PLANEJAMENTO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II
AS FUNES ADMINISTRATIVAS
A Funo Planejamento1
Eu olho para o futuro

porque l que eu vou passar
o resto da minha vida
C. Kettering
Documento elaborado pela Profa. Sulivan D. Fischer Salgado, revisado e ampliado pela Profa. Patrcia Vendramini
para fins didticos em agosto de 2003.
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A Funo Planejamento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste captulo, voc dever estar capacitado para:
Compreender o planejamento com uma das funes administrativas.
Descrever as vrias orientaes do planejamento.
Identificar os vrios tipos de planos.
Conhecer e compreender a lgica do processo de planejamento estratgico, ttico e operacional.
Conhecer as vantagens e desvantagens do planejamento.
Aplicar as principais ferramentas analticas, especificamente para as fases de diagnstico inicial.
__________________________________________________________________
Contextualizao
As organizaes devem operar com base da previso para no funcionar ao acaso. Nada pode
ser deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas atividades,
principalmente quando operam em ambientes dinmicos, complexos e competitivos para dar
continuidade s suas operaes em direo ao sucesso.
O administrador precisa ter em mente a importncia de tomar decises estratgicas e planejar o
futuro de sua organizao. Por meio da tomada de decises, o administrador configura e reconfigura
continuamente a sua organizao ou a unidade organizacional que administra. Ele e sua equipe devem
decidir qual rumo sua organizao dever seguir e elaborar os planos para que isso realmente ocorra. O
planejamento est voltado para o futuro, e o futuro requer uma ateno especial. para ele que estamos
nos preparando a todo o momento.
O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definio da misso organizacional,
dos objetivos organizacionais, a seleo das polticas, a escolha de procedimentos e mtodos
desenhados para o alcance dos objetivos. O sucesso na funo de planejamento requer o
reconhecimento do ambiente da organizao, o estmulo criatividade, o encorajamento da participao
dos colaboradores para a implementao de novas idias e o desenvolvimento de abordagens
inovadoras aos desafios da administrao.
Nesse sentido, o planejamento fundamenta os prximos estgios do processo administrativo,
como a organizao (que representa a alocao e o arranjo dos recursos para executar as tarefas
essenciais), a liderana ou direo (que guia os esforos no sentido de assegurar elevados nveis de
desempenho e de cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execuo das
tarefas para assegurar a necessria ao corretiva, se necessria). Assim, o planejamento constitui a
funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a
administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los
adequadamente.2
Ento, o que Planejamento?

O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas comearam a pensar nas implicaes
futuras das escolhas de hoje. Quando as sociedades se tornaram altamente organizadas e complexas, o
planejamento passou a ser considerado uma parte integrante da liderana e da administrao.
Depois da Revoluo Industrial, especialmente depois da revoluo ter sido modificada nos
Estados Unidos pelas tcnicas da linha de montagem e a introduo dos princpios de administrao de
Taylor, era inevitvel que o planejamento tivesse se tornado um aspecto decisivo da administrao. Essa
tendncia emergiu por causa da crescente demanda por recursos e maior preocupao com o tempo
exigido por uma tecnologia moderna. Assim, medida que as instituies se tornaram maiores e mais
2
CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 209.
interdependentes, e proporo que comearam a se descentralizar e decompor em numerosos setores,

o planejamento tornou-se cada vez mais necessrio para a existncia da organizao.
Planejar significa interpretar a misso organizacional ao estabelecer os objetivos da organizao
e dos os meios necessrios para a realizao desses objetivos com o mximo de eficcia e eficincia.
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e
ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. O
Planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organizao ou atividade.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do
comportamento atual em uma ambiente previsvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do
comportamento a fim de assegurar a reao adequada a freqentes mudanas em um ambiente mais
dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos
que possam ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente
ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de
filosofia do planejamento:
Planejamento conservador: o planejamento voltado para a estabilidade e a manuteno da situao
existente. As decises so tomadas a fim de obter bons resultados, mas no necessariamente os
melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao.
Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais
preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades
ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experincia
passada e projet-la para o futuro.
Planejamento otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da
organizao. As decises so tomadas a fim de se obter o melhor resultado possvel para a organizao,
seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est
baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base
predominantemente incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes
melhores a cada dia que passa.
Planejamento adaptativo: o planejamento voltado para as contingncias e o futuro da organizao. As
decises so tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma
composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-las s
contingncias que surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o
planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da
organizao. Sua base predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se s demandas
3
ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
Planejar significa interpretar a misso organizacional ao

estabelecer os objetivos da organizao e dos os meios necessrios
para a realizao desses objetivos com o mximo de eficcia e
eficincia.
CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 214-216.
ESTUDO DE CASO
De olho na modernidade
Como gerente do departamento de treinamento da Polifabril S/A, Marta Esteves tem a
responsabilidade de pesquisar e determinar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento
dentro da companhia e apresentar resultados de seus estudos, com os cursos de ao recomendados
para o seu superior, o diretor de RH. Em funo disso, aps a deciso e aprovao da Diretoria, o
departamento de Marta tem a responsabilidade de implementar essas decises do desenho e
conduo dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Todo esse material ser
utilizado como prottipo para programas conduzidos nas diversas unidades descentralizadas da
companhia e espalhadas por vrios estados do pas. A cada ano, o departamento distribui
questionrios de levantamento das necessidades de treinamento a todos os gerentes da companhia
para saber quais so as carncias de treinamento em suas respectivas reas de atuao. A partir da,
Marta elabora a programao de treinamento a ser aprovada pela direo da companhia. A montagem
da programao feita com base nas respostas dos gerentes aos questionrios enviados.
O departamento de treinamento est dividido em trs sees, cada qual especializada em um
tipo particular e trabalho representado na companhia: A seo voltada para o desenvolvimento
gerencial, a de desenvolvimento de supervisores e a de treinamento operacional para os funcionrios.
Cada seo tem um supervisor para tocar as atividades cotidianas.
Em uma das reunies semanais peridicas, Marta foi interpelada por um dos seus
supervisores: Por que o planejamento de treinamento deveria continuar limitado ao exerccio de um
ano, como estava sendo feito desde a criao do departamento? A cada ano o departamento de
treinamento deveria comear tudo de novo ou poderia partir de um patamar j conquistado? Em
outros termos, o planejamento de treinamento deveria ser feito em cortes anuais ou poderia ser
estendido em longo prazo? Deveria ser voltado para a soluo de problemas atuais ou passados ou
deveria estar voltado para o futuro das pessoas e da organizao? Deveria ser meramente reativo ou
ampliar-se para uma abordagem proativa? Deveria ser conservador ou adaptativo?4
Voc, como futuro(a) administrador(a), que atitudes tomaria?
CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 212.
Etapas bsicas do planejamento

O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais complexas, ocorrendo
a longo prazo e em ambientes incertos, at as mais simples, a curto prazo e em ambientes previsveis.
Essas atividades vo desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de fabricao em 35% para o
prximo ano, e um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar trs vendedoras por
tempo parcial para a prxima liquidao. As trs etapas bsicas do planejamento so:
1.
2.
3.
Estabelecer um objetivo ou meta;

Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetem esse objetivo;
Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse objetivo.
Vrios planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. Essas etapas na
realidade envolvem outras funes do administrador:
4.
5.
6.
Implementar o plano (organizar, liderar);

Controlar a implementao do plano (controle);
Avaliar a eficcia do plano (controle).
Essas trs ltimas etapas no so realmente de planejamento, mas refletem o fato de o

planejamento, por ser a funo fundamental, estabelece a base para o desempenho das funes
seguintes. Vamos focalizar as trs etapas bsicas do processo de planejar, porm devemos ter em mente
que, para ser eficaz, o planejamento precisa estar intimamente ligado s outras funes da
administrao.5
Estabelecer objetivos ou metas a primeira etapa do planejamento se refere ao ponto onde
queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de determinado perodo de
atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores de desempenho como
lucratividade, poro do mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data,
por exemplo.
Identificar e avaliar as condies que afetam os objetivos a segunda etapa do
planejamento reconhece as variveis importantes que influenciam os objetivos, como o poder de
compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o planejamento se relaciona com o
futuro, deve-se levar em considerao certas suposies sobre condies importantes ligadas ao
fator tempo de realizao do plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn,
teve que fazer suposies valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condies, tais como a
procura por carros menores, diversas exigncias governamentais sobre air bags, economia de
combustvel e controle de emisses. A preciso dessas premissas de grande importncia para
um planejamento eficaz.
Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos o aspecto final do planejamento a
etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para realizao e inclui respostas a vrias
questes: quem far o qu, como, dentro de que programao e quais sero os resultados disso.
A importncia e a complexidade do planejamento so fatores primordiais para determinar a
formalidade e os detalhes dessa etapa.
O bom planejamento deve levar em considerao a natureza do ambiente presente e futuro, no
qual suas decises e aes devero funcionar. Para o planejamento ser eficaz, deve-se responder a
algumas perguntas:
MEGGINSON, L. et al. Administrao: conceitos e aplicao. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. cap. 5. p.127-158.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why)

O que deve ser feito para atingi-la? (What)
Onde (em que nvel) isso ser feito? (Where)
Quando isso ser feito? Qual sua programao no tempo? (When)
Como ser feito? (How)
Quem vai fazer? (Who)
Quanto custa? (How much)
Note que a pergunta por que deve ser a primeira; isso se refere eficcia da administrao, para
termos certeza de fazermos a coisa certa.
Conceitos de Planejamento
Planejar o ato de determinar os objetivos da organizao e os meios para alcan-los
(Richard L. Dalf).
Planejar decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e
quem deve fazer (Koontz, ODonnell & Heihrich).
Planejar o processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus
objetivos. Em outras palavras, determinar como a organizao dever ir para onde deseja
chegar (Samuel C. Certo ).
Planejar o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que deve ser feito para
alcan-los (John R. Schermerhorn, Jr.).
Que razes temos para planejar?

H vrias razes para planejarmos. Em primeiro lugar, o planejamento ajuda a preparar a
organizao para mudanas contnuas. Apesar de os planejadores no poderem controlar o futuro, eles
deveriam ao menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanas que possam influenciar o
futuro.
A segunda razo para o planejamento , aumentar as possibilidades de tomar melhores decises
hoje, para ajudar a conseguir melhor desempenho no futuro. Para ajudar uma organizao e seus
administradores a antever o futuro a fim de permanecer funcionando e prosperar em um mundo mutvel,
deve haver um planejamento antecipado que seja ativo, vigoroso, contnuo e criativo, isto , um
planejamento proativo. A administrao que no faz planejamento proativo ser somente reativa
respondendo ao ambiente atual e no sendo uma participante ativa do mundo competitivo.
O Planejamento a funo inicial da administrao e deve ser vista como a locomotiva que puxa
o trem das aes de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devssemos pensar no planejamento como
a raiz principal de uma magnfica rvore, da qual saem os ramos das demais funes.
Sem planos, os administradores no podem saber como devem organizar as pessoas e os
recursos; podem at mesmo no ter uma idia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, no
podem liderar com confiana ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e
seus seguidores tm pouca chance de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde saram do
caminho. Freqentemente, planos falhos afetam a sade de toda a organizao. por isso que a
imprensa dos EUA dedicada aos negcios (The Wall Street Journal, Fortune e outros) devota tanta
ateno s estratgias organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir os
grandes objetivos das organizaes. Seus leitores so stakeholders que usam essas informaes para
6
julgar o desempenho presente da organizao e suas chances de sucesso futuro.
6
STONER, J.A F. & FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.
O planejamento uma atividade que todas as organizaes e seus administradores devem

desempenhar bem para atingirem bons resultados. Praticamente todos ns realizamos alguma forma de
planejamento. No chuveiro ou no carro ao ir para o trabalho ou para a escola, voc pensa sobre as
coisas que quer realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro. Muitas pessoas fazem listas, que uma
forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritrias a serem feitas uma forma de conservar seus
esforos no caminho certo. Apesar das interrupes e recuos voc pode ver a lista para saber o que deve
fazer em seguida ou a qual dos itens ter tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos.
Como o planejamento deve feito?

O problema de chegarmos a um planejamento adequado numa organizao pode ser encarado
de diversos ngulos. O planejamento pode ser centralizado para que sua parte mais importante em uma
organizao seja feita por um nico grupo, como o departamento de planejamento. comum as grandes
empresas terem mais de 50 empregados nesses departamentos.
Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou seja, cada diviso ou
departamento responsvel por planejar suas prprias operaes, com pouca ou talvez nenhuma
orientao da unidade central de planejamento. Isso comum em organizaes que operam em larga
escala com mltiplas linhas de produtos. Assim, os gerentes de departamentos planejam para seus
departamentos, os chefes de sees para suas sees, e assim por diante.
Uma desvantagem do planejamento descentralizado o perigo de haver sobreposio ou at
mesmo conflitos entre os planos. Esses problemas podem ser evitados por uma unidade central que
coordene os planos das divises descentralizadas.
Pode haver uma abordagem modificada, quando um departamento central faz o plano original a
longo prazo e cada setor faz um planejamento detalhado de suas atividades necessrias para
implementar o plano de longo prazo.
Qual a relao entre planejamento e as outras funes do administrador?

Em alguns aspectos, o planejamento a mais bsica e difusa de todas as funes do
administrador. Essa e todas as funes e atividades administrativas so inter-relacionadas,
interdependentes e interativas como relacionamos abaixo:
A Funo Organizar
Organizar o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhem
lado a lado. O planejamento fornece a informao e as estimativas que permitem juntar esses recursos
com maior eficcia. Por exemplo: uma parte importante da organizao conseguir o pessoal adequado.
A Funo Liderar
A funo liderar est intimamente associada a planejar. O planejamento determina a melhor combinao
de fatores, foras, recursos e relaes necessrios para liderar e motivar os empregados. A funo de
liderar refere-se maneira de pr em ao esses elementos.
A Funo Controlar
O controle uma conseqncia importante do planejamento eficaz, pois mostra aos administradores se
seus planos so realistas ou se uma administrao insatisfatria foi a causa de os planos no
funcionarem como era de se esperar. Portanto, o controle o meio de avaliar o desempenho real em
relao aos planos.
O objetivo de um plano assegurar-nos de que os recursos contribuam positivamente para
atingirmos os objetivos e metas da organizao. Contudo o planejamento essencial na medida em que
estabelece os objetivos que iro dirigir os esforos do grupo. Os planos para atingir as metas da
organizao devem ser feitos antes de os administradores determinarem o tipo de relacionamento
7
organizacional, as espcies de qualificaes que os empregados devem ter, como liderar os empregados
e os tipos de controle a aplicar.
Como o fator tempo e os nveis da organizao afetam o planejamento?

O tempo afeta o planejamento de trs maneiras. Em primeiro lugar, necessrio muito tempo
para se conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar, muitas vezes necessrio continuar a
seqncia das etapas do planejamento, sem todas as informaes relativas s variveis e alternativas,
por causa do tempo exigido para coletar os dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar,
deve-se levar em conta o espao de tempo abrangido pelo plano.
Planos de Curto, Mdio e Longo Prazo
Planos de curto prazo vo de um dia a um ano; planos de mdio prazo cobrem um espao de
tempo de um a trs anos; e planos de longo prazo envolvem atividades com trs a cinco anos ou mais
de antecedncia, com alguns planos projetados para 25 anos ou mais no futuro.
A maioria das empresas tenta entrosar os planos de curto, mdio e longo prazo. Esse limite de
tempo para o planejamento muda de organizao para organizao, s vezes difcil dizer exatamente
se um plano de curto, mdio ou longo prazo, em funo da referncia utilizada. Alm disso, os planos
mudam de longo para mdio e depois para curto prazo medida que o tempo passa.
Efeitos dos nveis da organizao no tempo do planejamento
Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo para planejar e
elaborar planos para diferentes perodos de tempo, em funo dos escales em que se encontram nas
organizaes. medida que os administradores sobem na organizao, eles passam mais tempo
planejando.
Planejar funo de todos os administradores em uma organizao, porm o carter e a
amplitude do planejamento variam com a sua relao autoridade-responsabilidade e com a natureza das
diretrizes e planos esboados por seu superior hierrquico. Portanto, a natureza e o perodo de tempo do
planejamento mudam medida que os administradores ocupam nveis hierrquicos superiores ou
inferiores na organizao.
Notem que os administradores dos nveis mais baixos tendem principalmente a planejar a curto
prazo de um dia a um ano. Os administradores de nvel mdio planejam principalmente a curto prazo,
mas tambm elaboram planos a mdio prazo, de um a trs anos ou mais. Os administradores de nvel
alto, geralmente elaboram planos a mdio e longo prazo de um a cinco anos ou mais. Naturalmente,
estamos generalizando; haver muitas excees a essa regra.
Quais so os tipos de Planos?

O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de vrias formas. A
maneira de classificar o planejamento vai determinar o contedo dos planos e como o planejamento deve
ser realizado.
Um primeiro critrio de classificao dos planos abrangncia e o impacto sobre a
organizao7. Ela segue a representao piramidal para simbolizar a hierarquia padro existente:
Estratgico
Ttico
Operacional
Figura 1. Nveis hierrquicos

7
MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 5. ed. rev. ampl. So Paulo: Atlas, 2000. p. 196
A classificao dos planos com base nesses critrios determina:

1. Planos estratgicos definem os objetivos e as estratgias da organizao. Incluem, alm dos
objetivos de toda a organizao, a sua relao pretendida com o ambiente. So os planos estratgicos
que determinam os produtos e servios que a organizao pretende oferecer, os mercados e clientes que
pretende atender, assim como a construo de uma nova fbrica ou abertura de uma nova loja. A
responsabilidade pela definio desses planos da alta administrao. H empresas que dispem de
unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa, so os departamentos de novos negcios.
2. Planos tticos tm como finalidade otimizar determinada rea de resultado ou funo empresarial e
no a empresa inteira, abrangem as atividades especializadas da empresa (marketing, finanas,
produo, recursos humanos, novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos tticos
depende diretamente dos estratgicos.
3. Planos operacionais visam alcanar os padres de funcionamento preestabelecidos, com controle
dos detalhes. Podem ser considerados como a formalizao dos processos, principalmente por meio de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e implementao
estabelecidas pelo nvel ttico. Por fim, criam condies para a adequada realizao dos trabalhos
dirios da empresa.
A classificao com base no critrio da permanncia inclui:
1. Planos estratgicos que determinam a natureza da organizao;
2. Planos estveis que tendem a permanecer fixos por perodos longos de tempo;
3. Planos de uso nico que visam um objetivo especfico em um perodo de tempo limitado e so
depois modificados ou abandonados.
Os planos estratgicos incluem:
a misso a razo da existncia da organizao (a Shell agora uma empresa de energia,
sendo antes considerada de petrleo);
objetivos significando o fim a que as atividades da organizao se destinam, pois representam
os resultados desejados do planejamento e as metas a serem atingidas pelas outras funes do
administrador;
estratgias que incluem as atividades gerais que ajudam a organizao a se adaptar a seu
ambiente e integrar suas operaes internas para atingir os resultados desejados.
Os planos estveis incluem:
diretrizes so as declaraes e acordos gerais que guiam a tomada de decises dos
administradores e de seus colaboradores;
procedimentos estabelecem um mtodo rotineiro ou tcnica-padro para lidar com atividades
constantes;
regras e regulamentos determinam o curso de ao obrigatrio a ser escolhido entre vrias
alternativas disponveis.
Os planos de uso nico se referem s seguintes atividades no repetitivas:
programas incluem o complexo total de atividades necessrias para seguirmos um curso de
ao;
projetos referindo-se realizao de um objetivo especfico;
oramentos so declaraes financeiras de resultados esperados em termos numricos. Os
oramentos esto ligados aos trs tipos de planos mencionados.
A figura a seguir ilustra os tipos de planos que as empresas podem desenvolver.
Planos Estratgicos
Planos Operacionais
Planos Permanentes
Planos de Uso nico
Programas
Polticas
Oramentos
Projetos
Procedimentos e
Mtodos Padro
Regras
Figura 2 Tipos de planos

Fonte: Stoner & Freeman, 1999.
EXERCITE SEUS CONHECIMENTOS!

1. Com relao ao horizonte de tempo e ao mbito (abrangncia, alcance) dos planos estratgicos e operacionais,
possvel afirmar:
a) O plano operacional deve ser mais simples e abrangente que o plano estratgico. Por exemplo: o objetivo
operacional da Coca-Cola tornar a Europa o mercado mais lucrativo nesta dcada.
b) Como para alcanar o seu plano, a Coca-Cola adotou como objetivo estratgico distribuir gratuitamente o seu
refrigerante durante as manifestaes populares contra a Guerra entre EUA e Iraque.
c) J no nvel operacional, o chefe do engarrafamento, na Frana, ps em prtica esses objetivos estratgicos
contratando 350 merchandisers, que foram treinados na Universidade da Coca-Cola e em seguida mandados
para visitar varejistas franceses, onde programam promoes e usam fitas mtricas, espanadores e limpadores
de vidros para garantir que a Coca seja apresentada adequadamente.
d) No nvel operacional, a Coca-Cola iniciou um amplo programa de montar uma rede de engarrafadores confiveis
e bem localizados, e de aumentar a visibilidade da Coca-Cola para os consumidores europeus.
10
2. Sobre a complexidade, o impacto e o mbito dos planos estratgicos e operacionais, identifique a opo
verdadeira:
a) Os merchandisers da Coca-Cola precisam receber treinamento especfico e diretrizes sobre o modo aprovado
pela empresa de exibir o refrigerante, mas isso no interfere nos planos estratgicos.
b) O simples objetivo de tornar a Europa seu mercado mais lucrativo, est forando a Coca a repensar sua
poltica de relacionamento com os engarrafadores europeus, que anteriormente compravam xarope da CocaCola e em seguida vendiam e promoviam independentemente a bebida aos varejistas. Em conseqncia, as
promoes e as vendas da Coca, variavam de regio para regio.
c) O setor de distribuio e logstica da Coca-Cola pretende manter um alto grau de independncia entre os
engarrafadores para aumentar a visibilidade da bebida.
d) No nvel estratgico, os merchandisers franceses devem visitar 15 varejistas por semana e programar oito
promoes dentro das lojas por ms.
3. Segundo o economista John Kenneth Galbraith, aps a Primeira Guerra Mundial teve incio a era da incerteza ou
era da informao, que por suas caractersticas, impe ao planejador:
a) elaborar sistemas de recompensa que satisfaam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando e a
eficincia.
b) equalizar o poder dentro da organizao, reduzindo a diferena de poder e status entre supervisor e
subordinados.
c) gerir um ambiente de turbulncia, cheio de mudanas, transformaes em que as empresas deveriam se
adaptar.
d) selecionar e escolher os membros da organizao com base, exclusivamente, na competncia tcnica e
qualificao profissional.
O que faz um planejamento ser eficaz?

Os planos variam com a poca e de acordo com a sua importncia e complexidade. Entretanto apesar de
suas diferenas, h alguns critrios gerais que o bom planejamento deve seguir.
UTILIDADE: Para ser til administrao no desempenho de suas outras funes, um plano deve se
flexvel e, ao mesmo tempo, estvel e simples.
1. Flexibilidade essencial a um planejamento bem sucedido seja resultado de uma anlise e
previso cuidadosas, desenvolvendo planos contingenciais e fazendo do planejamento um
processo contnuo. O plano deve ser, portanto, capaz de sofrer uma adaptao rpida e suave a
novas condies sem muita perda de eficincia.
2. Estabilidade Se os planos mudam com muita freqncia, os administradores no se
familiarizam com eles como instrumento operacional e no os usam com eficcia. Ento, um
plano estvel aquele que no tem de ser abandonado ou modificado amplamente por causa
das mudanas no ambiente organizacional.
3. Simplicidade Quanto maiores e mais complexos forem a organizao e seu ambiente, mais
complexos devem ser os planos. Entretanto, algumas vezes, os planos podem ser mais
complicados do que o necessrio. Se forem complexos, sero mais difceis de implementar e de
controlar. Assim, um plano simples ajuda na realizao de seus objetivos com poucas variveis,
de forma a minimizar a possibilidade de complicaes.
PRECISO E OBJETIVIDADE: Precisamos avaliar os planos para ver se eles so claros, concisos e
exatos. As decises e outros atos administrativos so to eficazes quanto as informaes em que se
baseiam. Assim, o planejamento deve se basear em pensamento realista e concreto sobre os requisitos
necessrios para alcanar objetivos e no sobre os objetivos pessoais dos que fazem o planejamento.
11
Para atingir essa meta o planejamento deve basear-se no raciocnio objetivo e interesses pessoais e
emocionais no devem interferir nos requisitos concretos, lgicos e reais do plano.
EXTENSO: Os planos eficazes devem ter uma extenso adequada e refletir amplitude, unidade e
coerncia.
1.
Amplitude Um plano deve cobrir adequadamente todos os atos
exigidos dos indivduos e dos elementos organizacionais para atingir seus
objetivos. Mas no deve especificar a natureza e condies das aes to
detalhadamente que se tornem desnecessariamente restritivos. Isto ,
no deve limitar a natureza e as condies dos atos de tal modo que haja
perda de iniciativa e de liberdade. Em vez disso, deve possibilitar a todos
os administradores, em todos os nveis, coordenar os atos dos que esto
sob sua responsabilidade.
2.
Unidade Se possvel, somente um plano deve ser posto em
execuo de cada vez, para prevenir confuso e incoerncia. Isto no
quer dizer que no possa haver subdivises do plano geral ou de outros
planos contingenciais, pois pode haver diversas partes de um plano.
Significa que cada plano deve ser projetado para atingir um objetivo
central e ser coerente e completo.
3.
Coerncia Cada unidade administrativa de uma organizao
est relacionada s outras unidades e delas depende. Cada unidade tem
administradores que planejam suas operaes em termos dos objetivos
especiais de suas unidades. A eficcia desses administradores pode ser
prejudicada se os planos no tiverem coerncia, cooperao e
coordenao. Portanto, deve haver uniformidade, pelo menos nos
objetivos gerais das unidades de planejamento e da prpria organizao.
EFICCIA DE CUSTO: O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, esforo e presso
emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o planejamento : A no ser que os resultados
aumentem a receita ou reduzam os custos em uma proporo maior do que o custo total do
planejamento e de sua implementao, no o faa.
RESPONSABILIDADE: Existem dois aspectos que devem ser levados em considerao:
1. responsabilidade de fazer o planejamento e
2. responsabilidade de implementar os planos.
Planejar no trabalho de uma pessoa designada como planejador, mas faz parte da funo de todos
os administradores na organizao, porque um plano para ter sucesso deve refletir as idias e
obrigaes dos responsveis por sua implementao. Contudo, esses administradores tambm precisam
de uma orientao, coordenao e direo geral em seus esforos, que venham de algum do nvel mais
alto na hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade especficas para o planejamento. Essa
orientao pode aparecer sob a forma de guias, medidas especficas de desempenho e programao
fornecida pela alta administrao.
OPORTUNIDADE: a capacidade dos planejadores preverem com preciso quando ocorrero os
eventos futuros. A previso do futuro com um grau razovel de preciso representa um problema por
causa do grande nmero e variedade de eventos que podem surgir e sobre os quais a administrao no
tem muito controle, se que tem algum. As organizaes so afetadas por muitas coisas, como
catstrofes, mudanas tecnolgicas e at mudanas meteorolgicas. Esses eventos so difceis de
predizer, porm os planejadores devem tentar prever a possibilidade de sua ocorrncia.
12
Qual o papel dos objetivos?

Os objetivos constituem um ingrediente crucial no processo do
planejamento e so importantes em todos os nveis as organizaes. Os
objetivos so tambm bastante importantes para ns como indivduos.
Definio de objetivos
Os objetivos so os resultados finais que uma organizao, departamento ou indivduo desejam

atingir. Eles procuram responder pergunta o que deve ser feito na lista das seis perguntas chaves que
vimos anteriormente. Os objetivos transcendem o processo de planejamento, medida que se tornam os
pontos focais a que se dirigem as perguntas quem, onde, quando e como.
Qual a diferena entre objetivo e meta?
Alguns autores e prticos da administrao afirmam que metas so amplas e gerais, enquanto
que objetivos so especficos; outros dizem exatamente o contrrio. Tudo o que podemos afirmar
definitivamente que tanto meta como objetivos tm uma orientao de valor e refletem condies
necessrias para melhorar o desempenho em geral da organizao. Lembre-se, que apesar de autores e
administradores diferenciarem os dois termos, muito mais comum no fazer essa diferena. Ns
usaremos objetivo e meta como sinnimos perfeitos, significando um resultado final a ser procurado e
atingido.
Como elaborar objetivos eficazes?
A elaborao de objetivos muitas vezes um processo mal compreendido e mal implementado.

Entretanto, se fosse realizado adequadamente, teramos uma administrao mais eficaz. As diretrizes
seguintes que se aplicam a todos os nveis da organizao ajudaro a estabelecer objetivos mais
eficazes.
1.
Os objetivos devem limitar-se a reas selecionadas de desempenho Muitos administradores
estabelecem um nmero excessivo de objetivos para seu pessoal. Como a idia de estabelecer objetivos
tem por fim estimular e dirigir a ateno e a energia, os objetivos cruciais perdem um pouco de seu valor
se forem colocados ao lado de vrios outros. Em vez de estabelecer 15 objetivos para seu pessoal,
melhor selecionar 5 ou 6 que se refiram a reas de desempenho, como lucratividade, qualidade, controle
de custos e/ou relaes com clientes.
2.
Seja especfico Se voc no pode contar numericamente, medir ou descrever o objetivo de
forma especfica, esquea-o. Objetivos vagos no somente esto sujeitos a m compreenso mas
tambm no proporcionam satisfao tangvel quando so atingidos. Examine, por exemplo, este: O
objetivo da Diviso de veculos de passeio conseguir boa lucratividade em 2003. Essa declarao
vaga em vrios aspectos:
a) O que boa lucratividade?
b) Qual ser a medida retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimnio lquido, retorno
sobre vendas, etc. usada para determinar lucratividade?
c) Ser a lucratividade determinada antes ou depois dos impostos? Uma declarao mais
correta seria: O objetivo da Diviso de veculos de passeio para 2003 ganhar 20% de
retorno sobre a mdia dos ativos aps a deduo dos impostos.
3.
Estabelea objetivos que representem um desafio Os objetivos no devem ser to altos e fora
da realidade. Por exemplo: A Chrysler no seria realista estabelecendo um objetivo de ganhar 50% do
mercado automobilstico norte-americano at 2004. Isso no s seria intil, como tambm iria abater o
moral do pessoal que sabe no ser possvel atingir esse fim.
4.
Os objetivos devem ser equilibrados O desempenho em reas-chave tende a ser interrelacionado, portanto os administradores devem levar em considerao o impacto que os objetivos tm
13
em todas elas. Por exemplo: a qualidade do trabalho influencia a quantidade de produtos acabados; a
lucratividade e o controle de custos nem sempre so compatveis com a prestao de servio ao cliente
ou com a manuteno de ativos fsicos.
5.
Estabelea prazos realistas Os objetivos, quando adequados, tm prazo para sua finalizao.
Isso responsabiliza o indivduo pelo prazo e permite uma avaliao peridica de seu desempenho.
6.
Envolva os subordinados Como as pessoas se comprometem mais quando tomam suas
prprias decises, tente faz-las estabelecer seus prprios objetivos e nveis de desempenho. Como
administrador voc no est necessariamente comprometido com os objetivos que eles consideram
razoveis, mas o nvel que eles estabelecerem vai muitas vezes surpreend-lo. Esse princpio o
fundamento da APO (Administrao por Objetivos).
7.
Estabelea objetivos voltados para resultados Como os objetivos so fins a serem atingidos,
devem demonstrar o nvel desejado de desempenho. Por exemplo: o objetivo aumentar em 10% a
propaganda em 1998 mede a quantidade gasta em propaganda, e no o resultado final que a
propaganda deve produzir. Um objetivo melhor seria focalizar o nmero de novos clientes, a quantidade
do pedido do cliente, ou o aumento de vendas que possa resultar da propaganda, e no o nvel de
propaganda em si.
8.
Acompanhamento No espere at o fim do perodo do desempenho para determinar se os
objetivos esto sendo alcanados. Use relatrios de desempenho intermedirio ou faa uma verificao
de seu progresso, para saber como seus subordinados desempenham seu trabalho. Se eles estiverem
indo bem, elogie e reforce o desempenho deles; se no, instrua-os na medida necessria.
Por que os objetivos so importantes?
Os objetivos so importantes para a administrao por vrios motivos e

os principais so:
(1) permitem um planejamento unificado de todos os departamentos;
(2) servem como base para a motivao dos empregados;
(3) a administrao pode utiliz-los para a funo de controle. Assim,
eles devem ser integrados, estimulantes, possveis de serem
atingidos e mensurveis.
Os objetivos permitem um planejamento unificado A alta
administrao estabelece objetivos gerais que so integrados na
estrutura em que os administradores de nveis mais baixos e seus
empregados estabelecem seus prprios sub-objetivos e planos. Isso cria
uma hierarquia de objetivos.
Os objetivos ajudam a motivar e a dar um senso de realizao Os objetivos realistas servem como
base para motivao individual e do grupo. Uma pesquisa sobre o estabelecimento de objetivos mostra
vrias coisas importantes. Os pesquisadores Edwin Locke e Gary Latham citam dez estudos de
digitadoras, carregadores e outros empregados que mostram um aumento de desempenho de 11% para
27% quando foram introduzidos objetivos especficos. Alm disso, um estudo amplo de 70 relatrios de
estabelecimento de metas realizado de 1984 a 1996, cobrindo mais de 7.000 empregados, levou os
autores a concluir que metas especficas, difceis e duras de atingir aumentaram o desempenho
significativamente, mais do que metas moderadas do tipo fao o melhor que puder. Entretanto, o
desempenho diminuiu drasticamente quando as metas foram estabelecidas em nvel to alto, a ponto de
serem consideradas impossveis de atingir.
Os objetivos so uma base para o controle Objetivos mensurveis possibilitam aos administradores
desempenhar a funo de controle de forma mais eficaz. Quando a informao indica que os objetivos
no esto sendo atingidos, o administrador deve examinar a situao e determinar se ou no
necessria alguma ao corretiva. Em caso afirmativo, ele deve decidir sobre a forma de agir. Porm a
ao corretiva deve procurar fazer com que o desempenho real esteja de acordo com o objetivo.
14
Quais so as vantagens e as desvantagens do planejamento?

O Planejamento tem muitas vantagens:
(1) ajuda a administrao a se adaptar e ajustar-se s condies mutveis do ambiente;
(2) ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais;
(3) os administradores tm possibilidade de ver o quadro operacional total com mais clareza;
(4) ajuda a definir a responsabilidade com mais preciso;
(5) d mais ordem s operaes;
(6) ajuda na coordenao das diversas partes da organizao;
(7) tende a tornar os objetivos mais especficos e mais conhecidos;
(8) diminui as conjecturas;
(9) economiza tempo, esforo e dinheiro;
(10) ajuda a diminuir os erros na tomada de deciso.
Porm, caso o planejamento no seja realizado dentro dos requisitos necessrios para a sua
eficcia, algumas desvantagens podem decorrer do processo de planejar. Vejamos algumas delas:
(1) o trabalho necessrio para o planejamento pode ser maior que o valor de sua contribuio;
(2) o planejamento tem a tendncia de atrasar a execuo;
(3) o planejamento pode impedir a iniciativa e a inovao da administrao;
(4) s vezes, os melhores resultados so obtidos quando um indivduo avalia a situao e enfrenta cada
problema medida que surge; e
(5) de qualquer forma, poucos planos so seguidos com coerncia.
Contudo, apesar dessas e outras desvantagens, as vantagens de planejar superam de longe
qualquer problema que surja. As empresas que fazem planejamento, mesmo mal, conseguem melhores
resultados do que as que no planejam. Portanto, o planejamento deve ser feito para as empresas terem
sucesso.
ESTUDO DE CASO: MAMFEROS DA PARMALAT
Em 1997, a Parmalat lanou uma campanha publicitria baseada na idia de crianas

fantasiadas de animais mamferos. A campanha consistia em trocar embalagens de produtos da
empresa por bichos de pelcia e mais R$ 8,00. A campanha deveria durar trs meses. Quinze
dias antes de terminar, 1milho e 200 mil mamferos j haviam sido distribudos. O estoque se
esgotara. Uma operao foi montada s presas para trazer mais 600 mil bichos de fabricantes
chineses, que passaram a trabalhar exclusivamente para o Brasil. Outros milhes foram
encomendados e transportados por navios.
No dia da reabertura da promoo, mais de 400 mil foram distribudos. Um caminho da
Parmalat que ia para o Paran foi roubado. Encontrado horas mais tarde, estava intacto.
Faltava apenas o estoque de 500 pelcias.
Um ano depois, a Parmalat no havia conseguido terminar a promoo nem pretendia
faz-lo. A empresa tornara-se refm da promoo. As pessoas no queriam apenas um ou
dois produtos. Muita gente passou a colecionar os mamferos. Em busca da liderana no
mercado de laticnios, a empresa no desejava contrariar crianas e transformar a fidelidade do
cliente em rejeio marca.
15
A promoo tornou-se quase uma diviso dentro da Parmalat, com 1.000 pessoas,
computadores com leitores de cdigos de barra em 272 postos de troca, em todo o pas, e um
furgo que roda por So Paulo para prestar socorro aos postos de distribuio.
A operao no deve lucros diretos empresa, que est interessada apenas na
finalidade dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da promoo (8 milhes
de pelcias ao valor de R$8,00 cada um) mal cobre os custos, segundo a Parmalat. No final de
1998, dois milhes estavam em estoque e mais sete milhes estavam encomendados para a
terceira fase. Isso totalizava 17 milhes de bichinhos desde o incio da campanha. Ao todo so
21 personagens, que foram inicialmente avaliados pelos consumidores para detectar
preferncias. A vaquinha, por exemplo, tinha somente 4% das preferncias. Virou bicho em
extino, porque todo mundo passou a querer. A empresa passou a importar quantidades iguais
de todos os modelos, ficou impossvel prever quais as preferncias.
Teria sido possvel prever o que aconteceu com a promoo da Parmalat? O que esse
caso ensina a respeito de planejamento operacional? Que outras lies de administrao se
podem extrair dessa histria?
Com base no estudo de caso apresentado e nos conceitos abordados, responda:
1.
Qual era o objetivo estratgico da Parmalat?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
2.
Que objetivos tticos ela definiu para isso?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
3.
Quais foram os objetivos operacionais implementados?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
4.
Os prazos foram cumpridos? Por qu?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
5.
A Parmalat atingiu os objetivos propostos? Justifique.

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
16
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II
AS FUNES ADMINISTRATIVAS
O Planejamento Estratgico8
Se voc tem planos para um ano, plante arroz,
Se voc tem planos para dez anos, plante uma rvore,
Se voc tem planos para uma vida inteira, eduque as pessoas.
Todas as flores do futuro esto
nas sementes de hoje.
Provrbios orientais
Material destinado a fins didticos para a disciplina Teoria Geral da Administrao II elaborado pela Prof Sulivan D. F. Salgado,
revisado e ampliado pela Prof Patrcia Vendramini em setembro de 2003.
17
A Funo Planejamento Planejamento Estratgico

Objetivos de aprendizagem
Ao final deste captulo, voc dever estar capacitado para:
Definir o conceito de planejamento estratgico.

Compreender as etapas do planejamento estratgico.
Aplicar as principais ferramentas analticas do planejamento estratgico a fim de definir os rumos
da empresa.
istoricamente, as relaes existentes entre a organizao e seu ambiente

foram denominadas de questes estratgicas. Elas evidenciavam
claramente a necessidade de sintonia entre as atividades organizacionais
e as mudanas associadas ao ambiente. A soluo para essa necessidade foi utilizao
de um modelo de planejamento que incorporasse uma anlise racional das
oportunidades e ameaas geradas pelo ambiente, em consonncia com os pontos
fortes e fracos da organizao. O planejamento estratgico tornou-se excepcionalmente
importante nos crculos empresariais, em grande parte devido crescente
complexidade dos ambientes tanto interno como externo.
O termo estratgia vem do grego strategos, que significa general. Antigamente,
significava a arte e a cincia de levar as foras militares vitria. Hoje, pequenas,
grandes e tambm organizaes no-lucrativas usam estratgias para escolher as
melhores opes para atingir seus objetivos.
1 O que planejamento estratgico?

o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das
oportunidades e ameaas do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes
9
que possibilitem o aumento da competitividade empresarial .
Planejamento Estratgico inclui atividades que envolvem a definio da misso, viso e valores
da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratgias que possibilitem
o sucesso das operaes no seu ambiente. Ele envolve alguns elementos para a tomada de deciso:
1.
2.
3.
4.
as decises tomadas pela alta administrao;

a apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-de-obra ou capacidade fsica;
o impacto significativo a longo prazo;
a interao da organizao com o ambiente externo.
CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratgico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000.
18
2 Etapas do planejamento estratgico

As etapas do planejamento estratgico incluem no s o processo de elaborao do
planejamento, mas tambm as fases de pr-planejamento, a implementao e o controle.
A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo.
1 etapa:
Pr-planejamento
Cultura e
valores
Relaes de
poder
Sensibilizao
Negcio / Misso
2 etapa :
Elaborao
Fatores Chaves de Sucesso

Anlise Externa
Anlise Interna
Definio de Objetivos e Metas
Definio de Estratgias
3 etapa :
Implementao e
controle
Implementao das estratgias

Controle dos resultados
Figura 1 Etapas do Planejamento Estratgico

Fonte: Cunha, 2000.
2.1 PR-PLANEJAMENTO
Para efetivar as grandes definies do planejamento estratgico importante que os gestores
conheam a cultura empresarial e as relaes de poder preponderantes na empresa. Essa a etapa do
Pr-planejamento, em que os administradores identificaro a predisposio da empresa a desenvolver e
implementar as decises advindas do processo de planejar.
2.1.1 Cultura Empresarial
A cultura empresarial ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos
atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da
organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe
em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus
negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que
existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao
empresa. A cultura empresarial representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao
e reflete a mentalidade que predomina na organizao.
19
Cada organizao mantm sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so
conhecidas por algumas particularidades. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos
que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio
obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio.
A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de
padres de desempenho entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a
preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela
constituda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de
representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos
mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e
contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional
representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada aos outros aspectos das decises e aes da
empresa como planejamento, organizao, liderana e controle para que possamos melhor conhecer seu
universo.
Segundo Schein (1986), cultura empresarial o conjunto de pressupostos bsicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa e de integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses
problemas.
Fazem parte dos componentes da cultura os artefatos visveis, valores e pressupostos bsicos.
Artefatos visveis: so as atividades, os eventos, o arranjo fsico, os rituais, os smbolos que

representam a maneira de ser da organizao por meio de seus membros. Incluem o nome da empresa,
logotipo e bandeira; arquitetura, layout, restaurante, estacionamento, reas de circulao, portarias,
gabinetes, salas de reunio, tipo do mobilirio, papis nas mesas, telefones, fax e equipamentos; slogan,
comunicao visual, cartazes e quadros de avisos; vesturios e cores, guaritas, recepo a visitantes e
nvel de rudos.
Valores: so as consideraes sobre o que bom ou mau, para explicar a relao entre os
artefatos visveis e sua adoo. So formados a partir da origem social, escolaridade, carreira
profissional, idade e religio dos fundadores, proprietrios, executivos, lderes informais; posicionamento
da organizao frente a acontecimentos marcantes (crises, oportunidades, mudanas, greves, acordos,
benefcios); forma de gesto dos recursos humanos; foco da organizao (presente, passado e futuro);
estabelecimento dos objetivos e a clareza; coerncia entre viso, misso e objetivos.
Pressupostos bsicos: relacionam-se viso de mundo, sendo geralmente implcitos ou

inconscientes, gerados ao longo do tempo. Um exemplo marcante de cultura empresarial a cultura
oposta das duas grandes empresas de softwares, a Microsoft e a Apple. Como elas foram formadas?
Quem deu o tom e o ritmo das relaes, hbitos, crenas e aes de cada empresa? Tudo comeou com
os seus fundadores e com as decises que iam sendo tomadas.
2.1.2 Relaes de poder
Poder a capacidade de uma subunidade (ou indivduo) modificar a conduta de
outras subunidades (ou indivduos) da organizao de uma maneira desejada, e prevenir
que uma subunidade (ou o prprio indivduo) adote uma conduta indesejvel.
H diversos tipos de poder. A viso clssica de poder pressupunha que havia uma
parte que determinava ordens e tinha o direito de ser obedecida. Atualmente, prevalece a
viso de aceitao, em que o subordinado quem decide se legitima o poder do seu
superior ao cumprir ou no as ordens emitidas.
As fontes do poder podem ser agrupadas da seguinte forma:
20
Poder de recompensa: Decorre da capacidade de uma pessoa poder recompensar, gratificar, premiar
outra, pelo cumprimento das ordens.
Poder coercitivo: Baseado na capacidade de uma pessoa punir outra e, por isso, ser obedecida.
Poder de referncia: Baseado no desejo de uma pessoa de ser parecida ou se identificar com o
influenciador.
Poder legtimo: Reconhecimento de que uma pessoa tem o direito de ser obedecida, decorre da
autoridade legal.
Poder de competncia: Baseado na crena ou compreenso de que uma pessoa tem certo
conhecimento relevante.
Com a convico de que o ser humano um ser de escolhas, deve exercer o seu livre arbtrio.
Assim, forma os grupos de interesse, as chamadas coalizes, que se alternam no poder de uma
organizao. Resta uma pergunta quando analisamos as relaes de poder existentes na organizao:
O grupo que deseja realizar o Planejamento Estratgico detm o

poder necessrio para promover a mudana?
Analisadas a cultura empresarial e as relaes de poder, os gestores podero certificar-se da
viabilidade em desenvolver e implementar o planejamento estratgico. Havendo uma resposta favorvel
ao planejamento, os gestores podero, ento, se preparar para a elaborao do planejamento, iniciando
por alguns preparativos.
2.1.3 Preparao para o planejamento
Antes da introduo ao processo de elaborao do planejamento so necessrios alguns
preparativos:
Deciso de planejar
Essa deciso tem de ser um compromisso da administrao, em diferentes nveis, que decorre da
conscientizao sobre a real necessidade do planejamento, a despeito do tempo e dos recursos a serem
investidos.
Definio do grupo de planejamento
Envolve a definio de quem vai participar e qual ser a funo de cada um coordenadores, membros,
consultores internos e/ou externos, grupos especficos de trabalho, etc.
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratgico pode abranger vrios nveis da
estrutura, incluindo:
1. o presidente e outros membros da alta administrao;
2. os gerentes gerais das subsidirias, como os gerentes de diviso e presidentes regionais;
3. gerentes funcionais das subsidirias, que chefiam reas funcionais como marketing, fabricao e
finanas e devem apoiar sua estratgia;
4. gerentes dos principais departamentos operacionais, que tm responsabilidade de desempenhar seu
papel no plano estratgico geral.
Definio do modelo
No existe uma metodologia universal de planejamento, pois as organizaes diferem em tamanho, em
tipos de informao, em estruturas organizacionais, em filosofia e estilo gerencial. Considerando a vasta
bibliografia existente sobre planejamento, torna-se imprescindvel adaptar o modelo que melhor se ajuste
realidade organizacional da empresa.
Comunicao
So as atividades destinadas a sensibilizar e garantir a participao das pessoas que devero contribuir
na elaborao do planejamento. Estas devero ser informadas sobre a metodologia adotada e o grau de
seu envolvimento.
21
2.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO

Em primeiro lugar devemos ter a compreenso clara da misso organizacional. Em segundo
lugar, devemos estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a administrao quer realizar. Em
terceiro lugar, a administrao identifica as alternativas estratgicas disponveis para atingir esses
objetivos. Essa etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organizao, prevendo o ambiente
futuro. Para completar o processo de elaborao do planejamento fazemos as escolhas estratgicas.
Entretanto, para dar incio elaborao do planejamento, necessrio sensibilizar as pessoas direta ou
indiretamente envolvidas nesse processo, de modo que sua contribuio seja efetiva, desde a gerao
das idias e escolha dos cursos de ao at a implementao dos mesmos.
2.2.1 Sensibilizao
A sensibilizao requer a compreenso das pessoas nos seguintes aspectos:
Todos devem ter uma viso global do Planejamento Estratgico;

Todos devem se envolver com o Planejamento Estratgico;
Todos devem estar motivados com o Planejamento Estratgico;
Cada um deve entender o seu papel no Planejamento Estratgico;
Cada um deve entender o papel do Planejamento Estratgico na sua atividade
Todos devem entender o papel do consultor no Planejamento Estratgico;
Todos devem entender os conceitos envolvidos no Planejamento Estratgico;
Caso haja um comit, todos devem entender o seu papel no Planejamento Estratgico.
A partir da sensibilizao inicial, os indivduos estaro alinhados aos propsitos da empresa em
estruturar um futuro desejado.
2.2.2 Misso organizacional

As organizaes simplesmente no podem sobreviver se no souberem o que querem e para
onde vo. A misso organizacional define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta
seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo de ser da
organizao isto , o que ela representa. Tanto as organizaes lucrativas como as no-lucrativas
precisam especificar com muita clareza sua misso.10
Assim, a misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a
finalidade pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da
misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas:
Quem somos?
O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos?
No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora
da empresa, ou seja, no atendimento s demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, pois se o administrador no
sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saber dizer qual o melhor caminho a
seguir.
Para que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve descrever clara e
concisamente:
10
Qual o propsito fundamental do negcio;

MEGGINSON, Leon et ali. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo : Harbra, 1998. p. 81-84.
22
Quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e como atend-las;

Quem o cliente ou quais os setores-alvo ou o mercado a ser servido;
Qual o papel e a contribuio da organizao sociedade;
Quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver;
Quais os compromissos, os valores e crenas centrais que aliceram o negcio;
Como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o
11
planejamento na organizao.
A misso de uma organizao pode mudar com o tempo. A BIC no comeo da sua histria
projetava, fabricava e distribua canetas esferogrficas descartveis, de baixo custo e alta qualidade.
Essa definio de produto foi ampliada para instrumentos de escrita com diversos tipos de canetas
(felt-tip e markers), e mais tarde mudou de novo para incluir itens baratos, mas de boa qualidade, que
podiam ser produzidos e distribudos em massa pelos mesmos canais. Por exemplo: isqueiros e
aparelhos de barbear descartvel.
Portanto, a misso a razo de ser da empresa. Deve relacionar o negcio satisfao de
alguma necessidade do meio ambiente. Em geral, a declarao da misso contm trs elementos
fundamentais:
Ao/negcio da empresa: oferecer, criar, promover, solucionar, comercializar, por exemplo;

Produto/resultado: o que a organizao oferece e qual necessidade satisfeita;
Cliente: usurio beneficiado, a quem se destina, o mercado.
A misso tem duas funes essenciais:
1.
Orientar as aes empresariais: todas as aes so realizadas em funo da misso
organizacional estabelecida. Os esforos organizacionais so canalizados a fim de cumprir a misso;
2.
Delimitar a ao estratgica: est intimamente relacionada abrangncia do negcio em
funo das anlises interna e externa.
Veja alguns exemplos de declarao de misso:
Exemplo 1: Datasul
Aumentar a competitividade dos clientes levando-os a novos patamares de gesto, com a
utilizao de sistemas computacionais na gesto de negcios originados pelos dois
movimentos da economia conectada, onde as empresas precisam ser geis para se adaptar
s demandas do mercado e velozes para atender s necessidades dos clientes.
Exemplo 2: Editora Abril
A Abril est empenhada em contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento para o
progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o
fortalecimento das estruturas democrticas do pas.
Exemplo 3: O Boticrio
Criar produtos e servios que enalteam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo
essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o
crescimento e a rentabilidade do negcio.
A declarao de misso de uma organizao muitas vezes vai alm de definir seus produtos ou
servios, mercados e clientes. Contm, freqentemente, um esboo das crenas da organizao e
diretrizes gerais que sero usadas para atingir sua misso.12 Por isso, necessrio definir tambm os
valores a ser preservados e respeitados na organizao, que possibilitem o atingimento da viso
pretendida.
11
12
CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.248-249.
MEGGINSON, Leon et ali. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. p.171.
23
A Misso deve ser cumprida para que

a empresa atinja a Viso pretendida.
2.2.3 Valores e crenas
Os valores fazem parte dos fundamentos estratgicos da organizao. So um conjunto de
crenas e princpios que orientam as atividades e operaes de uma empresa e o comportamento geral
dos seus membros. Uma declarao de valores ajuda a reagir rpida e decisivamente quando ocorrem
situaes inesperadas, como aconteceu com a Tylenol, em 1988, quando oito pessoas morreram por
ingerirem o produto contaminado com cianureto. A Johnson & Johnson decidiu tirar todos os seus
produtos das farmcias para examinar o ocorrido.
Porm, no basta que a organizao tenha valores claramente definidos. fundamental que os
funcionrios os conheam e os abracem, pois com base nesses valores que todas as aes dentro da
organizao sero realizadas. Os valores devem espelhar tudo aquilo que importante para a
organizao. Por isso, devemos considerar dois importantes fatores:
Que todos os valores devem ser associados aos princpios nos quais a empresa acredita;
Que todos os envolvidos com a empresa, dos funcionrios aos clientes, tenham interesses
distintos e importante reconhecer o maior nmero possvel de perspectivas diferentes13.
Segue alguns exemplos de declarao de valores:
Exemplo 1: O Boticrio
Valorizao da vida e do meio ambiente

Respeito e comprometimento mtuos
Objetivos e metas claros e definidos
Reconhecimento pela contribuio para os resultados
Desenvolvimento pessoal e profissional
Inovao e Qualidade
Empreendedorismo e ousadia
Participao e trabalho em equipe
Exemplo 2: WEG
A declarao de valores da WEG dividida em quatro segmentos:
Clientes
Agregar valor aos clientes, fornecendo produtos e servios competitivos internacionalmente.
Acionistas
Criar continuamente valor aos nossos acionistas atravs de uma rentabilidade superior aos custos dos
capitais investidos.
Colaboradores
Motivar continuamente nossos colaboradores e criar oportunidades de desenvolvimento pessoal e

profissional.
13
TIFFANY, Paul. Planejamento estratgico. So Paulo: Campus, 1998.
24
Comunidade
Ser uma empresa cidad participando da vida comunitria e preservando o meio ambiente.
Os valores estratgicos da empresa so seus alicerces. Por isso, devem perdurar ao longo do
tempo e ser praticados por todos os envolvidos.
2.2.4 Viso
A viso um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o direcionamento e as
14
15
aspiraes da empresa . a definio de um futuro preferido , que represente propsitos globais e
perdure ao longo do tempo. Veja alguns exemplos abaixo:
Exemplo1: O Boticrio
Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais
importantes referncias mundiais em beleza e fazer que suas aes para a preservao da vida
estabeleam uma forte identificao com a sociedade.
Exemplo 2: Porto de Itaja
Ser reconhecido at 2005 como o Porto Brasileiro de maior eficincia da Regio Sul e Mercosul.
Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver
a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos
recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do
que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir
atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e das condies em que opera. Geralmente a
viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que ela realmente
. O termo viso geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das
aes necessrias para torn-lo rapidamente um sucesso. A viso representa o destino que a empresa
pretende transformar em realidade.
A viso busca estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao, a fim
de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de uma
viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros
quanto s suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. A viso
somente atingida quando todos dentro da organizao trabalham em conjunto e em consonncia para
que ela se concretize.16
Outra definio a ser realizada para a composio do planejamento estratgico dos Fatoreschave de sucesso. Vejamos do que se trata:
2.2.5 Fatores-Chave de Sucesso
um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades. A empresa
deve alcanar um desempenho no mnimo satisfatrio em relao aos FCS. Como resultado, devem
ser continuamente monitorados e merecem ateno especial nas aes futuras para a capacitao da
empresa. Uma vez escolhida a nossa estratgia de competio, resta-nos mobilizar os recursos
disponveis para a sua implementao. Estes recursos no so infinitos nem variados. Cada empresa, via
de regra, dispe de poucas armas poderosas e deve, antes de tudo identific-las corretamente.
O tipo de anlise que leva a esta identificao foi originalmente desenvolvido por dois consultores
americanos B.B.Tregoe e J.W. Zimmermann, que vo ao extremo de propor que cada empresa deve
escolher apenas uma rea de recursos bsicos (que eles chamam fora motora), como fulcro de sua
capacidade de competir. Mas a realidade outra. Nenhuma empresa pode apoiar-se apenas em um tipo
de recurso. Na prtica, escolhemos uma combinao de duas ou trs armas de competio, levando em
conta os pontos fracos e fortes, sempre em comparao com os nossos concorrentes principais.
14
15
16
TIFFANY, Paul. Planejamento estratgico. So Paulo: Campus, 1998.

CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratgico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 253-254.
25
As armas para competir

Nosso raciocnio (que seguido pelos planejadores estratgicos das empresas multinacionais)
baseia-se na seguinte lista de reas de recursos bsicos que esto disposio da empresa.
Tecnologia;
Capacidade financeira;
Pessoal capacitado;
Capacidade de produo;
Produtos e servios;
Capacidade de marketing;
Distribuio;
Mtodos de gerncia;
Capacidade administrativa;
Sinergismo.
Trata-se, pois de identificar entre esses recursos quais os mais aptos a implementar a nossa
estratgia bsica de competio (inovao ou produtividade). Esta anlise ser fornecida pela nossa
posio em face dos nossos competidores, conduzida conforme o esquema de pontos sugeridos pelo
quadro a seguir:
Recursos
para competir
Vantagem
Exclusiva
Vantagens
Caractersticas
Vantagens de um
Vantagem
desfrutadas por comuns a toda
pequeno grupo de
exclusiva de
ns e outros pouindstria
concorrentes (no qual um concorcos concorrentes
no nos inclumos)
rente
Tecnologia
Financeiros
Pessoal
Produo
Marketing
Distribuio
Mtodos de gerncia
Capacidade Adm.
Sinergismo
Quadro 1 - Identificar os recursos necessrios para competir ajuda-nos a diagnosticar a posio de nossa
firma e a desenvolver uma estratgia apropriada.
A concluso evidente poder validar ou no a nossa escolha anterior de determinada estratgia 17.
Exerccio:
Para que possamos exemplificar os conceitos anteriores, tomemos o caso da Coca-cola, na sua
luta pela manuteno da liderana, contra todos os outros fabricantes de refrigerantes (Antarctica,
Brahma, Pepsi-cola). A marca Coca-cola detm participao de 42% no mercado brasileiro e para mantla depende basicamente de sua estratgia de diferenciao. A marca Coca-cola percebida pelos
consumidores como diferente, no sentido de que a nica a oferecer dois benefcios bsicos que o
consumidor tpico (o jovem) procura: prazer sensorial e o endosso social.
Se a estratgia permanecer a mesma, a Coca-cola precisa definir os meios para implement-la
com base nos recursos internos e externos. Esses meios so identificados em comparao entre a Cocacola e os seus competidores.
Verificamos que a Coca-cola desfruta das seguintes vantagens:
17
GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1996.
26
Recursos financeiros para investir principalmente em campanhas publicitrias e

promocionais, pois o lucro gerado pelo seu negcio muito superior ao dos seus
concorrentes.
Produo A Coca-cola no apenas dispe de maior capacidade instalada como tambm
pode aument-la rapidamente, devido ao seu sistema de franquia extremamente desenvolvido.
Marketing A Coca-cola a lder indiscutvel na utilizao das modernas tcnicas de
propaganda.
Mtodos de gerncia A Coca-cola tem mais flexibilidade, devido ao seu sistema de franquia.
Combinando esses fatores, pode-se chegar estratgia de negcios da Coca-cola: uma
estratgia de crescimento da sua participao, apoiada na imagem da marca (que por sua vez,
garantida pela superioridade da sua propaganda) e na sua capacidade (muito superior dos
concorrentes) de investir, seja em novas fbricas (atravs das revendedoras), seja em comunicao com
o mercado (propaganda e promoo de vendas).
Vamos agora exercitar essa ferramenta com outra empresa. Se voc no trabalha, escolha
uma empresa conhecida (por exemplo: McDonalds, Renner, Makenji), analise quem so seus
concorrentes e faa o exerccio novamente. Isto lhe ajudar a desenvolver o raciocnio lgico e a
conhecer melhor os Fatores-Chave de Sucesso de uma empresa.
2.2.6 Objetivos Organizacionais
Para reforar o que j tratamos sobre objetivos relacionados ao conceito de planejamento, os
objetivos so os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas.
As organizaes tm vrios objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a
fatia do mercado, boas relaes com os empregados, e outros.
Na, verdade, os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um
determinado perodo de tempo. Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso
proporciona uma imagem do que a organizao quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos
que desejamos alcanar dentro de um especfico prazo de tempo.
Peter Drucker, quando era consultor da GE, identificou oito reas principais em que uma empresa
deveria estabelecer objetivos em funo de: (1) posio no mercado; (2) produtividade; (3) recursos
fsicos e financeiros; (4) lucratividade; (5) inovao; (6) desempenho e desenvolvimento de
administradores; (7) desempenho e atitudes dos empregados; (8) responsabilidade pblica e social.
1. Posio no mercado: Uma empresa deve decidir qual o produto (ou produtos) que deseja
vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, tambm, escolher a poro do mercado que
deseja abranger.
2. Produtividade: o ndice dos insumos e sadas de produtos (inputs e outputs) de uma
organizao. Quais so as entradas de mo-de-obra, equipamento e finanas necessrios para
se chegar ao produto final (output)? Os objetivos para melhoria da produtividade podem ser
desenvolvidos em vrias reas, incluindo mtodos de trabalho, maquinrio e equipamento mais
avanados, e maior eficincia do trabalhador.
3. Recursos Fsicos e Financeiros: Como a organizao vai gerar e utilizar os recursos financeiros?
Os objetivos devem ser elaborados em relao fbrica, ao equipamento e ao fornecimento de
matria-prima.
4. Lucratividade: Os objetivos de lucro so importantes para atingir outros objetivos, incluindo: (1)
pesquisa e desenvolvimento necessrios para a inovao; (2) poder financeiro para modernizar
as fbricas e equipamentos e (3) salrios necessrios para atrair pessoal de alto nvel.
5. Inovao: H necessidade de produtos e servios inovadores. Embora se corra um certo risco ao
ser o primeiro com algo novo, h um potencial de grandes recompensas.
6. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizaes grandes como as
pequenas devem estabelecer objetivos relacionados qualidade do desempenho e conseguir o
desenvolvimento de administradores em todos os nveis.
7. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizaes os empregados do nvel
operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objetivos em relao
27
a fatores como produo por empregado, qualidade do produto e nvel de satisfao dos
empregados iria beneficiar a administrao que procura eficcia.
8. Responsabilidade pblica e social: Boicotes do pblico e atos do governo atingem empresas que
no adotam e implementam objetivos pblicos e sociais.
Como podemos notar, as oito reas em que deveramos estabelecer objetivos exigem
intercmbio para se conseguir realizar todos eles.
O planejamento estratgico no existe em um vcuo, pois deve levar em considerao as
variveis que afetam a organizao. essencial identificar as principais variveis, estar ciente de seu
impacto atual e ser capaz de prever seu impacto potencial futuro. Os administradores devem estabelecer
estratgias dentro de um quadro econmico turbulento, complexo e imprevisvel, no s sob o ponto de
vista econmico, mas tambm sociocultural, tecnolgico, legal e fsico. Devem tambm levar em
considerao o ambiente interno, com suas complexidades financeiras, autoritrias, comportamentais e
polticas. O administrador deve levar em considerao esses fatores externos e internos quando
escolher uma estratgia para atingir suas metas profissionais e pessoais.
H dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:
1. Fatores incontrolveis: tais como o crescimento da populao, o ambiente poltico e as presses
sociais, que no tm uma causa direta e localizvel.
2. Fatores controlveis: tais como a pesquisa, localizao dos edifcios e relaes organizacionais,
sobre as quais a organizao tem algum controle atravs das decises de seus administradores.
Ambos os fatores devem ser analisados e compreendidos para que a empresa esteja preparada
para enfrentar as surpresas do ambiente, tanto em termos de superao de dificuldades como no
aproveitamento das oportunidades.
A anlise SWOT (s vezes chamada TOWS) uma forma til para ajudar as organizaes a
conhecer melhor a si e o ambiente em que atua. A anlise SWOT o processo de identificar
sistematicamente as Foras (Strenghs) e Fraquezas (Weaknesses) da organizao, as Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats) que o ambiente externo nos reserva. Ela permite organizao
obter uma idia mais clara da sua posio estratgica. Como uma anlise sistemtica focaliza todos os
principais aspectos da situao da empresa. Porm, a anlise SWOT mais do que fazer uma lista.
essencial que sejam usadas medidas de avaliao para pesar, verificar as probabilidades, para analisar
18
os itens identificados .
2.2.7 Anlise Externa
na etapa da anlise externa que identificamos as oportunidades e ameaas presentes e
futuras empresa.
Oportunidades: so situaes ou eventos futuros, externos empresa e por ela ingerenciveis

diretamente. Quando bem aproveitadas, podem facilitar o cumprimento da misso. As oportunidades
oferecem um potencial favorvel no ambiente da empresa para o cumprimento do seu objetivo.
Ameaas: so situaes ou eventos futuros, externos empresa e por ela ingerenciveis

diretamente. Se no forem evitadas, podem dificultar o cumprimento da misso. As ameaas so as
principais circunstncias desfavorveis ou impedimentos posio atual ou futura da empresa no
alcance do seu objetivo.
A identificao desses dois fatores permite organizao vislumbrar oportunidades respeitando
seus fundamentos estratgicos e ameaas, das quais dever se defender. Todo esse processo visa
estabelecer orientaes para a posterior capacitao da empresa.
18
MEGGINSON, Leon et ali. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. p.179-180.
28
Para identificar oportunidades e ameaas, faa a pergunta: o que pode acontecer, nos
prximos dois ou cinco anos, de relevante para a empresa? Antes de responder, avalie o que pode
acontecer de relevante dentro de cada uma das seguintes dimenses ambientais:
TECNOLOGIA
MERCADO
FORNECEDOR
DIMENSES
AMBIENTAIS
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
QUESTES
POLTICAS E LEGAIS
CONCORRNCIA
Figura 2 Dimenses ambientais

As dimenses acima no delimitam completamente a anlise ambiental. Para cada caso devem
ser consideradas as mais apropriadas. As oportunidades identificadas e estudadas devem contribuir para
o cumprimento da misso e, se possvel, aproveit-las.
Da mesma forma, com as ameaas identificadas, permite empresa traar um plano de defesa.
Para uma melhor organizao dos trabalhos, tanto as oportunidades quanto s ameaas so priorizadas
em funo de sua relevncia para o cumprimento da misso.
AS OPORTUNIDADES E AMEAAS DEVEM SER PRIORIZADAS PELA

SUA RELEVNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSO!
2.2.8 Anlise interna
Os pontos fortes e fracos da empresa so identificados por meio da anlise interna da
empresa. As definies so:
Pontos fortes: condies ou caractersticas internas que contribuem para o cumprimento da misso.
Os pontos fortes ou foras so os recursos ou aptides que fazem com que a empresa suplante os
concorrentes, uma caracterstica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente aos
concorrentes;
Pontos fracos: condies ou caractersticas internas que reduzem a probabilidade de cumprimento
da misso. Os pontos fracos ou fraquezas so as caractersticas competitivas da empresa que os coloca
em desvantagem frente s concorrentes, devendo estas tambm ser reconhecidas.
Toda a organizao deve ser diagnosticada para que os pontos fortes e fracos sejam
identificados. Dentre as principais reas de atuao, constam:
MARKETING
PRODUO
SIG
GESTO
FINANAS
RH
P&D
Figura 3 Dimenses internas

29
Todas as caractersticas, habilidades e competncias da organizao devem ser analisadas e

priorizadas em funo da sua contribuio para o cumprimento ou no da misso.
OS PONTOS FORTES E FRACOS DEVEM SER PRIORIZADOS PELA

SUA RELEVNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSO!
importante ressaltar que a utilizao da matriz SWOT exige uma boa dose de
bom senso para identificar os relacionamentos entre os aspectos internos (pontos fortes
e fracos) e externos (oportunidades e ameaas).
Vamos aos exerccios?

1. A Nutritiz, uma grande empresa brasileira atuante na rea de alimentao infantil, realizou em
fins de 2002 uma anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) do ambiente
interno e externo, como pr-requisito para a elaborao de um plano estratgico para 2003. Uma
possvel concluso dessa anlise :
(A) a acentuada queda no nmero de nascimentos nos ltimos anos no Pas, computada pelo IBGE, constitui uma
fraqueza da Nutritiz.
(B) a grande economia de escala, obtida pela Nutritiz na produo de suas extensas linhas de produtos, constitui
uma oportunidade para a Empresa.
(C) a baixa qualidade dos servios de ps-venda prestados pela Nutritiz, registrada pelo seu call center, constitui
uma ameaa Nutritiz.
(D) a avidez por produtos de alimentao infantil, demonstrada pelos supermercados, constitui uma fora da Nutritiz.
(E) a crescente ateno dos pais ao valor nutritivo dos alimentos de seus filhos, observada em uma pesquisa, uma
oportunidade para a Nutritiz.
2. O planejamento estratgico se vale dos conceitos de misso, viso e valores para alinhar a organizao. Analise a
utilizao dos conceitos nas sentenas abaixo e em caso de inadequao do conceito, indique na linha ao final de
cada sentena, qual deveria ser o conceito correto:
I. A declarao de valores da Sadia busca "o atendimento das necessidades de alimentao do ser humano, com
produtos saborosos e saudveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, contribuindo para o
crescimento e a felicidade das pessoas". ____________________
II. As pessoas do mundo Volkswagen esto empenhadas em assegurar a longo prazo relaes estveis de trabalho,
aprendizagem e vida. Desejamos tratar cuidadosamente do planeta Terra para que nossos filhos e netos herdem um
planeta ecologicamente so. Esta a Misso da Volkswagen. ____________________
III. A viso do Ita Ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando-se pelo
uso agressivo de marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e
a satisfao dos clientes. ____________________
(A) Apenas a sentena I est correta.
(B) Apenas a sentena III est correta.
(C) Apenas as sentenas I e II esto corretas.
(D) Apenas as sentenas II e III esto corretas.
(E) Todas as sentenas esto corretas.
30
2.2.9 Definio de Estratgias Competitivas: os conceitos centrais

O sucesso ou fracasso de qualquer empresa depende da vantagem competitiva ofertando o
produto a um custo mais baixo ou oferecendo benefcios nicos ao comprador que justifiquem um preo
mais alto. Mas exatamente como uma companhia alicera a liderana de custo? E de que modo ela se
diferencia da concorrncia?19
Michael Porter introduziu suas tcnicas para a anlise de indstria e concorrentes. A estratgia
competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em um ramo da indstria, visa a estabelecer
uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia no setor.
Duas questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva:
A primeira a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores

que determinam essa atratividade.
A segunda questo central em estratgia competitiva corresponde aos determinantes da posio

competitiva relativa dentro de uma indstria.
Nenhuma questo o suficiente por si s para orientar a escolha da estratgia competitiva. Uma
empresa em uma indstria muito atrativa pode, ainda assim, no obter lucros atrativos, se tiver escolhido
uma m posio competitiva. Por outro lado, uma empresa em posio competitiva excelente pode estar
em uma indstria to desfavorvel que ela no muito lucrativa, e maiores esforos para melhorarem
sua posio ser de pouco benefcio. A estratgia competitiva no s responde ao meio ambiente, mas
tambm tenta modelar este meio ambiente em favor da empresa.
Barreiras para
entrada num
mercado
Poder de barganha
dos fornecedores
A INDSTRIA
rivalidade entre os
competidores
atuais
Poder de barganha
dos consumidores
Ameaa de
produtos ou
servios de
substituio
Figura 4 O Modelo das Cinco Foras de Porter
Porter descreve as cinco foras competitivas que determinam a atratividade de uma indstria e
suas causas subjacentes, bem como o modo como estas foras se modificam com o passar do tempo e
podem ser influenciadas pela estratgia. Ele tambm mostra como analisar a concorrncia, prever e
influenciar seu comportamento, e de que modo mapear os concorrentes em grupos estratgicos.
Prossegue ento para aplicar a metodologia a uma variedade de tipos importantes de meios industriais
denominados cenrios estruturais, incluindo indstrias fragmentadas, indstrias emergentes, indstrias
passando por uma transio para a maturidade, indstrias em declnio e indstrias globais. Examina
19
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
31
tambm as outras importantes decises estratgicas que ocorrem no contexto de uma indstria, incluindo
integrao vertical, expanso da capacidade e entrada em novos negcios.
A estratgia competitiva deve surgir de uma compreenso sofisticada das regras da concorrncia
que determinam a atratividade de uma indstria. As regras da concorrncia esto englobadas em cinco
foras competitivas:
1.
2.
3.
4.
5.
as barreiras de entrada num mercado

a ameaa de produtos ou servios substitutos
o poder de barganha dos compradores
o poder de barganha dos fornecedores
a rivalidade entre os concorrentes existentes
O vigor coletivo dessas cinco foras competitivas determina a habilidade de empresas em setor
industrial para obter, em mdia, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital.
As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos,
o investimento necessrio das empresas e os elementos do retorno sobre o investimento.
20
H seis barreiras para entrada num mercado, segundo Michael Porter :
Economia de escala
Diferenciao dos produtos
Necessidades de capital
Desvantagens do custo independente do tamanho
Acesso a canais de distribuio
Poltica governamental
O autor tambm aconselha toda organizao analisar as reaes possveis de seus

competidores j existentes no mercado, para poder interagir aos contra-ataques de forma efetiva.
O poder de barganha do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, por
exemplo, da mesma forma que a ameaa de produtos de substituio. O poder de barganha dos
compradores tambm pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem
servios dispendiosos. O poder de negociao ou barganha dos fornecedores determina os custos das
matrias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preos assim como os
custos da concorrncia em rea como fbrica, desenvolvimento do produto, publicidade e fora de
vendas. A ameaa de produtos de substituio coloca limites nos preos e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para
seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.
O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta
de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de
benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto.
As estratgias genricas
Porter identifica trs estratgias genricas amplas para conseguir vantagem competitiva:
liderana de baixo custo, diferenciao e foco, representadas a seguir.
As estratgias genricas definidas por Porter oferecem uma pergunta bsica: o que necessrio
para o sucesso da empresa a longo prazo?
A reduo de custos e a oferta de algo especial representam duas estratgias de aplicao
quase universal, afinal, os clientes baseiam sua deciso de compra na equao valor uma equao que
pondera os benefcios de qualquer produto ou servio em relao etiqueta de preo.
20
STONER, J. et al. Adminstrao. 5. ed. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. p. 150.
32
LIDERANA EM BAIXO CUSTO
DIFERENCIAO
Produto sem opcionais

Curva de experincia
Cultura de baixo custo
Caractersticas do produto
Qualidade do produto
Embalagem do produto
FOCO
Nichos de mercado
Produtos especiais
Territrio limitado
Figura 5 As estratgias genricas
.
Pensar estrategicamente fundamental!!

Pensar estrategicamente explorar uma estratgia para que a sua empresa esteja de acordo
com sua misso bsica21. A estratgia muito importante para o processo de planejamento estratgico.
H ainda um refinamento dos tipos de estratgias definidos de acordo com a situao da empresa: estar
22
voltada sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento . A combinao de estratgias
deve ser feita de modo que aproveite todas as oportunidades possveis, como demonstra o quadro a
seguir.
Diagnstico
Anlise Interna
Anlise Externa
Predominncia de Pontos Fracos

SOBREVIVNCIA
Predominncia reduo de custos
de Ameaas
desinvestimento
liquidao de negcio
Predominncia
de
Oportunidades
CRESCIMENTO
inovao
internacionalizao
joint venture23
expanso
Predominncia de Pontos Fortes

MANUTENO
estabilidade: manter um estado de
equilbrio ameaado
nicho: focaliza a necessidade dos
clientes
especializao: reduz custos pela
produo em massa
DESENVOLVIMENTO
de mercado
de produtos
financeiro
de capacidade
de estabilidade
de diversificao (horizontal, vertical,
concntrica, mista, conglomerativa,
interna)
Quadro 2 Tipos bsicos de estratgias

21
TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 260-277.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 15. ed. rev. So Paulo: Atlas, 2001. p. 173200.
23
Joint venture a associao de duas empresas para produzir um produto. Por exemplo: uma empresa entra com capital de
investimento e a outra com a tecnologia para o desenvolvimento e fabricao de um novo equipamento de corte a laser. Uma joint
venture diferente da fuso, em que as duas empresas fundam uma nova empresa.
22
33
Como encontrar formas de crescer?

Enfrentemos a realidade seu produto simplesmente no ser o mesmo amanh. Talvez voc
no esteja planejando fazer absolutamente nada, mas tudo ao redor de seu produto vai mudar. O mundo
dar mais um passo para frente. A economia, a tecnologia, o setor e a concorrncia mudaro. Resultado:
seus clientes vero sua empresa e seu produto de forma diferente, mesmo que voc continue se vendo
exatamente da mesma forma.
Como encontrar formas de crescer e prosperar diante da mortalidade quase certa do produto?
Voc provavelmente tem inteno de criar um novo plano estratgico (alm de apagar as luzes e fechar
as portas) quando seu produto comear a envelhecer. Mas por onde ir? Mark Twain tinha um conselho
para as pessoas que preferem manter as coisas exatamente como esto:
Coloque todos os seus ovos em uma cesta.....

e vigie a cesta!
O problema que os ovos vo chocar e os pintinhos provavelmente iro embora. Por isso, na
verdade, observar e esperar no constituem uma opo. Quais as alternativas?
Felizmente, no preciso inventar alternativas; o planejamento do crescimento a longo prazo o
tema filosfico preferido dos gurus da administrao h dcadas. Um dos pioneiros das tcnicas de
crescimento a longo prazo foi um indivduo chamado Igor Ansoff, que elaborou uma matriz simples
representando as possveis direes do crescimento.
A Matriz das Direes do Crescimento simplesmente resume o que diz o bom senso: se voc
quiser que sua empresa cresa, tem que comear de algum lugar. O lugar mais bvio para se comear e
tirar proveito de sua posio atual trabalhar com o que j tem. A rapidez do crescimento em qualquer
uma dessas direes tem tudo a ver com as suas prprias capacidades e recursos e com a velocidade de
mudanas no seu setor.
Ento, como gerenciar sua carteira de produtos?

Quando decidir que chegou a hora de arriscar-se com novos produtos e mercados ou diversificar
suas atividades em novos negcios, voc ter que aprender a lutar. No poder mais se dar ao luxo de
se concentrar em um nico produto ou servio; agora, ser preciso lidar com mais de um produto no
mercado. preciso descobrir como manter todos os seus produtos na linha e dar-lhes a ateno especial
e os recursos necessrios, de acordo com a parte do ciclo de vida onde os produtos se encontram.
Unidades estratgicas de negcios UEN

Obviamente, o malabarismo em geral exige um pouco de preparao e a primeira coisa que voc
quer descobrir quantos produtos e servios preciso manter em dado momento. fcil contar produtos
e no muito difcil contar servios. No entanto, as perguntas a seguir tendem a surgir. Muitas vezes,
no existe resposta certa, mas refletir sobre elas pode ajudar a entender melhor o que voc est
oferecendo.
Quantos produtos e servios sua empresa fornece?
O acrscimo de uma caracterstica ou opo ao seu produto um produto essencialmente

novo exige um planejamento estratgico separado?
Dois conjuntos separados de clientes, usando seu servio de formas diferentes, geram
dois servios, cada qual com seu plano estratgico?
34
Quando voc oferece dois produtos diferentes ao mesmo conjunto de clientes, cada um
deles fabricado, comercializado e distribudo basicamente da mesma forma, voc est
lidando com uma rea de produto maior e um nico plano estratgico?
A General Electric lutou com essas perguntas no final da dcada de 60. A empresa havia
crescido muito depois das invenes originais de seu fundador Thomas Edison; no se tratava mais
apenas de um fabricante de lmpadas. Na verdade, era um gigante diversificado, atuando em ramos que
iam de eletrodomsticos a televisores e computadores, passando por motores de avio. A empresa teve
que encontrar a melhor forma de dividir-se para que cada parte tivesse um tamanho administrvel e
pudesse ser manipulada com todas as outras partes.
Os gerentes da General Electric tiveram a brilhante idia de organizar a empresa em torno do
que chamaram unidades estratgicas de negcio. Uma unidade estratgica de negcio uma parte da
empresa grande o suficiente para ter seus prprios mercados bem definidos, atrair seu prprio
conjunto de concorrentes e exigir recursos e capacidades tangveis da empresa. Entretanto,
pequeno o suficiente para que se possa definir uma estratgia com metas e objetivos que reflitam seu
ambiente de negcios especial. Usando este conceito, a General Electric transformou praticamente 200
departamentos de produtos independentes e separados em menos de 50 unidades estratgicas, cada
qual com sua prpria estratgia e planejamento bem definidos.
Pense sobre as formas de reorganizar sua empresa em torno de unidades estratgicas de
negcio. Sempre se elabora um plano estratgico separado, identifica-se uma unidade estratgica
separada. Por onde comear? Como as unidades estratgicas muitas vezes referem-se a reas
especficas de produto e mercados juntas, comece com os seguintes passos:
1.
Desmembre sua empresa no mximo possvel de combinaes separadas de produto e
mercado.
2.
Organize esses blocos de diversas formas, tentando todas as associaes criativas de produtos
e mercados em diferentes nveis e escalas.
3.
Pense em como cada combinao pode funcionar em termos da criao de uma unidade de
negcios vivel.
4.
Mantenha apenas as combinaes de produtos e mercados que faam sentido em termos de
estratgia. Planejamento estratgico, clientes, concorrncia e estrutura da empresa.
5.
Analise a adequao dessas novas unidades estratgicas em relao empresa em geral.
Se no gostar do que v, repita o processo. S concretize as mudanas depois de satisfeito com
a nova organizao.
Para analisar cada unidade estratgica de negcio, a GE teve suporte da empresa de consultoria
Boston Consulting Group BCG, que criou uma matriz que pudesse analisar cada UEN.
A Matriz BCG uma ferramenta de anlise de carteira fcil de usar que proporciona uma direo
de planejamento til. A anlise de carteira baseia-se em dois grandes fatores: crescimento de mercado e
participao relativa de mercado.
Crescimento de mercado A unidade estratgica faz parte de um mercado em rpida

expanso ou fica em algum lugar entre a rea de crescimento lento e a rea de crescimento
zero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento nos
obriga a pensar no grau de atratividade da unidade estratgica no longo prazo. O ponto que
separa os mercados de alto crescimento e os mercados e baixo crescimento bastante
arbitrrio; comece usando como mdia um crescimento anual de 10%.
Participao relativa de mercado Sua unidade estratgica desfruta de vantagem na

participao de mercado com relao a seus concorrentes mais prximos, ou sua participao de
mercado relativa inferior da concorrncia? Utiliza-se a participao relativa no mercado como
a principal caracterstica para definir a carteira de unidades estratgicas porque todos indcios
apontam para uma forte posio de participao de mercado intimamente associada
lucratividade da unidade estratgica. Divida suas unidades estratgicas entre as que possuem a
maior participao no mercado e as que no possuem.
35
Essa grade de Crescimento-Participao divide as unidades estratgicas da sua empresa em

quatro grupos principais. Ento os tipos de Unidades estratgicas so:
Pontos de interrogao ou Filhos problemticos: so as unidades estratgicas com
participao de mercado relativamente baixa em mercados de alto crescimento. Muitas vezes,
representam negcios mais jovens e so assim denominados porque no sabemos ao certo que
caminhos podem tomar. Como se encontram em mercados em expanso, a manuteno da atual
participao de mercado dessas unidades estratgicas exige altos investimentos, mas suas vendas
relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se conseguir aumentar
substancialmente sua participao de mercado ao longo do tempo e isso significa investir ainda
mais os filhos problemticos podem acabar virando estrelas. Caso contrrio, ser necessrio
desistir deles.
Estrelas: so as unidades estratgicas que ocupam posio dominante na participao de
mercado em mercados de alto crescimento. Toda unidade estratgica quer ser uma estrela. As
estrelas normalmente tm grande apetite por dinheiro para financiar a expanso contnua e eliminar
concorrentes ansiosos pela conquista de uma parte de seu territrio.Mas sua vantagem em
participao de mercado lhes confere uma vantagem na gerao de receita e altas margens de
lucros. Em geral, as estrelas normalmente se sustentam, tanto produzindo quanto consumindo
grandes volumes de dinheiro. No hesite em apoiar uma estrela se precisar injetar recursos
adicionais para manter sua liderana na participao de mercado.
Vaca leiteira ou Galinhas dos ovos de ouro: essas unidades estratgicas ocupam uma posio
importante em termos de participao no mercado em mercados de baixo crescimento. Devido a
suas vantagens em participao de mercado, essas unidades estratgicas geram muito dinheiro e a
melhor parte : no exigem muito em troca. Seus mercados de baixo crescimento normalmente so
mais maduros e os produtos j so bem estabelecidos. Resultado: possvel estimular as galinhas
de ovos de ouro a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar unidades estratgicas
promissoras em outros quadrantes.
Ces de estimao: so as unidades estratgicas com pouca participao de mercado em
mercados de baixo crescimento s. Embora muitos de ns adoremos ces, difcil adorar essa
raa especfica. A receita e os lucros normalmente so pequenos ou inexistentes e as unidades
estratgicas muitas vezes consomem dinheiro. Embora exijam investimentos peridicos, esses
Alto
Crescimento
do Mercado
Baixo
Baixa
Fatia Relativa
de Mercado
Alta
Figura 6 Matriz BCG.

36
negcios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez seja melhor voltar a ateno
para candidatos mais promissores.
Como praticar a tcnica nas unidades estratgicas que acabamos de identificar?

Comece dividindo suas unidades estratgicas em dois grupos bsicos, dependendo da direo
de seu fluxo de caixa: de um lado as que levam dinheiro para a empresa e do outro as que tiram dinheiro
da empresa. Talvez voc se surpreenda com a existncia dos dois lados. Como todos os produtos
passam por um ciclo de vida que provavelmente incluir as fases de lanamento, crescimento,
maturidade e declnio, as exigncias das unidades estratgicas naturalmente so diferentes. Voc deve
investir em produtos durante as fases de lanamento e crescimento e seus produtos maduros acabam
pagando todas as contas. Assim, como malabarista de sucesso, preciso ter sempre pelo menos uma
unidade estratgica para sustentar todas as outras que vm atrs.
Parte desse malabarismo pode parecer familiar se voc j tentou administrar suas economias
pessoais ou contas de previdncia. Todo consultor financeiro diz a mesma coisa: diversifique seus
investimentos para criar um conjunto mais estvel e previsvel. O ideal, segundo eles, seria equilibrar a
carteira de investimentos com base no dinheiro que precisa ganhar de imediato e as reservas que espera
ter no futuro.
Dadas as suas necessidades e metas financeiras, os planejadores podem sugerir a compra de
aes blue chip e ttulos que geram dividendos imediatamente e tambm investindo em empresas mais
especulativas que geram recompensas mais adiante.
As unidades estratgicas de sua empresa tm muito em comum com a carteira de ttulos e aes
de fato, tanto que a unidade estratgica sobre a qual falamos chamada de administrao de carteira.
Para administrar sua prpria carteira de unidades estratgicas com o mesmo profissionalismo que os
especialistas financeiros acompanham o mercado de aes, voc precisa de orientao, e a que entra
a anlise de carteira.
A anlise de carteira ajuda a examinar os papis das unidades estratgicas em sua empresa e a
determinar sua adequao para que a empresa cresa e mantenha a lucratividade. Alm disso, a anlise
de carteira proporciona uma nova forma de pensar sobre estratgias e planejamento estratgico quando
existe mais de uma unidade de negcio com a qual se preocupar.
Faa agora voc mesmo a Grade de Crescimento Participao de sua empresa para representar
sua prpria carteira de unidades estratgicas.
Vale lembrar que o ideal ter em sua maioria estrelas e galinhas dos ovos de ouro (vacas
leiteiras), com filhos problemticos (os pontos de interrogao) suficientes para garantir o futuro de sua
empresa. O ideal tambm seria ter poucos ces. Mas nem sempre o ideal ocorre na prtica. Felizmente
voc tambm pode usar a Grade de Crescimento-Participao como base para delinear o que planeja
fazer com as unidades estratgicas a fim de equilibr-las no futuro. Veja o que fazer:
1. Analise as unidades estratgicas de sua empresa e prepare-se para inseri-las em uma Grade de
Crescimento-Participao em branco.
2. Coloque cada unidade estratgica no quadrante adequado, baseando-se no que sabe sobre
crescimento de mercado e participao de mercado relativa da unidade.
3. Trace um crculo em torno de cada unidade estratgica representando seu tamanho em relao a
outras unidades. Baseie o tamanho de sua unidade na receita, lucros, vendas ou qualquer outra medida
conveniente.
4. Preveja o movimento de cada unidade estratgica da grade em termos do crescimento geral do
mercado e de sua participao no mercado. Use um perodo de tempo adequado ao seu setor e seu
ndice de mudana.
5. Para capturar essa previso, trace setas indicando a direo do movimento e a posio desejada para
cada unidade estratgica no futuro. As setas que apontam para fora da grade indicam que voc planeja
se livrar da unidade estratgica em questo.
37
A Matriz BCG torna a complexa e difcil tarefa de fazer malabarismos com diversos negcios
parecer faclima. Mas antes de comear a movimentar as peas da grade como peas de um tabuleiro de
xadrez, lembre-me do seguinte:
O crescimento de mercado colocado como a nica forma de medir o grau de atratividade de um

mercado e de determinar se voc gostaria ou no de estar no negcio. Mas o crescimento no a
nica varivel interessante. Os mercados podem se tornar atraentes devido a avanos na tecnologia,
mudanas na regulamentao, lucros, etc.
A participao relativa de mercado usada isoladamente para descrever seu grau de competitividade
e a provvel lucratividade de sua empresa. Mas a participao do mercado s realmente relevante
quando se est competindo com base no tamanho e no volume de vendas. Existem outras formas de
competir, entre as quais tornar o produto singular de alguma forma, focalizar um grupo especfico de
clientes ou concentrar-se no servio.
As unidades estratgicas da Grade de Crescimento-Participao so ligadas apenas pelo fluxo de

caixa que entra e sai de diferentes negcios. No entanto, existem muitas outras formar de pensar no
relacionamento e funcionamento conjunto das unidades estratgicas, inclusive vises que enfatizam
a concorrncia ou focalizam fatores de risco do mercado.
As diferenas entre uma estrela e uma galinha dos ovos de ouro (ou entre um filho problemtico e um
co) so arbitrrias e esto sujeitas a todo tipo de definio e medio de problemas, por isso, sem
uma anlise cuidadosa e uma boa dose de bom senso, fcil classificar equivocadamente suas
unidades estratgicas. Cuidado ento para no abandonar cedo demais um filho problemtico por
achar que se trata de um co ou negligenciar e prejudicar uma estrela presumindo que se trata de
uma galinha dos ovos de ouro que pode explorar.24
Voc conhece agora as ferramentas mais utilizadas no Planejamento Estratgico.

Agora, cabe a voc, como administrador-pensador-ator, coloc-la em prtica!
24
TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 285-309
38

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