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534 SEGET Teorias de Motivacao
534 SEGET Teorias de Motivacao
andr.ferreira7@gmail.com
analiceufrrj@gmail.com
digo.mota@gmail.com
1 Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ) ICHS/PPGEN, Seropdica, RJ, Brasil
RESUMO
O presente trabalho ir verificar, atravs de estudo de caso, as preferncias e o nvel de
concordncia de lideranas em relao as seguintes escolas de motivao: Expectativas,
Fixao dos Objetivos, Eqidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente
Adquiridas. Os resultados demonstram que possvel realizar uma interao entre essas
teorias, pois no houve discordncia quanto aos seus postulados tericos. Com referncia s
preferncias das lideranas, a classificao final considerou a teoria ERG de Clayton
Alderfer como a mais adequada para se definir motivao, em seguida foram escolhidas:
Expectativa, Fixao dos Objetivos, Dois Fatores, Equidade e por ltimo a teoria das
Necessidades Socialmente Adquiridas.
Palavras-chave: Liderana, Ambiente Organizacional, Remunerao.
1. INTRODUO
A importncia do tema motivao tem levado diversos estudiosos, principalmente nos
campos da Psicologia e da Administrao, a desenvolverem pesquisas que possam teorizar o
que leva o ser humano ao. A complexidade do assunto um indicativo de que a definio
do conceito de motivao no pode ser encontrada analisando apenas uma teoria, conforme
Bergamini (1997), que considera que as diversas teorias de motivao no se anulam umas s
outras, pelo contrrio, elas se complementam. Com referncia motivao para o trabalho,
esta tambm a posio de Caudron (1997) que aps uma pesquisa realizada com autores,
tericos, consultores e treinadores, concluiu que no existe uma abordagem tipo panacia para
obter a motivao. Ao contrrio trata-se de um processo no qual os gerentes bem sucedidos
empregam uma combinao de vrias abordagens.
Para compreender o conceito de motivao, Archer (1997) apresenta uma contribuio
importante ao descrever a diferena entre motivadores e fatores de satisfao. Para ele um
motivador nada mais que um motivo uma necessidade, por outro lado um fator de
motivao alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem
aquilo que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfao), com a prpria necessidade
(fator de motivao). Archer utiliza o exemplo da gua para explicar esta confuso de
conceitos.
gua, por exemplo, um fator de satisfao de uma necessidade denominada sede; todavia,
sempre que a sede sentida, h a tendncia de encarar a gua como a necessidade, em lugar da
sede, em si mesma. Isto exemplificado por afirmaes que referem ao fator de satisfao,
tomado no contexto da prpria necessidade: eu necessito de gua. Esta a expresso
corriqueira que usada pela pessoa que est sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o assunto,
torna-se bvio que a gua no pode de forma alguma ser uma necessidade um fator de
satisfao da necessidade (ARCHER, 1997, 24).
representar diversas necessidades internas, tais como, necessidade de poder, realizao, status,
fisiolgicas, reconhecimento social e de segurana.
Em termos visveis nas organizaes, a motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada
meta (ROBBINS, 2002), onde intensidade refere-se a quanto esforo uma pessoa despende.
Este o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivao. Contudo, a
intensidade no capaz de levar a resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma
direo que beneficie a organizao. Finalmente, a motivao tem uma dimenso de
persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo.
Os indivduos motivados se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam
atingidos (ROBBINS, 2002).
Outra questo importante para motivao a possibilidade de se motivar algum. Para
Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) isto no possvel, pois como a motivao
uma fora que se encontra no interior de cada indivduo, uma pessoa no consegue jamais
motivar ningum, o que ela pode fazer estimular. Entende-se assim que a motivao seja um
impulso que vem de dentro e tem suas foras no interior de cada pessoa. O que para muitos
um motivo de lamentao, para Handy (apud BERGAMINI, 1997) um motivo de alvio o
fato de no se ter encontrado qualquer frmula garantida de motivao, pois se for possvel
compreender, e ento prever os modos como as pessoas so motivadas, poderia se influenciar
as pessoas. Esta compreenso poderia levar a obteno de grande poder, que poderia permitir
o controle do comportamento, sem que estas suspeitassem que poderiam estar sendo
manipuladas.
Como no possvel uma pessoa motivar outra, a alternativa criar um ambiente de
trabalho que estimule a ao. Neste sentido, a tarefa da administrao no a de motivar seus
empregados, mas, sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER,
1997). O comportamento positivo pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfao
relacionados necessidade, que serve como centro de organizao do comportamento do
empregado. A noo de necessidade permeia a maior parte dos conceitos de motivao. Ela
est presente em um bom nmero de teorias e as mais comuns so: reconhecimento,
responsabilidade, fisiolgicas, realizao, socializao, materiais e poder (BERGAMINI,
1997).
A complexidade do tema motivao talvez justifique as afirmativas de Vries (1993)
que o considera um dos temas mais abordados, mas um dos temas menos compreendido do
comportamento organizacional e de Herzberg (1997) para quem a psicologia da motivao
muita complexa e, de fato, o que se desenvolveu com algum grau de certeza ainda muito
pouco.
neste contexto descrito at aqui, que so analisadas as possibilidades de integrao
das teorias de motivao e as preferncias das lideranas quando buscam criar um ambiente
de motivao para seus subordinados, atravs da avaliao do nvel de concordncia e da
classificao de suas preferncias frente s principais linhas de pensamento da rea de
motivao, que so descritas a seguir.
2. TEORIAS E ESTUDOS SOBRE MOTIVAO NO TRABALHO
As teorias da motivao so muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se passa como
se cada pesquisador interessado pelo fenmeno se sentisse obrigado a elaborar a sua prpria
teoria. H a teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 fatores Herzberg, Mausner, Snyderman, a teoria das expectativas ou instrumentalidade -Vroom, a
teoria do reforo - Skinner, Connellan, a teoria dos objetivos Locke, Bryan, a teoria da
eqidade Homans e Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de vrias delas
terem embasamento cientfico apenas complica ainda mais a questo (ROBBINS, 2002). Mas,
NECESSIDADES
SOCIALMENTE
ADQUIRIDAS
DAVI
das pessoas que possuem esta necessidade que so mais propensas a fazerem concesso a
demandas particulares (McCLELLAND, 1997).
A grande contribuio da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas colocar
foco sobre a importncia de se ajustar a pessoa ao trabalho. Em muitos casos nas organizaes
h um desperdcio de talentos, com profissionais competentes realizando atividades que no
exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar
errado. Esta situao causa problemas como baixo desempenho, stress, turnover e outras
conseqncias negativas, que poderiam ser amenizadas com uma anlise mais detalhada do
perfil de necessidades do profissional com as caractersticas e atividades do cargo.
Desta forma, empregados com muita necessidade de realizao prosperam em
trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos e no se sentem atrados por uma situao de
rotina e sem competio (SOUZA, 2001). Para McCLELLAND (1997), uma motivao de
realizao no leva necessariamente para uma boa atuao como gerente, talvez impacte ao
contrrio. J as necessidades de poder e de associao costumam estar intimamente
relacionadas ao sucesso gerencial. Os melhores executivos tm alta necessidade de poder e
baixa necessidade de associao.
2.3 TEORIA DA EQIDADE J. STACY ADAMS E G. C. HOMANS
De acordo com a Teoria da Eqidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe
oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas
semelhantes a ele. Nesta comparao, est implcita a busca de um tratamento justo, ou, como
colocam os tericos, a busca da eqidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretao de Robbins
(2002), os funcionrios fazem comparaes entre o seu trabalho - as entradas (esforo,
experincia, educao, competncia) e os resultados obtidos (remunerao, aumentos,
reconhecimento) - e as entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as
relaes so desiguais, eles experimentam uma tenso de eqidade. Esse estado de tenso
negativa oferece motivao para uma ao corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002).
Conforme prope Adams (apud BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais
para uma organizao tambm esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse
sentido, a teoria da eqidade fornece orientaes teis para que se possa compreender os
diferentes tipos de relacionamento social no ambiente de trabalho. Ela se baseia
essencialmente na comparao, implicando necessariamente na existncia de um ponto de
referncia para que esta comparao seja realizada.
Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da eqidade, quando o trabalhador
percebe uma injustia, espera-se que ele faa uma destas seis escolhas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses trs objetivos existam tambm numa
relao seqencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existncia, que englobam
tanto as necessidades bsicas fisiolgicas como as de segurana; as necessidades de
relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal;
finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nvel que
incluem a auto-estima e a auto-realizao (BERGAMINI, 1997).
Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar
ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nvel mais alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar. A teoria ERG no segue uma estrutura rgida.
Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que
necessidades de existncia ou de relacionamento no tenham sido atingidas. Ou as trs
categorias podem estar operando simultaneamente (ROBBINS, 2004).
De uma maneira geral, a Teoria ERG um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois
ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando
os conceitos de necessidades s especificidades culturais de diferentes pases. Por exemplo,
algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relao s necessidades de
crescimento.
Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a inteno de lutar por um objetivo a
maior fonte de motivao no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente
400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas especficas, e difceis levam para
uma melhor performance do que metas especficas, fceis, vagas (como faa o seu melhor)
ou a prpria ausncia de metas, confirmando positivamente a importncia dos objetivos.
Esta teoria tem sido particularmente til para a compreenso de como e por que as
pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participao
e as recompensas extrnsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivduos
estabelecem (LAWLER, 1997).
A seguir sero demonstrados a metodologia, os resultados e concluses sobre a pesquisa
realizada junto a 44 lideranas de uma organizao de grande porte.
3. METODOLOGIA
Foi realizado um estudo de caso buscando identificar o nvel de concordncia e as
preferncias das lideranas com referncia as seguintes Escolas de motivao: Expectativas,
Fixao dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas.
A pesquisa foi realizada em uma indstria multinacional europia, do segmento
metalrgico, com nmero de empregados superior a 1.500 (um mil e quinhentos), localizada
no Estado do Rio de Janeiro. Ela uma empresa centenria e instalou-se no Brasil na dcada
de 1990. uma das maiores do mundo em seu segmento de atuao e possui polticas de
Marketing, Recursos Humanos e Processos Produtivos de classe mundial.
A populao total de gestores nesta organizao, que o objetivo central da pesquisa,
de 144 (cento e quarenta e quatro) das seguintes reas: Financeira, Produo, Engenharia,
Desenvolvimento de Produtos, Recursos Humanos, Compras e Informtica. A estrutura
hierrquica da empresa matricial, com cada Diretoria respondendo diretamente para suas
hierarquias na Europa. A empresa possui, em mdia, quatro nveis hierrquicos: Diretor,
Gerente, Coordenador/ Supervisor e Analista/ Operador.
Os nveis hierrquicos pesquisados foram: Gerncia, Coordenao e Superviso e o
nmero de respostas recebidas foi de 44 (quarenta e quatro), o que representa uma amostra de
aproximadamente 30% da populao total de gestores desta unidade de produo.
A tcnica para coleta de dados foi a pesquisa estruturada, utilizando um formulrio,
com as seguintes questes:
Perguntas direcionadas: Agrupam-se as 18 perguntas sobre o nvel de concordncia
com as seis escolas de motivao pesquisadas, sendo trs perguntas para cada escola, em uma
escala que varia de 1 a 4. Em seguida soma-se o total de pontos de cada escola e divide pelo
nmero de respondentes para encontrar a mdia de cada escola pesquisada. O objetivo destas
perguntas verificar o grau de aceitao das teorias pelas hierarquias.
Hierarquizao das preferncias: Foi solicitado aos participantes da pesquisa que
realizasse uma classificao das escolas de motivao, a partir de resumos que extraem a
essncia de cada uma delas, classificando de 1 (um), que significa maior concordncia, at
o 6 (seis), que significa maior discordncia. Aps a tabulao, a classificao foi
convertida em pontos, conforme Tabela 1:
5. CONCLUSO
Os resultados ratificam que h um grau de concordncia com as teorias de motivao
analisadas, ou seja, para os gestores no existe uma panacia quando se fala de motivao,
uma conceituao chave que possa explicar todas suas facetas. Com isto torna-se factvel a
complementaridade e conseqente possibilidade de integrao das Escolas de Motivao.
Quanto aos resultados do mapeamento sobre a percepo dos gestores sobre os fatores que
criam um ambiente motivador nas organizaes, se destacaram as escolas ERG (teoria das
necessidades), Expectativas e Fixao de Objetivos. A partir deste mapeamento, possvel
identificar linhas de ao nas empresas que possam potencializar os esforos dos gestores na
criao de uma ambiente de trabalho motivador, bem como identificar possveis deficincias
ou pontos fracos que precisam ser reforados ou estimulados no processo de gesto de
pessoas.
Uma sugesto para novos estudos seria uma pesquisa sobre quais so os fatores de
motivao no ambiente de trabalho na percepo dos subordinados, que propiciaria uma
oportunidade para realizar uma comparao entre o grau de interao das percepes dos
lderes e suas equipes, e a partir destes resultados buscar pontos de sinergia.
6. REFERNCIA BIBLIOGRFICA
ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in
Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18, n. 4, 489-505, Dezembro
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AMABILE, T. M., Como (no) matar a criatividade. HSM Management, So Paulo, n. 8
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ARCHER, E. R. O mito da motivao. In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.).
Psicodinmica da vida organizacional Motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
CAUDRON, S. O que motiva os empregados. HSM Management, So Paulo, n. 1, p.82-86,
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CAVALCANTI, V. L. (org.). Liderana e Motivao. Rio de Janeiro: FGV, 2005.