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QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1.
Ano 2007
DIAGNSTICO DA COMUNICAO INTERNA E DESENVOLVIMENTO DE

UM PLANO INTEGRADO DE COMUNICAO EMPRESARIAL PICE NO
HOSPITAL REGIONAL DE PICU-PB.
Sandra Sereide Ferreira da Silva
Taciana da Costa Cardoso Nascimento
Viviane Barreto Nogueira
Resumo
Este estudo teve por objetivo principal diagnosticar o processo de comunicao interna
existente no Hospital Regional de Picu-PB, assim como apresentar os mecanismos
necessrios e fundamentais para o eficaz desenvolvimento de um plano de comunicao
empresarial. No que se refere aos procedimentos metodolgicos, foi utilizada a pesquisa
descritiva e exploratria, com amostra estratificada. Foram analisadas as variveis:
perfil do colaborador e anlise geral do processo de comunicao interna, envolvendo
aspectos como: investimento, informalidade, ocorrncia de boatos e conversas paralelas,
divulgao das polticas e diretrizes da instituio, dentre outros aspectos. O universo da
pesquisa foi constitudo por 119 (cento e dezenove) colaboradores. J a amostragem foi
por acessibilidade, sendo composta por 57 (cinqenta e sete) colaboradores que
correspondeu a 48% do universo considerado. Analisando o resultado geral, permitiu-se
afirmar que a comunicao de imprescindvel importncia para todas as organizaes,
uma vez que abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao,
atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcnico-normativas, com a
finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais.
Com relao instituio pesquisa, constatou-se a ineficcia no processo de
comunicao, envolvendo a falta de um setor especfico, a presena de barreiras
comunicativas, bem como a necessidade de implantao do PICE, como uma forma de
melhorar todo o processo de administrao.
Palavras-chave: HOSPITAL. COMUNICAO. PICE.
1. INTRODUO
A comunicao se constitui como um dos aspectos bsicos da atividade
gerencial. Se administrar fazer com que as coisas sejam feitas por meio das pessoas, e
para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se
necessrio comunicar constantemente a elas o que deve ser feito como, quando, etc. E
igualmente como est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) a
respeito de seu desempenho. A comunicao como atividade gerencial, isto , como
processo pelo qual o administrador garante a ao das pessoas para promover a ao
empresarial, tem dois propsitos principais, a saber: proporcionar informao e
compreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas e
proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
Neste contexto, insere-se o PICE Plano Integrado de Comunicao
Empresarial, que tem por aporte tanto empresas / organizaes / instituies pblicas
como privadas. Consiste em analisar detalhadamente os processos de comunicao
(interno e/ou externo). um diagnstico fotogrfico que tem como objetivo constante
criar e manter imagem positiva, onde esta for neutra ou inexistente; alterar, para
imagem positiva, onde ou quando estiver negativa e; manter imagem positiva quando
QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007
esta j existir. Os objetivos do Plano so to fundamentais que podem ser chamados de

permanentes e so embasados na anlise feita da organizao e em tudo que se pode
fazer para alcanar o sucesso desejado. Atingir no todo ou em parte cada um dos
preconizados objetivos a razo maior de todo o PICE. Para tanto, torna-se necessrio o
desenvolvimento de algumas atividades administrativas e gerenciais para implantao e
sucesso de todo o plano, com a finalidade maior de formar uma imagem positiva da
empresa. So atividades permanentes, rotineiras e demandam acompanhamento, anlise
e reviso constantes.
Assim, pode-se asseverar que o PICE realmente um diferencial
competitivo de mercado no mundo globalizado dos negcios. Alm de beneficiar a
empresa, tornando-a mais conhecida e consequentemente mais respeitada e considerada
perante toda a sociedade, proporciona e contribui para o desenvolvimento e a
manuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento de metas estratgicas da
organizao e ao crescimento continuado de suas atividades; bem como a expanso de
suas linhas de servios e ou produtos, motivando e integrando todo o corpo funcional na
cadeia de mudanas organizacionais, estabelecendo com isso, mecanismos e
ferramentas de informao, persuaso e envolvimento. Tambm direciona as aes para
as metas principais, racionalizando esforos e priorizando situaes para que possam ser
tomadas decises geis e corretas, exibindo sempre uma imagem forte, pela passagem
de um conceito de fortaleza em movimento capaz de superar as dificuldades e os
problemas que surgirem.
Conseguinte este contexto, o presente estudo teve como objetivo maior
desenvolver e implementar um plano integrado de comunicao empresarial no Hospital
Regional de Picu PB, com a finalidade de aprimorar a comunicao interna, visando
uma maior interao entre direo, administrao e demais setores da instituio. Para
tanto, tornou-se necessrio diagnosticar o processo de comunicao interna existente,
realizado atravs de uma pesquisa envolvendo todos os colaboradores da referida
instituio hospitalar.
2. Fundamentao Terica
2.1. A comunicao nas organizaes
De acordo Kunsck (2003) comunicao-ao, efeito ou meio de comunicar-se;
ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de mtodos e/ou
processos, quer atravs da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou
smbolos, ou de aparelhamento tcnico especializado, sonoro e/ou visual.
A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas
particularmente importante na funo de direo, pois representa o intercmbio de
pensamento e de informaes para proporcionar compreenso mtua e confiana, alm
de boas relaes humanas que devem ser transmitidas e compreendidas dentro da
empresa; envolvendo, portanto, troca de idias, fatos opinies, ou emoes entre duas
ou mais pessoa. essencialmente uma ponte de significados entre pessoas
2.O Processo de Comunicao
Kunsck (2003) afirma que a comunicao empresarial/organizacional o
somatrio de todas as atividades de comunicao da empresa. uma atividade
multidisciplinar que envolve mtodos e tcnicas de Relaes Pblicas, Jornalismo,
Assessoria de Imprensa, Lobby, Propaganda, Promoes, Endomarketing e Marketing.
O pblico a que se destina pode ser dividido em: externo - sociedade de um modo geral;
e Interno que so os colaboradores da empresa: funcionrios, fornecedores e parceiros.
2.1. Componentes do processo de comunicao

Chiavenato (2004) afirma que so componentes desse processo os seguintes
componentes:
Fonte: A fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou
fornece as mensagens por intermdio do sistema. O remetente cria uma idia
ou escolhe um fato para comunicar. o que passa a ser o contedo da
comunicao, isto , a mensagem com um determinado significado. O
remetente organiza sua idia ou a mensagem por meio de uma srie de
smbolos, sinais ou cdigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa
(destino).
Transmissor: O transmissor significa o meio, processo ou equipamento
que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal at o receptor
(destino) que deve receb-la. Em princpio, todo transmissor um
decodificador de mensagem.
Canal: o espao intermedirio situado entre o transmissor e o receptor,
que geralmente constituem dois pontos distantes.
Receptor: Significa o processo ou equipamento que capta e recebe a
mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para
poder coloc-la disposio do destino. Em princpio, todo receptor um
decodificador de mensagem.
Destino: a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem
no ponto final do sistema de comunicao.
Rudo: a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de
maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema de
comunicao, toda fonte de erros ou distores est includa no conceito de
rudo. Uma informao ambgua ou que induz a erro uma informao que
contem rudo.
O contedo do processo de comunicao geralmente uma mensagem,
enquanto o objetivo a compreenso da mensagem por parte do destino. Assim a
comunicao somente ocorre quando o destino (a pessoa que a recebe) compreende ou
interpreta a mensagem. Se a mensagem no chega ao destino, e se o destino no a
compreende, a comunicao no se efetiva.
J a retroinformao (retroao) constitui um elemento importante no sistema
de comunicao. Quando existe, a comunicao bilateral e ocorre nos dois sentidos.
Quando no h, a comunicao feita em um s sentido, no havendo nenhum retorno
para que a fonte possa conhecer o resultado. A retroinformao no garante a eficcia
da comunicao, mas aumenta a sua preciso e tem a vantagem de produzir
autoconfiana para ambas as partes, pois permite o conhecimento dos resultados.
2.2. Objetivos do processo de comunicao
Devem estar articulados com o planejamento estratgico da empresa, para
proporcionar: Construo da imagem institucional da mesma; Adequao dos
colaboradores ao aumento da competio de mercado; Atender s exigncias dos
clientes mais conscientes de seus direitos; Defender interesse junto ao governo e aos
polticos (lobby); Encaminhar questes sindicais e relacionadas preservao do meio
ambiente.
No que se refere construo da imagem institucional da empresa esta
formada por: imagem do produto/servio: qualidade, preo e durabilidade e, imagem em
relao ao cliente: atendimento, promoo de eventos, programas de voluntariado, etc.
2.3. Barreiras Comunicao

Quase sempre o processo de comunicao sofre entraves, bloqueios dificuldades
e restries devido a barreiras que se interpem entre os emissores e recebedores. As
barreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentro ou entre as
etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte
percorra o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. O sinal pode sofrer
perdas, mutilaes, distores, como tambm sofrer rudos, interferncias, vazamentos e
ainda ampliaes ou desvios. O boato um exemplo tpico de comunicao distorcida,
ampliada e muitas vezes, desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a
mensagem interpretada sejam diferentes entre si.
Uma empresa pode ser entendida como uma srie de grandes redes de
comunicao que se interpretam e se cruzam ligando as necessidades de comunicao
de cada processo decisorial s fontes de informao.
Conseguinte a tica de Chivenato (2004) a comunicao repousa sobre o
conceito de informao, significado e compreenso de uma pessoa para outra. Uma
informao o conjunto de dados que possui um significado, isto , que quer dizer
alguma coisa. Para que haja significado, a informao deve ter alguma referncia com o
sistema cognitivo da pessoa que a envia e da pessoa que a recebe. A compreenso se
refere ao fato de o recebedor interpretar aquilo que recebeu da maneira como a fonte
enviou. A comunicao dentro das empresas envolve mais do que simplesmente
recepo e interpretao: ela envolve uma expectativa de compreenso, e aceitao de
ao.
Chivenato (1999) mostra que as barreiras comunicao podem ocorrer: Na
fonte com codificao pouco clara. Falta de clareza; significados diversos; fontes
concorrentes; mensagem no desejada. Na transmisso quando existem muitos
intermedirios que distorcem; com canais sobrecarregados e com Prioridades
conflitantes. No receptor quando h: desateno falta de interesse avaliao prematura
m interpretao preocupao com o prprio ponto de vista.
2.4. Propsito do processo de comunicao empresarial
A comunicao constitui um dos aspectos bsicos da atividade gerencial. Se
administrar fazer com que as coisas sejam feitas por meio das pessoas, e para que as
pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessrio
comunicar constantemente a elas o que deve ser feito como, quando, etc. E igualmente
como est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) a respeito de
seu desempenho.
Conforme o contexto de Kunsck (2003) a comunicao como atividade
gerencial, isto como processo pelo qual o gerente garante a ao das pessoas para
promover a ao empresarial, tem dois propsitos principais, a saber: proporcionar
informao e compreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suas
tarefas; proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
Dessa forma pode-se afirmar que estes dois propsitos, em conjunto, promovem
um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas
tarefas.
2.5. Comunicao Formal e Informal
Existem numerosas formas e tipos de comunicaes que so agrupados e
classificados em vrias categorias. Do ponto de vista do estilo e padro de fluxo
organizacional, as comunicaes podem ser classificadas em formais e informais. Nas
formais a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de

autoridade determinado pela hierarquia da empresa comumente denominada cadeia de
comando. Todavia a maior parte da comunicao intercambiada dentro de uma empresa
se faz de maneira informal. J as informais ocorrem fora dos canais formais de
comunicao e por meio de formato oral ou escrito. O sistema de comunicao informal
dentro da empresa denominado cacho de uva pelo seu aparente crescimento e
desenvolvimento causal em cadeia de segmentos por meio de grupos sociais.
2.6. Comunicao Oral e Escrita
As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. Elas podem ser
orais ou escritas. As comunicaes interpessoais so feitas no formato falado ou escrito.
Como uma grande percentagem da interao humana ocorre por meio desses dois
formatos, os estudos se concentram nas vantagens e desvantagens dessas duas formas de
comunicao. Muitos indivduos preferem a intimidade da comunicao oral, enquanto
outros preferem a acuracidade e preciso da comunicao escrita. Todavia, tempo,
custo, rapidez, preferncias pessoais habilidades individuais, recursos disponveis e
outras consideraes servem como critrios de deciso para a escolha de um desses dois
tipos de comunicao.
2.7. AS FORMAS DE COMUNICAO NAS ORGANIZAOES
2.7.1. Comunicao Gerencial
Zyman (2003) preceitua que no caso das organizaes, para efeito de referncia
comum, a fonte mais expressiva o gerente. Ele regra geral, se posiciona como linha
intermediria da organizao, sendo um plo emissor e receptor de informaes para
baixo e para cima, para colaboradores e chefes.
Existe, um volume aprecivel de comunicao nas organizaes concentrado na
figura do gerente. Designamos esse conjunto de comunicao gerencial ela constitui
uma das fortes estruturas de comunicao nas organizaes, principalmente nas
companhias de grande porte, com certo grau de complexidade operacional e tcnica. E
onde se situam os problemas que agravam as comunicaes gerenciais? Em diversas
esferas, como veremos a seguir, segundo a viso de Kunsck (2003):
a) Atitudes A eficcia/ineficcia das comunicaes depende de um
conjunto de fatores. O primeiro fator diz respeito s atitudes: para consigo; para com o
assunto e, para com o receptor. Nos climas empresariais, so comuns os rudos
provocados por atitudes negativas das fontes para com elas mesmas. Um gerente que
no tem confiana em sua capacidade, no gosta de seu trabalho, acaba tendo uma
imagem negativa de si prpria e acabar passando tal imagem para as outras pessoas.
Da mesma forma, se a fonte no est devidamente afinada com as temticas a serem
abordadas, nas comunicaes interpessoais ou grupais, o resultado do ato comunicativo
ser precrio. H assuntos que a fonte no domina outros que rejeita, enquanto
determinados temas gozam de sua preferncia. Isso significa que, dependendo da
predisposio da fonte para com a temtica, a eficcia do ato comunicativo ser maior
ou menor. Ocorre frequentemente, falta de sintonia entre fontes e temas, provocando
falhas, distores e prejuzos nas comunicaes.
b) Nveis em segundo lugar, os problemas das fontes esto relacionados
aos quatro nveis da comunicao, a saber:
Nvel Intra Diz respeito capacidade de o gerente operar
(codificar/decodificar) internamente a comunicao, ou seja, as suas
condies pessoais, fsicas, psicolgicas determinam a eficcia do ato
comunicativo.
Defeitos/rudos
no
sistema
de
codificao/decodificao (dificuldades e problemas de natureza
sensorial) problemas da fala (afasia, gagueira), capacidade de
entendimento e raciocnio (lgico, indutivo, dedutivo), fluidez de
pensamento e expresso so situaes que afetam a condio e a
maximizao do ato comunicativo. Em suma as habilidades das
fontes so fundamentais habilidades no trato da palavra escrita e da
palavra falada, habilidades de raciocnio, com alta capacidade de
leitura, audio e interpretao;
Nvel Inter Trata-se da comunicao entre dois interlocutores. a
chamada comunicao direta, bilateral, recproca e privada. Nesse
nvel, o ato da comunicao no apresenta maiores problemas,
principalmente quando os interlocutores esto desenvolvendo uma
interlocuo no mesmo campo de interesse, praticamente cdigos e
referencias muito prxima. Quando dois gerentes se comunicam
entre si, no h grandes dificuldades e rudos, mas quando um
gerente se comunica com um subordinado, a taxa de rudo j pode
apresentar alguma variao para mais ou para menos, mas, no plano
comparativo, o volume de problemas e menor que o ato da
comunicao entre um gerente e seu superior. Nesse caso, elementos
inibidores podem prejudicar a eficcia da comunicao;
Nvel Grupal Esse nvel abarca as reunies, quando as
comunicaes ocorrem de maneira lateral (grupos de gerentes), e as
palestras, quando um expositor apresenta um conjunto de
informaes / analises / argumentos / opinies para com um grupo de
pessoas. Os problemas da comunicao, nesse nvel, relacionam-se
com a monotonia dos encontros, repeties, discusses
interminveis, palestras desinteressantes, falta de sintonia entre grupo
e apresentador, longa durao dos eventos, etc;
Nvel Coletivo Nesse nvel, gerentes, superintendentes, diretores
usam os meios clssicos de comunicao organizacional como
boletins, jornais e revistas para transmitir mensagens a pblicos
especficos ou gerais. Ocorrem muitos rudos pela distancia entre
fontes e receptores. As comunicaes gerenciais, nesse caso,
bifurcam-se com as comunicaes administrativas, ocasionando um
aprecivel conjunto de distores, que sero analisadas mais adiante.
c) Fluxos Os fluxos da comunicao exercem grande influncia sobre a
eficcia do processo. So eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus por
que atravessa a comunicao. Sua complexidade depende do tipo de organizao, com
graus variados de hierarquia, apresentam mais rudos no processo comunicativo.
Fluxo Descendente No fluxo descendente, de cima para baixo, as
comunicaes gerenciais so formais e, frequentemente, em excesso,
ocasionando entupimento dos canais. As comunicaes descendentes
entre a cpula diretores e superiores e os nveis gerenciais
intermedirios so mais eficazes do que as comunicaes entre os
gerentes e as chefias subordinadas. Existem menos patamares de
comunicao e as linguagens usam referenciais mais homogneos
aos plos de comunicao. As comunicaes para as bases da
organizao apresentam mais problemas, em funo da disperso dos
pblicos-alvos e da heterogeneidade sociocultural. Um dos maiores
entraves do sistema de comunicao gerencial diz respeito reteno

das informaes pelas gerencias e chefias intermedirias. Sabe-se que
os donos da informao detm poder. E quanto mais informaes
possuem, mais poder conseguem;
Fluxo Ascendente As comunicaes ascendentes de baixo para
cima tendem a ser menos formais e esto a servio do sistema de
controle das organizaes. Das bases para as gerencias e chefia
intermediaria, as comunicaes ascendentes so mais lentas que as
comunicaes entre essas e os nveis superiores. O sistema
ascendente no tem fora do sistema formal, e grande parte das
mensagens flui por meio dos canais informais, escapando, assim, ao
controle. Em termos quantitativos, pode-se prever que cerca de 80%
a 90% de informaes flui do sistema descendente e entre 10% a
20% pelo fluxo ascendente. As chamadas rdio peo e rdio
corredor constituem a base da rede informal. Muitos veculos
informais so de iniciativa pessoal de grupos ou de funcionrios,
sendo disseminados de maneira desordenada pelas bases;
Fluxo Lateral As comunicaes laterais entre nveis hierrquicos
com a mesma posio no organograma constituem importante
maneira de sistematizao e uniformizao de idias e informaes.
Por isso, o fluxo lateral muito estratgico para efeitos de programas
e ajustes e integrao de propsitos com vistas consecuo de
metas. Entre as queixas relativas ao fluxo lateral, aparecem
consideraes sobre o esconderijo de informaes, explicado pela
ttica de no fornecer aos companheiros tudo o que se passa em
certas reas e setores,
Fluxo Diagonal O fluxo diagonal trata de mensagens trocadas
entre um superior e um subordinado em outra rea/departamento. Ou
seja, abrange as comunicaes diagonais, comuns em organizaes
mais abertas, menos burocrticas e com forte peso nos programas
interdepartamentais. Pontos positivos do fluxo informal: rapidez, no
sistema decisrio, transparncia. Problemas: rudos provocados pelo
by pass (termo ingls, que significa passar por cima, ultrapassar a
chefia imediata). Exemplo: quando um chefe de um setor pede algo a
uma pessoa subordinada a outro chefe, est baipassando seu colega
de chefia. Ou quando um subordinado se comunica com o chefe do
seu chefe imediato para informar, pedir ou sugerir algo, tambm
estaria passando por cima da hierarquia. Isso gera problemas. A no
ser que a empresa cultive esse tipo de atitude.
d) Mensagens Outra rea que envolve problemas da comunicao
gerencial abrange o prprio sistema das mensagens. Frequentemente, as fontes tm
dificuldades em dominar os temas. Ou no entendem profundamente do tema ou no
sabem expressar idias a respeito dele. Tais dificuldades se apresentam, pois, nos
seguintes eixos: cdigo, contedo e tratamento. O cdigo o territrio da linguagem,
em que se inscrevem os conceitos semnticos e estticos, o domnio da expresso falada
e escrita, a denotao e a conotao, enfim, todas as regras gramaticais. O
desconhecimento de determinados elementos do cdigo lingstico fatal para as
comunicaes gerenciais. E se o domnio do cdigo condio bsica, a mesma coisa se
exige em relao ao domnio do contedo. Quem no conhecer e, mais que isso,
demonstrar relativo desconhecimento ou mesmo ignorncia sobre o que discorre, ser

desmoralizado pela platia.
e) Receptores Por ultimo, cabe ressaltar a importncia do circuito dos
receptores. Se um gerente no conhece a natureza perfil, gosto, atitudes, expectativas,
vontades, a realidade cotidiana dos receptores com os quais comunica ou quer se
comunicar, vai provocar rudos em sua comunicao. A indicao mais adequada para
as fontes a de procurar situar os seus objetivos e suas expectativas, projetando-os nos
objetivos e nas expectativas dos receptores. Quanto maior o nvel de conhecimentos
sobre o estado geral do receptor, trabalhando com os valores antes apresentados
sistemas culturais, normativos, compensatrio, quanto mais estreito o campo de
experincia comum entre fonte e receptor, mais eficaz ser a comunicao.
2.7.1.1. Desafios do Corpo Gerencial
Diante do panorama da comunicao gerencial, surge a questo: como o corpo
gerencial pode melhorar suas comunicaes? Eis as sugestes e conselhos, conseguinte
Pimenta (2002):
Coragem para Gerenciar - o gerente deve buscar o ponto de equilbrio
entre a aceitao e a rejeio de riscos, o desempenho da empresa e a
segurana pessoal;
Buscar Amplitude e Profundidade o gerente de mudana deve ser um
generalista, com capacidade de compreender inter-relaes complexas e
com conhecimento multidisciplinar;
Focar a Gerncia pela Orientao Para Pessoas deve ser um
profissional capaz de reconhecer valores pessoais e organizacionais;
Ter Orientao Global e Anteviso de Futuro - deve voltar-se para a
problemtica global, de forma permanente, ter uma postura proativa com
vistas identificao e analise de ameaas e oportunidades;
Ter Conhecimento Relativo de Todas as Coisas ante a
impossibilidade de assimilar as crescentes informaes relevantes
disponveis, deve o gerente saber correlacionar informaes diversas;
Deter Conhecimento Tecnolgico Especfico no h meio para fugir
do impacto tecnolgico. No se pode esperar do gerente plena
competncia tecnolgica, mas a deteno do conhecimento especfico em
sua rea imprescindvel;
Compreender os Conceitos Bsicos de Comunicao o gerente
precisa dominar os elementos que formam a equao da comunicao e
estudar as variveis que geram eficcia, traduzindo os valores para as
suas rotinas e procurando exercitar as condies e premissas para o
aperfeioamento;
Saber Escolher Formas e Canais de Comunicao grande parte das
distores se deve ao uso inadequado de formas e canais de
comunicao. A Compreenso da natureza da mdia organizacional
ajudar o gerente em suas comunicaes, contribuindo para sua eficcia;
Identificar Rudos/Problemas o gerente no deve passar por cima dos
problemas. Sua identificao e catalogao se fazem necessrias para a
devida correo.
Corrigir Linguagens as linguagens gerenciais so, costumeiramente,
hermticas ou muito recheadas de tecnicismo. O desafio o de
transformar o recheio tcnico em algo palatvel de fcil assimilao
pelos diversos nveis organizacionais;
Aperfeioar Habilidades Comunicativas trata-se, nesse caso, de

ajustar as questes relativas codificao/decodificao com todos os
problemas de expresso/locuo; interpretao/leitura/audio/atitudes
(para consigo, para com os temas e os receptores); domnio temtico,
etc.;
Saber Escolher os Alvos as comunicaes gerenciais pecam pela
difuso ampla e heterognea, perdendo o sentido do foco central. Nesse
sentido, o gerente precisa escolher alvos principais, secundrios e
tercirios;
Senso de Oportunidade ter senso de oportunidade significa escolher o
momento certo para a expresso da idia e veiculao da mensagem,
Tempos errados e circunstancias inadequada acabam atenuando e ate
matando as idias bsicas do projeto comunicativo;
Identificar Recursos de Comunicao Disponveis as organizaes
dispem de formidveis recursos de comunicao, frequentemente
esquecidos ou mesmo desconhecidos pelas fontes gerenciais. Identificar
tais recursos lio primeira do corpo gerencial;
Atualizar-se Constantemente no h tempo para iniciar ou tempo
para acabar de estudar. Todo tempo um bom tempo. O gerente precisa
saber aproveitar parte de seu tempo para se requalificar/reciclar,
inclusive nas reas tcnicas da comunicao (media training, por
exemplo, conceito que designa o programa de treinamento do corpo
gerencial para enfrentar os meios de comunicao);
Definir Bem o Que Quer Comunicar se o gerente tem duvidas sobre
o contedo da comunicao, far melhor se no se comunicar. Quando
no se sabe bem o que comunicar, a comunicao ser contaminada pelo
vrus da improvisao e da confuso. O gerente manha sua imagem;
Aceitar Sugestes/Criticas a modstia uma grande qualidade.
Modstia no significa humilhao. Devem-se aprender todas as horas,
com as pessoas ao seu redor, das mais simples s mais importantes da
organizao;
Flexibilidade o gerente precisa ter jogo de cintura para mudar de
acordo com uma nova idia, um bom conselho, uma sugesto positiva
para o aperfeioamento.
Dar Valor ao Processo de Comunicao o gerente acaba pecando
muito em suas comunicaes por no perceber a importncia do processo
para sua vida pessoal e profissional e para prpria evoluo da
organizao em que trabalha. fundamental que conhea os benefcios
do sistema de comunicao;
2.7.2. Comunicao Administrativa

De acordo a viso de Torquato (2004) trata-se do suporte informacionalnormativo da organizao. E por se constituir no eixo principal de locomoo do
trabalho rotineiro normas, instrues, portarias, memorandos, cartas tcnicas, ndices,
taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade, transformando-se, por
conseguinte, em uma das maiores fontes de problemas e rudos das organizaes. As
mensagens da comunicao administrativa dividem-se entre os seguintes tipos: normas.
Instrues, polticas comerciais/negociais, de desenvolvimento de pessoal, de
promoo, salariais, e polticas de gesto / organizao / modernizao, regulamentos,
portarias, avisos, informaes sobre novos servios, mudanas institucionais e
programticas, projetos de expanso/racionalizao da rede, resultados de campanhas,

etc.
2.7.3. Comunicao Social
A rea da comunicao social da organizao envolve os atos da comunicao
indiretos, unilaterais e pblicos. Ou seja, as aes da comunicao coletiva ou de massa,
por meio de jornais, revistas, rdio e televiso.
Conforme a premissa de Santana (2000) A irradiao das mensagens se volta
tanto para os circuitos internos quanto para os circuitos externos.
2.8. O PLANO INTEGRADO DE COMUNICAO EMPRESARIAL PICE.
O Plano Integrado de Comunicao Empresarial PICE tem por aporte o
Hospital Regional de PICU-PB, que se constitui em hospital de referncia regional,
responsvel pelo desenvolvimento de aes assistenciais em nvel ambulatorial e
hospitalar a aproximadamente 90 mil habitantes, pertencentes aos Municpios que
compem o 4. Ncleo Regional de Sade do Estado da Paraba e cidades
circunvizinhas do Estado do Rio Grande do Norte, prestando servios atravs do
Sistema nico de Sade SUS e do Consrcio Intermunicipal de Sade do Curimata
Paraibano.
2.8.1. Benefcios previstos com a implementao do Plano Integrado de
Comunicao Empresarial PICE.
Com o desenvolvimento do PICE no Hospital Regional de PICU_PB, se implantado,
este ir beneficiar a instituio como um todo, tornando-a mais conhecida e
consequentemente mais respeitada e considerada perante toda a sociedade, alm do
mais, ele tem como finalidades de acordo Kunsck (2003):
1. Direcionar as aes para as metas principais, racionalizar esforos,
priorizar situaes e tomar decises geis e corretas;
2. Contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos, construindo as
bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco
negocial da instituio;
3. Cristalizar os ideais de inovao e mudanas, pela apresentao
ordenada e sistemtica dos conceitos e princpios da integrao sistmica;
4. Criar elementos de sinergia intersetores, contribuindo para o
desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo;
5. Aperfeioar processo e tcnicas operativas, por meio de comunicaes
claras, transparentes e geis que permitam ao funcionrio captar, absorver e
internalizar os inputs (as entradas, as mensagens) dos sistemas normativo,
tecnolgico e operacional;
6. Reforar o sistema de decises, por meio de um conjunto de informaes
que sirvam para melhorar padres e critrios decisrios na organizao;
7. Apoiar os novos conceitos que impregnam o modelo de gesto
destacando-se entre eles o conceito de unidade de negcios (modelo
descentralizado que propicia aos departamentos e setores certa autonomia
para a realizao de metas e objetivos);
8. Abrir as comunicaes ascendentes, permitindo maior capacidade de
vazo aos potenciais e energias criativas do corpo funcional, maximizando a
fora produtiva da organizao;
9. Despertar sentimento de vitria e orgulho em todos os segmentos,
fazendo os conscientes de que o sucesso da organizao da organizao dar
a cada um a contrapartida para o sucesso profissional;
10. Apresentar a linha de servios de forma que funcionrios de todos os

nveis conheam melhor sua organizao;
11. Permitir ao nvel gerencial maior compreenso, melhor acompanhamento
e interpretao das tendncias sociais e uma leitura critica mais adequada
dos cenrios polticos e econmico, por meio de comunicaes
especializadas;
12. Oferecer maior transparncia dos objetivos e s metas da organizao,
facilitando a apreenso das abordagens e promovendo maior engajamento de
setores, reas e departamentos;
13. Exibir imagem forte, pela passagem de um conceito de fortaleza em
movimento capaz de superar as dificuldades e os problemas que surgirem.
Conceitos chave da esfera emotiva: motivar, integrar, criar climas favorveis,
transformaes, energia, imagem forte, fortaleza em movimento, integrar reas,
agir como equipe, vitria, orgulho e sucesso pessoal.
Conceitos chave da esfera racional: meta principal, direcionar aes, priorizar
decises, conceitos de organizao e abrir comunicaes.
2.8.2.Objetivos Permanentes de Comunicao

No desenvolvimento do PICE, os objetivos so to fundamentais que podem ser
chamados de permanentes e so embasados na anlise feita da organizao e em tudo
que se pode fazer para alcanar o sucesso desejado. Atingir no todo ou em parte cada um
dos preconizados objetivos a razo maior de todo o PICE. Para que o todo faa sentido,
deve-se: criar e manter imagem positiva, onde esta for neutra ou inexistente; alterar, para
imagem positiva, onde ou quando estiver negativa e, manter imagem positiva quando
esta j existir.
2.9. DESENVOLVIMENTO DO PICE
O desenvolvimento do PICE consiste em:
1. Conscientizar a opinio pblica, em todos os seguimentos e nveis de que o
hospital:
a) Do ponto de vista humanstico
excelente rgo pblico, tanto no Estado quanto na Regio em que atua
no medindo esforos para alcanar o bem estar psicossocial da
sociedade.
Contribui permanentemente para o desenvolvimento social do Estado e
da Regio promovendo aes assistenciais de sade para a comunidade
atendida.
Preocupa-se com o meio ambiente, desenvolvendo mecanismos de
proteo ambiental, no poluindo a natureza com o lixo hospitalar.
Tem total conscincia de que nos seus colaboradores est a maior fora.
Neste sentido, a atual direo faz o que est ao seu alcance junto ao
Governo do Estado para melhorar a poltica salarial e de benefcios, de
modo a promover o bem-estar psico-scio-econmico dos mesmos,
atravs de programas de melhoria continua.
Est fisicamente melhorando sua estrutura, com reforma e ampliao do
prdio.
b) Do ponto de vista tecnolgico
totalmente voltado para as necessidades de seus clientes, adotando
tecnologia de ponta nas mais diversas cirurgias realizadas, oferecendo
assim, servios de excelente qualidade. Um exemplo de excelncia na

qualidade ocorreu no dia 15/06/06, onde o mdico ortopedista Dr.
Railton Marinho da Costa realizou uma cirurgia de Substituio de
Prtese de Quadril. O resultado foi considerado um sucesso.
c) Do ponto de vista administrativo
Encara cada um de seus clientes e colaboradores como legtimos
beneficirios de seu trabalho, pois est consciente de que neste tringulo
repousa sua espinha dorsal.
administrado por meio dos mais modernos e eficazes mtodos e
sistemas, em constante aperfeioamento.
Adota as mais rigorosas polticas para atingir a mais perfeita tica
profissional, bem como sinceramente repudia atitudes individuais que
contrariem esta afirmao, punindo casos isolados com rigor.
Tem entre seu Diretor, Administrador e Colaboradores, profissionais do
mais elevado nvel tcnico/gerencial.
Adota como filosofia permanente, uma extensa poltica de
desenvolvimento de colaboradores, o que a torna excelente empregador,
pois permite e incentiva a cada um de seus colaboradores as mais amplas
possibilidades de aprimoramento e crescimento, profissional e pessoal.
d) Do ponto de vista econmico e financeiro
um hospital que atualmente tido como fora integrante da economia
da cidade de Picu, atravs da gerao de dezenas de empregos e servios
que, direta ou indiretamente beneficiam essa economia. Um exemplo
dessa integrao que atualmente 90% do material utilizado pelo
hospital so comprados no comrcio local.
Cumpre a risca os benefcios assumidos, sendo desta maneira, excelente
cliente de seus fornecedores de bens e servios.
Da permanente abertura para novos parceiros que professem princpios
semelhantes aos seus. Atualmente o hospital funciona com recursos do
SUS (Sistema nico de Sade) e do Consrcio Intermunicipal de Sade
do Curimata e em parceria tambm com a Prefeitura Municipal de
Picu, atravs da Gesto Plena, onde o Municpio como autnomo,
consegue recursos do Ministrio da Sade proveniente de uma PPI para
comprar os servios do hospital.
2- Fortalecer a credibilidade
Atravs da comunicao, utilizando informaes, mensagens, produtos e
servios para que tenha junto a seus destinatrios, a receptividade desejada.
3 - Obter noticirio favorvel
De maneira que, tanto os comunicados (press-realeases, press-kit, hours organ,
entrevistas) bem como opinies pessoais da Diretoria sejam veiculados pelos rgos de
imprensa de forma no distorcida e/ou favorvel imagem positiva do Hospital.
4 - Ser fonte natural de notcia
De modo que os clientes internos (colaboradores) e os externos (pacientes e
mantenedores) emitam informaes e/ou opinies positivas a respeito dos servios
prestados e oferecidos pelo Hospital
5- Obter reconhecimento positivo e boa vontade
De forma que os diversos setores formadores de opinio pblica, reconhecendo

os esforos e realizaes do Hospital corretamente divulgados -, tenham em relao a
ele uma atitude favorvel capaz de gerar feedback positivos e no negativos.
6 - Abrir e manter canais de comunicao
Com uma imagem positiva o Hospital ter facilitada sua comunicao com os
mais variados setores formadores de opinio pblica, o que ser de fundamental
importncia para que as mensagens emitidas pela instituio sejam recebidas com o
mnimo de interferncia possvel, possibilitando com isso os retornos desejveis. Estes
feedbacks ou retornos so imprescindveis tanto para a avaliao da receptividade das
mensagens quanto para a deteco de opinies e comportamentos dos setores
formadores de opinio pblica nos diversos nveis. Tambm sero fundamentais para
subsidiar e auxiliar na tomada de decises relativas s suas operaes.
7 - Obter bons negcios
Uma imagem positiva indispensvel para os relacionamentos comerciais
diretos e indiretos que o hospital mantm, tanto para negcios grandes quanto nos
pequenos.
8 Ser altamente ticos
Administrar o Hospital Regional de Picu de forma extremamente tica,
respeitando os princpios e as responsabilidades do administrador de servios de sade
para com os pacientes ou outros aos quais se preste assistncia, para com a organizao
e para com os colaboradores, com o intuito de:
Trabalhar no sentido de identificar e satisfazer as necessidades de sade
da comunidade;
Trabalhar no sentido de assegurar que todas as pessoas tenham um
acesso razovel aos servios de ateno sade;
Participar dos debates pblicos acerca das polticas de sade e defender
encaminhamentos que melhorem as condies de sade e promovam o
aprimoramento da qualidade de ateno sade;
Considerar o impacto das decises administrativas para com a
comunidade e a sociedade a curto e a longo prazo;
Proporcionar aos consumidores em potencial informao adequada e
precisa que os favorea a julgamentos e decises claras quanto aos
servios prestados e ofertados;
Trabalhar no sentido de assegurar a assistncia de um processo de
avaliao da qualidade do servio prestado;
Evitar a prtica ou a facilitao da discriminao e instituir medidas de
proteo para prevenir prticas organizacionais discriminatrias;
Trabalhar no sentido de assegurar a existncia de um processo que
informe os pacientes e os outros aos quais se preste assistncia acerca
dos direitos, oportunidades, responsabilidades e riscos relativos aos
servios de ateno sade disponveis;
Trabalhar no sentido de prover um processo que assegure a autonomia e
a autodeterminao dos pacientes ou de outros aos quais se preste
assistncia;
Trabalhar no sentido de assegurar a existncia de procedimentos que
salvaguardem a confiabilidade e a privacidade dos pacientes ou de outros
aos quais se preste assistncia;
Prover servios de ateno sade consistente com os recursos
disponveis e trabalhar para assegurar a existncia de um processo de
alocao de recursos que considere a pluralidade tica;
Conduzir atividades competitivas e cooperativas de modo a melhorar os

servios de ateno sade da comunidade;
Ser verdadeiro em todas as formas de comunicao profissional e
organizacional e evitar disseminar informao que seja falsa, enganosa
ou ilusria.
9 - Motivar funcionrios atuais e futuros
O pblico interno um dos mais eficientes portadores de mensagens de sua
empresa, atravs deste pblico possvel manter contatos com os mais diversos setores
formadores de opinio pblica, se este setor estiver bem informado e motivado, o
mesmo dar informaes positivas da instituio. evidente que se os funcionrios
estiverem positivamente motivados, suas atitudes refletiram na produtividade do seu
trabalho e no ambiente psicolgico em geral e, atravs de uma imagem positiva, cria-se
o consenso de que bom trabalhar num lugar onde se valoriza o capital humano. Com
isso fcil obter em termos de recursos humanos, os melhores indivduos, que como
futuros colaboradores j ingressam no hospital tendo um bom conceito sobre o mesmo,
ou seja, eles j entram pr-motivados, tendo o consenso de que bom trabalhar no
Hospital. Regional de Picu.
10 - Favorecer a imagem pessoal da diretoria
A Direo de uma instituio que goza de imagem positiva recebe por
osmose uma dose desta imagem. Tornando-se, assim, a personificao viva da
mesma e, quanto melhor a imagem da instituio melhor ser sua imagem pessoal e
vice-versa. Neste contexto, ser necessria a conscientizao e realizao de aes por
parte de todos os colaboradores da instituio, a saber:
Somos bons cidados preocupamos-nos com o bem estar do Estado, das
comunidades e dos indivduos. Em termos sociais, econmicos, de sade,
culturais, educacionais e de bem estar fsico, tambm nos preocupamos
com o meio ambiente.
Nossos servios so excelentes Os nossos servios so os melhores
possveis, estamos sempre fazendo com que o nosso trabalho inove a
cada dia, estamos sempre um passo frente eperfeioando o nosso
servio.
Temos profundo respeito a nossos clientes e colaboradores Nossos
clientes so nossa nica razo de existir, sem eles no teramos para
quem oferecer os nossos servios, e por sermos o nico hospital regional
do Curimata paraibano, atendemos um nmero elevado de pessoas que
muito necessitam de servios de sade, procuramos da melhor forma
possvel atend-los e procuramos fazer tudo aquilo para satisfaz-los.
Possumos tradio e a melhor equipe de administradores Com nove
anos na cidade de Picu o hospital regional tem participao no
crescimento scio-econmico da cidade, onde direta ou indiretamente
novos empregos surgiram e muito tem contribudo para a regio como
um todo. Nossa administrao moderna, dinmica e to eficaz e
eficiente o quanto possvel.
Somos bons clientes Somos rigorosos na escolha de nossos fornecedores
de bens e servios, porm, uma vez que assumimos um compromisso,
cumprimos nossa parte com o mesmo rigor que exigimos. Atualmente,
estamos com os compromissos em dia com os nossos fornecedores.
Somos bons patres Pagamos a nossos colaboradores os melhores
salrios que podemos e, oferecemos a eles oportunidades de crescimento
pessoal e profissional. No entanto, no somos paternalistas e, muito
menos, ingnuos. Esperamos de cada colaborador atitudes profissionais e

pessoais compatveis com nossos princpios de tica e Moral, bem como
a justa retribuio da confiana que neles depositamos e dos
investimentos que neles aplicamos. Sabemos recompensar os que
merecem, mas punimos com rigor aqueles que no correspondem s
nossas expectativas.
bom trabalhar no Hospital Regional de Picu Quando admitimos um
novo funcionrio, damos a ele tudo o que mencionamos no item anterior.
Assim seu futuro depender exclusivamente de seu prprio esforo.
Temos uma excelente equipe mdica e cirrgica Entre nossos
colaboradores mdicos nas diversas reas, contamos com alguns dos
melhores profissionais em seus campos de atuao. Assim, por termos
um enorme know-how de cirurgies em diversas reas somos fontes
freqentes de boas informaes, o que faz do Hospital um verdadeiro
guardio da sade de toda a comunidade atendida pelo Hospital Regional
de Picu.
Apreciamos a opinio do cliente O paciente deve ser sujeito e no
objeto do atendimento. O Hospital, os profissionais e os demais recursos
de que dispomos auxiliam a pessoa a manter a sade ou curar a doena.
A apreciao, portanto, dos pacientes sobre os servios que lhe foram ou
esto sendo prestados indispensvel para a averiguao de sua
qualidade. A aplicao de um questionrio ou opinirio bem
discriminado o instrumento adequado para verificar se o servio
prestado realmente de boa qualidade.
Introduzimos novas estruturas administrativas essencial para a
prestao de um servio de qualidade que o Hospital adote uma
administrao eminentemente participativa. Todos os que desenvolvem
atividades no Hospital devem tornar-se crticos e artfices da qualidade
dos servios. Ningum deve furtar-se a dar idias para a promoo de
melhorias. O atendimento dispensado aos pacientes no pode ser
concebido como uma linha de montagem. Cada paciente tem suas
caractersticas, necessidades, sensibilidades e reaes prprias diferentes
e independentemente dos demais. Por essa razo o atendimento deve ser
sempre personalizado. As pessoas que prestam os servios devem saber
em detalhes por que esto executando determinado procedimento. A
qualidade do servio prestado depende de atitudes pessoais e no de uma
determinao superior, que a administrao nem sequer tem condies de
controlar. O que, de resto, explica por que a adeso incondicional de
todos condio fundamental para a prestao de um servio de
qualidade.
2.9.1. Atividades que devero ser desenvolvidas para implementao e sucesso do

PICE.
As atividades sero desenvolvidas, a partir do PICE, apesar de terem sempre o
objetivo de formar uma imagem positiva, podem ser qualificadas como processos
bsicos, tambm chamados de atividades de nvel A. Os processos bsicos de
formao de imagem so atividades permanentes, rotineiras e demandam
acompanhamento, anlise e reviso constantes. importante observar que sua
realizao necessitar do envolvimento e apoio de diversos setores do Hospital como
todas as outras atividades em diversos nveis. Tambm dependero do apoio de sistemas

implantados. Das atividades faz parte essencial a elaborao e manuteno de:
1. Manual de comunicao empresarial
Diz respeito s normas e diretrizes do hospital. O que j existe deve ser
conhecido por todos os colaboradores para um melhor funcionamento de suas
atividades. O manual tem por finalidade maior orientar todo o comportamento e atitudes
do hospital sobre como lidar com seus pblicos preferenciais. Essa verdadeira coletnea
de normas, diretrizes, procedimentos e polticas, devem ficar agrupadas em um volume
nico tipo fichrio, com folhas mveis, passvel de reviso, reanlise e ampliao.
Com relao introduo no servio de um novo colaborador, ao ser contratado, mesmo
sendo um profissional especializado, este no deve de imediato assumir seu trabalho,
sem uma preparao prvia. Para quem est afeito ou no a atividade que vai
desenvolver, devem ser fornecidas informaes sobre a entidade mantenedora, sua
identidade, objetivos e programas; explicaes sobre a estrutura administrativa do
hospital e o relacionamento entre suas diversas atividades; alm disso, preciso
apresent-los s chefias, a comear pelo administrador.
2. Manual de comunicao para pblico interno
Para que o hospital prospere, oriente e ajude a formar seu pblico interno, a
comunicao deve ser formal e feita sempre por escrito. S assim permanecer, e
servir de instrumento orientador, fazendo com que no se cometam erros e no surjam
dvidas. A informalidade deve desaparecer para sempre do hospital. O primeiro passo
deve partir de seu administrador hospitalar; providenciando murais para todos os
setores, bem como cpias do Regulamento do Hospital para todas as unidades
administrativas, as quais devem ter sempre, tambm, um regimento interno prprio.
Fazer com que haja impressos para o assentamento de prescries, orientaes, avisos e
informaes. Os relatrios administrativos e tcnicos devem ser feitos sempre por
escrito. Um jornalzinho ou um boletim peridico servir muito bem para suplementar a
instituio e dar a todos condies de entender e apoiar o desempenho do hospital.
3. Manual de Identificao corporativa
Poucas coisas podem ser piores para a imagem de uma instituio do que o uso
de sua marca logotipo de maneira desordenada. O uso da marca do hospital deve ser
utilizado de maneira positiva, para isso deve ser homognea e uniforme em todos os
aspectos como: forma, posio, tamanho, espao, cor, tipo de letra e etc. Desde um
simples carto de visita at o logotipo de fachadas, veculos, papelaria, embalagens,
matrias promocionais e etc. As formas visuais do hospital emitem mensagens que tanto
pode gerar uma imagem positiva de organizao e de equilbrio, quanto negativa, de
desorganizao e desequilbrio.
4. Manual de sinalizao padro
Uma sinalizao interna bem feita transmite mensagens positiva por isso ela
deve ser homognea em termos de sinais indicativos, smbolos de segurana, smbolos
variados, para uso em portas e outros locais.
5. Manual de Uniformes
Os uniformes devem ser apresentados de maneira impecvel para todos os
colaboradores, desde um mdico a um auxiliar de servios gerais; se o hospital no
apresentar um sistema de logotipia uniforme, a sua sinalizao ser tida e percebida
como inadequada ou desorganizada. Para contornar e resolver esta situao a
administrao deve procurar uma firma de design para criar esse sistema.
6.Recursos audiovisuais
um meio para auxiliar as pessoas a manter ou recuperar sua sade, pode ser
instalado no ambulatrio, no pronto socorro e em servios complementares de
diagnstico e tratamento. Cabe ao administrador hospitalar transformar esses locais em

verdadeiros plpitos, no s pregando sade e a forma de mant-la, mas tambm
revelando os servios que presta os resultados que consegue e a inteno que acalenta
de interagir intensamente com a comunidade. Cumprir essa obrigao para com os
pacientes o indicador nmero um de eficincia e eficcia de sua administrao.
7. Manual de comportamento humanitrio
Os recursos humanos so o principal componente do hospital em sua prestao
de servio. So eles que transportam e manifestam a imagem da instituio. A primeira
impresso que uma pessoa recebe ao chegar ao hospital produzida por quem a atende.
Se a recepo do ambulatrio, do pronto socorro ou, principalmente, do setor de
internao, em um momento preocupante, for realmente amistosa, compreensiva e
paciente, a pessoa adquirir confiana e simpatia. Essa postura contribui muito para que
a assistncia seja facilitada, e a recuperao rpida. O fato das pessoas que atendem se
apresentarem bem trajadas, cortesas e educadas revela a preocupao que acalentam de
prestar um servio de padro elevado. Demonstram que esto levando em considerao
o estado psicolgico do paciente, compreensivamente alterado, e esto empenhadas em
fazer de tudo para que ele volte normalidade. Quanto ao pessoal que presta assistncia
direta aos pacientes deve ostentar sempre um comportamento humanitrio. Recomendase chamar sempre os pacientes pelo nome e no por um numero; atender aos chamados
com a mxima presteza, fornecer corretamente as informaes solicitadas e encarar os
pacientes sempre como agentes e no como sujeitos da prpria cura. Manter um bom
relacionamento com os familiares dos pacientes outra condio importante para que a
assistncia obtenha os melhores resultados.
8. Listagem Prioritria
Trata-se do envio de materiais diversos para todos os pblicos, o qual deve ser
constantemente atualizado, como cartas, convites, relatrios, brindes, para os seus
respectivos destinatrios ter o mximo de cuidado para no repetir nomes, etc.
9. Relatrio Administrativo
Este ser composto de alguns captulos bsicos e outros que podero ser
acrescentados pela entidade mantenedora e pelo administrador. Como estrutura bsica, o
documento deve conter ao menos as seguintes informaes: atividades administrativas
tais como: capacidade de leitos em uso e sua utilizao pela clientela; rotatividade e
produo de atendimentos; exames, cirurgias e partos; recursos humanos, com a
especificao da quantidade, qualificao profissional e rotatividade; atividades sociais,
envolvendo a assistncia social; atividades econmicas, com informaes detalhadas
sobre receitas, despesas, resultados, disponibilidades, realizveis, exigveis e aplicao
dos resultados; fluxo de caixa; informaes gerais e indicadores hospitalares relativos
assistncia, aos recursos e movimentao econmica. O administrador hospitalar
dever tomar duas iniciativas indispensveis com relao ao Relatrio Administrativo.
A primeira, verificar se todas as informaes esto corretas. A segunda, explicar aos
membros da diretoria o significado de cada informao. O trabalho dever ser
apresentado em mapas comparativos mensais, e cada informao precedida do que foi
previsto no programa para o perodo. Dever ser bem escrito, bem diagramado e muito
bem impresso, precisa de um destaque. necessria a padronizao do tamanho, pois
geralmente os relatrios administrativos so arquivados.
10. Folheto Institucional
O Folheto Institucional a pea que deve vender a imagem do hospital por si s
e passar suas mensagens institucionais de forma perfeita. Os mesmos devem ser
distribudos para visitantes, tambm pode ser levado para outra instituio quando
algum do hospital for fazer uma visita.
11. House Organ
um informativo utilizado pelas instituies para transmitir mensagens
preferenciais, tanto para colaboradores e familiares quanto para pblicos externos, um
instrumento de comunicao bastante eficaz, seu contedo muito importante, mas a
aparncia tambm, portanto deve ter uma boa diagramao, o papel utilizado deve ser
de qualidade. Os colaboradores devem participar, com crticas, e/ou sugestes, podem
ser abordados outros assuntos que no seja do hospital como, por exemplo, cultura,
assuntos ligados preveno de doenas entre outros.
12. Carta do Diretor
Documento emitido anualmente que pode ter o ttulo de Carta do Diretor.
exclusivamente dirigido aos colaboradores, no formato de carta mesmo, impresso em
papel oficial do hospital. entregue a cada um dos colaboradores em envelope
individual (para criar um tom de confidencialidade).A carta deve trazer uma anlise
franca dos acertos e erros do ano que se encerrou, dos resultados obtidos, dos
investimentos realizados, das metas e objetivos a serem alcanados e os meios para
atingi-los. O diretor quem deve escrever a carta com linguagem acessvel a todos os
colaboradores onde a mesma ter como objetivos: informar, motivar, criar tranqilidade
e sentimento de participao de cada um e de todos. Um cuidado a ser tomado
ressaltar que a carta de carter confidencial interno, no devendo ultrapassar o mbito
interno do hospital.
13. Canal interno de rdio
O hospital precisar dispor de uma central de rdio dentro da instituio, com
transmisso ao vivo e caixas de sons espalhados em todos os setores. Atravs do rdio
interno, possvel emitir comunicados que posteriormente devero ser fixados no
quadro de aviso, transmitir um jornal semanal sobre assuntos de interesse do hospital,
dos colaboradores e gerais.
14. Press-Releases
So informaes produzidas pela assessoria de imprensa do hospital, o texto
deve ter real valor jornalstico, e interesse para o pblico leitor/ espectador/ouvinte. O
press-release deve ser produzido em uma lauda prpria, colocado em um envelope
tamanho grande e bem escrito, o mesmo deve ter assinatura do jornalista responsvel e
telefone para contato.
15. Entrevistas Pessoais
Esta a forma mais eficaz de comunicao com a imprensa, para obter um
resultado positivo deve-se preparar uma pessoa para falar com a mesma, para que
transmita tranqilidade e, sobretudo, segurana no assunto em foco. Alm da entrevista
necessrio que se prepare uma pasta com relatrios, folhetos e outros materiais para o
jornalista ter na hora de produzir a matria. H duas formas de se obter entrevistas
pessoais com jornalistas a passiva e a ativa -. A passiva esperar o jornalista procurar
a instituio que fonte natural de noticias. J a ativa oferecer uma matria em
especial a um determinado jornalista, especialista em determinada rea de interesse, ou
mais famoso que os outros. O fundamental que a pessoa que vai dar a entrevista esteja
bem preparada, principalmente se for ao vivo.
16. Entrevista Coletiva
Pode se chamar toda a imprensa e comunicar os resultados do exerccio anterior,
os planos para o ano seguinte ou convidar a imprensa para anunciar algo mais
especfico, como uma um lanamento de um novo servio, uma cirurgia avanada
realizada, etc. importante uma preparao antecipada para esta entrevista, organizar o
local, e o material que vai ser utilizado.
17. Programa de visitas instituio
Grupos de pessoas para que visite o hospital com o objetivo de conhecer suas
instalaes e servios prestados comunidade. Cada visita deve ser preparada de acordo
com o nvel do pblico visitante, mas independentemente do pblico deve haver um
roteiro pr-estabelecido desde a recepo at a sada, pessoas preparadas para
acompanhar o grupo e apresentar todo o hospital, pode-se tambm ministrar palestra por
especialista se o grupo for de alto nvel: ou por pessoa treinada se o grupo for composto
de pessoas da comunidade. uma forma de divulgao do Hemoncleo do Hospital e
uma forma de incentivar a formao de um grupo de doadores em potencial. Neste caso,
aconselha-se convidar um grupo de pessoas a cada semana, sempre de uma cidade
diferente (em forma de rodzio com as cidades que compem o Consorcio
Intermunicipal de Sade do Curimata).
18. Programa de trabalho voluntrio
uma medida de suma importncia, que tem como finalidade maior beneficiar
os pacientes do hospital. H muitas pessoas na comunidade que podero ajudar nisso,
desde que bem preparadas. evidente que no devero desenvolver atividades tcnicas,
mas h muitas outras, inclusive externas, que poder auxiliar muita na assistncia aos
pacientes. Uma pastoral da sade bem organizada, e sob a coordenao de uma pessoa
contratada pelo hospital, representa um apoio significativo na assistncia aos pacientes.
Nessa atividade podero ser envolvidas, tambm muitas pessoas da comunidade.
Possibilitar que os pacientes recebam visitas dirias de um membro da pastoral da
sade, levando conforto, orientao e animo, pode representar muito para o bem-estar e
auxiliar na recuperao do paciente.
19. Poltica de assistncia social
Considerada de suma importncia uma vez que define que tipo de assistncia
social a instituio deve colocar em prtica, envolvendo o padro assistencial, o nmero
de leitos e o tipo de acomodao, a quantidade e a especificidade de servios,
equipamentos e instalaes. Fixa tambm a orientao necessria para a celebrao de
convnios, estabelecendo a clientela que o hospital vai atender, bem como os
indicadores assistenciais que dever atingir, bem como os indicadores assistenciais que
dever atingir. Cabe ao administrador hospitalar seguir com muito rigor todas estas
disposies, para que a entidade mantenedora possa apreciar o desempenho de seu
hospital, do administrador que contratou e da orientao que deu. Para que a poltica de
assistncia social efetivamente obtenha resultados positivos necessrio que haja um
encarregado especfico; no s para prestar assistncia aos pacientes (pblico externo),
mas tambm, imprescindivelmente aos colaboradores (pblico interno); uma vez que o
quadro de pessoal formado, quase sempre, por pessoas de posses reduzidas, que
enfrentam dificuldades de todo tipo, sobretudo em seus lares. Quando tm filhos, as
dificuldades aumentam. O mnimo que o hospital deve fazer inteirar-se de como e
onde vivem seu pessoal, quais seus problemas mais freqentes, que dificuldades
atravessam seus familiares e que pode fazer para ajudar. Se o hospital no apoiar seus
auxiliares, quem ir faz-lo? Como pretender que o colaborador tenha um bom
desempenho no hospital se, ao se dirigir ao trabalho deixa para trs um sem nmero de
problemas que o preocuparo o dia inteiro?
20. Programa de comemoraes para pblico interno
O administrador hospitalar tem a obrigao de fazer de seu quadro de recursos
humanos uma verdadeira famlia. Para tanto necessrio que todos se conheam bem,
indispensvel que haja intercmbio constante, em que as pessoas possam revelar o que
lhes vai no intimo, aspiraes, desejos, dvidas e problemas. Conseguir compartilhar o

que a pessoa carrega em seu interior j um bom encaminhamento para a soluo e a
implementao de programas. Nessa rea, o administrador tem vrias opes, sendo que
algumas envolvem o hospital como um todo. So as comemoraes de fim de ano, da
semana de enfermagem, da semana do hospital, do dia do mdico, do aniversrio do
hospital, da festa de So Joo etc. O hospital pode promover torneios com seu pessoal e
com pessoas de outras instituies, ou prpria comunidade em que est inserido.
Reservar um local em que os funcionrios possam permanecer desenvolvendo
atividades lcidas na hora dos intervalos tem dado bons resultados. A celebrao de
comemoraes com o pessoal muito importante. Ningum deve ser esquecido no dia
de seu aniversrio. As festinhas no interior das unidades administrativas, desde que no
prejudiquem o servio, devem ser incentivadas. A criao de um peridico informativo
e de passa tempo, que a pessoa possa levar para casa, faz muito bem. Melhor ainda se a
direo do veculo ficar a cargo do prprio pessoal
21. Programa de formao e atualizao permanente
No que diz respeito formao, esta envolve a reciclagem constante nos
processos laborativos em que a pessoa encontra-se envolvida. Sua necessidade clara.
Os processos recebem frequentemente aprimoramentos que devem ser absorvidos e
traduzidos na prtica por todos. Constantemente, surgem no mercado produtos e
equipamentos novos que podem melhorar o desempenho dos servios e do hospital.
Quando adquiridos, exigem que todo o pessoal seja devidamente preparado para utilizlos. J a atualizao, processa-se por leituras, freqncia a congressos e participao em
simpsios e conferncias. O administrador hospitalar tem a obrigao de facilitar essas
prticas. Por meio delas, o hospital se manter atualizado, prestando um servio sempre
mais aperfeioado. Neste aspecto, instituir um Centro de Estudos para o hospital
medida tambm que todo administrador hospitalar deve providenciar, que no precisar
ser exclusivo dos mdicos. Por meio desse rgo fomentar o estudo, a pesquisa e o
ensino. O diretor do Centro de Estudos, escolhido pelos profissionais do hospital, deve
ser um entusiasta e facilitador do acesso a todos. Manter uma biblioteca atualizada e
assinar o maior nmero possvel de revistas e peridicos. (caso falte recursos para a
compra de livros. Incentivar a doao de revistas, peridicos, artigos, por parte dos
mdicos e daqueles que tm a oportunidade de participar de eventos ligados sade,
uma alternativa). O convite a pessoas ilustres da rea para que profiram palestras
despertar o interesse de todos. Outra providncia que o administrador hospitalar deve
tomar tambm ser facilitar e incentivar os mdicos a freqentarem as reunies do
hospital. A adeso da administrao como facilitadora dessa tarefa muito importante.
Tais reunies devem ser transformadas em verdadeiros fruns de debate, levando,
sobretudo apreciao de casos do prprio hospital. Alm dos ensinamentos, que
sempre ocorrero, haver resultados colaterais muito importantes, como o estmulo ao
estudo e pesquisa. A publicao de eventuais concluses favorecer o universo da
atividade mdica.
3. ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA
3.1 TIPO DE PESQUISA
De acordo com Vergara (2003, p. 50) as pesquisas se classificam quanto aos
fins e quanto aos meios. E explica:
Quanto aos fins, a pesquisa visa uma abordagem descritiva e exploratria,
buscando a exposio das caractersticas das metodologias atualmente
utilizadas;
Quanto aos meios, a pesquisa , ao mesmo tempo, bibliogrfica, pois busca
referncias em autores diversos, e documental,com base em um estudo de
caso, por se tratar de um levantamento baseado em situaes que esto dentro

do contexto da realidade.
Para tanto, esta pesquisa quanto aos meios apresentou-se do modo bibliogrfica,
que segundo Vergara (2003) se recorrer ao uso de material acessvel ao pblico em
geral, como livros, artigos e balanos sociais j publicados, embora estes sejam
apresentados de forma excessivamente agregada.
Quanto ao aspecto documental, o autor destaca que: A pesquisa tambm
documental, porque ser feito uso de documentos de trabalho e relatrios de consultorias
privadas, no disponveis para consultas privadas (VERGARA, 2003, p. 51)
Vergara (2003, p. 47) ressalta que as atividades desenvolvidas em determinado
local ou instituio, apresentam o cunho da Pesquisa de Campo, que a: investigao
emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de
elementos para explic-lo.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo da pesquisa foi constitudo pelos colaboradores do Hospital Regional
de PICU-PB, de todos os setores e que mantm vnculo empregatcio direto com o
mesmo, perfazendo uma populao de 119 colaboradores.
Para Samara & Barros (1999 p.19) Populao ou Universo todo o grupo
(finito ou infinito) estudado e Amostra uma parte representativa da populao ou
universo.
Na pesquisa foi utilizada uma amostra de 48%, ou seja, 57 colaboradores.
3.3. PR-TESTE
O pr-teste foi realizado com a participao de cinco colaboradores Como no
houve dvidas com relao interpretao das questes apresentadas, no foi necessrio
fazer modificaes ou substituies.
3.4. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados atravs de questionrios, com perguntas fechadas de
mltipla escolha de alternativas. O tempo mdio gasto para responder cada questionrio
foi de aproximadamente 10 minutos
No que se refere ao questionrio, este se constituiu de 11 questes.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Coletados os dados, estes foram tabulados e analisados, atingindo-se desta forma
os resultados do estudo de caso. Para elaborao dos grficos foi utilizado o Microsoft
Excel verso 2003, parte integrante do Windows XP.
3.6 IMPLICAOES TICAS
Em atendimento s normas exigidas pelo Comit de tica da UEPB, foram
utilizados os Termos: de autorizao da empresa e de consentimento livre e
esclarecimento.
4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Investimentos na comunicao interna do hospital
De acordo com a Tabela 4.1 54 ou 94% dos colaboradores responderam que
necessrio investir na comunicao interna do hospital, 1 ou 2% acham desnecessrio
tal investimento e 2 ou 4% so indiferentes a tal investimento. Diante da maioria, o
hospital deve fazer investimento nesse setor, e como primeiro medida, criar o prprio
setor, como forma eficiente de desenvolver eficazmente o processo de comunicao
interna do Hospital Regional de Picu.
Tabela 4.1 Distribuio de freqncia do investimento na Comunicao
Investimento na
N
%
comunicao interna do
Hospital
Necessria
54
94
Desnecessria
1
2
Indiferente
2
4
Total
57
100
Fonte: pesquisa direta, 2006.
Grfico 4.1 Distribuio percentual de investimento na comunicao interna do
Hospital
INVESTIMENTO NA COMUNICAO
INTERNA DO HOSPITAL
100%
94%
NECESSRIA
80%
60%
DESNECESSRI
A
40%
INDIFERENTE
20%
2%
4%
0%

4.2 Divulgao das normas e diretrizes do hospital para os colaboradores.
De acordo com a Tabela 4.2 do total de colaboradores consultados, h um
empate tcnico nas formas de divulgao das normas e diretrizes do hospital para os
colaboradores, a saber: reunies e informaes boca a boca ambas so responsveis por
32% de cada tipo, equivalendo a 64% do total, isto so 36 colaboradores. Com apenas
12% ou seja, 7 colaboradores responderam que so informados atravs de informativos
internos impressos e 25% equivalendo a 14 colaboradores recebem tais informaes no
setor em que trabalham. Diante de tais estatsticas, conclui-se que o processo de
comunicao interna do hospital no funciona, o que bastante preocupante, pois
apenas 7 colaboradores esto recebendo essas informaes de forma correta. O que
pior ainda com relao fora da comunicao boca a boca, o que pode levar qualquer
organizao ao caos de forma irreparvel. Com relao a reunies nada mal, uma vez
que o momento onde se encontra o maior nmero de funcionrios, mas poderia ser
aproveitas exatamente para a divulgao de impressos contendo tais normas e diretrizes.
No que se refere informao setorizada uma forma tambm eficaz, o que no ser
esquecido que tais informaes necessitam ser por escrito.
Tabela 4.2 Distribuio de freqncia de divulgao de normas e diretrizes do hospital

Divulgao de normas e
diretrizes
Reunies
Informativos Internos
Inf. boca a boca
inf. setorizada
TOTAL
18
7
18
14
57
31
12
32
25
100
Grfico 4.2 Distribuio percentual de divulgao de normas e diretrizes do hospital

Divulgao de normas e diretrizes do Hospital
35%
32%
31%
30%
25%
25%
Reunies
Informativos internos
20%
15%
12%
10%
Informaes boca a
boca
informaoes setorizada
5%
0%

4.3 Meios utilizados para divulgar a comunicao do hospital
Usar um meio de comunicao deficiente pode causar danos irreparveis para o
Hospital, j que h uma compreenso correta das informaes repassadas, dificultando
assim o desenvolvimento das atividades e das relaes.
Segundo os dados obtidos, pode-se dizer que 43% ou 25 colaboradores se
utilizam do mural para saber as informaes do hospital, 37% ou 21 sabem das
informaes atravs das reunies, 6 ou 11% recebem circulares do que est acontecendo
no hospital e 5 ou 9% dos colaboradores se utilizam de informativos internos. Como a
maioria se utiliza do mural, significa dizer que os colaboradores no gostam muito do
contato pessoal, isto pode significar um ponto de alerta com relao a forma de repassar
as informaes.
Tabela 4.3 Distribuio de freqncia dos meios utilizados para divulgar a
comunicao
Meios utilizados
N
%
5
9
Circulares
6
11
Murais
25
43
Reunies
21
37
TOTAL
57
100
Grfico 4.3 Distribuio percentual dos meios utilizados para divulgar a comunicao
Meios utiliz ados para divulgar a comunicao
50%
43%
37%
40%
30%
Circulares
Murais
20%
10%
9%
Reunies
11%
0%

4.4 Meios mais eficientes para divulgar a comunicao
As organizaes precisam divulgar suas informaes atravs de meios que os
colaboradores se identifiquem e se sintam melhor e mais a vontade para receber essas
informaes, pois assim estas sero mais bem absorvidas.
Na instituio estudada, 23% equivalentes a 13 colaboradores responderam que
acham os informativos internos mais eficientes na divulgao das informaes, quanto
as circulares o percentual foi de 18% igual a 10 colaboradores. J, os que acham o mural
mais eficiente corresponderam a 21% que equivale a 12 colaboradores e a maioria de
38% ou seja, 22 colaboradores, afirmaram que confiam mesmo nas reunies como
meio mais eficiente para a divulgao das informaes do hospital. Esse resultado d a
certeza que algo no est funcionando corretamente na instituio, uma que os
colaboradores quando foram questionados quanto aos meios que eles se utilizam para se
manterem informados maioria optou pelo mural, mas quando questionados o que
acham sobre o meio mais eficiente, responderam ser as reunies, o que comprova que
eles no esto se sentindo a vontade no que se refere ao contato pessoal, com os seus
respectivos chefes.
Tabela 4.4 Distribuio de freqncia dos Meios mais eficientes para divulgar as
informaes do hospital
Meios eficientes de
divulgao
Circulares
Murais
Reunies
TOTAL
13
10
12
22
57
23
18
21
38
100
Grfico 4.4. Distribuio percentual dos meios mais eficientes para divulgar as
informaes.
Meios mais eficientes para divulgar a
comunicao segundo os colaboradores
38%
40%
35%
30%
25%
23%
18%
20%
15%
10%
21%
Circulares
Murais
Reunies
5%
0%

4.5. Fluncia das informaes de trabalho entre setores do hospital
As organizaes devem sempre compartilhar com seus colaboradores as
dificuldades e os eventuais problemas, mantendo uma relao de amizade,
companheirismo e confiana, possibilitando que estes possam colaborar para a
resoluo.
No Hospital Regional de Picu 82%, ou seja, a maioria dos colaboradores
equivalentes a 47, afirmam que ficam sabendo dos eventuais problemas atravs de
boatos e conversas paralelas, 16% ou 9 colaboradores ficam sabendo informalmente e
apenas 2% ou 1 colaborador fica sabendo de maneira formal. Tais resultados mostram
que deve haver um maior compromisso da instituio na divulgao dos seus
problemas, possibilitando que seus colaboradores possam ter um a informao sria e
correta a respeito dos problemas.
Tabela 4.5 Distribuio de freqncia da Fluncia das informaes de trabalho entre
setores do Hospital
Fluncia das informaes
N
%
De maneira informal
9
16
Veiculo de comunicao
1
2
Boatos conversas paralelas
47
82
TOTAL
57
100
Grfico 4.5 Distribuio percentual da fluncia das informaes de trabalho entre
setores do Hospital
Funcia das informaes de trabalho entre
setores do Hospital
100%
82%
80%
De maneira informal
60%
Atraves de veiculos de
comunicao
40%
16%
20%
2%
0%
Atraves de boatos e
conversas paralelas
4.6 Fora dos boatos dentro do hospital

Os boatos so muito perigosos quando tm presena confirmada no ambiente de
organizacional, pois podem trazer informaes erradas, distorcidas e inverdades,
ocasionando vrios problemas na organizao.
Diante da opinio dos colaboradores, observa-se que 36 colaboradores
equivalentes a um percentual de 64% afirmam que os boatos prevalecem de forma
intensa na instituio, 15 ou 26% afirmam ser de forma moderada, dando a confirmao
de que eles realmente existem e que a organizao deve ficar atenta para poder controllos. Outros equivalentes a 10% do total, somando 6 colaboradores responderam que os
boatos no existem e que quando existem de forma isolada.
Tabela 4.6.Distribuio de freqncia da Fora de boatos dentro do Hospital.
Fora de boatos
N
%
Intensa
36
64
Moderada
15
26
Isolada
3
5
No existe
3
5
TOTAL
57
100
Grfico 4.6 Distribuio percentual da fora de boatos dentro do Hospital
Fora de boatos dentro do Hospital
70%
64%
60%
50%
Intensa
40%
30%
Moderada
26%
Isolada
No existe
20%
10%
5%
5%
0%

4.7 Conhecimento do regulamento interno do hospital
De acordo com os dados obtidos, percebe-se que 9 ou 25% dos entrevistados
afirmaram que tm total conhecimento do Regulamento Interno do Hospital, 30 ou 46%
conhecem parcialmente, 17 ou 27% afirmaram desconher totalmente tal regulamento e 1
ou 2% no quiseram opinar. Diante dos dados, constata-se um grave problema de falta
de conhecimento de um percentual acentuado de 27% dos colaboradores sobre o
Regulamento Interno do Hospital. Nesse caso, alm de ser uma falha de comunicao
uma falha muito grave de administrao hospitalar, uma vez que cabe ao administrador
ao ser contratado um novo funcionrio passar tais informaes, para que o mesmo no
trabalhe no escuro.
Tabela 4.7 Distribuio de freqncia de Conhecimento do Regulamento Interno do

Hospital
Conhecimento do
regulamento do hospital
Totalmente
Parcialmente
Desconhece
No respondeu
TOTAL
9
30
17
1
57
25
46
27
2
100
Grfico 4.7 Distribuio percentual de Conhecimento do Regulamento Interno do

Hospital
Conhecimento do regumento interno do Hospital
50%
45%
40%
35%
30%
46%
Totalmente
25%
Parcialmente
27%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Desconhece
2%
No repondeu

4.8 Investimentos na comunicao interna do hospital
Conforme os dados obtidos, 75% ou 43 colaboradores afirmaram que acham
muito importante investir na comunicao interna do Hospital, de forma intensa e
necessria; 21% ou 12 colaboradores responderam que acham importante s que com
outras prioridades e; 4% ou 2 colaboradores acreditam que no necessrio investir na
comunicao.
Analisando os dados apurados, pode-se dizer que os colaboradores querem
realmente que o Hospital Regional de Picu invista em comunicao interna, como uma
forma de melhorar todo o processo de administrao do referido hospital.
Tabela 4.8 Distribuio referente freqncia de investimentos na comunicao interna
do hospital.
Investimento na
N
%
comunicao interna
Sim de forma intensa e
43
75
necessria
Sim, mas com outras
12
21
prioridades.
No, sem importncia.
2
4
TOTAL
57
100
Grfico 4.8 Percentual referente ao item investimentos na comunicao do hospital.

Investimentos na comunicao do Hospital
80%
75%
70%
60%
Sim, de forma intensa e

necessaria
50%
Sim, mas com outras

prioridades
40%
30%
No, sem importncia
21%
20%
10%
4%
0%

4.9 EFICINCIA NA CIRCULAO DAS INFORMAES
Para qualquer organizao importante que as informaes cheguem at seus
colaboradores de forma gil e clara, permitindo que estes tenham suas atividades
facilitadas e possam trabalhar corretamente.
No Hospital Regional de Picu, 9% ou 5 colaboradores responderam que as
informaes sempre chegam at eles, 40% ou 23 afirmaram que s vezes as informaes
chegam at eles, permitindo o melhor desenvolvimento das atividades, significando um
verdadeiro sinal de alerta, pois o ideal que seja sempre; 30% ou 17 colaboradores
responderam que raramente, j 16% ou 9 afirmaram que nunca tais informaes chegam
o que torna a situao preocupante, as informaes precisam ser disseminadas, para que
as atividades possam ser mais bem desenvolvidas e por fim 5% ou 3 colaboradores
questionados optaram por no responder questo.
Tabela 4.9 Distribuio da freqncia da avaliao da eficincia na divulgao das
informaes.
Circulao das
N
%
informaes e atividades
Sempre
5
9
s vezes
23
40
Raramente
17
30
Nunca
9
16
No respondeu
3
5
TOTAL
57
100
Grfico 4.9 Percentual de eficincia na circulao das informaes.
Eficincia na circulao das informaes
45%
40%
40%
35%
Sempre
30%
s vezes
30%
25%
20%
15%
10%
5%
Raramente
16%
Nunca
9%
0%
5%
No respondeu
4.10 AVALIAO DA COMUNICAO INTERNA DO HOSPITAL

Segundo os resultados obtidos, pode-se dizer que 2% ou 1 colaborador afirmou
que a comunicao do Hospital tima, 14% ou 8, optaram por uma boa comunicao,
18% ou 10 acreditam que pssima; j a grande maioria composta por 62%,
equivalentes a 36 colaboradores declarou ser regular e, 4% ou 2 colaboradores
preferiram no responder tal questionamento.
Analisando os dados, percebeu-se que h uma necessidade intensa dos gestores
da instituio comear a preocupar-se mais com a comunicao interna, buscando
assim, melhorar o relacionamento com seus colaboradores, para com isso atingir uma
comunicao interna eficientemente plena.
Tabela 4.10 Distribuio de freqncia quanto avaliao da comunicao interna do
Hospital Regional de Picu.
Comunicao interna da
instituio
tima
Boa
Regular
Pssima
No respondeu
Total
1
8
36
10
2
57
2
14
62
18
4
100
Grfico 4.10 Percentual referente avaliao na comunicao interna do Hospital.

Avaliao na comunicao interna
70%
62%
60%
tima
50%
Boa
40%
Regular
30%
20%
10%
14%
2%
Pssima
18%
No respondeu
4%
0%

4.11 PARTICIPAO DA DIRETORIA NA COMUNICAO INTERNA DO
HOSPITAL
de suma importncia a participao da diretoria no processo de comunicao
interna, demonstrando sempre a capacidade de dividir e repassar as informaes, sem
us-las como instrumento de poder e sim como ferramenta estratgica de gesto.
Quando uma organizao capaz de garantir esta participao, com certeza ela ir se
desenvolver muito melhor e consequentemente adquirir um relacionamento muito mais
sadio com seus colaboradores.
Conforme os dados obtidos, conclui-se que 37% ou seja, 21 colaboradores
responderam que consideram a participao da diretoria como de grande importncia
para o processo de comunicao interna e 35% ou 20 colaboradores afirmaram que tal
processo para a diretoria considerado como assunto secundrio e sem grande
relevncia. J, 28% ou seja, 16 colaboradores responderam que a direo no d
nenhum apoio para que haja uma comunicao interna adequada para a instituio.
Diante da anlise acima, percebeu-se que houve um empate tcnico na

participao da diretoria e confirma-se que a mesma acha de importncia para o
hospital, mas em alguns momentos a v como um assunto secundrio e, portanto, no
apia como deveria.
Tabela 4.11 Distribuio da freqncia
processo de comunicao interna.
Participao da diretoria
na comunicao interna
Grande importncia
Assunto Secundrio
No existe apoio
TOTAL
da avaliao da participao da diretoria no

N
21
20
16
57
37
35
28
100
Grfico 4.11 Percentual da avaliao da participao da diretoria no processo de

comunicao interna.
Participao da diretoria do hospital na
comunicao interna
40%
35%
37%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
35%
28%
Grande importancia
Assunto secundrio
No existe apoio
5. CONSIDERAES FINAIS
A comunicao abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da
administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcniconormativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das
atividades funcionais.
Entre os objetivos gerais da comunicao apontam-se: projetar um conceito
adequado das organizaes perante seus pblicos, consistente com suas polticas,
crenas e valores; criar, manter e desenvolver formas de comunicao que contribuam
para a melhor operacionalidade dos sistemas e das atividades; desenvolver
harmoniosamente o esprito de equipe; projetar junto a centros irradiadores de opinio e
poder o pensamento ideolgico da organizao; acompanhar e influenciar o meio
ambiente, criando e desenvolvendo representaes junto aos poderes institucionais do
Pas.
Dessa forma, permite-se assegurar que a comunicao funciona como uma
grande alavanca das campanhas internas. A fora irradiadora de suas linguagens
fundamental para o sucesso dos projetos de mobilizao dos colaboradores da
organizao. Entre as reas apropriadas para uma ao direta da comunicao, esto as
seguintes campanhas: mudana de padres culturais, preveno de acidentes; integrao

interdepartamental, aperfeioamento profissional e estimulo criatividade.
Conseguinte este enfoque, o eficaz desenvolvimento do Plano Integrado de
Comunicao Empresarial possibilita organizao grandes benefcios e vantagens,
dentre as quais, destacam-se: contribuir para a manuteno de um clima positivo,
propcio ao cumprimento de metas estratgicas da organizao e ao crescimento
continuado de suas atividades e a expanso de suas linhas de servios; motivao e
integrao do corpo funcional na cadeia de mudanas organizacionais, estabelecendo
mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento e, por fim criao
de climas favorveis mudana de realidade, tornando a organizao sensvel s
transformaes, graas energia criativa de seus recursos humanos.
No que se refere pesquisa constatou-se:
Perfil do colaborador: detectou-se que a maioria do sexo feminino, de
casados, est na faixa etria de 20 a 30 anos, possuem o ensino mdio completo; tem de
1 a 5 anos de trabalho no Hospital.
Anlise geral da comunicao interna: diagnosticou-se que a maioria dos
colaboradores est totalmente insatisfeita com a comunicao interna do hospital, para
eles a instituio deve fazer investimento nesse setor, e como primeiro medida, criar o
prprio setor, como forma eficiente de desenvolver eficazmente o processo de
comunicao interna do Hospital Regional de Picu.
Diante dos dados e da ausncia do setor de comunicao, percebe-se fora da
comunicao informal conhecida como boca a boca, o que pode levar qualquer
organizao ao caos de forma irreparvel.
Quanto ao meio mais utilizado para se manterem informados do que acontece no
Hospital, a maioria se utiliza do mural, significa dizer que os colaboradores no gostam
muito do contato pessoal, isto pode significar um ponto de alerta com relao forma
de repassar as informaes. Esse resultado d a certeza que algo no est funcionando
corretamente na instituio, uma vez que quando questionados o que acham sobre o
meio mais eficiente, responderam ser as reunies, o que comprova que eles no esto se
sentindo a vontade no que se refere ao contato pessoal, com os seus respectivos chefes.
Ao analisar a ocorrncia de boatos e conversas paralelas bem como o
compartilhamento de eventuais problemas, verificou-se que os boatos ocorrem de forma
intensa, mostrando que deve haver uma preocupao urgente no sentido de elimin-los
para que no levem o hospital ao caos. A maioria dos colaboradores fica sabendo dos
eventuais problemas que ocorrem na instituio, atravs de boatos e conversas paralelas,
e que por este motivo a instituio precisa ter um maior comprometimento com seus
colaboradores na hora de divulgar seus problemas e dificuldades, pois estes querem a
transparncia dos fatos.
Em relao divulgao das polticas e diretrizes, este fator est precisando
melhorar muito, j que de vital importncia que todos conheam as polticas e
diretrizes da instituio para que possam se adaptar e conviver melhor, realizando seu
trabalho de forma mais eficiente. Constata-se tambm um grave problema: a falta de
conhecimento de um percentual acentuado dos colaboradores sobre o Regulamento
Interno do Hospital. Nesse caso, alm de ser uma falha de comunicao uma falha
muito grave de administrao hospitalar, uma vez que cabe ao administrador ao
contratar um novo funcionrio passar tais informaes, para que o mesmo no trabalhe
no escuro. Concluindo-se, pode-se afirmar que os colaboradores querem real e
urgentemente que o Hospital Regional de Picu invista em comunicao interna, como
uma forma de melhorar todo o processo de administrao.
6. Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____________, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004
KUNSCK, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas. So Paulo:
Summus, 2003.
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao Empresarial: Conceitos e Tcnicas pra
Administradores. Campinas, So Paulo: Ed. Alnea, 2002.
SAMARA, Beatriz Santos e BARROS, Jos Carlos de. Pesquisa de Marketing:
conceitos e metodologia. So Paulo, Makron Books, 1999.
SANTANA, Armando. Propaganda, Teoria, Tcnica e Prtica. So Paulo: Pioneira,
2000.
TORQUATO, Gaudncio. Tratado de Comunicao Organizacional e Poltica. So
Paulo: Pioneira, 2004.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5. ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
ZYMAN, Srgio. A Propaganda que funciona: como obter resultados com estratgias
eficazes. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

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DIAGNSTICO DA COMUNICAO INTERNA E DESENVOLVIMENTO DE

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

esta j existir. Os objetivos do Plano so to fundamentais que podem ser chamados de

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

2.1. Componentes do processo de comunicao

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

2.3. Barreiras Comunicao

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

formais a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

entraves do sistema de comunicao gerencial diz respeito reteno

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demonstrar relativo desconhecimento ou mesmo ignorncia sobre o que discorre, ser

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

Aperfeioar Habilidades Comunicativas trata-se, nesse caso, de

2.7.2. Comunicao Administrativa

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programticas, projetos de expanso/racionalizao da rede, resultados de campanhas,

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

10. Apresentar a linha de servios de forma que funcionrios de todos os

2.8.2.Objetivos Permanentes de Comunicao

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assim, servios de excelente qualidade. Um exemplo de excelncia na

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De forma que os diversos setores formadores de opinio pblica, reconhecendo

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Conduzir atividades competitivas e cooperativas de modo a melhorar os

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menos, ingnuos. Esperamos de cada colaborador atitudes profissionais e

2.9.1. Atividades que devero ser desenvolvidas para implementao e sucesso do

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todas as outras atividades em diversos nveis. Tambm dependero do apoio de sistemas

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diagnstico e tratamento. Cabe ao administrador hospitalar transformar esses locais em

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lhes vai no intimo, aspiraes, desejos, dvidas e problemas. Conseguir compartilhar o

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caso, por se tratar de um levantamento baseado em situaes que esto dentro

4. ANLISE DOS RESULTADOS

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Fonte: pesquisa direta, 2006.

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Tabela 4.2 Distribuio de freqncia de divulgao de normas e diretrizes do hospital

Grfico 4.2 Distribuio percentual de divulgao de normas e diretrizes do hospital

Fonte: pesquisa direta, 2006.

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Fonte: pesquisa direta, 2006.

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Fonte: pesquisa direta, 2006.

Fonte: pesquisa direta, 2006.

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4.6 Fora dos boatos dentro do hospital

Fonte: pesquisa direta, 2006.

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Tabela 4.7 Distribuio de freqncia de Conhecimento do Regulamento Interno do

Grfico 4.7 Distribuio percentual de Conhecimento do Regulamento Interno do

Fonte: pesquisa direta, 2006.

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Grfico 4.8 Percentual referente ao item investimentos na comunicao do hospital.