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MOD 4 Planeamento Controlo Operacoes PDF
MOD 4 Planeamento Controlo Operacoes PDF
MOD 4 Planeamento Controlo Operacoes PDF
Mdulo IV
PLANEAMENTO E CONTROLO DAS
OPERAES
por
Prof. Pedro F.Cunha
ndice
1. Introduo....................................................................................................................................3
2. Planeamento e Controlo de Produo .......................................................................................4
2.1.
2.2.
2.3.
3.2.
3.3.
Grfico GANTT....................................................................................................................31
3.4.
Tcnica PERT.......................................................................................................................32
3.5.
CPM......................................................................................................................................35
3.6.
IV-2
1. Introduo
As empresas industriais variam bastante nos seus produtos, nos processos de fabrico ou montagem
que possuem, na organizao de toda a sua estrutura produtiva e na relao com clientes e
fornecedores. Todos estes factores devero ser tidos em conta na concepo do sistema de
Planeamento e Controlo da Produo.
Para se compreender como estes factores afectam o Controlo de produo importante estabelecer
dois sistemas de classificao:
Relacionado com o processo de fabrico, i.e. tendo em conta o nmero de componentes e o
nmero de operaes a realizar.
Produo Intermitente (Oficinal e por Lotes)
Produo Continua (Produo em Massa).
Posicionamento do produto, refere-se s fases que vo desde o instante em que o cliente faz a
encomenda ao instante em que essa encomenda satisfeita.
Produo por encomenda
Montagem por encomenda
Produo por stock
Aquisio de
materiais
Fabricao
Montagem
Entrega
A forma como a empresa se organiza, na relao com clientes e fornecedores, tem diversas
implicaes no desempenho da empresa. Por exemplo se o produto produzido por encomenda, os
tempos de entrega mais curtos vo permitir uma satisfao mais rpida dos clientes. Por outro lado
se a produo for para stock, as previses no tm que se estender tanto no futuro, i.e. no tempo, e
portanto sero mais precisas.
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Planeamento de Inventrio
Preparao de planos para os nveis de categorias agregadas de inventrio.
Planos de inventrio tomando em ateno factores inerentes a cada item individual.
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Planeamento de Capacidades
Planos a longo-, mdio- e curto-prazo para a capacidade de produzir os programas de produo.
Autorizao para a Produo e para a Compra
Autorizao para inicio de produo atravs do lanamento de ordens de fabrico.
Autorizao para compra de matrias-primas e componentes atravs da disponibilidade de
requisies.
Controlo da Produo, Inventrio e Capacidades
Monitorizao, registo e relatrios sobre a evoluo das ordens de fabrico, inventrio e
capacidades.
Comparao entre planos.
Correco de variaes em relao ao plano.
Procura do
mercado
Planeamento
da Produo
Capacidade externa
(i.e. subcontratao)
Capacidade
fsica actual
Mo-de-Obra
actual
Externos
Empresa
Condies
econmicas
Nveis de
stocks
Actividades
necessrias
para a produo
Internos
Empresa
A utilizao de tcnicas de planeamento, como seja a tcnica de Gantt, associada aos processos de
fabrico ou montagem pode ter um grande impacto na reduo dos tempos de execuo (lead
times), em particular pela anlise que permitem ao nvel da fases crticas do processo. Estas fases
Disciplina de Gesto de Operaes
IV-5
IV-6
O Controlo de Cargas permite ainda verificar o estado de sobre ou de sub-carga das mquinas.
IV-7
Para se compreender a importncia de uma boa gesto de materiais ao nvel de uma empresa
conveniente realar alguns aspectos:
Os stocks constituem 15 a 25% do capital investido pelas empresas
Os custos de posse rondam 18 a 24% do valor investido em stocks
No custo total de um produto, o custo de materiais representa a maior fatia,
geralmente superior a 50%.
Os stocks podem ser 20 a 50% do activo da empresa
O inventrio pode representar aproximadamente 90% do capital circulante1
Alguns tipos de Stocks:
Caracterizao
Entram no produto fabricado.
Produtos para manuteno que so
consumidos durante o processo de fabrico
mas no entram no produto final.
Referncias que no sofrem qualquer
transformao e que se destinam a serem
montados no produto final.
Produtos prontos para serem expedidos
Exemplos
Matrias-primas, peas
Componentes
Produtos em curso de fabrico
Produtos acabados
Produtos semi-acabados
Sub-produtos
Material de embalagem e de
acondicionamento
Capitais circulante/activo: caixa, depsitos ordem, letras a receber, proviso para clientes e para
devedores, stocks- proviso para quebras.
Disciplina de Gesto de Operaes
IV-8
Diversos autores referem uma lista de factores que devero ser tidos em conta na gesto de stocks.
Alguns destes factores so os seguintes:
A Procura
Unidades de medida
Dimenso e frequncia das encomendas
Uniformidade da procura
Independncia da procura
Possibilidade de definir encomendas no satisfeitas
Sistema de distribuio fsica
Qualidade das previses
Tempo
Prazo de aprovisionamento
Prazo de disponibilidade
IV-9
A ruptura de um desses materiais dependentes pode ter um significado diferente na ruptura que
pode ocorrer ao nvel do produto acabado, por:
Impedir o fabrico de vrios produtos acabados;
A probabilidade pequena de ruptura em vrios items com procura dependente, num mesmo
produto, ter um factor multiplicativo.
Um referncia final sobre os items de procura dependente que estes justificam a existncia de um
sistema para gesto da procura dependente, como o caso dos sistemas de MRP.
Procura
Tempo
Stock
em
armazm
Tempo
Stock
em
armazm
Stock de segurana
Tempo
Tempo
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Ponto
de
Fixo
Encomenda Quantidade a encomendar
Quantitativo
ii) Ciclo de Reviso constante
Varivel
Intervalo de verificao do
nvel de stocks
IV-11
IV-12
Como se efectua?
Determinado a Quantidade Econmica (ou Lote Econmico)
Quantidade econmica a encomendar (EOQ) A
dimenso da encomenda que minimiza o custo total.
Custos
200
100
Qe - Dimenso do lote
(Quantidade econmica)
0
0
20
Qe
40
60
Quantidades
Uma dos aspectos importantes que se colocam na gesto dos materiais em responder com clareza
questo de Quanto encomendar?
Esta resposta de algum modo suportada nos Modelos de Quantidade Econmica a encomendar
(EOQ):
Modelo de quantidade econmica com reposio instantnea
Modelo de quantidade econmica com reposio progressiva
Modelo de quantidade econmica com descontos de quantidade
IV-13
Nvel de stock
Q - Dimenso do lote
Tempo
Esta informao sobre custos quando aplicada gesto de stocks d origem aos seguintes rubricas
de custo que so necessrias ter em conta. Essas rubricas so as seguintes:
Custos de posse (CP) - Custo associado existncia de items em armazm.
Encargos financeiros
Encargos de armazm
Perda de valor
Seguros
Considera-se que o custo de armazenagem proporcional ao nvel de stocks e durao em
armazm
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Taxa de
utilizao
Ponto de Encomenda
(ROP-Reorder Point)
Recepo de
encomenda
Colocao de
encomenda
Recepo de
encomenda
Colocao de
encomenda
Recepo de
encomenda
Tempo
Lead Time
O objectivo no desenvolvimento dos diversos modelos que foram anteriormente referidos e que
sero em seguida apresentados, encontrar uma forma de calcular a dimenso do lote (Q) que
minimiza o custo total. Esse custo total mnimo traduz um compromisso entre um nmero de
factores como sejam o nvel mdio de stocks, o nmero de encomendas realizadas, preos unitrios
e outros.
IV-15
Inventrio
mdio
Tempo
1 Ano
Q
Inventrio
mdio
Tempo
1 Ano
Q
cp
2
sto
anu
al
Dimenso de encomenda
CT =
Dimenso de encomenda
Q
N
A
cp +
2
Q
Custo Total =
(CT)
Custo de
posse
+
anual
Custo de
encomenda
anual
N
A
Q
Dimenso de encomenda
IV-16
C T
Q
EE
N .A
i p
Qe
N
Exemplo:
Uma dada empresa responsvel pela montagem de televisores de alta-definio. A empresa
encomenda por ano 3600 monitores de cristal lquido a um custo unitrio de 65 u.m..O custo de
encomenda de 31 u.m. e os custos de posse so 20% do preo de compra. Calcule a quantidade
ptima e o custo anual total de encomendar e de posse do inventrio.
Modelo de quantidade econmica com reposio progressiva
Q
Qe
Produo e
utilizao
Utilizao
apenas
Produo e
utilizao
Utilizao
apenas
Produo e
utilizao
Utilizao
apenas
Produo
acumulada
Mximo
inventrio,
Imax
Quantidade
em stock
Tempo
CT
Intervalo de CT
N
Imax
A
H +
Qe
2
A quantidade econmica :
0
Qe
Quantidade a encomendar
Zona EOQ
Qe =
2N.A
cp
p
p-u
p = Taxa de produo ou entrega
u = taxa de utilizao
Q
u
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Tempo de execuo =
Q
p
Exemplo:
Uma fbrica de brinquedos utiliza 48,000 rodas de borracha na sua srie de modelos de tractores.
Essas rodas so fabricadas na prpria empresa a uma taxa de produo de 800 por dia. O
brinquedo Tractor montado de uma forma uniforme ao longo de todo o ano. Neste casos o custo
de posse de 1u.m. por roda por ano. O custo de setup para a produo em causa de 45 u.m..
Sabendo que a empresa trabalha 240 dias por ano, determine o seguinte:
A dimenso considerada ptima.
O custo anual total mnimo de posse e de setup.
O tempo de ciclo para a dimenso considerada ptima.
O tempo de execuo.
Quando encomendar?
Os modelos EOQ respondem questo de quanto encomendar, mas no pergunta sobre quando
encomendar (i.e. identificar o ponto de encomenda em termos de quantidade).
Existem quatro aspectos determinantes para o clculo da quantidade de Ponte de Encomenda:
A taxa de procura (geralmente baseada nas previses).
A durao do LT.
A extenso da variabilidade da procura e do lead time.
O grau de risco de ruptura de stocks aceite pelos gestores.
Smbolos utilizados nos vrios modelos de ponto de encomenda (ROP3):
Reorder point (ROP) Ponto em relao ao qual a quantidade de items cai abaixo de uma
quantidade pr-determinada.
IV-18
IV-19
LT
Receive
order
O nvel de servio (NS) definido como uma probabilidade de que a procura no ir exceder o
fornecimento durante o LT (prazo de entrega) ou seja que o montante em stock ir ser suficiente
para satisfazer a procura.
O risco de rotura ir assim ser complementar ao nvel de servio:
Risco de rotura = 100% - NS
O ponto de encomenda deve ser colocado suficientemente alto para reduzir o risco de rotura, ou
seja sempre com base na soma:
procura mdia no prazo de entrega + stock de segurana.
Desta forma o stock de segurana tambm calculado de acordo com um nvel de servio
especificado e com a distribuio estatstica da procura no prazo de entrega (distribuio normal).
A que se destina o stock de segurana? A minimizar a probabilidade de rupturas de stocks, devido a
consumos reais superiores aos previstos e a prazos de aprovisionamento mais elevados do que o
estimados.
Como se determina o seu montante? Este pode ser determinado tendo em conta diversos aspectos:
Analisando objectivamente a evoluo, nos ltimos perodos, dos consumos reais e dos
prazos efectivos de resposta de cada fornecedor.
Prevendo os ritmos de consumo nos prximos perodos.
Tendo em considerao os custos decorrentes da existncia de um stock de segurana - custos
que aumentam com o montante daquele stock - e os que decorrero de uma eventual ruptura de
stocks - e que crescem com o perodo da ruptura.
Por forma a definir um nvel que, em princpio, corresponda situao mais econmica.
IV-20
No modelo de quantidade-fixa uma procura superior normal provoca um tempo entre encomendas
mais curto, enquanto que no modelo de periodicidade-fixa o resultado ser uma maior dimenso das
quantidades a encomendar.
O modelo de quantidade-fixa requer uma monitorizao/controlo mais apertado dos nveis de stock
a fim de se saber quando que a quantidade em stock atingiu o ponto de encomenda, e o modelo de
periodicidade-fixa requer apenas uma reviso peridica (i.e. inspeco fsica ) do nvel de
inventrio imediatamente antes de se colocar uma encomenda para se determinar quanto que
necessrio. Nota que nos modelos P (i.e. modelos de periodicidade-fixa ) as encomendas para as
diferentes quantidades so colocadas em intervalos de tempo fixos (semanas, todos os 20 dias, etc.).
Tendo presente algumas das caractersticas apresentadas no incio deste captulo, possvel
enunciar algumas das razes para se utilizar o modelo de periodicidade-fixa (Modelo P):
relativamente prtico.
As polticas de fornecimento de materiais encorajam encomendas em intervalos fixos.
Requer apenas verificaes peridicas dos nveis de inventrio.
O agrupamento de encomendas para items de um mesmo fornecedor pode permitir poupar nos
custos associados ao transporte.
A determinao da quantidade a encomendar estabelecida pela seguinte relao:
Quantidade = Procura esperada + Stock de - Quantidade em stock
no instante da
a encomendar
durante o intervalo
segurana
encomenda
.
de proteco
IV-21
Quantidade em stock
Quantidade em stock
Qi - Quantidade a encomendar
Q2
Q1
Q3
ROP
ROP
Stock de segurana
Stock de segurana
Tempo
Stock de segurana
Place
order
Receive
order
Place
order
LT
(Protection interval=Lead Tempo)
Receive
order
Place
order
Place
order
Receive
order
OI
Receive
order
LT
Protection interval
Vantagens e Desvantagens
O sistema de periodicidade-fixa resulta num controlo mais apertado que necessrio para os
items A.
O agrupamento de encomendas poder permitir poupanas nos custos de encomenda,
empacotamento e expedio.
O sistema de periodicidade-fixa pode ser a nica abordagem possvel se a remoo de
materiais do stocks no poder controlada de uma forma prxima.
Necessita de uma grande quantidade de Stock de segurana para um dado risco de ruptura de
stocks, aumentando os custos de posse.
Existem custos associados s revises peridicas.
A gesto moderna seja ela qual for tende para um stock nulo e que conduza a um custo mnimo
de armazenagem.
IV-22
IV-23
Operaes do Processo
op.1
op.2
op.3
op.4
op.5
op.6
op.7
op.8
op.9
op.10
Valor de Sucata
80
5
10
50
8
6
9
14
3
30
Referncia de
Artigo
Disciplina de Gesto de Operaes
Consumo
Anual (unid.)
Valor Unitrio
(C)
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Vantagens
Inconvenientes
Observaes
Recomendado para
Projectos do tipo B
e C (s para a parte
de equipamento)
Realizado por
consultores
Aplicvel a Projectos
do tipo A.
Do tipo B, s na rea
de Construo Civil.
Indispensvel em
Projectos do tipo D.
Realizado por
empreiteiros
e fornecedores
Realizado pelo
Departamento ou
gabinete de projecto
(dono da obra)
Aplicvel a Projectos do
tipo A.
Nos projectos de tipo C,
s nas reas de Cosntruo
Civil.
Plano geral
do projecto
Projecto
Objectivos
(ex.:Implementao de um
novo sistema de informao)
Organizao da equipa
de trabalho
Definio do Projecto
(Limites do projecto, variveis
que devem ser geridas)
Critrios de Desempenho
Planeamento
do projecto
Planeamento
de Projecto
Disponibilidade de
recursos
MO
Materiais
Financeira
Controlo
de Projecto
Monitorizao
Reviso e actualizao
Tcnicas de
Planeamento
GANTT
PERT
CPM
Resultados
do Projecto
Projecto:
O desenvolvimento de um projecto implica um conjunto de actividades como sejam a recolha de
dados, estudos, a elaborao de projectos em si mesmo, a coordenao de projectos de terceiros, a
preparao e realizao de concursos, elaborao de contratos e preparao de informao para a
obra.
IV-27
Uma vez terminado o planeamento h que executar o projecto. Uma execuo eficaz implica
disponibilidade de recursos/meios requeridos no local e tempo certo / coordenao uma aspecto
chave nesta dinmica.
Controlo:
Pode-se traduzir numa interface com as diferentes nveis hierrquicos da organizao.
O recurso a meios informticos torna-se indispensvel com o aumento do nmero de actividades.
Um projecto um conjunto de actividades nicas que devem ser realizadas num perodo de tempo
especfico, atravs da utilizao de recursos apropriados, normalmente no local em que o trabalho
tem que ser desenvolvido.
IV-28
A organizao dos diversos tipos de recursos em equipas orientadas para atingir as metas
predefinidas, bem como a coordenao e a gesto das suas actividades segundo critrios de
qualidade, eficcia e eficincia, o que se pode designar por Gesto de projecto.
IV-29
Palavras chave em todo este processo: Organizar; Planear ; Coordenar ; Dirigir e Controlar.
IV-30
IV-31
Fceis de compreender.
Fceis de actualizar.
Desvantagens:
No reflecte as interligaes entre recursos, nem entre as relaes de precedncias que existem
nas actividades do projecto.
Cada alterao implica um novo grfico.
Tempo
O PERT uma tcnica til de gesto de projectos nas suas funes bsicas:
Planeamento;
Programao;
Controlo.
IV-32
Acontecimento
ou n final
A tcnica PERT constitui uma grande melhoria relativamente ao mtodo clssico (GANTT), mais
flexvel.
Aplicaes tpicas da tcnica de PERT: Projectos com actividades com tempos de realizao que
possuem grande variabilidade (ex.: I&D, programao informtica/desenvolvimento de
software,). Usando a tcnica de PERT, o reajustamento derivado de novas situaes (alterao
nos tempos) so mais simples e mal se provoca a alterao identifica-se as repercusses na
programao. O facto desta tcnica fornecer dados que permitem detectar com antecedncia as
situaes que ocorrem ao longo do projecto, ajuda os responsveis a tomarem melhor decises.
Quer o PERT e quer o CPM foram tcnicas desenvolvidas durante os anos 50, de uma forma
independente. PERT surgiu de uma conjugao de esforos por parte das empresas Lockkeed
Aircraft e o gabinete de projecto da marinha dos EUA e uma empresa de consultadoria (de Booz,
Allen &Hamilton) numa tentativa para acelerar o projecto do mssil Polaris. A presso da guerra
fria colocam naquela altura uma corrida por uma superioridade, considerada de mxima prioridade
pelo departamento de defesa. Este projecto foi de grande dimenso, envolvendo mais de 3000
entidades contratadas, com vrias milhares de actividades. O uso do PERT foi bem sucedido
poupando 2 anos no projecto. Por esta razo este tipo de tcnicas passaram a ser necessrias por
uma grande parte de projectos governamentais. O CPM foi desenvolvido pela (Sr.J.E.Kelly) da
Ramington Rand Corporation e a (Sr.M.R.Walker da..) Du Pont para planear e coordenar projectos
de manuteno em vrias indstrias qumicas.
Estas tcnicas desenvolvidas separadamente tm muitas coisas em comum, tendendo as diferenas a
serem mnimas.
IV-33
Quando os projectos so bastante complexos pode haver necessidade de actividades fictcia (i.e. no
consomem recursos, tm durao zero, no representa qualquer operao, so representadas por
linhas a tracejado). O objectivo dessas actividades so estabelecer as relaes de precedncias e
eliminar ambiguidades.
Disciplina de Gesto de Operaes
IV-34
3.5. CPM
(Critical Path Method)
Aplicaes tpicas: Actividades com tempos de realizao bastante constante e que podem ser
realizadas despendendo mais dinheiro (ex.: construo, instalao de equipamento)
Usa uma funo Custo-Tempo:
Custo
Limite
Normal
Limite
Normal
Tempo
CPM hoje uma das metodologias mais utilizadas, tem tido numerosas aplicaes bem sucedidas
mas tambm porque baseado em conceitos fceis de apreender e de aplicar. O CPM um mtodo
voltado para o planeamento no tempo, partindo do objectivo da minimizao do tempo de
realizao do projecto. O seu grande contributo na anlise de custos.
Todas as possibilidades que so criadas podem ser avaliadas atravs dos mtodos de programao
linear, i.e. pode ser encontrada a soluo que representa um custo total mnimo para o projecto.
IV-35
b) Vista PERT
Actividades sem precedncias:
Precedncias
A
B,C
-
2
1
4
A actividade D tem duas actividades precedentes:
2
1
3
4
Uma rede possui s um n de inicio e um n de fim:
2
1
4
4
Anlise de folgas:
1 Folga Total -Folga que uma vez consumida afecta as folgas das actividades
seguintes.
2 Folga Livre -Folga que uma vez consumida no afecta as folgas das
actividades seguintes.
3 Folga Independente - Folga que resta a uma actividades sempre que
a(s) folga(s) da(s) actividade(s) precedentes for(em) consumidas.
Tmi TMi
dij
Tmj TMj
x
x
x
Folga
Total
Livre
Independente
As folgas totais so os tipos de folgas utilizadas para tentar regularizar a utilizao do recurso sem
exceder a durao total determinada (ou mesmo a quantidade mnima do recurso sem violar a
durao total). A intuio e a capacidade de anlise humana tem uma papel fundamental.
IV-36
Actividades
Total
Livre
Independente
IV-37
Um programa sob controlo permite que desvios sejam corrigidos atempadamente a fim de no
comprometer os objectivos finais do projecto.
Devido aos custos existentes ao nvel do controlo de projectos, pode ser adequado orientar o
controlo do projecto para actividades criticas. Em relao s actividades com folga, o controlo
poder ser to menos apertado quanto maior forem as folgas.
A necessidade do controlo entre outros aspectos justificada pela importncia que existe em se
fazer uma anlise cuidadosa dos desvios ocorridos, procurando identificar a(s) sua(s) causa(s), i.e.
factores exgenos (por ex.: incertezas associadas a qualquer aco de planeamento) e factores
endgenos (por ex.: pior organizao do trabalho, coordenao, menor realismo nas estimativas
iniciais). A identificao das origens permite actuar e enriquecer a experincia da organizao
tendo em vista a preparao de outros projectos
Fiscalizao
IV-38
Existe sempre uma maior ou menor margem de incerteza associada s estimativas da grandeza
tempo.
A determinao das duraes das vrias actividades de um projecto pode efectuar-se de diferentes
maneiras: i) por cronometragem; ii) por experincia anterior vivida ou ainda iii) por simulao. O
principal interesse da noo do PERT probabilidade pr em evidncia que a durao da realizao
de uma actividade de um projecto qualquer que ele seja, no um tempo certo mas provvel.
Funo densidade
de probabilidade
dentro da normalidade.
Probabilidade de 1%
Probabilidade de 1%
Top
Tpe
Tmp
Durao
~6
Durao mdia da actividade:
(Tpe - Top)
=
36
2
IV-39
Actividades
A
.
.
.
Desvio Padro
(Tpe - Top)
36
Nota:
O tempo necessrio para arealizao do
projecto TG segue uma lei normal, de
mdia igual durao total do projecto
que foi determinado ao representar-se o
grfico PERT e com um determinado valor
de desvio padro.
Para identificao estatstica da durao total do projecto, importante ter em conta o Teorema do
Limite central que diz que a soma de variveis aleatrias independentes tende para uma distribuio
normal se o nmero de parcelas for suficientemente grande. Assim PERT admite que a durao
total do projecto possa ser descrita por uma distribuio normal, particularmente se o nmero de
actividades a serem realizadas em sequncia for elevado.
IV-40
Precedncias
A
B, G
C
A
Optimista
25
38
35
24
17
35
35
Mdia
Varincia
Rede de actividades:
A
G
B
D
E
F
IV-41
IV-42
Pode ser:
Conservao corrente (ex.: limpeza, lubrificao);
Inspeco peridica (ex.: verificao do funcionamento).
"A funo Manuteno deve exercer mais uma funo preventiva do que uma funo curativa."
A Manuteno preventiva ou programada permite:
Prever datas de reparao parcial sem causar dificuldades produo;
Afectar o pessoal aos trabalhos em datas previamente programadas;
Controlar os prazos e os tempos usados na manuteno, com os previstos;
IV-43
Importncia da informao:
Saber a localizao precisa dos pontos a verificar;
Determinar o tipo de verificao a efectuar, o mtodo a utilizar e a periodicidade com que
feita a verificao.
Determinar as visitas programadas indicando a lista de pontos a observar em cada
verificao.
Anotar os resultados das verificaes e dos trabalhos efectuados, de modo a conhecer a
histria do equipamento.
Os equipamentos tm um ciclo de vida que podem ser representado com o auxilio de um grfico
que, em ordenadas tem o nmero de avarias e, em abcissas, o tempo.
Nmero
de
avarias
Mortalidade
infantil
Maturidade
Envelhecimento
Tempo
IV-44
Um equipamento est sempre sujeito a avarias. Cada vez que elas ocorrem, originam paragens que,
por sua vez, tem custos.
Custos
250
(1)
200
150
100
Custo total
50
0
Custo de conservao
(2)
Paragens por avaria
60
X
0
20
40
X - Ponto ptimo
1 -Limite das paragens
2 -Limite da reduo mxima possvel dos custos de conservao programada
X - Ponto onde o custo total mnimo - "ponto ptimo" associado a paragens por avarias.
IV-45
IV-46
Com efeito, os stocks de qualquer empresa podem-se dividir em trs grandes grupos:
produtos cujos consumos peridicos representam elevados montantes financeiros;
produtos cujos consumos peridicos representam montantes financeiros menos elevados
mas ainda significativos;
produtos cujos consumos peridicos representam montantes financeiros sem
significado.
Nota:
Ao analisar-se pormenorizadamente os consumos, em termos financeiros, de cada produto
utilizado na empresa, verifica-se normalmente que:
80% dos montantes financeiros correspondem a cerca de 10% dos produtos;
15% a cerca de 25%
5% aos restantes 65%
Ento, normal utilizar-se o mtodo ABC cujos produtos so agrupados graficamente por zonas:
A - Devem ter uma gesto muito objectiva e criteriosa, com seguimento bastante frequente;
B - Podem ter uma gesto menos pesada;
C - Devem ter uma gesto muito leve;
A Anlise ABC uma tcnica de aplicao bastante simples e que tem apresentado bons resultados
prticos na sua implementao. Esta tcnica popularizou-se tambm por Lei de Pareto e/ou Lei dos
80-20.
Objectivo:
IV-47
Metodologia:
Utiliza-se um grfico em que no eixo das abcissas esto identificados os items a tratar e no eixo das
ordenadas os valores acumulados por ordem decrescente em relao ao critrio escolhido.
Atendendo ao critrio em anlise, os items localizados no grfico, so classificados por:
A - Mais Importantes, i.e. grupo de artigos com maior valor anual.
(10 a 20% do total dos artigos representam 75 a 80% do valor anual de todos os artigos)
B - De Importncia Intermdia, i.e. constitui um grupo intermdio.
(15 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor anual de todos os artigos)
C - De Menor Importncia, i.e. grupo de artigos com menor valor anual.
(60 a 65% do total de artigos representam 5 a 10% do valor anual de todos os artigos)
IV-48
Slide 1
A determinao das duraes das vrias actividades de um projecto, pode efectuar-se de
diferentes formas. No entanto sempre que essa durao no resultar de medies mas sim de
estimativas, baseadas na experincia ou na simulao do que se prev realizar, essa durao pode
ser traduzida por um certo grau de incerteza. Desta forma, poder-se- considerar valores
provveis para as duraes das actividades ou ainda, os valores mais optimistas e pessimistas
que podero ser esperados.
Quando se introduz a incerteza ao nvel da gesto de projectos, corresponde a dizer que a
durao da realizao de uma actividade, num projecto, no tem um tempo certo mas provvel.
O PERT o mtodo de planeamento e controlo de projectos que entra em linha de conta com
essa incerteza associada s duraes das actividades. Por esse facto habitual esse mtodo ser
denominado por PERT probabilidade. Note que PERT e CPM diferem apenas no tratamento que
dado s duraes das actividades.
No PERT a anlise da rede probabilistica e voltada para a caracterizao estatstica da durao
total do projecto.
Planeamento e Controlo de Projectos
Incerteza na Gesto de Projectos (cont.)
Funo densidade
de probabilidade
Distribuio Beta
Probabilidade de 1%
Probabilidade de 1%
Top
Tpe
Tmp
Durao
~6
Durao mdia da actividade:
(Tpe - Top)
36
Slide 2
As expresses da mdia e da varincia resultam de se admitir que a durao da actividade pode
ser descrita estatisticamente por uma distribuio Beta. As razes por que os indicadores do
PERT adoptaram este tipo de distribuio prende-se com a extrema flexibilidade da distribuio
Beta, que consoante os valores de Top, Tep e Tmp, assim toma diferentes configuraes com
assimetrias positivas ou negativas. Verifica-se muitas vezes que uma curva de tempo, associada
a uma determinada tarefa possui a forma apresentada, descrita pela distribuio Beta.
IV-49
TG = Ti , (i=1..n)
A definio do desvio padro, relativo ao projecto global, permite-nos conhecer a probabilidade
de realizao deste. Se i o desvio padro da tarefa crtica i, o desvio padro do projecto global
tal que a varincia seja:
2 = 2 i (i=1..n)
de onde se conclui =
2i.
Actividades
A
.
.
.
Varincia
2
A
.
.
.
(Tpe - Top)
36
Nota:
O tempo necessrio para realizao do
projecto (TG) segue uma lei normal, de
mdia igual durao total do projecto
que foi determinado ao representar-se o
grfico PERT e com um determinado valor
de desvio padro.
Slide 3
:
Para identificao estatstica da durao total do projecto, a aplicao da tcnica de PERT
baseia-se no Teorema do Limite Central que diz que a soma de variveis aleatrias
independentes tende para uma distribuio normal se o nmero de parcelas for suficientemente
grande. Assim admite com a utilizao da tcnica de PERT que a durao total do projecto possa
ser descrita por uma distribuio normal, em particular se o nmero de actividades a serem
realizadas em sequncia for elevado. Introduz-se deste modo uma forma de determinar a
probabilidade de o projecto estar terminado ao fim de n unidades de tempo. Resumindo, por
aplicao do Teorema do Limite Central TN (tempo necessrio para a realizao dum projecto)
segue uma lei normal de mdia TG e de desvio padro . Para exemplificar estes conceitos
sugere-se a resoluo do exemplo apresentado no slide 4.
IV-50
Precedncias
A
B, G
C
A
Optimista
25
38
35
24
17
35
35
Mdia
Varincia
Rede de actividades:
A
G
B
D
E
F
Slide 4
Aplicando as expresses apresentadas no slide 3 possvel calcular as mdias e varincias
correspondentes a cada uma das actividades. O resultado obtido o seguinte:
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
Optimista
25
38
35
24
17
35
35
Precedncias
A
B, G
C
A
Mdia
30
50
40
30
20
45
40
Varincia
9.0
7.1
2.8
7.1
2.8
44.8
7.1
Com base nestes novos valores possvel completar os tempos mnimos e mximos relativos a
cada n do grfico de PERT que est representado no slide 4. Note que com base na soluo que
vos apresentada em baixo, possvel identificar quais so as actividades crticas.
30 30
G
B
0 0
E
70 70
D
90 90
40 45
Admitindo que a durao tem uma distribuio normal, podemos fazer afirmaes ou perguntas
de caracter probabilistico sobre a data de concluso do projecto.
IV-51
A resposta seria imediata se fosse possvel utilizar uma tabela da lei norma de mdia 90 e
varincia 18.9. Habitualmente existem apenas tabelas da lei normal reduzida, o que corresponde
a dizer que a mdia zero e a varincia unitria. A converso de uma varivel normal x com
mdia e varincia 2 numa varivel reduzida Z, processa-se da seguinte forma:
Z=
Nestas condies:
P(x < a) = P(Z
95 90
18 .9
) = P ( Z 1.15 )
Da tabela Lei Normal Reduzida tira-se que a probabilidade ser de 87.5% (note que em relao
tabela que vos entregamos, o valor da probabilidade corresponde ao valor tabelado mais 0.5, isto
devido rea da curva de distribuio que esta tabela representa).
Estas anlises servem para mostrar que as probabilidades de concluir o projecto antes de certas
datas so sempre sobre avaliadas pelo PERT.
Pergunta 2: Qual o prazo de realizao L que ser possvel cumprir com 99% de
probabilidade?
P ( DT < L ) = 0 .99 = P ( Z
L 90
18 .9
Da tabela, o valor para a qual a funo distribuio toma o valor 0.99 aproximadamente 2.3.
Assim para sabermos L basta fazer,
L 90
18 .9
= 2 .3
A anlise tradicional do caminho crtico para valores mdios pode ser complementada por outras
que entram em linha de conta com caminhos alternativos que possam vir a condicionar o tempo
de realizao do projecto. No exemplo anterior B e D apresentam folgas elevadas, por isso
pouco provvel condicionarem a concluso do projecto. Pelo contrrio C e F tm uma folga
pequena e podero vir a tornar-se crticas. Assim sugere-se que se calcule a probabilidade da
durao desse caminho (DI) de forma a no exceder 95 dias.
IV-52
DI = C + F = 40 + 45 = 85
2 DI = 2 C + 2 F = 2.8 + 44 .4 = 47 .2
95- 85
47 .2
) = P (Z 1.46) =92.8%
Como neste caso as sequncias A-G-E (caminho crtico para valores mdios) e C-F so
independentes, pelo que possvel conjugar os resultados obtidos pelos dois caminhos. Assim a
probabilidade de concluir I projecto antes de 95 dias, ser:
0.875 x 0.928 = 81.2%
O valor obtido prximo do valor que se calculou para o caminho crtico, o que nos permite
afirmar que no existe uma grande influncia do caminho C-F. Mas notem que nem sempre este
tipo de situaes se verificam. Para se ilustrar ento o que se afirmou tenhamos em conta a
situao possvel que apresentada na pergunta 3.
Pergunta 3: Qual a influncia do caminho C-F considerando que este tem uma durao mdia
de 89 dias (em vez de 85 dias)?
P ( DI 95) = P(Z
95- 89
47 .2
) = P (Z 0.87) =80.8%
A elevada varincia em C-F representa que existe uma grande incerteza quanto ao seu tempo de
realizao. Existe uma probabilidade significativa (100 - 80.8 = 19.2%) de que a sua durao
exceda 95 dias (Notem que esta probabilidade superior ao caminho crtico que apresenta menor
varincia e menor incerteza quanto ao tempo de realizao). A probabilidade do projecto estar
terminado antes de 95 dias ser ento de:
0.875 x 0.808 = 70.7%
IV-53