZ Community Safety Action Zone
CSQ Campanha de Sensibilizao para a Qualidade
CWQC Company Wide Quality Control
DIEESE Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos
DIN Deutsches Institut fr Normung

DNV Det Norske Veritas

EAC European Accreditation of Certification
ECA Escola de Comunicao e Artes
EFQM European Foundation for Quality Management
EFTA European Free Trade Association
FCAV Fundao Carlos Alberto Vanzolini
FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
FUVEST Fundao Universitria para o Vestibular
GQT Gerncia de Qualidade Total
IAQ International Academy of Quality
IBQN Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
ICSE Indian Councel for Secondary Education
IES Instituio de Ensino Superior
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
IPQ Instituto Portugus da Qualidade
ISD Integrated System Diagnostics
ISO International Organization for Standardization
IWA International Workshop Agreement
JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers
KEIDANREN Keizai Dantai Rengokai (Federation of Economic Organizations)
MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award
NIST National Institute of Standards and Technology
OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte
PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

10

PDI Plano de Desenvolvimento Institucional

PNQ Prmio Nacional da Qualidade
RMIT Royal Melbourne Institute of Technology
SAP Servio de Apoio Psicolgico
SGS Socit Gnrale de Surveillance
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
UBC Universidade Braz Cubas
UCIEE Unio Certificadora
UCLA Universidade da Califrnia, Los Angeles
UKAS United Kingdom Accreditation Service
UNESP Universidade Estadual Paulista
UPS University Production System
USP Universidade de So Paulo
USQ University of Southern Queensland

11

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................15
2 A EVOLUO DA QUALIDADE ...........................................................................26
2.1 O Conceito de Qualidade ...................................................................................27
2.2 A Qualidade, Antigamente..................................................................................29
2.3 Histria Moderna da Qualidade..........................................................................33
2.4 A Era da Inspeo da Qualidade........................................................................35
2.5 A Era do Controle Estatstico da Qualidade .......................................................39
2.6 A Era da Garantia da Qualidade ........................................................................42
2.7 A Era da Gesto da Qualidade Total..................................................................46
2.8 O Programa Brasileiro da Qualidade..................................................................54
2.9 Os Principais Tericos da Qualidade .................................................................56
2.10 Comparativo entre os Principais Tericos ........................................................72
2.11 A Qualidade Premiada .....................................................................................75
2.12 O Prmio Deming.............................................................................................76
2.13 O Prmio Baldrige ............................................................................................78
2.14 Uma Comparao de Critrios .........................................................................79
2.15 Os Padres de Qualidade e a ISO ...................................................................80
3 A EVOLUO DAS NORMAS ISO.......................................................................89
3.1 As Normas ISO na verso de 1994....................................................................92
3.2 Os Nveis de documentao ..............................................................................94
3.3 A ISO 9001.........................................................................................................99
3.4 As Clusulas da ISO 9001 ...............................................................................101
3.5 A Questo do Reordenamento das Clusulas .................................................106
3.6 A ISO 9002.......................................................................................................119
3.7 A ISO 9003.......................................................................................................119
3.8 As Normas ISO aps a Reviso de 2000 .........................................................120
3.9 Os Oito Princpios de Gesto da Qualidade.....................................................123
3.10 O Enfoque Sistmico da ISO 9000:2000........................................................125

12

3.11 Os Objetivos da Qualidade.............................................................................127

3.12 Requisitos quanto a Responsabilidade ..........................................................129
3.13 O Guia ISO / IWA 2:2003 ...............................................................................132
4 A NORMA ISO E AS PESSOAS ........................................................................135
4.1 Escola-Empresa e Aluno-Cliente......................................................................143
4.2 A Escola como Empresa ..................................................................................144
4.3 O Cliente de uma Instituio de Ensino ...........................................................153
4.4 Cliente versus Clientelismo ..............................................................................158
4.5 O Aluno como Cliente ......................................................................................161
4.6 Empresas e Governo como Clientes ................................................................167
5 MODELOS INDUSTRIAIS ADAPTADOS PARA A REALIDADE
EDUCACIONAL ......................................................................................................170
5.1 Integrao entre ISO e TQC.............................................................................173
5.2 A Necessidade de Educar e Treinar.................................................................177
5.3 Crticas ao uso das Normas ISO ......................................................................180
5.4 A Questo Burocrtica .....................................................................................181
5.5 A Adequao para a Escola .............................................................................184
5.6 Qualidade versus Custos .................................................................................192
5.7 Vantagens da ISO 9000 no Ensino ..................................................................199
5.8 Adaptao dos Princpios de Deming ..............................................................201
6 IMPLEMENTAO DA NORMA .........................................................................249
6.1 Metodologia do Sistema ...................................................................................251
6.2 Especificidade de uma Instituio (o caso UNIBERO) .....................................253
6.3 Motivao e Participao .................................................................................259
6.4 Definio de Atividades e da Norma ................................................................262
6.5 Os Procedimentos ............................................................................................263
6.6 Verificao e Aprovao dos Documentos.......................................................266
6.7 Desenvolvimento do Manual da Qualidade ......................................................267
6.8 Avaliao das Atividades..................................................................................268
6.9 A Implementao .............................................................................................269

13

6.10 Avaliao do Sistema da Qualidade...............................................................269

6.11 A Certificao .................................................................................................273
6.12 Um Estudo Emprico da Relao entre ISO 9000 e Rentabilidade ................275
7 ALGUMAS ESCOLAS CERTIFICADAS..............................................................281
7.1 Em Nova Jersey, rede de ensino adota a ISO 9002 ........................................281
7.2 Em Michigan, indicada a rede Oakland Schools para a ISO 9001 ...................282
7.3 Jefferson County Public Schools, em Louisville, Kentucky...............................283
7.4 Certificao ISO 9002 tambm em Ohio ..........................................................284
7.5 Universidade de Wolverhampton, na Inglaterra ...............................................285
7.6 Green Land School, na Inglaterra ....................................................................287
7.7 Escuela Universitaria Politcnica del Baix Llobregat, na Espanha...................288
7.8 Institucin Educativa Sek, na Espanha ............................................................288
7.9 Escuela Universitaria de Enfermera de la UPV / EHU de Donosita, en San
Sebastin, Espanha ................................................................................................289
7.10 Associao Nacional de Formao Electrnica Industrial, em Portugal.........290
7.11 Universidade de Tecnologia de Curtin, na Austrlia.......................................292
7.12 Universidade de Southern Queensland, na Austrlia.....................................296
7.13 Royal Melbourne Institute of Technology, na Austrlia ..................................297
7.14 Perspectivas na China....................................................................................303
7.15 Ashok Hall Girls Residential School, na ndia................................................303
7.16 Universidade de Mahidol, na Tailndia ..........................................................304
7.17 Johnson Grammar School, na ndia ...............................................................305
7.18 Colgio Saint Joseph Convent, localizado em Bangcoc, e a Escola Jirasart
Wittaya, em Ayutthaia, na Tailndia ........................................................................306
7.19 University Putra Malaysia, na Malsia............................................................307
7.20 Escola Municipal brasileira recebe Certificado ISO 9002 ...............................310
7.21 Colgio Cristo Rei, em Marlia, So Paulo, Brasil ..........................................310
7.22 Colgio Sapiens, em So Bernardo do Campo, So Paulo, Brasil ................311
7.23 Colgio Monteiro Lobato e Lobatinho, em So Paulo, Brasil .........................312
7.24 Colgio Piaget, em So Paulo, Brasil.............................................................313
7.25 Universidade Braz Cubas (Mogi das Cruzes) e a Certificao ISO 9000.......313

14

7.26 Centro Universitrio Feevale, em Novo Hanburgo, Rio Grande

do Sul, Brasil ..........................................................................................................314
7.27 UNIBERO, a primeira Instituio Universitria no Brasil a obter o Certificado
de Qualidade ISO 9002...........................................................................................315
8 CONCLUSO......................................................................................................317
REFERNCIAS.......................................................................................................320

15

1 INTRODUO

Da importncia e do interesse que tem despertado no Brasil o tema da

implantao do Sistema de Qualidade nos complexos empresariais, em geral, e nas
instituies de ensino, em particular, so avalistas vrios trabalhos de pesquisa
dissertaes de mestrado e teses de doutorado que, no curto espao de tempo de
oito anos, de 1997 at os nossos dias, tm sido apresentados em universidades
pblicas e particulares do pas. Abundam os estudos voltados para as empresas de
produo.

O interesse pelas empresas ou instituies de ensino tem sido menor. S

recentemente esto aparecendo alguns estudos voltados para a rea da Educao.
Na Universidade de So Paulo, por exemplo, a primeira tese de doutorado sobre o
tema Sistema de Qualidade foi defendida e aprovada apenas em 1 de novembro de
2000. O trabalho, de Hctor Rafael Lisondo1, da Escola Politcnica, tinha como foco
de ateno a pequena e mdia empresa de manufatura.

Embora as correntes sociopolticas e econmicas apontem que o pensamento

antiliberal um demonstrativo do processo de implementao do Sistema de
Qualidade nas empresas, cuja origem est na poltica pragmtica e conservadora
dos tericos americanos, desde Deming aos atuais, alicerada nas diretrizes

LISONDO, Hctor Rafael. Qualidade Dialtica: motivao, mudana e resistncias. O "saber profundo" de
Deming como ponto de partida para o conhecimento e tratamento das resistncias mudanas no processo de
implantao de sistemas de qualidade em pequenas e mdias empresas de manufatura. 2000. 363 p.

16

defendidas pelo chamado neoliberalismo, e representativa da degradao do

esprito de criatividade do trabalhador e sua estrita subordinao aos ditames da
mquina, o certo que vrias instituies pblicas brasileiras de ensino esto
trilhando a via da implantao deste Sistema.

natural e at compreensvel que os defensores do pensamento de que o

Estado deve estar testa da quase exclusividade do processo de educao da
sociedade atravs de instituies pblicas achem suspeitos os processos
implantados por instituies privadas, as quais, segundo eles, tm como fulcro de
ateno o lucro. So pontos de vista emanados de posturas ideolgicas
contrapostas, cujas origens se assentam na diviso poltica das chamadas
esquerda e direita. guisa de lembrana, a esquerda ortodoxa exige que o
cidado se subordine ao Estado, albergando neste a obrigao de suprir todas as
necessidades do cidado. J a direita, por entender que o Estado nem sempre
administra a contento os recursos provenientes dos impostos, conseqncia da
produtividade do setor privado, acredita mais na eficincia deste setor produtivo, e,
para garanti-la, coloca em prtica processos e mtodos de avaliao que redundem
em maior produtividade, dentro dos parmetros de competitividade do mundo
globalizado neste contexto histrico.

De uma ou de outra forma, no seria prudente pr em dvida a

experimentao de um processo de qualificao das empresas, quaisquer que
sejam, enquanto no se constatem anomalias que levem deteriorao do sistema
produtivo ou da graduao do ser humano e, por conseguinte, de uma nao ou de
todo um povo. A filosofia basilar da implantao do Sistema de Qualidade bem

17

simples, e at ingnua, como pode aparecer simples vista: resultado de uma

aspirao do sistema produtivo para atingir as mais altas metas de qualidade,
submetidas a constantes processos de avaliao, em prol da satisfao do
consumidor, seja de produtos manufaturados ou de servios. Nesta aventura todos
podem embarcar: empresas pblicas ou privadas. At os caminhos podem ter
variantes, porque cada empresa pode adaptar sua realidade os mtodos e
parmetros do Sistema que melhor se adaptem s suas peculiaridades.

Pressupostos

O contedo deste trabalho quer transcender os limites da destinao

acadmica ao propor um conjunto de reflexes que interessam de perto a todos os
profissionais envolvidos no processo da melhoria da qualidade na Educao e que
busquem conhecer ou aprimorar as pesquisas acerca de novas estratgias, tericas
ou prticas, de gesto empresarial das instituies de ensino.

A questo central gira em torno da comprovao de viabilidade da

implementao das normas da famlia ISO 9000 nessas instituies, uma vez que
tais normas foram criadas e organizadas com vistas preparao de empresas do
setor manufatureiro ou de prestao de servios para o enfrentamento da crescente
concorrncia nascida da globalizao. Na sua origem, as normas ISO 9000 no tm
qualquer vnculo com o universo do ensino, cujas peculiaridades parecem
inicialmente exclu-lo da viabilidade sugerida acima. Acresce a isso o fato de que,
alm das peculiaridades prprias da essncia do processo educacional, h barreiras
tambm no mbito comportamental, por preconceitos ou desinformao, que

18

dificultam a adaptao das normas ISO 9000 ao processo educacional. A adoo,

por exemplo, do termo cliente para designar o aluno, ou do conceito de empresa
para a instituio de ensino, ainda gera controvrsias, embora um nmero cada vez
maior de tericos da Educao j os esteja assumindo no s como vlidos, mas at
como desafiadores para os processos estagnados de Instituies de ensino que
imaginam sobreviver margem da concorrncia.

Essa necessidade de prestar servios de qualidade para clientes cada vez

mais exigentes, num ambiente competitivo, tem levado muitas organizaes a adotar
modelos inovadores de gesto. Dos princpios do gerenciamento cientfico de
Frederick Winslow Taylor2 aos dias de hoje, ocorreram considerveis melhorias nos
mtodos de gesto. Entretanto, no setor educacional, e no ensino superior em
particular, os avanos tm sido modestos.

Wouter Van den Berghe3, um grande estudioso do tema da qualidade no

ensino, observa que os primeiros interessados na utilizao das normas ISO 9000,
no campo educacional, foram as instituies de formao continuada para o mundo
empresarial e, em menor quantidade, as escolas profissionais; ambos acham-se
mais direcionados para a necessidade do mercado e para a evoluo econmica.
Pode-se deduzir, portanto, que a educao voltada para o mercado tem sido a ponte
facilitadora do uso das normas ISO 9000 para as instituies de ensino em geral e

TAYLOR, Frederick Winslow: engenheiro norte-americano que, em 1911, publicou The Principles of Scientific
Management.
3
VAN DEN BERGHE, Wouter. Estudo elaborado para o Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formao
Profissional (CEDEFOP).

19

que parece tambm advir da a dificuldade muitas vezes observada no sentido de

assimilar conceitos como escola-empresa ou aluno-cliente. Ocorre, no entanto,
que houve, por parte das instituies acadmicas, um paulatino aprofundamento nos
estudos do contedo das normas ISO 9000 com a finalidade de tornar seu emprego
efetivamente benfico.

H muitos caminhos condutores qualidade, ou, at mesmo, excelncia,

que a qualidade no seu papel de modelo para o desempenho de instituies ou
organizaes similares. Um dos caminhos hoje mais apregoados a ponto de se ter
assemelhado a um modismo, tal a crescente adeso verificada nos quatro cantos do
planeta, o do uso das normas criadas pela International Organization for
Standardization (ISO) como instrumento voltado para o asseguramento da
qualidade.

A ISO, nascida na Europa e supostamente estruturada para enfrentar o

perigo econmico oriental, ganhou importncia no cenrio de competio
internacional ao propor a normalizao de produtos e servios com base em um
padro nico, que fosse (como de fato foi) reconhecido e implantado por numerosos
pases.

A criao das normas da famlia ISO 9000 coincide com o apogeu da

economia japonesa. Esta chegou mesmo a incomodar a hegemonia americana, a
qual prontamente se reestruturou e reagiu, como do feitio de seu estilo fortemente
competitivo, em que um dos mais importantes critrios de avaliao de empresas e
indivduos o que distingue as categorias de winners e losers (ganhadores e

20

perdedores). O incmodo atingiu o pice quando comearam a chegar aos portos

americanos, por exemplo, milhares de carros japoneses de inegvel qualidade,
importados a preos competitivos, mesmo considerados os custos adicionais de
frete e taxas aduaneiras.

A difuso das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez, e, no
Brasil, o fato se manifestou com maior intensidade na dcada de 90, logo aps o
lanamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP).

Essas normas, conquanto hoje sejam tomadas como garantia ou at

sinnimo de qualidade por razes de marketing, apenas propem que os
processos de produo industrial ou de prestao de servios sigam critrios
rigorosamente estabelecidos por escrito e passveis de auditoria por terceiros a
qualquer momento. Em tese, at um mau produto pode receber a certificao ISO,
desde que as etapas do processo de produo sejam registradas por escrito e
estabeleam as providncias a serem tomadas nos casos de no-conformidade.

Uma primeira indagao que se costuma colocar a seguinte: por que razo
uma empresa do ramo educacional se interessaria por uma normalizao tcnica
como a proposta pela ISO e no por outro sistema de gerenciamento da qualidade
total? Todavia, essa indagao, da maneira como est formulada, encerra um
equvoco, pois gera um indevido contraponto entre normalizao tcnica e
gerenciamento da qualidade total, quando, na verdade, aquela constitui apenas um
instrumento valioso, mas opcional desse gerenciamento.

21

Em face do enfoque da presente tese, cabe delinear a natureza do tema

abordado, por se tratar de uma aplicao em instituies educacionais. Grosso
modo, tanto a empresa tradicional quanto a instituio de ensino podem ser
focalizadas como um complexo de atividades econmicas sob o controle de uma
entidade jurdica, podendo consistir em um ou mais estabelecimentos ou unidades
econmicas por classe de atividade, segundo definies apresentadas na literatura
sobre teoria econmica (MELLEROWICZ, 1958; BAER e HERV, 1965)4.

No entanto, inequvoco que a empresa educacional difere de uma empresa

do ramo manufatureiro, pois trabalha com a pesquisa e difuso do conhecimento,
caracterizando-se como unidade multifacetada e plural, reunindo, sob o rtulo
escola, um conjunto de saberes e fazeres constituinte de ambiente propcio
convivncia na diferena, extraindo-se da a sua peculiaridade como empresa5.
Portanto, ela possui carter bastante diverso daquilo que se compreende como uma
empresa tradicional, cuja origem remonta expanso do capital comercial e cujo
escopo visa somente ao lucro, sem a menor preocupao com a responsabilidade
de lidar com o mbito cognitivo do outro.

Uma instituio educacional, alm de possuir caractersticas em comum com

a de uma empresa comercial, pauta-se por outras, de carter acentuadamente
emocional

(o

intercmbio

professor/aluno,

colega/colega,

funcionrio/aluno,

Todas as tradues realizadas para este trabalho, tanto do espanhol para o portugus (como no caso de
Mellerowicz), como do ingls para o portugus, foram realizadas pela autora deste trabalho.
5
CAMPEDELLI, Samira Youssef. In: "Aula de portugus: discurso e saberes escolares". Comunicao proferida
em 12/dez/1999, no congresso Educar para Vencer. Salvador, FLEM (Fundao Luiz Eduardo Magalhes).

22

ensino/aprendizagem, atuao na sociedade, famlia, rgos pblicos etc), e estas

promovem um tipo de inter-relacionamento mais pessoal. Nesse mbito, a
normalizao tcnica poderia causar espcie, j que no se vislumbra no meio
educacional a tcnica tal como vista no meio industrial.

escola cabe escolarizar, isto , aplicar um sistema pedaggico que se

baseia na ntima correspondncia entre o fsico e o psquico e na participao ativa
de docentes e escolares, aqueles instruindo e estes absorvendo o saber.

Assim

vista

instituio

educacional,

por

sua

especialidade

psicopedaggica, nota-se uma variedade de caminhos muito distintos entre a

empresa industrial e a empresa educacional. Sabendo-se que, como foi ressaltado
no incio, as normas ISO foram inicialmente empregadas no mbito de organizaes
diferentes das educacionais, por que, ento, instituies de ensino preocupar-se-iam
com elas? Certamente por causa da necessidade de bem desempenhar suas
atividades relacionadas com o planejamento e a organizao empresarial, visto
tratar-se de uma estrutura, conquanto educacional, de prestao de servios.

A deciso de implementar as normas da famlia ISO 9000 numa instituio de

ensino comea necessariamente por algum que ocupa uma funo hierrquica
elevada. Entretanto, embora a idia da implantao seja, com freqncia, do corpo
diretivo da empresa, no se trata de uma imposio do poder superior. Nesse
momento, manifesta-se o verdadeiro significado da palavra liderana, sem a qual a
implementao das normas ISO no conseguiria ultrapassar as fronteiras da boa
inteno administrativa. imprescindvel que todos os funcionrios participem

23

conjuntamente do processo, no apenas como cumpridores burocrticos de um

regulamento interno calcado na noo de autoridade, mas imbudos de motivao
pessoal em busca da qualidade total para a instituio.

Objetivando a implementao, aquele que tomou a deciso inicial dever darse ao trabalho de contagiar, com seu entusiasmo, diretores, coordenadores e
funcionrios, e demonstrar a imprescindibilidade das mudanas. Razo e emoo
tm que andar juntas. Provar a importncia da implementao de um sistema de
qualidade o primeiro passo em direo ao progresso e melhoria da instituio; a
adeso coletiva a essa idia e o respeito liderana constituda fundamentam o
sucesso da empreitada.

A deciso de certificar-se percorre caminhos tais como: diagnosticar o

momento inicial da empresa, encontrar rotas para melhorar a gesto da qualidade,
definir metas a serem atingidas e avaliar, mediante o emprego de eficazes
indicadores de desempenho, o prprio sistema. Tudo isso constitui srio desafio,
porque se trata da abordagem de gerenciamento da qualidade numa empresa
educacional que implanta uma normalizao tcnica originalmente criada para
atender indstria.

Lanar mo de uma auditoria externa resulta sempre em alguns ganhos

preciosos de credibilidade e destaca a neutralidade, razo pela qual vem sendo
usada adicionalmente como estratgia de marketing para a organizao. Mesmo que
esta esteja ciente da realizao satisfatria de seus trabalhos e a cada dia tente se
aprimorar ainda mais por meio de reciclagem, experincias e erros, no seria fcil

24

provar isso sem o enquadramento da empresa no crculo de exigncias apregoado

pelo sistema ISO. Ser consciente disso j um grande passo.

O empresrio que no tiver em mira a melhoria contnua de sua empresa

sair perdendo na luta da competitividade, pois encontrar clientes cada vez mais
exigentes e prontos para alardear isso. Qualidade j no constitui apenas um
diferencial das empresas, mas um requisito fundamental para sua sobrevivncia no
mercado.

Um ltimo argumento se impe, no entanto: a busca da qualidade no pode

tornar-se apenas instrumento de disputa mercadolgica, por melhores e mais justos
que sejam os mritos dessa razo de agir. O aprimoramento da qualidade do ensino
tem como objeto principal o atendimento a um direito do aluno, ou seja, o de receber
a melhor formao possvel, aquela que o torne futuramente no apenas um
eficiente profissional para os objetivos de lucro das empresas, mas um cidado
completo, transformador da sociedade de seu tempo.

A educao superior sustenta-se hoje sobre trs pilares-chave: estratgia,

qualidade e arquitetura de informao. Reciprocamente apoiados, nenhum deles
de alguma utilidade sem os outros dois. Nenhuma estratgia leva a algum lugar sem
um grande empenho com a qualidade total e uma arquitetura de informao.
Qualidade total no pode ser conseguida em educao superior sem uma estratgia
bem estruturada e sua correspondente, a arquitetura de informao. Finalmente,
nenhuma arquitetura de informao tem valor se no resultar de uma estratgia bem
feita e uma preocupao grande com qualidade total.

25

Qualidade, diga-se por fim, no cai do cu como uma ddiva. Somente a

dedicao permanente de todos os envolvidos no processo educacional e a
disposio contnua de mudar para melhor pode conduzir uma instituio de ensino
a um patamar em que ela possa se distinguir das similares e tornar-se motivo de
orgulho a todos quantos venham a conhecer-lhe o convvio.

26

2 A EVOLUO DA QUALIDADE

Antes da abordagem especfica de questes relativas implementao de

programas de qualidade dentro do sistema educacional e de modo particular a
utilizao das normas ISO nas instituies de ensino , cabe uma apresentao
sucinta da evoluo do prprio conceito de qualidade e das teorias que indicaram
rumos para a obteno prtica da qualidade em produtos e servios.

Os conceitos tericos deram um enorme salto a partir da Revoluo Industrial

(1750-1830) e ganharam ainda novos contornos aps a Segunda Grande Guerra
(1939-1945), estimulados pela produo macia de bens de consumo e pelo
fenmeno da globalizao. O conceito de qualidade, inicialmente restrito inspeo
das etapas de produo, se expandir de modo a incluir a gesto de todos os
aspectos da qualidade relativos a processos e pessoas, tanto dentro como fora da
organizao empresarial.

Uma poderosa ferramenta para a gesto da qualidade o conjunto das

normas ISO, inicialmente voltadas para o campo industrial, mas, por sua intrnseca
flexibilidade, empregadas a seguir tambm nas reas de servio.

27

2.1 O Conceito de Qualidade

A noo de qualidade extensssima e dificilmente poderia ser reduzida a um

conceito unitrio. Em princpio, qualidade qualquer determinao de um objeto em
seu significado especfico; algo que caracteriza ou individualiza o prprio objeto,
conforme observa Abbagnano (2000, p.816) em seu Dicionrio de Filosofia.

Aristteles (384-322 a.C) j distinguia o termo qualidade a partir de quatro

espcies. Primeiramente, focalizou os hbitos e as disposies estveis e
duradouras como indcios de qualidade, a exemplo da perseverana, da virtude, da
temperana. A seguir, o sbio grego destacou uma segunda espcie de qualidade,
que consiste na capacidade ativa desses objetos, segundo a nomenclatura dos
escolsticos para rebatizar essa teoria aristotlica. Um terceiro gnero de qualidade
constitudo por afeies e suas conseqncias (classificados, pelos escolsticos,
como qualidades passivas). Finalmente, a quarta espcie constituda pelas formas
ou determinaes geomtricas.

Alguns pensadores contemporneos se debruaram sobre essa temtica e

recuperaram parte do que o velho pensador grego havia disposto.

Assim, para Maranho (2000, p. 96), a qualidade tem de ser concreta para
todos e apresentar resultados; se no houver resultados, sinal de que o caminho
no est correto. J Arajo e Redi (1997, p. 28) divulgam-na como a melhoria

28

contnua no s de processos, sistemas, rotinas e ambientes, mas em especial de

pessoas".

Qualidade, portanto, , por natureza, um atributo em constante movimento. A

preveno de problemas, por exemplo, deve ser pensada como um enfoque que
assegura a qualidade. por meio de mtodos preventivos que se detectam e se
reduzem os erros ou se identificam as suas causas. Se no se consegue identificar e
corrigir erros, no se tem um sistema de qualidade assegurado, verdadeiro, e todas
as outras atividades de qualidade sero colocadas em risco.

A pesquisa filosfica pouco ou nada acrescentou s distines feitas por

Aristteles. Talvez a maior contribuio que se possa destacar seja o conceito de
qualificao. Este termo, cuja semntica sugere uma ao a partir do verbo
qualificar-se e deixa subjacente o ser qualificado para, remete a ter a capacidade
ou a competncia, ou seja, qualificao disposicional para realizar dada tarefa ou
alcanar determinado objetivo.

E qual esse objetivo que se busca alcanar?

Evidentemente, cada ser humano, cada sociedade, cada nao, dentro dos
universos micro e macrocsmico, tem seus prprios pontos de vista:

determinaes disposicionais, que compreendem disposies,

hbitos, costumes, capacidades, faculdades, virtudes, tendncias, ou
qualquer outro nome que se queira dar s determinaes

29

constitudas por possibilidades do objeto (ARISTTELES, apud

ABBAGNANO, 2000, p. 816).

Assim, tambm podemos enxergar que determinaes mensurveis podem

ser submetidas a mtodos objetivos de medida: nmero, extenso, figura,
movimento etc.

Se qualidade existe quando as partes de uma entidade afetam as aes e as

habilidades para alcanar os resultados esperados, todas as atividades que levarem
a este resultado tambm so qualificaes.

A qualidade, diferentemente do gosto, bastante passvel de discusso, pois

sua percepo depende de cada indivduo, do momento da sua vida, podendo,
assim, ser sempre percebida de diferentes formas.

2.2 A Qualidade, Antigamente

Em toda a sua histria, o homem objetivou atingir qualidade termo aqui em

sua mais ampla significao: a boa feitura, como resultado, daquilo que algum se
props a fazer. Bons caadores e bons artesos, quando executavam seu trabalho,
o faziam da melhor forma possvel para garantir o melhor resultado. O homem
voltado por natureza para o processo evolutivo e para a busca do progresso

30

quanto mais no seja pela simples razo de que toda ao evolutiva tem por meta a
prpria sobrevivncia do homem como indivduo e como espcie.

No convm atribuir palavra qualidade um nico significado, pois, assim

como o belo, o sublime ou o bom, entre outros termos, um significante aberto a
diversos significados.

Pode-se afirmar, de maneira bastante simples e no menos objetiva, ser

qualidade a capacidade de qualquer objeto ou ao de corresponder ao objetivo a
que se prope. Desse modo, por exemplo, uma caneta modesta e sem qualquer
sofisticao tem qualidade quando se pode escrever com ela, do mesmo modo que
no tem qualidade uma caneta dourada incapaz de atender ao nico propsito da
escrita. Nesse sentido, um objeto ou servio no poderia ter boa ou m qualidade
mas apenas ter ou no ter qualidade.

O conceito mais freqentemente utilizado o de atribuio de gradaes de

serventia quilo que no apenas atende ao objetivo proposto, como ainda o faz de
maneira comparativamente melhor que a dos similares. Por exemplo, entre duas
canetas, atribui-se o conceito quela que o faz da melhor maneira, com mais
suavidade e regularidade, ou que apenas tem um design mais sofisticado.

Isso, no entanto, pode gerar a identificao de qualidade com excelncia ou

melhor, tornar a excelncia um requisito indispensvel da qualidade. Dessa
exigncia nascem orientaes equivocadas.

31

A excelncia absorve o sentido de comparao, implica a determinao de

concorrer com instituies, produtos ou servios similares e requer suplantar,
manter-se em destaque, colocar-se em evidncia. Para quem busca a excelncia, o
benchmarking instrumento indispensvel de trabalho.

Entretanto, a qualidade no implica a comparao e apenas se relaciona com

o objetivo em si. Uma empresa ou uma instituio podem oferecer produtos e
servios de qualidade sem que eles sejam necessariamente os melhores do
mercado. Ter essa concluso em mente ser muito importante quando, por exemplo,
uma instituio de ensino se propuser a aprimorar a sua oferta de servio e atender,
de modo satisfatrio, as exigncias de seus clientes. A confuso entre qualidade e
excelncia pode se tornar fonte de desestmulo para os que, instados a buscar a
melhoria contnua, previamente sabem que os recursos a eles disponveis no lhes
permitiro suplantar a concorrncia.

Nas grandes obras arquitetnicas da Antiguidade, o homem j demonstrou

dominar uma ampla gama de conhecimentos de clculos fsicos e matemticos, bem
como das caractersticas dos materiais, para produzir obras que atravessassem os
tempos e glorificassem, na posteridade, seus deuses e soberanos. As pirmides,
exemplo significativo dessas conquistas, ainda hoje desafiam anlises e escondem
explicaes para o seu gigantismo. O que foram elas, no entanto, seno a aplicao
prtica e em alta escala da capacidade de produzir com qualidade?

Na Grcia e na Roma antigas, o termo atingiu significao ainda mais

elevada. De fato, a estupenda qualidade atingida pelas civilizaes grega e romana

32

na escultura e na arquitetura, com pleno domnio dos materiais empregados e da

engenharia de estruturas, ainda causa espanto e admirao nos tempos atuais.

Poder-se-ia tambm aplicar o conceito de qualidade rea abstrata do

pensamento greco-romano e, neste caso, inclui-se o conjunto das obras produzidas
especialmente por filsofos e legisladores. Essas obras, que pela rigorosa
estruturao apresentada pressupem um ininterrupto esforo de elaborao e reelaborao, continuam a propor caminhos e elucidar questes aos modernos
pensadores.

A qualidade sempre resultado de um ato de vontade. Os operrios que

levantaram o Partenon, em Atenas, ou o Coliseu, em Roma, certamente estiveram o
tempo todo sob as ordens de homens determinados a executar da melhor maneira
possvel cada etapa do processo construtivo. Esses homens, por sua vez, seguiam
rigorosamente os padres estabelecidos em algum meticuloso projeto que, hoje, no
mais sabemos como teria sido explicitado.

O desenvolvimento da civilizao trouxe a diviso do trabalho por

especializao e, para que tudo ocorresse da melhor forma possvel, certamente se
fazia alguma inspeo. O conceito de qualidade implica sempre a existncia de
alguma forma de inspeo.

Os conceitos de especializao e inspeo ganham significado especial com

o surgimento das guildas, no sculo XIII. As guildas eram corporaes formadas por
negociantes e artesos que mantinham contato direto com os compradores e

33

exerciam j uma forma de controle da qualidade dos produtos manufaturados. Esses

artesos da Idade Mdia, ao trabalharem sob encomenda e jogarem fora os
produtos com algum defeito, praticavam individualmente o que os responsveis pela
construo das pirmides, do Partenon, do Coliseu ou das grandes catedrais gticas
faziam dentro do grupo de trabalhadores: inspeo. Mas ainda no havia,
evidentemente, uma metodologia da inspeo. Com o surgimento da necessidade
de oferecer produtos em maior quantidade e diversificao, os artesos passaram a
exercer o papel de verificar a produo dos aprendizes. Pode-se dizer que surgiram
a as sementes do que hoje se conhece por ensino profissionalizante e esse fato deu
tambm incio ao processo classificatrio de produo e controle de qualidade.

2.3 Histria Moderna da Qualidade

A Revoluo Industrial talvez seja o grande divisor de guas na histria da

produo de bens, pois as comunidades passaram a ser crescentemente
abastecidas com produtos destinados ao conforto, comunicao entre as pessoas
e, especialmente, agilizao do transporte a longas distncias. Antes, a qualidade
era assegurada pelo trabalhador, que escolhia pessoalmente a matria-prima a ser
utilizada, verificava cada etapa da produo e tambm se responsabilizava pela
entrega das mercadorias. A produo se caracterizava por poucas unidades e alto
padro de qualidade. Caso o arteso no aprovasse alguma pea, ele mesmo a
recusava, quebrando-a. Os trabalhadores passaram a fabricar produtos para clientes
distantes e annimos em relao ao processo produtivo. A relao arteso-cliente se

34

despersonalizou, as exigncias de qualidade se diluram dentro da massa operria e

novos mecanismos comearam a ser engendrados para preencher esse vazio.
Tarefas anteriormente executadas s por uma pessoa foram distribudas e, dentro
do grupo, o controle dos produtos passou a ser responsabilidade de um indivduo, o
mestre industrial.

A caracterstica dessa fase passou a ser a produo de escala, com o

aumento substancial de trabalhadores para darem conta da produo; enquanto
isso, os sistemas de controle adotados ainda tateavam dentro da inexperincia
histrica e as solues baseavam-se principalmente no pragmatismo dos
empresrios e responsveis pelos trabalhos. No se pode falar, ainda, em carter
cientfico dos processos de controle da qualidade da produo.

Um aspecto de particular importncia que, com a Revoluo Industrial,

surgiram tambm os sistemas de unidade de medida. Em razo disso, o histrico da
qualidade sofreu profundas transformaes e tomou, ento, novos rumos. Segundo
Barante (1998, p. 2-3), ele pode ser dividido em quatro fases bem distintas: a Era
da Inspeo, a Era do Controle Estatstico da Qualidade, a Era da Garantia da
Qualidade e a Era da Gesto da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management)
ou, segundo Garvin (1992), a Era da Gesto Estratgica da Qualidade.

Quanto consagrada expresso qualidade total, so necessrias algumas

consideraes preliminares.

35

A expresso, em si, no traduz com correo o conceito que pretende

divulgar, pois, como observa Mezomo (1994, p.23), ela induz inadvertidamente a
uma confuso com qualidade absoluta ou qualidade acabada, at mesmo porque
qualidade no algo esttico, mas dinmico. Qualidade no estado, mas
processo (busca continuada).

Desse modo, independentemente de conceituar melhor o termo, passamos

tambm a us-lo, pois concordamos com o autor, que entende como qualidade total
um esforo corporativo (compromisso de todos, em todos os nveis) para adequar a
estrutura e os processos produo dos resultados previstos (satisfao dos
clientes internos e externos) e sua melhoria continuada.

2.4 A Era da Inspeo da Qualidade

Na Era da Inspeo, garantia-se a qualidade mediante exames, medies ou

testes dos produtos para aferir sua conformidade com um padro preestabelecido. A
nfase recaa sobre a conformidade. Antes da chegada do sculo XX, a inspeo,
segundo Garvin (1992, p. 5), tinha por finalidade exercitar o dever de verificar,
descobrir os erros e traz-los ateno das pessoas competentes, de forma a fazer
o trabalho voltar ao padro. Um pouco antes, ele observa que a inspeo formal
passou a ser imperativa apenas com o advento da produo em massa e a
necessidade de peas que fossem intercambiveis. Devido ao aumento dos volumes
de produo, as peas no podiam mais ser encaixadas umas nas outras de forma

36

manual. Assim, o processo demandava mo-de-obra qualificada, o que era

dispendioso e demorado. Os preos, quase sempre, estavam acima do poder
aquisitivo do consumidor mdio, em particular no concernente a mquinas e
equipamentos.

Garvin (1992) destaca que a definio de qualidade, como um todo, implicava

cinco abordagens: a transcendente e as baseadas no produto, no usurio, na
produo e no valor.

Em 1996, num seminrio dedicado ao tema, na Universidade Estadual

Paulista (UNESP), Eliane Israelina, Karin Suzana Becker, Maria de Lurdes S. Seixas
e Sasha Ropke retomaram as propostas de Garvin e ampliaram as abordagens para
a definio da qualidade. Resumidamente, elas so:

a) Qualidade subjetiva: No sei ao certo o que qualidade, mas eu a

reconheo quando a vejo.
b) Qualidade baseada no produto: O produto possui algo que lhe acrescenta
valor que os produtos similares no possuem.
c) Qualidade baseada na perfeio: Fazer a coisa certa na primeira vez.
d) Qualidade baseada no valor: O produto possui a melhor relao custobenefcio.
e) Qualidade baseada na manufatura: Qualidade a conformidade s
especificaes e aos requisitos, somada ausncia de defeitos.
f) Qualidade baseada no cliente: a adequao ao uso ou a
conformidade s exigncias do cliente .

37

A inspeo, no incio, era exercida de maneira bastante simplista. Segundo

Cerqueira Neto (1993), ela se caracterizava pelo hbito de separar os produtos bons
dos produtos ruins. Por meio dela, detectavam-se os problemas e se estabeleciam
nveis ou graus, dentro de uma estao de trabalho denominada rea de inspeo.
Acreditava-se, pois, que a qualidade deveria ser algo inspecionado.

Nos primeiros anos do sculo XX, o engenheiro norte-americano Frederick W.

Taylor, que estabeleceu os princpios da administrao cientfica, e G. S. Radford6
tornaram o inspetor o principal responsvel pela conformidade dos produtos e, em
ltima anlise, pela qualidade. A inspeo, entretanto, esbarrava no inconveniente
de que s poderia ocorrer depois de um produto j estar pronto e acabado. No caso
de um produto ser reprovado aps a execuo, arcava-se com um custo
irrecupervel e, com isso, ficava implcita uma certa equivalncia entre um produto
bom e um produto ruim.

Um dos melhores exemplos da conformidade como sinnimo de qualidade do

produto acha-se na famosa frase de Henry Ford sobre seu carro, o mais vendido no
mundo na primeira metade do sculo XX: O Ford T pode ser de qualquer cor, desde
que seja preto.

Segundo a teoria de Taylor (1995), publicada pela primeira vez em 1911, o

trabalho realizado deveria ser analisado e medido para se tornar eficaz. Seus
princpios, voltados para a eficincia atravs de normas e processos tcnicos,

G. S. Radford publicou The Control of Quality in Management em 1992.

38

enfatizavam a eficincia, a racionalizao dos mtodos de trabalho, a crena no

homem econmico, a diviso e a hierarquizao do trabalho e a relevncia da
organizao formal.

Taylor acreditava haver uma maneira melhor de fazer as coisas e, assim, o

prprio ato da inspeo cuja funo era mais a de controlar os processos de
produo em massa do que trocar peas e partes poderia tambm ser melhorado.
Uma inspeo bem feita traria ganho de tempo e dinheiro.

Na poca, ele encontrou forte barreira implementao da administrao

cientfica (em contraposio aos mtodos empricos at ento adotados) devido ao
baixo nvel de instruo da classe operria, prioritariamente voltada para o trabalho
braal. A escolaridade muitas vezes nula inviabilizava a assimilao eficaz de novos
conceitos abstratos pelo conjunto dos operrios, embora, certamente, um ou outro
se destacasse dentro do processo. Separava-se, ento, o planejamento da
execuo.

Por volta de 1920, os Estados Unidos j deixavam para trs a simples

inspeo como o mais importante fundamento da qualidade e passavam a acreditar
na existncia de um sistema organizado para a gerao de produtos e servios.

39

2.5 A Era do Controle Estatstico da Qualidade

Num segundo momento, surgiu a estatstica cuja funo consistia na

preveno de erros para a melhoria da qualidade e reduo de custos como
instrumento de anlise do sistema.

A Era do Controle Estatstico da Qualidade teve origem por volta da dcada

de 30. Pode-se afirmar que ela nasceu dentro da empresa Bell Telephone, nos
Estados Unidos, formulada por Walter A. Shewart, Harold Dodge, Harry Homig, G.
D. Edwards e, mais tarde, Joseph Juran. O grupo pesquisava solues especficas
para a questo da qualidade dos produtos da empresa e criou o controle estatstico
dos processos, tendo por base a aceitao do fato de que h uma variabilidade
inerente a todo processo industrial.

Shewart levantou a hiptese de que seria muito improvvel a produo de

duas peas iguais, por causa da diferena entre matrias-primas, habilidades
humanas e at mesmo equipamentos. Ele props, ento, o controle de qualidade
baseado na aplicao de grficos de controle, na inspeo por amostragem e no uso
dos ciclos. Com o chamado Controle Estatstico de Shewart, podia-se avaliar se as
peas estavam dentro do padro aceitvel.

O mtodo seria posto em prtica logo depois, durante a Segunda Grande

Guerra, complementado pelo desenvolvimento de diversas outras tcnicas voltadas
especificamente para resolver o impasse da impossibilidade de inspecionar a

40

totalidade de armamentos e munies ento produzidos. Tcnicas de amostragem,

criadas ento por Dodge e Romig, obtiveram grande aceitao.

J nessa mesma poca, os estudiosos das tcnicas administrativas

verificaram que uma estrutura de tarefas bem determinada poderia aprimorar os
processos; assim a nfase antes dada ao controle das tarefas por Taylor passava
para a nfase no controle da estrutura. Na dcada de 40, esse tipo de controle
passou a ser disciplina.

Garvin (1992), retomando as idias de Shewart, preconiza que o controle de

um fenmeno ocorre quando a forma futura de variao deste pode ser prevista.
Entende-se, pois, que a experincia acumulada e analisada tenha um papel
preponderante em tal previso.

Assim, enquanto na Era da Inspeo o que importava era a conformidade,

desta vez admite-se a no-conformidade, mas somente se mantida dentro de limites
aceitveis pelo usurio.

A Segunda Grande Guerra gerou profundas transformaes em todos os

aspectos da vida das naes, influindo nas artes, na economia, nas cincias, no
comrcio, na indstria e, principalmente, na geopoltica. A questo da qualidade,
como no poderia deixar de ser, tambm galgou novos patamares a partir de ento.

Logo aps o conflito, Douglas MacArthur (1880-1964), comandante supremo

das foras aliadas, enviou ao Japo especialistas norte-americanos como Homer

41

Sarasohn (1916-2001) e William Edwards Deming (1900-1993) com o intuito de

ajudar os japoneses a reerguerem sua economia devastada pela guerra e,
inicialmente, fabricarem rdios mais confiveis para uso nas vilas e cidades.
Sarasohn participava do grupo destacado para ensinar os japoneses a gerenciarem
uma empresa manufatureira moderna; ele introduziu o conceito de que o
fundamental na operao de qualquer negcio era a visualizao de um projeto cujo
objetivo fosse primordialmente realizar a satisfao do cliente. Deming, por sua vez,
passou a defender, no Japo, a tese de que, enquanto engenheiros e tcnicos
fazem produtos, seus chefes devem fazer poltica; logo, a deciso de produzir
qualidade poltica. Deming acreditava ter cometido, antes, seu maior erro ao
ensinar qualidade apenas para os engenheiros e tcnicos americanos, mas no para
seus patres.

Naquela poca, os produtos japoneses eram de m qualidade e no havia,

naturalmente, interesse dos outros pases em import-los. Mas o Japo achava-se
determinado a obter maiores conhecimentos e provocar uma grande mudana.
Assim, alm da ajuda que chegava de especialistas americanos, os empresrios
locais j procuravam soluo junto a duas entidades fundadas em 1946: a
Federation of Economic Organizations (KEIDANREN, sigla japonesa para Keizai
Dantai Rengokai, ou seja, Federao das Organizaes Econmicas) e a Japanese
Union of Scientists and Engineers (JUSE, sigla para Unio dos Cientistas e
Engenheiros Japoneses). A esta, particularmente, fundada por Ishiro Ishikawa, cabia
a funo de desenvolver o controle japons da qualidade.

42

2.6 A Era da Garantia da Qualidade

Com o trmino da Segunda Grande Guerra, segundo Cerqueira Neto (1993,

p. 23), as organizaes tiveram a obrigao de considerar tambm a existncia de
um imperativo ambiental e tecnolgico. Isso porque, encerrada a produo de
material blico devido inexistncia de compradores, as fbricas no tinham
destinao a dar para suas mquinas e trabalhadores. Portanto, o contexto
ambiental configurava uma inadequao da indstria aos novos tempos. As fbricas
que se renovaram com a agilidade necessria, observando a expectativa do
mercado, passaram a produzir eletrodomsticos, por exemplo.

Com isso, a partir dos anos 50, comeou-se a ter maior preocupao em
eliminar a incompatibilidade entre o produto oferecido e as reais necessidades do
cliente. Frases como satisfao garantida ou seu dinheiro de volta passaram a ser
um imperativo no dia-a-dia das empresas. No que se convencionou chamar de
sistema sociotcnico, elas aprenderam a dar maior importncia s opinies dos
indivduos no processo de tomada de decises. Dessa nova conjuntura surgiu o
planejamento estratgico, com o objetivo de adequar os produtos de cada empresa
ao mercado.

A estatstica perdeu relevncia e comearam a ganhar fora novos programas

e sistemas de aprimoramento da qualidade. Estes, entretanto, no ficariam mais
arraigados apenas deteco e ao controle da qualidade. Agora se tornava
necessrio tambm incluir a postura pr-ativa das pessoas na busca de solues

43

para os problemas da qualidade. Graas a essa nova postura, ainda segundo

Cerqueira Neto (1993, p. 24),

o enfoque de prevenir falhas substituiu o enfoque de correo de

falhas, adotado pela inspeo e controle estatstico da qualidade. (...)
Todos os departamentos da organizao deviam estar
comprometidos na etapa de construir a qualidade de produtos e
servios, muito embora a alta administrao, por desinformao e
preconceito, ainda estivesse somente perifericamente envolvida.

O conjunto de todas essas novas orientaes, amplamente difundidas na

literatura especializada entre os anos 50 e 60, d origem a uma nova era: a era da
garantia da qualidade.

Dessa poca, por exemplo, deve-se citar aqui um programa bastante

difundido hoje, no ocidente, e que nasceu no Japo com o objetivo de contribuir para
a melhoria da qualidade: o 5 Ss, formado a partir das iniciais das palavras Seiri,
Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke, que foram traduzidas, respectivamente, como
Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de Limpeza, Senso de Sade e
Senso de Autodisciplina.

O Senso de Utilizao se caracteriza por saber distinguir o necessrio do

suprfluo, que deve ser descartado.

O Senso de Ordenao determina que cada objeto ou informao tenha seu

lugar prprio, dentro de uma estrutura lgica que permita sua imediata localizao.

44

O Senso de Limpeza significa manter limpo o local de trabalho e tambm, do

ponto de vista psicolgico, adotar padres ticos de confiabilidade e transparncia.

O Senso de Sade implica manter as condies de trabalho favorveis

sade fsica e mental.

O Senso de Autodisciplina significa a busca da melhoria mediante o exerccio

contnuo da fora fsica, mental e moral, utilizando instrues e auto-treinamento
com fora de vontade.

O programa , em si, de fcil compreenso e rpida implementao, com

bons resultados a curto prazo. Como envolve a participao coletiva e estimula o
potencial criativo de cada um, sem detalhar procedimentos (que variam de empresa
para empresa), pode ser considerado um valioso alicerce para a posterior
implementao, com maior profundidade, de uma gerncia de qualidade total.

Na era da garantia da qualidade, as aes so planejadas e sistematizadas

para ganhar a confiana do cliente; ele precisa acreditar que os produtos e servios
adquiridos possuem os requisitos declarados da qualidade.

Mantinha-se ainda a caracterstica de preveno de problemas; agora, porm,

havia outros recursos alm da estatstica, como quantificao de custos de
qualidade e engenharia da confiabilidade. Nessa poca surgiram outros dois novos
conceitos, hoje amplamente utilizados, que so o Controle da Qualidade Total (TQC,

45

na sigla inglesa para Total Quality Control), formulado por Armand Feigenbaum, e
zero-defeito, por Philip Crosby. Segundo Feigenbaum,

o princpio em que se assentava esta viso da qualidade total...

que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa
comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver
chegado s mos de um fregus satisfeito. (...) O primeiro princpio a
ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos
(FEIGENBAUM, apud GARVIN, 1992, p. 94).

O Controle de Qualidade Total (CQT) tambm passaria a ser utilizado no

Japo com o mesmo nome (MIRANDA, 1994). Nesse perodo, expandiu-se o
conceito da qualidade. Ela passou de disciplina e atividades dentro da fbrica para
uma rea mais abrangente, alcanando o gerenciamento. Sob esse aspecto, Joseph
Juran (1993) trouxe tambm uma grande contribuio para o conceito da qualidade
quando o abriu para todas as facetas da operao de uma empresa; suas idias a
respeito do processo contnuo de melhoria da qualidade, de acordo com Miranda,
acabariam desembocando no conceito da gesto da qualidade total.

Izadi, Kashef e Stadt (1996) levantam interessante questo: se os

administradores modernos j tm tantos problemas a resolver, por que deveriam
gastar seu tempo e dar recursos para assuntos ligados qualidade e garantia de
qualidade? A resposta, dizem eles, se d basicamente por trs razes. A primeira se
refere aos prprios valores individuais voltados para a excelncia. Os primeiros
jesutas, por exemplo, sados da Universidade de Paris, simplesmente entendiam
que era seu dever prestar um servio de excelncia e, ao abrirem escolas,

46

estabeleceram isso como padro. A segunda razo so as exigncias de

competitividade nacional, regional e internacional. E a terceira razo est na
globalizao e na mobilizao da fora de trabalho.

2.7 A Era da Gesto da Qualidade Total

Aps a Segunda Grande Guerra, o Japo investiu sobretudo em educao e

conseguiu um comprometimento coletivo na busca da qualidade sob todos os
aspectos. Kaoru Ishikawa (1998, p. 44), considerado o maior terico da qualidade no
Japo, assim a definia:

A qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de servios,

qualidade de informao, qualidade de processo, qualidade de
diviso, qualidade de pessoal, incluindo operrios, engenheiros,
gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa,
qualidade de objetivos etc. (...) e a qualidade em todas as suas
manifestaes.

Essas afirmaes vm ao encontro do pensamento de Joseph Juran sobre o

desenvolvimento do conceito de gesto da qualidade total:

A expresso produto inclui bens, servios e informaes trocadas

entre a empresa e o mercado (fornecedores e clientes), tanto quanto
entre os departamentos de pessoas dentro da organizao. A
expresso processo inclui processos de fabricao, bem como
processos administrativos ou de vendas. E a expresso cliente
envolve, alm do pblico externo, que compra os produtos da
empresa, todas as pessoas e grupos impactados pelas aes da
empresa, estejam fora ou dentro dela. Somos todos fornecedores e

47

clientes. Cada pessoa e setor, dentro da organizao, tem por

objetivo gerar produtos capazes de satisfazer as necessidades de
outras pessoas ou setores, com mximo desempenho e mnimo
custo. (...) Se qualquer fornecedor gera um produto para o qual no
existe um cliente especfico, isso um desperdcio que ir onerar o
produto final da empresa (JURAN, apud MIRANDA, 1994, p. 6).

Aps trinta anos, o Japo colheu os resultados desse esforo de toda a

sociedade e alinhou-se s maiores potncias econmicas do mundo.

Os Estados Unidos, que nunca chegaram a perder de todo a liderana em

qualidade, constataram que os japoneses se achavam sua frente sob muitos
aspectos da eficincia na produo. William Ouchi, da Universidade da Califrnia,
Los Angeles (UCLA), publicou, em 1981, Theory Z. No livro, Ouchi parte da
premissa segundo a qual, em comparao aos americanos, os japoneses
administram melhor as suas empresas. Sua base de raciocnio consistia na
constatao de que, nas empresas japonesas, toda a filosofia de trabalho est
centrada no homem, seja ele o trabalhador interno, seja ele o cliente final. At pouco
tempo atrs, o funcionrio japons sentia a empresa na qual trabalhava como se
fosse sua famlia7, sendo a troca de emprego vista quase como uma traio ao
grupo.

No por acaso foi tambm a partir do Japo que um terico da administrao,

Masaaki Imai, criou, em 1985 (e difundiu pelo mundo), sua teoria do Kaizen, o

Citam-se casos extremos de funcionrios que s definiram o prprio casamento aps a aprovao, pelo chefe,
da noiva escolhida, ou de empregados que assumiram para si toda a responsabilidade pelo fracasso, diante da
concorrncia, da empresa na qual trabalhavam. Essa identificao profunda, caracterstica da cultura japonesa,
constitui, sem dvida, um dos fatores indicativos do sucesso obtido por l em questo de qualidade.

48

aprimoramento constante. Segundo Imai, define-se a qualidade como qualquer coisa

com potencial para melhoria (conceito inteiramente dinmico, portanto). Sua viso,
no entanto, muito mais personalista do que possa parecer primeira vista, pois,
para ele, a prioridade no est na melhoria da qualidade do produto, e sim na
qualidade das pessoas. Aquela vem como resultado desta. Em seu livro Gemba
Kaizen (1997), Imai oferece exemplos de xitos, nas mais diversas atividades,
provando que o conceito Kaizen significa aprimoramento contnuo na vida pessoal,
na vida familiar, social e no ambiente de trabalho. Quando aplicado ao trabalho,
especificamente, o Kaizen significa o aprimoramento contnuo envolvendo todas as
pessoas, gerentes e operrios, da mesma maneira. Ishikawa (1998) dizia, a
propsito do aprimoramento contnuo, que documentos no revisados em seis
meses, so, certamente, documentos no utilizados.

Os produtos japoneses, principalmente aqueles importados pelos Estados

Unidos, competiam com os produtos locais em qualidade e preo, mesmo
considerados os custos alfandegrios e de frete martimo. Essa concorrncia
acentuou-se particularmente na dcada de 70, quando a crise do petrleo fez com
que o mercado se voltasse com maior ateno para a relao custo-benefcio, ento
bastante favorvel aos produtos japoneses. A exploso da economia japonesa
verificada na segunda metade do sculo XX passaria a ser conhecida em muitos
meios como o milagre japons.

A indstria automobilstica mundial talvez tenha sido o setor da economia que

mais profundamente sentiu os reflexos da invaso do mercado pelos produtos
vindos do Japo. Esse pas desestabilizou seriamente as posies da Chrysler, da

49

Ford e da GM, empresas cuja solidez e domnio no mercado mundial pareciam

inatacveis. Os trs principais representantes da indstria automobilstica americana
iniciaram a partir da um rduo trabalho em defesa de seus interesses.

Paradoxalmente, os americanos, que logo aps a Segunda Grande Guerra

enviaram tcnicos ao Japo para ensinar princpios administrativos da produo em
grande escala, sentiam-se agora obrigados a buscar junto aos mesmos japoneses a
prpria modernizao. Insuperveis na eficincia, os princpios de qualidade postos
em prtica no Japo tornavam-se cada vez mais indispensveis para a
sobrevivncia das empresas no mercado globalizado. Para isso, em 1988, teve incio
nos Estados Unidos a formao de um grupo de trabalho Chrysler, Ford e GM
Supplier Quality Requirements Task Force , concludo em 1992, que apresentou,
entre muitos outros resultados, a criao dos manuais do Sistema QS-9000 e as
respectivas ferramentas para auditorias.

Nessa busca pelos ocidentais das metodologias e estratgias responsveis

pelo surgimento do milagre japons, equvocos foram cometidos e caricaturas do
sistema da qualidade aplicado l passaram a fazer parte da vida de algumas
empresas do ocidente. Isso pode ter ocorrido, por exemplo, por uma viso limitada
que pretendeu restringir vida dentro das empresas as profundas transformaes
verificadas na economia do Japo. Essa viso limitada, como observa Lima (apud
FREITAS, 1995), se deve a leituras parciais do processo, centradas em tcnicas e
ferramentas da qualidade, quando seria necessria uma viso global, levando em
conta os valores ticos e os aspectos econmicos, religiosos, sociais e polticos
caractersticos da cultura japonesa. todo esse conjunto de fatores que explica o

50

boom econmico do Japo, e no as tcnicas gerenciais adotadas naquele pas;

convm salientar que a prpria opo por essa ou aquela tcnica j deriva, em
grande parte, das condies culturais. Ainda para Lima, o que muitas vezes se est
fazendo no Ocidente uma interpretao pobre do modelo japons, na qual
exigncias de produo e de qualidade so conjugadas com baixos salrios,
estagnao na funo, atraso tecnolgico, instabilidade no emprego, gerncia tirana,
aumento do ritmo do trabalho etc; assim tenta-se incrementar a produtividade, obter
trabalho de qualidade e ganhar a adeso dos trabalhadores sem lhes oferecer
qualquer compensao.

Paralelamente, os anos 70 trouxeram novas e grandes melhorias globais na

tecnologia de informao e transporte como o aprimoramento da computao, os
satlites de comunicao e os grandes jatos , que tambm ajudaram na mudana
da maneira de o mundo fazer negcios. Comeou a haver, ento, uma
transformao radical nas indstrias de transformao e nas reas de servios.

Cerqueira Neto (1993) destaca algumas caractersticas no perodo de 1950 a

1990: postura pr-ativa por parte das pessoas e grupos que trabalham nas
organizaes; nfase no ciclo de produo, desde o incio do projeto at o primeiro
uso de assistncia tcnica ps-venda; planejamento do nvel de qualidade, a partir
do diagnstico do estado atual, com um programa de desenvolvimento e
aprimoramento (qualidade, afinal, algo que deve ser construdo); responsabilidade
de todos os indivduos de uma organizao para com a qualidade.

51

A qualidade comea a ser cada vez mais vista como um objetivo de carter
abrangente, que no se restringe simplesmente a uma etapa da produo ou ao
produto. As organizaes, comenta Miranda (1994, p. 5), precisam gerar produtos
e servios em condies de satisfazer as demandas dos usurios finais os
consumidores sob todos aspectos. E logo adiante cita os principais causadores de
no-conformidades e de custos altos nas vrias etapas do processo de produo e
vendas:

A m qualidade dos processos de pesquisa e avaliao das

necessidades e dos desejos dos consumidores; a m interpretao
dessas necessidades em termos de especificaes para projetos; a
inadequada documentao dos projetos; as conseqentes distores
no planejamento de processos; e a ausncia de informao precisa
para os fornecedores e para a manufatura, por precrio
entrosamento Produo / Marketing / Vendas (MIRANDA, 1994, p.
5).

O enfoque no cliente adquiriu uma importncia sem precedentes, tornado-se,

cada vez mais, uma medida indispensvel na obteno da qualidade. Este ponto de
vista corroborado por Mirian Rolt (1998), em sua dissertao de mestrado sobre o
uso de indicadores. A qualidade inerente ao produto, mas julgada pelo cliente.
Assim, a qualidade deve levar em conta todas as caractersticas bsicas e
relevantes dos produtos que adicionam o valor para o cliente, elevam sua satisfao
e determinam sua preferncia e reteno. A qualidade centrada no cliente abrange
no somente as caractersticas dos produtos dirigidos a requisitos bsicos, mas
tambm as caractersticas relevantes que os diferenciam dos concorrentes. Tal
diferenciao pode ser obtida pela oferta de novos produtos, ofertas personalizadas,
rapidez nas respostas ou relacionamentos especiais. A qualidade centrada no

52

cliente traz no seu bojo o conceito estratgico, cuja ateno se volta para a reteno
dos clientes e para a conquista de novos mercados e/ou novas fatias de mercado
existentes.

Durante a avaliao do prmio Fundao para o Prmio Nacional da

Qualidade (FPNQ), de 1997, a seguinte afirmao fez tanto eco que se tornou
verdadeiro axioma: a qualidade focada no cliente vai alm da preocupao com a
reduo de erros e de reclamaes.

A ao voltada para a qualidade envolvendo a questo do cliente exige,

naturalmente, grande dose de sensibilidade no desenvolvimento e na oferta do
servio para respostas rpidas e flexveis. Embora tenham surgido, no entender de
Moura (1993), formas crescentes de estratgias de qualidade, sob diversas
denominaes, todas voltadas para a excelncia de servio e satisfao dos
clientes, o que muda so as estratgias, mas no o foco. Para Moura, a busca da
satisfao dos clientes promove o conhecimento, de forma mais aprofundada, das
suas expectativas e anseios, alm do mercado e da concorrncia.

Victor M. Colenghi, da Universidade de Uberaba, ressalta o vnculo

indissolvel hoje existente entre manuteno da qualidade e o foco no cliente. Para
ele, a qualidade est ligada a atendimento, cuja misso consiste em detectar as
reais necessidades dos clientes, de forma que estes fiquem entusiasmados e sejam,
portanto, fiis aos produtos e servios, divulgando-os de forma positiva e
recomendado-os a outras pessoas (1997, p. 22).

53

Na gesto estratgica da qualidade, originada a partir de 1980, a qualidade

deve tambm ser administrada. A alta administrao precisa liderar de fato,
planejando estrategicamente e tendo a qualidade como objetivo permanente. J no
bastam a inspeo, a aplicao de mtodos estatsticos ou o planejamento da
qualidade. Os profissionais mais envolvidos no processo da qualidade devem
interagir com outras reas da organizao, atuando como educadores ou
consultores. Gesto estratgica consiste na busca da compatibilizao da empresa
com o ambiente externo mediante atividades de planejamento, implementao e
controle, levando em conta todas as variveis possveis, sejam elas tcnicas,
econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas ou polticas. A gesto estratgica
leva em conta, ainda, a premissa de que nada se faz sem recursos humanos.

Qualidade torna-se um objetivo estratgico, inserido dentro de um processo

de competio com mudanas muito rpidas. As necessidades do mercado e dos
consumidores so extremamente importantes na gesto da estratgia da qualidade.

O conceito de qualidade total vem sendo desenvolvido por numerosos

tericos h mais de meio sculo. Ela se compe de numerosos elementos, como os
princpios da administrao cientfica de Taylor (1995), o controle estatstico de
Shewart8, os conceitos sobre o comportamento humano de Maslow, McGregor e
Herzeberg, e os conceitos sobre fatores tcnicos da qualidade de Deming (1990),
Juran (1993), Feigenbaum e Crosby9, entre outros.

8
9

http://www.fatosedados.com.br/qualidade.asp?id=10. Acesso em 10/09/2004.

http://www.fatosedados.com.br/qualidade.asp?id=10. Acesso em 10/09/2004.

54

2.8 O Programa Brasileiro da Qualidade

governo

brasileiro,

aps

uma

articulao

envolvendo

entidades

governamentais e da sociedade civil, lanou, em 1990, o Programa Brasileiro de

Qualidade e Produtividade (PBQP)10. O programa tem por objetivo apoiar o esforo
de modernizao da indstria brasileira para aumentar a competitividade de bens e
servios produzidos no Pas. Ele d nfase ao setor industrial; sua estratgia de
ao, entretanto, envolve a mobilizao dos mais diferentes segmentos da
sociedade para a questo da qualidade.

A coordenao executiva do PBQP est sob responsabilidade da Secretaria

de Poltica Industrial, subordinada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior, e tem a colaborao da Casa Civil da Presidncia da Repblica,
do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO)
e do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos
(DIEESE).

Integrando o ento Subprograma I do Comit Nacional de Qualidade e

Produtividade (do PBQP), nasceu o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), trofu
para simbolizar o reconhecimento excelncia na gesto das organizaes

10
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior:
http://www.mdic.gov.br/progacoes/desenvolvimento/pbqp.html (Acesso em 28/03/2002)

55

sediadas no Brasil11. Para administr-lo, foi instituda, em 11 de outubro de 1991, a

Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade privada e sem
fins lucrativos, criada a partir da contribuio de 39 organizaes pblicas e
privadas.

Segundo informao da prpria FPNQ, desde que foi instituda ela conduziu
dez ciclos de premiao do PNQ e entregou 198 relatrios de avaliao para todas
as organizaes candidatas; 35 delas receberam a visita dos examinadores, dentre
as quais treze receberam o trofu do Prmio Nacional da Qualidade.

At 2001, mais de 7.300 profissionais haviam sido treinados pela FPNQ na

aplicao dos critrios de excelncia estabelecidos pela instituio e, destes, 1.943
atuaram efetivamente. Alm disso, a FPNQ distribuiu cerca de 200 mil exemplares
dos critrios de excelncia do PNQ e foram realizados 36 seminrios "Em busca da
excelncia" (nove internacionais), com um total de 8.100 participantes.

A FPNQ estimulou e participou da criao de diversas premiaes setoriais e

regionais, como, entre outras, o Serpro, a Petrobras, o Senai, as Delegacias
Federais de Agricultura, a Sadia, a Siemens e a Gerdau.

O Prmio Nacional da Qualidade representa, por tudo isso, um importante

marco na conscientizao do empresariado brasileiro para a importncia da
qualidade ou melhor, da excelncia, enquanto qualidade destacada como valioso

11

Revista BANAS - Qualidade. No. 100. Setembro/2000.

56

instrumento de garantia de competitividade dentro de um mercado cada vez mais

globalizado.

H que se observar, no entanto, dentro dos objetivos deste trabalho, que no

h ainda nenhuma ao direta da FPNQ voltada para as instituies educacionais
ou estas no tomaram ainda a iniciativa de se filiarem quela fundao.

No campo especfico da educao, merece ser relevada, entre tantas

iniciativas e providncias governamentais tomadas em prol da qualidade, a
obrigatoriedade

da

avaliao

institucional

partir

de

1996.

existiam

anteriormente12 algumas iniciativas em prol da qualidade na educao, mas a

partir desse ano que, por exigncia de Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional (LDB-9394/96), fica estabelecida a avaliao institucional como um
mecanismo indispensvel para as escolas elevarem o nvel de qualidade.

2.9 Os Principais Tericos da Qualidade

Os estudiosos da qualidade estabeleceram, a partir de suas experincias e

pesquisas individuais, diversas teorias visando ao aprimoramento da qualidade,

12

O Brasil no ficou alheio s inquietaes das universidades europias, que, a partir de 1980, comearam a
sentir maior necessidade de medir, qualificar e quantificar as atividades de ensino e pesquisa, bem como a
estrutura e organizao das universidades. Por estarmos mais prximos do conhecimento da realidade da
Espanha, um pas ultimamente preocupado com sistemas de avaliao, citamos o caso concreto das
universidades desse pas e o Plano Nacional para a Qualidade nas Universidades.

57

sobretudo no campo empresarial. Mesmo consideradas a originalidade e a

profundidade da abordagem de cada um, Barante (1998, p. 34) observa alguns
pontos que so comuns a todos eles, como, por exemplo: a) comunicao interreas na fase do projeto; b) aprimoramento contnuo, pois a qualidade dinmica; c)
necessidade do envolvimento dos fornecedores; d) responsabilidade gerencial pela
ocorrncia da maioria dos problemas de qualidade; e) gerentes devem ser os
agentes de mudana; e f) educao e treinamento constantes em todos os nveis,
sob liderana da alta administrao.

William Edwards Deming (1900-1993)

Deming, nascido em Iowa, EUA, e formado em Fsica e Matemtica, dedicouse particularmente Estatstica. Atuou como consultor de tcnicas de amostragem
de um grupo de analistas da Bell Telephone e comeou a implementar nas fbricas
o mtodo de Controle Estatstico da Qualidade, de Walter Shewart (1891-1967), do
qual pode ser considerado um discpulo.

Aps a Segunda Grande Guerra, Deming foi convidado a desenvolver seu

trabalho no Japo (na verdade, Shewart quem deveria visitar aquele pas por ser
responsvel pelo desenvolvimento da teoria do Controle Estatstico da Qualidade). O
conflito mundial havia gerado graves carncias de produtos no mundo todo e a
questo de produo em larga escala deixava em segundo plano a da qualidade.
Deming sabia da necessidade de reerguer o moral dos trabalhadores, sobretudo nos
pases derrotados, e isso o levou ao Japo, pois o Controle Estatstico da Qualidade
levado para l implicava unir diretamente a questo tcnica ao aspecto humano.

58

Isso significava tambm uma grande inovao quanto aos sistemas de gesto de
qualidade existentes anteriormente.

O trabalho de Deming no Japo exerceu profunda influncia na recuperao

econmica do pas. Por isso, em 1951, a Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE) o homenageou criando o primeiro prmio da qualidade no mundo:
o Deming Application Prize (mais conhecido como Deming Prize).

A filosofia de qualidade de Deming acha-se calcada em catorze princpios

(TEIXEIRA, 1995 p. 23-25; BARANTE, 1998, p. 28-29), aplicveis a todos os nveis
de uma organizao.

De forma resumida, so eles os seguintes:

a) Criar constncia de propsito para conseguir a melhoria contnua do

produto e do servio, com o objetivo de se tornar competitivo, manter-se
no negcio e criar empregos.
b) Adotar nova filosofia em face da era econmica. As lideranas
empresariais necessitam estar conscientes desse desafio e assumir suas
responsabilidades.
c) Eliminar a dependncia da inspeo em massa como forma de obter
qualidade, pois esta deve ser incorporada ao produto. Evidncias
estatsticas devem comprovar que a qualidade est sendo construda na
organizao.

59

d) Eliminar a prtica de fazer negcios com base nos preos. Em vez disso,
minimizar o custo total e romper com fornecedores que no tratam
qualidade atravs de evidncias estatsticas.
e) Melhorar constante e continuamente o sistema de produo e servio,
para melhorar a qualidade e a produtividade. Essa tarefa cabe
primordialmente gerncia.
f) Instituir mtodos modernos de formao e treinamento no local de
trabalho.
g) Adotar e instituir mtodos modernos de liderana ou superviso,
objetivando, sobretudo, ajudar as pessoas a realizarem um melhor
trabalho. A funo de superviso da direo necessita de uma reviso,
assim como a superviso dos operrios.
h) Acabar com o medo e encorajar a comunicao sincera entre chefias e
empregados. Dessa forma, cada um poder trabalhar com eficcia para a
empresa.
i) Eliminar as barreiras entre departamentos.
j) Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidos mo-de-obra para
estimular o aumento da produtividade sem explicitar os mtodos. Tais
exortaes s criam adversidades, pois a maior parte das causas da baixa
qualidade e baixa produtividade encontra-se no sistema, fora da alada
dos operrios.
k) Eliminar os padres que exijam cotas numricas arbitrrias. Substituir por
liderana.
l) Remover barreiras que privam os trabalhadores, em todos os nveis, do
direito de terem orgulho daquilo que fazem (seu trabalho).

60

m) Instituir um vigoroso programa de educao e auto-melhoria.

n) Instigar todas as pessoas da empresa no comprometimento com a
consecuo dessas transformaes. A transformao tarefa de todos.

A prpria formulao dos princpios de Deming revela o direcionamento

prioritrio para o uso nos grandes grupos empresariais. No entanto, com as devidas
adaptaes, eles podem ser aproveitados tambm na esfera da educao13.

Em maro de 1950, Deming iniciou uma srie de conferncias sobre seu

mtodo de controle de qualidade, dirigidas a pesquisadores, gerentes de produo e
engenheiros. Curiosamente, essas conferncias s aconteceram devido
consolidao de seu trabalho no Japo.

Deming era uma espcie de profeta ignorado em seu prprio pas. De fato,
ele s foi redescoberto nos Estados Unidos ao participar, em junho de 1980, do
programa da rede de tev americana NBC If Japan Can... Why Cant We?,
produzido pela jornalista Claire Crawford-Mason. O programa buscava respostas
para o declnio da competitividade americana. Claire, sabendo da antiga experincia
de Deming no Japo e de seu xito mais recente como consultor da Nashua
Corporation (empresa de New Hampshire), o localizou na American University Park
e lhe deu os ltimos quinze minutos do programa para narrar sua experincia. Em
certo momento, ele disse apresentadora: Penso que o pessoal daqui espera

13

Isso ficou comprovado, por exemplo, durante o I Congresso Brasileiro da Qualidade e da Produtividade, em
1991, quando a British Deming Association distribuiu um artigo intitulado exatamente Deming vai escola
(BARANTE, 1998, p. 29).

61

milagres. Os executivos americanos pensam que podem simplesmente copiar o que

se faz no Japo. Mas eles no sabem o que (devem) copiar. O xito foi enorme. Em
conseqncia, j no dia seguinte seu escritrio passou a receber centenas de
telefonemas de empresas interessadas em conhecer os caminhos para a
reconquista da competitividade. Dois anos depois, Deming lanou o livro Out of
crisis, imediatamente transformado em best-seller.

Embora Deming tivesse uma personalidade de confrontao, tambm se

caracterizava por estar voltado para a rea humanstica. Tratava os trabalhadores
como pessoas e no como partes de mquinas. Segundo ele, os responsveis pelos
problemas da qualidade eram os trabalhadores no capacitados e distrados.

Como terico, Deming aborda a Gerncia de Qualidade Total por meio da

melhoria na forma de gerenciamento e, por este motivo, as atividades podem ser
iniciadas quando a alta gerncia da organizao est totalmente predisposta a
colaborar. Durante seus anos de trabalho, Deming constatou que os responsveis
pela anlise dos resultados estatsticos eram justamente os profissionais tcnicos, e
estes, portanto, tambm deveriam aprender o mtodo. Mas no abria mo da
exigncia de haver comprometimento da alta gerncia com a questo da qualidade.
Sem essa exigncia, os resultados no aconteceriam.

Em razo de sua formao em estatstica, sua proposta principal consistia no

controle

estatstico

do

processo.

Posteriormente,

expandiu

enfoque

(a

abordagem), dando importncia sistemtica (processos sistmicos) para

solucionar os problemas.

62

A essncia do pensamento de Deming consiste na exigncia de que todo

trabalho deve ser bem feito logo no primeiro momento; isso reduz o tempo gasto
com o re-trabalho e, portanto, reduz tambm os custos.

Philip Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nasceu em West Virginia, nos Estados Unidos. Como gerente
de qualidade da empresa Martin-Marietta, entre 1957 e 1965, desenvolveu os
famosos conceitos de Zero-defeito e de fazer bem primeira vez [como Deming].
Crosby justifica a idia de Zero-defeito com a seguinte pergunta: Se os erros no
so tolerados na gesto financeira, por que no se deveria fazer o mesmo na rea
industrial?

Sua primeira obra, Quality is free, editada em 1952, vendeu mais de 2,5
milhes de exemplares e foi traduzida para cerca de quinze idiomas; considerada
por muitos como o incio da revoluo da qualidade nos Estados Unidos e na
Europa.

Segundo Crosby, h cinco iluses fundamentais sobre qualidade:

a) A qualidade significa luxo ou notoriedade.

b) A qualidade algo intangvel e no mensurvel.
c) A convico de que impossvel fazer bem na primeira vez.

63

d) Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores14.

e) A qualidade criada pelos departamentos de qualidade.

semelhana de Deming, Crosby tambm sistematizou seu pensamento

sobre a qualidade em 14 etapas (BARANTE, 1998, p. 29-30), que podem ser
resumidas da seguinte maneira:

a) Comprometimento dos gerentes com o fato de que o aprimoramento da

qualidade a nica via para o incremento dos lucros.
b) Criao de equipes para o aprimoramento da qualidade.
c) Avaliao dos resultados para averiguar como se comporta o processo.
d) Conscientizao dos gerentes quanto necessria avaliao dos custos
da qualidade.
e) A garantia da qualidade se faz pela comunicao de seus custos em todos
os nveis.
f) Ao corretiva constante, por meio de reunies de avaliao e tomada de
decises.
g) Criar comits ad hoc para estudar o conceito Zero-defeito e formas de
implement-lo.
h) Treinamento de supervisores quanto a cada etapa do programa de
qualidade.

14

Certa vez, um gerente de fbrica de automveis disse a Crosby que, se tivesse trabalhadores japoneses, no
teria 8 por cento de defeitos nos carros produzidos. Crosby respondeu-lhe que a porcentagem s seria menor se
o lder da empresa fosse japons. Evidentemente, o gerente no gostou da resposta.

64

i) Implementao do dia zero-defeito para reafirmar o compromisso com a

qualidade.
j) Estabelecimento de metas.
k) Consulta aos empregados acerca das causas reais dos problemas.
l) Reconhecimento, mediante compensao, queles que atingiram as
metas propostas.
m) Formao de comits da qualidade com profissionais de diferentes reas.
n) Refazer todas as etapas anteriores.

Apesar da recomendao explcita do ltimo princpio, no h necessidade de

estrito cumprimento seqencial ou simultneo dos anteriores, desde que nenhum
deles seja ignorado.

Fica implcito, no ltimo dos catorze princpios de Crosby, que sua filosofia da
qualidade

implica

uma

renovao

permanente

de

posturas

pessoais,

comprometimentos e objetivos.

O que diferencia a abordagem de Crosby das abordagens de Deming e de

Juran (ainda a ser vista nesta seo) o fato de no ser considerada tcnica, mas
comportamental. A abordagem de Crosby, atuando diretamente no comportamento
das pessoas dentro e fora das organizaes, torna-se ento aplicvel no s nas
indstrias, mas tambm nos setores administrativos.

65

Armand Feigenbaum (1922-1994)

O engenheiro americano Armand Feigenbaum exerceu cargo tcnico em nvel

de diretoria na General Electric de 1958 a 1968, presidiu a General Systems
Company Inc. e a American Society for Quality Control (ASQC) e foi ganhador da
Edwards Medal e do Lancaster Award for International Contributions to Quality and
Produtivity. Em 1970, juntamente com Ishikawa e Borel, fundou a International
Academy for Quality (IAQ), da qual foi o primeiro presidente.

Dando inteira nfase ao conceito de controle da qualidade, Feigenbaum criou,

na dcada de 1950, o famoso Controle da Qualidade Total (TQC, na sigla inglesa),
que envolve a participao de todos os nveis da empresa e pressupe permanente
motivao pessoal. Para ele, quem tem a palavra final sobre a qualidade de um
produto ou servio o cliente.

O TQC, que logo passaria a ser usado tambm no Japo com o mesmo
nome, pode ser definido como

um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, a manuteno

e os esforos pelo aprimoramento da qualidade por meio dos vrios
grupos que formam uma organizao, tais como marketing,
engenharia, produo e servios, a fim de atingir e satisfazer as
necessidades do consumidor da maneira mais econmica possvel
(BARANTE, 1998, p. 31).

O controle envolve quatro etapas:

66

a) estabelecer um padro de qualidade;

b) analisar a conformidade com o padro estabelecido;
c) agir corretivamente quando o padro no for atingido; e
d) planejar, a fim de aprimorar o padro nas trs etapas do ciclo industrial,
quais sejam, o projeto, o recebimento e a produo.

Segundo Feigenbaun, a qualidade uma forma de gerenciar a organizao.

Portanto, segundo essa premissa, o controle da qualidade total se d quando um
sistema efetivo integra os esforos dos variados setores ou grupos da organizao
envolvidos no desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade com vistas a
obter a completa satisfao do cliente. Essa maneira de trabalho favorece o
marketing, a engenharia, a produo e faz com que o servio tenha um custo mais
reduzido.

A proposta de Feigenbaun caracterizada pela integrao de todas as

atividades realizadas dentro da organizao, enfatizando o carter multidepartamental para a gerncia da qualidade total. Todas as funes bsicas da
empresa devem ser gerenciadas tendo em vista a obteno da qualidade.

Joseph Juran (1904-1997)

Joseph Juran nasceu na Romnia, em 1904, e sua famlia emigrou para os

Estados Unidos quando ele tinha oito anos de idade. Licenciado em Engenharia e
Direito, iniciou a carreira de consultor em 1950. Em 1979, fundou o Juran Institute.

67

Seu ltimo livro intitula-se A History of Managing for Quality e foi publicado em
1995.

Juran e Deming so considerados os pais da revoluo da qualidade no

Japo. Modestamente, Juran atribui o mrito do milagre industrial japons ao
elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas.
Segundo Juran (1993), as empresas japonesas estudaram o que outros pases
fizeram para alcanar qualidade, traduziram para o japons a literatura estrangeira
correspondente

convidaram

especialistas

norte-americanos

para

proferir

conferncias sobre o assunto.

Os magnficos resultados obtidos pelos princpios da qualidade postos em

prtica no Japo tanto que em poucas dcadas os japoneses reverteram
completamente a noo que, ao tempo da Segunda Grande Guerra, se tinha de
seus produtos como sendo de m qualidade convenceram o engenheiro Joseph
Juran a prop-los ao Ocidente como um padro a ser seguido.

A fundamentao terica de Juran, denominada justamente Trilogia de

Juran, compe-se de trs etapas bsicas: o controle, o aprimoramento e o
planejamento da qualidade (BARANTE, 1998, p. 32-33). De certo modo, as trs
etapas abarcam a qualidade em relao ao passado (controle sobre o que se fez),
ao presente (aprimoramento do que se faz) e ao futuro (planejamento do que se
far). A Trilogia de Juran forma os braos do sistema da qualidade e este, por sua
vez, o brao da empresa.

68

Mais detalhadamente, a Trilogia de Juran envolve os seguintes tpicos:

Aprimoramento da qualidade
a) Reconhea as necessidades de melhoria.
b) Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores.
c) Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as
equipes de projeto e de facilitadores.
d) Promova a formao em qualidade.
e) Avalie a progresso dos projetos.
f) Premie as equipes vencedoras.
g) Divulgue seus resultados.
h) Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de
melhorias.
i) Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcios da empresa.

Planejamento da qualidade
a) Identifique os consumidores.
b) Determine as suas necessidades.
c) Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
d) Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

Controle da qualidade
a) Avalie o nvel de desempenho atual.
b) Compare-os com os objetivos estabelecidos.

69

c) Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o

previsto.

Para Juran, h uma grande diferena entre o controle e o aprimoramento

que quase poderiam compor um nico ciclo. Controle significa permanecer no curso,
aderir ao padro, prevenir as mudanas. Aprimoramento significa mudana, o
movimento dinmico para o novo, a busca de nveis mais altos de desempenho.

Ele v a empresa como um macro-processo no qual diversas fases atuam

integradamente, sendo cada uma delas cliente da fase anterior. Portanto, credita-se
muita importncia ao treinamento e ao trabalho em equipe, sendo a gerncia
incentivada a propiciar condies para o desenvolvimento dos projetos de controle e
aprimoramento.

Juran contribuiu muito para o conceito de qualidade quando, segundo

Miranda (1994), abriu tal conceito para todas as facetas da operao de uma
empresa e introduziu as idias do processo contnuo de melhoria da qualidade que
desembocariam no conceito da qualidade total. Para ele, os problemas e os custos
elevados na gerao dos produtos e no seu processo de venda e entrega aos
clientes eram resultantes dos seguintes fatores: qualidade ruim dos processos de
pesquisa e avaliao das necessidades e dos desejos dos consumidores;
interpretao equivocada dessas necessidades em termos de especificaes para
projetos; documentao inadequada dos projetos; distores no planejamento de
processos; supresso de informao precisa para os fornecedores e para a
manufatura; falta de entrosamento produo/marketing/vendas.

70

Segundo Juran, os produtos gerados pelas organizaes precisam satisfazer

inteiramente as demandas dos clientes. Se um fornecedor gera um produto para o
qual no existe um cliente especfico, h desperdcio e isso ir onerar o produto final
da empresa. O produto inclui bens, servios e informaes trocadas entre os
fornecedores e os clientes, alm dos prprios setores e colaboradores da empresa.
Quanto ao cliente, este constitudo pelo pblico consumidor, naturalmente, e
tambm pelas pessoas que formam a totalidade da empresa, estejam dentro ou fora
dela.

Dentro de uma organizao, todos so fornecedores e clientes, conforme

visto acima. Cada pessoa e cada setor devem gerar produtos capazes de satisfazer
as necessidades de outras pessoas ou setores, com o mximo desempenho e
mnimo custo.

Na busca da qualidade total, Juran destaca como elementos de suma

importncia o desenvolvimento do senso de responsabilidade e o alto nvel de
motivao em todos os nveis de uma empresa. Juran insiste na necessidade de o
executivo principal levar a srio o compromisso com a qualidade e entende que
devam ser eliminados programas como o zero-defeito.

Kaoru Ishikawa (1915-1968)

Ishikawa formou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio e foi

um dos grandes impulsionadores da JUSE, sendo por isso considerado a figura
nipnica mais importante do movimento da qualidade. Sua influncia foi tanta que

71

chegou a ser condecorado pelo imperador japons com a Medalha da II Ordem do

Sagrado Tesouro. Com base nos ensinamentos de Deming, Juran e Feigenbaum, a
partir de 1949, Ishikawa criou o sistema japons denominado inicialmente Company
Wide Quality Control (CWQC), o qual evoluiria para o TQC. Nessa poca, ele
achava-se ligado ao QC Research Group da JUSE. Mais tarde, como membro do
Deming Prize, elaborou um rigoroso mtodo de auditoria para a escolha dos
vencedores. Aps sua morte, a American Society for Quality Control (ASQC) passou
a atribuir a Medalha Ishikawa a indivduos ou grupos de trabalho com maior
destaque no aspecto humano.

aprimoramento

contnuo,

completo

envolvimento

de

todos

os

departamentos e empregados nas atividades da qualidade e o foco no cliente so

alguns dos pontos altos de sua filosofia da qualidade.

Ishikawa criou um famoso diagrama das causas dos efeitos, apelidado de

fishbone, em que o problema (o efeito) se acha colocado na cabea do peixe e as
causas (principais, secundrias ou tercirias), distribudas pelas espinhas.

interessante observar, para o propsito deste trabalho voltado para o

campo educacional, a concluso de Ishikawa (1998) de que as atividades TQC so
basicamente as mesmas, podendo seus princpios ser aplicados a qualquer tipo de
organizao.

A principal caracterstica da gerncia de qualidade proposta por Ishikawa

(1998) que, segundo ele, cada indivduo deve participar da execuo das

72

atividades de gerncia da qualidade para a qual criou os famosos CCQ (Crculos

de Controle de Qualidade). Cada crculo constitudo por um pequeno grupo de
indivduos que trabalham numa mesma rea e, voluntariamente, desenvolvem a
atividade de controle de qualidade.

Para a implementao do controle da qualidade, ainda segundo Ishikawa, so

necessrias as seguintes etapas:

a) poltica da qualidade definida pela alta gerncia;

b) para atender os clientes preciso haver dentro da empresa uma poltica
de educao para todos;
c) todos os setores de uma organizao devem ter seus procedimentos
padronizados;
d) o envolvimento dos indivduos participantes no processo da qualidade
fundamental para a resoluo de problemas;
e) todos os setores e departamentos de uma organizao devem estar
integrados;
f) os propsitos devem ser constantes.

2.10 Comparativo entre os Principais Tericos

Em sua tese de doutorado em Engenharia da Produo, Olga Regina

Cardoso (1995) observa que quando uma empresa adota o conceito de qualidade,

73

deve faz-lo conforme a cultura vigente e o seu estgio na evoluo da qualidade.

Com a finalidade de adotar o conceito que lhe seja pertinente, tal empresa dever
examinar a proposta de qualidade que nortear suas aes quanto ao sistema,
abordagem gerencial e aos fatores humanos envolvidos na qualidade.

A implementao de um sistema de gerenciamento da qualidade, portanto,

obedece critrios dinmicos e se adapta realidade peculiar de cada empresa.
Assim, o conhecimento dos diversos fatores para a definio do conceito da
qualidade traz excelente contribuio para que uma empresa obtenha xito na
implementao pretendida.

Cardoso (1995) faz ainda um valioso comparativo reproduzido a seguir

entre os fatores de qualidade, sistema da qualidade, abordagem gerencial e
recursos humanos, vistos segundo a tica de cada um dos grandes tericos da
qualidade.

Tabela 1: Quadro Sinptico dos Principais Tericos da Qualidade

Fatores
Abordagem

Deming

Qualidade

Sistema da Qualidade

Abordagem
Gerencial

Recursos
Humanos

Definio

Caractersticas

Foco

Fatores

Perseguio s
necessidades dos
clientes e
homogeneidade do
processo de
servios com baixa
variabilidade
(previsibilidade)

Direcionamento pelas
necessidades do
consumidor e
desenvolvidas pelo
aprimoramento dos
processos administrativos
numa postura de contnua
melhoria numa base
objetiva, e conseqente
transferncia dos
resultados aos clientes

Gerncia com nfase

em princpios
operacionais e ao
pontual, utilizando
como ferramenta o
controle estatstico de
processos adaptado
s condies de
processo

Promovendo
comprometimento,
conscientizao e
motivao pela
integrao de
objetivos do
desenvolvimento
individual atravs
do desenvolvimento da
empresa

74

Qualidade

Sistema da Qualidade

Abordagem

Definio

Caractersticas

Crosby

Cumprimento das
especificaes
estabelecidas para
satisfazer aos
clientes de modo
econmico

Fatores

Feigenbaum

Juran

Ishikawa

Abordagem
Gerencial
Foco

Recursos
Humanos
Fatores

Construda atravs do
envolvimento de toda a
organizao em torno de
metas da qualidade
firmemente estabelecidas,
periodicamente avaliadas
atravs de dados confiveis
de custos como elementos
indicadores de
necessidades de
concentrao de esforos
Exigncias dos
Baseados numa forte infraclientes
estrutura tcnicoconcretizadas
administrativa, com
atravs de
procedimentos
especificaes em
estabelecidos
todas as fases da
detalhadamente integrados
produo, com
dentro da estrutura
qualidade de
organizacional; gerenciado
processos
por especialistas, dando
compatvel com tais apoio e assistncia a todas
especificaes
as reas para assegurar
integrao em torno da
funo qualidade
Adequao ao uso Evidenciadas atravs das
atravs de
prprias caractersticas dos
percepo das
produtos e servios que
necessidades dos
garantem a satisfao dos
clientes e
clientes (adequao ao
aperfeioamentos
uso) e aprimoramento
introduzidos a partir passo a passo por equipes
de nveis de servio multifuncionais, com
j alcanados
critrios de priorizao e
garantia de que nveis de
qualidade j atingidos sero
mantidos e melhorados

Mecanismos de
planejamento e
controle alimentados
por esquemas
eficientes de
comunicao

Estabelecendo
comprometimento,
conscientizao,
comunicao e
motivao atravs
de recompensas

Gerncia enfatiza a
responsabilidade da
linha de produo de
produtos e servios
pela qualidade e a
ferramenta um
sistema da qualidade
altamente estruturado

Desenvolvendo a
conscientizao
em torno da
contribuio de
cada um para
com a funo
qualidade

Funes gerenciais
em qualidade com
planejamento,
execuo e melhoria
atravs de
metodologia de
resoluo de
problemas

Rpida percepo e
satisfao das
necessidades do
mercado,
adequao ao uso
dos
produtos/servios e
homogeneidade
dos resultados dos
processos (baixa
variabilidade)

A prioridade o
trabalhador buscando
a valorizao do
homem, cabendo
gerncia a funo de
ensinar e orientar; a
direo deve transferir
benefcios alcanados
aos colaboradores e
sociedade; as
ferramentas visam
integrao das
atividades

Mostrando
compreenso da
qualidade como
uma das
principais
responsabilidades gerenciais,
comprometimento da
organizao com
a qualidade
objetiva em todos
os nveis,
conscientizao e
conseqente
envolvimento de
todos com
projetos de
melhoria
Compreendendo
a qualidade como
inerente ao
trabalho, fazendo
parte e sendo
resultado do
trabalho, com
construo da
qualidade de vida
de cada um e da
sociedade

Instaladas desde o
desenvolvimento e projeto
de novos produtos e
servios e aperfeioada
atravs da estrutura da
empresa, reforadas para
uma rede de relaes que
cobrem as funes da
qualidade, de forma a
permitir ao cliente perceber
que a qualidade esperada e
prometida est garantida

75

2.11 A Qualidade Premiada

O princpio de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) consiste na busca

da melhoria constante por meio da integrao de todos os indivduos,
departamentos e nveis gerenciais e funcionais de uma organizao. Isso implica
uma nova postura do corpo funcional, instado a um comportamento pr-ativo (e no
mais apenas reativo) em todas as circunstncias, sob a liderana (e no mais mero
comando) dos diversos nveis gerenciais. O foco do esforo coletivo tambm muda:
a melhoria dos graus de eficincia e da qualidade do produto oferecido (de qualquer
natureza) no constitui um fim em si, mas um meio de satisfazer ou, como j se
costuma dizer, exceder as expectativas do cliente.

O TQM congrega o controle, a garantia e a melhoria da qualidade e

ultrapassa o atendimento ao cliente tradicional, preocupando-se tambm com o
cliente interno, os fornecedores e outros investidores.

Na implementao de um programa de TQM que na verdade mais uma

filosofia de atuao do que um mtodo especfico , uma organizao precisa valerse de certos instrumentos para a melhoria da qualidade. Entre estes instrumentos
acham-se alguns excelentes sistemas, sendo mais conhecidos e utilizados o Prmio
Deming (do Japo), o Prmio Baldrige (dos Estados Unidos) e a Certificao ISO
9000; h tambm, na Europa, larga utilizao do Prmio Europeu de Qualidade
(European Quality Award).

76

Os dois primeiros compem um conjunto de critrios de avaliao elaborados

com o propsito de outorgar uma premiao (especialmente para o ramo industrial),
estimulando, assim, a busca da qualidade. Esses critrios passaram, em seguida, a
servir como guia para a melhoria da qualidade nas instituies que os adotaram,
mas no so normas propriamente ditas, como no caso da famlia ISO 9000.

2.12 O Prmio Deming

O Prmio Deming (Deming Prize), criado no Japo em 1951 como uma

homenagem a William Edwards Deming, objetiva fomentar a difuso do
conhecimento de mtodos bem sucedidos de melhoria da qualidade. A proposta
inicial era a de premiar a empresa que fizesse a aplicao permanente de controle
da qualidade em todos os seus setores (o chamado Company Wide Quality Control
CWQC), com base no controle estatstico (IZADI, M; KASHEF, A. E; STADT, R.
W.,1996).

No h competio; todas as empresas que atingem determinado padro de

qualidade so agraciadas com o prmio, caso tenham se inscrito, antes, para
avaliao pelo Comit do Prmio Deming. O processo de preparao de uma
empresa para ser submetida avaliao dura de trs a cinco anos. Os critrios de
avaliao por esse comit se fundamentam em dez categorias principais:

77

a) normas e objetivos;
b) organizao e sua operao;
c) educao e disseminao;
d) unio e disseminao de informaes;
e) anlise;
f) padronizao;
g) controle;
h) garantia de qualidade;
i) resultados;
j) planos para o futuro.

A alta administrao no pode receber menos que setenta pontos na

avaliao e nenhum setor da empresa pode receber menos de cinqenta pontos.

At 1984, esse prmio seria atribudo apenas a empresas do Japo. A

primeira empresa do exterior a se inscrever para receb-lo foi a Florida Power and
Light, dos Estados Unidos, exatamente em 1984, sendo galardoada com ele cinco
anos depois. Para se inscrever, a Florida Power and Light inspirou-se no maior
benchmark de seu ramo, a Kansai Electric Power Company, j agraciada com o
mesmo prmio.

78

2.13 O Prmio Baldrige

O Prmio Baldrige Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ,

institudo por lei de 1987, nos Estados Unidos, resultado de uma ao conjunta da
iniciativa privada e do governo daquele pas. O principal apoio s aes do
programa provm de uma fundao especfica, criada no ano seguinte, a Foundation
for the MBNQA.

O nome presta homenagem a Malcolm Baldrige, secretrio americano de

Comrcio de 1981 at sua morte, num acidente de rodeio, em 1987. A premiao
gerenciada pelo National Institute of Standards and Technology (NIST) e
administrada pela American Society for Quality Control (ASQC). O objetivo principal
do Prmio Baldrige aumentar a competitividade das empresas americanas no
mundo e sua ao se transforma na busca de modelos empresariais com histrico
de qualidade superior.

Somente empresas americanas, tanto do setor pblico como do setor privado,

se inscrevem como concorrentes ao Prmio Baldrige. Os critrios que o norteiam,
entretanto, podem ser utilizados livremente por quaisquer empresas, americanas ou
no, para orientar o aprimoramento da qualidade. Embora originalmente no se
previsse a destinao do prmio a instituies de ensino, algumas j tm sido
contempladas, confirmando a extenso das orientaes contidas nas regras do
prmio.

79

Os principais valores e conceitos do Prmio Baldrige acham-se distribudos

em sete categorias:

a) liderana;
b) anlise da informao;
c) planejamento estratgico da qualidade;
d) desenvolvimento e gesto dos recursos humanos;
e) gesto do processo de qualidade;
f) qualidade e resultados operacionais;
g) foco no cliente e sua satisfao.

2.14 Uma Comparao de Critrios

O estmulo ao desenvolvimento contnuo por parte de uma empresa a

principal caracterstica comum ao Prmio Deming, ao Prmio Baldrige e
Certificao ISO 9000. J a satisfao do cliente, que se poderia considerar uma
obviedade em qualquer sistema moderno da qualidade, curiosamente no recebe
qualquer meno por parte do Prmio Deming; a nfase recai numa rigorosa
abordagem estatstica e numa agressiva resoluo de problemas.

Izadi (1996) faz uma rpida comparao, reproduzida na tabela a seguir,

entre os trs critrios de avaliao colocados diante da educao de nvel superior.

80

Tabela 2: Critrios de Avaliao

SISTEMA

FOCO

Prmio
Deming

Mtodos
estatsticos

Prmio
Baldrige

Satisfao
do cliente

ISO 9000

Documentao

QUESTES REVELANTES PARA A EDUCAO SUPERIOR

Pesquisa e avaliao institucionais (exemplos: procedimentos
de matrcula, progresso do aluno, desempenho do corpo
docente, porcentagem de evaso, processos de seleo)
Satisfao e reteno dos clientes (exemplos: alunos,
funcionrios, pais)
Certificao e avaliao (exemplos: anlise curricular,
programas de ensino, instalaes fsicas)

2.15 Os Padres de Qualidade e a ISO

Logo aps a Segunda Grande Guerra, tornou-se imperioso criar padres

certificadores de uniformidade para os produtos e servios em mbito mundial,
devido ao expressivo aumento de bens voltados para o consumo em tempos de paz.
Havia, at ento, uma enorme diversidade de materiais e processos de fabricao, o
que inviabilizava qualquer forma abrangente de inspeo dos produtos. Se essa
inviabilizao se concretizava dentro dos Estados Unidos, j ento lder mundial na
produo de bens em geral, muito mais forte ela se tornava quando entravam em
cena as convenincias do mercado internacional.

Comearam a surgir, ento, trabalhos voltados para a uniformizao de

normas, padres e medidas que iriam, aos poucos, fortalecer uma cultura
empresarial voltada para a transformao das realidades internas em favor das
exigncias externas.

81

Uma das iniciativas nesse sentido foi tomada em 1946, por exemplo, quando
George Edwards presidiu, nos Estados Unidos, um grupo de trabalho denominado
Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (em ingls, American Society
for Quality Control ASQC).

Vrios anos aps esse trabalho pioneiro, a Comisso de Energia Atmica

Americana elaborou, em 1970, um documento chamado 10 CFR 50 Appendix B, que
foi o primeiro modelo voltado de modo especifico para a gerncia da qualidade. As
normas destinavam-se inicialmente rea nuclear, de alta complexidade,
inviabilizando seu emprego generalizado. Por isso, normas multinveis surgiriam em
seguida, trazendo no bojo alternativas cuja aplicao adequada cabia s empresas
escolher.

Com as devidas adaptaes, o Canad e a Inglaterra foram os pases que

mais as utilizaram, respectivamente atravs das normas Community Safety Action
Zone (CSAZ) 299, com quatro graus diferenciados de exigncias, e BS 5750 (de
British Standard), com trs graus. Antes da BS 5750, publicada em 1979, havia, no
Reino Unido, as Defense Standards, normas das Foras Armadas sobre o sistema
de qualidade.

As normas do Canad e da Inglaterra consideravam seis fatores:

complexidade do projeto, maturidade do projeto, complexidade do processo de
produo, caractersticas do produto ou servio, segurana do usurio e economia.
Em tese, permitia-se seu uso em outras reas, mas a complexidade do conjunto
gerava para as empresas o problema de estabelecer a escolha do nvel ou grau

82

mais adequado e eficaz. A utilizao em larga escala do sistema de qualidade

assegurado em empresas civis comeou em 1979, quando o British Standard
Institute (BSI) emitiu normas para o uso industrial e comercial.

O processo de desenvolvimento da Unio Europia estimulou o crescimento

lgico dos padres internacionais de qualidade, pois nenhum membro integrante
poderia mais insistir numa pretensa superioridade dos padres locais.

existncia

de

padres

comuns,

objetivando

uniformidade

de

caractersticas dos produtos, necessria principalmente nos dias atuais, em que a

criao de grandes blocos econmicos, como o Mercado Comum Europeu, o
Mercosul e o Nafta, favorece a queda de barreiras alfandegrias.

Uma das mais importantes iniciativas voltadas para a normalizao foi a

fundao, em 1947, da International Organization for Standardization, instituio no
governamental sediada em Genebra e mais conhecida pela sigla ISO15. Desde o
incio, ela tem como meta a tarefa de estabelecer normas e padres tcnicos
internacionais sobre sistemas de gesto da qualidade.

A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um

modelo de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de
empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da qualidade

15

A sigla adotada inspira-se no grego isos, cujo significado igual e se acha em termos como isometria ou
isonomia. A semelhana conceitual entre igualdade e normalizao determinou a escolha da sigla da instituio.
No se trata de um acrnimo (que de fato no ), razo pela qual a sigla no se altera quando se faz a verso de
International Organization for Standardization para outros idiomas.

83

e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos, elementos e

requisitos para a garantia da qualidade. uma ferramenta de trabalho e no produz
resultados mgicos; sua maior ou menor efetividade depende da habilidade
daqueles que a esto utilizando.

No incio, suas especificaes tinham uso bastante restrito, razo pela qual a
ISO era praticamente desconhecida fora dos meios tcnicos ligados engenharia de
produtos. Na prtica, o grande pblico s viria a tomar conhecimento da ISO a partir
da divulgao, em 1987, da srie ISO 9000, pois sua implementao envolve a
efetiva participao de todos os nveis hierrquicos de uma organizao empresarial.
Essas normas tm origem no pioneiro programa de qualidade assegurada MILQ9858 Quality Program Requirement for Industry16, do Departamento de Defesa
americano, de 1959 no qual tambm se inspirou a OTAN ao adotar, em 1968, uma
srie similar de normas com o prefixo AQP (Advanced Qualification Program).
Portanto, no so revolucionrias.

Hoje a instituio acha-se presente em 151 pases, agindo sempre no sentido

de elaborar, preservar e divulgar padres consensualmente estabelecidos, que
passam a ser recomendados como poderoso instrumento voltado para a otimizao
do intercmbio de bens, servios e pesquisa tecnolgica17. A ISO no exerce ao
coercitiva e a deciso de seguir ou no suas recomendaes compete a cada pas
ou empresa.

16

MIL, no caso, uma abreviao de Military.

A ISO s no desenvolve padres para a indstria eltrica e eletrnica. Estes so de responsabilidade da
International Electrotechnical Commission (IEC), que, para isso, conta com a colaborao da ISO.
17

84

So membros da ISO, em seus respectivos pases, os representantes das

entidades mximas de normalizao. Nos Estados Unidos, h a American National
Standards Institute (ANSI); na Inglaterra, a British Standards Institute (BSI); na
Alemanha, a Deutsches Institut fr Normung (DIN); e no Brasil, o Instituto Nacional
de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO).

Fundado em 1973, o INMETRO18 quem credencia os organismos brasileiros

de certificao de sistemas da qualidade, como a ISO 9000. Os dois mais
conhecidos so a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em
1940 e responsvel pela normalizao tcnica no pas, e a Fundao Carlos Alberto
Vanzolini (FCAV). Opcionalmente, no entanto, as empresas brasileiras podem
tambm se valer de outros organismos como, por exemplo, American Bureau
Shipping (ABS), Bureau Veritas Quality International (BVQI, inglesa), Det Norske
Veritas (DNV, norueguesa), Germanischer Lloyd (alem), Socit Gnrale de
Surveillance, (SGS, sua), Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) e Unio
Certificadora (UCIEE). Os principais organismos internacionais de certificao
costumam manter escritrios no Brasil.

Comits tcnicos, os chamados TCs, conduzem o trabalho tcnico da ISO

como o TC 176, que, no perodo de 1983 a 1986, elaborou o estudo sobre a
emisso das normas da srie ISO 9000. No Brasil, o CB 24, da ABNT, o comit
tcnico responsvel pelas normas da srie NBR/ISO 9000.

18

O INMETRO possui acordo de reconhecimento com os membros do International Accreditation Forum (IAF)
para certificar sistemas da qualidade (ISO 9000), Sistemas de Gesto Ambiental (ISO 14001) e diversos
produtos e servios.

85

A certificao de uma empresa, de acordo com as normas ISO, no garante

a qualidade de seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto um
conjunto de servios seguem detalhados padres, preestabelecidos por escrito.

As normas ISO, em suma, constituem apenas uma valiosa ferramenta para a

TQM, a Gerncia da Qualidade Total. Entretanto, convm ressaltar algumas
diferenas significativas entre um e outro sistema e fazer uma rpida reflexo sobre
o fato de que muitos caminhos levam qualidade.

Gardner19, ao fazer uma comparao entre a ISO 9000 e o programa de

qualidade total inspirado em Deming, observa, por exemplo, que a primeira tem
como vantagem apresentar requisitos muito claros. Entre outras orientaes, esses
requisitos ditam que revises de contrato devem ser reformuladas em termos bem
especficos. J o programa inspirado por Deming deixa os detalhes inteiramente a
cargo da organizao, sem explicitar aes como controle de projeto, controle de
documentos, identificao de produto e rastreamento requisitos nessas reas so
derivados de necessidades especficas de clientes. Deming encoraja as empresas a
eliminar o medo, slogans, exortaes e gerenciamento por objetivo, bem como
remover barreiras que roubem das pessoas o orgulho de um trabalho bem realizado;
a srie ISO 9000 no menciona nenhum desses itens. O programa de qualidade
total inspirado por Deming enfatiza o conceito de uma nova teoria ou filosofia de

19

GARDNER, Bruce R. ISO 9000 & TQM IS IT OK TO CHOOSE?

<http://deming.eng.clemson.edu/pub/tqmbbs/iso9000/isovstqm.txt>

86

gerenciamento mais abrangente do que o dos programas MBNQA ou srie ISO

9000. Os gerentes precisam interpretar corretamente a teoria, refletir sobre o
alcance do que ela prope e aplic-la adequadamente. J o sistema de qualidade
ISO 9000 tem por base uma teoria tradicional de controle de qualidade e busca
identificar elementos, tais como controle de projeto, controle de fornecedor, de
processo, inspeo, gerenciamento e treinamento para atingir resultados de
qualidade para o cliente.

No entanto, importa lembrar que, mesmo sem propiciar garantia de qualidade

nem ser quesito legal, a simples certificao de uma empresa possui o efeito prtico
de credenci-la como srio concorrente no mercado, sobretudo internacional, por
oferecer produtos ou servios dentro de um padro constante ou seja, a
certificao no deixa de ser altamente recomendvel em tempos de globalizao.
Serve como guia e um instrumento prtico que facilita aos usurios assegurar a
qualidade de seus produtos ou servios, oferecendo um caminho a seguir quando
uma empresa quer montar um sistema de administrao de qualidade reconhecido
em vrios pases. Por fim, o fato de uma empresa ser auditada regularmente por um
grupo credenciado internacionalmente e de reconhecida neutralidade refora todo
esse efeito psicolgico positivo e, sem dvida, a eleva a um novo patamar no campo
da competitividade.

Os benefcios auferidos por uma empresa certificada se referem tanto sua

relao com o mercado como com a prpria estrutura organizacional e funcional.
Entre eles, contam-se, por exemplo, a abertura de novos mercados pela maior
credibilidade adquirida, a maior conformidade dos produtos, melhor uso dos recursos

87

disponveis, custos menores de avaliao e controle, melhor atendimento s

exigncias dos clientes, reduo dos custos de re-manufatura, aumento da
lucratividade da empresa, melhor integrao entre seus setores e melhores
condies para acompanhamento e controle dos processos.

A certificao considerada como um ideal de qualidade a ser conquistado,

devendo ser analisada como um conjunto mnimo de exigncias para um Sistema da
Qualidade20, servindo, todavia, como instrumento para o desenvolvimento da
Gerncia da Qualidade.

Um aspecto importante a ser lembrado sobre o processo de certificao de

uma empresa , segundo Rolt (1998), a concordncia existente entre as empresas
de consultoria e vrios autores de que o processo de implementao de um sistema
de qualidade tem incio com o conhecimento da realidade da empresa. Disso podese deduzir, por exemplo, que empresas mal estruturadas ou com vcios srios de
natureza administrativa talvez precisem reestruturar-se parcialmente e adquirir um
mnimo de confiabilidade e funcionalidade para o incio efetivo dos estudos de
implementao das normas ISO 9000.

20

Um Sistema da Qualidade, segundo Colleen Liston (1999), professora da Curtin University of Technology, da
Austrlia, deve possuir: 1. uma misso, metas e objetivos claros e comunicados a todos; 2. sistemas bem
planejados e coordenados, tambm comunicados a todos; 3. responsabilidade dividida e comunicada a todos; 4.
indicadores de qualidade bem definidos, documentados e comunicados a todos; 5. sistemas de
monitoria/medidas para verificao comunicadas a todos; e 6. mtodos para correo de erros comunicados a
todos.

88

A utilizao da norma sempre voluntria, a no ser que um setor faa dela

um requisito do mercado ou que regulamentos governamentais outorguem-lhe
obrigatoriedade.

Quatro itens fundamentais distinguem um sistema da qualidade baseado nas

normas ISO 9000: os padres em si mesmos; uma interface entre o pessoal e os
mtodos bem documentados para garantir a qualidade; uma misso ou propsito
central (e no uma lista de objetivos); e mtodos e sistemas bem definidos.

89

3 A EVOLUO DAS NORMAS ISO

Embora a International Organization for Standardization (ISO) j existisse

desde o final da Segunda Grande Guerra, a srie conhecida como ISO 9000, por ela
elaborada, surgiria apenas em 1987. Nessa poca, os japoneses j surpreendiam o
mercado mundial e conquistavam novas fronteiras com produtos de inegvel
qualidade e preos fortemente competitivos.

Segundo Liston (1999), a Comunidade Europia (CE) assinou, em 1991, um

memorando de acordo entre seus sete parceiros da Associao Europia de Livre
Comrcio (EFTA) ustria, Finlndia, Islndia, Liechtenstein, Noruega, Sucia e
Sua para que um sistema de reconhecimento de certificao e de corporaes
de registros fosse desenvolvido. Adveio da a European Accreditation of Certification
(EAC), que engloba a Blgica, a Dinamarca, a Irlanda, os Pases Baixos, o Reino
Unido, a Alemanha, a Grcia, a Itlia, Portugal, a Islndia, a Noruega, a Sua e a
Sucia. H tambm acordos bilaterais da CE e do EFTA com a Polnia, a Hungria, a
Albnia, os Pases Blticos, a Bulgria, a Romnia e pases que pertenceram exUnio Sovitica. Devido existncia de padres nacionais na Austrlia, na China, na
ndia, no Japo, na Malsia, na Nova Zelndia, no Paquisto, nas Filipinas, na
Coria do Sul, em Cingapura e na Tailndia, provvel que futuros acordos
comerciais no sul da sia Oriental incluam ISO 9000.

H mesmo quem diga ter sido a criao das normas ISO 9000 uma tentativa
europia de gerar mecanismos de defesa de seus mercados perante a invaso de

90

produtos vindos do Japo mas no h razo para entrarmos no mrito de tal

questo, irrelevante para os propsitos deste trabalho. A registrar, h o fato de que o
Japo inicialmente deu pouca importncia ISO 9000, uma vez que os japoneses
julgavam seus mtodos e padres de qualidade suficientes para atender s
expectativas do mercado mundial. No entanto, a possibilidade de que viessem a
encontrar barreiras no tarifrias no levou a uma mudana de atitude. A norma JIS,
equivalente ISO no Japo, somente seria publicada em 1991 um ano depois do
Brasil.

Diversos pases j adotaram a ISO 9000, sendo que alguns deram a ela
nomes especiais: BS 5750 na Gr-Bretanha; DIN ISO 9000 na Dinamarca; NS ISO
9000 na Noruega; AS 3900 na Austrlia; Q90 nos Estados Unidos; e Defense
Standard AQAP-1, empregado para a qualificao de fornecedores da defesa da
OTAN.

A primeira srie ISO 9000 compreendia, ento, cinco normas (de ISO 9000 a
ISO 9004), originalmente idealizadas para a indstria. Ela seguia as normas
multinveis e, graas sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser
aplicada tambm a outros setores da economia, como os de construo, servio,
sade, hotelaria e educao.

Quando da criao das normas ISO, em 1987, determinou-se que elas seriam
periodicamente revisadas, seja para o aprimoramento contnuo do prprio contedo,
seja para que refletissem as inovaes inerentes aos processos organizacionais.

91

Na primeira reviso, realizada em 1994, manteve-se a srie de normas ISO

9000 a ISO 9004 , cada qual com caractersticas, abrangncias e objetivos
especficos, mas sem o significado de uma progresso de melhoria. Essas normas
podem ser divididas em dois tipos diretrizes e normas contratuais , sendo que as
empresas s podem ser certificadas em relao a estas. As diretrizes orientam a
seleo e uso das normas (ISO 9000) e a implementao de um sistema de gesto
de qualidade (ISO 9004); esta ltima emprega frases como O sistema de qualidade
deve.... As normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) tratam de modelos
para contratos entre fornecedor (que a empresa em questo) e cliente; emprega
frases como O fornecedor deve....

A segunda e ltima reviso, consolidada em 15 de dezembro de 2000,

agrupou tudo sob a apresentao nica de ISO 9000. Para diferenci-la da anterior,
j se vem empregando a grafia ISO 9000:2000 em publicaes e documentos
diversos.

Para este trabalho, cujo objetivo o de demonstrar a validade do uso das

normas ISO em instituies de ensino, levaremos em considerao, prioritariamente,
os estudos e resultados prticos colhidos pela implementao da ISO 9000:1994. A
opo se explica por uma simples razo prtica: a verso implementada no final de
2000 com inegveis avanos tericos e prticos em relao s anteriores s
mais recentemente comea a mostrar os resultados da inovao, pois as

92

transformaes que implica demandam certo perodo de tempo at que estejam

consolidadas21.

3.1 As Normas ISO na verso de 1994

Mais do que estabelecer um comparativo em relao s normas originais,

criadas em 1987, cabe aqui uma breve exposio do contedo da primeira reviso,
efetuada em 1994 e cujo contedo e aplicabilidade s instituies de ensino sero
objeto de considerao posterior.

O que alguns autores denominam famlia ISO 9000 compe-se de vrias

normas:

Tabela 3: Famlia ISO 9000

21

ISO 8402

ISO 9000-1

ISO 9000-2

ISO 9000-3

ISO 9000-4

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

ISO 9004

ISO 9004-1

ISO 9004-2

ISO 9004-3

ISO 9004-4

ISO 9004-5

ISO 9004-6

ISO 9004-7

ISO 9004-8

ISO 10011-1

ISO 10011-2

ISO 10011-3

ISO 10012-1

ISO 10012-2

ISO 10013

ISO 10014

ISO 14000

QS9000

importante observar, entretanto, que a estrutura de documentao anterior no precisa ser alterada para
atender ao novo modelo, o que seria altamente improdutivo. Basta o emprego de uma tabela de correlao,
disponvel para aqueles envolvidos na operacionalizao da transio.

93

As normas que apresentam maior pertinncia a este estudo e no todas

so analisadas a seguir, com maior ou menor profundidade, de acordo com o grau
de interesse apresentado.

A ISO 8402 no prescreve a aplicao de normas propriamente ditas, mas

constitui um catlogo de definies dos termos usados nas normas em si. Trata-se,
portanto, de um manual de conhecimentos bsicos para quantos pretendem, a
seguir, estudar em detalhes as normas ISO e cuidar de sua implementao no
contexto de uma empresa.

Esse manual contm a definio do que seja a garantia da qualidade sob o

ponto de vista da International Organization for Standardization como sendo o
conjunto de todas as atividades planificadas e sistemticas aplicadas dentro do
sistema da qualidade e necessrias para inspirar a confiana para que uma
organizao cumpra os requisitos da qualidade.

A ISO 9000 tambm no prescreve a aplicao das normas em si, mas ,

antes, uma introduo e um guia para a seleo e o uso dos demais padres. D
diretrizes gerais e estabelece orientaes, recomendaes e critrios para a escolha
e uso das normas da srie; contm os fundamentos e o vocabulrio utilizado.

A ISO 9004, por sua vez, constitui um guia geral: auxilia as companhias na
implementao do sistema de qualidade, ditando as diretrizes para o sistema de
gesto e estabelecendo a forma como deve ser usada a gesto da qualidade numa
empresa. Ela tambm descreve os elementos de um sistema de qualidade. Por isso,

94

usada como complemento na implementao das normas ISO 9001, 9002 e 9003.
Usada em situaes no contratuais, serve como guia de orientao para
interpretao das normas e como guia da melhoria de qualidade. A escolha do tipo
da norma a ser utilizada depende do tipo do produto ou servios fornecidos pela
organizao.

As normas propriamente ditas encontram-se nas sries ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003, que descrevem trs modelos de sistemas de qualidade diferentes,
conforme segue.

3.2 Os Nveis de Documentao

A famlia ISO 9000, sendo fortemente baseada na documentao, recomenda

o uso de quatro nveis de documentos: o Manual da Qualidade, os procedimentos,
as instrues de trabalho e os registros da qualidade.

O primeiro nvel Manual da Qualidade estratgico. Interliga o

organograma da empresa com o planejamento da qualidade. Estabelece objetivos
do sistema de gesto da qualidade, inclui detalhes e justificativas para eventuais
excluses, ressalta a documentao dos procedimentos e descreve a interao
entre os vrios processos. O Manual da Qualidade o guia para o sistema da
qualidade e pode ser usado como um veculo de treinamento e referncias para os
funcionrios. Todos tm obrigao de ler e assimilar o manual, pois ele serve como

95

um padro no qual o auditor acessa o cumprimento e o funcionamento correto do

sistema da qualidade. Possui caractersticas diferentes dos demais documentos e
tem carter mais duradouro. Somente aps sua divulgao ocorre a implementao
total do sistema e ele um documento fundamental para a certificao. O Manual da
Qualidade, portanto, deve ser elaborado com uma linguagem simples e clara, que
no o condene ao desuso; ao mesmo tempo, precisa cumprir toda a formalidade
requerida, ser de fcil atualizao e classificao, bem como conter prtica
numerao dos captulos.

A estrutura do Manual da Qualidade pode apresentar diversas formas e cada

instituio ir elaborar aquela que melhor atender s suas expectativas de
praticidade. A Universidade Miguel Hernndez, da Espanha, por exemplo,
recomenda a presena dos seguintes itens no manual: nome da empresa, logotipo
da empresa, norma de referncia, nmero da verso, data de emisso, nmero de
paginao, a poltica da qualidade, responsabilidades, autoridade e inter-relaes de
todo o pessoal vinculado qualidade, manual de asseguramento da qualidade ou
gesto da qualidade, referncias aos procedimentos e instrues do sistema da
qualidade, e forma de levar a cabo a reviso, a atualizao e o controle do manual.

O segundo nvel procedimentos detalha como a empresa deve trabalhar

para cumprir cada requisito da norma; os procedimentos constituem uma forma
especificada de executar uma atividade ou processo. Em geral, respondem s
questes: o qu, quem, quando, onde, por qu?

96

O terceiro nvel instrues de trabalho trata basicamente de elucidar a

maneira como as atividades e operaes so realizadas. As instrues de trabalho
formam um documento de carter operacional, com instrues especficas que
respondem questo: como executar a atividade? As instrues de trabalho devem
primar pela clareza e no precisam ser extensas ou detalhadas demais, mas conter
as orientaes gerais necessrias para todos os casos vindouros. O treinamento
garantir seu efetivo funcionamento e aplicabilidade. pelo treinamento, por
exemplo, que os funcionrios aprendero a dar corretamente prioridade a algumas
tarefas quando interpostas a outras. Assim, por exemplo, no h dvida quanto
importncia de guardar imediatamente, no local exato, algum produto que acabou de
chegar, pois a protelao pode gerar desordem aps algum tempo; mas essa atitude
pode no ser prioritria em relao ao atendimento de um cliente que espera ao
telefone. O treinamento pode conscientizar os funcionrios quanto necessidade de
estabelecerem prioridades, no dia-a-dia, e no se tornarem meros repetidores de
aes; mas tudo isso pressupe conhecimentos tcnicos e operacionais de cada um
para o correto estabelecimento de prioridades

Os registros e dados da qualidade, pertencentes ao quarto nvel,

constituem um documento comprobatrio de toda ao estabelecida nos dois nveis
anteriores, mantendo um histrico do desempenho passado. Esse nvel confirma
que as instrues foram seguidas.

O processo multifsico, envolvendo reviso de documentao, aprovao,

auditoria, ao corretiva, reconhecimento e, finalmente, a certificao. Para que a
empresa se sinta segura neste trajeto, recomendam-se algumas regras, tais como

97

conhecer as leis, escrever os procedimentos, capacitar os funcionrios e ter

instrumentos de controle. Por ser multifsico, o processo pode ser divido em etapas
agrupadas nos trs grandes grupos para a implementao: anlise, implementao
e desenvolvimento.

Cada instituio de ensino possui caractersticas prprias, diferentes das

demais, e precisa encontrar um plano prprio para implementar seu sistema de
qualidade.

Segundo observa Mezomo (1994), a implementao de um sistema de

qualidade obedece s seguintes etapas:

a) Educao para a qualidade: todos os envolvidos em um sistema de

qualidade precisam estar conscientizados da sua importncia.
b) Diagnstico: por meio do diagnstico podem ser avaliados estrutura,
processos e resultados elementos que do condies de pr em prtica
o processo de melhoria para a qualidade. O diagnstico tambm
proporciona o levantamento do nvel de satisfao dos clientes, da cultura
organizacional existente e dos problemas relativos qualidade.
c) Planejamento: por meio do planejamento que se estabelecem as
prioridades, se definem o cronograma e os recursos, se criam os
indicadores da qualidade e se faz a definio de normas e critrios para a
monitoria e a avaliao.
d) Capacitao: todos os participantes do desenvolvimento do trabalho
passam por um curso, para que possam entender a norma e interpret-la

98

de forma a ajust-la para a sua utilizao em instituio de ensino

superior. Tambm so amplamente vistos os conceitos e ferramentas para
o gerenciamento funcional (rotina). Nesse momento, trabalha-se o
diagnstico de problemas, anlise de causas, elaborao de planos de
ao, controle e manuteno dos benefcios alcanados. Aps o trmino
do curso, os membros da equipe passam a ser agentes multiplicadores
dentro da organizao.

O sistema de qualidade essencialmente um sistema dinmico e vive em

permanente transformao. Portanto, deve haver um monitoramento contnuo para
possibilitar a melhoria constante.

Quanto qualidade em si e sua relao com o processo educacional, cabe

registrar aqui cinco interessantes observaes feitas por Van den Berghe (1998):

a) Qualidade no um fato novo no mbito do ensino e da formao; todos

os que de alguma forma esto ligados a essa rea sempre estiveram
interessados por esse tema. Por outro lado, tradicionalmente a qualidade
sempre foi interpretada de uma forma bastante estreita, ligando-se a
algumas

caractersticas

particulares

de

servios

educativos

ou

informativos.
b) No setor de ensino e de formao (como na maioria dos outros setores), a
caracterstica predominante dentro da qualidade tende a evoluir com o
tempo e centrar-se cada vez mais na eficincia da instituio.

99

c) O ensino no constitui um fenmeno ilhado [ou] temporal, mas toma parte

de um grupo de tendncias macroeconmicas maiores. Isso no implica a
no-aceitao dos antigos conceitos da qualidade relativos rea
pedaggica.
d) Para cada tipo de ensino, os enfoques de garantia e de gesto da
qualidade so diferentes.
e) No basta focar as atenes apenas nos fatores organizacionais de uma
instituio de ensino para alcanar a qualidade; nenhum aprendizado ser
eficaz e ter bons resultados sem uma grande dedicao pessoal de cada
docente. A motivao pessoal e o comprometimento de todos os
indivduos no processo de educao so, portanto, questes recorrentes
quando se fala da qualidade no ensino.

3.3 A ISO 9001

A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. um modelo de padres que visa

assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produo, instalao e
servio.

o padro mais abrangente, com vinte clusulas ou critrios funcionais (nem

todos obrigatrios) que as organizaes devem implementar para a obteno da

100

certificao. a norma mais completa, pois inclui todas as clusulas da ISO 9002,
que, por sua vez, engloba a ISO 9003.

comumente usada em companhias de manufatura e processo, nas quais se

faz necessrio controlar a qualidade do produto durante todo o ciclo, desde o
projeto, matria-prima, embarque e servio de venda. Enquanto guia para
implementao da gesto de qualidade, usada quando o fornecedor precisa
demonstrar controle em ambos os processos de desenho e produo. Promove
conformidade em todos os estgios de produo.

Segundo informativo22 da prpria ABNT, o nmero de certificados da famlia

ISO 9001 emitidos no Brasil no perodo de 1990 a 2004, o seguinte:

Tabela 4: Histrico dos Certificados ISO 9001

Ano de
Emisso

Nmero de
Certificados

Nmero
Acumulado de
Certificados

1990

18

18

1991

18

36

1992

64

100

1993

131

231

1994

382

613

1995

370

983

1996

688

1671

1997

1007

2678

1998

1482

4160

22
CB25 Notcias. Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Disponvel em
<http://www.inmetro.gov.br/gestao9000>. Acesso em 13 de junho de 2005.

101

Nmero de
Certificados

Nmero
Acumulado de
Certificados

1999

1390

5550

2000

2361

7911

2001

2096

10007

2002

2689

12696

2003

4251

16947

2004

2859

19806

Ano de
Emisso

Como exemplo do crescente interesse das empresas em obter sua

certificao, a ABNT, de janeiro at junho de 2005 (13 de junho, especificamente), j
havia registrado 5.545 certificados emitidos somente neste ano, perfazendo 20.351
certificados no Brasil.

3.4 As Clusulas da ISO 9001

A anlise das vinte clusulas (tambm chamadas de critrios) da norma ISO

9001 leva constatao de que o ponto central de um sistema de gesto da
qualidade baseada nas normas ISO 9000 consiste na apropriada documentao
desse sistema. Pode-se, de certo modo, confirmar que a recomendao bsica do
conjunto de normas ISO 9000 se resume em Diga o que voc faz, faa o que voc
diz e... documente tudo!

Segundo Van den Berghe (1998), as normas ISO 9001 e ISO 9002 apontam
requisitos que devem ser cumpridos por um sistema da qualidade. Alguns dos

102

requisitos so estabelecidos em termos genricos, enquanto outros recebem

detalhamentos. A verso inglesa das normas contm aproximadamente oito pginas,
com a reproduo de praticamente todos os requisitos da Seo 4, classificados em
vinte clusulas.

De forma bastante sucinta, as vinte clusulas, sub-agrupadas na Seo 4 da

norma ISO 9001, podem ser descritas23 da seguinte maneira:

4.1 Responsabilidade da administrao. A poltica de qualidade precisa ser

definida claramente, documentada, comunicada, implementada e mantida pela
administrao. H, alm disso, a necessidade de que seja designado um
representante da administrao para coordenar o sistema da qualidade.

4.2 Sistema da qualidade. A documentao do sistema da qualidade precisa

constar explicitamente de um manual, que deve ser implementado.

4.3 Anlise crtica de contratos. Os requisitos contratuais precisam estar

completos e bem definidos. A empresa deve assegurar-se de possuir todos os
recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.

4.4 Controle de projeto. Todas as atividades referentes a projetos tais

como planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes etc devem ser

23

Ver: http://users.provider.com.br/qualitas/qualitas_artigos_diagnostico.html.

103

documentadas (Esta clusula a nica da norma ISO 9001 que no se repete na

ISO 9002).

4.5 Controle de documentos. Em relao a todos os documentos deve

haver procedimentos claramente estabelecidos para controlar a gerao, a
distribuio, a mudana e a reviso.

4.6 Aquisio. Deve-se garantir que as matrias-primas fornecidas atendam

s exigncias especificadas e, em razo disso, deve tambm haver procedimentos
para a avaliao de fornecedores.

4.7 Produtos fornecidos pelo cliente. Deve-se assegurar a adequao

destes produtos ao uso.

4.8 Identificao e rastreabilidade do produto. Todo produto precisa ser

identificado por item, srie ou lote durante todos os estgios de produo, entrega e
instalao. Assim, caso alguma no-conformidade seja detectada posteriormente,
existe a possibilidade de completo rastreamento para que se chegue origem do
erro e sua correo.

4.9 Controle de processos. Todas as fases de processamento de um

produto precisam ser controladas por meio de normas, procedimentos etc, e
documentadas.

104

4.10 Inspeo e ensaios. As matrias-primas necessitam ser inspecionadas

por meio de procedimentos documentados, antes de sua utilizao.

4.11 Equipamentos de inspeo, medio e ensaios. Deve haver

procedimentos definidos para a calibrao / aferio, o controle e a manuteno
desses equipamentos.

4.12 Situao da inspeo e ensaios. Em todo produto deve constar algum

indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou, e se foi
aprovado ou no.

4.13 Controle de produto no-conforme. H necessidade da definio

cuidadosa de procedimentos bem definidos para assegurar que todo produto noconforme em relao aos requisitos especificados fique impedido de ser utilizado
inadvertidamente.

4.14 Ao corretiva. As causas da ocorrncia de produtos no-conformes

precisam ser investigadas e analisadas, bem como preciso adotar medidas para
prevenir a reincidncia dessas no-conformidades.

4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio. Todos os

procedimentos relativos ao manuseio, ao armazenamento, embalagem e
expedio dos produtos devem estar claramente definidos.

105

4.16 Registros da qualidade. Devem ser mantidos registros da qualidade ao

longo de todo o processo de produo. Adicionalmente, devem ser tomados todos
os cuidados para que esses registros sejam devidamente arquivados e protegidos
contra danos e extravios.

4.17 Auditorias internas da qualidade. necessria a implementao de

um sistema de avaliao do programa da qualidade.

4.18 Treinamento. H necessidade do estabelecimento de programas

especficos de treinamento para a manuteno, a atualizao e a ampliao dos
conhecimentos e das habilidades dos funcionrios.

4.19 Assistncia tcnica. indispensvel haver procedimentos claramente

definidos para que seja proporcionada a garantia de assistncia aos clientes.

4.20 Tcnicas estatsticas. A aceitabilidade da capacidade do processo e as

caractersticas do produto devem ser verificadas mediante tcnicas estatsticas
adequadas.

Segundo observam Freeman e Voehl (apud LISTON, 1999), dessas vinte

clusulas, doze (as de nmero [4.]1, 2, 3, 4, 6, 7, 9, 13, 14, 16, 17 e 18) so
particularmente relevantes para a educao. Lewis e Smith (apud KARAPETROVIC
et al, 1998) tambm compartilham de tal classificao.

106

3.5 A Questo do Reordenamento das Clusulas

Van den Berghe (1998) considera no muito lgica a ordem em que as

clusulas da ISO 9001 ou 9002 se acham colocadas. Para o autor, isso pode se
tornar um pequeno inconveniente no momento quando alguma instituio comece a
estud-las com vistas sua efetiva implantao. A ordem de leitura das clusulas
precisa, portanto, ser diferente daquela de sua elaborao.

Alm disso, deve-se levar em conta tambm que a maior ou menor extenso
de determinadas clusulas no tem qualquer relao com a importncia de seu
contedo para uma instituio de ensino.

A sugesto de Van den Berghe, reproduzida a seguir, separa as clusulas em

cinco sub-grupos, subentendendo-se que cada um deles seja melhor compreendido
aps a leitura do anterior.

Princpios gerais do sistema da qualidade

4.2.1 sistema de qualidade generalidades

4.1.1 poltica da qualidade
4.1.2.3 representante da direo
4.1.2.2 recursos
4.1.2.1 responsabilidade e autoridade

107

Estas clusulas incluem os requisitos gerais do sistema de qualidade, o

manual da qualidade, uma poltica clara da qualidade, a designao de um comit
diretivo da qualidade, a alocao de recursos suficientes, a definio da
responsabilidade e a autoridade do pessoal.

Requisitos gerais para a implantao do sistema da qualidade

4.2.2 procedimentos do sistema da qualidade

4.2.3 planificao da qualidade
4.18 formao
4.5 controle de documentos e dados
4.16 controle dos requisitos da qualidade

Essas clusulas especificam os requisitos gerais para a realizao de um

sistema de qualidade: documentar processos (como procedimentos), efetuar a
planificao da qualidade onde houver necessidade, garantir que todo pessoal
receba a informao adequada e controlar documentos, dados e registros.

Princpios gerais do controle de processos

4.9 controle dos processos

4.10 inspeo e comprovaes
4.20 tcnicas estatsticas
4.7 controle de produtos subministrados pelos clientes
4.8 identificao e rastreamento de produtos
4.12 status da inspeo e provas

108

Esses so requisitos gerais da garantia da qualidade vlidos para todos

processos crticos, para assegurar que esses processos estejam sob controle e
atinjam os nveis de qualidade exigidos. Esses requisitos se mencionam em termos
bastante gerais; alguns aspectos no sero aplicveis no ensino ou na formao.
Para diversos processos, existem requisitos adicionais de carter mais especfico.

Requisitos especficos para processos e atividades particulares

4.3 reviso de contratos

4.4 controle do projeto (aplicado s na ISO 9001)
4.6 compras
4.11 controle dos equipamentos de inspeo, de medio e de comprovao
4.15 manipulao, armanezamento, embalagem, conservao e entrega
4.1 servios ps-venda

Manuteno e melhoria do sistema da qualidade

4.13 controle dos produtos no-conforme

4.14 intervenes corretoras e preventivas
4.17 controle interno da qualidade
4.1.3 reviso pela direo

Karapetrovic (1998) levanta a questo de as inter-relaes entre os vinte

elementos das normas ISO 9001 no estarem claras e tambm, como Van den
Berghe (1998), a de no haver seqncia lgica entre os elementos. Nas palavras
do primeiro terico, algumas organizaes tentaram documentar e implantar esses
elementos do sistema de qualidade segundo a ordem de seu arrolamento no modelo

109

e encontraram um caminho traioeiro (KARAPETROVIC, 1998, p.105). Por isso,

adotando critrio diferente do de Van den Berghe, prope uma reordenao dos
elementos da ISO 9001 em duas categorias, a que chama de curva qualidade e
elementos de apoio.

A curva qualidade um conjunto de atividades interadas e processos

que influenciaram a qualidade do produto atravs de vrios estgios
de seu ciclo de vida, desde a determinao da necessidade do
cliente at a avaliao se estas necessidades foram atendidas
(KARAPETROVIC, 1998, p.105).

Para os dois tericos supra mencionados, o primeiro processo na curva

qualidade a determinao das exigncias do cliente e a habilidade da organizao
em atend-las (clusula 4.3). As prximas clusulas, na curva qualidade, deveriam
obedecer seguinte seqncia: 4.4, 4.2, 4.6, 4.7, 4.11, 4.18 e, por fim, 4.9; em nova
etapa, prosseguiriam com 4.10, 4.12, 4.15, 4.13, 4.14 e 4.19.

J em relao aos elementos de apoio, estes seriam os relacionados com a

responsabilidade administrativa (4.1), documentao (4.2, 4.5 e 4.16), identificao
do produto (4.8), auditorias (4.17) e estatsticas (4.20).

Objetivando comprovar a validade das duas seqncias

propostas,

Karapetrovic tece vrios comentrios sobre cada uma das clusulas da ISO 9001
comentrios estes que so, resumidamente, os seguintes:

110

4.3 Reviso de contratos. O objetivo da reviso , por um lado, capacitar a

instituio de ensino com uma compreenso clara das necessidades e
especificaes dos clientes; por outro, capacitar os clientes com uma compreenso
clara da maneira como a instituio de ensino poder atend-los.

4.4 Controle de projeto. Esse controle envolve numerosas etapas.

Basicamente, a instituio de ensino deve demonstrar a habilidade de traduzir as
especificaes de clientes em um projeto (design) apropriado de programas e cursos
oferecidos, currculos individuais de alunos e projetos de pesquisa.

4.2 Planejamento da qualidade. Todos os fatores relativos qualidade tais

como, entre outros, classificao, identificao e atribuio de valor de qualidade;
estabelecimento de objetivos; exigncias; restries; instrues para auxiliares; lista
de livros didticos exigidos; plano de inspeo (exames e testes) precisam ser
rigorosamente planejados.

4.6 Aquisio. A aquisio de recursos envolve tanto aspectos de pessoal

(professores, funcionrios, alunos) quanto de materiais de apoio (hardware,
software, equipamentos audiovisuais etc), incluindo, ainda, cuidados especiais com
sua manuteno.

4.7 Produtos fornecidos pelo cliente. Essa clusula envolve o controle de

produtos provindos de duas fontes: os alunos e os fornecedores. No primeiro caso,
identificam-se todos os materiais fornecidos pelos alunos durante o curso, tais como
exames, testes, tarefas, relatrios, teses, software etc. No segundo, cuida-se do

111

exame, armazenagem, preservao, uso e entrega de hardware e software

fornecidos por patrocinadores de pesquisa, indstrias, agncias governamentais etc.
Tudo isso deve ficar documentado por meio de registros apropriados.

4.11 Equipamentos de inspeo, medio e ensaios. Este requisito referese basicamente a mtodos e equipamentos usados para medir habilidades e
conhecimentos dos alunos, bem como queles usados para medies em atividades
de pesquisa.

4.18 Treinamento. A instituio de ensino deve identificar suas necessidades

de treinamento (em todos os nveis de pessoal administrativo e tambm de alunos) e
fornecer esse treinamento. Registros apropriados de todas as atividades
desenvolvidas como treinamento devem ser mantidos.

4.9 Controle de processos. De acordo com a seqncia proposta por

Karapetrovic (1998), este requisito pressupe o desenvolvimento de recursos
adequados, vistos anteriormente. Seu objetivo: garantir identificao e planejamento
adequados dos processos de ensino, aprendizagem e pesquisa, entre outros, e que
esses processos estejam sendo tratados sob condies controladas. O controle do
processo de aprendizagem e de seu produto, o conhecimento, tambm atividade
prevista de algum modo na clusula a seguir (inspeo e ensaios). Entretanto, difere
desta por abranger especialmente dois aspectos: o controle do processo de ensino
(design do controle do processo, controle de recursos, implementao do controle do
processo e melhoria do controle do processo) e o controle do processo de pesquisa
(com sub-itens de igual ttulo).

112

4.10 Inspeo e ensaios. As atividades de inspeo e teste (ou ensaio)

acham-se includas em dez grupos bsicos:

a)

recebimento de inspeo e testes em nvel de curso;

b)

inspeo e testes em andamento em um nvel de curso;

c)

inspeo e testes finais em um nvel de curso;

d)

recebimento de inspeo de alunos no graduados;

e)

inspeo de no graduados em andamento;

f)

inspeo final/graduao;

g)

recebimento de inspeo de alunos graduados;

h)

inspeo de alunos graduados em andamento;

i)

inspeo final/ps-graduao;

j)

projeto de pesquisa.

113

Tabela 5: Inspeo e Ensaios

PROCESSO
RECEBIMENTO DE
INSPEO E TESTES EM
UM NVEL DE CURSO
INSPEO E TESTES EM
ANDAMENTO EM UM NVEL
DE CURSO

INSPEO E TESTES
FINAIS EM UM NVEL DE
CURSO

RECEBIMENTO DE
INSPEO DE ALUNOS
NO GRADUADOS

INSPEO DE NO
GRADUADOS EM
ANDAMENTO
INSPEO FINAL
RECEBIMENTO DE
INSPEO DE ALUNOS
GRADUADOS

INSPEO DE ALUNOS
GRADUADOS EM
ANDAMENTO

INSPEO FINAL
PROJETO DE PESQUISA

ATIVIDADE
seleo de requisitos e pr-requisitos para o curso
avaliao da admisso de alunos para um curso
arquivamento de registros de recebimento de inspeo e atividades
de teste
design e reviso de design do plano de inspeo e testes para o
curso
distribuio do plano de inspeo do curso (parte do esquema do
curso) a alunos
avaliao da programao da inspeo e das atividades de teste
design e reviso de testes, quizzes, projetos, estudos e outras formas
de inspeo e atividades de teste a serem realizadas durante o
perodo letivo
distribuio e recebimento de testes
critrios de notas e mdias
manuseio de solicitaes de notas e mdias
armazenagem de registros de inspeo e testes finais
design e reviso do design do exame final
conduo do exame final
critrios de notas do exame final
reviso de notas e mdias
entrega de solicitaes e reviso de resultados do exame final
conduo de exames especiais
armazenagem de registros de inspeo final e de testes
inscries para admisso nos programas de graduao do
departamento
reviso das inscries e capacitao do aluno para efetuar a
matrcula
inspeo baseada em requisitos e critrios especficos para a entrada
entrega de solicitaes de alunos
armazenagem de registros de atividades anteriores
determinao e reviso do status acadmico dos alunos
entrega de solicitaes de alunos
armazenagem de registros de inspeo
graduao
inscries para admisses nos ps-programas de graduao do
departamento
reviso da inscrio e da qualificao do aluno a ser matriculado
inspeo baseada nos requisitos e critrios especficos para entrada
entrega de solicitaes de alunos
armazenagem de registros de atividades anteriores
avaliao do progresso do aluno feita pelo consultor
reviso anual do progresso
estabelecimento do comit de exame de teses de mestrado
exame oral de teses de mestrado
reviso de teses/projetos pelo comit de exames
estabelecimento do comit de seleo para doutorado
reviso da qualificao do aluno para estudos de doutorado
avaliao do progresso de alunos de doutorado feita pelo consultor
documentao e implementao do programa de estudos
estabelecimento do comit consultivo de doutorado
reviso anual do progresso de alunos de doutorado
conduo da Candidatura para Doutorado e do Exame Oral
ps-graduao
atividades especificadas no plano de projetos de pesquisa

114

4.12 Situao da inspeo e ensaios. O conhecimento obtido pelos alunos,

os programas e cursos, bem como as pesquisas, tudo deve ser inspecionado e
testado segundo procedimentos adequados que garantam a qualidade almejada.
Alm disso, toda inspeo (ou teste) deve ser cuidadosamente armazenada para
consulta a qualquer momento.

4.13 Controle de produto no-conforme. A proposta, neste caso,

confirmar se o produto est ou no de acordo com as exigncias especificadas.
Produtos fora de padro so, por exemplo, alunos que no atingem as exigncias do
curso, programas que falharam em alcanar os objetivos propostos ou projetos de
pesquisa que no atenderam s exigncias de contrato especificadas.

4.14 Ao corretiva. Inclui-se neste caso tambm a ao preventiva.

Pretende-se eliminar as causas de no-conformidade o que se obtm mediante
adequados planejamento, design e entrega de programas, cursos e pesquisas. Noconformidades existentes ou potenciais so identificadas, por exemplo, por meio de
auditorias de qualidade interna, tcnicas estatsticas ou observaes pessoais.

4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio. Todos os

materiais e equipamentos (auditrios, laboratrios de pesquisa ou informtica,
projetores, livros, software etc) empregados em ensino, aprendizagem ou pesquisas
precisam ser corretamente executados, armazenados e preservados para que no
se danifiquem ou deteriorem. Se isso, porm, j ocorreu, importa detectar as causas
e implementar aes preventivas imediatamente, com o objetivo de impedir a

115

repetio dos fatos negativos. A qualidade deve ser garantida mediante

procedimentos e registros adequados.

4.19 Assistncia tcnica. A prestao de bons servios (que no ramo

manufatureiro recebe a denominao de atividade ps-venda) imprescindvel para
a manuteno do conceito de elevada qualidade almejada por toda instituio de
ensino. Incluem-se neste requisito, por exemplo, o aconselhamento profissional
(para a colocao de formandos no mercado de trabalho), fornecimento da lista de
formandos para possveis empregadores, execuo de trabalhos de pesquisa de
acordo com contratos especficos etc.

Todos esses requisitos vistos acima referem-se, como j foi dito, quilo que
Karapetrovic (1998) chama de curva qualidade e obedecem a uma seqncia de
aes diferente daquela proposta pelas normas ISO 9001. Os seis requisitos a
seguir, denominados elementos de apoio, indicam os recursos necessrios para a
implementao do sistema e para a melhoria da qualidade da instituio de ensino.
No tm, portanto, carter seqencial de execuo por etapas.

4.1 Responsabilidade da administrao. Um documento chamado de

poltica da qualidade, explicitando os objetivos do sistema de qualidade, deve ser
examinado e assinado pelo reitor (ou titular de cargo similar), que assume, assim, a
responsabilidade pessoal pela administrao de toda a poltica de qualidade da
instituio de ensino. A insistncia na responsabilidade da alta administrao pela
qualidade sempre foi um dos pontos mais incisivos da teoria de Deming, entre outros
importantes tericos do ps-guerra. No caso de uma faculdade de engenharia

116

mecnica, por exemplo, a poltica de qualidade seria emanada nos seguintes

termos: A faculdade de engenharia mecnica ["X"] compromete-se a fornecer
melhor qualidade de ensino, aprendizagem e pesquisa. Seu principal objetivo
atender s necessidades de nossos alunos, de seus futuros empregadores e s
necessidades da comunidade em geral. Um sistema de garantia de qualidade
implementado e documentado, de acordo com o modelo internacional ISO 9001, e
registrado, apia essa poltica. Todos os membros da faculdade entendem e seguem
esta poltica. [Assinatura e data]. A administrao executiva precisa garantir que a
poltica de qualidade seja entendida, implementada e mantida, motivando os
indivduos de todos os nveis da instituio, delegando responsabilidades e
cobrando resultados. Quando necessrio, sero feitas revises administrativas, que
incluem: auditorias de qualidade interna; verificao e anlise da poltica de
qualidade e seus objetivos; avaliao da efetividade do sistema de qualidade;
anlise das necessidades ou exigncias dos clientes; e anlise da inter-relao entre
as exigncias dos clientes e a poltica de qualidade da instituio.

4.5 Controle de documentos. Todos os dados e documentos referentes

implementao de um sistema da qualidade devem ser precisos, atualizados
constantemente e organizados de tal maneira que estejam imediatamente
disponveis diante de qualquer solicitao ou necessidade. Esse tpico inclui
especialmente o manual de qualidade, os procedimentos, instrues, registros e
planos de projeto de pesquisa e cursos.

117

4.16 Controle de registros da qualidade. Na instituio de ensino, deve

haver um procedimento claro para o controle de todos os registros de qualidade, de
modo a fornecer provas, a qualquer momento, de que as atividades de garantia da
qualidade realmente estejam sendo executadas. Para isso, contribui fortemente uma
lista de todos os formulrios considerados como registro da qualidade.

4.8 Identificao e rastreabilidade do produto. Quando todas as etapas de

um processo de qualidade so regularmente executadas, a possibilidade de
identificao e a rastreabilidade surgem como conseqncia natural; se isso no
ocorre, o conjunto de atividades precisa ser revisto e corrigido. Para a identificao e
rastreabilidade so necessrios, por exemplo, a elaborao de proteo de cartes
e a identificao de alunos e de funcionrios, a elaborao e distribuio de
calendrios aos alunos e a atribuio de nmeros e cdigos a projetos de pesquisa.

4.17 Auditorias internas da qualidade. As auditorias internas devem ser um

procedimento rotineiro, pois a qualidade, como j tem sido comentado por todos os
tericos, um processo em contnua transformao e no um objetivo esttico. Por
ser rotineira essa atividade, no se pode, entretanto, ignorar a necessidade de
permanente documentao dos fatos auditados, mesmo quando os resultados se
mostrem repetitivos em relao a auditorias anteriores.

4.20 Tcnicas estatsticas. O emprego de tcnicas estatsticas, por fim,

garante uma real avaliao da evoluo dos processos dirigidos para a obteno da
qualidade. Alm de propiciarem uma rpida avaliao dos fatos ocorridos no mbito
da instituio de ensino, as tcnicas estatsticas impedem que as avaliaes tomem

118

por base apenas impresses subjetivas estas, no raro, caminham na contramo

dos fatos e indicam falsos rumos tomada de decises.

Cada instituio de ensino, evidentemente, tem uma contribuio prpria a

dar a esses pontos bsicos citados por Karapetrovic (1998), que receberam alguns
comentrios pessoais e que tambm incluem minuciosos grficos, no reproduzidos.

Os processos a que se refere o item 4.9 (controle de processos), por

exemplo, so de natureza pedaggica ou administrativa e, no caso do UNIBERO24,
assim relacionados:

Tabela 6: Controle de Processos

24

Pedaggicos
Elaborao do planejamento anual
Elaborao de currculos
Plano de ensino
Reunio pedaggica
Elaborao do calendrio escolar
Grade curricular
Adaptao do novo aluno
Desenvolvimento das aulas
Elaborao de provas
Avaliao e acompanhamento do desempenho do
aluno
Acompanhamento do rendimento escolar
Reforo e recuperao do aluno
Conselho de classe
Reunio de Coordenao de Curso com
Representantes de Turma
Registro do dirio de classe

Administrativos
Matrcula
Transferncia
Plano escolar
Entrada e sada de alunos
Controle disciplinar
Emisso de boletins
Atendimento Delegacia de Ensino
Elaborao do dirio de classe
Emprstimo de livros, peridicos etc.
Manuteno do acervo

Compras
Seleo de pessoal
Treinamento de pessoal
Limpeza

Segurana
Manuteno
Contabilidade

O Centro Universitrio Ibero-Americano (UNIBERO), de So Paulo / SP, foi a primeira Instituio de Ensino
Superior brasileira a receber o Certificado de Qualidade ISO 9002, fornecendo, portanto, dados slidos para
comentrios neste trabalho sobre a implementao dos processos de qualidade na rea educacional. A
certificao deveu-se ao conjunto da instituio e forma como implantou a norma.

119

3.6 A ISO 9002

ISO 9002 requisito de um sistema que assegura a qualidade na produo,

instalao e servio. Possui dezoito elementos iguais aos da ISO 9001, exceto dois:
o controle de projeto e a assistncia tcnica.

A norma ISO 9002, escolhida, em razo de seu contedo, para aplicao na

rea educacional, receber estudo mais aprofundado no decorrer deste trabalho.

3.7 A ISO 9003

A ISO 9003, a norma menos abrangente de todas, constitui um modelo dos

requisitos para assegurar a qualidade nos testes e inspeo finais (no inclui
planejamento, nem desenvolvimento). Possui doze elementos (ou sees), dez dos
quais apresentam requisitos menos abrangentes que a ISO 9001 e a ISO 9002. Em
razo de seu limitado valor, seu uso vem sendo praticamente abandonado.

Serve como guia para materiais processados e, ao contrrio da ISO 9001 e

da ISO 9002, no oferece controle durante o processo. A identificao de uma
eventual no-conformidade se d imediatamente antes da etapa do processo de
produo.

120

o modelo apropriado para a organizao que, no incluindo controle de

planejamento, controle de desenvolvimento, compra e servio, basicamente usa o
processo de inspeo e teste para assegurar a conformidade do produto final e dos
servios em relao aos requisitos.

Aplica-se quando o fornecedor deve demonstrar conformao e/ou

adaptao durante a operao de inspeo final e teste. Contm metade dos
requisitos da ISO 9001 e modifica alguns dos requisitos no sentido de adaptar-se
inspeo e aos testes finais.

A ISO 9003 pede o desenvolvimento do Manual da Qualidade. de

responsabilidade da companhia criar e manter os documentos enquanto relevantes
e apropriados para a operao do negcio.

3.8 As Normas ISO aps a reviso de 2000

Segundo Oliveira (2005)25, diretor da Qualitas, que participou da reviso nas

normas ISO como usurio selecionado, a nova estrutura da ISO 9000 acha-se
dividida em quatro partes (em vez de vinte, como anteriormente), que so: a)

25

Ver: <http://users.provider.com.br/qualitas/qualitas_artigos_revisao.html>

121

responsabilidade da administrao; b) gerenciamento de recursos; c) gerenciamento

de processo; e d) medio, anlise e melhoria.

Revisou-se tambm a terminologia referente s partes envolvidas. O termo

fornecedor, por exemplo, foi substitudo por organizao e o termo sub-fornecedor,
por fornecedor. Criou-se, assim, a cadeia fornecedororganizaocliente. Segundo
a definio dada por Oliveira, fornecedor toda companhia ou empresa que prov
um produto ou servio para a organizao; organizao a companhia, corporao,
firma, empresa, instituio, ou parte dela, incorporada ou no, pblica ou privada,
que tem suas prprias funes ou administrao; e cliente o recebedor de um
produto ou servio fornecido pela organizao.

As organizaes, principalmente na Europa, tm utilizado as normas ISO para

a garantia da qualidade nos ltimos dez anos. A noo da qualidade passou a ser
tema importante para as empresas que, de uma maneira em geral, aderiram ao
chamado modismo da qualidade. Pelos nmeros, pode-se dizer que as normas
esto se tornando a norma bsica de qualidade para muitas organizaes.

Possuir o certificado no implica inexistncia de erros. Porm, quando

ocorrem os problemas, estes podem ser rastreados a fim de que a empresa consiga
trabalhar e lidar com eles e evit-los futuramente, para ter sempre seu cliente
satisfeito. Para tanto, a empresa far um acompanhamento peridico visando
implementao de aes corretivas.

122

A validade do documento de trs anos, sendo revalidado a cada seis meses

ou anualmente por auditoria de manuteno.

Segundo avaliao da empresa Humus Consultoria, de So Paulo26, a

evoluo da ISO 9000/94 para a ISO 9000:2000 (que no Brasil se denomina, a rigor,
NBR ISO 9000:2000) se deu sob trs aspectos: quanto ao propsito, quanto
famlia de normas e quanto estrutura.

Quanto ao propsito, a verso de 1994 prioriza a garantia da qualidade. O

objetivo consiste, assim, em assegurar permanente conformidade do produto com os
requisitos estabelecidos de comum acordo entre a organizao e o cliente. J a NBR
ISO 9001:2000 pe em foco a questo da gesto da qualidade. Isso implica a
melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade. A obteno e a
anlise de informaes que devem incluir a satisfao do cliente e a prpria
percepo deste quanto ao atendimento aos requisitos o ponto mnimo de
partida. A famlia ISO 9001:2000 tem uma nova estrutura voltada para o processo.
Outras mudanas foram: maior nfase na evoluo contnua e no papel da alta
gerncia; novas exigncias quanto ao monitoramento do grau de satisfao do
cliente; e redues no total de documentos exigidos.

Quanto s famlias ISO, conforme visto acima, o que se verificou basicamente

foi uma fuso de normas, uma vez que o contedo da ISO 9001/94 se fazia presente
na ISO 9002/94 com algumas excees, e o desta na ISO 9003/94, mais reduzida

26

<http://www.humus.com.br>

123

ainda. Assim, entre diversas outras alteraes e fuses, o contedo das trs ltimas
citadas passou a integrar, em sntese, a ISO 9001:2000.

Quanto estrutura e comparando exclusivamente a ISO 9002/94, de

interesse especfico para o contedo deste trabalho, com a ISO 9001:2000 ,
observam-se as seguintes mudanas:

Tabela 7: Comparativo
NBR ISO 9002/94
1.
2.
3.
4.

Objetivo
Referncia Normativa
Definies
Requisitos do Sistema da Qualidade

NBR ISO 9001:2000

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Objetivo
Referncia Normativa
Termos e Definies
Sistema de Gesto da Qualidade
Responsabilidade da Direo
Gesto de Recursos
Realizao do Produto
Medio, Anlise e Melhoria

3.9 Os Oito Princpios de Gesto da Qualidade

A ISO 9000:2000, ao dar prioridade gesto da qualidade em vez da simples

garantia da qualidade, como na verso anterior, estabelece oito princpios que
devem nortear essa gesto:

1. Foco no cliente. Em todas as aes, ligadas direta ou indiretamente ao

cliente, a organizao ou instituio deve compreender as suas necessidades

124

presentes e futuras, atender aos requisitos e esforar-se no sentido de exceder s

suas expectativas.

2. Liderana. A organizao precisa manter sempre uma unidade de

propsito e rumos claros. Para isso, essencial contar com lideranas que criem e
mantenham excelente ambiente interno para o envolvimento das pessoas nos
objetivos da organizao.

3. Envolvimento de pessoas. As habilidades pessoais produzem melhores

resultados em benefcio da organizao quando cada indivduo se acha motivado a
agir e colaborar, razo pela qual o envolvimento pleno sempre indispensvel.

4. Abordagem de processos. Todas as atividades e recursos relacionados

so administrados como um processo.

5. Abordagem sistmica para a gesto. Numa organizao, nada acontece

desvinculado do conjunto ou deixa de ter conseqncias paralelas. Por isso, h
necessidade de identificao, compreenso e gesto dos processos, que se interrelacionam.

6. Melhoria contnua. A qualidade, como j se vem insistindo, no um

estado, mas um processo. Assim, a melhoria contnua do desempenho global deve
ser objetivo permanente.

125

7. Abordagem factual para tomada de decises. Para que tragam efeitos

positivos e contribuam para o progresso de uma instituio, as decises devem ser
tomadas sempre com base na anlise de dados e informaes.

8. Benefcios mtuos na relao com os fornecedores. Os fornecedores

de uma instituio constituem parceiros valiosos, e no concorrentes. A
interdependncia e o relacionamento entre ambas as partes devem, portanto, ser
mutuamente benficos e aumentar a capacidade de ambos em agregar valor.

3.10 O Enfoque Sistmico da ISO 9000:2000

O enfoque sistmico da ISO 9000:2000, citado no tpico n 5, acima, constitui

uma importante diferena entre a verso mais recente das normas ISO e as
anteriores.

Segundo Silveira e Bresciani Filho (2000), define-se o enfoque sistmico

como o que procura abranger as interaes existentes entre os elementos de um
sistema e destes com seu ambiente externo.

Em

oposio

tal

enfoque,

que

havia

antes

era

enfoque

reducionista/analtico, cuja abordagem de problemas consistia em dividi-los em

componentes para, em seguida, analisar cada um individualmente com o objetivo de

126

chegar a uma soluo. Essa metodologia cientfica sempre foi largamente utilizada,
apesar de sua limitao para lidar com situaes complexas.

No enfoque sistmico, uma organizao, por exemplo, vista como um

conjunto de departamentos que interagem entre si, um sendo cliente do outro, e
todos atuam tendo como objetivo atender a estratgia da empresa e no prioridades
setoriais.

Alguns autores, como Neave (1990) e Scholtes (1997), relevam o fato de que
o enfoque das organizaes como um sistema pressupe tambm que elas sejam
dinmicas e estejam em constante evoluo.

Silveira e Bresciani Filho (2000) consideram que as normas ISO 9000:2000

contribuem para o gerenciamento sob o enfoque sistmico de uma empresa ao
consider-la como uma rede integrada de processos isso, no fundo, corresponde
mais claramente ao conceito de sistema de gesto da qualidade. Entretanto, a viso
sistmica, segundo os mesmos autores, insuficiente para atender s necessidades
de muitos profissionais quanto ao seu desenvolvimento na empresa. Essa
insuficincia gerada pela viso sistmica que tenha em conta apenas um todo em
interao.

Uma empresa, portanto, dividida em sistemas: o sistema do negcio e o

sistema de gesto da qualidade. Juran (1998) diz que o planejamento, o controle e a
melhoria das atividades so essenciais para o sucesso de uma empresa. Portanto, o
sistema de gesto da qualidade compe-se de planejamento da qualidade, controle

127

da qualidade e melhoria da qualidade considerados os braos do sistema da

qualidade e, este, por sua vez, o brao da empresa.

3.11 Os Objetivos da Qualidade

Na descrio do que sejam os objetivos da qualidade, a norma ISO

9001:2000 apresenta tambm alguns aprimoramentos em relao verso
precedente, a ISO 9002/94.

Esta, ao abordar aqueles objetivos, o faz de forma generalizada e no

especifica termos. Palavras como objetivo e meta, por exemplo, aparecem
apenas nas subsees relativas Poltica da Qualidade (4.1.1) e Anlise Crtica pela
Administrao (4.1.3).

J a ISO 9001:2000 estabelece, por exemplo, na subseo 5.4.1, que a Alta

Direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles
necessrios para atender aos requisitos do produto (ver 7.1.a), so estabelecidos
nas funes e nos nveis pertinentes da organizao. Alm disso, os objetivos da
qualidade sero discutidos tambm no interior de outras sees e subsees, como
na 4.2.1 (a. Requisitos de documentao), na 5.1 (c. Comprometimento da direo),
na 5.3 (c. Poltica da qualidade), na 5.6.1 (Anlise crtica pela direo
Generalidades), na 6.2.2 (d. Competncia, conscientizao e treinamento) e na 7.1
(a. Planejamento da realizao do produto).

128

O final da subseo 5.4.1, citada acima, destaca ainda a questo da

necessidade de mensurao dos objetivos ao estabelecer que os objetivos da
qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade. Os
objetivos da qualidade devem estar previamente identificados e as tcnicas cujo
escopo seja o de mensur-los devem ficar claras para as pessoas envolvidas no
estabelecimento de objetivos. Sobre esse aspecto da mensurao, significativa a
clara formulao feita em estudo divulgado pela Universidade de Manitoba, de
Winnipeg, no Canad: A qualidade do produto da universidade mensurvel27. Em
seguida, o estudo cita o que seriam, por exemplo, os trs produtos mensurveis
mais importantes de uma faculdade de engenharia: conhecimento do estudante
(medido pela porcentagem dos recm-formados empregados, pela mdia do salrio
inicial, pela habilidade dos graduados em resolver com sucesso problemas de
engenharia etc), cursos (mdia de repetncia ou fracasso, proporo de professores
para estudantes, nmero de prmios recebidos pelos estudantes em competies de
engenharia, etc) e rendimento de pesquisa (contribuies para as teorias e prticas
existentes, nmero de trabalhos publicados, fundos recebidos etc).

Ainda segundo a Humus Consultoria, a mensurao dos objetivos tambm

traz uma contribuio adicional ao levar a organizao a coletar dados apropriados
um requisito da ISO 9001:2000 em sua subseo 8.4 (Anlise de dados). Essa
coleta inclui os dados resultantes das atividades de atender aos requisitos e s
necessidades da organizao.

27
KARAPETROVIC, S.; RAJAMANI, D.; WILLBORN, W.. The University Manufacturing System: ISO 9000 and
accreditation Issues. <http://www.ijee.dit.ie/articles/999989/article.htm>

129

3.12 Requisitos Quanto Responsabilidade

No que se refere responsabilidade da direo, a ISO 9001:2000 traz um

grande elenco de novidades em relao ISO de 1994. Alm disso, mesmo
presentes nesta verso, alguns requisitos foram melhor elucidados na verso mais
recente, outros foram mantidos inalterados e, por fim, alguns foram omitidos.

Numa sntese de estudo comparativo levado a termo pela Humus Consultoria,

podem ser relacionadas as seguintes diferenas entre as normas de 1994 e as da
verso revisada de 2000 quanto responsabilidade da direo de uma instituio:

Novos requisitos contidos na ISO 9001:2000

a) Evidenciar o comprometimento com o desenvolvimento e a melhoria do

sistema;
b) Deve assegurar que a poltica da qualidade demonstra comprometimento
com a melhoria contnua, fornece uma estrutura para os objetivos da
qualidade e analisada criticamente para contnua adaptabilidade;
c) Os objetivos da qualidade devem ser estabelecidos em funes e nveis
pertinentes, ser mensurveis e consistentes com a poltica da qualidade;
d) O planejamento deve atender aos objetivos e requisitos da qualidade;
e) A integridade do Sistema de Gerenciamento da Qualidade (SGQ) ser
mantida quando forem planejadas ou realizadas alteraes no sistema;
f) Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos;

130

g) O representante da direo pode e deve promover a conscientizao dos

requisitos do cliente;
h) As entradas para anlise crtica pela direo so explcitas e devem incluir
resultados de auditorias, realimentao de clientes, desempenho do
processo e conformidade do produto, situao das aes preventiva e
corretiva, aes de acompanhamento resultantes de anlises crticas
anteriores realizadas pela direo, alteraes planejadas que poderiam
afetar o SGQ e recomendaes para melhoria;
i) As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir aes referentes
melhoria da eficcia do SGQ, melhoria do produto e s necessidades de
recursos;
j) A organizao deve determinar e fornecer os recursos necessrios para a
implementao, manuteno e melhoria dos processos do SGQ e para o
aumento da satisfao do cliente;
k) A organizao deve otimizar a melhoria contnua, empregando para isso
todos os recursos disponveis.

Requisitos expostos de forma mais explcita

a) Estabelecer a poltica e os objetivos da qualidade. As anlises crticas

devem ser utilizadas para avaliar a necessidade de alterao no SGQ, na
poltica e nos objetivos da qualidade;
b) A poltica da qualidade deve ser comunicada e compreendida dentro da
organizao, em vez de ser implementada e mantida em todos os nveis;
c) Fornecer evidncia de seu comprometimento quanto a garantir a
disponibilidade de recursos;

131

d) Assegurar que as pessoas com responsabilidades definidas no SGQ

sejam competentes, com base em sua educao, treinamento, habilidades
e experincia.

Requisitos idnticos em ambas as normas

a) A organizao deve estabelecer e documentar a poltica e os objetivos da

qualidade e seu comprometimento com a qualidade;
b) A poltica da qualidade deve ser pertinente aos objetivos da organizao e
aos requisitos do cliente;
c) A poltica da qualidade deve ser disseminada em toda a organizao;
d) As responsabilidades e autoridades devem ser definidas e comunicadas;
e) A alta direo responsvel pela alocao, ao SGQ, dos recursos
necessrios;
f) A alta direo responsvel pelas anlises crticas peridicas da
qualidade;
g) Os registros das anlises crticas devem ser mantidos.

Elementos da ISO 9001/94 omitidos

a) Lista especfica de aes para pessoas que afetam a qualidade;

b) Responsabilidade e autoridade para pessoas que afetam a qualidade;
c) Linguagem especfica concernente aos tipos de recursos (ex: pessoas
treinadas) para gesto, desempenho de tarefas e atividades de
verificao, incluindo auditorias.

132

Procedimentos documentados
De acordo com as normas ISO 9001:2000 e em comparao com a

verso de 1994 , alguns procedimentos passam a ser documentados, quais

sejam o controle de documentos (4.2.3), controle de registros (4.2.4), auditoria
interna (8.2.2), controle de produto no conforme (8.3), ao corretiva (8.5.2)
e ao preventiva (8.5.3).

3.13 O Guia ISO / IWA 2:2003

Graas aos numerosos benefcios trazidos s organizaes em geral, as

normas ISO, concebidas originalmente para a certificao de processos industriais,
paulatinamente tiveram sua aplicao estendida a diversos outros campos de
atividade. No entanto, as especificidades de cada um deles geraram interpretaes
divergentes de tal monta que se tornou mister elaborar guias prprios, abrangentes,
para orientar com maior clareza os interessados e propiciar-lhes meios de aplicar as
normas ISO com uniformidade e maior eficincia.

Para atender a essa necessidade no campo da sade, a International

Organization for Standardization (ISO) publicou, em 2001, o primeiro International
Workshop Agreement (IWA), intitulado IWA 1 Quality Management Systems
Guidelines for Process Improvement for Health Organization.

133

A partir da praticidade dessa nova ferramenta de trabalho, educadores do

Mxico encabearam a iniciativa da primeira edio do IWA 2 Guidelines for the
Application of ISO 9001:2000 in Education, que foi apresentada em Acapulco pela
International Organization for Standardization (ISO), em outubro de 2002, para
representantes de quinze pases.

fundamental destacar o fato de o guia, que passou a ser conhecido tambm

por ISO/IWA 2:2003, constituir apenas um instrumento de interpretao das normas
ISO 9001:2000 quando aplicadas em organizaes provedoras de produtos ou
servios de educao. O ISO/IWA 2, portanto, no elimina, acrescenta ou modifica
norma alguma da ISO 9001:2000; tampouco se destina avaliao do cumprimento
de contratos na rea de educao ou certificao de empresas. Em suma: no h
nem haver empresa educacional certificada pelo ISO/IWA 2.

Vale destacar que, como a publicao do guia ISO/IWA 2 relativamente

recente, tambm no h ainda instituio de ensino que tenha sido certificada pela
norma ISO 9001:2000 apoiada nas orientaes desse guia.

O guia aplicvel em todos os nveis e modalidades educativas, a includas,

entre outros exemplos, a educao a distncia, a educao virtual, a educao para
adultos e a educao especial.

Quando da publicao do primeiro guia, no Mxico, estabeleceu-se entre os

educadores presentes o compromisso de providenciarem tradues locais e, nos
trs anos seguintes, manterem entre si uma comunicao permanente com vistas ao

134

aperfeioamento contnuo do ISO/IWA 2. As experincias colhidas nos diversos

pases seriam comentadas num segundo encontro internacional, em data ainda a
ser estabelecida.

Por ora, o guia IWA 2, que um documento oficial da ISO, acha-se disponvel
apenas em ingls; nos trs primeiros anos de uso, dever estar traduzido tambm
para o francs e o russo (os outros dois idiomas oficiais da ISO).

interessante observar, porm, que o Mxico adotou o guia como uma

norma mexicana e que o grupo de trabalho IWA 2 Mxico j realizou uma traduo
do documento para o espanhol.

135

4 A NORMA ISO E AS PESSOAS

Pergunta-se, s vezes, se a implementao das normas ISO 9000 numa

organizao ou, mais especificamente, numa instituio de ensino, torna as pessoas
mais felizes. Ou, em outras palavras: as pessoas esto sendo mais felizes com mais
programas de qualidade? A simplificao da pergunta tem origem, talvez, num
aspecto negativo atribudo cultura brasileira: o da expectativa de obter resultados
imediatos. Mas a questo no comporta uma resposta restrita a um mero sim ou
no. Ela integra diversos aspectos e tem a vantagem de levantar algumas
consideraes que precisam ser levadas em conta pelos analistas do processo.

De modo geral, vem-se constatando que as pessoas se tornam mais unidas

dentro das empresas. Essa maior unio reflete, entre outros fatos, o fortalecimento
da rede de comunicao e o orgulho de cada um por haver participado ativamente
do projeto. A prpria expectativa de obter resultados a curto prazo foi re-educada,
eliminando-se

certo

grau

de

ansiedade

dos

participantes

do

projeto

de

implementao da ISO 9000.

Assim, bastante subjetivo o critrio de afirmar se as pessoas ficam mais

felizes ou no. Pode-se, no entanto, verificar que aparentemente elas se acham
mais tranqilas, como o andamento dos trabalhos passa a funcionar melhor, a
comunicao flui com eficincia, rapidez e um mnimo de atritos ou interferncias.
Os conflitos diminuem, pois as regras do jogo so mais claras.

136

O quadro a seguir mostra sucintamente algumas diferenas, dentro de uma

organizao, entre a situao verificada antes da implementao da norma e a
verificada depois. Isso contribui para que se entenda melhor o grau de satisfao
dos indivduos ligados organizao, tanto direta quanto indiretamente.

Tabela 8: Diferenas
ANTES

DEPOIS

Falta de clareza quanto ao papel de cada

um e sua atuao na estrutura

Cargos formalizados / organogramas

Consumo de tempo e trabalho na

elaborao de eventos e festas de rotina
(anuais)

Registro e planejamento dos eventos com

todos os envolvidos

Colaboradores e Direo sem viso do

todo e de cada processo da escola

Procedimentos formalizados e disponveis aos

colaboradores

Muitas/poucas reunies geravam aes

sem acompanhamento

Atas so geradas com prazos e responsveis

por cada ao, permitindo acompanhamento

Metas no divulgadas

Metas compartilhadas com todos e analisadas

periodicamente pela Direo

Filosofia da escola conhecida, porm

pouco vivenciada pelos colaboradores

Formalizao da Poltica da Qualidade;

reunies, encontros com Direo

Formulrios de avaliaes, atividades,

administrativos sem padro e controle

Formalizao e padronizao dos formulrios,

controle das revises (atualizaes), inspeo
dos contedos e das cpias

Entretanto, a questo de as pessoas serem felizes ou no numa organizao

precisa ser analisada de modo mais abrangente, que independa de correlaes com
a norma ISO, pois tem merecido especial ateno dos estudiosos da psicologia no
trabalho, notadamente no ltimo meio sculo. Um desses aspectos, por exemplo, o
da motivao, de particular interesse para o corpo administrativo.

137

A motivao, numa definio que restringe seu alcance, pois pressupe uma
ao gerencial, pode ser entendida como uma srie de estratgias para que o lder
verifique, estimule e mantenha em seus colaboradores um desejo saudvel de
atingir as metas da instituio como se fossem suas metas pessoais (PVOA
FILHO, apud ALBERTON, 1999).

No entanto, as pessoas possuem tambm, dentro de si, causas especficas

que as impulsionam a agir dessa ou daquela maneira, independentemente das
motivaes criadas externamente.

Frederick Herzberg (1923-2000) agrupou as causas em cinco nveis, a que

deu o nome de hierarquia das necessidades; elas se sub-dividem em dois grupos de
fatores28: motivacionais (causadores de satisfao) ou higinicos (causadores de
insatisfao, quando ausentes).

Podem ser considerados fatores motivacionais, dentro de uma organizao,

os referentes ao modo como uma pessoa se sente em relao ao cargo que exerce:
o trabalho em si mesmo, a sensao de se realizar na profisso, o reconhecimento
pelo que faz, o progresso na carreira profissional e o fato de ter responsabilidades.
J os fatores higinicos, que se referem ao modo como a pessoa se sente em
relao empresa, so: as condies em que executa o prprio trabalho, os salrios
e prmios por produo, os benefcios e servios sociais (chamados tambm de

28
A sub-diviso em fatores motivacionais e higinicos uma concepo de Frederick Herzberg, tendo sido
denominada justamente Teoria dos Dois Fatores (ALBERTON, 1999).

138

salrios indiretos), a cultura organizacional e as relaes de cada um com a prpria

chefia.

Os fatores motivacionais e os higinicos correspondem, de certo modo,

respectivamente, quilo que outros tericos chamam de motivao interna e
motivao externa. A primeira produz efeitos a longo prazo, pois tem ao sobre a
conduta do ser humano; so, por exemplo, a informao, o estmulo, a comunicao
de objetivos e o engajamento pessoal nos projetos. J a segunda, geralmente de
curta durao, age sobre o comportamento, constituindo apenas um meio usado
para se chegar a determinado objetivo; neste caso, por exemplo, est o trabalho
como meio de ganhar dinheiro, sentir segurana ou obter reconhecimento.

Os

antigos

mtodos

gerenciais

preconizavam

controle

sobre

os

subordinados como o melhor caminho para a obteno de bons resultados

operacionais. Essa concepo tradicional

denominada por Douglas McGregor

(1906-1964) de Teoria X tinha por base uma srie de pressupostos negativos a

respeito do comportamento das pessoas e estimulava o paternalismo das chefias em
detrimento da criatividade e iniciativa dos subordinados. Em parte, a Teoria X tinha
por inspirao a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow (1908-1970). Por
outro lado, h hoje uma corrente de pensamento valorizadora da capacidade de
realizao dos indivduos e dos aspectos positivos da personalidade; essa corrente
inspira-se em McGregor, que a chamou de Teoria Y justamente para fazer
contraposio Teoria X.

139

So as seguintes as diferenas mais significativas entre ambas quanto aos

pressupostos sobre os traos fundamentais de personalidade dos indivduos em
geral:
Tabela 9: Pressupostos
PRESSUPOSTOS DA TEORIA X
As pessoas so preguiosas e indolentes.

PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y

As pessoas evitam o trabalho e procuram o

menor esforo possvel.

As pessoas so esforadas e gostam de ter

o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural como
brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim

de se sentirem mais seguras.

As pessoas aceitam responsabilidades e

desafios.

As pessoas preferem ser controladas e

dirigidas.

As pessoas podem ser automotivadas e

autodirigidas.

As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

As pessoas so criativas e competentes.

As pessoas tm pouca imaginao.

A imaginao, a criatividade e a
engenhosidade so comuns.

Com relao aos processos de motivao dos indivduos dentro de uma

organizao, duas outras grandes contribuies tericas no poderiam deixar de ser
citadas: a de Ouchi e a de McClelland.

William Ouchi, como j se observou em outra parte deste trabalho, partia da

premissa de que os japoneses administram melhor suas empresas do que os
americanos. Sua principal obra, Teoria Z, publicada em 1981, busca detectar as
caractersticas de cada modalidade administrativa a americana e a japonesa ,
propondo, em seguida, uma sntese de ambas, o que seria sua Teoria Z.

140

Tabela 10: Modalidades Tipo A e Tipo J

ORGANIZAO DO TIPO A
AMERICANA

ORGANIZAO DO TIPO J
JAPONESA

Perodo curto na empresa

Perodo longo na empresa

Tomada de deciso individual

Tomada de deciso coletiva

Responsabilidade individual

Responsabilidade coletiva

Valorizao e promoo rpidas

Valorizao e promoo lentas

Mecanismos explcitos de controle

Mecanismos implcitos de controle

Carreira especializada

Carreira no especializada

Preocupao com um empregado

como empregado

Preocupao com um empregado

como ser humano

Segundo Ouchi (1981), o conhecimento dos subordinados por parte das

chefias um dado fundamental para a obteno dos melhores resultados. Com esse
conhecimento em mos, cabe s chefias conduzir as inter-relaes pessoais de
modo que cada funcionrio aprenda a supervisionar as prprias tarefas e a usar o
autocontrole. O desenvolvimento integral das empresas se d mediante a
participao de todos os funcionrios. A filosofia de trabalho de uma empresa, de
acordo com Ouchi, deve ser centrada no homem, estimulando nele a confiana, a
motivao e o esprito de participao nas anlises e decises coletivas. A avaliao
do desempenho feita sempre abertamente, em pblico e as promoes devem
ocorrer a longo prazo.

Douglas McClelland (1917-1998) concluiu que os indivduos so movidos,

dentro das organizaes, por trs necessidades bsicas (apud BARANTE, 1998),
por ele chamadas de motivos sociais de poder (n-Pod), de afiliao (n-Afi) e de
realizao (n-Rea).

141

A necessidade de poder (n-Pod), nos gerentes, est diretamente ligada s

tentativas de influenciar outras pessoas e, atravs disso, manter-se no posto ou
subir na hierarquia empresarial. O exerccio de influenciar pessoas se d pela nfase
no poder pessoal (os gerentes so indivduos dominadores, que muitas vezes
inspiram grande lealdade nos subordinados; mas podem tambm apresentar o
aspecto negativo da dominao pura, como um exerccio em si pelo mero prazer de
comandar) ou pela nfase no poder social (os gerentes procuram influenciar os
subordinados por um processo de motivao autntica, voltado para resultados que
favorecem a todos, e geralmente no se preocupam em demonstrar poder fora do
objetivo do prprio trabalho).

A necessidade de afiliao (n-Afi) tem como caractersticas principais a

tendncia conciliao, quando h conflitos, e a valorizao maior dos sentimentos
dos indivduos. Nas circunstncias quando seja mais importante manter o bom interrelacionamento dentro de uma equipe do que tomar decises, essa postura mostrase a mais adequada.

A necessidade de realizao (n-Rea) gera, sobretudo nos postos gerenciais,

uma intensa vontade de superar riscos e desafios, bem como uma busca de
resultados ambiciosos. O profissional em que prevalece essa necessidade tende a
utilizar todas as suas energias no trabalho e, de modo geral, tem uma atuao
eficaz; se luta por bons salrios, porque eles tm o sentido de se tornarem uma
forte referncia do xito pessoal.

142

Todos esses tericos da qualidade e da comunicao empresarial tm

trazido, especialmente nos ltimos cinqenta anos, ricas contribuies para uma
melhor compreenso dos mecanismos interiores que motivam os indivduos a
produzirem mais e melhor. De fato, o emprego das tcnicas sugeridas leva a
resultados mais alentadores, beneficia toda a coletividade e torna gratificante o
esforo despendido na busca do aprimoramento de uma organizao ou empresa.

Entretanto, essas tcnicas que envolvem o lado profundo das emoes

humanas e a chamada arte de influenciar pessoas podem tambm ser usadas
friamente, como mero instrumento na mo de manipuladores do poder para o
exerccio de controle sobre os indivduos. Fernando C. P. Motta (apud ELIAS, 1997),
em artigo publicado na Revista de Administrao de Empresas, da Fundao
Getlio Vargas, comenta que os movimentos atuais de reorganizao do trabalho,
sob a palavra de ordem da qualidade, indicam um neofuncionalismo que procura
novas formas de dominao e controle social por meio da manipulao criativa de
smbolos, ritos e demais elementos culturais.

No processo de implementao da norma ISO 9000, portanto, a questo do

comprometimento e da motivao dos indivduos direta ou indiretamente ligados a
ela deve ser objeto de particular ateno por parte dos dirigentes e responsveis
pela instituio. O cuidado deve ser permanente, pois todo o processo dinmico e
as emoes humanas no caminham em linha reta, sendo sempre suscetveis diante
das mudanas que ocorrem ao longo do tempo.

143

A motivao precisa ser continuamente re-alimentada. A reduo do tempo

para a implementao da norma ISO e a reduo de custos entre numerosos
outros benefcios sero tanto mais efetivas quanto mais os indivduos estejam
motivados a participar e sintam o projeto da instituio a que pertencem como um
objetivo pessoal.

4.1 Escola-Empresa e Aluno-Cliente

Os princpios de organizao e estrutura pelos quais se pauta uma escola

aparentemente a transportam para longe de qualquer conceituao empresarial. Ou,
como observa Liston (1999), as atividades do ensino superior dificultam o emprego
de metodologias de qualidade advindas do setor manufatureiro. Quanto infraestrutura, a avaliao de documentos e processos possvel, mas, quanto rea
acadmica, caracterizada por uma certa liberdade, advinda da individualidade de
estilos dos docentes, a avaliao dos processos de qualidade apresenta inmeras
deficincias.

Calway e Murphy (apud LISTON, 1999) apontam um diagnstico realizado no

Instituto de Tecnologia da Universidade de Swinburne (Austrlia), em 1993, que
identificou bem esse dilema. Ali, verificaram eles, as responsabilidades e os
procedimentos administrativos (muitas vezes definidos insuficientemente na
indstria) achavam-se bem documentados e em funcionamento; o mesmo, porm,

144

no ocorria no nvel operacional, prejudicados por suspeitas, cinismo e apatia, que

precisavam ser superados para a efetiva implementao de um sistema da
qualidade.

Conta, sobremaneira, que quando se busca definir o que seja a escola, h

uma percepo generalizada de ser ela uma instituio organizada pelos poderes
pblicos, obrigados a ministrar o ensino gratuitamente e cujos elevados custos de
ensino so sufragados pelo Estado, constando de oramentos prprios elaborados
anualmente tanto pelo Ministrio da Educao quanto pelas Secretarias de
Educao dos Estados e Municpios.

4.2 A Escola como Empresa

Eis a razo pela qual em nenhum instante a conceituao de empresa paira

sobre esse tipo de instituio pblica; o termo tem sido aplicado unicamente s
instituies de carter privado ou escolas particulares.

Mesmo assim, a sociedade, educada de acordo com tradicionais preceitos

paternalistas, segundo os quais o Estado deve suprir gratuitamente todas as
necessidades dos indivduos, aceita com reservas a caracterizao empresarial das
entidades privadas voltadas para o ensino. Ela prefere acreditar na prestao de
servios como decorrente, por um lado, da impossibilidade do Estado de estender
para toda a sociedade o ensino gratuito, e, por outro, da imposio constitucional

145

que determina e proclama o respeito livre iniciativa na maioria das atividades. H

uma ampla e subjacente condenao ao lucro pela instituio de ensino, talvez
sendo aquela um resultado da acomodao inconsciente prpria falta de
comprometimento pessoal com os caminhos da educao.

O que gera custo para o recebedor gera tambm responsabilidade ao

fornecedor, ao passo que a gratuidade estimula a displicncia de ambos os lados.

As sociedades democrticas, verdadeiramente livres e modernas, esto

cientes quanto ao fato de a iniciativa privada no poder jamais prestar algum tipo de
servio sem o correspondente retorno econmico que lhe permita ao menos
desenvolver e aprimorar a prpria estrutura.

No incio da dcada passada, White (1990), diretor delegado da National

Science Foundation, comparou a educao universitria a uma indstria tpica,
indagando quanto tempo uma empresa conseguiria continuar se os seus produtos
no conseguissem satisfazer mais de metade dos seus clientes.

At os anos 60, a educao superior era vista como um empuxo milagroso

para a economia e uma promessa slida de bem-estar social. Tempos e costumes
mudaram. Trinta anos mais tarde, ela se tornou uma causa de grande insatisfao.
Segundo Figueiredo (1996), do Departamento de Engenharia da Universidade de
Coimbra, a exploso no nmero de estudantes, as alteraes dramticas em estilo
de vida e na natureza do trabalho, alguns hbitos do corpo docente acomodado
quase que exclusivamente s suas pesquisas, tudo isso levou a educao superior a

146

um estado por ele chamado de desmerecimento. Alunos se queixam de salas de

aula superlotadas, relaes impessoais com os professores, educao produzida em
massa, teoria excessiva e pouca prtica, avaliao discriminatria, falta de coerncia
nos currculos e fortes desencontros entre o que ensinado na sala de aula e o que
necessrio no mundo do trabalho.

Segundo a crena de muitos, atualmente, as universidades, como a maioria

dos negcios, esto necessitando ser reinventadas. Outros, acenando com jargo
alternativo, dizem que as universidades precisam de uma nova reengenharia. A
lenda de Fnix, o pssaro mitolgico que, consumido pelas chamas a cada poucas
centenas de anos, a seguir renasce das prprias cinzas, talvez seja a imagem mais
adequada para a reinveno das universidades e outras instituies de ensino
superior: combinar a energia e a criatividade prprias da juventude com a
maturidade e a sabedoria do seu passado. Elas precisam estar preparando o seu
prprio renascimento, especialmente porque agora, sob presses da concorrncia
global e submetidas s regras universais criadas pelo espao ciberntico, elas
estariam condenadas extino.

Van den Berghe (1998) comenta que, de modo geral, as pessoas hoje no
esto mais preocupadas em distinguir produtos e servios, benefcios ou nobenefcios, se uma empresa privada ou no, se a organizao grande ou
pequena. Com a ampla gama de ofertas nesses dois campos, as exigncias dos
cidados vm sendo incrementadas em todos os pases e o seu esprito crtico em
relao quilo que qualidade est bastante exacerbado principalmente no setor
educativo. Como h uma grande oferta disposio dos indivduos em todos os

147

setores da economia, h, em conseqncia, tambm uma forte tendncia

exigncia de mudanas, flexibilizao e personalizao.

importante ressaltar que no existe mais uma padronizao na forma de

vida e de expectativas das pessoas.

Historicamente, a qualidade do ensino e da formao sempre esteve atribuda

a capacidades e talentos individuais do pessoal docente. Essas caractersticas, no
entanto, hoje tm de dividir espao com novas demandas, atividades mais
complexas e forte interferncia dos clientes na determinao do nvel de qualidade
pretendido.

A realidade econmica sobrepe-se a certas fantasias idealistas ou

preconceitos ideolgicos e o xito s pode ser alcanado pelo respeito s
premissas mercantilistas de que est imbuda toda organizao empresarial. Apenas
determinados tipos de fundao ou sociedade filantrpica poderiam, at certo ponto,
ficar isentas dessa conceituao, por serem sociedades hbridas atadas a privilgios
advindos da generosidade de seus scios e participantes e, com freqncia,
proteo do prprio Estado.

O Jornal da PUC (RJ), em sua edio de junho de 2000, publicou a opinio

do Padre Jess Hortal Snchez, Magnfico Reitor da Pontifcia Universidade Catlica
do Rio de Janeiro (PUC-RIO). Para ele, conceitos ligados qualidade, como os da
ISO, enfrentam empecilhos na universidade porque os acadmicos temem uma
certa mescla com o esprito empresarial, que busca reconhecimento pela sociedade,

148

ao passo que tal reconhecimento no uma preocupao a mover o acadmico.

Mas o isolacionismo acadmico no significa necessariamente que o pesquisador
ou, por extenso, o educador esteja produzindo de fato algo melhor. Seu
comprometimento com a qualidade de sua produo deve incluir, por exemplo, o
sentido de que tambm responsvel por quanto custa cada ao educacional e
cada iniciativa tomada; em outras palavras, uma instituio s pode concluir que
trabalha com qualidade quando seu corpo docente assume, paralelamente prpria
atividade

especfica,

uma

significativa

parcela

de

responsabilidade

pela

administrao.

As instituies educacionais particulares jamais poderiam existir ou vingar, do

ponto de vista econmico-financeiro, sem uma slida e clara organizao
administrativa que lhes permita manter-se no mercado, dar continuidade aos
servios oferecidos, aprimorar-se e crescer. De modo geral, os recursos disponveis
para sua manuteno provm de uma nica e exclusiva fonte, constituda pelas
contribuies dos usurios dos servios por elas prestados. Esses beneficirios
notadamente os alunos, como j se destaca em outro ponto deste trabalho
poderiam ser considerados clientes, semelhana do que ocorre em relao a
qualquer outro tipo de empresa: hospitalar, comercial, industrial, financeira etc.
Provavelmente o termo encontrar resistncia em sociedades cuja educao se
pautou politicamente por parmetros paternalistas. Habituadas na maioria das vezes
a uma enraizada subordinao demagogia da classe poltica dominante, tais
sociedades preferem abrir mo de seus objetivos em troca de discursos e
promessas impossveis de serem cumpridas.

149

Do ponto de vista didtico-pedaggico, seja qual for a orientao

filosfico-educacional seguida, todo tipo de escola pblica ou particular deve se
ater aos princpios bsicos que norteiam o ensino. Nesse sentido, soa absurda a
classificao de escolas pblicas ou privadas quando se tm em vista
exclusivamente parmetros relacionados ao contedo do ensino pois no existe
ensino pblico ou privado, assim como no existe cultura pblica ou privada. O
ensino e a cultura a que todos devem aspirar justificam a insistncia nessa dicotomia
unicamente se forem levados em conta os processos administrativos pelos quais se
geram e administram os recursos necessrios para a manuteno das instituies.

Uma escola pblica recebe em geral os recursos do Estado, salvo em casos

de doaes; uma escola privada, por sua vez, aufere as rendas para sua
manuteno diretamente dos alunos. Isso gera tipos de administrao diferenciados
sob vrios aspectos.

Sobre a administrao das escolas pblicas paira sempre o poder superior

fiscalizador do Estado, que , em ltima instncia, o conjunto formado pelos
Tribunais de Contas da Unio, dos Estados ou dos Municpios. A administrao da
escola privada fiscalizada diretamente por um conselho fiscal da sociedade que
tem a seu cargo a direo da escola.

A escola pblica conta com recursos definidos, que at podem ser

suplementados em casos de necessidade efetiva ou por razes de m gesto;
infelizmente, isto acontece com alguma freqncia. A escola privada, no entanto,
deve criar mecanismos para a garantia de sua manuteno, o que a obriga a ter um

150

grau superior de criatividade. A diretoria de uma escola pblica pode ser censurada
ou processada, em caso de m gesto, e a instituio pode at ser extinta, mas no
necessariamente ocorre isso. J a escola privada, que caminha apenas sobre as
prprias pernas, est fadada falncia em caso de gesto negativa; isso gera nela a
necessidade de um tipo de administrao semelhante ao de qualquer empresa.

Levadas em conta estas preliminares, no resta dvida de que a escola

privada uma empresa, e, como tal, deve ser administrada, sob pena de morrer no
nascedouro.

Toda empresa educacional privada deve definir com preciso as duas

coordenadas que presidem sua existncia, estrutura e organizao: a pedaggica e
a administrativa. As duas estruturas caminham lado a lado e no se pode
desvincular inteiramente uma da outra. A estrutura pedaggica se subordina aos
recursos, que precisam ser bem administrados e aplicados para a consolidao dos
fins precpuos da instituio, sintetizados em um bom ensino. A estrutura
administrativa, por sua vez, apia-se na qualidade do contedo ensinado para, entre
outros objetivos, dar continuidade aos processos de expanso das aes ou at dos
espaos da instituio educacional.

A partir desses pressupostos, a conceituao empresarial das escolas

privadas fica clara. Cabem aos donos e diretores de cada estabelecimento particular
de ensino as responsabilidades administrativa e pedaggica.

151

Entretanto,

se

pontos

comuns

entre

uma

empresa

dirigida

comercializao de bens de consumo e a dedicada educao, tambm h

diferenas fundamentais entre uma e outra. Nesta ltima, por exemplo, no h como
antepor o lucro ao prestgio moral e pedaggico, pois ela estaria fadada a morrer se
o lucro fosse em sua totalidade desviado para seus promotores. Dada essa
caracterstica, justo supor tambm apesar das inevitveis excees que todo
empresrio da educao seja levado a esse empreendimento por um impulso
vocacional de prestao de servios nessa rea.

Em vista dessas consideraes que fundamentam e justificam o carter

empresarial de uma instituio privada de ensino, resta destacar a necessidade de
ela contar como qualquer outra empresa com eficientes departamentos
financeiro, de marketing, contbil, de relaes pblicas etc.

A cada qual cumpre um papel especfico, com aes definidas e tarefas bem
determinadas. Segundo a experincia do UNIBERO, por exemplo, os responsveis
pelos processos pedaggicos cuidam dos seguintes itens: elaborao do
planejamento anual, elaborao dos currculos, plano de ensino, reunio
pedaggica, elaborao do calendrio escolar, grade curricular, adaptao do novo
aluno,

desenvolvimento

das

aulas,

elaborao

de

provas,

avaliao

acompanhamento do desempenho do aluno, acompanhamento do rendimento

escolar, reforo e recuperao do aluno, conselho de classe, reunio de
coordenadores com os representantes de classe e registro do dirio de classe. J no
processo administrativo, as atividades previstas so: matrcula, transferncia, plano
escolar, entrada e sada de alunos, controle disciplinar, emisso de boletins,

152

atendimento Delegacia de Ensino, elaborao do dirio de classe, emprstimo de

livros e peridicos, manuteno do acervo, compras, seleo de pessoal,
treinamento de pessoal, limpeza, segurana, manuteno e contabilidade.

A questo da qualidade torna-se, assim, abrangente. A propsito dessa

abrangncia, o Padre Snchez, reitor da PUC-Rio, observa que a qualidade, numa
instituio de ensino, deve ser demonstrada29:

a) nos professores, tanto em relao docncia, quanto pesquisa e

administrao universitria;
b) na organizao universitria, participativa e produtiva, com canais
constantes de comunicao interna;
c) nos alunos, atravs dos processos de ingresso, aprendizagem e
avaliao;
d) nos funcionrios, mediante a sua participao na formao continuada e
nos servios que prestam;
e) nas instalaes, funcionais e facilitadores das tarefas, proporcionando
conforto aos alunos e professores;
f) nos planos pedaggicos condizentes s necessidades da poca atual e s
demandas da sociedade;
g) na presena e atuao na sociedade circundante, mediante as aes que,
entre ns, so chamadas de extenso.

29

Pontifcia Universidade Catlica. Jornal da PUC. Rio de Janeiro. No. 99, junho de 2000.

153

Uma das ferramentas mais valiosas para a garantia dessa eficincia so as

normas ISO e, mais especificamente, as normas ISO 9002 , como se tratar de
demonstrar adiante.

Entrementes, preciso ressaltar mais uma vez que um sistema da qualidade,

por si s, nunca interfere de modo negativo nos aspectos de ensino e aprendizagem;
somente quem est preso a um ensino sem elaborao e avaliao pode temer um
sistema da qualidade. Afinal, este apenas vem agregar valor capacidade prvia
que uma instituio tem de desenvolver atividades educacionais.

4.3 O Cliente de uma Instituio de Ensino

medida que, na Histria recente, o pblico em geral apresentou uma

crescente conscientizao de seus direitos, o termo cliente deixou de ser sinnimo
de consumidor como elemento meramente passivo na cadeia produtiva. A indstria,
o comrcio e as empresas de servios se viram assim obrigadas a adotar uma nova
forma de atuao, na qual se buscou prioritariamente atender s expectativas do
cliente cada vez mais exigente.

O governo brasileiro, preocupado com o aumento de competitividade das

organizaes, editou, em 1990, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP). Os propalados Cdigos de Defesa do Consumidor, contemplando os
direitos dos clientes, regulamentaram o relacionamento cliente-fornecedor. Portanto,

154

tal Cdigo conceitua qualidade como resultado de esforos em todos os setores da

sociedade, dentro e fora das organizaes (MACEDO, 2000, p. 131-149).

Essa nova postura, hoje muito difundida, resulta no de uma suposta

magnanimidade dos empresrios, mas das conquistas jurdicas de consumidores
lesados que fizeram valer seus direitos processo esse que mobilizaria tambm os
meios

polticos

mais

sensveis

mudanas

sociais

cujos

trabalhos

desembocariam nos propalados Cdigos de Defesa do Consumidor.

A realidade atual do cliente que defende os prprios direitos faz parte do

cotidiano de ampla faixa da sociedade, no Brasil. Mas isso no existia com igual
intensidade h uma gerao e importante ter essa evoluo em mente para
entender como o conceito de cliente tende a se expandir e ganhar novas aplicaes
prticas.

H mesmo quem afirme, como Huegg (apud FIGUEIREDO, 1998), que o

conceito de aluno como cliente to antigo quanto o da prpria universidade. H
mais de 1.000 anos, a Universidade de Bolonha, a mais antiga de todas, nasceu
como uma associao de estudantes, e a universidade de Paris, quase to antiga
quanto aquela, resultou de uma associao entre professores e alunos.

No campo educacional, por exemplo, j muitos consideram o aluno um cliente

da instituio de ensino, o que, uma vez aceito, vem gerar novos direitos e deveres
de ambas as partes. No fundo, a questo de dar ao aluno a classificao de cliente
no se liga essncia do contedo educacional, mas, conforme o ponto de vista

155

adotado, traz implicaes no dia-a-dia das instituies de ensino que podem, a

mdio prazo, interferir para mais ou para menos na qualidade do processo
educacional.

A questo sobre quem ou deixa de ser cliente de uma instituio de ensino

pode ser analisada tambm sob outros pontos de vista, como se ver a seguir. H,
por exemplo, os que incluem professores, funcionrios e pais de alunos debaixo da
mesma denominao, enquanto outros preferem circunscrev-la para os alunos.

O termo cliente presta-se a diversas interpretaes conotativas, podendo ser

aplicado corretamente a um sem-nmero de situaes.

De acordo com o Novo Aurlio Sculo XXI (dicionrio da Lngua

Portuguesa), o verbete cliente vem definido como aquele que usa os servios ou
consome os produtos de determinada empresa ou profissional; fregus (1999, p.
486).

Ou seja, para uma fbrica de eletrodomsticos (indstria), uma loja (comrcio)

ou uma empresa de turismo (servio), por exemplo, cliente o consumidor final, o
comprador do que compra o que elas tm a vender. Neste caso, a palavra cliente
vem estreitamente associada a desembolso de algum pagamento. Para Deming
(1990), de fato, a pessoa que paga por determinado produto ou servio donde se
poderia deduzir que o simples pagamento de mensalidade torna o aluno um cliente.

156

Existe tambm, dentro das avanadas tcnicas organizacionais das indstrias

modernas, o conceito de cliente interno como sendo aquele que, em determinado
momento da cadeia produtiva, recebe um componente semi-acabado para dar
seguimento produo. Aqui, a palavra cliente no se associa a alguma forma de
pagamento, mas apenas objetiva a qualidade. Na indstria automobilstica, por
exemplo, quando um operrio recebe peas para a montagem de um conjunto, ele
cliente de quem lhe entregou as peas e, ao mesmo tempo, fornecedor de quem
se encontra na etapa seguinte.

Muitos educadores adotam postura paternalista e entendem que os alunos

no conseguem identificar o melhor para os seus interesses. Tal atitude, calcada na
propenso ao autoritarismo, estimula o estado emocional infantil e esquiva-se de
promover o amadurecimento ou o senso de responsabilidade dos indivduos.
Segundo Teixeira (1995), o fato de o aluno ser cliente requer que os professores
meam o xito do ensino por intermdio da avaliao da aprendizagem realizada
pelos alunos, bem como pela importncia por estes atribuda ao contedo
desenvolvido em sala de aula. Afinal, a presena dos alunos no significa que iro
depreender algo da aula.

Turner (1995) mostra algumas conseqncias do modo de ver paternalista.

Na escola tradicional, se o aluno no apresentou bons resultados, isso se deve ao
mau desempenho dele em seu prprio preparo. J na escola que v o aluno como
cliente, quando este tem mau desempenho, o fracasso atribudo a ela por no ter
supostamente atendido s necessidades do aluno. Em razo dessa perspectiva,
cabe mais escola do que ao aluno esforar-se e trabalhar.

157

Alguns educadores, ao contrrio, entendem que a melhor forma de educar

consiste em incentivar os alunos a assumir as rdeas de seu currculo e estabelecer
o que melhor lhes convm. Esta seria a situao ideal, mas, na prtica, h
consideraes que inviabilizam ou limitam sua aplicao radical. A primeira delas
de fcil associao: apenas os alunos amadurecidos podem de fato decidir sobre a
educao desejada. Como todo processo de amadurecimento se d no tempo, no
h como esperar, por exemplo, que alunos advindos de regimes paternalistas
saibam, num primeiro momento, tomar decises maduras.

A soluo correta fica a meio caminho. A quase totalidade dos alunos se

encontra numa etapa da vida em busca da definio de seu papel no mundo e na
sociedade e isso fica evidente em suas reaes dentro da sala de aula. No se
deve esperar, portanto, que eles tenham sempre razo ou determinem o contedo
de sua aprendizagem, mas que sejam participantes ativos e criativos no processo de
educao. Na prtica, verifica-se que os alunos de hoje so mais conscientes, tm
capacidade crtica mais aguada e sabem distinguir melhor o essencial do
secundrio. Esses alunos devem, ento, contribuir para a definio e a
concretizao da qualidade de ensino (WEAVER, apud TEIXEIRA, 1995). So
clientes interativos e no meros consumidores de um produto chamado educao.

Ivancevitch (apud TEIXEIRA, 1995) acredita que, para se respeitarem as

premissas que atendam a um modelo de Gerncia de Qualidade Total (GQT), as
instituies de ensino devem predispor-se a ouvir seus alunos; suas opinies e
sugestes certamente enriquecem o sistema e trazem melhorias aos currculos, aos
cursos, aos servios etc.

158

4.4 Cliente versus Clientelismo

Todo servio de boa qualidade busca atender sempre e melhor s

expectativas do cliente. No campo educacional, isso no ocorre de forma diferente.

As pesquisas sobre satisfao do cliente geralmente se restringem a detectar

se ele est satisfeito ou no, mas deixam de identificar suas expectativas. A melhor
forma de atingir esse objetivo consiste em reunir-se com o interessado e ouvir dele o
que espera da instituio de ensino. Evidentemente, nem tudo poder ser atendido,
mas o dilogo sempre mostrar aspectos no vistos antes e, ainda, estabelecer
maior colaborao por parte do entrevistado.

Outra tcnica bastante til para a melhoria da qualidade dos servios

prestados por uma instituio de ensino o benchmarking competitivo, que consiste
simplesmente em analisar a concorrncia. A Xerox Corporation (1987) define o
benchmarking competitivo como o processo de mensurar produtos, servios e
prticas em relao aos dos concorrentes mais fortes ou das empresas
consideradas lderes.

No benchmarking competitivo, podem ser comparados, por exemplo, as taxas

escolares, o custo por aluno e as mdias das notas tanto na admisso como na
sada dos alunos. Na busca de dados de comparao, equipes de professores e
funcionrios visitam instituies de ensino consideradas padres e examinam, entre
outros itens, programas e servios como os de levantamento pr-vocacional,

159

transferncia de tecnologia e produo integrada ao computador. De posse dessas

observaes, o objetivo passa a se igualar ou, se possvel, ultrapassar os padres
de excelncia mantidos pelo concorrente.

Quando a abordagem do aluno como cliente se d de maneira superficial ou

at irresponsvel, tende-se a cair no chamado clientelismo, que privilegia os lucros
do ensino pago e no mostra preocupaes com a educao integral.

Quando se fala de cliente-indivduo, pode-se mais facilmente evitar cair na

armadilha do clientelismo, mas quando se fala de cliente-sociedade, a situao
diferente. Devido s mudanas sociais do ps-guerra sobretudo em relao s
mulheres, que ingressaram em nmero crescente no mercado de trabalho e
deixaram de ser apenas donas-de-casa , a sociedade passou naturalmente a
exercer maior cobrana das escolas no sentido com o objetivo de obrig-las a
garantir tambm maior segurana aos alunos. Elas se viram assim foradas a adotar
certo clientelismo, tornando-se um pouco substitutas dos pais, sobretudo para as
crianas menores. Manter a qualidade do ensino e desenvolver atividades paralelas
tornou-se ento o desafio dos educadores.

H necessidade, portanto, de critrios slidos para responder s exigncias e

necessidades do mercado sem cair no clientelismo vazio. A demanda fundamental
para a sobrevivncia de toda empresa, mas no pode ser entendida como o melhor
indicador de qualidade.

160

Uma orientao totalmente voltada ao cliente, diz Spanbauer (1995, p. 44),

d enfoque forma como os alunos e os colegas de trabalho so tratados. Este
um lado positivo do clientelismo. Os professores comeam a se perguntar sobre o
contedo ensinado e so encorajados a mudar metodologias e didticas em prol da
melhoria do ensino.

O condenvel, no clientelismo, o desvio de finalidade. Muitas instituies

voltadas prioritariamente para o lucro podem oferecer excelente currculo aos seus
alunos, porm seus bons cursos tm por objetivo apenas manter a instituio em
destaque no mercado para atrair novos consumidores isto , alunos-clientes.

No entanto, no se deve confundir com clientelismo o simples fato de uma

instituio de ensino dar lucro; afinal, instituies particulares de ensino no
precisam ter necessariamente vocao para atuar como promotoras de caridade e o
lucro essencial para a constante atualizao e a progressiva melhoria do ensino.

Clientelismo, no sentido negativo da palavra, consiste em fazer tudo o que o

cliente quer. Entrementes, a tica e o rigor profissional devem se sobrepor aos
pedidos descabidos, mesmo que escolas concorrentes ofeream vantagens extras.
Se os pedidos dos alunos no coincidem com os objetivos da instituio
estabelecidos para benefcio deles prprios , a recusa em atender tais pedidos
deve se sobrepor ao fato de os alunos serem clientes.

Rey e Santa Mara (2000, p. 28) condenam vigorosamente o clientelismo

devido s suas nefastas conseqncias a longo prazo:

161

Tras el clientelismo subyace el lucro personal, el miedo a

desaparecer del mercado u otro tipo de intereses inconfesados que
nada tienen que ver con la satisfacin del cliente tal cual la hemos
concebido, como bsqueda de la excelencia en el servicio que
prestamos. En un mundo de fracaso escolar, por ejemplo, existe la
tentacin de aprovar ms tan solo para satisfacer al cliente, lo que no
supone ms calidad de enseanza, ni significa menor fracaso
escolar. Esto, desde nuestro punto de vista, es un fraude.

O fato que a desmistificao do termo cliente enseja numerosas reflexes.

Estas contribuem para o aprimoramento e no a piora da educao, conforme
muitos ainda acreditam. O importante, no final, so os objetivos ticos de quem
preside as instituies de ensino e no a formalidade de um termo que venha a ser
adotado na prtica do dia-a-dia.

4.5 O Aluno como Cliente

Aqui deveremos entender a satisfao das necessidades do cliente como

sendo a capacidade de unir as expectativas comuns do aluno e do mercado de
trabalho, o que acentua a necessidade das Instituies de Ensino Superior (IES) de
prestarem um servio de qualidade (SOUZA, 2001, p. 13).

Vale salientar que, embora o conceito de cliente seja apropriado para um

mercado consumidor de bens e servios, no caso das IES existe um mercado de
trabalho do qual se espera a absoro dos profissionais formados por elas. Neste
sentido, podemos destacar dois clientes para as Instituio de Ensino Superior (IES):

162

o aluno e o mercado que receber este aluno como profissional (SOUZA, 2001, p.
11).

A associao do conceito de cliente a uma instituio de ensino no

consenso entre os educadores. De acordo com Mendona (1998, p. 84), h uma
grande resistncia por parte, principalmente, daqueles que esto diretamente
relacionados rea de ensino, pois acreditam que toda a terminologia usada nas
normas foi feita para ser usada na indstria.

A resistncia geralmente torna-se maior no caso de docentes oriundos de

sistemas pblicos ou de escolas muito tradicionais e se deve ao conservadorismo
comum nessas instituies. Afinal, a aceitao do conceito de cliente implica uma
mudana na forma de tratar os alunos, mas muitos educadores no se acham
predispostos a mudar. H, neste caso, um velado medo da perda de poder, como
se, a partir de certo momento, o aluno passasse a ter sempre razo e no isso
que se pretende.

A classificao do aluno como cliente, entre outras novidades no campo

educacional, no decorre de alguma escolha unilateral da instituio de ensino; isso
tambm conseqncia de presses feitas pela sociedade em defesa de interesses
prprios, o que, naturalmente, provoca reflexes e mudanas.

Talvez esses educadores resistentes insistam em ligar o termo cliente, de

modo indissolvel, mercantilizao da educao. Sob este ponto de vista, eles
estariam corretos, fosse esse o aspecto nico a ser levado em considerao. Mas o

163

fato que, alm da caracterstica de produzir conhecimento, a instituio

educacional tambm deve gerar recursos para a obteno de tal produtividade, to
temida por alguns.

No Jornal da PUC-RJ, de junho de 2000, o Prof. Paulo Menezes, por

exemplo, considera inaceitvel falar de uma universidade como uma instituio
passvel de ser avaliada em termos de produtividade ou que considere o aluno como
cliente. Ele debita isso ISO, pois esta, segundo suas concluses, parece ter sido
elevada categoria universal de todos os valores. Para ele, a nova postura
educacional trar uma descompensao na capacidade de pensar e raciocinar. Mas
esse temor no se fundamenta, pois nenhum sistema de qualidade tirar de uma
instituio educacional, de maneira automtica, o seu papel principal de educar e de
difundir conhecimento e produo de pesquisa.

A verdade dos fatos, porm, envolve questes mais amplas. Uma vez aceita a
aplicao do conceito de cliente no campo educacional, verifica-se ainda uma
grande variedade de opinies quanto definio de quem seja ele realmente. O
termo, neste caso, pode ter um sentido lato ou um sentido estrito. O reitor da PUC
do Rio de Janeiro, Padre Snchez, mostra uma viso aberta da questo ao afirmar
que no podemos deixar de reconhecer que os estudantes so os nossos primeiros
e mais assduos clientes e que eles ingressam na universidade com expectativas
bem concretas.

Spanbauer (1995, p. 44), ao desenvolver o tema da qualidade, refere-se s

clientelas interna e externa; esse sentido lato pode perfeitamente ser aplicado

164

instituio de ensino. No primeiro grupo, acham-se todos aqueles nela registrados,

como diretores, coordenadores, assessores, professores, chefes de departamento e
funcionrios. J os clientes externos so no apenas os alunos30, mas tambm os
pais, os responsveis legais, pessoas da comunidade e empresas que mantm
negcios com a instituio.

Tribus (apud TEIXEIRA, 1995) entende que os clientes de uma instituio de

ensino so, por ordem de importncia, o aluno (este, segundo ele, deve ser um cogestor da produo da educao), os pais do aluno e a famlia mais prxima, os
potenciais empregadores (que futuramente usufruiro do ensino ministrado aos
alunos) e a sociedade em geral (tambm futura beneficiria do ensino ministrado a
cada aluno e, portanto, tambm partcipe de sua formao mediante o pagamento
de impostos).

De acordo com uma classificao mais extensa, adotada pela Lobo &
Associados31, segundo Maria Beatriz de Carvalho Melo Lobo, os clientes podem ser
classificados em ativos, inativos, satisfeitos, insatisfeitos, potenciais etc. Neste caso,
clientes ativos so os alunos (matriculados em quaisquer cursos, convnios,
extenso ou programas comunitrios), os participantes de atividades promovidas
pela instituio, parceiros, conveniados, consrcios, pais e responsveis, usurios
dos servios, empresas ou empregados, rgos de empresas de financiamento a
projetos e pesquisas, rgos do governo, visitantes e a sociedade em geral. Clientes

30
31

H autores da literatura sobre qualidade que classificam os alunos como clientes internos.
<http://www.loboeassociados.com.br>

165

inativos so os egressos, os evadidos (por trancamento, transferncia ou abandono),

os pais e responsveis de ex-aluno, ex-usurios, ex-parceiros etc. O cliente satisfeito
sempre um cliente potencial, enquanto o cliente insatisfeito constitui problema e
atua como fora contrria. Clientes potenciais, por fim, so os inativos satisfeitos,
alunos de outras Instituies de Ensino Superior (IES, nacionais ou estrangeiras),
alunos com ensino mdio completo, pessoas dispostas a cursar programas ou
cursos livres, alunos dos cursinhos, graduados na segunda graduao, profissionais,
professores, pesquisadores e diplomados dispostos ps-graduao, empresas ou
empregadores sem vnculo atual, possveis usurios de servios e programas,
rgos de financiamento e rgos do governo.

No sentido estrito, o principal cliente de uma instituio de ensino o aluno e

o termo vem geralmente aplicado a ele. Ramos (1992, p. 85) corrobora isso quando
diz que o aluno o cliente mais importante no processo ensino-aprendizagem; em
sua opinio, o aluno-cliente deve ser considerado parceiro na edificao da escola e
responsvel pelo prprio crescimento na aprendizagem e na busca de libertao
para descobrir novos mundos. Arruda (1997) tambm o classifica dessa maneira;
quando o aluno escolhe uma instituio, ele espera receber dela conhecimento,
habilitao mediante o ensino, aprendizagem de uma nova profisso e conquista de
um emprego.

Seja o aluno entendido como cliente no sentido lato ou no estrito, ele ser
sempre o foco das atenes e cuidados de uma instituio de ensino. E quando se
fala de ensino, fala-se da educao do indivduo como um todo, pois ao aluno de

166

hoje reserva-se no futuro o exerccio de um papel na sociedade que vai alm de ser
mero consumidor.

Karen Bemowski (1991, p. 37-42) faz interessante associao entre o cliente

de hoje (o aluno) e o indivduo que amanh se relacionar com empregadores;
indiretamente, estes so tambm clientes da instituio de ensino, mas no podem
ter prioridade para ela. O objetivo da escola no se resume a adequar o aluno para o
ingresso no mercado de trabalho. Deve-se considerar ainda que, a se julgar o futuro
empregador como atual cliente da instituio de ensino, os alunos passariam
automaticamente a ser o produto a servio desses clientes, fato possvel de gerar
grave distoro pedaggica; os alunos deixariam de receber o que melhor lhes
convm e lhes seria dado apenas o que melhor convm ao futuro empregador.
Ocorreria a um nocivo estreitamento de horizontes j no incio do processo e, com
isso, no mais se preparariam cidados conscientes e participantes.

Helms e Key (1994, p. 97-99), por sua vez, tecem um curioso paralelismo
entre os conceitos de aluno, cliente e empregado de uma instituio de ensino. O
aluno, segundo eles, no um consumidor passivo do servio educacional, mas,
como o empregado, deve estar ativamente envolvido no processo e motivado a um
bom desempenho (expectativa esta que no se aplica ao cliente). A performance do
aluno avaliada na sala de aula e a do empregado, no ambiente de trabalho. O
cliente no se preocupa com o isolamento ou com o medo onde se lhe presta algum
servio o mesmo no ocorrendo com o aluno ou com o empregado.

167

4.6 Empresas e Governo como Clientes

Um interessante estudo divulgado pela Universidade de Manitoba, no

Canad, compara a universidade a uma fbrica (University Manufacturing System)
cujos produtos bsicos so trs: o conhecimento do estudante, os cursos e o
resultado de pesquisas. Ao estabelecer a comparao, o estudo d ainda um passo
adiante e assume tambm o ponto de vista segundo o qual

os clientes finais da universidade so as empresas para as quais os

alunos trabalham. Os clientes especificam caractersticas de
qualidade tais como empregabilidade, habilidade dos alunos em
resolver problemas de engenharia e sua habilidade de aumentar seu
conhecimento (KARAPETROVIC, S.; RAJAMANI, D.; WILLBORN, W.)32.

As concluses lgicas a que leva esse ponto de vista apresentam aspectos

positivos interessantes, mas tambm no deixam de ensejar dvidas quanto a um
estreitamento de horizontes no campo educacional.

Particularmente, deve-se observar que o estudo da Universidade de Manitoba

d destaque s faculdades de engenharia cujos formandos tero basicamente a
indstria, alm de governo e sociedade, como referncias de oferta de trabalho e
isso parece ter infludo na concluso acima.

32

Disponvel em <http:www.ijee.dit.te/articles/999989/article.htm>.

168

Ao discorrer sobre o conhecimento do aluno como um dos produtos de uma

universidade, o mesmo estudo de Karapetrovic, Rajamani e Willborn insiste na
seguinte tese:

os clientes definem os requisitos para o produto. Por exemplo, a

indstria pode querer formados em engenharia mecnica [...], ao
passo que o governo quer que eles estejam familiarizados com as
regulamentaes de sade [...].

O conhecimento deve conter tambm conceitos tericos fundamentais, que

seriam definidos pelo Canadian Engineering Accreditation Board (CEAB). Ao falar
dos cursos, o estudo citado faz uma comparao sobre a universidade como uma
organizao de manufatura produtora das mquinas que sero utilizadas para a
fabricao de seu produto principal. Por exemplo, um dos maiores produtores de
robs industriais na Europa , surpreendentemente, uma fbrica de automveis
alem. Entretanto, a empresa no vende os seus robs; eles so utilizados para a
fabricao de automveis. Assim, o conhecimento adquirido durante o processo
educacional no ser vendido ao mercado, mas os possuidores desse conhecimento
(os alunos graduados) atuaro como multiplicadores no mercado de trabalho.

Tal observao vlida, mas no deixa de ser significativa a associao

constante de universidade com indstria. Ao citar o terceiro produto a pesquisa ,
o estudo parece inicialmente fugir subordinao da escola ao que ela entende
como cliente indstrias, principalmente. De fato, uma instituio de ensino deveria
garantir pesquisa o necessrio desprendimento com o objetivo de constatar o
status quo do mercado, apontar novos caminhos e fazer questionamentos

169

permanentes. O estudo, porm, tolhe essa independncia ao limitar o trabalho de

pesquisa a encontrar solues para os clientes, que so empresas encontrando
problemas para os quais as solues ainda no esto disponveis. Em jargo
bastante claro rea de Recursos Humanos, dir-se-ia tratar aqui de um
direcionamento para a pesquisa reativa e no a pr-ativa.

Em suma, a definio de cliente de uma instituio de ensino como sendo o

mercado de trabalho no necessariamente negativa, mas essa forma de
abordagem precisa obedecer a certas limitaes a principal delas sendo a de no
subordinar o fornecedor (escola) exclusivamente s necessidades do cliente.

A qualidade exigida de uma instituio de ensino deve ser algo voltado para
um futuro mais longnquo do que o mero atendimento a um mercado de trabalho em
constante transformao, gerando a cada dia novas expectativas nos consumidores
ou criando solues imediatistas. Em verdade, espera-se de uma instituio de
ensino que ela crie pensadores.

Observe-se, por fim, que o mesmo estudo da Universidade de Manitoba, ao

citar a necessidade de identificar a diferena entre o ensino (contedo transmitido ao
aluno) e o aprendizado (contedo assimilado de fato), admite a possibilidade de
considerar os alunos como clientes. Mas o faz de uma forma inusitada, tratando-os
como clientes passivos, pelo fato de eles no poderem alterar as especificaes
do cliente [as indstrias], pelo menos no at eles se graduarem.

170

5 MODELOS INDUSTRIAIS ADAPTADOS PARA A REALIDADE EDUCACIONAL

A rapidez com que se processam as mudanas no mundo moderno em todas

as reas de atuao do homem tem sido um dos principais fatores a serem levados
em considerao para o enfrentamento da concorrncia. Essa rapidez, indita na
histria e sem possibilidade de retorno, decorre em grande parte do considervel
avano experimentado pelas tecnologias de comunicao especialmente a
internet, que, expandindo-se em progresso geomtrica de poucas dcadas para c,
j se firma como uma das mais poderosas ferramentas a servio da globalizao da
economia,

dos

conhecimentos

da

intercomunicao

pessoal.

Os

fatos

empresariais se sucedem com tal rapidez que j se costuma afirmar, com ironia e
veracidade, que hoje no mais o sbio que engole o ignorante, mas o rpido que
engole o vagaroso. Na prtica, isso sinaliza um fato: a especializao forosamente
vem cedendo espaos para a versatilidade, trazendo a reboque uma radical
mudana de costumes na sociedade.

O veloz avano das comunicaes surpreende, cria desafios e tambm

encanta, gerando algumas concluses precipitadas prprias do ritmo veloz que
lhes d sustento. Nessa armadilha da velocidade caem, por exemplo, Karapetrovic,
Rajamani e Willborn (1998, p. 105), ao iniciarem um valioso trabalho sobre a
interpretao da ISO 9001 para a garantia da qualidade em um ambiente
universitrio:

171

Com as tecnologias de comunicao emergentes, tais como a

internet, vdeo-conferncia e comunicao via satlite, a educao a
distncia est ganhando espao no somente em desertos remotos
da Austrlia, mas por todo o mundo. Repentinamente, um canadense
pode ter graduao australiana ou britnica, sem deixar o conforto de
sua residncia. O mercado das universidades locais em breve
deixar de existir e escolas tero que pensar e agir globalmente para
sobreviver [grifo nosso].

Decretar a morte das universidades locais pelo advento da internet e da maior

viabilidade do ensino a distncia corresponde, mais ou menos, ao decreto do fim do
rdio pelo advento da televiso. Mas o alerta, mantido o bom senso na avaliao
das conseqncias, merece ateno, pois novos fatores de concorrncia no
fornecimento do produto chamado educao realmente j se acham em andamento
e muitos, com certeza, ocuparo espaos vagados pela displicncia administrativa
ou pela resistncia s mudanas.

Os autores citados observam, a seguir, que o setor manufatureiro j se

deparou com uma situao similar de competio global. A resposta encontrada foi,
em geral, a adoo de padres internacionalmente aceitos. Transposto isso para o
meio acadmico especialmente no caso das faculdades de engenharia , eles
recomendam que estas desenvolvam sistemas de garantia de qualidade baseados
na ISO 9000.

Gento (1996) e Spanbauer (1995) citam vrios modelos de gesto da

qualidade que, tendo sido criados inicialmente para a indstria, foram mais tarde
utilizados na educao com bons resultados. No entanto, conforme Rey e Santa
Mara (2000, p. 34) observaram aps um estudo preliminar para a implementao da

172

gesto de qualidade em escolas, as tentativas de uso desses modelos oriundos da

indstria na educao se fizeram de um modo forado. Esses dois analistas
espanhis compararam vrios modelos, inclusive o da ISO 9000, e observaram que
alguns deles partem de propostas mais simples (demonstrar preocupao com a
melhoria contnua, auto-avaliao, ateno ao cliente etc), enquanto outros optam
por seguir caminho mais longo e complexo.

A European Foundation for Quality Management (EFQM)33, ao introduzir o

conceito de qualidade na educao, sentiu a necessidade de enfocar a instituio
educacional como empresa a fim de aplicar os conceitos e os modelos j
disponveis. Se havia o risco de igualar a escola a uma empresa qualquer, ela teve
tambm a oportunidade de demonstrar o quanto os modelos de qualidade so
aplicveis educao.

Rey e Santa Mara (2000, p. 34) alertam para o perigo do imediatismo na

adaptao de princpios industriais educao: (...) o perigo que se corre dar
respostas rpidas ou cair no clientelismo fcil, que d ao cliente o que ele pede sem
analisar se adequado e se adapta misso do centro. Eles enfatizam, entretanto,
que, quando se sabe o que se quer e quando o conceito de educao est muito
claro e internalizado, pode-se evitar o oportunismo. Isso no significa, contudo, que
no se possa sempre realizar uma anlise das novas necessidades dos clientes.

33

Ministrio de Educao e Cultura, 1997.

173

5.1 Integrao entre ISO e TQC

Os dois sistemas da qualidade mais comumente citados o TQC e as normas

ISO , que empregam meios diversos para chegar ao mesmo objetivo bsico, se
integram ou se complementam. Quarenta anos separam a criao de um e outro,
que apresentam entre si mais semelhanas do que diferenas. Como observa
Oliveira (2005), o TQC surgiu no Japo, tendo por meta uma melhoria contnua por
meio da adaptao dos sistemas de gerenciamento em vigor, enquanto a ISO,
desenvolvida na dcada de 80, tinha por fim um modelo de implementao de
sistemas de qualidade, podendo tal modelo ser aplicado a qualquer tipo de empresa
e porte. O foco era a garantia da qualidade.

Dagnino34 discorda que haja incompatibilidade entre as duas linhas

ideolgicas e, portanto, sempre que necessrio, a organizao deve implantar um
sistema de qualidade, utilizando-se de uma das normas ISO para, justamente,
estruturar o sistema de qualidade j adotado, como o denominado Gerncia de
Qualidade Total (GQT), evitando, assim, falta de um sistema que consolide os
avanos obtidos.

Sanderson e Uzumeri (1996) empregam a expresso "meta-padro" para

designar as famlias de padres de gerenciamento relacionadas entre si e que
podem trazer, como resultado positivo, um gerenciamento melhor e mais slido da

34

Disponvel em <http://www.inde.com.br/libro05.htm>

174

maioria das transaes comercial-financeiras mundiais. Para os autores, as

empresas que adotam prticas de gerenciamento tradicionais esto vulnerveis a
gerncias deficientes e arbitrrias, havendo, entretanto, escopo para competio no
mercado. Os meta-padres esto evoluindo por consenso em muitas indstrias
como condies sine qua non para os seus sistemas de gerenciamento.

Vrias empresas brasileiras que j adotavam os procedimentos preconizados

pelo TQC acabaram optando pelas normas ISO em razo das vantagens da
advindas no comrcio internacional. Digno de nota o fato de que, a partir do TQC,
segundo Oliveira (2005), era mais fcil implantar o sistema de qualidade ISO 9000,
em menos tempo, algo deveras significativo quando comparado aos doze ou dezoito
meses necessrios para a implantao de tal sistema numa empresa de grande
porte.

O TQC mais voltado para o cliente e destaca o ponto de vista do

fornecedor; j a ISO est mais voltada para a maneira como uma empresa
organizada para atender ao cliente.

Enquanto o TQC envolve toda a empresa, as normas da srie ISO 9000

excluem as reas financeira, administrativa, a segurana industrial, o meio ambiente
e a parte jurdica referente ao produto.

Outra diferena significativa est no fato de que o TQC d grande importncia

aos empregados, sendo um de seus pilares a implementao de famosos crculos
de controle de qualidade, com o funcionrio exercendo relevante papel. A

175

motivao, portanto, um elemento essencial. J a ISO 9000, segundo alguns

tericos, preocupa-se mais com o sistema da qualidade da organizao empresarial
como um todo; com exceo do treinamento, no se v na ISO 9000 preocupao
com a parte humana da organizao. Disso decorre, por exemplo, a no-abordagem
de temas como liderana pessoal da alta administrao, planejamento estratgico,
treinamento gerencial para a qualidade e melhoria contnua da qualidade. A ISO
define com clareza as responsabilidades, pois um sistema voltado para a
documentao e a conformidade; ela se preocupa com a garantia da qualidade, mas
no com a qualidade total.

O conceito de cliente, que na ISO 9000 se restringe ao comprador dos

produtos, se expande no TQC e leva em conta tambm o empregado, o acionista e a
sociedade. Por outro lado, a ISO 9000 trata do fornecedor, ausente no TQC.

Discordamos quanto ao trato aparentemente impessoal dispensado pelas

empresas com certificao ISO 9000 a seus funcionrios. Como pudemos constatar
ao longo desta pesquisa, bem como em visitas feitas a escolas certificadas e
tambm no contexto do prprio UNIBERO, os funcionrios, alm do treinamento,
trabalham de forma mais confortvel por entenderem que suas aes esto
prescritas no Manual da Qualidade, documento que, inclusive, est aberto a revises
de acordo com as necessidades da empresa educacional. Quando das revises, os
funcionrios so incentivados a opinar, sugerir, vetar, etc.

Com relao aos quatro tpicos caracterizantes da ao da ISO 9000 o

manual da qualidade, os procedimentos, as instrues de trabalho e os registros da

176

qualidade , o TQC no possui nenhum documento equivalente ao primeiro. Os

procedimentos, que so os documentos do segundo nvel das normas ISO, tm
como equivalente, no TQC, os chamados padres de processo. O terceiro nvel,
segundo a ISO as instrues de trabalho , tem o "Procedimento operacional"
como seu equivalente no TQC, sendo complementado pelo manual de treinamento.

Liston (1999), ao discorrer sobre a implementao das normas ISO 9000 em

duas universidades australianas (como se ver no final deste trabalho), observa que
integrar as normas a um sistema de administrao de qualidade total utilizando
critrios como aqueles do Australian Quality Awards (AQA) e do MBNQA traz
numerosas vantagens, como, por exemplo:

a)

necessidades e opinies dos clientes so levadas em considerao;

b)

desenvolve-se uma estratgia competitiva, incluindo conhecimento da

competio;

c)

as necessidades do mercado so dirigidas;

d)

so estabelecidos procedimentos (os mais simples possveis) para

garantir uma performance de qualidade;

e)

medidas de performance so desenvolvidas;

f)

os mtodos so continuamente revisados para eliminar o desperdcio;

g)

a comunicao efetiva garantida;

h)

procura-se obter provas da melhoria contnua.

177

5.2 A Necessidade de Educar e Treinar

Como sabido, a vida de uma instituio de ensino, mais do que de outra

empresa de servios, gira em torno de pessoas: professores, alunos, funcionrios
(de forma direta) e clientes externos e a sociedade (de forma indireta).

Em razo disso, imprescindvel haver uma conscientizao dos primeiros

quanto necessidade de estarem trabalhando continuamente em prol da qualidade.
Isso envolve aspectos prticos, como o pleno domnio, por parte de cada um, das
ferramentas que lhe compete usar, e tambm aspectos subjetivos, como aqueles
relacionados com a motivao e o comprometimento individuais no aperfeioamento
da instituio qual se orgulham de pertencer. No basta o sentimento passivo de
pertencer instituio, pois isso no gera qualidade; preciso tambm querer tornla modelar.

Assim,

faz-se

necessrio

criar

um

projeto

de

conscientizao

instrumentao dos recursos humanos, de modo a gerar em cada um o sentimento

de autonomia quanto ao desenvolvimento e aprimoramento dos processos.

Vicente Falconi Campos (apud ALBERTON, 1999, p. 26), em TQC Controle

da Qualidade Total no estilo japons, criou um declogo da educao e do
treinamento, que, com as devidas adaptaes, se resume no seguinte:

178

Primeiro: A delegao a base do trabalho. Um indivduo que tem

autoridade

sobre

processo

sob

sua

responsabilidade

une

conhecimento com a iniciativa pessoal. No caso das universidades, esse

papel cabe ao professor, que realiza o processo diante de seu cliente, na
sala de aula, e no tem como inspecion-lo antes da entrega.

Segundo: As pessoas devem sentir necessidade de receber treinamento,

de aprender mais para superar melhor os desafios.

Terceiro:

treinamento

na

tarefa

decorre

dos

procedimentos

operacionais. O investimento em treinamento deve andar em paralelo

implementao da padronizao.

Quarto: O treinamento consiste num meio para determinado fim e no o

fim em si. A universidade precisa ter conscincia de que os problemas
humanos esto em "como" se chegar aos fins.

Quinto: Todo treinamento deve vir acompanhado da aplicao prtica dos

conhecimentos e habilidades adquiridos.

Sexto: Sempre que possvel, deve-se contar com instrutores internos,

especialmente as chefias, e criar com eles um efeito multiplicador.

179

Stimo: Paulatinamente, os cursos devem receber padronizao, com o

que se otimizam tambm os recursos utilizados (apostilas, vdeos, filmes e
transparncias). No processo evolutivo, porm, os padres precisam
receber contnua melhoria.

Oitavo. Deve haver um plano de doutrina, educao e treinamento, de tal

forma que seja possvel girar o ciclo PDCA35 sobre ele.

Nono. Cabe chefia direta do empregado toda educao e treinamento

ministrados na instituio.

Dcimo. O conhecimento caminha na direo do elogio, cujos reflexos

so sempre positivos no moral do grupo. Quando surge algum problema, a
prioridade deve ser dada no sentido de chegar s causas e san-las, e
no em encontrar culpados.

Um plano de educao e treinamento requer uma estratgia que deve partir

da alta administrao e membros do conselho, passando a seguir pelos nveis
mdios gerenciais, at chegar aos docentes e demais funcionrios. De preferncia,

35

O mtodo do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), introduzido por Shewart, por volta de 1930, e utilizado
vinte anos depois por Deming, no Japo, produz nveis elevados de melhoria no desempenho. Deve ser
implementado de maneira constante num processo de trabalho. Plan significa planejar, ou seja, definir as metas
e os meios de atingi-las. Do significa executar as tarefas de acordo com os planos estabelecidos. Check quer
dizer comparar os resultados obtidos com os planejados. E Action significa implementar correes definitivas
para garantir a no-incidncia dos erros.

180

deve-se criar um comit de educao e treinamento, ao qual caber formular um

plano anual de trabalho, rever os programas j existentes e dar apoio aos subcomits ou equipes especficas. Segundo Spanbauer (1995), o objetivo de um
comit de educao e treinamento o de vincular o treinamento especfico da
Qualidade s demais atividades de desenvolvimento profissional, nos nveis
institucional e individual.

5.3 Crticas ao uso das Normas ISO

A adoo das normas ISO em instituies de ensino encontra objees,

naturalmente, e estas podem ser causadas pelos mais variados motivos seja uma
simples resistncia a mudanas, por parte de indivduos propensos acomodao a
padres burocrticos de comportamento, seja uma anlise equivocada que exclui o
campo educacional dos benefcios dessa poderosa ferramenta da qualidade.

Fellers (1997), em trabalho sobre a aplicao dos princpios de Deming na

sala de aula, observa com muita propriedade que a qualidade de um fornecedor est
no corao de seus empregados, no em um manual burocrtico ou um fluxograma.
E cita em seguida, para ilustrar sua tese, a certificao de uma empresa pelas
normas ISO como fato indiferente natureza em si da qualidade dos produtos ou
servios da instituio certificada.

181

Prmios nacionais de qualidade ou sistemas formais podem ser

enganadores. Por exemplo, o certificado ISO 9000 pode ser
importante, mas certificao no significa que realmente a qualidade
e o(s) servio(s) do fornecedor sejam os melhores do ramo. Apenas
demonstra que o fornecedor se deu ao trabalho de documentar um
determinado nvel aceitvel de qualidade (FELLERS, 1997, p. 48).

A ressalva inteiramente vlida, e o prprio Fellers reconhece, na seqncia,

que o fato de uma empresa ser certificada uma indicao importante para o
desempate entre dois fornecedores candidatos.

Deve existir a conscincia, por parte da organizao, de que a obteno do

certificado para o sistema de qualidade a primeira iniciativa na busca da
excelncia.

5.4 A Questo Burocrtica

Existe uma lista de objees srie ISO 9000 tais como: a norma
imprpria para o processo educacional e aplicvel a indstrias,
alm de ser muito burocrtica (DOHERTY, 1993, p. 327).

Uma crtica constantemente feita aplicao das normas ISO refere-se aos
aspectos burocrticos que acompanham tanto a implementao inicial quanto a
manuteno e a reviso peridica.

182

Sobre essa burocracia, Drummond (1998) comenta a tendncia que muitos

indivduos tm de tomar como definitivas ou imutveis as regras e orientaes
prescritas pelas normas ISO. Elas trazem de fato, em seu bojo, o estabelecimento
de padronizao e de atividades que devem ser seguidas, mas isso no significa
que as regras sejam imutveis ou que no possam ser quebradas.

Infelizmente a histria das relaes industriais acha-se repleta de exemplos

demonstrativos do quanto o uso arbitrrio do poder dentro de uma organizao, com
o objetivo de fazer com que os operrios apenas obedeam normas, pode, muitas
vezes, significar o desastre para essa prpria organizao. A rgida obedincia s
regras apenas por obrigao, sem o entendimento dos motivos por que elas foram
implementadas ou objetivos pretendidos, pode no ser uma boa alternativa, pois
leva aos poucos a resultados no previstos, sem que se possa acusar seus
burocrticos executores de negligncia.

A questo refere-se, naturalmente, a uma forma ditatorial de gerenciamento,

que, s vezes, est entranhada apenas em uma rea de alguma empresa e no faz
parte de sua orientao global. Porm, mais cedo ou mais tarde, a empresa como
um todo sentir os efeitos nocivos de tal orientao. Drummond (1998) insiste, por
isso, em que o bom relacionamento do empregado com seus superiores e vice-versa
seja ainda a melhor soluo.

Entretanto, no se pode tambm cair no extremo oposto de sujeitar todas as

normas ao subjetivismo dos funcionrios de uma empresa, por mais bem
intencionados que eles estejam ao pretender quebr-las. H muitas regras que

183

precisam sempre ser respeitadas. Drummond tem uma clara percepo desse fato,
citando, como exemplo, o que poderia ocorrer dentro de uma indstria quando
determinada instruo dada. Se tal instruo aponta a utilizao de um produto,
com sua denominao correta, no h sentido na substituio arbitrria desse
produto por outro, similar ou no.

Nesse simples exemplo pode-se perceber ainda a importncia, comentada

acima, de o empregado saber o porqu da obrigatoriedade de utilizar
exclusivamente o produto "X" e no outro; ao ser informado sobre a razo da norma,
ele tambm assume para si a responsabilidade pela manuteno da qualidade final
do produto.

Outro aspecto que se poderia entender como burocrtico e negativamente

burocrtico tem relao com o Manual da Qualidade. Muitas vezes, dependendo
da natureza de sua organizao, ele possui um carter legal e s pode ser mudado
com a autorizao expressa do diretor ou de um comit. Isso, entretanto, no deve
desestimular iniciativas individuais para promoo de alteraes, pois o manual no
seno um instrumento da qualidade, e esta, sim, precisa ficar sempre no foco das
atenes e das intenes. A qualidade, afinal, constitui um processo e no um
estado ou, como j observava Imai (1997), o criador da teoria do Kaizen, qualidade
qualquer coisa que possa ser melhorada. O Manual da Qualidade, portanto,
tambm precisa receber aprimoramentos periodicamente, pois seria at uma
contradio filosfica manter-se inalterado um manual que prega a qualidade
entendida como processo de melhoria.

184

Uma maneira de evitar o desencorajamento dos funcionrios que, a ttulo de

colaborao espontnea, tomam a iniciativa de apresentar novas sugestes, seria
autorizar alguns encarregados setoriais a alterarem algumas especificidades da
norma quando as mudanas sugeridas afetarem apenas o local de trabalho.

5.5 A Adequao para a Escola

De acordo com alguns educadores e no h razo para imaginar a priori

que no estejam imbudos de sinceridade na anlise da questo , a obteno do
certificado ISO por instituies de ensino no passa de um conjunto de tentativas
ingnuas de aprimorar a qualidade dos processos educacionais; tais tentativas,
segundo essas pessoas, apenas acarretam desperdcio de tempo, energias e
dinheiro.

Essa posio, no raro, compartilhada por aquelas pessoas que, j

integradas na vida da instituio de ensino que optou pela implementao das
normas ISO, vem-se de repente obrigadas a reformular hbitos e atitudes. Nesses
casos, observa-se que somente aps um prolongado estudo dos detalhes das
normas que elas comeam a vislumbrar os benefcios da chegada da
implementao. Isso explica em grande parte a razo pela qual pessoas bem
intencionadas e comprometidas com o efetivo progresso da instituio onde
trabalham se opem s normas ISO num primeiro momento.

185

O fato que as escolas que obtiveram o certificado ISO vm colhendo bons

resultados e no concordam com as objees levantadas.

As normas nasceram a partir de um outro contexto econmico e visavam

atender necessidade das empresas de vencerem no competitivo mundo dos
negcios. No se pensava nos servios educacionais mas esse argumento no
pode ser empregado na via inversa, a de simplesmente negar a utilidade das normas
ISO no campo pedaggico, pois a se estaria diante de um sofisma.

Obviamente, as escolas podem melhorar os padres educacionais sem que

tenham de depender das normas ISO, pois existem outros critrios para padres
educacionais disponveis nos departamentos gestores dessa rea. No se est
defendendo, portanto, uma pretensa obrigatoriedade das normas ISO, mas, tosomente, sua validade para a melhoria da qualidade dos servios voltados para a
educao.

Algumas escolas montam o seu prprio modelo de sistemas de qualidade,

como a Fox Valley Technical College, no estado americano de Wisconsin, e a
Comisso de Educao Privada de Bangcoc (na Tailndia). Essas escolas se
orgulham adicionalmente de prestar um ensino gratuito e de ter um sistema que
cobre os fatores educacionais mais do que a ISO. Evidentemente, se os fatos
comprovam a existncia de uma opo vlida e com bons resultados, deve-se louvar
o xito obtido, mas isso tambm no invalida o mrito da escolha, quando h, pela
implementao das normas ISO.

186

Em outro exemplo, o planejamento estratgico da Universidade de Valladolid,

na Espanha, deixa claro como um sistema prprio da qualidade apresenta objetivos
muito similares com os das normas ISO. Na seo que discorre sobre a meta de
promover o processo de aprendizagem e de desenvolvimento organizacionais,
estabelecem-se, por exemplo, os seguintes tpicos:

Objetivos
La puesta al da del personal de Administracin y Servicios de la
Universidad de Valladolid de aquellos procedimientos y tcnicas de
gestin de calidad que se aplican actualmente en la Administracin
Pblica, as como de la nueva cultura de los Servicios Pblicos.
Acciones
Insistir, dentro del Plan de Formacin ya existente, en todos aquellos
cursos que preparen al personal en las tcnicas de gestin por
procesos, manuales de procedimientos, herramientas de calidad etc.
Hacer un seguimiento del rendimiento de las actividades formativas.
Procurar desde la Gerencia que haya siempre un soporte tcnico
para llevar a cabo aquellas actuaciones que se consideren
prioritarias a partir de la puesta en marcha del Plan.
Promover la satisfaccin laboral mediante el apoyo a una evolucin
formativa continua, que permita un mejor rendimiento y una mayor
adaptacin a las nuevas exigencias laborales: organizaciones
flexibles, respuestas creativas, ms implicacin en la resolucin de
problemas etc.

Mesmo na escolha dessas normas, h variaes de modelos segundo a

filosofia educacional de uma instituio e suas metas de ensino, pesquisa,
satisfao dos pais e benefcios aos estudantes. Assim, por exemplo, h escolas
que no adotaram normas da famlia ISO 9000, mas acabaram optando pela ISO
14001 e tambm tiveram um resultado positivo com os alunos. Eles aprenderam

187

mais sobre a importncia da manuteno do meio ambiente e a prpria escola se

enriqueceu como instituio ao expandir sua proposta educacional e formar uma
nova conscincia ambiental.

O informativo tailands Bangkok Post publicou, em 25 de setembro de 2000,

um artigo intitulado "ISO is not for schools" (A ISO no para escolas)36. Um leitor,
usando o pseudnimo "Disgusted ISO Teacher" (Professor desgostoso com a
ISO)37, teceu observaes na edio de 30 de setembro de 2000, que valem a pena
ser comentadas.

Segundo o leitor, existe uma concordncia quando se fala que a ISO no gera
qualidade na educao e que, a bem da verdade, a experincia do processo de
certificao nas escolas e nas universidades trouxe a percepo de tal experincia
ser at nociva educao. Mas isso revela uma viso parcial do processo, pois se
toma a parte pelo todo. Provavelmente, nesses casos, o que se viu foram
professores excessivamente ocupados com papis e procedimentos tediosos,
despendendo nisso muito tempo e se afastando das atividades docentes, como o
preparo de aulas e outras melhorias.

Nesses casos, a implementao das normas ISO , em si, um processo.

Como tal, ele precisa ser aprimorado dentro da realidade especfica de cada
instituio e, no caso das distores apontadas pelo leitor "Disgusted ISO Teacher",

36
37

Traduo nossa.
Traduo nossa.

188

elas precisam ser corrigidas durante o processo exatamente para que o objetivo de
obteno da qualidade no fique comprometido. O objeto principal de tudo a
formao integral do estudante. No se pode tratar o processo como o trabalho
metdico de uma linha de montagem, em que os professores apenas enchem a
cabea dos estudantes com matrias na expectativa de que, no final do curso, cada
um se formar uniformemente com uma cabea pensante padronizada.

Uma objeo feita s normas ISO reside na crena de que elas levam os
indivduos a identificarem normas com qualidade. Onde e quando a crena existe, a
objeo faz sentido. A identificao no existe e a meta to-somente assegurar o
processo de padronizao do processo. possvel obter o certificado ISO mesmo
quando se fabricam produtos sem qualidade.

O inverso tambm faz sentido e h, naturalmente, muitos produtos de alta

qualidade sem tal certificao. Ningum ousaria negar isso a menos que
pretendesse sustentar a tese absurda de que a qualidade nasceu a partir da
certificao.

Como se sabe, o processo de implementao das normas ISO em uma

instituio se d com a participao do pessoal interno. Mas a auditoria
necessariamente precisa ser executada por pessoal externo e isso gera uma outra
questo a ser considerada.

De modo geral, os auditores no esto familiarizados com o processo

educacional. Eles no conhecem a fundo as especificidades do processo como

189

contedos programticos, qualificao acadmica, sistemas de avaliao e

currculos , partes constituintes do ncleo de uma educao de qualidade. Essa
falta de compreenso dificulta a avaliao at de fatos corriqueiros, como instrues
para o ingresso do aluno, comparecimento em classe, organizao do curso, reunio
dos professores etc. A neutralidade da auditoria deve vir acompanhada, nesse caso,
de um permanente dilogo com os responsveis pela instituio para que no haja
interpretaes errneas dos fatos analisados e para que os termos utilizados na
avaliao tenham um nico sentido para ambos os lados.

Muitas escolas ainda correro atrs de certificao como prova de qualidade

de servios, com exceo da rea pedaggica, e com o propsito de marketing na
competio com outras escolas. Esse aspecto psicolgico da certificao constitui
um fato com o qual sempre se h de conviver e o uso da certificao mesmo no
sendo ela sinnimo de qualidade como instrumento de propaganda no constitui
em si ao condenvel.

O que se deve combater seriamente o uso indevido da certificao quando,

por exemplo, tendo-se encerrado o prazo de validade inicial sem a correspondente
renovao, uma instituio continue a divulgar aos quatro ventos, com proposital
descuido, que ainda se acha certificada. Isso j caracteriza m-f e entra para o
campo da falsidade ideolgica, objeto de outras providncias.

Alguns educadores, imbudos de certo radicalismo no modo de pensar e

analisar os fatos, desestimulam o desejo de obteno do certificado ISO sob a
alegao de que tal pedao de papel no agrega nada formao intelectual dos

190

estudantes. Querem fazer crer que o dinheiro despendido poderia e deveria ser
melhor utilizado na compra de livros, computadores e, naturalmente, aumento de
salrios. Uma pergunta capciosa s vezes feita para justificar tal postura a
seguinte: se a ISO tem real importncia para a rea educacional, por que as
melhores escolas do mundo dispensam a certificao? Ou simplesmente: bom ter
a certificao ISO?

De imediato, pode-se afirmar que alguns resultados positivos logo

transparecem. As empresas conectadas s normas ISO e atuantes na rea
educacional geralmente passam a operar de maneira mais coerente, constante e
eficaz, at porque o volume de dedicao exigido para a interpretao e a
implementao das normas j pressupe uma mentalidade voltada para a melhoria
da instituio ou empresa como um todo. Com isso, ela aprimora a qualidade dos
servios e dos produtos que oferece e, mesmo de modo involuntrio, ganha certo
aumento de projeo.

No caso de grandes empresas, tanto do ramo industrial quanto da prestao

de servios, os prprios clientes e fornecedores exercem alguma forma de presso
para que elas obtenham o certificado, pois isso indiretamente d a eles algum
prestgio como se eles mesmos estivessem certificados.

Van den Berghe (1998), diretor dos servios de gesto da qualidade da

Deloitte & Touche Belgium, cita uma pesquisa realizada para a Manchester Business
School, do Reino Unido, sobre as vantagens e as desvantagens da certificao ISO.
Essa pesquisa, feita em 1995 pela Socit Gnrale de Surveillance (SGS) e

191

intitulada Son operativas las ISO 9000?, relacionou diversos obstculos com
relao certificao:

a)

tempo requerido para a redao do manual;

b)

necessidade de muita papelada;

c)

elevados custos na implementao das normas;

d)

tempo requerido para consolidar a implementao;

e)

elevados custos de manuteno da norma;

f)

falta de assessoramento gratuito;

g)

falta de coerncia entre os diversos auditores; e

h)

tempo empregado no controle dos documentos antes das auditorias.

O primeiro item acima, por exemplo, foi mencionado por mais de 30 por cento
dos participantes da pesquisa e o ltimo, por 16 por cento. A partir dos dados
levantados, a SGS chegou seguinte concluso quanto aos inconvenientes de
adoo das normas ISO: os grupos pesquisados consideravam que o grande
problema das normas ISO 9000 consistia nos custos elevados de implantao
(tempo, documentao e dinheiro despendidos). Com uma freqncia maior que as
grandes empresas, as pequenas organizaes geralmente consideravam os
inconvenientes superiores aos benefcios. Semelhante propenso se verificava
tambm em relao manuteno constante da norma (VAN DEN BERGHE, 1998).

Portanto, o debate a respeito dos benefcios ou no da certificao continua.

Ter ou no o certificado, definir sua relevncia ou dar-lhe rentabilidade depende das
caractersticas e peculiaridades de cada empresa e em que contexto ela est

192

atuando. Quando se fala em caractersticas, fala-se das demandas e das

oportunidades externas e internas.

No h elementos suficientes ainda para se opinar se as normas sero

utilizadas em larga escala no setor educacional, pois sua implementao no
obrigatria. Tudo depender da seriedade, da interpretao, dos custos e da cultura
de qualidade dentro de cada organizao.

Entretanto, j h dados estatsticos que comprovam ser bastante elevado o

nmero de instituies de ensino certificadas com a ISO 9000. Um boletim editado
pelo Comit Brasileiro da Qualidade relaciona, segundo critrios de classificao da
Unio Europia, 31 ramos de atividade38 e as respectivas quantidades de
certificados obtidos no Brasil; no item Educao, verifica-se um total de 115
instituies de ensino39.

5.6 Qualidade versus Custos

No constitui novidade para ningum a habitual associao de qualidade com

custos ou despesas. Todos aceitam com naturalidade o fato de um hotel cinco
estrelas ser mais caro que um trs estrelas ou o de uma caneta com pena de ao

38
39

ABNT/CB-25. Disponvel em <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000>. Acesso em 16 de junho 2005.

Idem, ibidem.

193

ser mais barata que outra, com pena de ouro. O que o cliente quer, no entanto,
obter mais qualidade pagando menos da a revoluo trazida indstria
automobilstica mundial pelos automveis japoneses, provedores de todo o conforto
e qualidade por um preo muito competitivo.

Em relao s normas ISO, h um consenso entre as empresas que as

implementam quanto ao fato de que o processo acarreta custos adicionais o que
plenamente justificvel. Ou seja, a obteno de uma qualidade maior um processo
que interfere diretamente na parte financeira da empresa.

Quando a implementao das normas, numa instituio, conduzida com a

seriedade necessria e chega a bom termo, os custos no deveriam ser vistos como
uma forma de prejuzo. Nesses casos, ocorre o oposto: eles trazem numerosos
benefcios para a instituio j desde os primeiros instantes em que se procede ao
envolvimento de funcionrios. Spanbauer (1995, p.16), observa, a propsito, que "
medida que a produtividade melhorada, o investimento inicial fornece um retorno
escola na forma de servios e ensino aprimorados e custos operacionais reduzidos".

A alta direo, ao se decidir efetivamente pela implementao de um sistema

de qualidade na empresa, deve preocupar-se com os meios de que dispe ou
poder dispor a fim de captar os recursos necessrios. Isso tanto envolve a relocao dos recursos disponveis por meio de um novo estabelecimento de
prioridades, como tambm a tomada de iniciativas fomentadoras de novos
dividendos para os cofres da instituio.

194

Entre os numerosos fatores que provocam o aumento de custos, destacamse, por exemplo, a capacitao e a motivao, por meio de treinamento, dos
funcionrios da empresa; o trabalho do comit de qualidade; os dias comprometidos
com a qualidade (tempo despendido com os processos); informativos e salrios para
as pessoas diretamente ligadas ao processo de melhoria da qualidade; divulgao,
aos clientes atuais e futuros, do sistema de qualidade implementado; qualidade da
matria-prima; contratao de uma consultoria durante todo o perodo de
implementao

dos

processos;

salrios

adicionais

para

as

pessoas

que

indiretamente ajudam na implementao do sistema (sobretudo quando trabalham

fora do horrio do expediente, recebendo pagamento de horas-extras); auditorias e
manuteno do sistema. Spanbauer (1995) reconhece os elevados gastos para
contratao de consultores ou para ministrar treinamento aos colaboradores; isso,
afirma ele, faz com que os custos iniciais da implementao de um processo de
qualidade muitas vezes tornem essa iniciativa irreal.

Todos esses custos podem ser classificados como custos de conformidade,

que tm por escopo fazer as coisas corretamente. H tambm, por outro lado, os
custos de no-conformidade, derivados do re-trabalho de aes mal planejadas ou
mal executadas e dos desperdcios em geral (de tempo, de espao, de tecnologia ou
por usos inadequados de recursos disponveis etc).

Convm lembrar, entretanto, que a tarefa de conquistar um novo aluno custa,

para uma instituio de ensino, cinco vezes mais do que manter um outro j
matriculado. H, ainda, outros aspectos dignos da ateno dos responsveis pelas
instituies, pois tambm pressupem a questo de qualidade versus custos:

195

a)

68 por cento da perda de clientes tm como razo a m qualidade do

servio;

b)

dos clientes insatisfeitos, apenas cerca de 5 por cento fazem

efetivamente uma reclamao;

c)

os poucos que de fato reclamam continuaro sendo clientes se o

problema for solucionado;

d)

a insatisfao de um cliente reportada a dezesseis pessoas e a

satisfao, a apenas quatro;

e)

65 por cento dos negcios de uma empresa vm de clientes j

existentes e no de novos.

Segundo levantamento citado por Spanbauer (1995), o custo estimado do

processo nos Estados Unidos, em uma escola de mil alunos, gira em torno de 20 mil
dlares anuais; a partir do segundo ano, reduzem-se esses valores. Para esse autor,
somente um por cento do oramento total de uma faculdade deve ser disponibilizado
para apoiar o processo da qualidade.

O custo de implementao das normas ISO pode torn-la invivel quando

uma instituio de ensino no dispe ainda dos recursos necessrios. De fato,
implementar as normas envolve uma srie de atividades novas, de longa durao,
abrangentes e ao mesmo sem nenhum retorno financeiro direto. Entretanto, isso
amenizado por medidas de seleo de sua aplicao, priorizando algumas reas ou

196

atividades da instituio de ensino e no a sua totalidade. Izadi (1996) reporta40, por

exemplo:

A experincia das universidades americanas de que implantar

medidas de garantia de qualidade desperdcio de tempo e um
processo caro. importante que lderes comecem a determinar
antecipadamente quais as reas em que deve ser desenvolvida a
qualidade e que faro diferena ao seu objetivo e misso. Essas
reas no so necessariamente as mesmas para grandes
universidades, universidades de pesquisa, universidades de ensino,
colgios tcnicos, corpo docente de faculdades e colgios
comunitrios. Ou, pelo menos, a nfase e os pesos no sero os
mesmos. Para ns, do Ateneu de Manila, a prioridade est focada,
nos prximos dois ou trs anos, nas seguintes reas: ensino e
formao, escolas de graduao e pesquisa, sistemas de
gerenciamento de informao.

Inicialmente, pode parecer que a implementao da norma requeira muito

tempo e custos crescentes, algo de fato desestimulante, razo pela qual se faz
necessrio esclarecer alguns pontos relevantes do processo, que, na prtica, no
corresponde a essa percepo negativa inicial.

Deve-se observar, primeiramente, o fator custo como caracterstica do fato de

ser bastante relativo. H muitas variantes a serem consideradas, que alteram os
valores de um caso para outro, como, por exemplo, o tamanho da instituio de
ensino, a quantidade e a variedade de servios prestados por ela, a pr-existncia
ou no de uma cultura de qualidade, a adaptao da documentao existente aos
novos parmetros e o uso de mecanismos para avaliao e controle.

40

Disponvel em <http://www.np.edu.sg/library/grc/qrcarticles/deming.doc>

197

A questo dos custos muitas vezes levantada apenas porque a

implementao e a manuteno do sistema ISO 9000 constitui uma novidade;
nesses casos, costuma-se no levar em conta que outros modelos em prol da
melhoria da qualidade muitos deles j obrigatrios e exigidos por rgos
responsveis pela qualidade do ensino e da instituio propriamente dita tambm
geram despesas, mas passam despercebidos ou no so avaliados a rigor pela
instituio. Citem-se, como exemplo disso, no caso das escolas brasileiras, as
normas emanadas pelo Ministrio da Educao; elas fazem um alto nvel de
exigncia em relao s atividades da instituio superior (como a elaborao do
Plano de Desenvolvimento Institucional PDI) e geram custos bastante elevados
para a instituio. No se pretende, neste caso, entrar no mrito quanto s
exigncias do Ministrio da Educao; apenas se quer demonstrar que a
implementao da Norma ISO numa instituio no deve polarizar a ateno quando
se toca no incmodo tema do aumento de custo.

Outro aspecto importante a ser considerado a tendncia da paulatina

reduo de custos, geralmente elevados na primeira fase de implementao. Tal
reduo ocorre medida que se reduzem as exigncias de gastos com formao de
profissionais, consultorias e controles. A crescente aquisio de experincia por
parte das pessoas envolvidas faz com que todos esses aspectos funcionais
adquiram maior naturalidade dentro da instituio. Com isso, o prprio custo da
certificao se dilui com o passar dos anos.

O mais correto, portanto, seria falar em investimento e no em despesa. O

custo comea a ser compensado quando surgem os primeiros resultados positivos

198

dos servios bem feitos, pois, atravs deles, muitas causas de erros so eliminadas,
desperdcios so diminudos, o prprio sistema se aperfeioa e h, em geral, maior
produtividade, com a conseqente reduo dos custos operacionais.

Uma vez implementado o sistema da qualidade, pode-se, mesmo antes de

uma avaliao dos resultados por meio de ndices objetivos de desempenho,
perceber que houve uma melhoria da organizao e que o investimento financeiro
inicial mostrou-se compensador.

Alguns fatos observados at ento com a melhoria no processo das

atividades da instituio comprovam ser inteiramente vlido o esforo pela
implementao de um sistema da qualidade. O nvel das reclamaes tende a
diminuir significativamente, a perda de documentos de alunos passa a no
acontecer, no h ocorrncia de requerimentos enviados para setores errados ou de
reembolsos financeiros sem efetiva comprovao. Ademais, emergem novas
sugestes de melhoria, que podem ser implementadas ou no etc.

Deve-se, portanto, tomar cuidado ao afirmar que a implementao de

mtodos para a melhoria da qualidade seja na rea acadmica ou na
administrativa, seja a norma ISO ou qualquer outra exigncia do Ministrio da
Educao traz custos para a instituio. O custo da qualidade torna-se barato em
vista do custo da no-qualidade e pouco significa quando dada prioridade ao nome
e ao prestgio da instituio diante da sociedade. A primeira vtima da no-qualidade
de uma instituio tambm seu principal cliente o aluno.

199

Deve-se, por fim, considerar que a prestao de servio na educao algo

bastante intangvel, sendo muito difcil, num primeiro momento, levantar dados reais
sobre a reduo de custos. Portanto, os participantes do comit da qualidade no
devem, inicialmente, dar prioridade a esse tema, pois isso pode tornar-se um fator
negativo que gera certa desconfiana em relao seriedade do processo.

5.7 Vantagens da ISO 9000 no Ensino

Um estudo j citado de Karapetrovic (1998), elaborado pela canadense

Universidade de Manitoba, ao levantar algumas questes provavelmente feitas pelos
clientes (no caso, principalmente as indstrias) de uma instituio de ensino
superior, cita, como exemplo, as seguintes concluses quanto ao impacto da ISO
9000 numa universidade:

a)

a ISO 9000 garante que a poltica da qualidade seja definida,

implementada e entendida em todos os nveis da universidade [...];

b)

a ISO 9000 d significado prprio documentao de no-conformidade

[...];

c)

o treinamento dos professores e sua atualizao nas teorias e prticas

correntes esto assegurados [...];

d)

as mudanas de projeto nos cursos devem ser formalizadas e

documentadas e documentos obsoletos devem ser destrudos e jogados
fora [...];

200

e)

dado ao estudante um plano detalhado do que supostamente deve

aprender [...];

f)

a ISO 9000 assegura que existem procedimentos especficos para a

administrao de cada curso, incluindo a padronizao de suas linhas
gerais.

Esse estudo estabelece um comparativo entre as exigncias da ISO 9000 e

as do Canadian Engineering Accreditation Board (CEAB), concluindo pela escolha
daquelas como uma opo vlida para uma instituio na busca da qualidade
tanto que a prpria certificao ISO 9000 pode ser obtida atravs do CEAB. O
comparativo entre ISO 9000 e CEAB mostra, por exemplo, que:

a)

ambos, ISO 9000 e CEAB, foram projetados para avaliar, verificar e

fazer com que os resultados sejam visveis ao pblico;

b)

a certificao CEAB utilizada especificamente para uma faculdade de

engenharia, ao passo que o registro ISO 9001 genrico e aberto a
qualquer faculdade ou departamento;

c)

a avaliao do CEAB consiste em respostas a um questionrio, seguida

de uma visita de engenheiros profissionais qualificados. Por outro lado, o
sistema de qualidade ISO 9001 descrito em um padro internacional
que cria a documentao e a implementao do sistema; o atendimento
ao padro verificado por auditores treinados;

d)

o objeto da certificao dada pelo CEAB o programa de graduao da

faculdade; o registro de certificao ISO 9001 engloba todos os
programas dentro dos departamentos.

201

Quanto ao CEAB, fica no ar uma pergunta sobre como uma faculdade de

engenharia assegura, a seus vrios interessados e partes envolvidas, a qualidade
adequada dos servios prestados. A qualidade assegurada um dos pontos fortes
das normas ISO 9000.

5.8 Adaptao dos Princpios de Deming

Dentre as propostas voltadas para a indstria e aproveitadas no campo

educacional, os 14 princpios de Deming tm sido os mais utilizados.

Teixeira (1995), por exemplo, cita Verel R. Salmon, Myron Tribus, Mark
Aamot, Mike Ammot, Lynda Richardson e Ronald E. Turner como autores que
tambm se referiram a essa abordagem, seja na forma original, seja em forma
adaptada. J o trabalho de Ramos (1992) considerado como sendo uma das mais
propaladas adaptaes em tempos recentes.

Com base nas observaes feitas ou levantadas por esses e outros autores,
comentamos, a seguir, os aspectos mais importantes que uma adaptao dos 14
princpios de Deming educao implica cada princpio vem imediatamente
acompanhado da respectiva adaptao feita por Tribus (1984).

202

Vale observar que no h univocidade entre os diversos autores; uma parte

emprega os princpios de Deming para o aprimoramento da rea organizacional da
escola, outros voltam os princpios exclusivamente para a rea pedaggica.

1 Princpio: Criar constncia de propsitos para melhorar produtos e

servios

Para Tribus (1984), este princpio consiste em fomentar constncia de

propsito na criao de um sistema de ensino de qualidade e procurar obter alunos
de qualidade, capazes de melhorar todas as formas de processos e de assumirem
posies de relevncia na sociedade.

Pode-se definir constncia de propsitos de vrias maneiras, mas,

basicamente, ela consiste no enfoque de longo prazo da empresa, quando
elementos

como inovao, investimento,

melhoria contnua de processos,

treinamento e manuteno seriam operados com o objetivo de assegurar a

permanncia da empresa no mercado. uma viso que d importncia menor a
resultados financeiros em curto prazo, em comparao meta a ser cumprida,
qualquer que seja essa misso definida pela direo da empresa. A constncia de
propsito significa, portanto, no se limitar a aes pontuais de qualidade, com
vistas a resolver problemas momentneos, pois logo se retorna ao estgio anterior;
as aes precisam ser concebidas para resultados a longo prazo. Segundo Teixeira
(1995, p. 90), a constncia de propsito s poder ser conseguida se se obtiver a
ateno e a compreenso de toda a instituio (grifo nosso). Ramos (1992) tambm

203

ressalta a importncia da participao coletiva para a manuteno da constncia de

propsito.

Para Fellers (1997), constncia de propsito o mesmo que constncia de

objetivo e, segundo ele, normalmente as empresas que pretendem mudar comeam
por esse ponto. Isso, ainda segundo o autor, pode ser um erro, pois se trata do
princpio mais controvertido, podendo gerar impedimento de progresso. A constncia
de propsito s obtida quando todos da instituio orientam seus atos a partir da
compreenso de seus valores, sua misso e suas metas claras e especficas.

Mezomo (1994, p. 82) ressalta que

a constncia de propsito de que necessita a melhoria da educao

fundamental em todas as etapas do processo: na formulao da
poltica, na definio da estrutura, na gesto do sistema, na
execuo dos processos e na avaliao de resultados.

A misso e a viso definidas pela alta direo perdem significado e se tornam

vazias se a organizao no tiver uma estratgia clara, bem definida e totalmente
atada a uma poltica econmica. Portanto, mantenedores e educadores precisam de
dados objetivos, provenientes da pesquisa e baseados no oramento real, para,
juntos, elaborarem um plano de ao e formularem a misso da instituio de ensino
de acordo com as necessidades sociais (TEIXEIRA, 1995).

Segundo Fellers (1997), uma declarao de misso deve ser uma boa
resposta sobre a razo de estar no negcio e indagao quanto boa (ou ruim)

204

realizao do trabalho. A resposta inclui o diagnstico de todos os servios da

escola, com o objetivo de entender se a misso est sendo respeitada ou no.
Portanto, misso, viso, poltica, objetivos e planos de curto e longo prazo tornam-se
pontos fundamentais que definem o norte da organizao, conceituam a razo de
sua existncia e mostram como ela deve direcionar as aes e o rumo da empresa.

Deming (1990) registrou, ainda, dois fatores importantes: os problemas de

hoje e os problemas de amanh. A misso de uma organizao deve explicitar seu
comprometimento com um processo de melhoria contnua de seus produtos e/ou
servios, associando declarao de misso um plano de longo prazo sem o qual
a declarao no passar de uma inteno. Embora grande parte das instituies de
ensino possua misses, no mais das vezes estas no so claras; podem at ser
enganosas e no apontarem para um objetivo concreto.

Pontos importantes de um plano de longo prazo so: a) inovao; b) recursos

para pesquisa e instruo; c) melhoria dos produtos e servios; e d) manuteno de
equipamentos, mveis e instalaes.

Inovao. A introduo de novos cursos numa instituio traz numerosos

benefcios, como, por exemplo, novas contrataes, maior difuso do conhecimento
na comunidade e investimentos na infra-estrutura institucional em geral, para que os
cursos tenham pleno sucesso.

A deciso de introduo de um curso novo na instituio deve ter base slida,

fundamentando-se em elementos fornecidos pela demanda do mercado. Uma

205

seleo errnea do produto a ser oferecido pode trazer graves prejuzos instituio
e evitar isso no depende apenas de dedicao do pessoal.

Recursos para pesquisa e instruo. No h inovao sem pesquisa e no

h pesquisa sem recursos. A interdependncia dessa relao implica buscar
recursos permanentemente com vistas a atender a esse requisito.

Melhoria de produtos e servios. Uma instituio de ensino analisada sob

vrios aspectos educao, gerao de conhecimento, centro de pesquisas etc ,
mas, especialmente, como empresa prestadora de servios. A melhoria de produtos
e servios, portanto, uma obrigao primordial da escola para com seu principal
cliente, o aluno.

A permanncia de uma instituio na comunidade e seu prestgio esto

ligados diretamente ao nvel de servio prestado, seja acadmico ou administrativo.
Para tanto, o constante melhoramento nos processos administrativos e educativos
deve fazer parte das diretrizes que envolvem a chamada consistncia de objetivo. A
instituio deve desenvolver estratgias inovadoras de ensino e aprendizagem e
tomar como base uma filosofia contnua da melhoria da qualidade (TEIXEIRA, 1995).

A melhoria do produto (educao) est fortemente relacionada capacitao

adequada do corpo docente (qualificao). Essa capacitao deve ser um dos
objetivos principais e contnuos do investimento, dado que o docente o elemento
principal de transmisso de conhecimento. S por meio da capacitao adequada se
faz a melhoria dos nveis de ensino.

206

Manuteno de equipamentos, mveis e instalaes. Toda escola deve

preocupar-se em oferecer boa infra-estrutura para receber os clientes. No h
melhoria sem investimento em ativos de suporte laboratrios, salas de aula bem
equipadas, equipamentos de informtica, softwares especiais, bibliotecas etc s
atividades desenvolvidas na escola.

2 Princpio: Adotar a nova filosofia

Tribus (1984) sublinha que a adoo da nova filosofia de gesto educacional

implica em conscientizao quanto s responsabilidades e lideranas.

Para Mezomo (1994, p. 82), adotar a filosofia da qualidade significa repetir

indefinidamente o ciclo do planejamento, da ao, da avaliao e do redesenho do
processo da educao. Se cabe a todos, numa instituio de ensino, adotar uma
nova postura em relao s prprias responsabilidades pela qualidade, no menos
verdadeiro o fato de que essa obrigao cabe prioritariamente aos mais altos
dirigentes. O processo s acontece quando o exemplo vem de cima; somente
quando a hierarquia superior adota seriamente um plano baseado na qualidade,
confiana e orgulho no trabalho, que ele ser aceito pelos docentes, pelo resto da
administrao e pelos alunos (TEIXEIRA, 1995).

O gestor deve conscientizar-se do desafio: adotar uma nova filosofia,

reaprender constantemente suas responsabilidades e assumir a liderana para a
mudana. Os demais envolvidos docentes, pessoal tcnico-administrativo, alunos

207

etc aceitaro um plano baseado na qualidade quando perceberem que o desejo da

mudana nasce no topo da organizao.

A adoo de uma nova filosofia ponto crucial para o incio do processo de

mudana, mas pode encontrar resistncias na equipe gerencial. Byrnes (1992)
acredita que a misso no deve ser imposta pela direo, mas adotada e assumida
pelos colaboradores da instituio, aceitando as prprias responsabilidades pelos
fins da organizao e pelo cumprimento da sua misso.

Quando a responsabilidade de fato assumida por todos, eles passam a

discutir os entraves qualidade que surgem no dia-a-dia e, juntos, evitam repetir
erros desnecessrios; passam a avaliar as ms polticas, os maus equipamentos, as
falhas de superviso e as prprias resistncias a mudanas.

Deming (1990) observa que os melhores resultados so obtidos, em nvel

organizacional, quando se formam equipes de melhoria da qualidade equipes cuja
funo primordial estabelecer atividades educacionais para todas as unidades
(CORNESKY, apud TEIXEIRA, 1995).

Ramos (1992, p. 18) faz o seguinte comentrio sobre a aplicao desse

princpio de Deming educao:

O movimento de uma Escola em direo Qualidade pressupe uma

relao de parceria estvel, com a mobilizao e a adeso de toda a
comunidade escolar, visando conhecer, discutir, apoiar e vivenciar a

208

nova doutrina
Educacional.

que

se

pretende

implementar

na

Instituio

A adoo de uma nova filosofia um imperativo dos tempos atuais. preciso

sublinhar que o "estilo antigo" de gerncia estava associado a situaes de mercado
geradas aps a Segunda Grande Guerra. Nesse tempo, as empresas americanas
estavam em situao quase monopolista em relao demanda de bens; com isso,
interessava apenas maximizar os lucros em curto prazo, sem preocupaes com a
concorrncia. A preocupao com a qualidade tinha importncia secundria, pois o
objetivo maior era produzir em grande volume. Ademais, o prprio consumidor era
menos exigente.

A situao atual completamente diversa. A escola deve, portanto, voltar-se

para uma filosofia de trabalho dirigida ao atendimento das expectativas do cliente.
H muitas opes de aquisio de bens ou servios. Hoje, o cliente no reclama;
troca de fornecedor.

3 Princpio: Acabar com a dependncia da inspeo para garantir a

qualidade

Preconiza-se a eliminao da dependncia em relao inspeo (auditoria)

com o objetivo de alcanar a qualidade (TRIBUS, 1984). Realmente, no h sentido
no estabelecimento de um protocolo de qualidade que somente seja seguido por
ocasio das auditorias.

209

Toda organizao precisa eliminar a inspeo em massa como tcnica de

manuteno da qualidade. Essa forma de inspeo, comum nos anos 50,
comprovadamente gera custos desnecessrios. O enfoque atual o de prevenir
erros durante o processo ou, segundo Deming (1990), fazer certo desde a primeira
vez. A qualidade deve ser uma constante. Portanto, no se deve, numa cadeia
produtiva, deixar a inspeo para o final. Nesse momento, torna-se mais difcil
determinar onde ou em que etapa da produo surgiu algum erro. Com isso, a
correo implica o acesso tambm a etapas no envolvidas com o erro, aumentando
ainda mais o custo do processo e do produto.

Atualmente, em muitos processos complexos de produo, os operadores

podem, a seu critrio, parar ou diminuir a velocidade da linha de produo e fazer
uma auto-inspeo, evitando, com isso, a persistncia de erros at o final.

O princpio de Deming faz referncia explcita inspeo em massa, ou seja,

ele faz uma crtica contundente busca da qualidade por meio de uma verificao
de todos os itens produzidos. No caso dos servios educacionais, a adaptao
desse princpio levanta outras questes no referentes a uma inspeo em massa
propriamente dita.

A aplicao dessa tcnica nas instituies de ensino traduz-se em

procedimentos que forneam aos funcionrios as informaes necessrias para a
realizao de um bom trabalho. Trata-se de um processo dinmico: os prprios
funcionrios podem e devem sugerir alteraes de um ou de todos os procedimentos
e estes precisam ser ajustados a cada mudana introduzida.

210

Nas revises de documentos do UNIBERO, por exemplo, o nmero de

revises demonstrou um sistema mvel e colaboradores comprometidos com a
melhoria dos processos, no sentido de evitar re-trabalho e desperdcio. Evitou-se
cair num modelo burocrtico, cheio de papis que geram perda de tempo e at
mostram uma organizao distorcida (isso no significa, porm, que s vezes os
papis no sejam necessrios para uma definio clara de responsabilidades e
atribuies).

Entretanto, o aspecto mais comentado desse terceiro princpio o que se

refere s notas como instrumento de avaliao do ensino. Segundo Chadwick (apud
TEIXEIRA, 1995), nem sempre a aprendizagem, o prazer e o empenho dos alunos
se vem refletidos nas notas. Muitas vezes, estas traduzem apenas o poder de
memorizao e a aprendizagem recente, adquirida s vsperas da prova. H mesmo
disciplinas de difcil avaliao quanto aprendizagem efetuada. O professor deve,
sim, questionar se o contedo ensinado ficar sedimentado a longo prazo e se o
aluno ir utiliz-lo de maneira terica ou prtica.

Provas costumam ser realizadas em perodos curtos e geralmente no

abrangem toda a matria dada em classe; isso no permite saber se o aluno tem
conhecimento do contedo geral ou se apenas sabe o que aprendeu recentemente.
Alm disso, se ele tiver um pouco de sorte, poder se deparar, na hora da prova,
justamente com as poucas questes aprendidas; assim, obter nota alta sem que se
possa saber se ele de fato tem bom conhecimento da matria. As notas, por fim,
ignoram completamente o fator emocional que acompanha cada avaliao ou prova
e esse fator emocional responsvel, sem dvida, por grande parte da

211

performance (boa ou ruim) apresentada pelo aluno. Parece existir consenso por
parte dos educadores em afirmar que as notas conseguidas por meio dos exames
no conseguem avaliar eficazmente a qualidade do ensino fornecido ao discente
(TURNER, 1995). As notas acabam se tornando um fim em si mesmas e
enfraquecem a nfase devida aprendizagem. Isabel Gonalves (apud TEIXEIRA,
1995), coordenadora do Servio de Apoio Psicolgico (SAP) do Instituto Superior
Tcnico, ao se referir a problemas relacionados aos alunos do ensino superior,
observa que os discentes geralmente no vem os exames como uma oportunidade
para aprender; sentem, apenas, que esto sendo colocados prova e que devem
ter boas notas para ganharem destaque como bons alunos.

Notas obtidas por meio de provas no apenas fazem parte do dia-a-dia de

uma instituio de ensino como, ainda, servem como parmetro para avaliar o grau
de aprendizado de quem deixa um nvel de ensino para ingressar em outro. Mas, de
acordo com Byrnes (1992), as consideraes a respeito da necessidade de as
instituies pblicas avaliarem dessa forma o aluno ingressante devem ser
repensadas e, portanto, devem ser criados novos mtodos de seleo. Um exemplo
que vem ao encontro do que prope o autor foi dado, por volta de 1995, pela
Fundao Universitria para o Vestibular (FUVEST) na avaliao dos pretendentes a
uma vaga na Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de So Paulo.
At esse ano, uma nota baixa na prova de desenho do vestibular era eliminatria
para os candidatos desse curso e o jornal O Estado de S. Paulo chegou a fazer,
na ocasio, em editorial, uma contundente crtica a esse critrio, lembrando que os
atuais recursos de informtica dispensam inteiramente a habilidade de desenhar
para o aprendizado de Arquitetura. A partir do ano seguinte, coincidentemente, as

212

provas de desenho da Fuvest passaram a ter valor apenas classificatrio (formando

mdia com as notas obtidas nas demais provas) e no mais eliminatrio.

Mesmo no sendo a medida ideal de avaliao do aprendizado, as notas

fazem parte da cultura das instituies de ensino e ainda so, provavelmente, o
registro escrito de maior referncia no conjunto das etapas componentes de
currculo escolar. Pretende-se chamar a ateno para a completa relatividade das
notas como instrumento de avaliao do aprendizado avaliao essa que nunca
pode vir desacompanhada do conhecimento de outros fatores, completamente
diversos, como motivao do corpo docente, qualidade das instalaes, recursos
didticos, proximidade de situaes estressantes em regies de periferia etc.

Sugere-se, para a obteno de um feedback mais realista do nvel de

aprendizado, a aplicao diria de questionrios feitos em computador. Esses
questionrios, no entanto, devem ser muito bem elaborados e de grande praticidade.
Caso contrrio, o professor fica sobrecarregado e no consegue avaliar
corretamente a evoluo do aluno; com isso, perde-se a eficcia pretendida dos
questionrios. O fomentador da qualidade ao ensino a melhoria do processo como
um todo e importante lembrar que inspeo, reprovaes e re-trabalho no so
aes corretoras do processo, mas apenas do produto (DEMING, 1990).

Quanto aos docentes, eles tambm precisam ser avaliados. Mas a avaliao
no pode ser vista como um carimbo indelvel cujo objetivo seja o de fixar cada um
dentro de uma escala gradativa de mau, bom e regular; ao contrrio, a avaliao
deve ser o ponto de partida, dentro de um processo, para iniciativas pessoais e

213

aes institucionais que visem melhorar o desempenho de cada docente. O carimbo

cristaliza uma situao, o processo faz evoluir. Como parte do intercmbio da troca
de experincias entre instituio e corpo docente, os professores devem ser
indagados sobre suas expectativas a longo prazo para que estas possam fazer parte
do rol de atividades e projetos do futuro da instituio (TURNER, 1995). Como as
notas so sempre um aspecto muito visvel de avaliao, cabe aqui lembrar que
nada chega a bom termo sem uma interiorizao da motivao pertencente a cada
indivduo. Sem ela, o trabalho bem feito seja do aluno, seja do professor teria
como causas apenas as exigncias ou a inspeo externa.

4 Princpio: Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base

nos preos

Este princpio, tambm comentado por Tribus (1984), consiste na eliminao

da prtica de negociar tomando por base os preos to-somente. O ideal procurar
ter um nmero pequeno de fornecedores e estabelecer vnculos de confiana e
lealdade com eles.

A aquisio de uma enorme variedade de materiais por uma instituio de

ensino um fato to corriqueiro que, muitas vezes, no se atenta devidamente para
a importncia da relao havida com os diversos fornecedores. No entanto, eles so
elementos importantes para o andamento das atividades educacionais mediante a
entrega corriqueira de material de escritrio ou laboratrios como canetas, papis
para correspondncia, produtos de informtica, alimentao, limpeza, esportes,
transporte etc.

214

A grande variedade de fornecedores, por exemplo, deve ser eliminada, para

que se torne possvel uma relao individualizada mais freqente. Nessas
condies, possvel reduzir os custos mediante pacotes negociados em melhores
condies para ambas as partes e racionalizar os processos de entrega das
mercadorias.

A relao de confiana entre as partes fundamental e a confiana deve se

transformar em parceria. O fornecedor esclarecido torna seus os objetivos da
instituio de ensino e sente-se motivado a aperfeioar o prprio produto para
garantir a satisfao do cliente (a instituio), ou seja, para a eficincia deste cliente.
Tal fornecedor poder, at mesmo, investir em treinamento de professores ou
funcionrios para que seus produtos sejam utilizados da melhor forma e com melhor
resultado.

O fornecedor de um grande nmero de itens tende a ser tambm mais

responsvel, e isso um ponto a favor da qualidade. Se, porventura, um item
entregue no atender ao padro de qualidade estabelecido, o fornecedor ter
condio de fazer a substituio sem que isso represente para ele algo prximo da
falncia. No caso de pequeno fornecedor, ele se afasta e o prejuzo recai sobre
ambos os lados.

Existe tambm, no caso de um nico fornecedor para muitos itens, a

vantagem de negociaes em intervalos mais longos, com a conseqente
diminuio da burocracia. Adicionalmente, os gastos com viagens so diminudos.

215

Porm, nada disso se realiza da noite para o dia e a seleo de fornecedores

sempre um processo de lenta implementao.

O zelo pela qualidade no pode ser terceirizado e impossvel obter bons

resultados com materiais obsoletos (ou sem um bom programa de manuteno) e
servios precrios. A ateno deve permanecer constante, mesmo aps uma
seleo criteriosa, pois o mercado, altamente competitivo, pode levar bancarrota
amanh o fornecedor-modelo de hoje e no entra nisso juzo de valor sobre o que
levou a tal resultado. Portanto, a rea financeira da instituio de ensino precisa ficar
atenta a essa dinmica do mercado e antecipar providncias para no dividir
prejuzos indevidamente.

Ter fornecedores selecionados e em nmero reduzido no deve, porm,

trazer risco instituio. Ela precisa estar sempre respaldada de algum modo. Se se
colocar merc de apenas um fornecedor, perder o poder de negociao e poder,
ainda, enfrentar grandes problemas no caso de, por qualquer razo, no haver a
entrega de um produto encomendado.

Por fim, imprescindvel no confundir custo com preo no momento de uma

negociao. Um produto barato mas de m qualidade acaba custando mais caro
para a instituio. Pagar um pouco mais pode ser altamente compensador.

216

5 Princpio: Melhorar continuamente o sistema de produo e servios

Este princpio preconiza a melhoria constante do ensino e dos servios

perifricos da instituio com o objetivo de incrementar sua eficincia. Assim, h
uma reduo de custos materiais e psicolgicos advindos da insatisfao dos alunos
(TRIBUS, 1984).

O conceito de melhoria contnua na instituio de ensino possui enorme

amplitude e, entendido genericamente, aplica-se a todo e qualquer servio ou
produto; sua ao, portanto, no se restringe a um objeto determinado ou especfico.
H prioridades e pontos merecedores de especial ateno, mas no so
excludentes em relao a qualquer aspecto da vida no meio escolar.

De todo modo, pode-se afirmar que a qualidade, tambm entendida

genericamente, o escopo da melhoria contnua como processo e seu resultado
mais valioso. A melhoria contnua supe que o processo no termina nunca. Uma
vez no caminho da qualidade, o processo deve ser melhorado continuamente,
modificando, acrescentando, eliminando, refinando (SCHARGEL, apud REY e
SANTA MARA, 2000, p. 42). Igualmente para Ramos (1992, p. 23), tal processo
infindvel e caminha no sentido de se transformar em uma escola de qualidade
aquela que

continuamente se questiona se pode melhorar; consulta os clientes

para saber os seus desejos e as suas opinies; envolve todos os
interessados na discusso e na deciso de o que e como
aperfeioar; produz cada vez mais e obtm melhores resultados;
equaciona e obtm os recursos de que precisa para promover as

217

mudanas; e busca
atualizando-se.

melhoria

constante,

renovando-se

Para atingir os objetivos almejados de qualidade, ensina a mesma autora,

fundamental que a escola esteja constantemente repensando o seu papel e o seu
propsito (RAMOS, 1992, p. 23). Para a realizao de tal meta, deve-se dar
andamento aos seguintes processos: a) conhecer de forma mais ntima os clientes;
b) definir com maior nitidez os produtos; e c) atualizar e criar novos processos de
alternativas para a soluo dos problemas educacionais.

A melhoria contnua pode se dar de vrias formas e em vrios nveis, como,

por exemplo, a melhoria contnua do currculo, na rea acadmica. Vive-se hoje uma
era de mudanas muito rpidas na rea do conhecimento e o aprimoramento do
currculo imprescindvel. Para que isso ocorra da melhor forma, a opinio dos
alunos extremamente importante. preciso dar-lhes voz e ouvir com ateno a
sua contribuio. Afinal, eles esto em contato mais prximo com as mudanas
atuais e tm uma percepo bastante clara sobre o qu e como melhorar a escola.

Tal aprimoramento tambm se d na relao com os agentes externos, e no

apenas nos processos internos, como, por exemplo, transportes, matrculas,
currculos, mtodos de ensino etc. Toda relao que exista externamente por meio
de outras instituies de ensino, agncias estatais, temas sociais da comunidade e
unidades familiares devem ser assimiladas, porque interferem diretamente na
qualidade da instituio (HORINE, 1993).

218

A qualidade no surge do acaso e nunca brota num ambiente em que impera

o laissez faire. Ela sempre fruto de um ato de vontade e basicamente um ato de
vontade que parte da administrao principal.

A qualidade comea com a inteno, que determinada pela

direo. A inteno tem de ser traduzida para planos, especificaes
e testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade
pretendida, e tudo isso da rea de responsabilidade da
administrao (DEMING, 1990, p. 37).

A melhoria contnua um processo com um objetivo prioritrio claro:

favorecer o principal cliente da instituio de ensino, ou seja, o aluno. E no s ele.
Os processos que contm planos administrativos ou acadmicos precisam de
constante aperfeioamento para que seja dado o melhor atendimento possvel s
expectativas dos alunos, dos pais (no contexto da educao bsica) e da
comunidade.

Segundo Deming, todos os mtodos devem ser melhorados continuamente e

estar direcionados cada vez mais ao cliente. A qualidade precisa estar incorporada
ao processo. "Cada aluno e cada elemento da instituio deve ser considerado
como um nico, pois s existe uma oportunidade para conseguir xito" (DEMING,
1990, p. 96). A filosofia da qualidade deve fazer parte da cultura da organizao e os
colaboradores, sem exceo, precisam estar imbudos do senso de responsabilidade
em relao a isso. Tal responsabilidade compete especialmente aos que fizeram
parte do desenho do projeto da escola. O processo de melhoria comea j nas
atividades mais rotineiras, como o contato com as famlias e com os alunos, ou

219

naquelas de suporte dentro da escola, nas quais se percebe mais facilmente a

existncia de erros. Eles devem ser corrigidos, claro, mas a simples correo de
erros no quer dizer melhoria contnua, e, sim, parte do sentido comum.

Em contrapartida, a no-busca da melhoria contnua e da qualidade causa

prejuzos materiais e psicolgicos, associados ao fracasso e insatisfao dos
alunos. A percepo da melhoria contnua no se restringe sensibilidade pessoal
dos envolvidos ou a outros critrios de natureza subjetiva. preciso dar ateno a
registros objetivos tanto externos (provo, ranking ou avaliao da instituio pela
imprensa ou por organismos independentes etc), quanto internos (pesquisa de clima
organizacional, evoluo dos custos frente aos ganhos obtidos etc). Pesquisas
podem ser feitas, por exemplo, para definir e avaliar quem so os licenciados da
instituio, onde trabalham, o que fazem, o que pensam seus empregadores ou de
que maneira os ex-alunos se sentiram beneficiados (BYRNES, 1992, p. 96).
Pesquisas assim, acessveis a todos os integrantes da instituio, so um excelente
meio de avaliao da performance coletiva.

Alguns aspectos estudados pelas instituies de ensino e implementados no

Centro Universitrio Ibero-Americano (UNIBERO), com a inteno de melhorar os
seus servios e ir alm das expectativas dos alunos, foram: orientaes assistidas;
escritrio para atendimento psicopedaggico; atividades extracurriculares; aulas de
nivelamento; tutoria para orientao do aluno etc. No momento da implementao,
trouxeram um impacto grande, pois poucos faziam essas coisas.

220

6 Princpio: Instituir o treinamento do pessoal

Este preceito corresponde formao para todos os membros da instituio

funcionrios, professores e pessoal administrativo (TRIBUS, 1984).

Aristteles, j na sua poca 384-322 a.C. , classificou a excelncia como

uma habilidade adquirida por meio de treinamento e prtica. Assim, excelncia, no
um ato, mas um hbito.

Deming (1990) utilizou essa definio aristotlica para formular uma crtica a
certa mentalidade, vigente em muitas empresas industriais americanas, que
entendia por treinamento simplesmente o "aprender fazendo". Entrementes, essa
forma de gerenciar os recursos humanos de uma empresa, ao invs de proporcionar
lucro pela economia do tempo dedicado ao trabalho, revela-se fonte de custo e
desperdcio, pois a rentabilidade de uma pessoa no treinada sempre menor. A
base do crescimento seguro de uma empresa consiste na capacitao de seus
recursos humanos em todos os seus nveis e de forma contnua.

Esse princpio ainda mais vlido no caso de uma instituio de ensino, na

qual todas as aes das pessoas que a dirigem tm por objetivo tambm outras
pessoas. Tudo gira em torno do fator humano e de sua versatilidade, que no
podem ser comparados conformidade repetitiva de um produto industrial. No h
nem pode haver um mtodo universal de ensino. As maneiras de pensar so muito
diferentes entre si, as exigncias mudam de um momento para o outro, cada ato ou
fato precisa ser analisado frente realidade nica de quem dele participou, os

221

currculos precisam ser constantemente adaptados ao pblico-alvo, os mtodos de

gesto mudam com freqncia. Para quem trabalha com pessoas, no h dois dias
iguais. O treinamento, nesses casos, torna-se ainda mais importante para formar
indivduos versteis, que aprendam a resolver problemas por meio da soluo de
conflitos. Cada funo tem necessidades especficas e s pessoas treinadas atuam
com eficcia no uso dos instrumentos a seu dispor e na relao com os que o
procuram. Pessoas no treinadas tambm costumam ter opinies formadas sobre
como agir mas no basta sua honestidade de propsitos para garantir a qualidade
de suas aes. A falta de treinamento especfico (e informao) faz com que pontos
de vista subjetivos tomem o lugar da ao segundo critrio estabelecido pelas
chefias. Isso acaba gerando desestmulo no funcionrio, e este se sente
incompreendido por ver desvalorizados seu esforo e sua iniciativa.

por essa e outras razes que so imprescindveis a capacitao e a

formao do funcionrio. Com relao empresa, o treinamento oferecido deve
informar o funcionrio sobre a estrutura, objetivos administrativos, misso e
expectativas dela a seu respeito; quanto ao funcionrio em si, deve inform-lo sobre
direitos, deveres e nvel de responsabilidade. Devido ao desconhecimento, cada um
pode realizar suas tarefas sua maneira, o que pode contribuir ou no para a
melhoria da qualidade e para a misso da instituio (BYRNES, 1992).

O treinamento, porm, precisa ir alm da mera informao; precisa gerar

motivao, comprometimento, alegria de pertencer instituio, solidariedade e
facilidade de convivncia. No que se refere motivao especificamente,
acreditamos ter o ambiente um papel importante em relao ao trabalho. Quando o

222

ambiente fsico adequado, o desempenho aumenta. Portanto, a organizao e o

funcionamento das atividades tm um carter to importante quanto o ambiente
psicolgico onde exista tica, cordialidade, respeito entre as partes etc.

Quando uma instituio tem em mente implementar um sistema de qualidade

ou TQM, a participao coletiva imprescindvel. Sem o conhecimento das
ferramentas e tcnicas disponveis, os colaboradores chegaro a resultados
desastrosos e at mesmo podero comprometer a reputao do movimento pela
qualidade (TRIBUS, 1993).

Ramos (1992) ressalta que uma escola est caminhando para transformar-se
em uma escola de qualidade quando reconhece valores em importncia, tanto
profissional como motivacional, da capacitao de recursos humanos. Tal escola
fomenta o envolvimento do seu corpo social em aes de treinamento em servio,
cria oportunidades diversificadas de crescimento para todos os elementos de seu
quadro funcional e valoriza os profissionais treinados, tendo-os como multiplicadores
e potencializadores no ambiente escolar.

7 Princpio: Adotar e instituir a liderana

Para Tribus (1984), a adoo e a instituio da liderana, conforme prescrio

de Deming, exigem um cuidado de suma importncia: tal liderana deve combinar
superviso com trabalho e colaborao nos diversos segmentos da instituio.

223

Se conduzir um cavalo, seja atento e rgido. Se conduzir um homem, seja

brando e delicado." A frase, extrada do Poor Richards Almanac e citada por
Arajo e Redi (1997, p. 24), traduz bem a necessidade de ser repensada a forma
como as pessoas em situao de comando tratam seus subordinados. A
administrao tradicional, habituada a procedimentos e sistemas de controle
metdicos, desatenta s nuances que diferenciam um indivduo de outro em toda e
qualquer organizao, geralmente assume uma atitude de superioridade que em
nada contribui para a verdadeira eficcia do comando.

Chefia no sinnimo de liderana. So, no entanto, dois termos que

possuem muitas caractersticas em comum e essa proximidade conceitual s vezes
favorece quem coloca apenas tinturas de modernidade numa forma tradicional de
chefia.

Segundo a argumentao de Guimares (2001), as pessoas so lideradas,

no gerenciadas. Isso confirma a afirmao de Deming (1990), quando ensina que a
superviso gerencial est precisando de uma completa reviso. Os dirigentes
precisam mudar e isso comea pela aceitao do fato de que o poder
descentralizado e a gesto democrtica produzem melhores resultados. Entretanto,
os dirigentes precisam, antes e sobretudo, estar dispostos a mudar. A intransigncia
diante do novo gera comportamentos estratificados, que no acompanham o
progresso da sociedade e, no caso, o aperfeioamento histrico dos conceitos de
administrao em geral.

224

A ferramenta mais valiosa de quem est em posio de comando a

liderana, ferramenta privilegiada que faz da ordem um convite irrecusvel e da
orientao um engajamento espontneo em busca da melhoria contnua. Liderana
gerencial no exclui dar ordens, controlar o cumprimento das normas ou
supervisionar todas as etapas de uma ao planejada a diferena est apenas em
como tudo isso se faz. No se nega, portanto, o direito da instituio em controlar os
horrios de entrada e sada, os gastos efetuados etc, pois, caso contrrio, todo o
sistema corre perigo ou fica desmoralizado. Liderana tampouco dilui a
responsabilidade gerencial sob o pretexto de manuteno do clima democrtico.

As instituies de ensino que continuarem atreladas ao antigo paradigma de

supervisionar provavelmente encontraro o fracasso este, entretanto, pode no
ocorrer imediatamente e, assim, possibilitar aos verdadeiros responsveis a retirada
de cena.

O lder precisa, antes de tudo, ter bom preparo terico e comprovada

experincia, pois boa vontade no basta. Ou seja, precisa conhecer e compreender
todas as etapas de cada processo e as mudanas necessrias, bem como
providenciar um levantamento das dificuldades que acompanham essas mudanas
(DEMING,1990). O lder pode no dominar as especificidades de algumas funes
tcnicas ou reas de operao, pois isso compete a especialistas, mas sempre
dever saber a quem perguntar; isso tambm revela bom preparo terico.

Segundo observa Teixeira (1995, p. 98), com muita propriedade,

225

os administradores devem ser lderes com viso em idias

inovadoras, devem demonstrar um esprito de realizao e
reconhecerem que a excelncia organizacional baseada na
inovao, em pessoas empenhadas, e na ateno aos alunos. Se os
administradores tiverem a capacidade de liderana para desenvolver
uma viso do futuro da instituio junto dos docentes, e se liderarem
pelo exemplo, praticando uma gesto perceptvel, os docentes e o
staff adotaro rapidamente os princpios do GQT.

De acordo com Bastos (2001, p. 10),

a Gesto da Qualidade um conjunto de princpios, ferramentas e

procedimentos que tem por objetivo envolver docentes, funcionrios
e alunos de uma instituio de Educao para controlar e melhorar a
qualidade dos servios, a fim de ir ao encontro das expectativas dos
seus clientes: a sociedade.

Liderar, portanto, envolve empolgar os subordinados, estabelecer confiana e

credibilidade na figura do lder no intuito de conseguir a transformao
organizacional e faz-la um instrumento eficaz.

O principal motivo pelo qual as chefias tradicionais relutam em abrir mo dos

mtodos comumente utilizados o medo da perda de poder. No entanto, "delegar
no perder poder; ao contrrio. Delegando de maneira correta, obtm-se mais
respeito e admirao dos colegas de trabalho" (Arajo e Redi, 1997, p. 56).

Esta afirmao contraria o pensamento de Taylor (1995), sobre o qual a

administrao industrial foi baseada, no incio do sculo passado, e cujo mtodo
perdura at os dias de hoje, ainda em algumas organizaes. Taylor estava
inteiramente voltado, no incio do sculo passado, para a produo industrial,

226

especialmente para o que ocorria no hoje chamado de cho de fbrica. A

produo, segundo ele, seria tanto mais otimizada quanto mais se determinasse de
modo correto as operaes a serem feitas para a obteno do mximo de eficincia.
No competia ao trabalhador a tarefa de pensar, mas ele obrigatoriamente devia
participar do processo (sem questionamentos); caso contrrio, nada funcionaria
bem. A expresso mo-de-obra traduz bem essa simplificao e empobrecimento
dos recursos humanos.

As empresas necessitam de lderes capazes de entusiasmar as pessoas, criar

ambientes de cooperao mtua, de satisfao no trabalho e participao ativa no
processo.

H quase um consenso, entre os autores modernos, sobre a importncia do

lder. Peters e Ferguson (apud BYRNES, 1992, p. 99), por exemplo, afirmam que

lderes eficazes so aqueles que aceitam novas idias e questionam

as antigas. Para que as novas idias possam fazer parte de uma
viso partilhada, deve existir um esprito de genialidade em todos os
membros da instituio. Todos devem cooperar, apontando
continuamente fracassos no sistema e tentando melhorar
diariamente a qualidade do ensino, servios e a reao do sistema.

Uma empresa educacional abriga vrios nveis de liderana. A cada lder

seja ele o diretor, o professor, o chefe de departamento competem
responsabilidades especficas, todas elas voltadas para a misso estabelecida pela
organizao. No sistema escolar, por exemplo, em que h muitos lderes, h maior

227

probabilidade de xito se houver comprometimento de todos; faltando esse

comprometimento, as chances de fracasso so grandes (DRUGG e ORTIZ, 1994).

Pelo que se exps, v-se o papel do lder como imprescindvel. ele o

responsvel por oferecer os conhecimentos necessrios da organizao, definir os
objetivos e a sua fixao. Tambm o grande responsvel pelo clima organizacional
e pela motivao das pessoas. O papel individual de cada colaborador em querer
aprender e superar suas dificuldades de responsabilidade de cada um.

8 Princpio: Eliminar o medo

Tribus (1984) explica este princpio como a necessidade de acabar com o

medo e encorajar a comunicao sincera entre chefias e empregados. Dessa forma,
cada um poder trabalhar com eficcia para a empresa.

No deixa de ser bastante significativo o fato de Deming haver escolhido

justamente o medo como um dos mais srios entraves caminhada em direo
qualidade total. Poderia ter escolhido a hostilidade, a desconfiana, a insegurana, o
estresse, a inveja, a ansiedade ou a preocupao, entre tantas outras emoes, mas
no o fez. Os comentrios de diversos autores sobre os 14 princpios de Deming
costumam esquivar-se de explicar o porqu disso. Mas no h dvida quanto a essa
formulao, que encerra um elevado grau de intuio. O medo um dos principais
obstculos s mudanas numa empresa. A medicina tradicional chinesa,
coincidentemente, define tal sentimento como a emoo humana primordial, aquela

228

da qual derivam todas as demais. H sempre alguma forma de medo por trs das
resistncias s mudanas dentro de uma instituio.

O oitavo princpio de Deming est estreitamente vinculado ao anterior, da

liderana, sem a qual no subsiste. Ou seja, s as lideranas efetivas conseguem
criar ambientes propcios manifestao livre das idias e formulao de
perguntas e questionamentos. Somente assim pode-se caminhar no sentido do
aprimoramento

da

instituio,

enriquecido

pelas

contribuies

individuais

espontneas.

Para eliminar o medo nos outros, o lder precisa, antes, elimin-lo em si

prprio. Chefes bonzinhos e comunicativos, de fcil relacionamento com todos os
subordinados, podem no ter superado o medo que entrava o dilogo indispensvel
em momentos de crise. No so lderes de fato, pois, nesses momentos, tendem a
procurar culpados por falhas havidas, em vez de promover e estimular uma busca
coletiva de solues.

Todos devem tentar atingir o seu nvel potencial sem recear possveis falhas.
Podem, naturalmente, existir momentos de insucesso ou confuso, mas, se a viso
do lder for clara e estiver orientada para a implementao da GQT, os ajustes sero
feitos rapidamente (BANTA e BORDEN, 1994).

O medo tem sido utilizado freqentemente como ferramenta administrativa e

um tipo de conduta gerencial muito comum dentro das grandes indstrias desde a
Revoluo Industrial. Nos ambientes onde prosperam chefias avessas ao dilogo,

229

logo fica cerceada a livre manifestao de idias; o mais grave ocorre com o passar
do tempo, quando o potencial de contribuio subjugado acaba deixando de existir
e, se convidado depois a participar, no ter de imediato uma contribuio a dar.
Assim, a eliminao do medo no se faz da noite para o dia e toda liderana
esclarecida deve ter em mente que precisar aguardar algum tempo at que os
hbitos antigos se transformem.

O psicanalista americano B. F. Skinner (1904-1990), citado por Fellers (1997),

parte do princpio de que a pessoa j castigada aprende, na melhor hiptese, a
evitar punies. A seguir, explica que

o medo uma grande barreira criatividade porque evita que as

pessoas arrisquem, limitando-se a realizar tarefas que
comprovadamente sabem no causar problemas para si mesmas; ou
seja, tm sempre uma atitude de auto-defesa, que no
necessariamente significa o melhor para a empresa (SKINNER, apud
FELLERS, 1997, p. 39).

Os medos encontrados com maior freqncia, no ambiente de uma empresa,

so o de perder uma promoo ou aumento salarial, de ser punido ou discriminado,
de assumir erros cometidos e, principalmente, perder o prprio emprego. E as
conseqncias mais freqentes do medo so, entre diversas outras, o engano, a
ocultao de informao, a desconfiana, a falta de criatividade, a inibio, a noimplicao e a irresponsabilidade (REY e SANTA MARA, 2000, p.45).

230

Deming (1990) recomenda a oferta de segurana aos funcionrios para que

possam desempenhar suas tarefas de maneira criativa. Isso implica eliminar a
hierarquia punitiva e barreiras de comunicao, criando um sentido de equipe.

De acordo com Rey e Santa Mara (2000), o medo, como uma caracterstica
do sistema hierrquico limitador de responsabilidade, faz com que o sistema seja
vtima do sentimento que ele prprio criou. E eles acreditam nas conseqncias do
medo, por parte do educador, como sendo ainda mais graves e evidentes, porque
educar exercer a liderana perante os alunos e, portanto, significa arriscar-se a
enfrentar situaes novas (p. 45). Como no h respostas e alunos iguais, tambm
no se deve permanecer na defensiva ou ter medo de cometer erros, que podem ser
corrigidos.

Quando o lder elimina o medo nos colaboradores, a misso da empresa se

converte numa fora muito grande, despertando em todos a percepo de estarem
em um ambiente de trabalho onde tambm podem expressar-se livremente e ser
agentes ativos no cumprimento das metas e dos objetivos traados pela empresa
(FIGUEIREDO, 1999). Quando o empregado sente que h confiana nele, tambm
sente mais orgulho do seu trabalho e, conseqentemente, a qualidade ir melhorar.
O local de trabalho se torna mais agradvel, gerando maior solidariedade e esprito
de corpo (BYRNES, 1992).

Derrubada a barreira do medo, os diversos nveis da empresa passam a

exercer uma estreita colaborao mtua.

231

Docentes e staff devem estar ativamente envolvidos no planejamento

do futuro da instituio. O planejamento bottom-up no significa que
a gesto de topo no deve avaliar o plano. Significa, sim, que a
gesto de topo no deve agir sem conhecer as capacidades dos
docentes e staff que devem executar o plano. Em conjunto, todos
devem contribuir para uma mudana do plano, cada ano ou cada
dois anos, para manter o rumo certo para o futuro (TEIXEIRA, 1995,
p. 100).

Para Fellers (1997), o nico medo "vlido" e passvel de contribuir de maneira

positiva para o desempenho aquele originrio de fatores externos, como mercado
e concorrncia.

9 Princpio: Romper as barreiras entre os departamentos

Quando cada departamento de uma instituio se sente no direito de

estabelecer suas prioridades unilateralmente, a organizao como um todo se torna
a maior prejudicada. Assim, o nono princpio enfatiza a necessidade de eliminao
de barreiras entre os departamentos, devendo estes trabalhar em equipe e grande
senso de cooperao (TRIBUS, 1984).

O trabalho em equipe exige boa liderana. Porm, no esfacelamento desta,

pode haver concorrncias internas nocivas, com o no-engajamento entre as
pessoas e o fim das intenes de trabalho em equipe. Embora os colaboradores
possam trabalhar bem em seus respectivos departamentos, eles podem, de alguma
maneira, prejudicar a organizao, pois suas metas entraro em conflito com as dos
demais. O escopo de cada departamento (geralmente adotado de forma
inconsciente ou, pelo menos, de maneira pouco lcida em relao s

232

conseqncias) passa, ento, a ser o de dar prioridade aos prprios interesses,

sobrepondo-os aos da instituio. Mesmo nos casos em que haja total boa-f nesse
tipo de atitude, a instituio pode ser prejudicada pelo fato de estarem sendo
geradas despesas paralelas e cumulativas. Isso se daria, por exemplo, no caso da
criao de critrios isolados de seleo, de treinamento ou de cursos externos de
aperfeioamento. Conflitos mais srios surgiriam quando, por exemplo, alguns
setores optassem por formas de gratificao ou pagamento de horas-extras segundo
critrios divergentes dos demais.

No contexto de uma instituio de ensino, barreiras assim podem ser

encontradas nas reas administrativas, pedaggicas e nos grupos de trabalho. Isso
ocorre geralmente quando o diretor o detentor do poder trabalha enclausurado
em seu escritrio, limitando o atendimento aos que vo procur-lo, sobretudo
professores e alunos. Geralmente gasta muito tempo despachando, resolvendo
problemas administrativos, tomando deliberaes num ritmo bastante lento. Nesses
casos, embora tal diretor no seja diretamente um instigador de conflitos entre
departamentos, sua fraca presena contribui para que estes caminhem no sentido
de criar seus prprios objetivos e competir com os demais.

Quando h uma orientao centralizada firme no no sentido de

autoritarismo, mas de liderana efetiva , os prprios setores acabam buscando
solues comuns para os problemas comuns. Uma boa maneira de chegar a isso
formar equipes cuja misso seja a de analisar os pontos falhos, elaborar sugestes,
implementar solues e cuidar de sua manuteno tudo isso sem gerar custos
adicionais. Em casos mais srios, porm, pode ser vlida a contratao de empresa

233

externa para fazer uma anlise neutra dos problemas inter-departamentais e sugerir
solues. Mas sua incumbncia termina a e logo as lideranas da instituio devem
mover os nimos e as vontades para a mtua colaborao.

Ramos (1992, p. 30) desenvolve uma argumentao semelhante ao detectar

barreiras criadas pelo que chama de "influncia de grupos informais", isto , aqueles
que possuem como objetivo alcanar interesses prprios e corporativos. Para
derrubar essas barreiras, a autora aconselha recorrer criao de equipes ou
comits de qualidade.

Quanto ao isolamento pedaggico e suas conseqncias, registramos, a

seguir, um longo depoimento, que nos particularmente valioso. O depoimento faz
outras reflexes, alm da questo do isolamento pedaggico, e levanta importantes
questes a serem consideradas por quantos tm em mente a nobre misso de
educadores.

Toda instituio de ensino, seja do nvel que for, deve ter como meta
precpua a educao. O ensino o processo mediante o qual se
educa e se ministram conhecimentos ao educando. Mas o alvo
essencial desse processo a educao. Se tivermos que escolher
um caminho que leve formao e aprimoramento da conscincia e
da mente do educando, a rota inicial e permanente deve visar a cada
instante a educao, na qual deve estar implcita a formao moral,
com todos os valores que esta comporta, como o respeito ao ser
humano, as boas maneiras, o respeito natureza, aos direitos dos
cidados, o amor famlia, ptria, a luta pela sabedoria, que ,
sem dvida, o nico caminho que nos leva liberdade, como diria
Sneca, o grande filsofo espanhol da poca romana. Se o processo
educacional falha, alicerces da construo do ser humano autntico
no so bem estruturados. Assim, todos os acrscimos que o ser
humano comporta, como a insero na civilizao e o acmulo de
cultura no intelecto, podem contribuir para a criao de seres que,
cedo ou tarde, passam a fazer parte de um crculo de marginalidade

234

que pouco ou nada constri. E tudo isso pode acontecer, repetimos,

em razo de falhas no processo educacional.
A cincia que conduz compreenso deste fenmeno se engloba
sob o nome de Pedagogia. muito fcil formar professores desta ou
daquela matria. , infelizmente, dificlimo, formar pedagogos. E, do
nosso ponto de vista, a ningum dado se arvorar em professor ou
mestre se no ficar imbudo da necessidade de se colocar diante do
educando na postura e ideal do pedagogo. O resto, isto , o
fornecimento de dados de cultura, a orientao intelectual etc, vir,
com facilidade, por acrscimo. Pr barreiras a isso se conscientizar
de no fazer jus ao ttulo de mestre, isto , de educador. E quantas
barreiras se observam a cada dia nos crculos da docncia!
claro que nas congregaes de docentes seja nas escolas
infantis, nas de primeiro e segundo graus, nas universitrias seria
utpico pensar que todos acreditam com a mesma intensidade nos
princpios bsicos da Pedagogia, que mais de dois milnios atrs j
tinham sido sistematizados pelos gregos na concepo da paidia.
Uma congregao de professores jamais uma congregao
homognea, porque no existe um homem igual ao outro. Mas se
levarmos em conta que todos aqueles que se congregam em torno
da misso de educadores no podem se abstrair daqueles princpios,
nem podem se abstrair dos esforos de seus semelhantes, de seus
colegas, e constroem mundos parte, individuais, sem querer
entender o conjunto ou somatrio que levam construo do homem
integral, no resta dvida de que, quando se conscientizarem de que
a harmonia do conjunto condio prvia para derrubar o isolamento
pedaggico, estaro dando um passo definitivo em direo meta
ideal da construo e formao do educando (MOREJN)41.

10 Princpio: Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados

Tribus (1984) explica que este princpio est associado eliminao de

slogans, exortaes e metas dirigidos mo-de-obra para fomentar o aumento da
produtividade sem explicitar os mtodos. Essas exortaes s criam adversidades,

41

Depoimento do Prof. Dr. Julio Gregorio Garca Morejn, renomado humanista, hispanista e educador, nascido
em 06/11/1929, na Espanha, e que, aps imigrar para o Brasil, realizou, entre tantas obras, a fundao da
Escola de Comunicao e Artes (ECA) da Universidade de So Paulo (USP) e da Faculdade Ibero-Americana de
Letras e Cincias Humanas, atual Centro Universitrio Ibero-Americano (UNIBERO).

235

pois a maior parte das causas da baixa qualidade e baixa produtividade encontra-se
no prprio sistema, ou seja, fora da alada dos trabalhadores.

Para Deming (1990), slogans como, por exemplo, Faa direito da primeira
vez ou "Seu trabalho seu carto de visita" devem ser eliminados, pois o
trabalhador resistiria a aceit-los quando no houvesse recursos suficientes para
seu cumprimento (e, portanto, para apresentar um bom carto de visita). Assim,
exigir de um colaborador que promova melhorias a curto prazo e, ao mesmo tempo,
deix-lo sem os recursos necessrios para isso seria cometer um erro grave.

Se algum perguntasse a um trabalhador Voc aceitaria tais slogans?", com

certeza teria como resposta um No, caso ele estivesse recebendo apenas telas
com defeitos, tintas inadequadas e pincis gastos. Cartazes e slogans dessa
natureza nunca estimularam bons trabalhos, segundo Deming (1990). Prosseguindo
nessa mesma linha de raciocnio, o terico insiste no exemplo do slogan Faa
direito na primeira vez". As razes da rejeio praticamente se repetem, pois
ningum consegue fazer bem algo quando recebe material fora de especificaes ou
com a cor inadequada, mquinas e ferramentas desreguladas, instrumentos de
medio no confiveis. Para Deming, esse mais um dos muitos slogans sem
sentido.

Mais dois exemplos: Melhorando juntos. Juntos? Qual o significado desse

slogan num ambiente de trabalho onde os problemas apresentados pelos
funcionrios nunca recebem a devida considerao e onde suas sugestes so
sistematicamente ignoradas? A nica reao provvel, ao ouvirem o slogan, a de

236

os trabalhadores ficarem furiosos. Outro slogan intil, que no passa de uma piada
cruel, expressa o seguinte: Seja um profissional da qualidade. Orgulhe-se de seu
trabalho.

Campanhas pela qualidade escoradas em exortaes, cartazes e slogans

podem apresentar bons resultados num primeiro momento, mas no resistem por
muito tempo. Logo os funcionrios comeam a perceber o quanto tudo vazio de
sentido e o quanto no passa de um engodo; aos poucos, eles se convencem de
que a administrao, por falta de competncia, pretende transferir a eles uma
responsabilidade que no lhes pertence. Outra caracterstica do slogan (e de
exortaes, cartazes e recursos similares) a da generalizao, pois pode ser
dirigido pessoa certa (aquela receptiva a esse tipo de ao da empresa) e
pessoa errada (contrria a tal iniciativa). O slogan despersonaliza aquele a quem se
dirige.

Um exemplo no campo educacional, citado por Byrnes (1992), "Vamos

melhorar a qualidade dos nossos licenciados". Em nenhum momento, consideraramse os fatores relevantes para o alcance do objetivo e no h indicao de como
faz-lo; isso cria desconfiana e distanciamento entre a administrao e o corpo
docente.

Quando o sistema apresenta algum problema, no jogando toda a

responsabilidade sobre as costas dos funcionrios que se chegar a uma soluo
correta. O uso de slogans para a melhoria dos resultados um sinal de

237

administrao fraca, sem capacidade de perceber quais so as barreiras interpostas

verdadeira realizao profissional.

Pouco se tem escrito sobre as razes pelas quais certos administradores

tendem a valorizar o uso de slogans, enquanto outros espontaneamente percebem a
inocuidade de tal iniciativa. No entanto, o entendimento das causas dessa diferena
fundamental; caso contrrio, uma vez sugerida a mudana listada por Deming, os
primeiros a substituiro por algum outro mecanismo de igual superficialidade e
artificialismo. A causa da preferncia por exortaes e slogans provavelmente se
acha no no grau de formao intelectual do administrador, mas na sua atitude
perante a vida de modo geral. Pessoas abertas ao dilogo, receptivas s mudanas
e voltadas para o futuro, ao invs de apegadas ao passado como forma de garantia
de poder, recusam a priori solues artificiais de motivao dos subordinados. Os
demais, ao contrrio, preferem acreditar em propostas mgicas que no denunciam
o verdadeiro problema: o prprio encastelamento em pontos de vista alados
condio de verdade; nestes casos, as mudanas sero de fachada, com resultados
positivos s a curto prazo, pois a motivao das pessoas no se sustentar por
muito tempo. Isso tudo se aplica no s a este princpio de Deming, mas a toda ao
voltada para a qualidade, no ambiente de uma instituio de ensino. Entretanto,
mais do que atribuir causas a um indivduo em situao de comando, o correto o
entendimento da adoo de slogans como uma falha do sistema como um todo, que
cobra resultados sem propiciar os meios de chegar l.

Deming (1990), por fim, relaciona uma srie de resultados negativos

produzidos pelas exortaes. Tais resultados, segundo o terico, se reduzem

238

basicamente a metas no cumpridas, aumento de variabilidade, aumento na

proporo de itens defeituosos, aumento de custos, desmoralizao dos operrios e
desrespeito para com a administrao.

11 Princpio: Suprimir cotas numricas

H, aqui, uma sugesto para que os padres exigentes de cotas numricas

adequadas sejam eliminados e substitudos por liderana (TRIBUS, 1984).

Deming (1990), analisando a questo do ponto de vista de uma indstria,

observa que a cota funciona como uma barreira contra a melhoria da qualidade e da
produtividade e, de maneira vaga, parecendo sugerir ser essa uma pssima
metodologia, percebe a existncia de melhores formas.

O mesmo se aplica ao setor de servios e, particularmente, rea da

educao.

A fixao de cotas numricas desvia o foco do trabalho do binmio qualidadesatisfao do cliente para a simples obteno de um resultado destitudo de sentido.
Nmeros so frios e no podem gozar do status de objetivo primordial de uma ao,
seno esta se esvazia de sentido e acaba produzindo resultados destitudos de
qualidade.

Deming (1990) ainda critica, a ttulo de exemplo, o caso de um administrador

que hipoteticamente d um alerta nos seguintes termos: Caso no consigamos

239

aumentar em 15 por cento as vendas, ns vamos fechar. O correto seria liderar os

subordinados no esforo em torno de um objetivo correspondente s expectativas de
todos, ou seja, a sobrevivncia da empresa e, em conseqncia, do emprego de
cada um. Normalmente definem-se as cotas numricas como um valor mdio de
habilidade de um determinado grupo na realizao de uma determinada operao.
Entretanto, qual o significado, para um trabalhador, da meta de 15 por cento, dada
nesse exemplo? Nada. Mesmo que isoladamente ele atinja a meta de 20 por cento,
isso no lhe d a garantia de que o problema da empresa esteja resolvido. Por isso,
metas numricas no provocam adeso.

Nas instituies de ensino, os valores numricos so de natureza diversa; se

inspirados em parmetros industriais, podem abordar aspectos como quantidade de
sadas por ano, porcentagem de melhorias dos resultados escolares etc. Esse
direcionamento arbitrrio, para a rea da educao, de conceitos inadequados a ela,
falseia a realidade e acontece, em geral, segundo Rey e Santa Mara (2000),
quando a misso de uma instituio no est bem definida ou porque esta no
capaz de cumpri-la. Segundo os autores, na instituio educacional no h
medies quantitativas do trabalho porque a prioridade est na medio qualitativa.

No melhor professor quem faz mais sadas fora da aula, aprova

mais alunos, mantm maior nmero de reunies com as famlias,
chega mais pontualmente etc, da mesma forma que no melhor
aluno aquele que assiste a um maior nmero de aulas, faz maior
nmero de perguntas, apresenta mais trabalhos, mais anotaes etc
(REY e SANTA MARA, 2000, p. 49).

240

Trata-se, neste caso, de um resultado genrico, usualmente advindo de

condies, experincias e caractersticas de cada aluno. Isso pode ser quantificado,
verdade, mas o que importa como prioridade no so os nmeros e sim a
qualidade global obtida. Ou seja, a meta outra: fazer com que os alunos saiam
aprovados com nvel de excelncia.

Metas numricas em si tanto podem ser algo bom e proveitoso, quanto

prejudicial ou incuo. O educador pode entend-las de duas formas: desejveis ou
apenas como coincidentes com um mau planejamento dos objetivos educativos. O
foco precisa ser mantido na melhoria do processo e na satisfao do cliente final.

Para administrar corretamente, necessrio compreender claramente todos

os pontos englobados pelo processo. Na atividade educacional, deve-se analisar os
processos para verificar a origem dos erros e no agir como se tudo transcorresse
no ambiente de uma fbrica de autopeas. No se trata de produzir mais carros. Por
isso, como Tribus (1984) bem lembrou, o desejvel eliminar as cotas de trabalho e
substitu-las por liderana, pois, segundo confirma Byrnes (1992), a qualidade no
se harmoniza com metas numricas.

Os objetivos numricos so de flagrante inutilidade, e isso ainda mais visvel

dentro de uma instituio de ensino, pois esta trabalha prioritariamente com
conceitos abstratos e situaes volteis. Por isso, lideranas sbias e inteligentes
devem tomar o lugar de padres arbitrrios de trabalho. De acordo com Deming
(1990), os gestores devem desistir dessa imposio, troc-las pela compreenso do

241

trabalho realizado na instituio e desempenhar cada vez mais esse tipo de

liderana.

12 Princpio: Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado

Tribus (1984) explica esta proposio de Deming como um convite remoo

das barreiras que impedem os corpos docente, discente e administrativo de terem
orgulho do trabalho realizado.

O trabalhador, conforme se sente participante ativo dos objetivos de melhoria

da empresa, sejam estes do processo, do produto ou, simplesmente, quantitativos,
tambm sente crescente orgulho por aquilo faz e, assim, passa a produzir mais e
melhor.

O orgulho no trabalho est visceralmente relacionado qualidade do

desempenho, como causa deste, e ocorre quando o trabalhador percebe-se como
sendo algum valorizado pelo que faz, pelo que e pelo que pode fazer. O
profissional sente orgulho do seu trabalho e se dispe a cooperar com as metas da
empresa, com menor ou maior entusiasmo, dependendo do quo reconhecido se
sente dentro do sistema onde est inserido. Tal profissional gosta de ser visto como
algum com uma contribuio a dar, e no simplesmente como um seguidor de
instrues. Quando ele deixa de ser ouvido e reconhecido como contribuinte para o
sucesso de uma operao dentro da empresa, desaparece o orgulho pelo trabalho
bem feito e a produtividade cai. Pior para todos. J dizia Norman Cousins (apud

242

FELLERS, 1997, p. 32): A morte no a maior perda da vida. A maior perda

aquilo que morre dentro de ns enquanto vivemos.

As barreiras mais comuns ao orgulho profissional e que o impedem de se

manifestar ou o reduzem de modo significativo tm origem na alta administrao.
Isso, segundo estudiosos do tema, como William Edwards Deming, Gary Fellers e,
entre ns, Cosete Ramos, se manifesta em forma de polticas com objetivos
estreitos e especficos ou que buscam resultados imediatos. Estas so polticas
equivocadas, institudas com o objetivo disfarado de garantir privilgios alta
administrao em detrimento dos funcionrios da chamada "linha de frente"; mais
cedo ou mais tarde os privilgios viro tona, causando descontentamentos
generalizados.

Na questo do orgulho sentido pelo trabalhador em relao ao que faz, devese levar em conta, de forma especial, a diferena existente entre uma instituio
educacional e outras organizaes empresariais, pois nesse ponto que as
caractersticas particulares ligadas aos recursos humanos mais aparecem, com
grande resistncia a mudanas e a novos paradigmas (COSTA, 1996).

Uma das barreiras ao sentimento, pelo trabalhador, de orgulho por sua

produo, , segundo Deming (apud FELLERS, 1997), a avaliao, um instrumento
que amide destri os relacionamentos no trabalho; o orgulho tingido pela crena
de que a habilidade e a criatividade do empregado (ser humano) no esto sendo
usadas.

243

Transposto isso para o ambiente escolar, a avaliao, agora segundo Costa

(1996), , antes de tudo, uma questo poltica, relacionada ao poder, aos objetivos,
s finalidades e interesses em jogo no trabalho educativo; mas nada impede a
realizao de uma avaliao de forma transparente, elemento auxiliar para minimizar
tenses e medos, tornando-se uma manifestao que visa melhoria contnua da
instituio.

Isto

ocorre

quando

as

organizaes

empregam

estratgias

desagregadoras, controle excessivo e sonegao de informaes. Na verdade,

pode-se falar em avaliaes boas e avaliaes ms. Para Ramos (1992, p. 35), o
trabalho em equipe o caminho para se obter instituies competentes, fortes e
permanentes. Para ela, a obteno da qualidade mais o resultado do esforo de
todos os seus integrantes do que o resultado das avaliaes, pois o orgulho da
execuo s se legitima pela satisfao do cliente.

Alm da eliminao de objetivos quantitativos, verdadeiros obstculos a que

os docentes ou os funcionrios sintam orgulho do prprio trabalho, Tribus (1984)
sugere, ainda, a tomada de mais duas providncias: criar um ambiente adequado de
trabalho e centrar a ateno na qualidade. A primeira, bem pragmtica; a segunda,
mais conceitual. Quando as condies de trabalho so inadequadas, torna-se difcil
sentir orgulho pelos resultados obtidos, porque fica sempre a sensao de que
poderia ter sido feito mais e melhor. E quando a ateno est centrada na qualidade,
h um natural orgulho de se estar participando de um trabalho gratificante, podendo
este at mesmo servir de modelo a instituies similares.

244

13 Princpio: Instituir um timo programa de educao e auto-melhoria

Este o princpio de Deming sobre a necessidade de a instituio realizar um

srio programa de educao e auto-melhoria para todos os seus colaboradores
(TRIBUS, 1984).

Aparentemente este princpio repete o de n 6, que preconiza instituir o

treinamento do pessoal, ou seja, ambos falam da formao pessoal e profissional
de cada funcionrio de uma empresa ou instituio. H, no entanto, uma sutil
diferena: o aspecto relevante do princpio anterior o da formao principalmente
no local de trabalho, ou seja, no permitir ao trabalhador o aprendizado apenas por
si s sobre o que e como deve agir em cada situao. A iniciativa de dar
treinamento, neste caso, cabe principalmente aos gestores.

Neste penltimo princpio de Deming, adaptado vida da instituio de

ensino, o grande destaque a auto-melhoria. A iniciativa, agora, passa a cada
elemento da instituio. O programa, portanto, consiste na oferta de oportunidades e
no incentivo de forma a permitir a cada um a busca pelo aprimoramento pessoal
mediante cursos relativos prpria especialidade.

A formao, como bem ressaltam Banta e Borden (1994), deve ir alm de

uma boa oportunidade para que cada um melhore os processos da instituio (algo
com o qual aparentemente s esta sai ganhando). Isso no basta; ela deve prever
tambm a realizao pessoal de todos os indivduos envolvidos nos processos (e a
instituio tambm ganha muito com isso). Investindo na formao dos seus

245

colaboradores, a instituio de ensino constri o caminho para a melhoria e

estabelece as bases para fornecer um ensino com qualidade.

No entanto, apesar da bvia necessidade de investir na educao contnua

dos funcionrios como forma de otimizao de sua capacidade operacional, muitos
empresrios deixam de faz-lo. E isso deveria acontecer de forma ainda mais
contundente no universo das instituies de ensino, cujas atenes e prioridades se
acham naturalmente voltadas para, entre outras coisas, a preparao e a
capacitao de seus alunos, professores e funcionrios. Quando uma escola investe
em educao continuada e insiste na auto-melhoria tanto de seu corpo docente
quanto de seus administradores e tcnicos por meio de cursos, seminrios,
convnios

com

outras

instituies,

relacionamentos

para

assessoria

e/ou

sedimentao institucional etc , ela est investindo, na verdade, em seu futuro e na

qualidade. Ela est pavimentando o caminho (WALTON, apud BYRNES, 1992, p.
29) do sucesso institucional pela promoo da satisfao pessoal, que gera
produtividade e ganho econmico, entre outras conseqncias altamente positivas.

Teixeira (1995, p. 105) alerta ainda para o fato de no bastar a existncia de

pessoas competentes na organizao. Isso significa que houve uma boa seleo de
pessoal e elas foram contratadas assim. Mas a instituio precisa dar a elas a
oportunidade de re-alimentarem a prpria competncia, de se reciclarem, de
adquirirem continuamente novos materiais e terem acesso permanente aos mtodos
mais avanados. Se a instituio se preocupar apenas em aproveitar o potencial de
seus colaboradores, ela estar comprometendo o prprio futuro juntamente com o
deles. A educao sempre um investimento de longo prazo em pessoas.

246

14 Princpio: Agir no sentido de concretizar a transformao

Tribus (1984) explica este ltimo princpio de Deming como o esforo para
fomentar em todas as pessoas da empresa um srio comprometimento com a
consecuo das transformaes necessrias. A transformao tarefa de todos.

S se pode dizer que uma instituio de ensino est no caminho certo para a
obteno da Qualidade Total quando o universo de seus participantes alta
administrao, pessoal administrativo, corpo docente e, na medida do possvel, os
prprios alunos se acha comprometido com o processo de transformao, de
melhoria constante, de progresso. No se trata de um comprometimento filosfico,
num estar de acordo terico, mas sim de algo muito prtico e concreto. Trata-se de
uma dedicao conscientemente voltada para a obteno de objetivos bem definidos
e resultados programados.

Isso somente, no entanto, ainda no o bastante. A participao de todos

deve ir alm da mera soma de louvveis esforos isolados. imperativo o sentido do
trabalho em equipe, em que vlidos objetivos individuais ou setoriais possam ser
colocados momentaneamente de lado em prol do resultado prioritrio para a
instituio.

Deming (1990) d muita ateno a esse sentido de equipe. Para ele, todos
podem participar de uma equipe, desde que o objetivo desta seja o de melhorar o
input

output

em

qualquer

estgio.

Assim,

criao

de

equipes

interdepartamentais com habilidade para a resoluo de problemas de alta

247

complexidade de fundamental importncia para toda instituio educacional, pois

elas garantem sempre uma viso geral dos problemas apresentados e optam por
solues no dirigidas a alguns setores particulares to somente. Equipes
interdisciplinares, por sua vez, podem determinar com maior clareza quais so as
prioridades de seu principal cliente, o aluno, e tomar as providncias cabveis para
seu rpido atendimento. Na educao, os professores so os mais prximos aos
alunos. Portanto, nada mais justo do que torn-los participantes dos projetos, da
planificao dos processos ou da soluo dos problemas; isso tambm se aplica,
conforme a situao, e nas devidas propores, aos pais de alunos; convidados,
podem dar sua contribuio.

O sentido do trabalho em equipe implica tambm dar importncia para os

problemas levantados por docentes e pessoal tcnico-administrativo, pois so estes
que se debatem diariamente com as inadequaes e naturais imperfeies do
sistema (BYRNES, 1992). Isso, conforme j foi visto em tpico anterior, no significa
perda de poder e prestgio de seus dirigentes, nem a responsabilidade exclusiva a
eles pela definio das melhorias a serem implementadas. Sendo a transformao
tarefa de todos os participantes do sistema, espera-se, por fim, que eles recebam o
mximo possvel de informaes e tenham treinamento constante (TRIBUS,1993).

A empresa educacional deve buscar estratgias de mudana que possam

engajar todos os colaboradores no processo de transformao. No entender de
Ramos (1992), algumas optaro por mudanas organizacionais mais globais,
enquanto outras investiro em projetos-piloto, em reas, sries e turmas
determinadas. No entanto, uma vez tomada a deciso, no se pode perder de vista

248

o sentido do trabalho em equipe. Quando equipes de trabalho estabelecem o fluxo

dos processos mais importantes, todas as energias convergem para a obteno dos
mesmos resultados, sem competir entre si. A instituio progride, ganha novos
espaos, cresce e caminha para a Qualidade Total.

249

6 IMPLEMENTAO DA NORMA

Antes de se decidir pelo processo de implementao da norma ISO, a

instituio interessada precisa fazer um levantamento completo de todos os prs e
contras, levando sempre em considerao o fato de se achar diante de um
mecanismo de grande complexidade, que ir levar a profundas mudanas. No se
pode restringir o objetivo ao adorno da instituio com meros enfeites para
impressionar o mercado.

Segundo Van den Berghe (1998), algumas condies prvias devem ser
obedecidas pelas organizaes antes de iniciarem a implementao da norma ISO;
elas so basicamente as seguintes:

a) boa estrutura organizacional;

b) existncia de uma poltica de qualidade (mesmo que em ocasies
implcitas), com normas levadas a srio;
c) estabilidade (a organizao no est fazendo outras mudanas
radicais, expanses ou operaes de re-orientao);
d) compreenso dos processos internos j existentes por todos aqueles
que sero envolvidos na mudana;
e) documentos e regulamentao em dia;
f) solidez econmica;
g) existncia de um coordenador com qualificao, dedicao e
credibilidade perante os subordinados;

250

h) comprometimento da alta direo em obter a certificao;

i) limitao na quantidade de clientes, produtos e servios;
j) pequena magnitude (ou seja, a instituio deve contar com poucos
departamentos e pessoal)42.

Quando, por qualquer razo, uma organizao no atende maioria desses

itens, provavelmente se ver diante de maiores dificuldades para implementao da
norma e despender mais tempo com o processo. Neste caso, h a agravante do
desgaste psicolgico dos participantes, por no verem resultados concretos de seus
esforos, e isso pode ser um elemento comprometedor do trabalho em geral. Nesse
momento, a contratao de uma empresa de consultoria com experincia na
implementao da norma em instituies educacionais pode ser a deciso com a
melhor relao custo-benefcio.

De todo modo, h muitas consideraes, de natureza terica ou prtica, que

acompanham o processo de implementao das normas ISO numa instituio de
ensino, conforme se ver a seguir. Paralelamente a isso, sero mostrados alguns
aspectos relativos experincia vivida pelo UNIBERO, conforme discorreremos a
partir do item 6.2.

42

No concordamos inteiramente com esta ltima condio, pois no vemos razo essencial que impossibilite a
uma organizao de grande porte a obteno da norma ISO a menos que isso signifique, como tambm
parece, apenas um grau mais elevado de dificuldade.

251

6.1 Metodologia do Sistema

Karapetrovic (1998) cria o conceito de Sistema de Produo da Universidade

(University Production System UPS) para auxiliar a interpretao das normas ISO
aplicadas ao meio universitrio. O UPS pode ser entendido como um conjunto de
processos interdependentes (ensino, aprendizagem, pesquisas e recursos, alm do
pessoal e do material de informtica), funcionando em harmonia para que as metas
educacionais sejam atendidas.

Os produtos de uma universidade consistem basicamente no seguinte:

a) conhecimento, habilidades e competncias dos alunos;

b) cursos e programas;
c) pesquisa (novo conhecimento).

A tabela a seguir, segundo o autor, fornece um resumo dos termos

encontrados no modelo ISO 9001 e sua explicao em relao aos trs produtos
acima.

252

Tabela 11: Modelo ISO 9001

TERMO
(ISO 9001)

EXPLICAO
Conhecimento dos Alunos

Programa/Cursos

Pesquisa

Produto

Conhecimento, habilidades e
competncia de alunos

Programas e cursos

Novo conhecimento

Clientes

Indstria, comunidade,
organizaes profissionais

Alunos, indstria,
comunidade, organizaes
profissionais

Indstria, patrocinadores de
pesquisa, comunidade, outras
universidades

Fornecedor

Universidade/Faculdade/Departamento

Contrato

Escolas de ensino mdio,

outras universidades,
comunidade, faculdades

Administrao
Executiva

Para uma Universidade: Reitor, chefes de departamento e diretores

Para um departamento: Chefes e auxiliares

Plano de Design

Programas de graduao

Designer

Quadro de funcionrios (professores e instrutores)

Plano de Processos

Currculo individual de alunos

Perfil do curso (plano); Plano Plano de projetos de pesquisas

de Programas

Material Bruto

Conhecimento e compreenso, pelos alunos, de artes e

cincias bsicas antes do
ingresso na universidade

Material de cursos e
programas existentes

Valor atribudo ao
Material

Valor atribudo ao conhecimento Melhoria no design, na

e s habilidades dos alunos
entrega e na manuteno do
curso

Valor atribudo ao conhecimento

existente

Processo
Manufatureiro

Aprendizado

Ensino

Realizao de pesquisas

Tempo

Tempo desde a matrcula at a

graduao

Programas: 4 ou 5 anos
Cursos: 1 ou 2 termos

Tempo desde o contrato at a

entrega

Parte

Conhecimento acumulado pelo

aluno em um curso

Programa: curso;
Curso: palestras, laboratrios e seminrios

Uma fase de um projeto de

pesquisa

Operao/Ferramenta

Oportunidade de aprendizado
em laboratrios, palestras

Laboratrios para ensino,

palestras, seminrios

Trabalho em uma fase de um

projeto de pesquisa

Mquinas/Tecnologia

Oportunidade de aprendizado

Operador

Professor e aluno

Especificao

Especificao de cursos no Calendrio Geral

Poltica de Qualidade

As intenes de qualidade e a direo da faculdade (departamento) como formalmente explicitado

pelo reitor (chefe de departamento)

Controle de Qualidade

As tcnicas e atividades operacionais utilizadas para atender aos requisitos de qualidade

No-conformidade

O no-cumprimento dos requisitos especificados

Fracasso de alunos

Instituies profissionais,
outras universidades

Pesquisadores, patrocinadores
de indstrias, fontes literrias
(revistas)

Conhecimento prtico e terico

existente

Oportunidade de realizao de
pesquisas
Professor, auxiliar de ensino

Falha no curso, programa

Pesquisador, auxiliar de
pesquisa
Especificao do que ser
entregue em um contrato de
pesquisa

Falha em um projeto

253

6.2 Especificidade de uma Instituio (o caso UNIBERO)

Cada instituio de ensino possui caractersticas prprias, diferentes das

demais congneres, razo pela qual necessita encontrar um plano prprio de
implementao de um sistema de qualidade. Um amplo levantamento das melhorias
necessrias constitui o passo inicial.

O processo, que geralmente ocorre num perodo de doze a dezoito meses

(podendo ser ainda mais, no caso de organizaes de grande complexidade),
comea com a formao de um comit de funcionrios em nvel de chefia,
escolhidos pela alta administrao. A escolha de um comit formado por pessoal
experiente e com notrio compromisso com a instituio fundamental, pois esse
comit ter participao ativa e permanente no processo, at o final. Ele ser
responsvel pelo bom andamento dos trabalhos durante todas as etapas, cabendo a
ele, por exemplo, o diagnstico, o treinamento dos demais participantes, a
adequao do sistema e, finalmente, a auditoria.

Aps a definio de datas para o incio dos trabalhos junto s chefias, todos
os funcionrios devem se reunir, capitaneados pela direo e pelo chefe de recursos
humanos, com o objetivo de esclarecer, explicar e tirar dvidas sobre a metodologia.

A implementao da norma somente possvel mediante uma seqncia

preestabelecida de passos, sucintamente representados por: a) escolha da norma;
b) diagnstico da situao no momento da implementao; c) definio da norma a

254

ser utilizada; d) desenvolvimento (ou elaborao) do plano da implementao; e)

adequao e implementao; f) aprimoramento do sistema; e g) manuteno
(auditoria).

A implementao de um sistema da qualidade um processo de grande

complexidade e, portanto, apresenta numerosas vantagens, mas tambm traz
desvantagens; assim, necessria a elaborao de um levantamento preciso de
todas as variveis, levando em conta todos os riscos possveis. As exigncias dos
clientes e a mudana estrutural da organizao so, por exemplo, dois fatores
bsicos que no podem deixar de ser considerados no processo.

Muitas empresas do setor industrial sofrem forte presso de seus clientes

para a adoo das normas ISO, pois estes passariam indiretamente e sem custo
algum a agregar valor a seus prprios produtos. Tal presso no costuma existir
no caso das instituies educacionais, pois dificilmente os alunos (seus clientes)
baseariam a prpria opo no fato de ela haver recebido a certificao ISO 9000.
Isso, entretanto, no nega o fato de que a certificao outorgada por um terceiro
gera na instituio uma tal segurana interna e externa que, inexoravelmente, cria
reflexos em todos os seus setores: administrao, corpo docente, corpo discente e
comunidade.

255

Em exemplo j citado neste trabalho a implementao da norma ISO no

UNIBERO , a consolidao do Sistema da Qualidade na instituio somente
ocorreu mediante a observncia de diversos requisitos fundamentais43:

a)

Definir as responsabilidades da Administrao. Tal definio deve

abranger: a Poltica da Qualidade e os objetivos especficos ligados
qualidade; responsabilidade e autoridade do pessoal que desempenha e
verifica

atividades

ligadas

qualidade;

recursos

adequados;

representante da Administrao; anlise crtica pela Administrao.

b)

Identificar necessidades de treinamento e providenciar seu fornecimento.

c)

Efetuar a anlise crtica do contrato.

d)

Controlar documentos e dados.

e)

Assegurar que todo produto comprado esteja em conformidade com os

requisitos especificados.

f)

Controlar todo produto fornecido pelo cliente.

g)

Identificar e efetuar rastreabilidade do produto.

h)

Controlar os processos de qualidade.

i)

Estabelecer indicadores pertinentes, baseado em metodologia especfica

de pesquisa de satisfao de clientes.

43

j)

Realizar inspeo e ensaios.

k)

Propiciar situao de inspeo e ensaios.

l)

Controlar produto no-conforme.

m)

Realizar ao preventiva e corretiva.

Essa implementao contou com a assessoria direta de consultores da empresa Humus.

256

n)

Controlar o manuseio, o armazenamento, a embalagem, a preservao e

a entrega de todo e qualquer produto.

o)

Controlar e manter os registros de Qualidade.

p)

Formar Auditores Internos da Qualidade.

q)

Planejar e implementar Auditorias Internas de Qualidade.

r)

Definir os Servios Associados estabelecidos.

s)

Implementar e controlar a aplicao de tcnicas estatsticas.

Os primeiros passos consistiram sobretudo em: levantar hipteses sobre

como iniciar a implementao do projeto; investigar preliminarmente se a
implementao seria de fato vivel; avaliar relaes custo-benefcio; contratar
recursos externos, como, por exemplo, uma empresa de consultoria; fazer um amplo
diagnstico envolvendo tipos de cliente, resultados, processos, documentos
disponveis e escolha da norma.

Evidentemente, essas providncias constituem apenas uma entre tantas

maneiras de dar incio ao processo de implementao da norma ou de obter
assistncia para o processo. A escolha sempre decorre da anlise das condies e
circunstncias prprias de cada instituio.

Uma segunda opo seria, por exemplo, escolher um funcionrio experiente

ou montar um comit de vrios funcionrios para a elaborao e efetivao do

257

projeto44. A formao de um comit traz baixos custos para a instituio, mas,

devido ao fato de ele se restringir a um nmero limitado de pessoas, a participao
dos demais funcionrios pode ser prejudicada. Alm disso, as atividades do comit
relacionadas com a implementao da norma roubam parte do tempo que deveria
ser utilizado para as atribuies normais de cada integrante45.

Uma terceira opo consistiria em envolver todos os funcionrios da empresa,

fazendo-os participar e construir todo o processo a partir de um consenso geral. Mas
essa providncia apresenta vrios aspectos negativos, como, por exemplo, um
expressivo gasto de tempo, a absoro dos funcionrios em tarefa alheia sua
especialidade, e dificuldade (ou at impossibilidade) de obteno de consenso em
razo de um excesso de questionamentos. Essa espcie de democratizao
requer uma anlise prvia mais acurada, pois, ao diluir o sentido de
responsabilidade, ela pode camuflar falta de liderana.

Dentre essas alternativas possveis, a organizao optou pela contratao da

consultoria externa para conduzir todo o processo de certificao pela norma ISO
9002. A escolha revelou ser a mais acertada, pois, uma vez tomada a deciso, a
implementao se deu dentro de um prazo de tempo relativamente curto. Tudo
transcorreu sem sobressaltos e, principalmente, os funcionrios ficaram liberados
para o exerccio normal de suas funes. Para a rapidez do processo contriburam,
sem dvida, o alto nvel de atendimento prestado e a adaptao do sistema

44

O UNIBERO, no caso, optou por uma consultoria e por um comit formado por pessoas do alto escalo da
Instituio, conforme veremos adiante.
45
Por se encontrar diante de um novo desafio, para o qual no contava com experincia alguma, o UNIBERO
concluiu que essa opo poderia atrasar a execuo do processo.

258

norma, bem como o total empenho da diretoria, dos coordenadores e dos demais
colaboradores, somado pronta alocao dos recursos necessrios.

No caso analisado, a instituio chegou concluso de que precisava atender

o quanto antes s necessidades de seus clientes, optando, assim, pela modalidade
de implementao gradual, e no instantnea. Ela levou em considerao a
existncia de uma meta de qualidade a ser atingida, bem como de um cronograma a
ser cumprido, e de precisar reduzir o grau de reclamaes dos clientes.

A implementao gradual trouxe a vantagem da reviso dos documentos no

preciso momento de sua implementao. Ao serem colocados em prtica, o
funcionrio encarregado avaliava a performance dos documentos e realizava os
ajustes eventualmente necessrios, aperfeioando o processo continuamente. Isso
gerava o benefcio adicional de evitar que uma falha no processo viesse a provocar
outras subseqentes.

Mesmo havendo contratado os trabalhos de uma empresa de consultoria

externa, a instituio montou um comit interno, cujos principais integrantes eram os
coordenadores de cursos e os chefes de departamentos administrativos, alm da
das duas pr-reitorias, a Acadmica e a Administrativa. Ademais, desde a deciso
de implantao da norma, todos os funcionrios (acadmicos e administrativos), sem
exceo, foram informados sobre o processo e convidados a questionar e sugerir.

259

6.3 Motivao e Participao

Como resultado de um trabalho de conscientizao e de motivao

desenvolvido pela alta administrao junto aos funcionrios, obteve-se o
comprometimento de todos no sentido de participar efetivamente do processo. Isso
foi fundamental para o xito da iniciativa. De fato, o envolvimento coletivo
fundamental para a implementao de um Sistema da Qualidade e cabe direo a
responsabilidade de fazer com que cada colaborador entenda seu papel na
empresa, bem como a de explicitar a Misso, a Viso e a Poltica da Qualidade.

No caso do Unibero, a Misso proposta por essa instituio de ensino veio

definida nos seguintes termos:

Estudar e pesquisar os valores humanos, sociais e culturais do Brasil

e dos povos americanos e europeus inseridos no contexto da
globalizao, em geral, assim como dos povos de lngua portuguesa
e espanhola, em particular, aperfeioando suas estruturas didticopedaggicas e mantendo em destaque o nvel de qualidade no
ensino e a qualificao profissional dos corpos docente e
administrativo (MANUAL DA QUALIDADE UNIBERO, 2004).

Uma misso claramente definida e bem conscientizada possibilita qualquer

correo durante o processo de implementao, pois no permite que se perca de
vista o foco principal do trabalho e funciona como um verdadeiro eixo
comportamental.

260

A instituio precisa tambm ter uma Viso correta de seu desiderato, como
no caso do UNIBERO, uma instituio particular de ensino que definiu como
objetivos: aprimorar continuamente as estruturas e aprofundar-se no conhecimento
de novas tecnologias, para manter-se de forma consistente no mundo globalizado
(MANUAL DA QUALIDADE UNIBERO, 2004).

Quanto Poltica da Qualidade, logo no primeiro momento o reitor da

mesma instituio a definiu. Composta inicialmente por diversos itens, essa Poltica
da Qualidade foi posteriormente condensada para facilitar a memorizao e a
compreenso por todos os envolvidos no processo de implementao da norma. Em
sua forma reduzida, a Poltica da Qualidade introduzida pelo UNIBERO determina os
seguintes pontos:

a)

Identificar as necessidades dos nossos alunos, proporcionando-lhes

solues concretas.

b)

Incentivar os alunos em seus estudos, conscientizando-os de que os

centros de lazer por excelncia devem ser as salas de aula, os
auditrios, as bibliotecas e os laboratrios, fontes de enriquecimento
intelectual permanente, alicerces slidos para o desenvolvimento
profissional.

c)

Melhorar a estrutura e os processos de desenvolvimento da Instituio,

incrementando seu nvel de eficcia.

d)

Estar sempre atualizado e receptivo s novidades.

261

e)

Aprimorar a capacitao permanente dos profissionais do UNIBERO,

incentivando o trabalho em equipe e o desenvolvimento dos potenciais
existentes, assegurando-lhes o constante aperfeioamento.

Uma vez definida a Poltica da Qualidade, passou-se fase da

conscientizao (mediante divulgao aos funcionrios), dos treinamentos e da
implementao dos procedimentos.

Essa etapa representativa de at 70 por cento do tempo do processo a

mais importante em qualquer trabalho voltado para a qualidade e requer um
comprometimento coletivo permanente. Mas o comprometimento, entendido como
estado de esprito favorvel e receptivo, por si s no basta para garantir algum
xito. A racionalidade tambm deve ser posta em ao, ou seja, necessrio que o
pessoal envolvido entenda todo o mecanismo do processo e assimile a importncia
de um sistema de qualidade. O comprometimento individual de cada funcionrio da
instituio de ensino a chave do sucesso na implementao de um Sistema da
Qualidade, no caso, a norma ISO 9002.

Diferentemente do que ocorre, por exemplo, numa indstria, na instituio de

ensino todo o trabalho de implementao executado por pessoas, gira em torno de
pessoas e tem por objetivo final o aprimoramento de pessoas e sua melhor
integrao na sociedade. Uma excelente maneira de motivar os participantes do
projeto consiste em solicitar a redao, de prprio punho, dos procedimentos a
serem observados em seus respectivos setores, de acordo com as regras
estabelecidas.

Dentre

estas,

funcionrio

deve

levar

em

considerao

262

especialmente aquelas que lhe conferem a responsabilidade pelo desenvolvimento e

pela superviso das atividades, dos locais, dos horrios e dos modos de realiz-las.

6.4 Definio de Atividades e da Norma

A definio e a avaliao das principais atividades da instituio possuem

importncia estratgica, pois so elas que daro empresa as diretrizes necessrias
para a produo de um bom projeto, o qual, posteriormente, dever ser seguido por
todos, indistintamente. Quando definidas e claras, essas atividades facilitam muito o
andamento do processo.

Cada empresa ou, no caso, instituio de ensino, tem uma estrutura

diferenciada, necessidades especficas e objetivos prprios. No se pode, portanto,
partir de generalizaes quando se pretende determinar o Sistema da Qualidade
mais indicado, pois isso varia de uma instituio para outra. No caso da famlia ISO
9000, Arajo e Redi (1997) observaram que as empresas nunca possuiro o mesmo
certificado ISO 9000, mas sim um de seus modelos de garantia de qualidade.

Aps a reviso implementada pela ISO em 2000, verificou-se uma

simplificao e uma reduo do nmero de normas disponveis. No momento, com
base nas anlises mostradas anteriormente, pode-se pressupor ser a norma ISO
9002 a mais indicada para as instituies de ensino de modo geral.

263

A escolha da norma, pelo UNIBERO, foi um processo anterior reforma

implementada pela ISO em 2000 e esse ponto de vista que se deve ter em mente
ao enfocar o processo desde seu incio. Primeiramente, o UNIBERO definiu o
escopo que gostaria de atingir. A instituio decidiu por Servios Educacionais e
Ensino Superior; em seguida, analisou todos os requisitos das normas para
confirmar se o escopo se encaixava nesta ou naquela norma. Portanto, no momento
em que se definiu o grau de abrangncia do projeto, estabeleceu-se tambm qual
norma seria utilizada.

Feita a escolha e decidida a implementao da norma ISO 9002, passou-se

para a prxima etapa, a da elaborao do Sistema da Qualidade da instituio.

6.5 Os Procedimentos

A elaborao dos procedimentos apresenta grande complexidade e envolve

numerosos aspectos como fontes de informao, preciso de linguagem,
pesquisas etc , alguns dos quais comentamos a seguir.

Geralmente as organizaes dedicam bastante tempo elaborao dos

procedimentos e, em alguns casos, ela se arrasta por semanas, meses ou at anos.
Deve-se, portanto, estabelecer antecipadamente limites de tempo, caso contrrio a
implantao dos procedimentos se torna contraproducente.

264

As organizaes costumam possuir uma srie de atividades no formalizadas,

imbudas em sua cultura e de desenvolvimento quase automtico. Isso, porm, no
garante sua continuidade, pois, embora parea o contrrio, toda atividade no
formalizada est sujeita a pequenas alteraes que a modificam significativamente
com o passar do tempo. Por isso, deve-se tomar um cuidado especial em identificar
tais atividades rotineiras no formalizadas e document-las por escrito. Nesse
momento, elas se tornam um procedimento e o documento no qual isso
registrado recebe o nome de documento de segundo nvel. De fato, estabelecer
regras escritas e adequadas para assegurar o funcionamento regular e eficiente do
Sistema da Qualidade, segundo observa a universidade espanhola Miguel
Hernndez (2000), imprime sensibilidade e agilidade para reagir contra anomalias de
qualquer de seus subsistemas.

Procedimentos no formalizados por escrito tm, por outro lado, a vantagem

de poderem ser abandonados com maior facilidade quando caracterizam
conservadorismo ou alguma forma de preconceito.

Quanto elaborao dos textos, recomenda-se aos funcionrios a

apresentao de esboos para verificao por seus pares, preferencialmente por
algum que no tenha participado da elaborao, pois este ter maior iseno de
anlise e maior probabilidade de encontrar falhas. Quanto aos procedimentos,
recomenda-se a sua verificao nos setores a eles relacionados. verificao deve
seguir um teste de aplicabilidade; essa medida torna-se imprescindvel porque o
elaborador de um procedimento pode no ter percebido algo importante, que afete a
respectiva atividade. Por fim, recomenda-se tambm uma avaliao por parte de um

265

terceiro e, se necessrio, a emisso de sugestes consideradas benficas para a

melhoria do procedimento.

A elaborao da documentao deve obedecer algumas regras, que visam

torn-la unvoca perante qualquer futuro usurio interno ou externo:

a)

todo documento deve ser considerado de alta importncia para o bom

encaminhamento do processo;

b)

a redao deve ser feita em bom vernculo, ter conciso, receber

formatao nica de acordo com o estabelecido pela empresa e ser de
leitura agradvel;

c)

a redao do documento deve prever sua interpretao dentro de

determinadas reas do contexto educacional [assim, a interpretao da
norma escolhida deve ser retomada e observada o tempo todo];

d)

todas as siglas devem ser descritas em captulo parte;

e)

o documento deve ser padronizado quanto linguagem, ao conceito e

ao contedo tcnico;

f)

abolir estrangeirismos.

A anlise de um procedimento deve trazer respostas a seis perguntas bsicas

(as mesmas j clssicas, no Jornalismo, para a elaborao de uma notcia): o
qu?, quem?, quando?, onde?, por qu? e como?.

266

A elaborao dos procedimentos por escrito uma preciosa ferramenta de

apoio, uma garantia do desenvolvimento efetivo dos processos e do no
esquecimento de qualquer item.

O bom andamento dos trabalhos garantido, por fim, mediante uma

codificao dos procedimentos referentes ao requisito da norma para posterior
distribuio das tarefas aos respectivos departamentos, com prazos determinados
para execuo.

A Universidade Miguel Hernndez, citada acima, usou com sucesso o

diagrama de fluxo para assinalar cada funo e responsabilidades. O diagrama,
nesse caso, tornou-se um documento bsico e de referncia para todo o sistema.

6.6 Verificao e Aprovao dos Documentos

Ao trmino dos procedimentos e instrues de trabalho, o responsvel pela

qualidade deve revisar toda a documentao escrita, resolver as questes
potencialmente inconsistentes e descrever como as atividades devem ser realizadas
no sistema da qualidade. Todo cuidado pouco na aprovao de um documento.
Ele deve ser lido com senso crtico e com o mximo de ateno e agudeza, para
que, por exemplo, no deixe de incluir providncias a serem tomadas, nem inclua
exigncias inexeqveis.

267

Somente depois de superadas todas essas anlises num processo

meticuloso que pode demandar bastante tempo e se tornar montono , o
documento recebe aprovao, tornando-se oficial e obrigatrio para todos,
observados os cuidados para a correta implementao e conseqente aplicao.

O Manual de Procedimentos define as operaes de natureza organizacional,

enquanto as atividades esto descritas de forma genrica. Quando h necessidade
de detalhar uma atividade, faz-se uma complementao dos procedimentos por
instrues de trabalho.

6.7 Desenvolvimento do Manual da Qualidade

O Manual da Qualidade do UNIBERO contm, principalmente, conceitos que

visam estabelecer uma relao de parceria eficaz com seus clientes.

A elaborao do Manual da Qualidade, cuja finalidade a de documentar o

Sistema da Qualidade para os cursos de graduao, exigiu um cuidadoso trabalho
de consulta a diversas fontes de informao e numerosos estudos, pesquisas e
debates. O contedo final estabelecido em conformidade com as exigncias da
NBR ISO 9002/94, do Estatuto, do Regimento Geral, do Projeto Pedaggico e de
requisitos especificados pelos clientes descreve a Poltica da Qualidade e as
diretrizes gerais a serem seguidas em todos os nveis hierrquicos da instituio.

268

A implementao do Manual da Qualidade s ocorre quando a documentao

de segundo e terceiro nveis (procedimentos e instrues de trabalho) tambm se
acha pronta. Mesmo assim, sua implementao precisa submeter-se a um perodo
de amadurecimento, durante o qual observam-se cuidadosamente na prtica as
falhas possveis do contedo terico e se fazem as correes necessrias. S ento
pode-se proceder ao fechamento do Manual da Qualidade da instituio.

6.8 Avaliao das Atividades

Uma vez implementada a norma, o atendimento aos seus requisitos no

opcional, mas obrigatrio.

Portanto,

depois

de

elaborados

os

Manuais

da

Qualidade

de

Procedimentos, mais as instrues de trabalho, necessrio fazer uma avaliao

completa de sua aplicao prtica para verificar se tudo est condizente com os
requisitos da norma. Caso a instituio detecte que algum requisito no est sendo
atendido, ela deve fazer uma anlise do motivo pelo qual isso vem ocorrendo e
tomar as providncias necessrias para sanar a falha; isso pode implicar a
preparao de novos procedimentos ou instrues.

269

6.9 A Implementao

O momento de implementao da norma merece ser tratado como um evento

muito especial, a ser aproveitado como mais uma ocasio propcia para a
conscientizao do valor do sistema da qualidade e da importncia de todos
conhecerem os numerosos benefcios que sua observncia trar instituio.

6.10 Avaliao do Sistema da Qualidade

Uma vez implementado o Sistema da Qualidade, ele passa por um perodo de

avaliao para detectar possveis no-conformidades, verificar se h pontos a serem
melhorados e, fundamentalmente, comprovar se de fato a forma como vem
funcionando atende aos propsitos da instituio.

Uma instituio de ensino fundamentalmente dinmica e vive em contnua

transformao. Pode, por exemplo, ocorrer que alguma prescrio, plenamente
vlida no momento da elaborao, se torne inadequada quando da implementao
prtica. Por isso, o perodo de avaliao de extrema importncia para o
levantamento de possveis ocorrncias no-conformes. Cabe instituio avaliar o
momento mais adequado de implementar uma melhoria necessria. Isso pode ser
uma providncia fcil de ser tomada, mas tambm podem ocorrer casos de maior
complexidade, demandando maior esforo e mais tempo. A medio de resultados

270

fornece a possibilidade de tomada de decises mais acertadas na correo de

provveis erros.

A qualidade, dada a sua importncia para a vida de uma instituio, deve ser
acompanhada de perto pelos administradores. No h como prescindir disso. Por
meio desse acompanhamento, avalia-se o desempenho da instituio como um todo
e podem ser tomadas, como maior segurana quanto ao acerto, decises de ordem
financeira, pessoal ou poltica.

No entanto, a avaliao da qualidade obtida pela instituio em suas diversas

aes no pode ficar submetida a critrios pessoais ou percepes subjetivas; ela
precisa ser obtida por meio de documentos consistentes de avaliao, de forte
credibilidade os indicadores. O sistema ISO possui vrios indicadores de
qualidade, que possibilitam estabelecer uma correlao correta entre o planejado e
o produzido.

Existem indicadores de desempenho operacional, de satisfao dos clientes,

de adequao dos produtos, de clima organizacional etc. O importante que os
dados levantados estejam disponveis para consulta a qualquer momento e
forneam as informaes necessrias para as tomadas de deciso; para tanto, os
dados devem ser precisos, de fcil levantamento e compreensveis, possibilitando o
estabelecimento de comparaes, a critrio do administrador.

O UNIBERO, levando em considerao o desenvolvimento da empresa,

avalia sistematicamente seus indicadores da qualidade, dando prioridade aos

271

aspectos subjacentes relao direta ou indireta com os clientes da instituio. Por

existir uma interdependncia entre os indicadores, toma-se o cuidado de avaliar o
resultado apresentado por um indicador sem transferir automaticamente as
concluses para outro. Assim, por exemplo, se o indicador de desempenho do tema
organizacional mostra haver bons resultados, isso no quer dizer que o mesmo
esteja ocorrendo com relao ao desempenho financeiro.

Os indicadores da qualidade s podem ser concebidos quando se conhece o

plano estratgico, ou seja, devem estar claramente definidos os objetivos, a misso
e as metas da instituio.

Necessrios para o monitoramento dos nmeros, os indicadores apontam os

caminhos para a melhoria constante e possibilitam examinar se as intenes e
diretrizes da direo esto sendo seguidas.

Para Maria Beatriz de Carvalho Melo Lobo, scia-diretora da Consultoria Lobo

& Associados, h trs formas de indicadores de qualidade: os relacionados
imagem institucional, os acadmicos e os de satisfao (sendo estes, no caso, por
alunos, professores e funcionrios).

Os indicadores relacionados imagem institucional so:

a)

familiaridade

b)

opinio favorvel

c)

ranking e avaliaes de todos os tipos

272

d)

professores e gestores de destaque

e)

programas e projetos de destaque

f)

aceitao de convite, por parte de professores externos, para integrar a

instituio de ensino superior

g)

procura por parte de alunos

h)

boa vontade da imprensa

i)

orgulho dos egressos

Os indicadores acadmicos, por sua vez, so principalmente:

a)

ndice de evaso

b)

relao aceitao / matrcula

c)

ndices de repetncia

d)

ndices de inadimplncia

e)

assiduidade de alunos e professores

f)

avaliao favorvel dos rgos externos de fiscalizao

g)

ranking e exames nacionais

h)

empregabilidade e sucesso em exames profissionais de egressos

i)

exigncia acadmica

Causas que contribuem para elevar o ndice de evaso so, por exemplo:
inadaptao do ingressante ao estilo de ensino superior, falta de maturidade,
formao bsica insuficiente (importante impedimento ao acompanhamento das
aulas, obrigando-o a uma desestimulante repetncia), dificuldade financeira, irritao
com a precariedade dos servios oferecidos, decepo com a pouca motivao e

273

ateno dos professores, dificuldades com transporte, alimentao e ambientao,

mudana de curso e mudana residencial.

Por fim, os indicadores de satisfao mais comuns so:

a) manifestao sobre a qualidade acadmica e dos servios

b) participao em atividades extracurriculares
c) participao em programas acadmicos complementares
d) presena no campus no horrio de atividades (viver a instituio)
e) retorno de ex-alunos

De modo geral, os indicadores de qualidade deixam claro o quanto os

servios prestados por uma instituio de ensino so intangveis, sujeitos a todo tipo
de erro (pois resultam estreitamente de aes humanas e no de mquinas); so de
difcil controle, dependem da confiana e de fatores emocionais, sofrem mais
fortemente as conseqncias do boca-a-boca e possuem o momento da verdade
diludo em todo o processo da prestao de servio.

6.11 A Certificao

A instituio tem o direito de escolher, a seu livre-arbtrio, o organismo

certificador que pode ou no fazer a pr-auditoria e deve submeter-se auditoria
oficial. J vimos anteriormente alguns dos nomes desses organismos certificadores.

274

O recebimento do certificado de qualidade, aps aprovao pelos auditores, mais

uma etapa dos trabalhos, estando previstas auditorias semestrais durante trs
anos46.

A certificao representa, para qualquer empresa ou instituio, o grande

momento de reconhecimento dos esforos de toda a comunidade interna para a
obteno de um sistema da qualidade. No significa que os trabalhos chegaram ao
fim, pois eles continuaro exigindo o mesmo grau de comprometimento da trajetria
at ento percorrida, mas no deixa de ser uma ocasio festiva de colheita dos
frutos plantados.

O recebimento do certificado tambm o grande trunfo obtido por uma

empresa ou instituio para atuar no mercado em melhores condies de
concorrncia embora esse no seja o objetivo prioritrio de todo o trabalho
desenvolvido anteriormente. Assim, o que vinha sendo conduzido apenas
internamente passa agora a ser amplamente divulgado, pois essa divulgao no
deixa tambm de ser um excelente e vlido instrumento de propaganda.

Algumas consideraes, por fim, devem ser feitas a propsito de

determinados aspectos do processo de certificao. Segundo Arajo e Redi (1997,
p. 36),

46

Aps a reviso das normas ISO 9000/1994 fato ocorrido no ano 2000 , as auditorias passaram a acontecer
a cada seis meses. Antes tambm era possvel a certificao parcial, envolvendo apenas algumas atividades da
empresa ou algum departamento-piloto, como forma de aprendizado para a certificao geral; esse critrio no
existe mais. A atual edio do Manual da Qualidade UNIBERO data de 2004 e est em sua 3 reviso.

275

as instituies educativas podem desejar excluir as atividades

auxiliares do seu sistema de qualidade, ao no verem nelas o valor
agregado ou no disporem de recursos que justifiquem a criao
de mecanismos de asseguramento da qualidade para estas
atividades.

Os custos so de inteira responsabilidade da organizao desejosa de obter a

certificao. Vale ressaltar que o organismo certificador recebe honorrios por seu
trabalho e esse custo precisa ser criteriosamente avaliado pela instituio antes de
iniciar qualquer atividade direcionada para a certificao. Ela no pode correr o risco
de se ver obrigada a interromper os trabalhos, pois o prejuzo da advindo seria bem
maior que o dficit oramentrio causado; uma eventual interrupo provocaria
profunda desmotivao interna e danos liderana isso sem contar com a quebra
de imagem da instituio, que ficaria seriamente arranhada para o pblico externo.

Por fim, deve-se salientar, mais uma vez, o pensamento de Arajo e Redi
(1997, p. 137): "O certificado ISO no significa excelncia, mas a implementao do
sistema de garantia de qualidade". Maranho (2000, p. 25), por sua vez, observa
que "a certificao deve ser uma conseqncia natural da melhoria da empresa".

6.12 Um estudo emprico da relao entre ISO 9000 e rentabilidade

Na II Conferncia de Engenharia de Organizao, realizada em Vigo, na

Espanha, em 2002, os engenheiros Germn Arana Landn e Francisco Lpez Ruiz

276

expuseram o tema ISO 9000 e rentabilidade empresarial: um estudo emprico das

empresas bascas. Em que pese a restrio geogrfica da abordagem, o estudo
expe uma inovadora tentativa de avaliar a relao existente entre a aplicao das
normas ISO 9000 em empresas e os resultados econmico-financeiros obtidos por
elas.

Inicialmente, os autores observam a existncia, na prtica atual, nos mbitos

empresarial e acadmico, de uma nova cultura, ou paradigma da qualidade, que
transcendeu de fato os mbitos citados e se popularizou bastante (LANDN e RUIZ,
2002). Um dos pilares desse paradigma da qualidade o Gerenciamento Total da
Qualidade (TQM), freqentemente associado ao Sistema de Asseguramento da
Qualidade ISO 9000.

A par da popularizao das vantagens da ISO 9000, tambm se alega, por

vezes, contra ela: ser modismo, fator de rigidez, fonte de desqualificao do
trabalhador, volta ao taylorismo, no garantir qualidade do produto, ter custo elevado
e, sobretudo, aumentar a burocracia.

No mbito acadmico, a literatura existente mostra, em geral, um carter

normativo e pouco se atm aos efeitos prticos da Gesto da Qualidade. Juran
(apud LANDN e RUIZ, 2002) j criticava a inexistncia de investigaes capazes de
lanar um pouco de luz sobre os efeitos prticos da aplicao da norma ISO nas
empresas.

277

O quadro j se vem alterando um pouco, mas ainda h muito a ser feito para
o melhor conhecimento dos efeitos prticos citados por Juran, como os que se
referem qualidade dos produtos e servios, produtividade e rentabilidade de
uma empresa.

Sob o ponto de vista terico, os especialistas geralmente concordam em que

h ganhos econmicos reais e generalizados com a aplicao de Sistemas de
Gerenciamento da Qualidade.

Quanto aos trabalhos de natureza emprica, Landn e Ruiz (2002) citam os

estudos publicados pelo Lloyds Register Quality Assurance, referentes a 1994 e
1996, cujo foco era o de analisar, entre outros indicadores, comparativos (ratios) de
rentabilidade e vendas por empregado para empresas certificadas e no certificadas
do Reino Unido. Os estudos concluram que a rentabilidade das primeiras era muito
superior da mdia setorial. Entretanto, Landn e Ruiz afirmam ser necessria
cautela na anlise desses estudos, cujos resultados podem ser tachados de pouco
rigorosos. Pode haver nesses, e tambm em outros estudos similares, uma distoro
metodolgica, pois se baseiam em opinies de diretores, que so parte interessada
na divulgao da imagem das prprias empresas.

H que se buscar, portanto, indicadores de mxima objetividade, como os

dados econmico-financeiros publicados. Com base nesse critrio, um estudo feito
na Dinamarca pelo economista Tord Hversj, em 2000 (apud LANDN e RUIZ,
2002), concluiu pela maior rentabilidade das empresas certificadas; por outro lado,
no ano seguinte, os professores Wayhan, Kirche e Khumawala, da Universidade de

278

Houston (Estados Unidos), constataram ser muito frgil, apesar de positiva, a

relao entre certificao ISO 9000 e rentabilidade.

Landn e Ruiz (2002) citam especialmente um estudo feito em 1999 e 2000

com 800 empresas da chamada Comunidade Autnoma do Pas Basco: metade
delas contava com a norma ISO 9001 ou 9002, metade no. Utilizaram para isso a
base ARDN47, uma das mais completas bases de dados da Espanha quanto a
informaes de natureza econmico-financeira. O estudo abrangeu o perodo de
1994 a 1998.

De incio, constatou-se as caractersticas especficas de um grupo e de outro

como sendo muito diversas. Se quanto dimenso as diferenas no eram
significativas, o mesmo no ocorria quanto distribuio setorial. Para evitar
distores e a alegao, por exemplo, de uma maior rentabilidade das empresas
certificadas dever-se ao fato de operarem em setores com taxas superiores de
rentabilidade , calculou-se a rentabilidade mdia por setores agregados (indstria,
construo, comrcio e servios). O resultado mostrou no haver diferenas
significativas quanto rentabilidade nos setores industriais e se concluiu tambm
que o fator setorial no acarreta distores para os resultados do estudo.

47

ARDN um servio de informao empresarial, pertencente ao Consrcio da Zona Franca de Vigo

(Espanha). D apoio atividade empresarial em todo o territrio espanhol, para a melhoria da competitividade no
mercado. Desenvolve tal trabalho em parceria com cada Comunidade Autnoma.

279

Analisado o indicador fundamental a rentabilidade econmica mdia ,

chegou-se concluso que esta superior nas empresas certificadas pela ISO
9000.

Nesse ponto, Landn e Ruiz levantam uma questo fundamental: a da relao

de causa e efeito. Qual seria a causa, qual o efeito? De fato, se h quem argumente
ser a certificao causa de maior rentabilidade, tambm se poderia fazer a alegao
inversa de que as empresas mais rentveis so as que tm maior propenso a se
certificarem.

interessante observar ainda o estudo realizado por Hversj junto a

empresas dinamarquesas; este parece ignorar a relao de causa e efeito. Nele
ficou demonstrado, tanto antes quanto depois da certificao, serem as empresas
certificadas mais rentveis, em mdia, que as no certificadas.

A possvel explicao para a maior rentabilidade das empresas certificadas

seria a hiptese levantada por Adams (apud LANDN e RUIZ, 2002), segundo a qual,
como a implantao e a manuteno de um sistema da qualidade tm custos
elevados, as empresas rentveis tm maior tendncia a obterem a certificao.
Outra interpretao (no mbito da comunidade basca) levaria concluso de que as
empresas pioneiras na obteno da certificao eram tambm aquelas mais
atualizadas quanto ao mercado e quanto s novas tecnologias de management (ISO
9000, TQM etc).

280

Do exposto, os autores chegam a algumas concluses interessantes.

preciso, por exemplo, levar sempre em conta que a oposio entre empresas
certificadas e no certificadas apresenta enorme dificuldade, dada a enorme
quantidade de variveis a serem consideradas. Atribuir ampla superioridade s
empresas certificadas seria pretensioso, pois sempre haver variveis no
analisadas cuja possvel influncia definitiva nos resultados no pode ser ignorada.
Alm disso, deve-se levar em conta a questo da limitao temporal. Qualquer
ferramenta, medida ou sistema relacionado com a qualidade s ter resultados
efetivos a longo prazo.

A homogeneidade de uma mostra exige cuidado especial, para que se possa

concluir sobre a maior rentabilidade de uma empresa certificada ser devida
certificao em si e no a algum outro tipo de distoro.

H, ainda, a necessidade de estabelecer claramente a citada relao de

causa e efeito, com o objetivo de no se chegar a concluses opostas realidade.

Landn

Ruiz

(2002)

recomendam,

por

fim,

continuidade

no

aprofundamento de estudos e anlises comparativas entre empresas certificadas e

no certificadas (ou que tenham adotado outros programas de TQM). Para isso,
sugerem o uso sistemtico de bases de informao econmico-financeira (como a
citada base ARDN), bem como o de outro tipo de bases orientadas para a
comparao entre empresas ou benchmarking.

281

7 ALGUMAS ESCOLAS CERTIFICADAS

Atualmente, os alunos ficam na expectativa de que suas escolas ou

universidades ofeream garantia de qualidade. O reconhecimento de um padro de
qualidade internacional como o ISO 9000 indica o respeito da instituio educacional
s exigncias do aluno e a implantao de um sistema para reconhecer e garantir
conformidade segundo as suas expectativas. De acordo com o Dr. Dalton, reitor da
Newport University, de Johanesburgo, na frica do Sul, hoje no h outro smbolo
mais reconhecido internacionalmente.

A seguir, arrolamos exemplos da aplicao das normas ISO em diversas

instituies de ensino, no mundo. Quanto International Organization for
Standardization (ISO) e s normas ISO 9000, as informaes essenciais esto no
site www.iso.ch.

7.1 Em Nova Jersey, rede de ensino adota a ISO 9002

No estado americano de Nova Jersey, surgiu o primeiro programa-piloto

destinado a trazer a certificao ISO 9000 s escolas americanas. O programa foi
financiado por uma parceria entre a Cmara do Comrcio daquele Estado e a
empresa Prism eSolutions. A rede Manville, formada pelos colgios Manville High
School, Alexander Batcho Middle School, Roosevelt Elementary School e Weston

282

Elementary School, foi uma das instituies beneficiadas pelo registro do sistema
9000. O superintendente da rede, D. Francis X. Heelan, est muito satisfeito com a
certificao, obtida em 2002, e aponta numerosas vantagens obtidas com ela, como
maior eficincia, menor custo, resultados de provas com padres mais elevados e
maior motivao de professores e alunos. Donald Frank, diretor de uma das
unidades da rede, a Weston Elementary School, observa que a certificao ISO
9000 permite s escolas estabelecer de maneira clara as prprias metas e
procedimentos, com base em um conjunto de padres48.

7.2 Em Michigan, indicada a rede Oakland Schools para a ISO 9001

Para a rede Oakland Schools, do estado americano de Michigan, a

certificao do padro ISO 9001 garante sistemas operacionais de qualidade nas
quatro unidades de sua rede tcnica, propiciando um aprendizado de alto nvel. A
Oakland Countys Intermediate School tornou-se, em 2001, a primeira instituio de
ensino daquele estado a ser indicada para receber a certificao ISO. O sistema
"Educao com Enfoque na Carreira", da rede Oakland Schools, tambm o
primeiro no pas a obter tal distino.

48

No vizinho Estado da Pensilvnia, h outros dois exemplos de instituies de ensino certificadas com o
sistema ISO 9000: a Lancaster School a primeira, nos Estados Unidos, a conquistar a certificao, em 1996 e
a Milton S. Hershey School.

283

7.3 Jefferson County Public Schools, em Louisville, Kentucky

"A rea da educao oferece uma oportunidade

certificao

da

qualidade"

acrescenta

James

e inovao para a

Wilson,

Presidente

do

Houston-based registar.

A certificao cobriu 144 escolas, do elementar ao ensino mdio, totalizando

890.000 estudantes e 11.000 funcionrios.

Jane Hammond, superintendente do Jefferson County Public Schools

Standardized, a terceira e maior escola americana a conquistar o certificado ISO
9001, declara:

Durante anos, os diversos seguimentos tm aplicado sistemas de

gerenciamento para melhorar suas organizaes e dar a elas uma
vantagem competitiva. Agora, os educadores esto reconhecendo o
valor do processo de melhoria contnua com o intuito de oferecer
uma melhor qualidade na educao. [...] Para ns muito lgico
obter os princpios usados em empresas no mundo inteiro e apliclos educao.

A superintendente acredita ser bom trabalhar com currculos padronizados,

procedimentos claros, planilhas de custo e metas que objetivem a eficincia.

284

7.4 Certificao ISO 9002 tambm em OHIO

A Liberty Center School foi a primeira escola no estado de Ohio a obter o

certificado ISO. Chris Lantow, da CRS Registars, acredita que a obteno do
certificado pela Liberty Center School foi diferente das outras tambm agraciadas,
pois, embora saiba que muitas escolas no pas tenham recebido o certificado,
fizeram-no com uma perspectiva administrativa.

A Liberty Center School usou esse processo como parte de um contnuo

plano de melhorias para assegurar a qualidade do ensino, segundo Rick Utz, diretor
do Ensino Mdio e gerente representativo do projeto ISO 9000. Ele tambm
concorda que as sries de auditorias internas os ajudaram a detectar falhas e corrigilas.

Tradicionalmente, as escolas regulares consideram os estudantes como seus

produtos, rotulando-os com defeito quando as mdias de suas notas esto abaixo do
valor especificado.

Essa escola, no entanto, tomou um caminho diferente,

considerando os alunos como clientes, e o produto como o currculo. Rick Utz

pondera:

Descobrimos que estvamos indo muito bem. No entanto, no

sabamos como documentar nossa performance. A ISO 9000 nos
ajudou em tal tarefa.

285

7.5 Universidade de Wolverhampton, na Inglaterra

A Universidade de Wolverhampton, na Inglaterra, foi a primeira instituio de

ensino superior do Reino Unido a receber o certificado ISO 9000. Isso aconteceu em
agosto de 1994 e, na poca, levantou-se a hiptese, no confirmada, de ter sido
tambm a primeira no mundo. No Reino Unido, a Universidade de Wolverhampton
foi tambm a primeira a conquistar o prmio oficial Government Charter Mark, pela
qualidade dos servios que oferece.

Trs anos de esforos de todos os envolvidos no processo foram necessrios

para que a instituio chegasse a essa conquista. A instituio j gozava de
reconhecida qualidade, buscando, assim, o registro, num nico documento de
sistema de gerenciamento da qualidade, do processo de gerenciamento da
organizao, suas polticas de procedimentos e suas habilidades de lidar com as
demandas

externas. Segundo relato de Susan Storey (1994), uma das

representantes do grupo de gerenciamento da qualidade, a instituio almejava

promover um sistema racional e documentado, no sentido de buscar a qualidade
total dentro dos padres britnicos. Ela chega a ser explcita em sua avaliao,
afirmando que a ISO 9000 vem a ser o melhor dos sistemas.

Entretanto, apesar de registrar a melhoria "em alta velocidade" do padro dos

servios administrativos, Storey conclui, com absoluta imparcialidade, que seria
desonesto de sua parte "fingir que temos qualquer evidncia, nesse momento, de
que a qualidade do ensino ou da pesquisa melhorou como conseqncia direta de

286

ter um sistema de qualidade documentado". Por outro lado, reconhece como positivo
o fato de poder, a partir da documentao obtida, produzir tal evidncia.

As dificuldades encontradas pela Universidade de Wolverhampton custos

financeiros e desgaste humano, principalmente , para a obteno pioneira do
certificado ISO 9001, somente foram superadas em razo da caracterstica
obstinao do pessoal daquela instituio de ensino. o que Storey chama de
paixo e persistncia (ou passion and persistence).

Doherty (1993), responsvel por tambm desenvolver alguns estudos sobre a

implementao da ISO 9000 nessa universidade, enfatiza a necessidade de
entender, quanto ao Padro de Qualidade Internacional, que se trata de administrar
a qualidade e no somente sistemas cuja qualidade possa ser controlada. Quanto
clusula 4 (design) da ISO 9001, Doherty lembra aos desejosos em cumprir essa
clusula a importncia de se ter clara noo da natureza do que sejam produto e
servio. No setor educacional, isso se relaciona a cursos, pesquisa, consultoria,
servios e preferncia. Na Universidade de Wolverhampton, o produto relacionado
a experincias de aprendizagem e o controle de design recebe ateno, assim como
o planejamento de design e o desenvolvimento, a produo, a verificao e as
alteraes. A universidade deve demonstrar como utiliza seus mtodos estratgicos
para cumprir sua misso e deve ter seu produto vistoriado por especialistas
(LISTON, 1999).

A agenda para mudana, no entanto, acabou por criar um impacto sobre a

organizao da universidade no quesito gerncia de qualidade em diversas reas,

287

ocasionando sua deciso de abandonar a certificao 9001 e de seguir um modelo

mais tradicional de qualidade acadmica assegurada, baseado em uma cultura de
forte colegiado, novas responsabilidades para membros relevantes do staff e um
sistema de comits remodelado. O time de auditoria foi informado de que, apesar de
o enfoque ISO 9001 ter conduzido a padres mais altos de servio nas reas de
suporte, ele no produziu benefcios importantes na qualidade acadmica, devido,
principalmente, falta de adoo dos padres na comunidade acadmica e a
percepo de ser um sistema burocrtico e distante. A equipe aprendeu que a
deciso de abandonar a ISO 9001 havia vindo da Direo Geral e acatou tal
situao, sem lamentar, contudo, a "paixo" e a "persistncia" dedicadas
certificao.

7.6 Green Land School, na Inglaterra

A Green Land School recebeu o certificado ISO 9002:1994 pelo British

Standards Institution (BSI), pautada no escopo de oferta de atividades educacionais
para estudantes do nvel bsico. Isso significa propiciar aos alunos das primeiras
sries escolares um nvel de educao de excelncia.

288

7.7 Escuela Universitaria Politcnica del Baix Llobregat, na Espanha

Em julho de 1998 a Escuela Universitaria Politcnica del Baix Llobregat,

localizada em Barcelona, passou a ser o primeiro centro universitrio pblico a
possuir a certificao de qualidade ISO 9001 aplicado em todo o conjunto dos
processos educativos. O centro tem como projeto o programa de formao,
organizao e desenvolvimento da atividade docente, conforme a norma ISO.

Por ter definido novas metas, pois quer ser o motor da construo e dar incio
a um novo campus, tem que ter um modelo caracterizado pela qualidade de
formao, dinamismo e integrao com o entorno econmico, alm de capacidade
de atrao. Ao montar o seu planejamento estratgico, a Escuela Universitaria
Politcnica decidiu incluir o projeto de qualidade integrante da certificao ISO, j
obtida.

7.8 Institucin Educativa Sek, na Espanha

Este foi o primeiro complexo de colgios educativos espanhis a obter a

certificao de qualidade ISO 9001:94, pelo seu sistema educativo, em janeiro de
1997. Dentre os colgios do grupo podemos citar: SEK - El Castillo, Sek Ciudalcampo, Sek - Santa Isabel, SEK - Atlntico e SEK - Catalunya.

289

Foi includo no seu Manual de Qualidade o seguinte conjunto de

procedimentos:
departamento

a organizao geral da atividade escolar; funo tutorial;

didtico;

equipamentos

recursos

pedaggicos;

orientao

acadmica, vocacional e profissional; servios de apoio (transporte, alimentao,

residncia e assistncia mdica).

7.9 Escuela Universitaria de Enfermera de la UPV / EHU de Donosita, em San

Sebastin, Espanha

Pioneira na aplicao das tcnicas da gesto da qualidade em mbito

universitrio, a Escuela de Enfermera recebeu, das mos da Asociacin Espaola
de Normalizacon y Certificacin (AENOR)49, o certificado ISO 9002, aps trs anos
de trabalho na implantao da norma.

Segundo sua vice-reitoria, "actos como ste contribuyen a dar una imagen
real del trabajo y del esfuerzo por la calidad que se hace desde la universidad". A
direo e os colaboradores desejam e tm como objetivo alcanar uma gesto da
qualidade, e sabem que, para tanto, h a necessidade de formar equipes de direo
com ambio e liderana.

49

AENOR uma entidade dedicada ao desenvolvimento da normalizao e da certificao em todos

os setores industriais e de servios na Espanha. Seu objetivo o de contribuir para com a melhoria
da qualidade e da competio entre as empresas, bem como proteger o meio ambiente.

290

O processo teve a colaborao de seus 50 professores, pessoal da

administrao e 400 alunos. Essa universidade criou a ctedra de Qualidade,
responsvel pela equipe de melhoria e a incorporao dessa escola ao Plano
Nacional de Avaliao da Qualidade das Universidades.

O eixo principal da sua poltica de qualidade satisfazer as necessidades de

formao do alunado. A certificao se deu sobre a melhoria da qualidade do seu
corpo docente e dos processos administrativos.

7.10 Associao Nacional de Formao Electrnica Industrial, em Portugal

Em um processo que durou dezoito meses, a Associao Nacional de

Formao Electrnica Industrial (ANFEI) tornou-se, no dia 14 de julho de 1998, a
primeira escola portuguesa a receber a certificao ISO 9001, atribuda pela
Associao Portuguesa de Certificao (APCER). O sistema de garantia da
qualidade da ANFEI engloba todos os seus processos e atividades, incluindo a
criao dos produtos de formao, a concepo, a preparao e o fornecimento dos
cursos. A nota de divulgao do fato traz poucos dados estatsticos, porm estes
podem contribuir para um comparativo com o desempenho obtido em casos
similares.

Nesse perodo, sessenta dias foram gastos em atividades de consultoria e as

estatsticas apontam tambm para o emprego de cerca de 1.250 horas / homem.

291

Durante o processo, foram clarificados os processos operacionais e estabeleceramse os mecanismos de controle necessrios garantia da qualidade do servio da
ANFEI, requeridos na Norma NP EN ISO 9001.

Cndido dos Santos, presidente do Instituto Portugus da Qualidade (IPQ),

observa que a criao de uma cultura da qualidade encontrou muitas resistncias e
que, para venc-las, at mesmo se criou, em Portugal, uma Campanha de
Sensibilizao para a Qualidade (CSQ), com excelentes resultados. Essa
observao, feita no editorial da primeira edio do boletim QualiMais, editado pelo
IPQ, vem acompanhada do seguinte comentrio:

Estamos conscientes de que o caminho a percorrer ainda longo, e

de que muita coisa ter que ser feita para mudar comportamentos e
mentalidades, tornando as nossas empresas mais capazes de actuar
num ambiente de Qualidade, e os consumidores nacionais mais
exigentes face Qualidade dos bens e servios que consomem. [...]
Finalmente, os prprios consumidores nacionais tm uma
conscincia crescente de que a Qualidade no um luxo, mas um
direito fundamental, e vo-se habituando a exigir que os produtos e
servios que consomem satisfaam as suas necessidades implcitas
ou explcitas - o que , afinal, a prpria definio de Qualidade (IPQ,
1998).

nesse contexto de superao de resistncias que a experincia da ANFEI

adquire maior significao e serve tambm como estimulante ponto de referncia
quelas instituies de ensino desejosas de dar os primeiros passos no sentido de
obteno do certificado ISO. O IPQ, naturalmente, tem uma ao mais abrangente e
no se restringe s instituies de ensino, mas no deixa de ser bastante
significativo que o primeiro nmero do boletim QualiMais destaque justamente esse

292

segmento. Na mesma primeira edio, em artigo intitulado "Qualidade chega ao

ensino", a publicao relata o seguinte sobre a rea de ensino:

O setor educacional vai passar a ter maior representatividade no

Conselho Nacional da Qualidade (CNQ), organismo presidido pelo
ministro da Economia, que tem como responsabilidade definir a
Poltica Nacional da Qualidade. [...] O sector do Ensino Profissional
mostrou interesse em ser o primeiro em Portugal a adoptar Sistemas
de Garantia de Qualidade, de acordo com as metodologias ISO. [...]
O processo que conduzir certificao dever iniciar-se em breve
com a elaborao de um guia interpretativo da ISO 9001 para este
sector. [Grifo nosso]

7.11 Universidade de Tecnologia de Curtin, na Austrlia

Desde 1993, a Universidade de Tecnologia de Curtin, em Perth, na Austrlia,

segundo Liston (1999), possui um Programa de Reviso e um Mtodo de
Planejamento para suas unidades operacionais. O sistema, desenvolvido a partir das
chamadas Reservas Prioritrias Nacionais, recebeu aprovao do Conselho e da
Comisso Acadmica da prpria universidade. Os critrios relevantes da Australian
Quality Awards (AQA) foram indicados para auxiliar na interpretao de cada sesso
do Mtodo de Planejamento; no houve tentativa de considerar uma metodologia do
modelo ISO 9000 para a administrao de sistemas a serem registrados no
processo.

293

H um conflito fundamental entre as filosofias basilares dos critrios da AQA,

o Programa de Reviso e Mtodo de Planejamento da Universidade de Tecnologia
de Curtin e o modelo ISO 9001. Este , segundo Liston, mais ou menos uma
estrutura prescritiva de diretrizes para o controle do processo de administrao,
enquanto que os outros so ferramentas de acesso a si mesmas. Por isso,
questiona-se, em tese, a possibilidade de alinhar o ISO 9001 com um desses
processos ou com ambos.

Em 1995, a universidade fez um estudo buscando o alinhamento dos critrios

da ISO 9001 com a educao. Algumas das recomendaes feitas diziam respeito
inconsistncia na documentao sobre declaraes de compromisso; atribuio de
recursos; estratgias de comunicao; grficos/trabalhos organizacionais ou descries de funes; designao de responsabilidades para implementar e manter um
sistema de qualidade; mecanismo de reviso anual e manuais de qualidade.

Concluiu-se que, quanto educao, os elementos nas clusulas

relacionadas com a conformidade dos fornecedores e dos mtodos de compras e
com o controle de documentos no foram muito levados em considerao, podendo
haver conflitos com princpios no setor do ensino superior, onde a diversidade e a
liberdade acadmica so valorizadas.

Contudo, decidiu-se envolver um curso de uma faculdade de Curtin que, em

1995, havia empreendido o Planejamento e Reviso do Programa e o Planejamento
de Mtodos. Analisou-se a documentao produzida para alinhar os padres ISO

294

9001 com os critrios includos no processo de Reviso, objetivando-se, com isso,

calcular a viabilidade de obteno da certificao para tal curso.

As recomendaes relacionaram-se com a necessidade de prticas de

trabalho existentes a serem documentadas em grficos. A seqncia das atividades
(tais como matrculas, formas de aprendizado, exames, graduaes e tudo o que
fosse relacionado com a manuteno de registros) ficaria evidente a todos. Novos
funcionrios (e tambm antigos!), alunos e auditores (conferentes internos e
externos) poderiam identificar prontamente o "quem, o qu, como, por qu, quando e
quais", em todos os processos e procedimentos, e a documentao seria
consistente e confivel. Critrios de reconhecimento profissional relevantes tambm
foram alinhados com o Planejamento e Reviso do Programa.

Um grupo na Universidade de Tecnologia de Curtin passou a monitorar a

implementao

da

ISO,

bem

como

dos

manuais

de

procedimentos

desenvolvimento do quadro de funcionrios em reas especficas tais como,

matrculas na Faculdade de Administrao, estudos de Ps-Graduao em
Arquitetura e Planejamento e design de produtos no Centro Corporativo de
Pesquisas.

A certificao foi conseguida em 1996; contnua a identificao de

elementos da Reviso do Programa da Universidade e do Processo de
Planejamento com os quais os padres ISO 9001 podem ser alinhados.

295

Liston (1999) observa que o resultado do levantamento da universidade

sugere haver pouca evidncia de compromisso em usar os padres ISO 9001 no
setor do ensino superior na Austrlia. Talvez isso ocorra devido ao fato de haver
pouca experincia com relao presso competitiva no mercado da educao.
Mas com o enfoque crescente no ensino superior, particularmente na sia, e devido
posio geogrfica da Austrlia, uma competio direta tornou-se um fato.

Quando da certificao, poderia haver um julgamento das ofertas de

instituies tercirias limitando-se, entre outros, aos resultados das auditorias de
qualidade realizadas pelo Comit de Garantia de Qualidade do Ensino Superior ou
por relatrios nas Diretrizes de Universidades. No entanto, com a procura por
padres como a ISO 9001 ou aqueles utilizados nos AQA, a competio crescer.

Contribuem tambm para a crescente tendncia de privatizao do setor do

ensino superior o paulatino esgotamento dos fundos do governo e o aumento das
taxas; com isso, o fornecimento de educao torna-se cada vez mais competitivo.
Isto particularmente relevante com o surgimento de "pacotes" de aprendizado
flexveis e abertos, o uso de multimdia e outras tecnologias que diminuem a
probabilidade de os clientes utilizarem um provedor local.

296

7.12 Universidade de Southern Queensland, na Austrlia

Em 1992, a Universidade de Southern Queensland (USQ), na Austrlia,

passou a adotar os princpios da Administrao de Qualidade Total (TQM), com
base naqueles adotados pelas universidades do Oregon e do Colorado, nos Estados
Unidos, e fez um estudo da relao entre os critrios de qualidade australianos
Australian Quality Awards (AQA) e os padres ISO 9000, com o propsito de
identificar deficincias na administrao de mtodos e de documentao50.

No ano seguinte, um relatrio documentando os sistemas de qualidade

adotados na USQ deu nfase a cinco reas:

a) ponto de referncia de qualidade;

b) sistema de qualidade;
c) estrutura para uma poltica de garantia de administrao de qualidade e
mtodos;
d) pontos com potencial de falhas;
e) recomendaes.

50

O sueco Robert Lundquist (apud LISTON, 1999) consultou 36 universidades australianas sobre o interesse na
ISO 9000 e recebeu 35 respostas. H 19 delas envolvidas com a certificao ou que desejam obt-la para reas
no acadmicas (tais como informtica, matrculas, reas de servios comerciais ou de consultoria) e 8
demonstram interesse para reas acadmicas, como a educao continuada; as demais no mostram interesse
em incluir a ISO 9000 em seu Sistema de Administrao de Qualidade.

297

Entre as recomendaes, uma das mais significativas era a de que todos os

indivduos dos departamentos da USQ fossem, necessariamente, responsveis pela
qualidade. Ficou ento estabelecida a adoo dos padres ISO 9000 para os
sistemas da universidade e uma metodologia baseada nos critrios da AQA para
garantir um enfoque ao pessoal.

Em novembro de 1995, o provedor e os servios informatizados daquela

universidade receberam certificao pelo sucesso obtido ao implementar um sistema
de administrao de qualidade de acordo com o modelo ISO 9001.

O vice-chanceler Barry Leal viu a certificao ISO como um instrumento de

desenvolvimento e implementao dos servios fornecidos: conferncia de
computadores, cursos multimdia, materiais viabilizados na Internet, conferncia de
vdeo entre grupos de alunos e funcionrios etc. Tais servios garantiriam um
benefcio mximo aos alunos.

7.13 Royal Melbourne Institute of Technology, na Austrlia

Joosten (1999), em trabalho divulgado pela Internet, faz valiosas reflexes a

propsito do processo de implementao das normas ISO 9001 no Royal Melbourne
Institute of Technology (RMIT), da Austrlia. O processo transcorreu com grande
rapidez apenas oito meses , o que surpreende, principalmente se levarmos em
conta que o RMIT uma universidade com mais de 40 mil alunos.

298

O RMIT destaca, como parte de seu compromisso estratgico com a

qualidade, o objetivo de criar e manter uma renomada universidade de nvel
internacional na vanguarda de educao profissional, tcnica e de pesquisa, por
meio da melhoria contnua e do compromisso de todo o staff em processos de
gerncia de qualidade.

Uma constatao inicial que as universidades no mundo tm sido, em geral,

submetidas a uma presso externa para fornecer evidncia de qualidade; no caso
do RMIT, h ainda o processo de reviso de qualidade pelo governo do Reino Unido
e da AQA. presso externa somou-se o crescente interesse interno em adotar um
enfoque sistemtico para a melhoria da qualidade.

A escolha das normas da famlia ISO 9000 esbarrou na percepo a priori de

vrios aspectos negativos, como, por exemplo: a norma ISO voltada para a
manufatura e de difcil aplicao ao processo de ensino e aprendizagem; no possui
relevncia no ambiente acadmico; envolve abundante documentao escrita; no
tem o ensino como foco principal; consome muito tempo; usa uma linguagem
incompreensvel.

Muitos aspectos positivos, no entanto, garantiram a implementao das

normas ISO, como:

a)

os padres fornecem uma estrutura para avaliao do sistema (j

existente) da garantia da qualidade;

299

b)

a avaliao feita por uma terceira parte autorizada acrescenta valor de

benchmarking;

c)

funcionrios e estudantes tm as mesmas expectativas do que a

organizao deve fornecer;

d)

processos de ensino e aprendizagem so corretamente gerenciados;

e)

todo o pessoal tem uma viso clara do que se espera deles;

f)

recursos adequados so providenciados para dar apoio ao ensino e

aprendizagem;

g)

as normas ISO no compem um padro fixo (apesar de algumas

concepes contrrias), pois indicam apenas o que deve ser feito e no
como deve ser feito.

Tudo isso permitiu ao RMIT projetar um sistema que, entre outras

caractersticas, fosse:

a)

atraente e de ajuda ao staff, e no uma imposio artificial;

b)

flexvel na aplicao e com linguagem familiar (em contradio

percepo negativa citada acima);

c)

facilmente implementvel, com carga mnima de documentao adicional

(o que desmascara um dos mitos relativos implementao das normas
ISO);

d)

um combinado de processos genricos a serem seguidos, levando-se

em conta a interpretao pelo staff, departamentos ou corpo docente;

e)

capacitado a receber melhoria de qualidade.

300

Um dos fatores preponderantes para agilizar a implementao da ISO foi a

criao de um site intranet, a partir do qual os responsveis faziam o controle do
processo e a atualizao da documentao. O site tambm acabou demonstrando
que sistemas baseados na documentao em papel apresentam bvias dificuldades
e no so, como muitas vezes se imagina, algo essencial para as normas ISO. Por
fim, o site intranet, coerente com os objetivos, foi bem-vindo para a maior parte do
staff, que havia encontrado dificuldades em localizar informaes relativas ao ensino
e aprendizado por intermdio de uma enorme quantidade de sites correlatos, mas
no necessariamente conectados.

Outro importante fator de sucesso foi a criao de uma auditoria interna do

sistema, alm daquelas j normalmente previstas.

O RMIT sempre contou com um forte compromisso da alta direo para com
o bom gerenciamento de qualidade para o ensino e o aprendizado, tendo-se mesmo
constitudo uma unidade especial de desenvolvimento da qualidade (Quality
Development Unit). A ao dessa unidade abrange todos os setores da universidade
e se constitui de uma rede de diretores de ensino da qualidade distribuda por todas
as unidades de ensino.

Segundo Joosten (1999), pode-se concluir que a experincia no RMIT prova a

viabilidade de a certificao ISO ser alcanada na universidade e, acima de tudo,
trazer benefcios. O sistema ISO apenas uma parte de uma srie de tentativas de
melhoria. Alcanar o certificado ISO a parte mais fcil do desafio da qualidade. No

301

entanto, o desafio est em estabelecer um slido sistema de qualidade por toda a

organizao e mant-lo por meio dos seus processos.

Ao comentar debates havidos durante a Terceira Conferncia Internacional e

Sexta Conferncia Nacional do Gerenciamento da Qualidade, no RMIT, Joosten
(1999) ainda observa que a Universidade tambm desenvolveu e passou a usar o
sistema de qualidade genrico internamente para polticas de processos, uma
estrutura projetada para permitir o gerenciamento consistente das atividades centrais
ou de ncleos de necessidade. A implantao desse sistema resultou na aplicao
consistente e documentada de um nmero de processos vitais de ensino e
aprendizado, como, por exemplo, a reviso interna por seus pares de cursos,
projetos de cursos e processos de aprovao. H, tambm, forte apoio liderana
da corporao atravs de uma estratgia de ensino e aprendizado.

Moreland (1998, p. 318), no entanto, expe a resposta do sentimento do

docente que diz que, com o aumento dos processos no lado administrativo, no h
benefcios e nem suportes aos processos acadmicos; ademais, os professores
lamentam o fato de os administradores dizerem a eles o que fazer.

No deixa de ser significativo o fato de que, para o RMIT, um elemento-chave

do processo educacional de qualidade assegurada o empenho da equipe para
atuar continuamente para melhorar a qualidade do ensino e do aprendizado e
assumir a responsabilidade sobre a qualidade e sua avaliao. Melhorias
responsveis por suporte s atividades de ensino e aprendizado em toda a

302

universidade tm sido implementadas, como as de planejamento do trabalho e

alinhamento da infra-estrutura de tecnologia de informao.

muito peculiar, assim, no caso do RMIT, o fato de a instituio concentrar

esforos mais no aprimoramento de um processo o de ensino e aprendizagem
do que no aprimoramento da estrutura, algo correspondente a uma forma mais
tradicional de gerenciamento voltado para a qualidade.

Contando com a colaborao de gerentes ou chefes de cada departamento

da universidade, coube unidade de desenvolvimento da qualidade a elaborao
inicial de um esquema de componentes do sistema de gerenciamento da qualidade.
Cada componente foi representado juntamente com o fluxograma que descrevia o
procedimento das atividades da universidade. Ao fluxograma associava-se uma
tabela indicativa de cada passo do processo e informaes-chave sobre
documentao, responsabilidades da gerncia e melhorias planejadas. Cuidado
especial teve a interpretao das normas ISO, que contou com a colaborao
contnua de auditores experimentados, obtendo-se, com isso, uma linguagem
familiar a todo o staff da universidade fato fundamental para a aceitao do
sistema.

303

7.14 Perspectivas na China

A China pretende criar um centro nacional para garantir educao escolar

um padro internacional de qualidade (YINHUA NEWS AGENCY, 2001). Segundo
dados obtidos junto ao Ministrio de Educao chins, o centro dever facilitar a
obteno das normas ISO pelas escolas em geral e, de modo especial, ajudar a
melhorar a qualidade da educao nas escolas privadas.

Os nmeros surpreendem. H, na China, 700 mil escolas, das quais 54 mil

so particulares ou seja, pouco mais de 7 por cento. Apenas dez escolas (no se
informou se pblicas ou privadas) foram certificadas pela ISO 9000. E, ao final de
maio de 2001, a China tinha aprovado 37 centros profissionais de autenticao e
30.248 empresas haviam passado para os padres da ISO 9000. Diante de nmeros
to grandiosos, prprios da maior concentrao humana do planeta, a concluso
bvia de que h um mercado potencial inesgotvel para empresas de auditoria ou
autenticao que se habilitem a atender a essa expectativa.

7.15 Ashok Hall Girls Residential School, na ndia

A Ashok Hall Girls Residential School, de Majkhali, na ndia, fundada em

1993, foi a primeira escola naquele pas a receber o Certificado ISO 9002. A diretoria
da instituio entende que a criao e a manuteno da qualidade depende de uma

304

abordagem sistemtica de gerenciamento dessa mesma qualidade; isso deve

garantir a percepo e o atendimento das reais necessidades das alunas. O sistema
de gerenciamento da qualidade tem como objetivo primordial gerar confiana entre
os clientes, numa situao contratual; no caso especfico da escola, sua funo
consiste em gerar qualidade para as estudantes, s quais chamam de pequenas
clientes, nas reas acadmica, esttica e moral, dentro de um mundo em rpida
transformao.

Reconhecendo que a obteno do Certificado ISO 9002 constitui uma das

facetas do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), a Ashok Hall almeja objetivos
ainda maiores. O importante a participao efetiva de todos os membros da
instituio, com uma salutar troca de idias mediante excelentes canais de
comunicao interna, para que haja sempre uma melhoria qualitativa dentro da
escola. Com isso, ela ter um longo sucesso mediante a satisfao do cliente. O
Gerenciamento da Qualidade Total, ainda segundo os diretores Ashok, est sendo
adotado para melhorar os padres acadmicos e restaurar a idoneidade das
instituies educacionais.

7.16 Universidade de Mahidol, na Tailndia

A Faculdade do Meio Ambiente e Estudos de Recursos da Universidade de

Mahidol recebeu a certificao ISO 9001 em setembro de 2001, tornando-se a
primeira instituio acadmica da Tailndia a ser creditada. O certificado,

305

apresentado universidade por sua qualidade em ensino na categoria de educao

superior, foi atribudo pelo Servio de Acreditao do Reino Unido United Kingdon
Accreditation Service (UKAS).

7.17 Johnson Grammar School, na ndia

A implementao da ISO 9002 pela Johnson Grammar School, de Hyderabad,

na ndia, em dezembro de 1998, vem acompanhada de um rico repertrio de
informaes que vale a pena conhecer. Essa escola, a primeira entre as que
seguiam o currculo do Conselho Indiano para a Educao Secundria (ICSE) a ser
certificada com a ISO 9002, j existia havia dezenove anos, e seu fundador, S.R.N.
Mudiraj, j tinha em mente oferecer um ensino de primeira qualidade. Seu filho
Chandra Sekhar, ps-graduado em Gentica, assumiu o gerenciamento da escola
em 1982 e manteve aquela prioridade, transformando a escola em uma instituio
com a reputao de educao de qualidade.

Na escola havia mais de 3 mil alunos e cerca de 140 funcionrios. Esse

gigantismo fez Chandra Sekhar sentir a necessidade de um sistema de
gerenciamento mais eficaz opo que fez pela ISO 9002, aps haver participado
de um seminrio sobre qualidade, em 1996. Nesse mesmo ano, conseguiu vencer a
forte resistncia da diretora-geral Maria Pereira, 69 anos de idade e 42 de
experincia em educao, levando-lhe livros e publicaes sobre qualidade. Juntos,
depois, convenceram o resto do staff da instituio.

306

Por falta de conhecimento pleno dos recursos da ISO, o sistema de

gerenciamento da qualidade e da respectiva documentao adaptou o que se fazia
em uma indstria local, mas essa providncia encontrou muitas barreiras. Por fim,
Sekhar contratou um gerente de qualidade assegurada de uma companhia local,
para desenvolver seu trabalho durante todo o ano de 1997 e em boa parte de 1998.
Completados os requisitos dentro do cronograma estabelecido, a Johnson Grammar
School submeteu-se a uma reviso de documentao em agosto, passou por
auditoria de avaliao e atendimento da norma e foi certificada em dezembro do
mesmo ano. Para essa escola, por exemplo, os conceitos de cliente e de servio no
encontram objeo alguma; simplesmente clientes so os estudantes e seus pais,
assim como servio o ensino por ela fornecido aos seus clientes. Sekhar e o seu
time esto satisfeitos com os bons resultados obtidos, mas agora, movidos por tais
resultados, j esto em busca de novos objetivos.

7.18 Colgio Saint Joseph Convent, localizado em Bangcoc, e a Escola Jirasart

Wittaya, em Ayutthaia, na Tailndia

Na Tailndia, os colgios Saint Joseph Convent School, de Bangcoc,

Jirasart Wittaya School, de Ayutthaia, aplicaram o sistema ISO 9000 de qualidade

com excelentes resultados para ambas as instituies. Os estudos de caso relativos
a essas instituies de ensino concluram que elas obtiveram excelentes resultados
com o sistema de qualidade ISO 9000. Os estudos tambm apontaram, de modo
mais amplo, que o sistema de qualidade ISO 9000 um conjunto de padres de

307

qualidade internacional responsvel por conquistar uma reputao global como base
para o estabelecimento de gesto de qualidade. No caso do Saint Joseph Convent
School, a adoo do sistema ISO 9000 ajudou o colgio a trabalhar de maneira mais
sistemtica; quanto ao Jirasart Wittaya School, houve uma sensvel contribuio
para o alcance de melhores padres acadmicos.

Importantes medidas estratgicas, como consultas e treinamento, precederam

a implantao do sistema nesses colgios. Agora, o Conselho de Educao Privada
tailands pretende lanar um projeto-piloto em colgios privados que tenham alto
nvel de desempenho. O objetivo oferecer suporte acadmico e financeiro,
incluindo um guia de implantao e ajuste aos padres de qualidade compatveis
com os padres ISO.

7.19 University Putra Malaysia, na Malsia

interessante observar tambm um exemplo do que vem ocorrendo na

Malsia em relao adoo das normas ISO no campo educacional. Norman
Marium51, do Departamento de Engenharia Eltrica e Eletrnica da University Putra
Malaysia, mostra que a certificao ISO 9000, especialmente na rea de engenharia,
tornou-se uma exigncia natural para aumentar a competitividade dos produtos e

51

Informaes colhidas em matria de Norman Marium, divulgada pela internet em:

<www.isoeasy.org/quality%20in%20engineering%20education.htm>

308

servios no mercado global e ganhar contratos de milhes de dlares. O governo da

Malsia fomenta o campo educacional com forte direcionamento para os campos
de engenharia, informtica e administrao , pois tem por objetivo torn-la uma
nao desenvolvida por volta de 2020 e, como observa Marium na internet, "a
educao uma indstria milionria e muito importante para o desenvolvimento de
um pas; ela determina o futuro do pas". Segundo ele, a certificao ISO 9000
dever ser obrigatria para todo programa de graduao; a afirmao leva a concluir
tambm que, na Malsia, no s as normas ISO sero aplicadas na rea
educacional, como ainda faro parte do currculo de vrios cursos superiores,
visando orientar as novas geraes de formandos para sua posterior aplicao no
mercado de trabalho.

Marium levanta tambm outra interessante questo, sob o ponto de vista da

Malsia enquanto pas que tem por objetivo atingir a excelncia como "exportador de
servios educacionais": a disponibilizao de cursos virtuais. Partindo da premissa
de que, neste novo milnio, a sociedade est mudando da era industrial para a era
da informao, sua preocupao agora reside em como garantir a qualidade desses
cursos e um dos meios disponveis tambm seriam as normas ISO 9000. Para isso
acontecer, no entanto, preciso haver a disposio, por parte das universidades
tradicionais, de alterar conceitos sobre como ensinar, mudar velhos modelos e
promover uma ampla re-engenharia da instituio.

Quanto s vantagens oferecidas pela certificao ISO 9000, Marium cita o

resultado de uma pesquisa feita por um rgo certificador da Malsia junto a 536
empresas domsticas j certificadas, com 500 respostas. Os resultados apontam a

309

melhoria da qualidade (citada por 76,5 por cento dos pesquisados) e o aumento da
percepo do cliente para a nova realidade (citado por 72,9 por cento) como as
vantagens mais relevantes. Alm disso, 42,3 por cento das empresas citam entre as
vantagens o aumento da produtividade; 36,7 por cento, a reduo de custos; 29,6
por cento, a melhoria da auto-estima moral do staff; e 28,6 por cento, o aumento da
participao no mercado.

Em sntese, segundo Marium, os benefcios (objetivos e subjetivos) da

implementao da ISO 9000 foram os seguintes:

a)

melhoria da imagem da organizao pelo fato de possuir um padro de

qualidade internacionalmente aceito;

b)

reduo de queixas de clientes;

c)

melhoria da percepo de qualidade, da motivao, da cooperao e da

conscientizao;

d)

melhoria da qualidade do trabalho;

e)

definio de uma base para a melhoria contnua;

f)

melhoria de produtividade e eficincia;

g)

diminuio de auditorias por clientes e agncias reguladoras (que

consomem tempo e esforo);

h)

enfoque em treinamento e desenvolvimento profissional;

i)

melhoria da comunicao interna;

j)

diminuio de erros e de re-trabalho; e

k)

preparao para futuros requisitos do mercado.

310

7.20 Escola Municipal brasileira recebe Certificado ISO 9002

A Escola Municipal Vrzea das Moas, localizada em Niteri, Rio de Janeiro,

recebeu o certificado em ISO 9002 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT). a primeira escola pblica municipal a receber este certificado no Brasil.

O sistema foi implementado em vrios setores, como na direo acadmica,

na superviso, na secretaria e no corpo docente, num perodo de seis meses.

De acordo com o Secretrio Municipal da Educao de Niteri, Professor

Plnio Comte Bittencourt, "este certificado concretiza nosso ideal, que oferecer um
ensino de qualidade. O nosso objetivo continuar a manter Niteri como referncia
quando o assunto Educao". Diz isso porque a Organizao das Naes Unidas
(ONU) apontou a cidade como exemplo de educao no Brasil.

7.21 Colgio Cristo Rei, em Marlia, So Paulo, Brasil

O comit interno do Colgio Cristo Rei, em Marlia, no oeste do Estado de

So Paulo, trabalhou durante quatro anos rumo certificao da Qualidade Total.
Esse nmero merece registro pelo fato de exceder o prazo usualmente empregado
para a implementao de um sistema da qualidade; por outro lado, deve-se destacar
o pioneirismo da iniciativa na regio conhecida como Oeste Paulista. O processo

311

teve incio em 1996 e, segundo o coordenador dio Joo Mariani, percorreu todas
as fases necessrias para o comprometimento da equipe com a melhoria contnua
dos servios.

7.22 Colgio Sapiens, em So Bernardo do Campo, So Paulo, Brasil

Em 15 de outubro de 1997, aps 18 meses de trabalho, o Colgio Sapiens

recebeu o certificado englobando todo o processo de ensino-aprendizagem,
incluindo, ainda, a prestao de servios das reas administrativa e pedaggica,
vigilncia, recepo, secretaria, limpeza, manuteno, seleo de fornecedores,
processo de compras, documentao e contratos com clientes, comunicao com
clientes, recursos humanos, atendimento interno ao aluno, planejamento pedaggico
anual, planos de aula, recuperao, regimento escolar, dentre outros procedimentos.

O colgio foi o pioneiro, tratando-se de escola de primeiro grau. A certificao

fez parte de um projeto complexo lanado pela escola, chamado "Arrancada 90",
que visava planejar, organizar e executar um plano de trabalho para definir as
prioridades do colgio com relao s necessidades dos clientes. Preocupavam-se
em prestar um servio de qualidade em todos os aspectos com o intuito de
proporcionar

uma

prestao

de

servio

com

as

melhores

caractersticas

educacionais, cumprir calendrio escolar e manter coerncia na filosofia e

metodologia de ensino da escola.

312

7.23 Colgio Monteiro Lobato e Lobatinho, em So Paulo, Brasil

Aps nove meses de trabalho, investimento na melhoria das instalaes e

treinamento intensivo, os colgios obtiveram a certificao ISO 9002 em 17 de
setembro de 2001.

De acordo com o seu diretor geral, Walter Willian Ferreira de Assis, "a
certificao traz, como conseqncia, uma referncia aos consumidores de que o
produto ou servio atende aos padres de qualidade".

Com a implantao do sistema, o complexo escolar passou por algumas

mudanas dentro da rea administrativa e tambm de procedimentos pedaggicos.
Esse processo de reestruturao culminou na unio maior da equipe um
congraamento em prol da instituio. Alm disso, acredita-se que a organizao
ganhou mais independncia, pois o funcionrio, seguindo os procedimentos, faz a
sua funo com mais naturalidade. Ainda segundo o diretor, as escolas esto mais
preparadas para atender suas respectivas clientelas, fornecendo aos alunos
condies plenas para o desenvolvimento de suas potencialidades.

313

7.24 Colgio Piaget, em So Paulo, Brasil

Um outro caso de implantao bem sucedida foi o do Colgio Piaget, quando,

no dia 3 de dezembro de 1999, conseguiu a sua certificao aps auditoria. De
acordo com sua equipe diretiva, a certificao serve para provar que a busca pela
qualidade sempre foi fator inquestionvel na rea da educao. A necessidade de
certificao surgiu, pois no havia formalizao das prticas do Colgio. Todos
deveriam falar uma mesma linguagem, seguindo um nico direcionamento.

Seus diretores acreditam que o processo de implantao foi uma grande

oportunidade de crescimento profissional e pessoal e, principalmente, aumentou o
nvel de comprometimento de todos em torno da Misso do Colgio.

Os benefcios foram muitos, desde a facilidade de trabalhar com

procedimentos documentados por parte do Departamento Pedaggico, professores
e alunos, bem como do Departamento Administrativo e Diretoria, alm do
aprimoramento dos servios dos fornecedores.

7.25 Universidade Braz Cubas (Mogi das Cruzes) e a Certificao ISO 9000

No contexto da Amrica Latina, mais especificamente na rea da Sade, a

Universidade Brs Cubas (UBC), situada em Mogi das Cruzes (Estado de So
Paulo), tambm foi certificada. Os auditores avaliaram se todos os requisitos foram

314

atendidos e comprovaram que a Universidade est preocupada com os padres de

ensino e qualidade dos servios prestados ao aluno e comunidade.

A IES, por sua vez, ratifica que est dando um grande passo para melhor
atender aos alunos e comunidade, como tambm s unidades administrativas,
corpo docente e discente. O pr-reitor, Saul Grimberg, diz que "seguir as normas
ISO 9000 faz da UBC uma instituio voltada para a satisfao dos alunos e da
comunidade".

A Universidade recebeu o certificado ISO 9001, pois nela so desenvolvidos

projetos de pesquisa na rea da Sade e executadas atividades de ensino e
prestao de servios comunitrios.

7.26 Centro Universitrio FEEVALE, em Novo Hanburgo, Rio Grande do Sul,

Brasil

a primeira instituio de ensino superior na regio Sul (especificamente no

Estado do Rio Grande do Sul) a receber esse certificado ISO, englobando todos os
seus cursos.

O Bureau Veritas Quality International (BVQI), rgo internacional de

reconhecimento de padres de qualidade, foi quem certificou a Escola, atestando o
seu nvel de organizao e aperfeioamento.

315

Karina Hofstatter, coordenadora da Gesto pela excelncia da FEEVALE,

destaca que os alunos tero uma srie de garantias, pois sabem que os processos
administrativos so padronizados, significando encaminhamento adequado para as
suas reivindicaes, agilidade nas respostas, canais bem definidos de ao e
comunicao, alm da certeza da constante qualificao dos funcionrios e
professores.

7.27 UNIBERO, a primeira Instituio Universitria no Brasil a obter o

Certificado de Qualidade ISO 9002

O Centro Universitrio Ibero-Americano UNIBERO recebeu, em 25 de

dezembro de 1999, o Certificado de Qualidade ISO 9002, expedido pela Fundao
Vanzolini, da Universidade de So Paulo, aps rigorosa auditoria. Trata-se da
primeira IES a obter to cobiado diploma devido ao seu conjunto e forma
dinmica e didtica com que implantou a norma.

Os trabalhos para a obteno do Certificado de Qualidade ISO 9002

iniciaram-se em maro de 1998, por iniciativa da Reitoria. Aps um ano e meio de
exaustivos trabalhos realizados por uma equipe selecionada de professores e
funcionrios, com acompanhamento da Reitoria e Pr-Reitoria, juntamente com a
assessoria da Humus Consultoria Organizacional, a Fundao Carlos Alberto
Vanzolini atestou a eficincia da estrutura e da organizao do Centro.

316

A eficcia dos processos e mtodos didtico-pedaggicos, a beleza, higiene e

funcionalidade de suas instalaes, a seriedade e o rigor com que se planejam,
realizam e registram os trabalhos de docncia e pesquisa, a competncia dos
setores administrativos, o prestgio dos boletins, livros e revistas periodicamente
editados, tudo resultou de uma poltica de qualidade que, desde a fundao da
Instituio, em 1972, pelo Professor Doutor Julio Gregorio Garca Morejn,
catedrtico da Universidade de So Paulo e ex-membro do Conselho Federal de
Educao (CFE), tem sido impressa em todas as suas metas, estratgias e aes.

Em abril de 2003, o UNIBERO foi recertificado pela Fundao Vazolini, e o

Manual da Qualidade hoje em vigor data de 2004, tendo j recebido trs revises.

317

8 CONCLUSO

Nos ltimos cem anos, verificou-se, como nunca na Histria, uma intensa e
global renovao do conceito de qualidade, acompanhada de um contnuo
aprimoramento dos instrumentos de controle. As mudanas mais significativas
tiveram como bero a Revoluo Industrial e se aceleraram com o advento mais
recente da globalizao, cujas exigncias de eficcia, por razes de competitividade
e sobrevivncia, impuseram profunda transformao cultural no seio das
organizaes fabris.

O apogeu dessa evoluo ocorre com o conceito de Gerenciamento Total da

Qualidade (ou TQM, na conhecida sigla em ingls), que se serve de numerosos e
eficazes instrumentos para garantir a mxima qualidade antes, durante e aps as
etapas de um processo de gerao de bens ou servios.

Um desses instrumentos, hoje de uso universal, a famlia ISO 9000.

Nascida para atender a necessidades especficas do setor industrial, ela passou aos
poucos a ser absorvida pelo conjunto das empresas prestadoras de servios.

Os grandes tericos da atividade educacional logo se aperceberam do largo

alcance das normas ISO para a gerao de eficincia e produtividade e se puseram
a defender sua implantao nas instituies de ensino, com as adaptaes que tais
novas circunstncias exigem. Evidentemente, as normas por si no garantem

318

qualidade. Elas apenas padronizam procedimentos e, com isso, colocam nas mos
dos gerenciadores da qualidade um poderoso instrumento de trabalho.

Tambm no faltaram resistncias, pois toda mudana implica o abandono de

antigos hbitos, o que se torna ainda mais controverso quando tais hbitos trazem
bons resultados. Uma das resistncias mais comuns tem sido a objeo feita aos
conceitos de escola-empresa e aluno-cliente objeo calcada em uma suposta
transposio direta de conceitos, a qual, esvaziada de reflexo mais profunda,
acaba gerando mesmo equvocos por si indefensveis.

Hoje h, no mundo, numerosos exemplos de como a implantao das normas

ISO 9000 nas instituies de ensino trouxe a melhoria da qualidade, seja em relao
ao corpo diretor, seja em relao aos professores, aos funcionrios ou ao
beneficirio principal: o alunado.

Por serem instrumento da qualidade, as normas ISO 9000 no eliminam nem

confrontam quaisquer outros processos voltados para a melhoria de produtos ou
servios. Nem mesmo se pode garantir que sejam a melhor opo para isso. Como
j observou Van den Berghe (1998),

las normas ISO 9000 no son las mejores normas imaginables para la
calidad en el sector educativo. En un caso ideal, habra que
complementarlas con criterios sobre los contenidos lectivos. An no
podemos por el momento responder a la cuestin de si resulta
rentable iniciar un proceso de certificacin y mantener a continuacin
el sistema de la calidad.

319

No entanto, numerosos exemplos mais recentes de implantao das normas

ISO em instituies de ensino, no mundo, tm permitido concluir que essa iniciativa
traz bons frutos para todos os envolvidos, sejam eles o pessoal do corpo
administrativo, os profesores, os alunos ou mesmo os beneficirios externos, como
pais, mercado de trabalho e comunidade em geral.

Portanto, o grande desafio, mais do que conceitual, o do comprometimento

pessoal de todos com os esforos em prol da qualidade nas instituies de ensino.
Somente com esse comprometimento, acompanhado da permanente renovao de
hbitos e costumes, ser possvel fazer frutificar a aplicao das normas ISO 9000
nessas instituies.

Em suma, nessa capacidade de renovao a partir do comprometimento

pessoal que ns acreditamos, quando nos debruamos sobre o tema da implantao
do processo de qualidade ISO 9000 nas instituies de ensino.

Os resultados obtidos at agora so alentadores, o que nos faz crer que um

nmero cada vez maior de escolas adote as normas para que o nosso desiderato
supremo seja alcanado, ou seja, que a Educao seja realmente encarada com
toda a seriedade, tanto em nvel pedaggico como em nvel organizacional.

320

REFERNCIAS

ABBAGNANO, Nicolas. Dicionrio de Filosofia. Trad. de Alfredo Bosi. 4.ed. So

Paulo: Martins Fontes, 2000. 1014p.
ALBERTON, Luiz. Anlise da implantao da qualidade total em uma instituio
pblica de educao. 1999. Dissertao de Mestrado em Engenharia da Produo.
Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 1999.
ARAJO, Paulo Henrique de; REDI, Renata. Qualidade ao alcance de todos:
acesso rpido e fcil s tcnicas da qualidade total. 3. ed. So Paulo: Gente, l997.
153p.
ARRUDA, Jos Ricardo Campelo. Polticas e indicadores da qualidade na
educao superior. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 180p.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023: Informaes e
documentao: referncias elaborao. Rio de Janeiro , 2002.
______. NBR ISO 9001: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de
Janeiro, 2000.
______. NBR ISO 9002: Sistemas da qualidade: modelo para garantia da qualidade
em produo, instalao e servios associados. Rio de Janeiro, 1994.
______. CB25 NOTCIAS. Disponvel em <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000>
Acessos em 13 de junho de 2005 e 16 de junho de 2005.
BAER, Werner; HERV Michel. Emprego e industrializao nos pases de
desenvolvimento. Revista Brasileira de Economia. So Paulo: Fundao Getlio
Vargas, v. 19, n. 3, jul./set. 1965.
BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMENTO. Progresso scioeconmico na Amrica Latina: relatrio de 1988. Nova Iorque: BID, 1988. 617p.

321

BANGKOK POST. Thailand. Disponvel em:

<http://www.geocities.com/ecom_10330/ISO_univ.html> Acesso em outubro de
2002.
BANTA, Trudy W.; BORDEN, Victor M. H. Using Performance Indicator to Guide
Strategic Decision Making. San Francisco, California, USA: Jossey-Bass, 1994.
124p.
BARANTE, Luiz Cesar. Qualidade total: uma viso brasileira. Rio de Janeiro:
Campus,1998. 200p.
BASTOS, Jorge. Planejamento estratgico para a gesto da qualidade nas
Instituies do Ensino Superior (IES) anlise e reflexo. 2001. Dissertao de
Mestrado em Administrao. So Bernardo do Campo/SP: Universidade Metodista
de So Paulo, 2001.
BASTOS, Lilia da Rocha et al. Manual para elaborao de projetos e relatrios
de pesquisa, teses, dissertaes e monografias. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2000. 128p.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. 539p.
BECKER, Bertha K. Brasil: uma potncia regional na economia-mundo. 2. ed. Rio
de Janeiro: Bertrand Brasil, 1994. 268p.
BEMOWSKI, Karen. Restoring the Pillars of Higher Education. Quality Progress,
vol. 24, n 10, October 1991.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao do
desempenho humano na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1992. 290p.
BYRNES, Larry; CORNESKY, Roberto; WEBER, Robert et al. Implementing Total
Quality Management in Higher Education. Madison, Wisconsin, USA: Atwood,
1992. 159p.
CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Servios no Conceito do
Produto Ampliado. Volume I. Tese De Doutorado. Programa de Ps-Graduao

322

em Engenharia de Produo. Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina,

1995.
CAVALCANTE, Jos C. Marques. Dicionrio ingls-portugus de termos
econmicos e comercias. Petrpolis/RJ: Vozes, 1979. 412p.
CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Gesto da Qualidade. 3 ed. So Paulo:
Thompson Pioneira, 1993. 156p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall
Brasil, 2002. 276p.
______. Introduo teoria geral da administrao. 5. ed. So Paulo: Makron
Books, 1997. 920p.
COLENGHI, Victor Mature. O & M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1997. 217p.
CONTROLE DIRETIVO DE QUALIDADE DO UNIBERO. Manual da Qualidade
UNIBERO. So Paulo: Centro Universitrio-Ibero Americano (UNIBERO), 2004.
COSTA, Terezinha Otaviana Dantas da. Avaliao do Corpo Docente no
Contexto da Avaliao Institucional. Dissertao de Mestrado. So Paulo:
Universidade Presbiteriana Mackenzie, 1996. 179p.
COUTINHO, Luciano G.; FERRAZ, Joo Carlos (Coord.). Estudo
competitividade da indstria. 3. ed. Campinas: Papirus, 1994. 510p.

da

COVAC, Jos Roberto. Prestao de servios educacionais: comentrios,

legislao e jurisprudncia. So Paulo: SEMESP, 1999. 76p.
DAGNINO, Baslio V. ISO ou GQT, um falso dilema. Petrpolis: Universidade
Catlica de Petrpolis. Disponvel em: <http://www.inde.com.br/livro05.htm> Acesso
em outubro de 2002.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de
Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. 370p.

323

DOHERTY, Geoffrey D. Towards Total Quality in Higher Education: a case study of

the University of Wolverhampton. Higher Education 25. Dordrecht, Netherlands:
Kluwer Academic Publishers, 1993.
DRUGG, Ktia Issa; ORTIZ, Dayse Domene. O desafio da educao: a qualidade
total. So Paulo: Makron Books, 1994. 87p.
DRUMMOND, Helga. Movimento pela qualidade: de que o gerenciamento de
qualidade total realmente se trata. So Paulo: Littera Mundi. 1998. 162p.
ELIAS, Valria Rueda. Qualidade Total e Educao: uma anlise de propostas de
implementao da Qualidade Total na Educao. Dissertao de Mestrado.
Campinas/SP: Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), 1997. 185p.
FELLERS, Gary. Trazendo os princpios de Deming da sala de aula para a
empresa: a filosofia de Deming em 12 sees de 10 minutos. So Paulo: Thomson
Pioneira, 1997. 114p.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.
Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias, evoluo e tendncias da moderna
administrao de empresas. So Paulo: Thomson Pioneira, 1999. 256p.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da
lngua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. 2128p.
FIGUEIREDO, Amrico Rodrigues. Vantagem competitiva sustentvel por meio
da gesto estratgica de recursos humanos: um estudo exploratrio. 1998.
Dissertao de Mestrado. So Paulo: Universidade Presbiteriana Mackenzie, 1998.
FIGUEIREDO, Antnio Dias de. Strategy, Quality and Information Architecture in
Higher Education. Proceedings of the European-American University Forum &
7th Annual International Conference of the American Association of University
Administrators. Coimbra/Lisbon, Portugal, October 27 November 2, 1996.
FIGUEIREDO, Jos Carlos. O ativo humano na era da globalizao. So Paulo:
Negcio, 1999. 154p.
FREITAS, Valter de Almeida et al. Educao e Qualidade Total. In: Qualidade e
Educao. Passo Fundo/RS: Universidade de Passo Fundo, 1995.

324

FRIEDMAN, Brian et al. Capital humano: como atrair, como gerenciar e manter
funcionrios eficientes. So Paulo: Futura, 2000. 231p.
GARDNER, Bruce R. ISO 9000 & TQM: is it OK to choose? CQE, CQA [The
following article appears in the September/October edition of The Community
Quality Journal]. Disponvel em:
<http://deming.eng.clemson.edu/pub/tqmbbs/iso9000/isovstqm.txt>
Acesso em outubro de 2002.
GARVIN, David. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Trad.
Eng. Joo Ferreiro Bezerra de Souza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 357p.
GENTILI, Pablo A. A. Neoliberalismo qualidade total e educao: vises crticas.
5. ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1997. 204p.
GENTO, Samuel. Instituciones educativas para la calidad total: ISO 9004-2.
1996.
GIL, Antonio de Loureiro. Auditoria da qualidade. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
274p.
GOMZ GRAS, Jos Mara; GALIANA LAPERA, Domingo; LEN ESPI, David. ISO
9000 en la pequea y mediana empresa. Elche, Espaa: Universidad Miguel
Hernndez de Elche, 2000. 158p.
GREMAUD, Amaury Patrick; VASCONCELLOS, Marco Antonio S.; TONETO
JUNIOR, Rudine. Economia brasileira contempornea. 3. ed. So Paulo: Atlas,
1999. 371p.
GUIMARES, Jorge Lessa. Mandar fcil...Difcil liderar: o desfio do comando
na nova economia. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. 96p.
HELMS, Susan; KEY, Coretta H. Are Students more than Customers in the
Classroom? Quality Progress, v. 27, n. 9, p. 97-99, September. 1994.
HORINE, Julie E.; FISHER, Donald C.; CARLISLE, T. Demystifying Baldrige.
Gatlinburg, Tennesse, USA: Lincoln-Bradley, 1993. 166p.

325

IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. Washington, DC: MacGraw-Hill, 1997. 384p.

INSTITUTO PORTUGUS DA QUALIDADE. QualiMais. Lisboa: IPQ, 1998.
Disponvel em <http://www.ipg.pt> Acesso em outubro de 2002.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO). Disponvel em
<http://www.iso.ch> Acesso em outubro de 2002.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1998. 321p.
IZADI, M.; KASHEF A. E.; STADT, R. W. Quality in Higher Education: Lessons
from the Baldrige Award, Deming Prize and ISO 9000. Journal of Industrial Teacher
Education, v. 33, n 2, Winter 1996. Disponvel em
<http://www.np.edu.sg/library/qrc/QRCArticles/Deming.doc.> Acesso em outubro
2002.
JOOSTEN, Vera; SCARLETT, Susan; HEYWOOD, Lindsay. ISO at RMIT: Not just a
couple of acronyms. Ano 1999. Disponvel em
<http://llanes.panam.edu/journal/library/Vol1No4/joosten.html> Acesso em outubro
de 2002.
JURAN, Joseph M. Juran na liderana pela qualidade. 3. ed. So Paulo: Thomson
Pioneira, 1993. 386p.
______. Juran's Quality Handbook. 5. ed. New York: McGraw-Hill, 1998. 1872p.
KARAPETROVIC, S.; RAJAMANI, D.; WILLBORN, W. ISO 9001 Quality System:
An Interpretation for the University. Int. J. Engng Ed. Vol. 14, no. 2, p. 105-118, 1998.
Printed in Great Britain. 1998 TEMPUS Publications. Disponvel em:
<http://www.ijee.dit.ie/articles/Vol14-2/ijee1006.pdf> Acesso em outubro de 2002.
______; ______; ______. The University Manufacturing System: ISO 9000 and
Accreditation Issues. Disponvel em:
<http:www.ijee.dit.ie/articles/999989/article.htm> Acesso em outubro de 2002.
LANDN, Germn Arana; RUIZ, Francisco Lpez. ISO 9000 y Rentabilidad
Empresarial: un Estdio Emprico en las Empresas Vascas. II Conferencia de
Ingeniera de Organizacin. Vigo, Espaa, 5-6 Septiembre 2002. Disponvel em

326

<www.docquality.info/es_path-es%5Ccalidad%2Fiso+9000~id-8137~actiondownload~url-http:%2F%2Fio.us.es%2Fcio... 39k -> Acesso em maro de 2005.

LISTON, Colleen. Managing Quality and Standards. Berkshire, UK: Open
University Press, 1999. 192p.
MACEDO, Marcelo lvaro da Silva; SANTOS, Ruthberg dos; SOUZA NETO,
Silvestre Prado de. Avaliao da Contribuio da Gerncia da Qualidade Total
ao Processo Estratgico das Empresas: Um estudo de caso na Xerox do Brasil.
Rev. Univ. Federal Rural do Rio de Janeiro, ser. Cincias Humanas, v.22, n.2, p.131149, jul/dez. 2000.
MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000. 5 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
326p.
MARIUM, Norman. Assuring Quality in Engineering Education
Implementation of ISO 9000. University Putra Malaysia. Disponvel em:
<http://www.isoeasy.org/quality%20in%20engineering%20education.htm>
Acesso em outubro de 2002.

via

MATOS, Francisco Gomes de. Estratgia de empresas. So Paulo: Makron Books,

1993. 434p.
______. Gerncia participativa: como obter a cooperao espontnea da equipe e
desburocratizar a empresa. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exrcito, 1980. 198p.
MEDEIROS, Joo Bosco; ANDRADE, Maria Margarida de. Manual de elaborao
de referncias bibliogrficas: A nova NBR 6023: 2000 da ABNT: exemplos e
comentrios. So Paulo: Atlas, 2001. 188p.
MENDONA, Gisela. A qualidade avana nas escolas brasileiras: controle de
qualidade. So Paulo: Banas Editora, 1998.
MENEZES, Luis Carlos de. Universidade Sitiada: A ameaa da liquidao da
universidade brasileira. So Paulo: Fundao Perseu Abramo, 2000. 63p.
MELLEROWICZ, Konrad. Teora econmica de las explotaciones. Madrid:
Marcombo S.A., 1958.

327

MEZOMO, Joo Catarin. Gesto da qualidade na escola: princpios bsicos. So

Paulo: Editorial Terra, 1994. 207p.
MIRANDA, Roberto de Lira. Qualidade total rompendo barreiras entre a teoria e a
prtica. So Paulo: Makron Books. 1994. 206p.
MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade. 11. ed. So Paulo: Thomson
Pioneira, 1997. 186p.
MORA, Jos Ferrater. Dicionrio de filosofia. Lisboa: Dom Quixote, 1991. 456p.
MORELAND, Neil; CLARK, Michael. Quality and ISO 9000 in education
organizations. Total Quality Management, vol. 9. London: Carlfax, 1998.
MOURA, Jos Aristides A. Os frutos da Qualidade: a experincia da Xerox no
Brasil. So Paulo: Makron Books, 1993. 132p.
NEAVE, Henry R. The Deming Dimension. Knoxville, Tennessee, USA: SPC Press,
1990. 440p.
OLIVEIRA, Lorita Maria de. (Org.). Qualidade em educao: um debate necessrio.
Passo Fundo/RS: Universidade de Educao Bsica, 1997.
OLIVEIRA, Marcos Antnio Lima de. Documentao para sistemas de gesto. Rio
de Janeiro, Qualitymark, 2005. 96p.
OUCHI, William. Theory Z: how American business can meet the Japanese
challenge. Reading, Massachusetts, USA: Addison-Wesley, 1981.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prtica: implantao e avaliao de
sistema de qualidade total. So Paulo: Atlas, 1994. 214p.
PALERMO, Richard C. (Org.). Um Mundo de Qualidade: o passaporte eterno. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1994. 246p.
PINHO, Manoel O. de Moraes. Dicionrio de termo de negcios: Portugus/Ingls,
Ingls/Portugus. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. 447p.

328

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO DE JANEIRO. Jornal da PUC.

Rio de Janeiro: n. 99, jun. 2000.
RAMOS, Cosete. Excelncia na educao: a escola de qualidade total. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992. 164p.
REY, Roberto; SANTA MARA, Juana M. Transformar la educacin en un
contrato de calidad. Coleccin Gestin de Calidad. Monografas Escuelas
Espaolas. Barcelona: Cisspraxis, 2000.
ROLT, Mirian Ins Pauli de. O uso de indicadores para a melhoria da qualidade
em pequenas empresas. 1998. Dissertao de Mestrado em Engenharia.
Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 1998. Disponvel em:
<http://www.eps.ufsc.br/disserta98/rolt> Acesso em outubro de 2002.
SANDERSON, Susan Walsh; UZUMERI, Mustafa. The Innovation Imperative:
Strategies for Managihg Product Models and Families. Columbus, Ohio, USA:
McGraw-Hill, 1996. 275p.
SCHOLTES, Peter. The Leader's Handbool: Making Things Happen, Getting
Things Done. 1 ed. New York: McGraw-Hill, 1997. 415p.
SILVEIRA, Marco Antonio; BRESCIANI FILHO, Ettore. Revista Administrao &
Sociedade 2000. Vol. 1, no. 2. pp 111-121.
SOUZA, Ivan Rodrigues de. Tcnicas de Anlise de Custos e Investimentos
como instrumento de Gesto das Instituies Privadas de Ensino Superior
sem fins lucrativos. Dissertao de Mestrado. Marlia/SP: Universidade Estadual
Paulista, 2001.
SPANBAUER, Stanley J. Um sistema de qualidade para educao: usando
tcnicas de qualidade e produtividade para salvar nossas escolas. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1995. 276p.
STOREY, Susan. TQM in Higher Education. Passion and Persistence: becoming
an ISO 9001. Wolverhampton, UK: University of Wolverhampton, Nov. 1994.
TACHIZAWA, Takeshy; ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Gesto de
Instituies de Ensino. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1999. 280p.

329

TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo:

Atlas, 1995. 112p.
TEBEROSKY, Ana; CARDOSO, Beatriz (Org.). Reflexes sobre o ensino da
leitura e da escrita. Campinas: Trajetria Cultural, 1989. 272p.
______. Aprendendo a escrever: perspectivas psicolgicas e implicaes
educacionais. 3. ed. So Paulo: tica, 1997. 197p.
______. Psicopedagogia da lnguagem escrita. Campinas: Trajetria Cultural,
1989. 151p.
TEIXEIRA, Daniel. Gesto da Qualidade Total no Ensino Superior. Dissertao
de Mestrado em Gesto. Covilh, Portugal: Universidade da Beira Interior, 1995.
TRIBUS, Myron. Reducing Deming's 14 points to practice. Cambridge,
Massachusetts, USA: Massachusetts Institute of Techonology, 1984.
______. Quality Management in Education. Journal for Quality & Participation, v.
16, n. 1, p. 12-21, jan./ feb., 1993.
TURNER, Ronald E. TQM in the College Classroom. Quality Progress, v. 27, n. 10,
oct 1995. p. 105-108.
VAN DEN BERGHE, Wouter. Aplicacin de las normas ISO 9000 a la enseanza y la
formacin. Revista Europea de la Formacin Profesional, CEDEFOP, n. 15,
set./dez. 1998. Disponvel em:
<www.ilo.org/public/region/cinterfor/temas/calidad/doc/dedefop1htm>.
Acesso em outubro 2002.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. 496p. IS
WHITE, John A. TQM: Its Time Academia. First National Symposium on the Role of
Academia in National Competitiveness and TQM. 1990.

330

XEROX CORPORATION. Competitive Benchmarking: what it is and what it can do

for you. Stamford, Connecticut, USA: Xerox Corporate Quality Office, 1987.
(700P90201) 22p.
YINHUA NEWS AGENCY. China seeks ISO authentication for better School
Education. 2001. Disponvel em
<http://news.xinhuante.com/english/20010704/425720.htm> Acesso em outubro de
2002.
ZABALGA, Miguel A. Qualidade em Educao Infantil. Porto Alegre: Artmed, 1998.
288p.