Thais Cssia Cabral Padilha; Fernando Augusto Silva Marins

Sistemas ERP: caractersticas, custos e tendncias

THAIS CSSIA CABRAL PADILHA
Oracle do Brasil

FERNANDO AUGUSTO SILVA MARINS

Faculdade de Engenharia Campus de Guaratinguet UNESP

Resumo
Muitas empresas esto adotando Sistemas ERP devido a vrias razes, tais como: decepo com sistemas
incompatveis, incapacidade do Departamento de Tecnologia de Informao em realizar a integrao entre os
sistemas existentes atualmente na empresa e outros motivos que influenciam diretamente a competitividade da
Empresa. Neste contexto, este artigo apresenta as principais caractersticas de Sistemas ERP, suas vantagens
e desvantagens, bem como os custos envolvidos na sua implementao. Finalmente, as tendncias e o futuro de
Sistemas ERP so comentados.

Palavras-chave
Sistemas ERP, caractersticas, custos de implementao, tendncias.

ERP systems: characteristics,

implementation cost, tendencies
Abstract
Several Companies are adopting ERP systems due to different reasons, such as: deceptions with incompatible
systems, incapacity of Technology Information Department of doing integration among current systems, and other
reasons which have direct influence in Companys competitiveness. In this context, this work presents the main ERP
system characteristics, and the advantages, disadvantages and costs involved with its implementation. Besides
this, the tendencies and the future for ERP systems are commented.

Key words
ERP systems, characteristics, implementation cost, tendencies.

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INTRODUO
No atual cenrio empresarial mundial, as empresas
buscam cada vez mais aumentar a sua competitividade,
seja pela reduo de custos, pela melhoria do produto,
agregando mais valor ao produto e se diferenciando da
concorrncia ou se especializando em algum segmento
ou nicho de mercado. A competio tem escalas globais,
acontecimentos em pases distantes podem trazer conseqncias instantneas para a indstria local.
Os sistemas de informao esto em evoluo contnua desde que os processos produtivos e a cadeia produtiva comearam a despertar o interesse da alta administrao. Em pouco tempo, houve uma evoluo que consistiu no surgimento do MRP Material Requirements
Planning, passando pelo MRPII Manufacturing
Resources Planning e chegando ao Enterprise Resource
Planning ERP (STAIR, 1999).
A tendncia atual da rea de sistemas de informaes gerenciais de
no apenas visualizar a empresa isoladamente, mas toda a cadeia de suprimento, conseguindo realizar o planejamento estratgico e ttico globalmente para a cadeia, alm do operacional para a empresa.
Para isso, esto sendo desenvolvidos softwares de gesto (SAUTER, 1996) novas ferramentas para atuar tanto em uma ponta da cadeia, no caso
dos clientes com o CRM Customer Relationship
Management (CHLEBA, 2001) at a outra ponta dos
fornecedores com o SRM Supplier Relationship
Management (http://help.sap.com/saphelp_srm30/
helpdata/en/95/f6a93e08503614e10000000a114084/
frameset.htm).
A introduo de um ERP em uma empresa tem um
impacto enorme em todas as operaes que so realizadas diariamente em suas instalaes. Os sistemas ERP
so atraentes porque unificam a informao, pois surgiram com a promessa de resolver problemas de integrao, disponibilidade e confiabilidade de informaes ao
incorporar em um nico sistema as funcionalidades que
suportam diversos processos de negcios em uma empresa (OLIVEIRA & RAMOS, 2002).
Muitas empresas esto optando pelos pacotes ERP
(Enterprise Resource Planning) devido a vrios motivos, tais como: frustraes com sistemas incompatveis, departamentos de tecnologia de informao
desabilitados a prover integraes entre estes sistemas e
outros que influenciam diretamente na obteno de
maior competitividade.
Alm disso, algumas empresas tm, com sucesso,

utilizado a implementao de sistemas ERP como uma

ferramenta de apoio ao Processo de Reengenharia de
Negcio (Business Process Reengineering BPR) aplicado Manufatura (KOCH, 2001).
Nesta linha, Koch (2001), apresenta algumas experincias de implementaes conjuntas de BPR e ERP que tm
levado a diferentes nveis de integrao nas empresas em
que isso foi desenvolvido; o autor finaliza afirmando que
permanece como um desafio, e tarefa relevante, o entendimento de como fazer adequadamente o BPR com o uso
de softwares de ERP.
De acordo com Davenport (1998) apud Nah et al.
(2001), as dificuldades e a ocorrncia de alta taxa de
falha na implementao de sistemas ERP tm sido amplamente citadas na literatura, mas a publicao de resultados de pesquisas sobre os fatores crticos de sucesso
nestas implementaes tem sido rara e fragmentada.

ste artigo apresenta as caractersticas

de Sistemas ERP, fatores crticos e
custos envolvidos na implementao e
tendncias para o futuro.

Um importante trabalho com esta preocupao foi

desenvolvido por Nah et al. (2001), que, a partir de uma
ampla reviso bibliogrfica, apresentam 11 fatores crticos de sucesso CSF (Critical Success Factors), caracterizam estes fatores com respeito a um modelo de ciclo de
vida de sistemas ERP (MARKUS e TANIS 2000) apud
NAH et al. (2001) e discute a importncia destes fatores
na implementao de um ERP.
Ainda nesta linha, Akkermans e Van Helden (2002)
apresentam um estudo exploratrio para verificar interrelaes existentes entre 10 CSF de uma lista que foi
adotada numa implementao de ERP numa indstria do
setor aeronutico.
Os CSF que estes ltimos autores utilizaram fazem
parte de uma relao de 21 CSF compilados a partir de
mais de 110 implementaes de ERP descritas na literatura de Tecnologia de Informao, Reengenharia de Processos de Negcios (Business Process Reengineering) e
de Gerenciamento de Projetos (Project Management)
(SOMMERS e NELSON, 2001 apud AKKERMANS e
van HELDEN 2002).
Aqui, com base na anlise crtica de relatrios tcnicos internos, abordando vrios casos prticos, elaborados por profissionais de uma empresa consolidada e lder
de mercado na implementao de solues integradas de
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Tecnologia de Informao, so apresentadas caractersticas, vantagens e desvantagens, bem como uma proposta
de fatores crticos e os custos de implantao de pacotes
de ERP.
O artigo est estruturado como se segue. Na prxima
seo so definidos os Sistemas Integrados de Gesto
Empresarial e apresentado um breve histrico com a
evoluo de Sistemas de Informao. Na seo 3, discute-se a arquitetura e as funcionalidades principais de um
Sistema ERP. Na seo seguinte, aborda-se a Metodologia de Implantao, pontos crticos deste tipo de sistema,
fatores importantes e custos envolvidos. Finalmente, a
seo 5 trata de tendncias de mercado e do futuro de
Sistemas ERP.

SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTO EMPRESARIAL (ERP)
Definio de Sistema ERP
A sigla ERP Enterprise Resource Planning traduzida
literalmente, significa Planejamento dos Recursos da Empresa, o que pode no refletir a realidade de seus objetivos.
Koch, Slater e Baatz (1999) citam: esquea a parte do
planejamento ele no o faz, e esquea os recursos,
apenas um termo de ligao. Mas lembre-se da parte da
empresa. Esta a real ambio dos sistemas ERP.
Os sistemas ERP fornecem rastreamento e visibilidade global da informao de qualquer parte da empresa e
de sua Cadeia de Suprimento, o que possibilita decises
inteligentes (CHOPRA e MEINDL, 2003).
Estes Sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as
transaes realizadas pela empresa devem ser registradas
para que as consultas extradas do sistema possam refletir o mximo possvel a realidade.
Pode-se dizer que o ERP um sistema integrado, que
possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e
consistente por toda a empresa, sob uma nica base de
dados. um instrumento para a melhoria de processos de
negcios, como a produo, compras ou distribuio,
com informaes on-line e em tempo real. Em suma, o
sistema permite visualizar por completo as transaes
efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio
de seus negcios (CHOPRA e MEINDL, 2003).
Histrico Evoluo dos Sistemas de Informao
A partir da dcada de 90, o cenrio mundial e as
organizaes comearam a sofrer mudanas cada vez
mais drsticas e rpidas. Cada vez mais pessoas lidavam
com um volume maior de informaes, provenientes
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tanto do ambiente interno, quanto do externo.

De fato, com a globalizao, que vem reduzindo o
protecionismo nos mercados e ampliou a concorrncia
externa nas empresas, houve a necessidade de se buscar
novos padres de qualidade, insistir na reduo de custos
e da margem de lucros.
Mais recentemente surgiu um novo elemento neste
cenrio macroeconmico, que foi o e-business, que criou
novos canais de distribuio e comunicao para a cadeia
de suprimentos, propiciou a abertura de novos modelos
de negcios com acesso a novos mercados, tudo isso
levando as empresas a repensar suas prticas em Logstica
devido s mudanas no comportamento dos clientes (em
todos os nveis da cadeia) no que tange a exigncias de
prazos, custos e personalizao dos produtos.
A ttulo de ilustrao do impacto do e-business, a Ford
Brasil vendeu 20.000 veculos pela Internet, entre o Novo
Fiesta e o Ka Street, s no primeiro semestre de 2003. Este
nmero cerca de 30% do total de vendas destes modelos
da montadora, segundo o gerente de e-Business da Ford,
Reinaldo Faga (Computerworld, 2003).
Segundo Chopra e Meindl (2003), acompanhando essa
evoluo dos Sistemas de Informao, houve tambm
uma mudana na tecnologia adotada pelas empresas, que
passaram de plataformas tipo mainframe para cliente/
servidor. Nesta segunda categoria de tecnologia, duas
linhas de produtos tm se destacado:
(a) Aplicativos com base em navegador onde os usurios
precisam apenas de acesso Internet e de um navegador
em seu computador, pelo qual se acessa o sistema. Qualquer informao, ou anlise fica disponvel pelo navegador; oramentos e armazenagem ficam em um servidor
central. Essa tecnologia no requer muitos gastos com
atualizaes de software no computador do usurio;
(b)Fornecedores de Servio de Aplicativos ASP (Application Service Providers) so hospedeiros de programas
desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para
as empresas.
O ASP responsvel pela execuo dos aplicativos
que o cliente aluga, incluindo sistemas ERP e alguns
aplicativos analticos, como sistemas focados em capacidades de planejamento (como exemplo, tem-se o Planejamento Avanado e Programao ou APS Advanced
Planning and Scheduling, que cria programaes do que
deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito,
considerando a disponibilidade de matria-prima e a
capacidade da fbrica) e sistemas focados no nvel operacional (como exemplo, tem-se o Sistema Integrado de
Controle da Produo ou MES Manufacturing
Execution System, que semelhante ao ERP, mas
centrado na produo da instalao fabril).

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Segundo Cardoso e Souza (2001), os nveis hierrquicos bsicos at ento (incio dos anos 90), estratgico,
ttico e operacional, foram reavaliados e mostraram a
necessidade de um quarto nvel hierrquico: o do conhecimento. Este novo nvel na hierarquia, apesar de ter
estado sempre presente, mostrou-se crtico para o sucesso do fluxo de informaes na empresa.
Esta mudana na estrutura organizacional das empresas
trouxe tona a necessidade de um novo tipo de Sistema de
Informao, que conseguisse integrar todos os diferentes
tipos existentes, tanto no nvel das diversas reas funcionais
da empresa como produo, marketing, finanas e recursos humanos , quanto no nvel hierrquico operacional,
do conhecimento, ttico e estratgico , de modo a realmente permitir, ou pelo menos facilitar, a
criao de conhecimento a partir das
informaes existentes. Foi o incio do
surgimento dos Sistemas ERP.
De acordo com GED (1999), os
sistemas ERP, ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, passaram
a ser largamente utilizados na dcada
de 90, dentre outros motivos devido
ao acirramento da concorrncia e
globalizao, evidenciando a necessidade de ferramentas
mais aprimoradas para a gesto das empresas. Alm dos
problemas j mencionados, o bug do milnio fez com que
muitas empresas, ao invs de fazer a manuteno em seus
antigos sistemas e continuar a desenvolv-los internamente, optassem pela adoo de um sistema ERP,
complementa Davenport (1998).
Os sistemas ERP surgiram (CORRA et al., 1999) a
partir da evoluo dos sistemas MRP e MRP II, respectivamente, Planejamento das Necessidades de Materiais
(Materials Requirement Planning) e Planejamento dos
Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources
Planning).
Ao mdulo bsico de clculo de necessidades de materiais do MRP, foram agregados novos mdulos, programao-mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado de necessidade
de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de
compras, planejamento de operaes e vendas, dando
origem ao MRP II, que passou a atender s necessidades
de informao para a tomada de deciso gerencial sobre
todos os recursos de manufatura.
Na seqncia, novos mdulos foram agregados ao
MRP II, como por exemplo Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e
Controladoria, ultrapassando os limites da manufatura,
percorrendo toda a empresa e chegando ao seu estgio
atual de desenvolvimento, caracterizando um Sistema

ERP. A Figura 1 apresenta o caminho percorrido do MRP

ao ERP, observando a estrutura de cada estgio bem
como sua evoluo.
No existem registros precisos de quando exatamente
os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a
palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas
pesquisas, os ERPs tiveram suas razes na Europa e na
indstria de manufatura, sendo que em 1979 a companhia
alem SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in
Datenverarbeitung Sistemas, Aplicaes e Produtos em
Processamento de Dados) lanou o R/2. Nessa mesma
poca a IBM (International Business Machine) oferecia o
Sistema COPIX , ambos com as caractersticas de integrao tpicas do que hoje se conceitua como Sistemas ERP.

istemas de informao esto em

evoluo contnua desde que processos
produtivos e cadeia produtiva despertaram
o interesse da alta administrao.

ARQUITETURA E PRINCIPAIS
FUNCIONALIDADES DE UM ERP
A partir de consulta ampla bibliografia sobre sistemas ERP, incluindo Chopra e Meindl (2003) e Nah e Lau
(2001), pode-se identificar alguns pontos importantes
acerca da sua arquitetura e funcionalidades:
(a) Possuem uma arquitetura de software que facilita o fluxo
de informaes entre todas as atividades da empresa. So
um amplo sistema de solues e informaes;
(b)Atravs de um banco de dados nico, operam em uma
plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do
negcio em um simples ambiente computacional;
(c) Suas funcionalidades representam uma soluo genrica
que reflete uma srie de consideraes sobre a forma
como as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua
utilizao em um maior nmero de empresas de diversos
segmentos, os sistemas ERP so desenvolvidos de forma
que a soluo genrica possa ser personalizada em um
certo grau.
Uma das fases anteriores implementao de um ERP
o desenho da nova arquitetura de processos da empresa.
Para Martins e Bremer (2002), a integrao e a viso por
processos de negcios surge como meio potencializador
para alcanar a eficincia e a sincronia das empresas no
mercado competitivo global.
Nesta anlise de processos, existem duas possibilidaRevista Produo, v. 15, n. 1, p. 102-113, Jan./Abr. 2005

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des a serem seguidas, a reengenharia e/ou o redesenho de

processo: no processo de reengenharia, da forma concebida por Hammer e Champy (1994), parte-se de uma
folha em branco, modelando-se todos os processos; j
pelo mtodo de redesenho de processo, segundo
SCHEER (1998), realiza-se uma remodelagem considerando os processos existentes e o conhecimento de seus
executores.
Scheer e Habermann (2000) afirmam, ainda, que o
processo de implementao deve envolver a anlise dos
processos atuais do negcio e, principalmente, a possibilidade de modific-los posteriormente.
Para Vernadat(1996), a modelagem de processos tem
por finalidade obter: uniformizao do entendimento da

forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria

do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento
sobre os processos, armazenando, assim, know-how organizacional; realizao de anlises organizacionais e de
indicadores (processos, financeiros e outros); e realizao
de simulaes, apoiando a tomada de decises.
Rozenfeld (1999) considera que a modelagem de processos de negcios compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes
que manipula, utilizando os recursos e a organizao da
empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado
em um tipo de negcio, que normalmente est
direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.

Figura 1: Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evoluo desde o MRP.

LEGENDA
DRP

Planejamento de Recursos de Distribuio

SOP

Planejamento de Vendas e Operaes

RCCP

Planejamento Grosseiro da Capacidade

CRP

Planejamento Detalhado da Capacidade

PUR

Controle de Compras

SFC

Controle de Cho de Fbrica

MPS

Planejamento-Mestre da Produo

MRP

Planejamento de Necessidades de Materiais

MRP II

Planejamento de Recursos de Manufatura

Fonte: Adaptado de Corra et al. (1999, p. 350).

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A utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais
enxutas e flexveis. Alm disso, as informaes tornamse mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso
com base em dados que refletem a realidade da empresa.
Um outro benefcio da sua implantao a adoo de
melhores prticas de negcio, apoiadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao.
Na Figura 2, Davenport (1998) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funes internas (back-office), composta por recursos humanos, manufatura e finanas, e funes externas (front-office),
composta por vendas e servios, alm da tecnologia e do
chamado Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosSCM (Supply Chain Management).
Os dados utilizados por um mdulo so armazenados

na base de dados central para serem manipulados por

outros mdulos. Os mdulos citados na Figura 2 esto
presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles,
alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais
como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de
Projetos e Gerenciamento de Manuteno, entre outros.
Metodologia de Implantao
Segundo Koch, Slater e Baatz (1999), existem trs
principais maneiras de implantar o ERP:
(a) Substituio Total e Conjunta (Big Bang) Neste tipo
de implantao, que o mais ambicioso e difcil mtodo
de implantao, as empresas substituem todos os sistemas
legados ao mesmo tempo e implantam um nico sistema
ERP por toda a empresa. Embora esta metodologia de
implantao tenha predominado para as primeiras implantaes, poucas empresas tiveram a ousadia de utilizla posteriormente.

Figura 2: Funcionalidades dos sistemas ERP Fonte: Davenport (1998).

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Nesta metodologia necessrio mobilizar e paralisar

toda a empresa e implantar todo o sistema de uma nica
vez, o que exige um grande esforo da empresa, pois
ningum possui experincia em utiliz-lo, portanto no
se consegue avaliar se o seu funcionamento est correto.
(b)Estratgia de Franquias (Franchising) Esta metodologia utilizada na maior parte das implementaes em
empresas que no possuem muitos processos em comum
entre suas unidades operacionais.
Sistemas ERP independentes so instalados em cada
unidade, enquanto os processos comuns, como atualizao de livros fiscais, so interligados entre as empresas.
Em muitos casos, cada unidade operacional possui sua
prpria instance para o ERP (o que significa sistemas
separados e banco de dados independentes).
Os sistemas se comunicam apenas para compartilhar
informaes necessrias para a empresa avaliar seu desempenho e a participao de cada unidade operacional;
ou para procedimentos que no variam entre as unidades,
como as polticas de benefcios dos funcionrios.
Em outro trabalho, os autores Padilha et al. (2004),
consideram e analisam empresas que utilizaram esta
metodologia de implementao, com respeito ao tempo
de implantao de sistemas ERP frente aos vrios fatores
que podem ter influncia.
(c) Mtodo Slam-dunk Neste mtodo, o ERP define o
planejamento de alguns processos-chaves, como os
processos financeiros. Este mtodo utilizado, normalmente, em empresas pequenas que esperam crescer
com o ERP.
O objetivo, neste caso, implantar o ERP rapidamente
e seguir os processos de reengenharia pr-modelados
pelo sistema ERP. Poucas vantagens so conhecidas para
implantar o ERP para substituir um sistema legado em
processos especficos, j que o ERP mais caro e os
benefcios obtidos so muito reduzidos.
Pontos crticos do ERP
Alguns pontos e caractersticas importantes dos sistemas ERP devem ser cuidadosamente analisados no momento da aquisio e implantao dos mesmos:
(i) Eles so pacotes comerciais desenvolvidos a partir de
modelos-padres de processos, que no so especficos
para uma determinada necessidade, e sim genricos, podendo a empresa compradora do sistema adequar-se ou
no a eles.
Davenport (1998) afirma que o fornecedor que define
o que melhor, e no o cliente. Porm, em alguns casos as
definies do sistema podem atender aos objetivos da
empresa.
(ii)Eles integram todas as reas da empresa, sendo este um
grande ganho na utilizao destas ferramentas. A empre108

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sa obtm integridade e confiabilidade nas informaes

adquiridas atravs do sistema, pois a entrada de um dado
ocorre uma nica vez dentro do sistema, que a partir de
ento passa a atualizar automaticamente todos os mdulos necessrios.
(iii)Eles permitem a adequao das funcionalidades existentes no sistema s da empresa atravs do processo de
parametrizao. Este processo consiste na definio de
diversos valores que so introduzidos no sistema com o
intuito de dimensionar o perfil da empresa e o comportamento do sistema.
(iv) Eles possibilitam o processo de personalizao (customizao) de determinados processos de software que
no se adaptam de maneira nenhuma empresa, mesmo
fazendo uso da parametrizao.
A personalizao a adaptao do sistema s necessidades especficas da empresa, sendo necessrio intervir com
programas ou rotinas que se integram ao ERP.
Muitas atividades da empresa no so contempladas pelo
sistema, no bastando apenas configur-lo atravs de parmetros. Esta etapa nem sempre realizada pela produtora
do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e
conhecedora da soluo contratada para este trabalho.
(v) Eles possuem custos elevados, destacando-se os custos de
hardware e infra-estrutura computacional, de aquisio
da licena de uso do ERP, de treinamento e consultoria
para a implantao.
Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades,
sendo que sua implantao dever ser realizada por profissionais que conheam no somente o negcio da empresa, como tambm a soluo escolhida. Geralmente as
empresas optam por contratar consultores especializados
no produto escolhido.
Tambm os usurios dos vrios departamentos devero
passar por um perodo no qual os esforos sero duplicados, uma vez que o trabalho dever ser realizado paralelamente no sistema antigo (mesmo que manual) e no novo.
Os custos da implantao sero abordados com maiores
detalhes na prxima seo do trabalho.
(vi) Os sistemas ERP desenvolvidos em outros pases, adaptam-se realidade brasileira no que diz respeito s obrigaes legais, atravs do processo chamado de localizao.
Pelo fato destas implementaes representarem mudanas radicais nos sistemas, este um ponto que deve ser
muito bem avaliado.
(vii) Os fornecedores de sistemas ERP liberam periodicamente verses atualizadas (upgrades) que agregam melhorias, correes de problemas e erros do sistema. Este
processo de atualizao deve ser flexvel e permitir a
adequao da nova verso com possveis personalizaes
efetuadas no produto.
(viii) Os sistemas ERP foram, na maioria das vezes, altera-

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es nos processos produtivos e administrativos, pois

necessria tanto a adaptao do sistema aos processos da
empresa, como a adaptao da empresa a determinados
processos do sistema.
Estas alteraes so complexas e podem causar, no incio,
uma srie de inconvenientes, at que todos estejam adaptados nova realidade. vlido ressaltar tambm que
estas alteraes de processos devem estar em conformidade com as estratgias da empresa e seus objetivos de
longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em
sua implementao.
(ix) O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da
empresa, pois as pessoas tero que se preocupar com o
processo como um todo e no apenas com
a sua atividade especfica. Devido integrao do sistema, um problema de uma
rea poder se alastrar rapidamente para
outros departamentos, existindo o risco
de chegar a afetar toda a empresa.
O perfil dos profissionais muitas vezes
ser alterado, uma vez que se exigir multidisciplinariedade e conhecimentos que
nem sempre os atuais funcionrios possuem.
A empresa dever optar por reciclar seus profissionais,
ou s vezes substitu-los.
Esta ltima alternativa reforada tambm pelo fato de
que a partir da automao e, mais do que isso, da integrao entre os processos muitas atividades que eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, no sero
mais necessrias.
Muitas vezes, pode ocorrer resistncia interna adoo
do ERP, devido desconfiana de perda de emprego, ou
de poder, uma vez que haver maior compartilhamento da
informao.
(x) Sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento
de prazos de instalao e oramentos, devido a: resistncia por parte das pessoas, rotatividade dos funcionrios
que foram treinados no novo sistema ou que dominam o
negcio da empresa, qualidade dos recursos humanos
internos e da equipe de consultoria contratada, limitaes
inerentes ao prprio produto ERP escolhido e dificuldade
de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro
da empresa ou corporao. Todos estes fatores no
podem ser corretamente previstos com antecedncia, no
momento de elaborao dos cronogramas e oramentos,
e, por mais que se possa inserir margens de segurana,
eles podem comprometer a credibilidade do projeto.
Os sistemas ERP so ferramentas extremamente caras
e de difcil implementao se comparadas aos sistemas
desenvolvidos alguns anos atrs. Deste modo, as justificativas de retornos de investimento so tambm bastante
difceis de serem defendidas.

Talvez os maiores problemas encontrados nas anlises

de investimentos sejam as dificuldades de mensurao
das variveis intangveis, como a velocidade do fechamento de um balano, a integrao e a confiabilidade das
informaes, que se alteraram significativamente com o
uso de ferramentas ERP.
Fatores importantes para a implantao
Apesar das dificuldades citadas, alguns fatores podem
garantir o sucesso da implementao. Nah et al. (2001)
apresentam e discutem uma lista de 11 fatores que eles
consideram crticos para o sucesso de uma implementao de ERP.

istemas
suporte
operacionais,
e comerciais

ERP controlam e fornecem

a todos os processos
produtivos, administrativos
da empresa.

Aqui, a partir da experincia de uma grande empresa de

consultoria na rea de Tecnologia de Informao, est se
propondo uma lista de 10 fatores; estes fatores foram os
mais importantes na prtica, no entender de componentes
de vrias equipes de profissionais, da referida empresa,
que vivenciam h algum tempo implementaes de sistemas ERP:
1. Obter a participao ativa da alta gerncia (Commitment);
2. Implementar o gerenciamento de mudanas buscando
reduzir o medo dos usurios pouco informados;
3. Identificar os Usurios-chave, que so indispensveis em
seus respectivos departamentos;
4. Escolher com segurana para Gerente do Projeto (Gerente-Usurio) um profissional experiente e respeitado, de
modo a descaracterizar o ERP como um sistema da rea
de informtica, e sim como um redesenho do modelo de
gesto;
5. Planejar e realizar treinamentos;
6. Definir claramente os diversos papis na implementao
do sistema, atravs da unio de conhecimentos e esforos
para o alcance do sucesso;
7. Adaptar o sistema empresa e vice-versa, refletindo sobre
a realidade atual da empresa ou a utilizao das melhores
prticas (best-practices);
8. Escolher a consultoria adequada (know-how);
9. Garantir a qualidade (Quality Assurance);
10. Simplificar em todos os sentidos: na definio de modelos,
no desenho da soluo e na prpria implementao do
sistema.
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Pode-se verificar que alguns dos fatores (1, 2, 4, 5

e 10) aqui propostos coincidem com alguns daqueles
11 elencados por Nah et al. (2001) e tambm por
Akkermans e van Helden (2002). A idia que as estas
listas se complementem, servindo como uma referncia
para aqueles que estejam se preparando para implementar uma soluo de ERP.

Uma alternativa encontrada pelos fornecedores de

ERP para reduzir o valor do TCO, na tentativa de investir
em pequenas e mdias empresas, a utilizao dos ASP
(Application Service Providers) Fornecedores de Servios de Aplicativos.
A estratgia consiste em criar centros tecnolgicos,
com grande infra-estrutura de hardware e instalaes de
software, atravs dos quais as empresas alugam o hardware, as instalaes do ERP e toda a manuteno
necessria para o aplicativo. Com
esta estratgia, os investimentos necessrios para a implantao do ERP
apresentam uma sensvel reduo.
Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de implementao e nveis
de oramentos para os projetos, de acordo com pesquisas
realizadas por Koch, Slater e Baatz (1999), diversos
custos podero no ser bem estimados, alguns deles
encontram-se descritos abaixo:
a) Custos de Treinamento: o item mais exclusivo com
relao aos custos envolvidos na implantao de um
sistema ERP, pois seu oramento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento so altos porque os recursos humanos envolvidos
necessitam aprender uma nova srie de processos, alm
da nova interface de software.
b) Custos de Integrao e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na
empresa: devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma soluo para a correta integrao. Esta soluo
pode ser baseada em personalizao do ERP, ocasionando custos no estimados no oramento inicial.
c) Os Custos das Converses de Dados: esto relacionados s informaes corporativas, tais como registros de
fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto
e outros que sero migrados dos sistemas existentes para
o novo sistema.
Normalmente as empresas negam que estes dados se
encontram com problemas ou so inconsistentes, mas o que
ocorre normalmente so inmeros problemas no processo de
adequao s necessidades e modelos exigidos pelo ERP.
Logo, os custos no so estimados para este tipo de trabalho
e dificuldades que geralmente ocorrem no processo.
d) Custos com Horas de Consultoria: quando no planejados pelos usurios, tornam-se extremamente difceis
de estimar.
Para evitar este tipo de problema, as empresas devem
identificar os objetivos para cada parceiro contratado, e este
ser cumprido enquanto o pessoal interno treinado, alm de
estabelecer medidas no contrato dos consultores que obriguem o aporte de conhecimento a um nmero determinado

RP sistema integrado, com fluxo de

informaes nico, contnuo, consistente
por toda a empresa e base de dados nica.

Em um processo de implementao, o primeiro passo

determinar o escopo do projeto e a nova arquitetura de
processo. Atualmente, durante esta definio, comum
utilizar-se o enfoque da reengenharia de Hammer e
Champy (1994), ou seja, parte-se de uma folha em branco e
tenta-se adaptar o sistema ao processo da empresa.
Ogura e Marins (2003) apresentam uma proposta de
arquitetura de processos que segue a lgica de informao de um ERP para diminuir algumas fases da implementao de um sistema de informao integrado, apresentando suas caractersticas, vantagens e desvantagens
dessa nova proposta de arquitetura de processos. Esta
arquitetura a adotada, atualmente, pela mesma empresa
de Tecnologia de Informao que serviu com base para o
desenvolvimento das propostas aqui descritas.
Custos do ERP
Wagle (1998) recomenda que a deciso de implantar o
ERP s deve ser tomada com base em um fluxo de caixa
positivo, pois tratam-se de projetos nos quais o perodo
de retorno do investimento (payback) muito longo e o
investimento muito grande.
Uma empresa de consultoria realizou um estudo tentando encontrar o custo total de aquisio do ERP, TCO
(Total Cost of Ownership), incluindo hardware,
software, profissionais envolvidos, servios, e custos
internos. Os nmeros do TCO incluem a instalao do
software e sua manuteno durante dois anos, perodo em
que os custos de manuteno, atualizao e otimizao
do software empresa so realmente sentidos.
Na avaliao de 63 empresas, feita por empresa de
classe mundial na rea de Tecnologia de Informao,
incluindo pequenas, mdias e grandes indstrias, o valor
mdio encontrado para o TCO foi de 15 milhes de
dlares (sendo o valor mais alto 300 milhes de dlares e
o mais baixo 400.000 dlares). Outra estatstica o valor
de $ 53,32 dlares por usurio durante o mesmo perodo.
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Sistemas ERP: caractersticas, custos e tendncias

de pessoas internas da empresa, para que se tornem

multiplicadores dentro do projeto como um todo.
e) Custos com Pessoal: sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas,
que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do negcio, e as mais brilhantes, com conhecimento
de tecnologia da informao.
O software demasiado complexo e as mudanas no
negcio so drsticas, tendo que muitas vezes a empresa
optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal
gerando custos no mensurados.
A maioria das empresas pretende tratar a implementao do ERP como um outro projeto de software qualquer;
mas, uma vez que o sistema instalado, o time de trabalho no ir de maneira alguma retornar s atividades
anteriores do seu dia-a-dia, pois se tornam recursos valiosos devido a sua intimidade com o projeto.
Essas pessoas acabam conhecendo mais sobre o processo de vendas do que os prprios vendedores e mais
sobre o processo de manufatura que os colaboradores da
rea. Infelizmente, as empresas no planejam a atuao
destes recursos humanos no perodo ps-implantao, e
acabam tendo que contratar novos colaboradores logo
aps o incio de operao do ERP.
f) Retorno do investimento ROI (Return of Investment):
um dos grandes enganos que a gerncia pode cometer,
esperar que a empresa recupere os valores gastos com a
implantao do sistema ERP to logo a aplicao seja
instalada e operacionalizada. A maioria das empresas no
obtm retorno do investimento enquanto no executar a
soluo por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negcio que foram afetados pelo sistema.
Tendncias de Mercado para o ERP
Dentre as principais tendncias e novidades incorporadas pelos principais fornecedores de ERP, pode-se
destacar:
(i) Foco nas Empresas de Pequeno e Mdio Porte
(Small/Middle Market): Atualmente, especialmente no
Brasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP
o chamado small/middle market , composto por empresas de pequeno e mdio portes.
A classificao do que uma empresa mdia varia
muito de acordo com o fornecedor de ERP, mas de forma
geral engloba as empresas com faturamento anual na
faixa entre U$$ 10 milhes e US$ 300 milhes.
Algumas empresas fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias com
outras empresas (muitas vezes brasileiras) para realizar
vendas atravs de outros canais, procurando aumentar,
assim, sua capilaridade.
O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e

mdio porte no ser o mesmo de uma empresa de grande

porte, decorrendo deste fato uma tendncia de queda nos
atuais nveis de preos dos sistemas ERP.
(ii) Internet: Uma grande tendncia entre os fornecedores de ERP a gradual incorporao de mdulos que
possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a
prtica do comrcio e outras prticas empresariais, por
meio eletrnico (e-business).
Outra funcionalidade que est sendo agregada aos
sistemas ERP so os mdulos de e-procurement, que
visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de cotaes, realizando a procura por fornecedores
pela Internet, e dando suporte a todo este processo.
(iii) Business Intelligence (BI): um termo genrico
para aplicaes, plataformas, ferramentas e tecnologias
que suportam o processo de explorao de dados de
negcio e anlise de suas correlaes e tendncias. Aplicaes de BI conferem s empresas meios para coletar e
preparar dados com o objetivo de facilitar a gerao de
relatrios, anlises e tomada de deciso.
Segundo estimativas do Instituto de Pesquisa Gartner
Group, os gastos com BI chegaro a US$ 8,4 bilhes em
2002 (COMPUTERWORLD, 1999). inegvel, portanto, a sua importncia, sendo que todos os principais
desenvolvedores de ERP ou j implementaram ferramentas de BI, ou as esto implementando.
Muito j se comentou na rea de tecnologia da informao a respeito de grandes depsitos de dados (Data
Warehouses), e sobre ferramentas de extrao (Data
Mining) destes dados, mas antes da disseminao dos
ERPs, as bases para a implementao destes conceitos e
ferramentas no possuam a viabilidade hoje existente.
(iv) Supply Chain Management SCM: ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, o nome do recurso
que permite a integrao de uma empresa com as demais
organizaes envolvidas no processo produtivo (clientes
e fornecedores), buscando otimizar o funcionamento
como um todo, com redues de custos e ganhos de
produtividade e qualidade.
Todos os principais sistemas ERPs do mercado j
incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia
de suprimentos (Supply Chain), vendendo a idia que
aps a integrao dos processos internos da empresa,
surge a necessidade de se integrar toda a cadeia.
Estes recursos apiam-se fortemente na Internet, uma
vez que com a evoluo da globalizao as relaes
comerciais ultrapassam as fronteiras dos pases, o que
torna a Internet um meio de comunicao extremamente
barato e vivel para este tipo de aplicao.
Pode-se ilustrar essa situao por meio de um exemplo
simples: aps a identificao da demanda do cliente, o
ERP indica que existe uma necessidade de material e
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criada uma ordem de compra contra determinado fornecedor; havendo a integrao dos ERPs da cadeia de
suprimentos, esta ordem enviada ao ERP do fornecedor
como um pedido de venda; este fluxo de informaes
permite que o prprio cliente alerte ao fornecedor, atravs de seu ERP, sobre demandas no-programadas.
(v) CRM (Customer Relashionship Management):
ou gerenciamento das relaes com o cliente, est assumindo um papel muito importante nos departamentos de
marketing, que tambm utilizam a expresso marketing
de relacionamento para os conceitos apoiados por esta
nova ferramenta.
Trata-se da operacionalizao do DataBase Marketing,
no sentido de, atravs da base transacional e de todas as
informaes disponveis sobre os clientes, realizar anlises que permitam um atendimento diferenciado, identificando necessidades e tendncias de grupos de consumidores, alm de facilitar a fidelidade dos clientes.
Os mdulos de CRM podem incorporar tambm a
automao da fora de vendas, atualizando notebooks
ou simples agendas eletrnicas, suporte ao call center,
telemarketing e vendas via internet, entre outras funcionalidades.
Futuro do ERP
A grande base de dados de sistemas ERP, depois de
instalada, pode ser manipulada por vrias lgicas. Para
determinadas empresas, a lgica de MRP II (CORRA et
al., 1999) pode ser a mais interessante para determinada
fbrica ou setor. J para outra fbrica ou setor, pode ser mais
interessante adotar uma lgica de programao finita.
A partir do banco de dados, com os algoritmos adequados embutidos nos vrios mdulos disponveis, ser possvel utilizar as lgicas mais adequadas para sua manipulao, para as diversas realidades encontradas de uma
empresa que adote os sistemas ERP do futuro.
Segundo Corra et al. (1999), no futuro, os mdulos
migraro para uma situao plug-in; por exemplo, se
for necessrio um mdulo com algoritmos de programao finita, o mdulo se conectar a ele, e far uso da base
de dados para gerar sugestes da ao mais adequada s
necessidades particulares em questo.
Corra et al. (1999) acrescentam ainda que importante frisar que esta no uma situao que encontramos hoje
perfeitamente embutida em nenhum dos ERPs disponveis
no mercado. Entretanto, h razes para se crer que, num
futuro no muito distante, ter-se- este tipo de configurao
nas solues de software mais avanadas.
Neste sentido, importante destacar que falso o
temor de algumas empresas sobre o ERP ser um esforo
em vo, e que uma nova lgica possa surgir tornando
obsoleta a soluo adotada no momento. Por se tratar
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basicamente de uma grande base de dados, esta ser

sempre necessria, qualquer que seja a lgica que se use
para manipular os dados que ela contm.
A implantao de sistemas ERP normalmente complexa, e sua durao pode chegar at trs ou quatro anos.
Por este motivo, na maioria das implantaes, o sistema
dividido em mdulos, e apenas alguns mdulos so
implementados em cada etapa.
Segundo vrios autores, entre eles Davenport (1998), a
definio de prazo destes projetos um dos fatores mais
crticos observados atualmente pelos clientes. Segundo
Gomes e Vanalle (2001), os prazos e cronogramas nunca
so cumpridos, o que acarreta muitos custos adicionais ao
cliente, gerando forte grau de insatisfao.
Objetivando contribuir para a soluo de alguns desses
problemas, em outro trabalho, os autores Padilha et al.
(2004) analisaram o projeto de implantao destes sistemas sob o ponto de vista do planejamento de experimentos, para identificar os fatores que exercem maior influncia na determinao da durao de projeto, e sob o ponto
de vista de gerenciamento do caminho crtico, buscando as
atividades crticas do projeto nas quais deve ser investido
para, eventualmente, reduzir a durao do projeto.
Deve-se comentar que na evoluo dos Sistemas de
Tecnologia de Informao, aps a consolidao do ebusiness, a nova onda se refere Colaborao nas Cadeias
de Suprimentos.
Essa tendncia se caracteriza pelo planejamento
colaborativo entre os vrios elos que compem uma
cadeia, a integrao entre diversas cadeias (mesmo concorrentes, como pode ser constatado na criao em 2002
de uma empresa de distribuio cujos principais agentes
so os jornais A Folha de S Paulo e o Estado de S. Paulo!)
de modo que sejam melhoradas a velocidade, agilidade e
a flexibilidade para o atendimento ao cliente e para a
tomada de deciso.
De fato, hoje, chegou-se ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de Valor (Value Chain Management) que
uma evoluo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ao agregar vrias cadeias (ANDRASKI, 2002). Neste estgio de evoluo, falase nos novos conceitos de e-ERP e e-BI como ferramentas fundamentais para a automao da deciso e a efetiva
colaborao entre os sistemas das empresas componentes das cadeias de valor envolvidas.
Deve-se comentar, ainda, que, devido s crticas aqui
citadas sobre implementaes tradicionais de ERP, tal
como a sua inflexibilidade em no atender requisitos
especficos de determinadas empresas, tem-se proposto
como alternativa s empresas que desejam investir em
Tecnologia de Informao o uso da Estratgia da Melhor Criao BoB (Best of Breed Strategy).

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Sistemas ERP: caractersticas, custos e tendncias

Esta estratgia consiste na integrao de softwares padres de vrios fornecedores e/ou do prprio cliente, ao
invs de se adotar uma soluo de um nico fornecedor.
Por exemplo, a General Motors tem interligados o mdulo
Financeiro da SAP e o mdulo de Recursos Humanos da
Peoplesoft (ZYGMONT, 1999 apud Light et al., 2001).
Sobre esta ltima abordagem, Light et al. (2001) apre-

sentam uma interessante anlise comparativa entre utilizar um ERP (de um nico fornecedor) ou optar pela
estratgia de BoB. Estes autores ilustram, com um estudo
de caso, as diferenas entre uma alternativa e outra com
respeito a: complexidade de implementao, nveis de
funcionalidade, potencial para o alinhamento de processos de negcios e os requisitos de manuteno.

Artigo recebido em 07/08/2003

Aprovado para publicao em 29/10/2004

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Sobre os autores

Thais Cssia Cabral Padilha

Oracle do Brasil
Consultora ERP Service Line
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Tel: 11 5189-3030 / 11 9676-7515 Email: thais.padilha@oracle.com
Fernando Augusto Silva Marins
Faculdade de Engenharia Campus de Guaratinguet UNESP
Professor Adjunto
Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333, CEP 12516-410 Guaratinguet SP
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