Metodologia de Gestão Por Processos

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
PR-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO UNIVERSITRIO
METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS
Elaborado por:
Eneida Rached Campos Hospital de Clnicas
Maria Bernadete B. Piazzon Barbosa Lima Hospital de Clnicas
Maria Helena de Souza Lima Martinez - Centro de Computao
Nelma Aparecida Magdalena Monticelli Centro de Computao
Revisado por:
Glucia Lorenzetti
Jane Gomes de Almeida Lacerda
Uma realizao GEPRO:

Adauto Bezerra Delgado - AUDINT
Eneida Rached Campos - HC
Glucia B. Freitas Lorenzetti - PRDU
Jane Gomes de Almeida Lacerda - PRDU
Maria Bernadete B. P. Barbosa Lima - HC
Maria do Rosrio Almeida Rocha - DGRH
Maria Helena de Souza Lima Martinez - CCUEC
Mnica Line Kruze Baggio - CCUEC
Nelma Aparecida Magdalena Monticelli - CCUEC
Suely Bonilha Esteves - PRDU
Victoria J. G. O. de Souza Campos - CCUEC
Campos, Eneida Rached

Metodologia de gesto por processos / Eneida Rached Campos.
Campinas : UNICAMP, 2003.
<http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.html>
ISBN 85-98058-04-1
1. Metodologia de Gesto. 2. Processos. 3. GEPRO. I. Ttulo.
Metodologia de Gesto por Processo
ISBN 85-98058-04-1
PREFCIO
Na seqncia de implementao de seus objetivos estratgicos, a Pr-Reitoria de

Desenvolvimento Universitrio est preocupada em reorganizar e melhorar seus
processos, visando responder s mudanas, maximizar as oportunidades e atender seus
clientes/usurios da melhor forma buscando sua satisfao.
A Gesto por Processos, atravs da identificao, desenvolvimento e
administrao das suas principais atividades, implementa e viabiliza os objetivos
estratgicos da instituio.
A nossa expectativa que com a reviso adequada e melhoria dos processos
crticos reduzam-se as insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia de
atividades e informaes. O uso de uma metodologia, como esta que se apresenta aqui,
possibilita a reflexo de maneira estruturada sobre as prticas do dia a dia, facilitando a
compreenso por todos da organizao. A premissa bsica que impere um clima de
confiana organizacional, estimulado pela compreenso e comunicao. A
implementao de inovaes desses processos cria condies para que a instituio se
adapte com maior eficincia e agilidade, proporcionando respostas rpidas.
Sabemos que para a plena realizao desse objetivo estratgico necessrio o
engajamento individual das pessoas, a partir do conhecimento do que se deseja de cada
um. Todos precisam saber como atingir o objetivo global, atravs de suas tarefas
individuais. Todos precisam querer atingir o objetivo global atravs do empenho
individual. Para que as pessoas saibam como fazer necessrio treinamento.
Com a formao de facilitadores em melhoria de processos, e a divulgao desta
metodologia pretende-se desenvolver a competncia no assunto em cada rgo da
PRDU, e alcanar a motivao de seus colaboradores, para que a viso de uma
administrao mais gil e pr-ativa seja consolidada com uma gesto integrada, moderna
e racional, respeitando os valores definidos no nosso Planejamento.
Agradecemos o empenho e a dedicao do grupo GEPRO na compilao desta
metodologia e pelo o esmero da finalizao do trabalho, particularmente a contribuio da
unidade Hospital das Clnicas.
Prof. Dr. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva

Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio
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SUMRIO
Introduo ......................................................................................................... 01
Conceitos e Valores da Gesto da Qualidade ..................................................
13
Metodologia de Gesto por Processos Etapas

Etapa 1 Planejamento Estratgico ......................................................
18
Etapa 2 Entendimento do Negcio ...................................................... 19

Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos .....................................
28
Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo ..........
31
Etapa 5 Anlise do Processo Atual .....................................................
36
Etapa 6 Redesenho do Processo ........................................................ 42

Etapa 7 Implementao do Processo .................................................. 52
Etapa 8 Gerenciamento do Processo .................................................. 57
Concluso .......................................................................................................... 65
Anexos
Anexo I Contrato de Trabalho .............................................................. 68
Anexo II Mapa de Relacionamento ...................................................... 71
Anexo III Oficinas de Trabalho e Reunies .......................................... 76
Anexo IV Sistema de Medio Indicadores ....................................... 87
Anexo V Mapeamento do Processo ..................................................... 95
Anexo VI Roteiro para Visitas ............................................................... 108
Anexo VII Planos de Ao (5W2H) ....................................................... 113
Anexo VIII Cronograma Geral .............................................................. 117
Anexo IX Avaliao do Mtodo ............................................................. 118
Referncias Bibliogrficas .................................................................................. 120
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Ns estamos presos em uma inescapvel

malha de reciprocidade, atados em uma face
singular do destino. O que quer que afete
algum diretamente, afeta a todos indiretamente.
Martin Luther King
INTRODUO
O Objetivo da metodologia aqui descrita orientar a implantao da Gesto por
Processos na Universidade, sendo um dos resultados do objetivo estratgico Melhorar /
rever / padronizar os processos crticos estabelecido no Planejamento Estratgico da
Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio - PRDU, em abril/2003. A Gesto por
Processos essencial para a consolidao de uma administrao mais gil e pr-ativa
na Universidade, com uma gesto integrada, moderna e racional, viso estabelecida pela
PRDU para 2006.
A metodologia foi construda por um grupo formado por profissionais do Hospital das
Clnicas
e do Centro de Computao, assessorados por integrantes de rgos
subordinados PRDU.
Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica, estruturada, no
formal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos processos e que garanta a
participao macia das pessoas envolvidas, independente de nvel hierrquico. Nela, as
pessoas do nvel estratgico,
ttico e operacional do processo alvo participam do
planejamento, das propostas e da execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com

a qualificao do seu processo.
A metodologia est baseada em conceitos da gesto da qualidade, e foi construda
com base em autores diversos citados na bibliografia apresentada no final do trabalho.
Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming
a Gerncia por Processos, por
trazer o conceito da cadeia fornecedor processo cliente, em uma viso horizontal das
organizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes funes existentes nas
instituies. Quando as diferentes funes so gerenciadas uma a uma e os objetivos so
estabelecidos independentemente para cada funo temos a viso vertical das
organizaes (a viso tradicional). 7
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Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a

organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seus
processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache 2 ilustra bem essa questo.
Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que vemos
so as diversas funes. No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva no
nos permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um
precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa compreenso,
precisamos olhar os processos.
A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupao
das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes internos e externos, so
alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer
pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes.
Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menos
gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, freqentemente,
tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duas
escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos;
ou podemos compreend-los e gerenci-los.
A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana mais
substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de escolher um dos trs
Nveis de Desempenho das organizaes como sendo a rea de maior oportunidade,
escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nvel menos
compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho feito por meio
de processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao
entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional).
No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho
da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no
gerenciar efetivamente os negcios. 2
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A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles:
Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;
uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional;
Confere simplicidade e agilidade s atividades;
Dota a organizao de flexibilidade organizacional;
Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho e
medio de melhorias nos processos;
Permite uma viso integrada da organizao;
Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras;
Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias.
A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se inter-relacionam de
forma a propiciar uma viso por processos da organizao foco do estudo. As etapas
podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia apresentada ou, de acordo com
a necessidade, podero ser simplificadas ou no realizadas.
A figura a seguir ilustra a seqncia de etapas da metodologia de Gesto por
Processos:
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FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS
ETAPA 1
Planejamento
Estratgico
Caminho Ideal:
Percorrer o fluxo
d
h d
Outros caminhos possveis:
No realizar a etapa 1 e/ou
Iniciar da2 etapa 3, escolhendo um
d t
i d
processo.
ETAPA 2
Entendimento do
Negcio
ETAPA 3
Identificao dos
Processos Crticos
No
Sim
Processo(s)
escolhido(s)
?
Sim
ETAPA 4
Requisitos Clientes
e Fornecedores do
Processo 1
ETAPA 4
Requisitos Clientes
e Fornecedores do
Processo 2
ETAPA 5
Anlise do Processo
1
ETAPA 5
Anlise do Processo
2
ETAPA 6
Redesenho do
Processo 1
ETAPA 6
Redesenho do
Processo 2
ETAPA 7
Implementao do
Processo 1
ETAPA 7
Implementao do
Processo 2
ETAPA 8
Gerenciamento do
Processo 1
ETAPA 8
Gerenciamento do
Processo 2
Novas
Melhorias
?
Sim
No
Novas
Melhorias
?
ETAPA 4
Requisitos Clientes
e Fornecedores do
Processo n
....
ETAPA 5
Anlise do Processo
n
ETAPA 6
Redesenho do
Processo n
ETAPA 7
Implementao do
Processo n
ETAPA 8
Gerenciamento do
Processo n
Sim
No
Novas
Melhorias
?
No
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A Etapa 1 Planejamento Estratgico foi incorporada metodologia apresentada

para reforar a importncia do Planejamento Estratgico como fonte das estratgias da
organizao e obteno de resultados coerentes e qualificados na aplicao da Gesto
por Processos.
A Etapa 2 Entendimento do Negcio objetiva entender o funcionamento da
organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de
negcio e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa etapa que os envolvidos
nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa metodologia, tm contato
com os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria ser conduzido.
Na Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos (so) selecionado(s) o(s)
processo(s) crtico(s) que ser(o) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A escolha de um ou
vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo, depender da fora de
trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) tendo por base as
prioridades estabelecidas pela organizao vindas do planejamento estratgico ou de
oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organizao.
Da Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo em diante, o
foco est em um processo especfico. Nessa etapa so levantados: os requisitos dos
clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo processo; os requisitos dos
fornecedores com relao ao processo de forma a proverem insumos adequados s
necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relao aos clientes e
fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as sadas
necessrias e dentro dos padres exigidos. Para cada um dos requisitos so
estabelecidas formas de med-los e acompanh-los.
Na Etapa 5 Anlise do Processo Atual o processo foco da melhoria analisado
passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as
oportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a obter-se
feedback sobre seu desempenho.
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A Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das

mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser
realizado. So consideradas solues diversas de forma a identificar aquela que melhor
atenda as necessidades e condies do cenrio atual.
A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao efetiva das
mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporte
ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a divulgao do novo processo e
seu treinamento para todos os envolvidos.
A Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao acompanhamento,
controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa
permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do
processo so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4.
Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens:
Conceitos e valores: onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte s
atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos
gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos de
melhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so desenvolvidos
continuamente.
Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa.
Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma a
alcanar os objetivos a que se destina.
Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a seqncia
padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes.
Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser
desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado.
Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm tcnicas, padres e
sugestes, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados.
Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a
documentao do projeto.
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Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, so

necessrios vrios integrantes com perfis e responsabilidades diversas, apresentadas na
Tabela 1, complementada pelo texto que a segue, no qual descrito, em maior detalhes,
o papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo.
Tabela 1:
Papel
Patrocinador
Caractersticas
principais
Gerncia executiva
de 1 linha (alta
administrao)
Conhecimento
estratgico global da
Organizao
Critrios para a
definio
Responsabilidades
Quem afeta mais
diretamente o cliente
Quem influencia mais o
processo
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Gerncia executiva
Conhecimento
perfeito dos requisitos
dos clientes
Conhecimento do
negcio da
organizao como um
todo
Viso completa do
processo
Tem influncia sobre
as mudanas no
processo
Gerncias e
lideranas das reas
por onde passa o
processo
Quem mais afetado

Quem engloba a maior
parte do trabalho
processo
Quem possui as
habilidades de
liderana e trabalho em
equipe
Quem mais afetado

processo
Obs. : No caso da
Universidade,
onde
o
processo ou parte dele
executado de maneira
descentralizada em vrias
unidades/rgos, escolher
representantes delas
Viabilizar no nvel da
Organizao os recursos
necessrios
Eliminar obstculos e obter
cooperao entre as reas da
Organizao
Homologar resultados do projeto
Estabelecer os objetivos
estratgicos
Nomear o Dono do Processo e
os facilitadores
Promover recompensas
Integrar os projetos de melhoria
da Organizao
Analisar o impacto das
mudanas
Iniciar, dirigir e dar suporte ao
projeto
Propor a equipe do projeto
Monitorar o desempenho do
processo
Assegurar a cooperao entre o
grupo e as reas envolvidas
Planejar e Implementar as
melhorias do processo
Comunicar-se com patrocinador
Gerenciar a implantao dos
Planos de Ao
Qualificar e certificar o processo
Analisar e projetar melhorias do
processo
Fazer e /ou recomendar
mudanas
Informar questes inter-reas ao
dono do processo
Planejar e implementar melhorias
do processo
Monitorar e verificar problemas
no desempenho do processo
Avaliar e recomendar melhorias
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Papel
Agentes de
Melhoria
Caractersticas
principais
Conhecedores de
como o processo
realizado
Critrios para a
definio
Responsabilidades
Representam aqueles
que realizam as
tarefas do processo
em todas as suas
etapas
Facilitador
Clientes
Conhecer a rea onde

vai atuar ou ter
capacidade /
disponibilidade de
aprender
Ser receptivo a novas
idias
Saber ouvir
Ser criativo
Comprometer-se com a
Organizao
Ser tolerante frente s
ambigidades
Ter capacidade de
indagao e influncia
Ter esprito de
liderana
Ter poder de sntese
Representantes de
reas que recebem as
sadas ou resultados
do processo. Podem
ser internos ou
externos
Organizao
Fornecedores
Representantes de
reas que fornecem as

entradas para o
processo. Podem ser
internos ou externos
Organizao
Conhecer a
metodologia de
Gesto por
Processos;
Conhecer os
conceitos e
ferramentas da
Qualidade;
Estar ligado rea
estratgica;
Ter uma boa viso
geral da organizao;
Ter um bom trnsito
nos diversos
departamentos.
Quem poder
colaborar melhor na
implementao das
mudanas
Quem mais utiliza os
produtos gerados
Quem mais reclama
dos produtos
Quem poderia utilizar
os produtos gerados
Quem possui uma
especificidade
interessante para a
anlise do processo
Quem poder
colaborar melhor na
implementao das
mudanas
Quem fornece
entradas para o
processo
Quem possui uma
especificidade
interessante para a
anlise do processo
Descrever como o trabalho

feito
Analisar e projetar melhorias do
processo
Auxiliar o planejamento das
melhorias
Implementar as melhorias do
processo
Facilitar os projetos de reviso e
melhoria de processos
Auxiliar as pessoas a vencerem
os desafios das mudanas
Organizar as mudanas a
serem realizadas
Assessorar o grupo de projeto
de melhoria quanto aos
aspectos tcnicos, de inovao
e de comportamento
Treinar as equipes para
desenvolvimento dos trabalhos
(conceitos e valores,
fundamentos, mtodo e
instrumentos)
Estabelecer suas necessidades

(requisitos e metas) com
relao aos produtos e servios
oferecidos para que o novo
processo as contemple
Estabelecer suas necessidades

(requisitos) com relao ao
processo, de forma que oferea
insumos adequadamente
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Papel
Fornecedores
parceiros
Caractersticas
principais
Critrios para a
definio
Representantes das
reas de conhecimento
que contribuem para
que as melhorias do
processo sejam
efetivadas de forma
adequada
Profissional de
Recursos Humanos
Profissional de
Informtica
Profissional de
Arquitetura e/ou
Engenharia
Profissional de
Auditoria
Profissional do
SIARQ
Responsabilidades
Contribuir com conhecimento

tcnico especfico na anlise e
redesenho do processo
(Exemplos: RH- quadro de
pessoal, jornada de trabalho,
multifuno, etc.; Informticaprticas de trabalho que
possam ser informatizadas;
Engenharia- redesenho da
rea fsica)
Liderar e/ou participar de aes
de melhoria para as quais o seu
conhecimento fundamental
Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver representantes

das funes (departamentos) que contribuam para o processo crtico. Os benefcios mais
importantes e duradouros vm das idias e do comprometimento de todas as pessoas
(seno pelo menos de uma amostragem), que em ltima anlise, implementaro os
aperfeioamentos e que trabalham dentro do processo.
Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o representante da
alta administrao, que garanta o bom andamento do projeto e viabilize os recursos
necessrios.
Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a Instituio
tenha facilitadores dedicados a esse papel, desenvolvidos no perfil a seguir.
O PAPEL DO FACILITADOR
A implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao com a
finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a
figura do facilitador.
Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e suas
ferramentas.
Eles
tambm
precisam
estar
familiarizados
com o
processo
de
informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento

humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguir
realizar seu trabalho.
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Segundo Juran
a maior parte do planejamento para a qualidade feita por
amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, mtodos,
tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O consenso emergente que
os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se mestres no uso dos mtodos
e ferramentas do planejamento moderno da qualidade.
Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos preocupamse com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar melhoramentos e
inovaes nos processos. importante ressaltar que os facilitadores esto interessados
no relacionamento, nas atitudes, nas percepes existentes entre os grupos.
Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a
produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a mudana,
mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e as pessoas. Os
facilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na mudana a desejem de
forma voluntria, e as implantem no momento oportuno.
Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir um
conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O planejamento
das mudanas deve refletir as limitaes das pessoas, pois mudanas no
compreendidas em um primeiro momento podero ser desejadas no futuro, na proporo
em que o processo inspire confiana relativamente s j implantadas com sucesso.
As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues. A
dificuldade est na operacionalizao da soluo, pois o trabalho requerido para efetivar
as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao desempenho do processo
podem gerar um comodismo disfarado em desculpas, tais como falta de dinheiro ou
acusaes contra outras reas. Assim sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias s
mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a construo de solues,
propondo alternativas que implementem de forma parcial a mudana e
garantindo o
sucesso dos primeiros passos.

O facilitador deve influenciar as pessoas a vencerem o desafio e sarem do
comodismo, convencendo-as de que assim alcanaro um futuro melhor em seus
ambientes de trabalho. Pode-se projetar tudo de uma s vez; entretanto, no se pode
exigir toda a mudana de uma s vez. Assim, h que se identificar cada passo a ser dado
para implantar progressivamente todas as mudanas necessrias.
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10
Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir que o

velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido, evitando rompimentos
drsticos entre eles. complexo sair do velho e passar para o novo, porque precisamos
ponderar as conseqncias e prioridades; precisamos planejar as mudanas e executlas em etapas, com o que evitamos imprevistos indesejveis.
Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores, assessores,
conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So pesquisadores quando buscam
e testam novos conceitos que ajudem a organizao a obter novas perspectivas. So
assessores e conselheiros quando estabelecem vrias comparaes antes de
recomendar uma deciso; so professores quando localizam pontos cruciais significativos
e montam um problema sensibilizando a organizao a resolv-lo. So historiadores
quando proporcionam uma compreenso histrica e situacional dos problemas. So
treinadores quando treinam o pessoal na utilizao de ferramentas.
Procuramos mostrar que os facilitadores devero ter mais do que conhecimentos
tcnicos; devero ter um conhecimento mais profundo das cincias do comportamento,
desenvolvendo tcnicas e tambm capacidades interpessoais e atitudes positivas para
com indagaes.
O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser desenvolvido no
meio administrativo para que novos caminhos sejam descobertos. Segundo Albert
Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar resultados diferentes
insanidade. Portanto, se esperamos resultados diferentes, devemos fazer de forma
diferente.
Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que apliquem
seus conhecimentos cientficos e ajudem as pessoas da organizao a alterarem suas
prticas de trabalho a fim de obterem resultados melhores.
O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da organizao
forem sendo qualificados, e concomitantemente
um grupo crescente de pessoas
demonstrar:
receptividade a novas idias, sem se sentir ameaado pelo prevalecimento de

melhorias contnuas;
trabalho mais interessante e envolvente, por estar mais aberto s influncias externas;
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adaptao rpida s mudanas propostas;
tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s mudanas;
criatividade e comprometimento quando se defrontar com os problemas.

Segundo Sink 4, levadas pela necessidade de flexibilidade, as organizaes exigiro
indivduos que tenham mltiplas aptides; um dos critrios de seleo ser a capacidade
de aprender. Uma vez empregados, os indivduos reservaro boa parte do seu tempo de
trabalho em treinamento.
Os facilitadores no so os agentes de mudanas, apenas organizam as mudanas
que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para alcanar o futuro
desejado. Os verdadeiros agentes de mudanas so as pessoas da organizao; estas
sim devem sentir a importncia das melhorias de seu trabalho. As pessoas da
organizao fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Para
que isto ocorra, necessrio um clima de respeito e confiana mtuos.
O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao habilidades
como: aprender atravs das experincias, utilizar informaes para as prprias atuaes,
planejar um futuro e progressivamente alcan-lo.
O facilitador deve ter o poder de sntese, ou seja, saber sintetizar as idias principais
do grupo, a fim de que sejam melhor aproveitadas.
O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no presente poder
tornar-se factvel no futuro. No sonho, no consideramos custos e benefcios, apenas a
vontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizveis, mas o propsito
da organizao nos levar a considerar apenas a parte realizvel. Os facilitadores
precisam conciliar as mudanas com os propsitos da organizao.
Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a vivacidade,
a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contnua sejam possveis.
A misso dos facilitadores finalmente ajudar cada processo a visualizar seu futuro,
capacitando-o a alcan-lo. 6
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CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE

Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforos de melhoria dos
processos de trabalho, precisa estar alicerada nos valores e conceitos da Gesto da
Qualidade, os quais sintetizamos neste captulo. Recomendamos que as pessoas que se
identificarem com este tipo de tarefa procurem estudar e ler sobre o assunto.
Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna mais
interligado e os negcios mais complexos e dinmicos. O trabalho est mais relacionado
ao aprendizado e as organizaes esto descobrindo a importncia de despertar o
empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os nveis
funcionais.
Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina
, acredita que, cinco disciplinas se
mostram essenciais para a construo de uma organizao que aprende:

1 - Raciocnio Sistmico
O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por fios
invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos
de uma sobre as outras.
Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global das
conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o
que nos impede de encontrar soluo para problemas complexos.
2 - Modelos Mentais
Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento
ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos
mentais controlam nossa percepo e podem portanto travar as organizaes, mantendo
prticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional.
3 - Objetivos Comuns
Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de
coletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia, tornando as
pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes. Objetivos s se
transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.
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4 - Aprendizagem em Grupo
Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo
permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade e
aumenta a habilidade de dilogo.
5 - Maestria Pessoal
Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o
espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal
cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do
estabelecimento de objetivos pessoais. 8
O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da organizao
deve ser norteado por valores da Gesto da Qualidade, tais como:
envolver as pessoas que usam os resultados do processo na mudana do mesmo, ou

seja, os clientes internos ou externos;
unir atividades, ao invs de integrar resultados;
colocar os pontos de deciso onde o trabalho realizado;
reter as informaes uma nica vez na fonte;
reconhecer com humildade que a pessoa que mais sabe sobre um servio quem o
executa;
compreender que se h algo errado, a probabilidade disso se dever a um processo

inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que exercem as funes;
desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior participao,

mais autocontrole e menos autoritarismo;
incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na razo, em

lugar da alicerada na coero e no medo;
conscientizar cada grupo de colaboradores do que importante para o xito.

O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases voluntrias de
melhoramento da qualidade se expressarem. Suas sugestes sero estudadas pelos

nveis superiores e pelos demais processos relacionados e, paulatinamente, sero
implementadas.
ISBN 85-98058-04-1
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Boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre devido iniciativa dos nveis
mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramento da
qualidade em uma base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias tem
dificuldades em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes
operacionais (cumprir seus cronogramas, seus oramentos, especificaes e outros
padres impostos). Assim as organizaes ficam insensveis s mudanas ou
demoram muito para sent-las.
Quanto mais os processos assimilarem os valores e crenas citados, mais

rapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas como:
colaboradores com atitudes positivas em relao indagao e mudana;
trabalho mais interessante e envolvente, visto que os participantes estaro

constantemente procura de novos rumos e abertos s influncias externas;
transferncia de informaes e conhecimento para os demais processos da

organizao;
colaboradores dispostos a contribuir com o treinamento de outros e a desfazer-se

sem receio de prticas de trabalho obsoletas.
Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem reencontrar a

ordem natural dos acontecimentos e replanejar os seus processos.
Uma vez escolhido um processo da organizao, devem certificar-se sobre:
os objetivos do processo;
os clientes internos e externos e suas necessidades;
os fornecedores e as necessidades do processo em relao a eles;
os produtos e servios prestados,
as informaes corporativas e departamentais;
medies de performance;
informaes de rastreabilidade;
identificao das atividades.

Os profissionais devem ter conscincia da importncia de estar continuamente
melhorando o seu processo, atravs das evidncias reveladas na consolidao das

informaes de medio.
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O trabalho em equipe, com a participao de todos, criar o hbito de reunies, nas

quais as medies sero exibidas e comparadas com as de perodos anteriores,
fornecendo subsdios para aes corretivas, se necessrias. Ou motivos para comemorarse os ndices satisfatrios.
Todos tero um feedback sobre os trabalhos realizados e podero se orgulhar das
melhorias ou sugerir novas metas quando as medies forem insatisfatrias, propondo
solues. Com isso, o funcionrio obtm um espao para ajudar a planejar, e sugerir
inovaes / melhorias nas prticas de trabalho da organizao.
Outrora, aceitava-se a idia de que somente as pessoas situadas no topo da
hierarquia que pensavam; as do meio controlavam, e aquelas situadas na linha de
produo executavam as ordens superiores. Contudo, a dinmica atual impe um novo
conceito, segundo o qual todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, devem
pensar, controlar e executar. Portanto, atravs das reunies peridicas para analisar as
medies de performance do processo que podemos efetivamente concretizar este novo
conceito. Isto exigir dos gerentes dos processos uma abertura que permita s diferentes
vises contriburem para a elaborao das mudanas que ocorrero no processo. 6
Para a maioria das organizaes e dos gerentes, os melhoramentos contnuos da
qualidade no so apenas uma nova responsabilidade; so uma mudana radical no
estilo de gerenciamento, uma mudana de cultura. 1
A realizao dos trabalhos de Gesto por Processos, contando com a participao
das pessoas que nele trabalham, dar incio a um ambiente que propiciar a implantao
de mudanas contnuas e conseqentes melhorias. O processo analisado periodicamente
sofrer ajustes necessrios. As evidncias estatsticas mostrar-nos-o se as mudanas
realizadas esto nos aproximando ou nos afastando do almejado. 6
O planejamento do processo deve ser abrangente, integrado, envolver mais pessoas,
ser estruturado e ao mesmo tempo menos formal e menos burocrtico.
Se garantirmos este comprometimento em todos os processos da organizao, ento
teremos institucionalizado o processo de melhoria contnua, e alterando a estrutura
organizacional para clulas de trabalho mais autnomas e mais integradas s demais, o
que perpetuaria gradativamente os conceitos e valores da Gesto da Qualidade e
mudaria as crenas e valores organizacionais.
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Figura 1: Mudana Estrutural na Organizao do Futuro

Os trabalhos a serem desenvolvidos precisam contar com a participao de
facilitadores que norteiem, atravs de conhecimentos cientficos, os trabalhos das equipes
planejadoras e executoras, e que garantam, de forma organizada, que um grande nmero
de pessoas participe dos trabalhos. 6
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METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS ETAPAS

ETAPA 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O desenvolvimento de Estratgias como definio do Modelo de Gesto Institucional,
que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas, objetivos e metas do
topo para a base da pirmide hierrquica em todos os nveis da estrutura organizacional,
faz-se extremamente necessrio para a instituio. Alm disso, tambm importante para
o desdobramento dessas diretrizes nas diversas reas/processos, que derivam em Planos
de Ao Local. 7
Por no ser o foco desta metodologia, esta etapa ressalta somente a importncia da
realizao do Planejamento Estratgico Institucional como ferramenta para obteno de
resultados mais qualificados na aplicao da Gesto por Processos.
Recomendamos a aplicao do Planejamento Estratgico periodicamente, seguindo
qualquer das diversas metodologias existentes, dentre as quais destacamos o Balanced
Score Card (BSC), cujo instrumento analisa as estratgias sob a tica de 4 grandes
perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e
desenvolvimento. A periodicidade na realizao do Planejamento Estratgico ajuda muito
a manter a vitalidade institucional, pois novas necessidades sero escolhidas para serem
atendidas.
O Planejamento Estratgico um instrumento importante para nortear a gesto
institucional. Sabemos que as necessidades existentes so impossveis de serem
atendidas em uma nica gesto. Assim, o Planejamento Estratgico tambm pode ser
entendido como uma carta de intenes da gesto para todos da instituio; nela esto
explicitadas as necessidades que sero foco dos esforos institucionais para serem
atendidas em um perodo estabelecido. tambm importante para priorizao dos
processos que sero objeto de estudo da Gesto por Processos. A no existncia do
Planejamento Estratgico no impede o incio da aplicao da Metodologia de Gesto por
Processos, entretanto produtos fornecidos pelo Planejamento Estratgico, tais como:
Viso, Questes Estratgicas, Objetivos, Metas e Indicadores daro um rumo certo aos
esforos de melhoria dos processos.
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ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGCIO

2.1 CONCEITOS E VALORES
Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura vertical
(organograma). Esta tendncia natural, muitas vezes necessria, distorce nossa viso em
relao ao real processo existente para atender a uma necessidade do cliente. Muitas
vezes o processo percorre vrias reas formais para conseguir atender necessidade
que se prope.
A Vis o Tradicion al (V ertical)
das O rganizae s
AT R AV S D AS FUN E S
O T IMIZ A O
FU NC IO N AL
O T IMIZ A O D A
O RG ANIZ A O
CO MO UM T O DO
- NO M O ST RA COM O O VALO R AG REG ADO

- FU N ES M AIS IM PO RT ANT ES Q UE CL IENT ES
- RESPO NSABILIDADES SE PERDEM NAS
INT ERF ACES
Figura 2 : Fonte : [9]
O perigo est em que, quando os gerentes vem sua organizao vertical e

funcionalmente, tendem a gerenci-las tambm vertical e funcionalmente.
Com muita freqncia, um gerente das diversas unidades as gerencia uma a uma. Os
objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo, e a integrao entre as
funes limita-se a alguns relatrios.
Quando cada funo luta para atender seus objetivos, ela
se otimiza.
Entretanto, essa otimizao funcional pode contribuir para sub-otimizao da

organizao como um todo.
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O organograma tem o propsito de mostrar como as pessoas foram agrupadas para

eficincia operacional; mostrar os relacionamentos verticais. Para isso ele uma
convenincia administrativa valiosa.
Com muita freqncia, o organograma, e no o negcio, que est sendo
gerenciado. Consequentemente so construdos Silos (estruturas altas, grossas, sem
janelas) em torno dos departamentos. Esses silos, em geral, impedem que os assuntos
interdepartamentais sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas, forando
os gerentes a resolver assuntos do nvel mais baixo, tomando o tempo que poderiam
dedicar, com mais prioridade a assuntos de clientes.
Por outro lado, os empregados, que poderiam estar resolvendo esses assuntos,
assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si prprios como meros
implementadores e fornecedores de informao.
Com freqncia os assuntos interfuncionais nem so abordados, gerando espaos
em branco entre os departamentos que ningum administra. nesse ambiente que ouvese falar em coisas se perdendo no espao ou caindo aos pedaos ou desaparecendo
em um buraco negro. 2
O maior potencial de melhoria
est nas interfaces das funes
O efeito dos feudos reduz o
desempenho
Otimizao das funes gera
sub-otimizao do todo
Ningum administra os espaos
em branco
espaos em branco
A maioria dos processos inclui

vrias funes, abrangendo os
Espaos em branco
entre elas.
Figura 3 : Fonte: [9]
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20
A viso sistmica (horizontal) de uma organizao inclui vrias funes,

abrangendo os espaos em branco do organograma. A experincia mostra que as
maiores oportunidades de melhoria esto nas interfaces funcionais, aqueles pontos
em que o basto passado de um departamento para outro. 2
A experincia de Rummler & Brache
mostra que a viso sistmica de uma
organizao (atravs dos processos) o ponto de partida - a fundao - para a criao e

o gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade de
concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes.
A Viso Sistmica (Horizontal)

de uma Organizao
ATRAVS
DOS
PROCESSOS
CLIENTES
FORNECEDORES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNES
COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE
COMO O FLUXO DE INFORMAO E MATERIAIS
Figura 4 : Fonte: [9]

A viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades
pertenam a outras reas do organograma.
O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio
gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade.
A estratgia proposta para entendimento do negcio tem como um de seus resultados
a viso por processos focada na necessidade/satisfao do cliente.
Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para
fornecer produtos/servios com a menor variabilidade (o mais padronizado) possvel.
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Por exemplo, um hospital existe para atender a valiosa necessidade que as pessoas
tm em recuperar sua sade o mais pleno e rapidamente possvel. Para atender essa
necessidade, vrios processos existem dentro do negcio hospital. Existem os Processos
de Atendimento de Emergncia, de Atendimento de Consultas Ambulatoriais, de
Internao, de Atendimento no Centro Cirrgico, de Apoio ao Diagnstico (exames), de
Dispensao na Farmcia, etc. Esses processos criam um sistema de interao capaz de
garantir que o negcio hospital atenda as necessidades de seus clientes.
O raciocnio recursivo, ou seja, da mesma forma que o negcio hospital existe para
atender uma necessidade de um cliente, os processos que o compem tambm existem
pelo mesmo motivo em relao a outros processos internos. Assim, podemos dizer que os
processos so clientes de outros processos. Por exemplo: O Processo de Atendimento no
Centro Cirrgico cliente do Processo de Esterilizao de Materiais, do Processo de
Suprimentos de Materiais, do Processo de Dispensao de Medicamentos da Farmcia,
etc.
A abordagem de Processos cruza as
funes para focalizar o cliente
PROCESSO 1
PROCESSO 2
CLIENTES
Figura 5: Fonte [9]
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Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua
contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um
processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Processo
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, que
transformam no tempo,
insumos em produtos ou servios.
Uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor ) em uma sada (fornecida a um cliente).
Processo
insumos
produtos
Fornecedor
servios
requerimentos
Cliente
Cliente
Figura 6: Fonte: [9]

Nossa compreenso e nosso aperfeioamento da organizao esto incompletos se
no descascarmos a cebola e examinarmos os processos internos pelos quais as
entradas so convertidas em sadas, atravs da ferramenta Mapa de Relacionamento.
O Mapa de Relacionamentos tem como objetivo mostrar os relacionamentos de
entrada-sada (cliente-fornecedor) entre os componentes de uma organizao. Torna
visvel as entradas e sadas que fluem entre as funes, mostrando o que est
acontecendo nos espaos em branco do organograma.
tambm utilizado para:
Entender como funciona a organizao;
Identificar fios desligados da organizao;

(entradas e sadas inexistentes, desnecessrias e confusas);
Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem esses fios desligados;
Avaliar alternativas de reestruturao (estabelecer hierarquias e agrupar pessoas). 2
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As figuras 7 e 8 mostram exemplos desses mapas para uma fbrica de automveis,

onde os processos so explodidos em sub-processos.
Descascando a organizao como uma cebola

Fabricar Automveis
Matria
Prima
Fornecedores
Automveis
Mercado
Vendas
Fabricar Automveis
Mapa Relacionamentos:
Controlar
Recursos
produo
Pessoas
Pessoas
Matria
Prima
Fornecedores
Produzir
Automveis
Novos
Produtos
Expedir
Mercado
Automveis
Pedidos
Distribuidores
Necessidades
Vender
Promoes
Figura 7: Fonte [9]

Descascando a organizao como uma cebola
Mapa Relacionamentos: Fbrica de Automveis (Fabricar Automveis)
Fabricar
Cronograma Controlar Produo
Mestre
Relatrios
Produzir
Fornecedores Peas
Planejar
Produo
Cronograma
Rejeitos Controlar
Qualidade
Fabricao Componentes
Nos.
Expedio
Mercado
Vendas
Automveis
Distribuidores
Componentes Inspecionados Automveis

Conjuntos
Montar
Estocar Automveis
Figura 8 : Fonte [9]

2.2 OBJETIVOS
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Entender como funciona a organizao, seu comportamento enquanto sistema,

mostrando os relacionamentos bsicos de entrada e sada (cliente-fornecedor) entre
seus processos de negcio.
Identificar os processos da organizao como um todo sob o prisma das necessidades

dos clientes que eles atendem, fornecendo produtos/servios identificados como
necessrios.
Nivelar o conhecimento dos envolvidos no negcio, sobre o trabalho a ser realizado,

incluindo os aspectos conceituais e a forma como o trabalho se desenvolver.
2.3 PR-REQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (misso, viso de futuro do negcio, questes

estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existente.
Estrutura organizacional (organograma).
2.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES
Patrocinador
Dono do
Processo
2.5.1
2.5.2
Facilitadores
2.5.3
2.5.4
2.5.5
Colaboradores
Tticos
2.5 ROTEIRO DE TRABALHO

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Em todas as etapas, sempre que possvel, entre uma reunio e outra com a equipe do
projeto, os facilitadores devero preparar material de suporte prxima reunio, para
agilizar o trabalho em grupo.
O ideal que o Entendimento do Negcio seja executado no nvel da Organizao,
porm em casos de diagnsticos j levantados e claramente identificados, pode ser
realizado no nvel de um negcio ou processo especfico. Por exemplo: entender a
UNICAMP como um todo (nvel da Organizao), Gesto de Recursos Humanos (nvel de
um negcio) ou Admitir Funcionrios (nvel de um processo especfico).
2.5.1 - Organizao do projeto
Elaborar, em conjunto com o patrocinador e/ou dono do processo, o Contrato de

Trabalho (Anexo I), referente s etapas e atividades em negociao. Entregar uma
cpia do contrato ao patrocinador e dono do processo.
Solicitar documentao referente a: histrico, estrutura e atribuies, Planejamento

Estratgico.
2.5.2 - Apresentao do trabalho a ser realizado
Fazer uma apresentao para os participantes do projeto e se desejado, aberta a

toda comunidade envolvida no negcio em estudo. Sugere-se apresentar os conceitos
e valores utilizados, e as etapas do projeto.
2.5.3 - Estudar a organizao, rea ou processo
Analisar os documentos e informaes coletadas na atividade 2.5.1, de forma a

conhecer um pouco da rea foco do projeto.
Exercitar a elaborao dos possveis Mapas de Relacionamento que sero

desenvolvidos com o grupo, visando orientar e facilitar esta atividade.
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2.5.4 - Construo da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento, Objetivos)
Elaborar o(s) Mapa(s) de Relacionamento, detalhando at o nvel necessrio para o

bom entendimento de todos, conforme descrito no Anexo II.
Recomenda-se criar um Frum de Comunicao Institucional de Processos,
composto pelos donos dos processos, a alta administrao e os facilitadores. A
cada encontro um dono de processo exibe o Mapa de Relacionamento de seu
processo para os demais, bem como os objetivos do processo, as necessidades
que ele atende e as que dever atender, mas no consegue no momento. Esperase que o Frum de Comunicao Institucional de Processos, alm dos resultados
prticos, obtenha tambm um valioso resultado que melhorar a comunicao
organizacional, sendo uma semente plantada para a criao de um sistema mais
flexvel e participativo de gesto.
2.5.5 - Validao dos Mapas de Relacionamentos
Depois de construdos todos os Mapas de Relacionamento dos Processos, validar

com os Mapas de Relacionamento Institucional construdos anteriormente, fazendo os
ajustes necessrios.
2.6 PRODUTOS
Contrato de Trabalho assinado.
Mapas de Relacionamento da Organizao, rea e/ou Processo.
Processos (nome, objetivo, incio e fim).
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ETAPA 3 - IDENTIFICAO DOS PROCESSOS CRTICOS

3.1 - CONCEITOS E VALORES
Dentre a complexidade existente entre os diversos processos organizacionais de
uma instituio, importante identificar os processos crticos, porque esse filtro mantm
todos focalizados naquilo que verdadeiramente importante para a organizao, bem
como naquilo que vai suprir as necessidades imediatas de seus clientes. Partindo do
cliente e vendo a organizao com os olhos dele as pessoas obtm a compreenso
dos processos crticos que devem necessariamente atend-lo bem. 7
A vitalidade organizacional existe para todos os processos, independentemente de
terem sido escolhidos ou no para serem estudados. Todos podem estar envolvidos em
um movimento de melhoria contnua, desde que entendam que os projetos de melhoria
dos processos no prioritrios tero maiores restries de recursos do que os processos
crticos escolhidos pela alta administrao. Tambm os facilitadores dedicaro mais seu
tempo com os projetos selecionados, e na medida do possvel podero ajudar os demais
processos a implantar as melhorias que se propuserem.
3.2 OBJETIVOS
Escolher os processos crticos que sero alvo dos projetos de melhoria, a partir da
viso global da Instituio e do entendimento do negcio conseguidos na etapa
anterior.
3.3 PRREQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (viso de futuro, questes estratgicas, objetivos,

metas e indicadores), se existir.
Mapa(s) de Relacionamento.
Frum de Comunicao Institucional de Processos, se criado.
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Patrocinador
Dono do
Processo
3.5.1
3.5.2
3.5.3
Facilitadores
Colaboradores
T ticos

Esta etapa torna-se desnecessria caso a etapa 2 tenha sido realizada sobre processos
pr-determinados.
3.5.1 - Identificao dos Processos Crticos
Utilizar o Planejamento Estratgico para escolha do(s) processo(s), observando a

viso de futuro e analisando as questes e os objetivos estratgicos mais importantes
na instituio,
e/ou,
Selecionar o(s) processo(s) com base em um problema ou oportunidade potencial

identificada, e que tenha maior impacto sobre a organizao considerando:
Impacto sobre o cliente: qual a importncia para o cliente?
ndice de mudana: voc pode resolver isso?
Situao de desempenho: qual o grau de complexidade do processo?
Impacto sobre a empresa: qual a importncia para a empresa?
Impacto sobre o trabalho: que recursos esto disponveis? e/ou,
Identificar durante os encontros do Frum de Comunicao Institucional de

Processos, o(s) processo(s) que demonstraram sua relevncia.
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3.5.2 Avaliao dos recursos necessrios
Avaliar a disponibilidade dos recursos necessrios para os projetos de melhoria de

processos: tempo dos envolvidos, infra-estrutura (sala, flip, computador, etc) e
recursos financeiros para encaminhamento das melhorias.
3.5.3 Elaborao do Contrato de Trabalho
Elaborar o Contrato de Trabalho para cada um dos processos escolhidos (Anexo I),
levando em conta a avaliao dos recursos necessrios. Entregar uma cpia do
contrato ao patrocinador e ao dono do processo.
3.6 PRODUTOS
Relao dos processos crticos selecionados
Contrato(s) de trabalho(s) assinado(s).
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ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO

Nas prximas etapas fundamental o envolvimento de todos com o processo alvo. Os
facilitadores so responsveis em criar mecanismos tais como reunies, oficinas, visitas ao local
de trabalho, visitas a outras empresas, de forma a garantir a participao de todos os segmentos
envolvidos e de instigar o esprito de indagao das pessoas em relao ao processo alvo.
importante os facilitadores lembrarem de Deming, quando ele diz que no devemos colocar metas
e objetivos arbitrrios. Os estudos de melhoria devem ser pautados pela possibilidade imediata ou
futura de implementao.
Esta etapa trata dos relacionamentos entre as partes da cadeia fornecedor processo
cliente. Os acordos esto representados no diagrama TRIPOL atravs de nossas entradas e
nossas sadas e so traduzidos em requisitos.
N O S S A F U N O
C liente
P rocessador
N ossas
N osso
E ntradas
N O S SO
P R O C E S SO
Fornecedor
Fornecedor
N osso(s)
P roduto(s)
N ossos
C lientes
O Diagram a de T ripol
Os requisitos entre o processo alvo e seus clientes e fornecedores so uma forma de

contrato, assim devem ser combinados nesta etapa entre os envolvidos: o que ser
medido (indicador) e a meta esperada de cada indicador. Os indicadores e metas so
uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios oferecidos aos clientes, ou
seja o cliente sabe o que ir receber, em que prazo, etc.
Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia necessita dos
laudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de Anatomia Patolgica) em no
mximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um indicador para avaliar como est sendo
cumprido este contrato, ou seja quantos laudos esto dentro da meta estabelecida entre
os processos e quantos esto fora. Periodicamente, as gerncias desses processos
analisam os indicadores e atuam no sentido de mant-los dentro dos valores combinados.
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4.2 OBJETIVOS
Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dos
objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as expectativas dos clientes so
atendidas), a eficincia (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (o
dispndio global do processo todo).
Promover o intercmbio de idias e necessidades a respeito do processo em questo,

sob a tica dos clientes, dos fornecedores e dos envolvidos no processo.
Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem trabalhados ou

melhorados.
4.3 PRREQUISITOS
Planejamento Estratgico executado, se existente (questes estratgicas, objetivos,

metas e indicadores referentes a este processo).
Mapa de Relacionamento do Processo.
Contrato de Trabalho ratificado com a equipe do projeto.

Patrocinador
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
Agentes de
melhoria
Facilitadores
Cleintes e
Fornecedores
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4.5.1 - Resgate de planos anteriores
Solicitar ao dono do processo e colaboradores tticos que levantem a documentao

referente aos Planos de melhoria propostos anteriormente, relativas ao processo em
estudo, se houver.
Analisar esses planos e identificar os requisitos e metas estabelecidos e as

oportunidades de melhoria do processo pendentes e que no foram implementadas, e
que devero ser consideradas no Redesenho.
4.5.2 - Validao da Identidade do Processo
Ratificar os objetivos do processo alvo e seus relacionamentos com os outros

processos da organizao, atravs da aprovao do Mapa de Relacionamentos do
Processo. Refletir sobre as seguintes questes:
Existe algum produto e cliente que no se enquadra nos objetivos desse processo?
Existe algum insumo e fornecedor que no deveria ser entrada desse processo?
4.5.3 Levantamento dos Requisitos existentes entre Clientes, Fornecedores e

Processo.
Realizar uma Oficina de Trabalho (sugestes no Anexo III) com o objetivo de:
Relacionar as necessidades do processo em relao aos fornecedores, obtendo-se

informaes sobre o que os fornecedores devem fazer para melhorar os insumos
oferecidos para continuar sendo um fornecedor.
Relacionar as necessidades do processo em relao aos clientes, obtendo-se

informaes sobre como o cliente deve agir para que o processo possa atend-lo.
As pessoas do processo fazem primeiro uma anlise sobre o seu prprio
processo. Tira-se, desta forma, a situao de receber crticas de terceiros, j que a
maioria das necessidades conhecida e relacionada pelo prprio pessoal do
processo e no pelos clientes/fornecedores. As auto-crticas so elementos mais
motivadores de mudanas do que as crticas de terceiros. Muitas vezes a nossa
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primeira atitude frente a crticas de terceiros de defesa, para depois aceit-las.

Ganha-se tempo dessa forma, pois o tempo da defesa deixa de existir. 13
Relacionar as necessidades dos fornecedores em relao ao processo, obtendo-se

informaes sobre como o processo deve agir para que o fornecedor possa atend-lo.
Os fornecedores daro seus pareceres sobre as necessidades relatadas e
podero alterar seus prprios processos para melhor atender ao processo cliente.6
Relacionar as necessidades dos clientes em relao aos produtos/servios do

processo: os clientes convidados relacionam o que o processo deve fazer para
melhorar cada produto/servio oferecido a eles.
Os clientes juntamente com as pessoas do processo proporcionam uma anlise
externa sobre o processo. Quando chamarmos os clientes para colocar suas
necessidades, eles as estaro endossando e/ou acrescentando quela autoanlise j feita pelo pessoal do processo. 13
Caso as necessidades relatadas pelos clientes sejam muito diferentes das
relatadas pelo pessoal do processo, os facilitadores devero ficar atentos e no
permitir suscetibilidades excessivas do pessoal do processo. Os facilitadores
devem garantir que a palavra permanea com os clientes durante essa oficina.
Os processos precisam atender s necessidades dos clientes, apesar das
diversidades existentes entre eles. Por exemplo, observa-se na indstria uma
grande variedade de produtos/servios que so criados para atender a esses
diversos segmentos de clientes. A indstria de tnis possui uma grande
diversidade desse produto dependendo do esporte que o cliente pratica, ou seja,
tnis especficos para jogadores de basquete, corredores, ciclistas, etc. 6
4.5.4 Determinar indicadores entre o Processo, Clientes e Fornecedores
Levantar indicadores e metas referentes aos requisitos dos clientes que tenham forte
ligao com os objetivos estratgicos, selecionando aqueles realmente essenciais.
Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV).
A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e no

apenas uma medida de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado.
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34
Registr-los em grficos (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria

Contnua da Qualidade Conselho de Orientao Tcnica - CONORT).
Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados

para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema
para obt-los.
4.6 PRODUTOS
Planos anteriores resgatados.
Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado.
Requisitos dos clientes, fornecedores e processo.
Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.
ISBN 85-98058-04-1
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ETAPA 5 - ANLISE DO PROCESSO ATUAL
5.1 - CONCEITOS E VALORES

A anlise do processo deve ser alicerada nos seguintes valores:
O processo existe para atender a necessidade de um cliente. Sendo assim, tudo

feito com foco no cliente;
Quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza, independente de hierarquia
ou formao escolar;
Os diagnsticos sinalizados no processo alvo so, na grande maioria das vezes,

causados pela prpria forma como o processo est estruturado e no devido a
competncias ou incompetncias das pessoas; o foco do estudo o processo e no
as pessoas que nele trabalham, apesar da imensa importncia delas;
Facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitos

utilizados at agora para processo em relao s atividades que elas realizam, a
diferena que as atividades sero clientes e fornecedoras internas do processo.
As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas extraordinrias, no

sentido de serem tarefas extras s ordinrias realizadas no dia a dia. Muitos grupos
de melhoria sero criados, e os participantes destes grupos devero estar dispostos a
compartilhar suas atividades rotineiras com as atividades necessrias para implantar
as melhorias em suas prticas de trabalho.
Todas essas mudanas visam fazer com que o processo cumpra com a tarefa que
lhe cabe dentro da organizao.

A parte interna do processo compreende mapear as atividades realizadas pelas
pessoas, e envolve anlises detalhadas das atividades do processo em vrios aspectos,
tais como: procedimentos, perfil dos recursos humanos, rea fsica, informatizao,
automao, entre outros. 6
O grupo de trabalho ser montado com as pessoas que efetivamente realizam as
atividades, independente de hierarquia ou competncia.
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36
natural que as pessoas que realizam um trabalho h anos, acreditem que o fazem
da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo cuidado e respeito
dever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devem ajud-las a adquirir um esprito
de indagao em relao s suas prticas de trabalho.
Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes nos
tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender claramente vrias
caractersticas dos processos, por isso utilizam-se ferramentas para mapeamento de
processos, as quais permitem uma compreenso dos mesmos. Algumas caractersticas
importantes de processos:
a) Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas.
b) Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas.
c) Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada.
d) Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada em uma
sada.
e) Custo: o dispndio de todo o processo.
O perfeito entendimento dessas caractersticas do processo essencial, por trs
motivos: (1) possibilidade de identificar as reas com problemas-chave; (2) fornecer o
conjunto de dados necessrios para a tomada de deciso impacto das mudanas no
processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para estabelecer metas de
aperfeioamento e para avaliar resultados. 17
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5.2 OBJETIVOS
Mapear o processo atual descrever o caminho ==> Fotografar o Processo,

visando o entendimento uniforme do processo por todos os envolvidos.
Estabelecer para o processo todas prticas de trabalho, produtos, entradas e sadas.
Identificar desconexes do processo, relacionando os fios desligados do processo:

entradas e sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que poderiam estar afetando o
processo.
Anlise do Processo Atual (Mapeamento)
2. Identificar desconexes
1.
Figura 9: Fonte [9]
5.3 PR-REQUISITOS
Planos anteriores resgatados.
Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado.
Requisitos dos clientes, fornecedores e processo.
Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.
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Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.5.5
Agentes de
Melhoria
Facilitadores

Esta etapa pode ser desenvolvida em reunies com a participao de todos os
envolvidos ou com entrevistas individuais ou em grupos. Nesta etapa convidar os
representantes operacionais de cada atividade em estudo.
5.5.1 - Elaborao do Plano de Trabalho da Etapa
Detalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as

pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso o
Quadro de Reunies (Anexo III), validando-o com todos os envolvidos.
5.5.2 - Reviso de Resultados e Conceitos

Esclarecer ao grupo o porqu da escolha desse processo:
Utilizar os resultados das etapas anteriores;
Reforar o processo priorizado, ressaltando o relacionamento com o Planejamento

Estratgico;
Reforar as regras de participao em grupo e os valores para a equipe (vide Anexo

III Conceitos e Valores);
Relembrar os conceitos de processo, mapa de processo, e como identificar

desconexes (Anexo III).
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5.5.3 - Mapeamento do Processo Atual
Visitar as reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho, coletando e

analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, modelos de telas,
normas, etc) e as regras de negcio/polticas associadas.
Registrar as atividades do processo mapear (como o trabalho feito). Utilizar a

Planilha de Atividades ou desenhar o Mapa do Processo (Anexo V).
Questionar o processo utilizando como guia as questes - Como Identificar

Desconexes
constantes do Anexo V. Analisar o processo mapeado, anotando
separadamente as desconexes e/ou as oportunidades de melhoria que surgirem nas

atividades do processo. Identific-las no Mapa do Processo ou no campo de
observao da Planilha de Atividades ou na Planilha de Desconexes e Sugestes
(Anexo V).
Verificar, no final do mapeamento, se os requisitos dos clientes e fornecedores,

registrados na etapa 4, foram identificados na anlise do processo.
5.5.4 - Levantamento de Indicadores do processo
Identificar os indicadores internos ao processo que contribuam para o alcance dos

indicadores entre o processo e os clientes e fornecedores, estabelecidos na etapa 4.
Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV).
A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e no

apenas uma medida, de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado.
Registr-los em grficos (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria
Contnua da Qualidade CONORT).
Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados

para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema
provisrio para obt-los.
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5.5.5 - Estudo das desconexes
Classificar
as
equipamentos,
desconexes
levantadas
capacitao
tcnica,
por
tipo
estrutura
(exemplos:
espao
organizacional,
fsico,
normas
procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficos

que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo.
Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos

estratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essas desconexes sero
base para priorizao das melhorias.
Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do processo e quais

dependem de outros processos para serem resolvidas.
Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando
as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no
so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de tcnicas de anlise da
causa-raiz, como por exemplo:
o Diagrama de Ishikawa - causa-efeito ou escama de peixe (vide cartilha As
Ferramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade CONORT);
o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (vide Cartilha).
5.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies
Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades;
Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas;
Indicadores do processo identificados e medidos.
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ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO

Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de melhorias do
processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da
situao atual existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de
executar as suas atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes.
A padronizao dos procedimentos de trabalho uma fase importante da Gesto de
Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que faam uso
dos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa
realiza a tarefa de modo diferente fica difcil, seno impossvel, ter um processo otimizado
e realizar aperfeioamentos significativos. A padronizao diz como o trabalho deve ser
feito.
Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham opinies
diferentes a respeito de como definir o novo processo. Isso normal, pois os indivduos
podem perceber o mesmo processo de modos diferentes. A construo coletiva do
processo oferece uma oportunidade para que tal diferena de opinio possa ser discutida
de forma clara e transparente para a equipe chegar a um consenso. Por isso importante
nesta fase a maior representatividade possvel de pessoas do servio, para que todos
sejam inseridos no novo processo. A no participao das pessoas nesse momento
pode gerar resistncias futuras na implementao.
Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho
pode ser desmembrado em sub-processos. Mas como freqentemente a equipe tem um
tempo limitado para analisar o processo, pode-se selecionar e priorizar reas-chaves que
possuem alto impacto no processo.
Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias pode
ser feita, com alto grau de benefcio aos usurios. Isto segue o princpio de Pareto que
sugere que cerca de 80% dos benefcios podem ser obtidos com 20% dos recursos.
A construo da seqncia de atividades pode ser linear, com cada passo seguindo
um aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais atividades sendo
executadas ao mesmo tempo. Tambm podem haver ramificaes com etapas
alternativas a serem escolhidas dependendo de certas condies especificadas, e
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42
finalmente podem haver loops de repetio de um grupo de atividades com retorno a

uma etapa anterior sob certas condies. recomendado comear com uma seqncia,
primeiro esboando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), para ento mostrar para
cada sub-processo o detalhamento das atividades. 7
Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo
propostas abaixo:
Foco nas necessidades do cliente;
Aplicao do conceito de multifuncionalidade;
Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas,
nmero de vias, cpias, etc;
Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorrem
em mais de um ponto do processo;
Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar
sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor so
aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avio
agrega valor ao processo;
Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usa
ou recebe produto/servio;
Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do
processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque;
Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no
processo;
Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer
com que os funcionrios faam sempre daquela maneira;
Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sada
depende muito da qualidade da entrada;
Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores
para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho;
Busca de benchmarking;
Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias,
provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto. 20
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Multifuno
medida que crescem as empresas, seus processos tendem a fragmentar-se. Admitia-se
que vrias atividades simples, sendo executadas separadamente por um grupo de pessoas,
melhoravam a performance no final. Enganavam-se, pois os grupos no se comunicavam
adequadamente, no entendiam a importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que os
efeitos da m qualidade afetariam a performance de outros grupos. A disperso das atividades do
processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em detrimento da
cooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e concorrendo entre si; porm, no
existe a equipe do processo implantando todas as mudanas necessrias para satisfazer s
necessidades dos clientes do processo.
Existem casos em que as atividades do processo so to segmentadas e distribudas entre as
diversas reas da empresa, que o estudo do processo como um todo transforma-se em um
quebra-cabea.
O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado
pelo processo. 6
Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs atividades
necessrias para se atender necessidade de um cliente atravs da produo de um
determinado produto ou servio.
Esquematizamos duas formas para se estruturar este processo:
Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade. Assim,
podemos dizer que a atividade 1 fornecedora da atividade 2 e esta por sua vez
fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo aumenta o nmero de
fornecedores e clientes internos.
Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o produto/servio ao
cliente. Esta forma de estruturar o processo diminui o nmero de clientes e fornecedores
internos e aumenta o comprometimento das pessoas com o resultado final, que o que o
cliente recebe.
O conceito de multifuno a consolidao de atividades necessrias para a
produo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e fornecedores
internos.
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Planejamento das Atividades

Clientes internos
Fornecedores internos
II
I
Cliente
Atividade
Atividade
Atividade
Multifunco
Resultado
II
Comprometimento com o resultado final
Figura 10 : Fonte [12]
Benchmarking
a busca sistemtica dos melhores processo em uso, que levam a empresa a um

desempenho superior e vantagem competitiva.
um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de

empresas lderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfao dos
clientes.
um processo contnuo de medio de produtos, servios, prticas (processos), em

relao aos concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como
lderes.
A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao
questionamento bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras como
Qual a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemos
de modo semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores para
seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores
concorrentes.
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45
A utilizao da tcnica de benchmarking oferece oportunidade para que as

organizaes faam um reflexo sobre os critrios de excelncia praticados por outras
organizaes que atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/servios
similares e voltadas para o mesmo perfil de clientes, propiciando dados para o
estabelecimento de padres dos processos, ajudando dessa forma a conhecer tambm
os seus processos.
O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao
sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao da concorrncia. Na
maioria dos casos, isso pode significar a prpria sobrevivncia da organizao no
mercado. 20
6.2 OBJETIVOS
Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito, determinando-se: o que ser
feito, como ser feito, quem far e quais as metas de desempenho a serem
alcanadas.
Planejar as aes e os recursos necessrios para a implantao do novo processo.
Posicionar o patrocinador quanto ao caminho que est sendo seguido no projeto do

novo processo, de forma a viabilizar solues factveis.
Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
2. Identificar
desconexes
e resolv -las
1.
Figura 11:
3. Deve ser
Fonte [9]
6.3 PR-REQUISITOS
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Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades;
Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas;
Indicadores de desempenho identificados e medidos.

Patrocinador
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
6.5.1
6.5.2
6.5.3
6.5.4
6.5.5
6.5.6
6.5.7
6.5.8
6.5.9

Esta etapa deve ser desenvolvida atravs de reunies com a participao de todos os
envolvidos.
6.5.1 - Elaborao do Plano de Trabalho
Detalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as

pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso o
Quadro de Reunies (Anexo III), validando-o com todos os envolvidos.
6.5.2 - Busca de solues de mercado e/ou tecnolgicas (Benchmarking)
Pesquisar no mercado solues que possam orientar o projeto do novo processo,

desde modelos at uma soluo pronta. Para tal, realizar visitas em empresas que
desenvolvam atividades semelhantes ou empresas que comercializam solues.
Podem ser usados para construo do roteiro de visitas os exemplos do Anexo VI.
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47
Analisar a possibilidade de projetar o novo processo utilizando para sua

implementao uma ferramenta de Workflow (ferramenta automatizada que permite
analisar, modelar, implementar e revisar os processos de trabalho de uma forma
simples e interativa, reduzindo tempos de execuo e custos totais). Levar em
considerao se as caractersticas do processo so beneficiadas com as principais
caractersticas de uma ferramenta de Workflow: roteamento (seqencial, paralelo e
condicional), acompanhamento e monitoramento do trabalho, envio automtico de
mensagens, controle de tempo de tarefas, distribuio de tarefas para pessoa certa
no momento certo, entre outras.
6.5.3 - Reviso de Conceitos
Relembrar os conceitos, objetivos e resultados da etapa anterior, e reforar as regras

de participao em grupo e os valores para as equipes de trabalho.
6.5.4 - Mapeamento do Novo Processo
Desenhar o Novo Processo mapear (como o trabalho ser feito seqencialmente).

Documentar usando a tcnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a
Planilha de Atividades (Anexo V).
Ir colocando atividade por atividade como ser feita (descrio da soluo escolhida).
Para cada atividade questionar:
por que dever ser feita? (justificativa para a implantao da soluo)
o que faz e para quem faz? (produto/servio, cliente)
o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores)
precisa mesmo dessa atividade?
quando dever ser feita? (ordem no fluxo e perodo para execuo)
as regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?
existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?
isto exige alguma tcnica/ferramenta?
quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado?
a informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso?
onde dever ser executada essa tarefa? (local fsico, rea ou rgo)
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quanto poder custar? (avaliar custo / benefcio da tarefa no processo) 20

As respostas s questes acima determinaro se uma atividade far ou no parte do
novo processo e/ou determinar uma ao especfica para sua viabilizao.
Documentar na Planilha de Desconexes e Sugestes (Anexo V).
Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados em 6.1

(Conceitos e Valores) e tambm os relacionados abaixo:
Identificar as prticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantao
de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informaes que
forem relevantes para a automao do processo: normas internas para
funcionamento do processo, regras de negcio que sero controladas pelo Sistema
de Informao que suportar a implantao do processo, detalhamento das tarefas
do processo, etc.
Levar em considerao as melhores prticas de mercado pesquisadas e a futura
utilizao de uma ferramenta de Workflow para automatizao do novo processo,
quando definido no item 6.5.2.
Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o
cumprimento das questes legais, fiscais e sade ocupacional.
Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e valores
estabelecidos pela Organizao.
6.5.5 - Cheque de Desconexes e Requisitos
Verificar se cada desconexo e oportunidade de melhoria registradas no processo

atual foram tratadas no novo processo, e analisar se no foram criadas novas
desconexes.
Verificar se os requisitos dos clientes foram contemplados.
Obs : Podero restar desconexes no tratadas, pois referem-se a problemas de mbito

global ou relativas a outro processo e que podero ser tratadas com Planos de Ao
especficos.
6.5.6 - Adequao do Mapa de Relacionamento
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Analisar os relacionamentos deste novo processo com os demais, registrando as

modificaes nos Mapas de Relacionamento.
6.5.7 - Preparao do Sistema de Medio
Rever os indicadores estabelecidos at o momento selecionando aqueles que

contribuem para a gesto do novo processo.
Estabelecer o Sistema de Medio: quando, como e quem registrar / analisar cada

medida (Anexo IV).
Verificar se as metas globais sero alcanadas com o novo processo.
6.5.8 - Planejar a Implementao do novo Processo
Transformar as desconexes, identificadas nas etapas anteriores, em aes de

melhoria.
Agrupar por assunto as melhorias e classific-las em curto, mdio ou longo prazo.
Montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias, muitas vezes

multidisciplinares. Cada um dos grupos poder criar tantos Contratos de Trabalho e
Planos de Ao quantos forem necessrios para execuo e gerenciamento de suas
melhorias. Algumas melhorias pontuais podem ser atribudas a uma ou duas pessoas.
Zelar para que uma mesma pessoa no faa parte de mais de dois grupos de
trabalho. O trabalho de implantao dos grupos deve ser documentado usando o
Contrato Trabalho (Anexo I) e o Plano de Ao (ferramenta 5W2H - Anexo VII).
A implantao das mudanas, inovaes e melhorias no deve ser apressada,
mas sim de forma gradual, principalmente num processo de grandes dimenses.
provvel que refinamentos adicionais sejam requeridos antes do mesmo estar
pronto para o funcionamento efetivo. Um mtodo conveniente desenvolver uma
implantao piloto, onde pode-se validar o funcionamento da proposta, em
dimenses menores. Avaliando-se o desempenho do processo piloto, pode-se
avaliar com maior grau de detalhamento, e levar a cabo refinamentos necessrios
e mais precisos. 7
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50
Considerar a possibilidade de tratar algumas melhorias utilizando a filosofia 5S,

usando como guia a cartilha do Programa 5S do HC. Estabelecer um plano
especfico para essa ao.
Elaborar um Cronograma Geral (Anexo VIII) para o Dono do Processo e o

Patrocinador, juntando todas as aes de melhoria estabelecidas nos Planos de Ao
dos grupos, para auxili-los a gerenciar a implementao do novo processo.
6.5.9 - Validao do novo processo
Apresentar o trabalho realizado e seus resultados a todos os envolvidos e todas as

instncias
necessrias
(Congregaes,
Conselhos,
Frum
de
Comunicao
Institucional de Processos, se existente, entre outros). Dar relevncia aos benefcios

pretendidos com a implantao das melhorias propostas e ressaltar aquelas onde
precisar da ajuda de outros processos da instituio, visando compromet-los.
6.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies.
Benchmarking realizado (roteiro de visitas preenchido).
Mapa do Novo Processo e/ou Planilha de Atividades definido e validado.
Mapa de Relacionamento do processo atualizado.
Sistema de Medio definido.
Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria.
Cronograma Geral.
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ETAPA 7 - IMPLEMENTAO DO PROCESSO

As mudanas sugeridas por poucos costumam no ser aceitas por muitos. Envolva o
maior nmero de pessoas na formulao das mudanas, para ter mais pessoas sentindose responsveis com sua implementao e permanncia. Nesta etapa, muitas pessoas j
devem ter participado das etapas anteriores.
As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades rotineiras.
Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanas. Assim, os
envolvidos com sua implementao estaro realizando tarefas extraordinrias, ou seja,
fora das tarefas ordinrias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as
mudanas implementadas.
Sistematizao e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo
deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro
criando uma nova padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at
que um novo ciclo de estudo seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na
permanncia das mudanas. No abandonar uma mudana devido a um fato espordico
indesejvel ocorrido. As lideranas do processo devem estar atentas rotina e irem
documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do
processo san-los.
Liderana na implementao
Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento
desde o incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica,
social e economicamente. Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para
ficar.
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mudanas
problemas
solues
As mudanas criam problemas, que exigem solues, que criam mudanas.

A questo que as pessoas no devem esperar resolver permanentemente todos os
problemas. Quando um problema resolvido surge uma nova gerao deles. Somente
deixaremos de encontrar problemas quando no houver mais mudanas e isso s
acontecer quando estivermos mortos. Viver significa resolver problemas e crescer
significa ser capaz de resolver problemas maiores.
A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamente
essa: resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de
amanh.
mudanas
...a gerncia da mudana envolve dois processos. Em

primeiro lugar, voc precisa decidir o que fazer, e depois
voc precisa implementar sua deciso.
problemas
Ambos os fatores, tomada de deciso e implementao,
solues
so necessrios para se gerenciar a mudana e ambos

so suficientes.
Decidir
Implantar
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha
carreira, famlia, organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implementlas com eficincia. No to simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc
tomou e no implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o
que ir fazer no significa que voc implementou a deciso. 19
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Portanto, o grande desafio dessa etapa transformar as decises tomadas durante o

projeto em fatos concretos implementados.
7.2 OBJETIVOS
Executar os Planos de Ao estabelecidos na etapa anterior.
Incorporar as melhorias nas prticas de trabalho do processo (implantar as

mudanas).
7.3 PR-REQUISITOS
Mapa de relacionamento do novo processo.
Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades.
Sistema de Medio.
Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria.
Cronograma Geral.
7.4 - MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES
Dono do
Processo
Responsvel
pelo Plano de
Ao
Agentes de
Melhoria
7.5.1 7.5.2 7.5.3
7.5.4
7.5.5
Facilitadores
Envolvidos no
Processo
(*)
(*) clientes, fornecedores, executores
Obs: As atividades 1, 2 e 3 desta etapa podero se repetir

enquanto os Planos de Ao no forem finalizados.
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As atividades desta etapa so desenvolvidas conforme planejado nos Contratos de
Trabalho e Planos de Ao, cabendo ao Dono do Processo e Patrocinador o
acompanhamento geral dos mesmos e aos facilitadores assessor-los nesta tarefa.
7.5.1 - Execuo dos Planos de Ao
Executar cada um dos Contratos e Planos de Ao propostos, adequando-os

conforme necessrio. Ex: incluir / excluir atividades, rever prazos, alterar equipe, etc.
Acompanhar o andamento atravs dos Planos de Ao e Cronograma Geral.
Implantar a filosofia do 5S. Analisar as desconexes/melhorias identificadas nas

etapas anteriores e agrupar aquelas que possam ser sanadas com o 5S (vide cartilha
do Programa 5S do HC).
7.5.2 Criao dos Manuais de Normas e Rotinas
Elaborar os Manuais de Normas e Rotinas para documentar, detalhadamente, cada

atividade do processo novo (vide modelo padro do Manual de Normas e Rotinas do
HC
16
). O manual do processo deve servir como documento de referncia para operar
o processo, bem como para treinamento e manuteno futura do processo.
Definir a Tabela de Temporalidade de todos os tipos de documentos (papel, meio

magntico, arquivos, etc), segundo as normas estabelecidas pelo SIARQ Sistema
de Arquivos da UNICAMP (http://www.unicamp.br/siarq/).
7.5.3 Divulgao do novo processo
Divulgar as mudanas a serem implantadas no novo processo para todos os

envolvidos internos e externos.
A disseminao do processo na organizao ocorre logo aps o seu planejamento
ser completado. preciso tambm planejar a divulgao em funo dos diversos
segmentos (pblico alvo), da quantidade de pessoas, assim como em funo do
quo crtico e complexo o processo. Em todos os casos importante que a
divulgao esclarea todas as dvidas, porque as pessoas nem sempre esto
receptivas s mudanas. preciso realizar um esforo no sentido de demonstrar a
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55
elas a importncia da implantao, e como elas se beneficiaro, individual ou

coletivamente, das mudanas planejadas, assim como explicar como o processo
se ajusta Misso da instituio. Essa atividade crtica para o sucesso da
implantao das aes, porque necessrio que haja um sincronismo das
informaes sobre a mudana com a efetiva ao de mudana. 7
7.5.4 Treinamento do novo processo
Estabelecer e executar um Plano de Treinamento Global
para o novo processo,
incluindo todos os treinamentos especficos, previstos em cada plano de ao, com a

finalidade de garantir a implementao sistmica do processo. O plano deve
contemplar as seguintes questes:
As pessoas esto capacitadas para a nova rotina?
O treinamento poder ser dado na empresa?
Existem conhecimentos internos na empresa para treinamento pessoal?
Existe plano de educao?
Quantas pessoas sero treinadas e educadas?
Quando ser dado o treinamento?
7.5.5 Medio do Mtodo
Preencher as tabelas constantes do Anexo IX para cada processo redesenhado, de

forma a avaliar a aplicao do mtodo:
A tabela Indicadores do Mtodo deve ser preenchida pelos facilitadores e a tabela
Avaliao do Projeto de Melhoria por todos os participantes do projeto.
Consolidar e analisar os resultados, identificando pontos de melhoria no mtodo e/ou

no projeto.
7.6 - PRODUTOS
Planos de Ao executados.
Manuais de Normas e Rotinas
Plano de Treinamento Global executado.
Novo processo implantado.
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56
ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO

O Gerenciamento do Processo a implantao da filosofia de acompanhamento
permanente do processo, uma monitorao contnua do processo como um todo
(atividades, seqncia, alocao de recursos, etc...).
Depois do processo implementado, ele no deve ser abandonado a seu destino. O
processo deve ser tratado como um recurso valioso da organizao. Monitorar seu
desempenho com o passar do tempo e fazer revises peridicas, verificando a
necessidade de manuteno.
Para a realizao do monitoramento do processo, recomendado que, no mnimo, as
mais importantes medidas de desempenho (indicadores do processo) estejam sempre
vigiadas.
O gerenciamento abrange a verificao e anlise contnua do andamento do
processo, medindo e avaliando sua capacidade, identificando pontos de folga e de
gargalo. Baseado nessa verificao, o gerenciamento prope novas aes de melhoria,
como no ciclo PDSA da Qualidade.
O Ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act), recomenda ciclos sucessivos para o
aperfeioamento do processo (gerenciamento), onde a implantao de mudanas no
processo feita como abordagem permanente (monitorao contnua), recomeando um
novo ciclo a partir da etapa 4 desse mtodo. 7
PDSA
Aja
Planeje
Estude
P = Planejar, padronizar, modelar o processo;

D = Fazer, treinar, implantar as mudanas;
S = Estudar, medir e avaliar o processo;
Desenvolva
A = Agir, analisar, propor melhoria e aperfeioar.

Figura 12
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57
A necessidade de termos processos sincronizados e alinhados exige a aplicao do

PDSA ( Planejar, Fazer, Estudar, Analisar) em cada um dos processos da organizao,
alm da criao de mecanismos de feedbacks entre os diversos processos, de maneira
que influncias mtuas garantam a qualidade do todo. 11
A figura 13 representa esse inter-relacionamento entre os processos da organizao:
P
A
D
S
P
A
P
D
P
A
D
S
Figura 13: Os processos e seus feedbacks fazendo girar os ciclos do PDSA

A estrutura organizacional exigir uma comunicao muito maior entre os processos
e, para tanto, fundamental a difuso, em todos os nveis da organizao, de um
planejamento utilizando indicadores, e a possibilidade de enviar feedbacks para os
demais processos existentes.
A gesto dos diversos processos precisa receber informaes dos demais pontos e
se replanejar rapidamente de forma a responder adequadamente s expectativas.
As organizaes devem possuir sistemas flexveis, solucionadores de problemas,
capazes de perceber a realidade interna e externa, e de se alterarem sempre que
necessrio para se adaptarem s realidades percebidas.
Uma estrutura organizacional onde, independente de hierarquias e competncias,
cada parte possa influenciar a outra, aceitando a realidade percebida por outros sem
nenhum tipo de resistncia, conseguir ter flexibilidade organizacional.
Relacionamos a seguir alguns valores das organizaes com flexibilidade
organizacional :
livre e plena comunicao, independente de hierarquia e poderes;
confiana mtua entre os integrantes da organizao;
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58
decises baseadas muito mais na competncia e no conhecimento de medies

estatsticas do que nas demonstraes de caprichos ou nas prerrogativas de poder;
controle racional entre os interesses do indivduo e os da organizao, favorecendo

um sentimento de maturidade do indivduo em relao ao trabalho;
participao e responsabilidade de grupos mltiplos;
controle amplamente compartilhado entre as pessoas;
soluo de conflitos atravs de negociao ou eliminao de causas;
habilidade de aprender atravs da experincia, aprender a aprender, isto , do

aperfeioamento contnuo;
habilidade de adquirir e utilizar informaes para as prprias atuaes, em suma, de

ser auto-analtico;
habilidade de governar seu prprio destino;
tolerncia maior diante de ambigidades, sem medo de perder o controle da

racionalidade;
capacidade maior de colaborar, sem medo de perder a individualidade;
coragem para participar da evoluo e das mudanas. 6

Todos os indicadores construdos nas etapas anteriores devero ser utilizados para
auxiliar na gesto do processo.

Medimos para:
saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias;
motivar o grupo a inovar suas tarefas;
obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos

esperar;
ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas;
dar feedback aos demais processos da organizao. 6

As melhorias sugeridas durante o trabalho de Redesenho de Processos, mas no
implementadas, devero estar sempre na pauta das lideranas do processo. O papel das
lideranas criar cenrios para implantar essas melhorias.
Os facilitadores devem ficar atentos para ajudar na criao desses cenrios. Muitas
vezes, no redesenho de um outro processo surge a oportunidade de alguma melhoria
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59
pendente de um redesenho anterior ser implementada. Os facilitadores devem encontrar

formas para fazer a gesto e acompanhamento dessas melhorias futuras.
8.2 OBJETIVOS
Sedimentar a prtica de Gesto por Processos para assegurar que o processo seja
continuamente monitorado, apoiado e aperfeioado.
Incorporar a gesto participativa como prtica de trabalho do dono do processo, para

facilitar o fluxo de comunicao entre a rotina e o gerenciamento do processo visando
a filosofia da melhoria continua.
Monitorar a gesto do processo atravs do Sistema de Medio criado.
Garantir a permanncia das melhorias implantadas.
8.3 PR-REQUISITOS
Planos de Ao executados
Manuais de Normas e Rotinas
Sistema de Medio

A responsabilidade das atividades desta etapa do Dono do Processo, ficando a seu
cargo o envolvimento da equipe do processo e de outras pessoas da organizao.
Sistema
Gerencial
8.5.3
Dono do
Processo
8.5.1
8.5.2
Envolvidos no
Processo
(*)
(*) clientes, fornecedores, executores
ISBN 85-98058-04-1
60

As atividades a seguir so orientaes ao responsvel pelo gerenciamento do
processo, e que devem ser executadas rotineiramente de acordo com a necessidade.
8.5.1 - Monitorar o andamento do processo
Analisar continuamente os resultados apontados no Sistema de Medio, criando e

documentando sries histricas dos indicadores.
Manter contato peridico com clientes e fornecedores, utilizando os indicadores

estabelecidos no Sistema de Medio.
Acompanhar constantemente o andamento do processo, usando os procedimentos

pr-estabelecidos (Manuais de Normas e Rotinas).
Designar os responsveis pela avaliao permanente e manuteno das aes

implantadas (garantia da permanncia).
8.5.2 Comprometer a equipe com o andamento do processo
Promover reunies regulares de avaliao do processo com a equipe para:

Repassar as informaes recebidas no Frum de Comunicao Institucional de
Processos, se existente. Os gerentes de processo devem participar ativamente
dele e repassar os acontecimentos do Frum para as pessoas que trabalham em
seu
processo.
Assim
comunicao
ficar
garantida,
todos
ficaro
comprometidos com a Instituio;

Monitorar indicadores do Sistema de Medio;
Analisar os desvios ocorridos no processo;
Identificar oportunidades de aes corretivas;
Criar novos ciclos de melhoria, reiniciando-os na etapa 4 do mtodo.
Avaliar continuamente as habilidades das pessoas envolvidas no processo,

analisando perfis e qualificaes necessrias.
Desenvolver o Plano de Capacitao necessrio.
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61
8.5.3 Reportar o andamento do processo para a alta administrao
Criar uma sistemtica de acompanhamento do processo, com agenda prestabelecida junto Alta Administrao, para reportar:
Resultados alcanados baseados nos indicadores, utilizando Sistema de Medio;
Benefcios obtidos e criao de cenrios futuros para as melhorias ainda no
implantadas, utilizando os Planos de Ao e o Cronograma Geral;
Oportunidades para iniciar novos ciclos de melhoria do processo.
Obs.: O Dono do Processo deve consolidar e documentar essa etapa (gerenciamento do

processo) em uma Pasta de Gesto, conforme descrito a seguir.
8.6 PRODUTOS
Pasta de Gesto, que deve conter:

Fluxo de Gesto do Negcio (pela importncia do alinhamento entre o
Gerenciamento do Processo com a Alta Administrao e com os demais processos
da Instituio a seguir sugesto de fluxo para a Gesto Institucional);
Agendas pr-estabelecidas com: a alta administrao, o Frum de Comunicao
Institucional e a equipe do processo;
Planos de Ao e Cronograma Geral;
Sries Histricas de Indicadores (Sistema de Medio);
Atas de Reunio;
Propostas de novos ciclos de melhoria.
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62
FLUXO DE GESTO DO NEGCIO
Cronograma Geral
Planos de
Ao
Proposta de
novos ciclos de
melhoria
Sries Histricas
de Indicadores
Sugerir aspectos
prioritrios
(que tem cenrio
para alcanar)
Planejamento
Estratgico
Criar/Rever
Plano de Ao
do Processo
Reunies pr-agendadas
anualmente, organizadas
conforme este fluxo, entre o
Dono do Processo e a Alta
Administrao.
Avaliar prioridades,
envolvidos e
iniciativas existentes
No
Plano
Sim
aceito?
Sim
Detalhar Aes
do(s) Plano(s)
Escolhido(s)
Ratificar com as
reas envolvidas
Sim
No
Necessita
ajustes?
Plano(s) de
Ao
5W2H
No
Plano
aceito?
Sim
Ratificar com os
funcionrios
Reunies
organizadas
conforme este
fluxo, entre o
Dono do
Processo, os
funcionrios e
outros
processos
envolvidos.
1
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63
1
A
* Indicadores que sinalizem se est se

aproximando ou se distanciando da meta.
Dono do Processo
e reas envolvidas
Planos de
Ao
5W2H
Detalhar as aes
(definir responsveis,
prazos, custos,
indicadores*, etc.)
5W2H
Ratificar e
Acompanhar
periodicamente
Dono do
Processo +
Coordenador +
Assessores
Implementao
da ao
reas
responsveis
pela ao
Dons do Processo
e reas envolvidas
Dar baixa no
Plano de Ao e
VALORES
Participao dos funcionrios.
Conversas horizontais (inter-reas).
Movimento de melhorias fortemente
integrado.
Foco em resultados prticos implantados.
Priorizao compartilhada.
Responsabilidades definidas e divididas.
Compromisso de todas as partes.
Geral atualizado
Cronograma
Geral
Cronograma Geral
Definir avaliadores
para garantir a
permanncia da
ao
Cronograma
Dono do Processo
e reas envolvidas
+ Coordenador
+ Assessores
Planos de
Ao
5W2H
e BENEFCIOS
Estratgia para desenvolvimento de
mudanas em larga escala.
Criar um ritual de acompanhamento
entre as reas e a alta administrao.
Padronizar a linguagem institucional.
Criar registro da evoluo institucional.
Alinhar com Planejamento Estratgico.
Plano de metas / rea (objetivos bem
definidos).
Registro explcito das intenes de cada
rea.
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64
CONCLUSO
Para melhorarmos continuamente a organizao de nossa Instituio precisamos
ter um constante esprito de indagao, que encontre meios organizados para se
expressar e colaborar na construo de sonhos coletivos. Sonhos compartilhados por
muitas pessoas se concretizam. Vale refletirmos sobre as palavras:
Organizao: modo pelo qual se organiza um sistema (deriva do grego organon que
significa uma ferramenta ou instrumento)
Instituio: estrutura decorrente de necessidades sociais bsicas, com carter de

relativa permanncia, e identificvel pelo valor de seus cdigos de conduta, alguns
deles expressos em leis (Dicionrio Aurlio)
A Metodologia de Gesto por Processos um meio para que muitas pessoas,
envolvidas com um determinado assunto, se expressem sobre ele, criem um sonho de

como melhor-lo e implementem a parte do sonho possvel de ser implementado naquele
momento. A parte no implementada, continuar sendo perseguida, atravs da criao de
cenrios futuros que possibilitem a sua concretizao.
O objetivo principal da metodologia aqui representada criar uma base comum de
foco e comunicao dos processos organizacionais. Ela propicia uma linguagem por meio
da qual as pessoas possam compartilhar seu entendimento: todos compartilham o mesmo
paradigma; todos tm a mesma base.
Se os gerentes entenderem os processos, adquirem uma base slida para a melhoria.
Depois que o processo documentado de forma clara e concisa, fica mais fcil localizar
oportunidades de melhoria no tempo de resposta e na qualidade, permitindo uma reduo
do custo. O mapeamento do processo abre o dilogo entre administrao e funcionrios,
criando uma compreenso comum sobre o que realmente acontece no negcio.
Ademais, com o mapeamento do processo, a administrao pode ver onde e por que
os recursos so consumidos. Finalmente, o processo mapeado serve de base para o
treinamento. Tipicamente, as empresas treinam os novos funcionrios fazendo-os
executar as tarefas, sem quaisquer subsdios auxiliares. A documentao do processo
permite administrao comunicar o que realmente est ocorrendo na organizao e o
que deveria acontecer em cada tarefa. Os funcionrios vem como suas atividades
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65
encaixam-se em processos mais gerais e como estes, por sua vez, focalizam o
atendimento e a superao das necessidades, desejos e expectativas do cliente.
Todavia, h perigos em seu uso indiscriminado. Na maioria das vezes, existe a
tendncia de demorar muito e gastar dinheiro em excesso na anlise do custo da
aplicao de recursos na criao de processos novos e melhores apoiados por um
programa vigoroso de mudanas. por este motivo que os mtodos de utilizao
defendidos pelos autores normalmente apresentam a capacidade de alcanar uma
decomposio em etapas dos processos e em sub-processos e suas atividades
constitutivas subjacentes.
Mtodos cientficos de anlise de processo do taylorismo de cerca de 1880 at o
presente dependem, fundamentalmente, da obteno de fatos seguida pelo uso de um
meio adequado de anlise. Em muitas ocasies, principalmente em anlises de processos
industriais, o exame minucioso de grandes quantidades de dados uma parte essencial
da investigao e no pode ser descuidada.
O perigo que tem que ser evitado o da paralisia pela anlise, no qual nenhum
progresso feito na definio de novas maneiras de trabalhar, porque o que deveria ser
um meio para alcanar um fim a anlise dos dados torna-se um fim em si mesmo, e
comea a preocupar totalmente as equipes de projeto de redesenho organizacional.
O mapeamento de processo j existente no deve prosseguir alm do necessrio
para permitir a formao de uma viso do novo processo. A ateno deve ser dirigida
para o novo processo to cedo quanto possvel
17
Pretende-se que a Metodologia de Gesto por Processos incentive a adoo de uma

filosofia de melhoria continua nas prticas de trabalho da Instituio, dentro dos valores
da Gesto da Qualidade. A Metodologia criada mostra um caminho a ser seguido para se
conseguir a melhoria contnua dos processos institucionais e, como todo caminho, pode
ser melhorado.
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ANEXOS
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ANEXO I
CONTRATO DE TRABALHO
Nome do Projeto:
<preencher com o nome dado ao projeto objeto do contrato>
Objetivo do Projeto:
<descrever em linhas gerais a finalidade do projeto, qual (is) melhoria (s) so
desejadas, qual(is) o(s) incmodo(s) que justifica(m) o esforo de melhoria, etc)>
Importncia do Projeto (ligao com o Planes e os clientes):

<citar a relao do projeto com o Planejamento Estratgico e a importncia das
melhorias planejadas para o cliente, relacionando-o com as questes ou objetivos
estratgicos associados>
Processo(s) envolvido(s) no projeto (nome, incio, fim):

<caracterizar o(s) processo(s) que sero foco de estudo neste projeto, estabelecendo o
nome de cada um deles, onde comea e onde termina. Geralmente apenas um
processo foco do projeto, principalmente se o contrato est sendo elaborado no final
da etapa 3>
Restries e Premissas:
<citar o que deve ser considerado no esforo de melhoria e o que no pode ser
alterado. Exemplo: no aumentar quadro de pessoal, manter ou melhorar a qualidade
dos produtos e servios, investimentos em tecnologia de informao para suportar o
processo sero avaliados, restries financeiras, etc>
Ganhos esperados:
<descrever os benefcios/ganhos esperados com o esforo de melhoria foco do
projeto>
Indicadores
<indicadores
que
consigam mostrar se a
melhoria buscada foi
efetiva>
Desempenho atual
<qual o valor (medida) atual
do indicador. Se no existente
montar o plano de coleta >
Meta
<qual o valor esperado para
o
indicador
aps
implantadas as melhorias>
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Plano de Trabalho / Plano de Ao (5W2H)

Etapas envolvidas: <citar quais etapas do mtodo utilizado so foco deste contrato>
O QU (WHAT)
NECESSIDADE DE
ATUAO (AO)
PARA QUE
(WHY)
JUSTIFICATIVA
/ BENEFCIOS
QUEM (WHO)
RESPONSVEL
QUANDO (WHEN)
PRIORIDADE
/PRAZO
ONDE
(WHERE)
QUE REA
COMO (HOW)
ATIVIDADES
NECESSRIAS PARA
IMPLEMENTAR
Perfil
Patrocinador
Representantes (Nome/rea)
<nome e cargo do patrocinador>
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
<nome e cargo do dono do processo, foco do projeto>
Clientes
<nome, rea/empresa, cargo dos clientes envolvidos>
Fornecedores
<nome, rea/empresa, cargo dos fornecedores envolvidos>
QUANTO
CUSTA
(HOW
MUCH)
<nome, rea e cargo dos colaboradores tticos, participantes das

atividades previstas neste contrato>
<nome, rea e cargo dos agentes de melhoria, participantes das
atividades previstas neste contrato>
<nome dos facilitadores envolvidos neste projeto>
Data: < data de quando o contrato foi firmado>
____________________________________
Patrocinador
__________________________________
Dono do Processo
ISBN 85-98058-04-1
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Os tpicos Premissas para o sucesso do trabalho, perfil da equipe do projeto, e

recursos necessrios, devero ser enfatizados pois so condicionantes para o sucesso
do projeto. Os representantes devero ser escolhidos com base nos perfis e
responsabilidades definidos para cada um deles.
PREMISSAS PARA SUCESSO DO TRABALHO:
Comprometimento dos patrocinadores com o projeto (visibilidade de apoio,

proporcionar ambiente de colaborao).
Participao efetiva dos escolhidos (motivao, dedicao da equipe).
Alocao de recursos (fsicos/financeiros) para atender s necessidades identificadas

j durante o andamento do projeto.
Definio/negociao de polticas necessrias.
Conscincia e disposio de todas as reas envolvidas para aproveitamento das

oportunidades de melhoria identificadas.
PERFIL DA EQUIPE DO PROJETO:
Ter conhecimento do processo
Ser criativo
Ter entusiasmo
Ser persistente
Ser aberto a mudanas
RECURSOS NECESSRIOS:
Sala adequada para o no. de participantes e para disposio de papis nas paredes
Cavaletes flip-chart (2)
Pincis para flip-chart (preto, azul, vermelho e verde)
Fita crepe
Caf, suco e bolacha
Post-it (2 cores)
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70
ANEXO II
MAPA DE RELACIONAMENTO
O conceito utilizado no MAPA DE RELACIONAMENTO o do DIAGRAMA DE
TRIPOL DE JURAN 1.
O Diagrama TRIPOL de Juran representa o processo processador adquirindo bens e
servios como entradas, os quais so usados na execuo de seus produtos/servios.
Assim, o processo processador cliente de quem fornece essas entradas. O processo
processador executa vrias atividades para produzir seus produtos e servios e estes so
fornecidos a seus clientes. Desta forma, o processo processador fornecedor de quem
recebe seus produtos e servios.
Alm disso, o Diagrama TRIPOL representa o processo atravs de duas partes:
uma externa (etapa 4), formada por clientes, fornecedores, produtos; e uma interna
(etapas 5 e 6), chamada de Nosso Processo. 6
NOSSA FUNO
Cliente
Processador
Nossas
Nosso
Entradas
NOSSO
PROCESSO
Fornecedor
Fornecedor
Nosso(s)
Produto(s)
Nossos
Clientes
O Diagrama de Tripol
A cada processo, utilizando-se o conceito do Diagrama de Tripol de Juran, iremos

construir o(s) Mapa(s) de Relacionamento(s).
Os donos dos principais processos do negcio devem realizar o estudo de seus
processos, atravs do modelo que segue.
ISBN 85-98058-04-1
71
MAPA DE RELACIONAMENTOS DO PROCESSO

FORNECEDORES
EXTERNOS
INTERNOS
CLIENTES
INTERNOS
EXTERNOS
Cliente 1
Fornecedor 1
PROCESSO
Fornecedor 2
Cliente 2
Sub-Processo
1
Cliente 3
Fornecedor 3
Sub-Processo
2
Insumos
Fornecedor 4
Servios e
Produtos
Oferecidos
Cliente 4
Cliente 5
Fornecedor 5
Fornecedor 6
Sub-Processo
3
Cliente 6
Roteiro para desenvolvimento de um Mapa de Relacionamentos:
Roteiro para desenvolvimento de um Mapa de Relacionamentos:

1 Descreva, no quadro central do mapa, o escopo a ser desenhado: a organizao ou
um negcio ou um processo especfico.
2 - Liste os produtos/servios finais gerados pelo negcio e identifique os seus clientes
atuais e potenciais:
fazer um brainstorming com o grupo, registrando em um flip os produtos/servios
citados e, em outro flip, os clientes;
consolidar os produtos/servios, se necessrio, agrupando-os sem prejuzo do
entendimento do negcio.
ISBN 85-98058-04-1
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3 - Identifique, para cada um dos produtos/servios, o processo que o gera, determinando

seus elementos bsicos:
nome do processo usar um verbo no nome do processo para descrever a
transformao;
descrio descrever em linhas gerais o objetivo do processo, o que ele contm e o
que no contm se necessrio, para esclarecimento;
onde comea e onde termina (limites);
participantes (rgos, figuras, reas e possveis representantes dessas reas).
4 - Identifique outros processos de trabalho e atividades que suportam os processos
listados anteriormente determinando tambm seus elementos bsicos.
5 - Levante as entradas (informaes, insumos, instrues, materiais), do(s) processo(s)
e seus fornecedores:
fazer um brainstorming com o grupo, registrando em um flip as entradas citadas e,
em outro flip, os fornecedores;
6 - Mostre os processos/sub-processos como retngulos e arranje-os em alguma
seqncia lgica numa pgina, seguindo o modelo (anotaes em post it afixadas num
quadro so uma maneira til de fazer isso).
7 - Ligue os processo com relacionamentos importantes (entradas/resultados,
informaes de fluxo, etc) com uma seta na direo do fluxo, para mostrar as ligaes
entre os processos. Geralmente til re-arranjar os processos-chave para diminuir o
nmero de interligaes e setas.
8 Colocar sobre as setas que ligam os Fornecedores ao processo/sub-processo o
insumo fornecido, por exemplo: pronturios, matria-prima, dados de alunos, etc. Sobre
as setas que ligam o processo/sub-processo aos clientes, colocar o produto/servio
fornecido, por exemplo: consulta mdica, automveis, notas e freqncia, etc.
ISBN 85-98058-04-1
73
Exemplo: Mapas de Relacionamento do Processo de Gesto Acadmica

GESTO ACADMICA
Processo: INGRESSAR NA UNIVERSIDADE

FORNECEDOR
CLIENTE
Inscrio
Admisso efetivada
Candidato
Aluno
Ingressado
Recrutar
Inscrever
Instncias
Reguladoras
Internas
Legislao interna
Catlogo
Solicitao de vaga
PEC / cortesia
diplomtica
MEC
Avaliar /
Selecionar
Admitir
GESTO ACADMICA
Processo: FORMAR ALUNO

FORNECEDOR
Acompanhar
evoluo do
aluno
CLIENTE
Aluno em condio
de formatura
Diploma registrado
Aluno
Egressar Aluno por Concluso

de Curso
Colao de Grau
Documentao
faltante
Aluno
Colar grau
Emitir Diploma
/ Certificado
Trabalhos
Acadmicos
Tese defendida com

recomendaes
incorporadas
Homologar
Tese
Instncias
reguladoras
Internas
Trabalho
apresentado
Legislao
Registrar
Diploma
Comunidade
Cientfica
Biblioteca
Central
ISBN 85-98058-04-1
74
Exemplo: Mapa de Relacionamento do Processo da Nutrio do HC/UNICAMP
Desjejum, colao, almoo, lanche, jantar,

ceia, dietas enterais, frmulas lcteas * ;
Visitas nutricionais de rotina;
Triagem, avaliao, orientao,
monitoramento e educao nutricional;
Prescrio e adequao diettica.
FORNECEDORES
PREFEITURA DO
CAMPUS
RESTAURANTE II
Gneros
Alimentcios /
Suprimentos
CLIENTES
Pacientes HC e
Acompanhantes
(Internados, PS,
Hemodilise, RX,
Quimio, Radio, Amb)
PROCESSO
DS (Suprimentos)
Almoxarifado Central
Almoxarifado HC
Compra e
entrega de
materiais e
utenslios
RECEBIMENTO E
ABASTECIMENTO
PRODUO
GERAL E
DIETTICA
DEM
(Engenharia)
e CEMEQ
NIHC
(Informtica)
Manuteno de
Equipamentos
COPA E
DISTRIBUIO
LACT
-RIO
Desenvolvimento e
Manuteno
de T/I
DIETAS
ENTERAIS
Almoo, Jantar
Jantar
Almoo, Jantar,
Ceia, Lanches**
Almoo,Jantar,Ceia
Almoo, Jantar,
Ceia, Lanches**
Pacientes
CAISM
Hemocentro
Gastrocentro
Prodecad
Funcionrios
HC
Empresas
Terceirizadas
Funcionrios
FCM
Creche
HC
Almoo
RH
(Recursos
Humanos)
Pessoas
Almoo
Funcionrios
Hemocentro,
Gastrocentro,
Cecom, Cipoi
Almoo e Jantar
Funcionrios
CAISM
Almoo (fins de semana e feriados)

Funcion. Segurana
Campus (tambm jantar),
Estec, Telefonia,Qumica,
Datacentro, Biotrio,
Parque Ecolgico
* Colao - p/ Pediatria e dietas especiais; Ambulatrios - s almoo; Lanche - no p/

acompanhantes; Jantar - p/ internados, PS, acompanhantes; Ceia p/ internados e PS;
** Lanches p/ Centro Cirrgico, Central de Material Esterilizado, UTI, Lavanderia
ISBN 85-98058-04-1
75
ANEXO III
OFICINAS DE TRABALHO E REUNIES
1 CONCEITOS E VALORES
Garantir a participao do maior nmero possvel de envolvidos com os assuntos
tratados.
Ouvir a todos, independentemente de hierarquia e competncia.
Criar rituais de encontro entre as pessoas para refletirem sobre suas prticas de
trabalho.
Promover as atitudes para participao em grupo:
Todos os membros tm oportunidades iguais de participarem
No h lugar para crticas
Nenhuma idia deve ser tratada como insignificante
Uma idia de cada vez
Atmosfera agradvel
Liberte a criatividade
Expresse a idia de modo simples e completo, registrando-as de modo visvel a
todo o grupo
Ressaltar os valores para as equipes de trabalho:
Foco no futuro
Foco no cliente
Motivao
Credibilidade
Confidencialidade / Confiana
Relevncia
Criatividade
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2 AS OFICINAS E REUNIES
Diferente das reunies que so encontros com nmero reduzido de pessoas e que
costumam durar de 1 a 2 horas, as oficinas so encontros que envolvem muitas pessoas,
onde se procura ter representantes que possam contribuir com vises diferentes sobre um
determinado assunto, e podem durar de horas a dias.
Nesses encontros as pessoas iro refletir sobre uma determinada pauta, seguindo
uma estruturao previamente organizada, para que diferentes pontos de vista sejam
colocados tona para a anlise de todos. Por exemplo, a etapa de levantamento das
necessidades dos clientes em relao ao processo podem ser obtidas organizando-se
uma oficina onde todos os clientes so convidados, bem como representantes de todas
as principais atividades do processo alvo.
O papel do facilitador nas oficinas e nas reunies muito importante. Eles devem
desenvolver habilidades em planejar e estruturar tais encontros. Alm de habilidades para
conduzir e equilibrar o fluxo de comunicao.
Algumas
lideranas, no seu dia a dia, esto habituadas a uma comunicao
unilateral. Sendo assim, esses encontros exigiro delas flexibilidade para defrontarem-se
com opinies diversas.
Os facilitadores devem esforar-se para manter um clima pr-ativo e evitar quaisquer
desvios da pauta estabelecida.
Nos encontros dos grupos os facilitadores devero ficar atentos para garantir que as
sugestes feitas ao processo sejam recebidas como crticas construtivas; desta forma, o
gerente sentir-se- seguro e em consonncia com os demais participantes.
O papel do facilitador de mediar o encontro, garantindo que todos os pontos de vista
sejam considerados e estudados. Nenhuma idia deve ser abandonada, sem antes ter
sido estudada. Uma linha de raciocnio deve ser traada sobre a idia, e s ento
decretar-se o aceite ou o descarte dela. Muitas idias inovadoras so abandonadas, pois
so julgadas instantaneamente a partir dos nossos paradigmas e preconceitos. Os
paradigmas precisam ser estudados - os bons devemos manter, os demais quebrar. Os
preconceitos devem ser todos quebrados, pois como o prprio nome diz, vem antes do
conceito ter sido entendido. Se no agirmos assim, iremos aprovar apenas aquilo que
esperamos e todo o resto ser sumariamente reprovado.
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As preocupaes que afligem uma pessoa so consideradas muito importantes para

ela; assim, caso ocorram por parte dos participantes, crticas e sugestes, os facilitadores
podem usar um flip-chart para anotar cada crtica, cada sugesto, cada solicitao de
recurso. Esta maneira de proceder far com que as pessoas sintam-se ouvidas e
entendidas, e contribuir, certamente, para o andamento produtivo da reunio.
Se algum participante discursar sobre matria fora da pauta, os facilitadores devero
explicar que o assunto j est registrado no flip-chart
e que oportunamente ser
retomado. Os flip-chart so instrumentos importantes no controle do andamento das

reunies, pois permitem anotar assuntos que devero ser tratados posteriormente,
sintetizar idias do grupo, criar modelos e desenhos explicativos; enfim, registrar os
assuntos tratados durante o encontro. 6
3 ROTEIRO DE TRABALHO
3.1 - Convite
O gerente do processo e os facilitadores convidam as pessoas que possam contribuir
com o assunto a ser estudado. Recomenda-se fazer um convite formal, onde conste o
objetivo do encontro. Exemplo do Convite para uma oficina realizada no Centro Cirrgico.
Convite
Oficina de Trabalho
Sobre Gasto Cirrgico
Escolher uma das 10 datas disponveis para participar
Data: 31/03/2003 04/04/2003
Hora: 7:00 s 8:00 ou 17:30 s 18:30
Local: Anfiteatro da Superintendncia
Prezado (a) Senhor(a),
O Hospital das Clnicas solicita a participao de representantes de sua rea em
uma das 10 Oficinas de Trabalho Sobre Gasto Cirrgico, que sero realizadas no perodo de
31/03/2003 04/04/2003, nos horrios de 7:00h s 8:00h e de 17:30h s 18:30h, no Anfiteatro da
Superintendncia, 2. andar.
A participao de sua rea muito importante para conseguirmos sugestes de
melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir para a racionalizao no uso dos recursos
existentes, para o correto ressarcimento do SUS para os gastos efetuados, e consequentemente,
para a qualidade da assistncia.
Pedimos s especialidades mdicas, que realizam procedimentos cirrgicos no
Centro Cirrgico Central e no Ambulatorial, enviarem de 2 a 3 residentes (preferencialmente R3, R4)
para represent-las nas oficinas.
Desde j agradecemos sua ateno e pedimos retorno dos nomes dos participantes
e as respectivas datas e horas das oficinas escolhidas. (contato: AA, ramal 999, email x.unicamp.br )
CENTRO CIRRGICO
ASSESSORIA DE QUALIDADE
ASSESSORIA DE RECURSOS MATERIAIS
SUPERINTENDNCIA
HC/UNICAMP
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3.2 Apresentao
Os primeiros minutos de um encontro devem ser usados para a apresentao:
dos participantes: anfitries, convidados e facilitadores,
do objetivo que se pretende alcanar.
Recomenda-se estar escrito, em local visvel a todos, as reas representadas e os
objetivos esperados do encontro, como exemplo a seguir:
Participantes da Oficina:
Assessoria de Materiais
Suprimento e
Planejamento
Farmcia/Almoxarifado
Especialidades Mdicas
(cirurgies)
CME
Enfermeiros
Circulantes
Instrumentadores
Administrativos do CC
Contas
Objetivo da oficina
Oficina
para
colher
sugestes
de
melhorias
nas
prticas de trabalho que possam
contribuir para a racionalizao no
uso dos recursos existentes, para o
correto ressarcimento do SUS para
os
gastos
efetuados,
e
consequentemente,
para
a
qualidade da assistncia.
3.3 Conscientizao
Aprendendo a ouvir o outro
Segundo David Bohm: Quando voc ouve outras pessoas, quer voc goste ou no, o
que elas dizem torna-se parte de voc....o espao comum est criado, onde as pessoas
comeam a conter as suas prprias opinies e a ouvirem s das outras pessoas... Em
algum momento, as pessoas comeam a reconhecer que esse espao comum mais
importante que seus espaos individuais.
Aps a apresentao faz-se uma dinmica para conscientizar o grupo sobre a
importncia de se entender um mesmo fato sob vrias ticas, sem julg-las se so
verdadeiras ou falsas. Muitas dinmicas podem ser escolhidas, como por exemplo, das
bonecas russas. As bonecas russas tm o mesmo formato , porm de
tamanhos
decrescentes e podem ser colocadas umas dentro das outras. A dinmica consiste em
montar, antes do incio da oficina, uma fileira de bonecas russas em ordem decrescente
de tamanho. Esconda a fileira de bonecas com um pano ou uma caixa e mostre-a apenas
no momento da dinmica.
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Posicione esta fileira de forma que um participante sentado na frente ir responder:

uma para a pergunta: Quantas bonecas voc v? , enquanto que outro participante
sentado em diagonal em relao fila de bonecas ir responder para a mesma pergunta :
trs ou quatro.
Este um bom exerccio para demonstrar como duas verdades so possveis para
um mesmo fato, dependendo do ngulo que se olhe. O facilitador deve citar que muitas
vezes isso poder acontecer durante o encontro, e que temos que confiar na vivncia do
outro para entendermos que ele v, e realmente v, trs bonecas, enquanto o outro,
realmente v apenas uma.
Outra dinmica boa para o grupo refletir sobre a importncia de outros pontos de vista
e o quanto as diversidades que surgem podem contribuir para o entendimento do todo,
o provrbio de autoria de Lin Yun:
H muitos modos de entender a vida e o universo - atravs da superstio,
da religio, da filosofia, e assim por diante. Porquanto cada abordagem
tenha seus prprios especialistas - os cientistas, os clrigos, os filsofos,
os doutores, os poetas - todos so meramente cegos colhendo impresses
diferentes ao apalparem o mesmo elefante.... Com base em sua prpria
perspectiva, a concluso de cada especialista inteligente e faz sentido.
As sua teorias, entretanto, so meramente partes da figura inteira. Eu,
tambm, sou um dos cegos. E porque eu apalpo uma parte diferente do
elefante, eu desenvolvi a minha prpria teoria a respeito da relao do
universo com a vida humana.
Aprendendo a lidar com as preocupaes

Quando temos muitas coisas para resolver normal ficarmos ansiosos. Isto o que
sentimos individualmente, imagine este sentimento em muitas pessoas juntas. Tambm,
muitas vezes perdemos tempo pensando nos pontos que depende de outros para serem
resolvidos e esquecemos daqueles que dependem apenas de ns mesmos. O que
acontece com as pessoas podemos, analogamente, pensar para os processos de
trabalho. importante separar os pontos que esto na alada do processo resolver, dos
demais que dependem de outros processos.
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Uma boa prtica utilizar o Crculo das Preocupaes, um conceito que diz que
medida que conseguimos resolver o que est na nossa alada, aumentamos o nosso
crculo de influncia e conseguimos a resoluo do que est fora dela.
Crculo das Preocupaes
Depende do
outro
Depende
de mim
3.4 Corpo da Oficina

O corpo da oficina
pode ser organizado de vrias formas,
dependendo do seu
propsito. Vamos exemplificar algumas formas utilizadas.
1o Exemplo: Oficinas de Trabalho sobre Gasto Cirrgico

O propsito da oficina fazer com que mdicos, enfermeiros, auxiliares de
enfermagem, pessoal financeiro, pessoal de suprimentos, pessoal de informtica, pessoal
de engenharia, pessoal de almoxarifado reflitam e sugiram melhorias sobre o Processo do
Centro Cirrgico, relacionadas ao seguinte objetivo:
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Oficina para colher sugestes de melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir
para a racionalizao no uso dos recursos existentes, para o correto ressarcimento do SUS para
os gastos efetuados, e consequentemente, para a qualidade da assistncia.
Preparamos um macro fluxo do Processo do Centro Cirrgico, onde cada crculo

numerado representava uma macro atividade do processo.
MACRO FLUXO DOS PROCESSOS DO CENTRO CIRRGICO
1
C om prar,
G uardar e
Entregar
Insum os
2
Pedir
C irurgia
3
M ontar
Sala
C irrgica
4
R ealizar a
C irurgia
5
D evolver o
que no foi
gasto
6
R egistrar o
que foi gasto
7
C obrar
C irurgia SU S
Dividimos os participantes em grupos heterogneos. Distribumos para os grupos

pincis atmicos e papel em formato de retngulos e pedimos para que produzissem
quantos retngulos fossem necessrios onde:
escrevessem de forma sucinta (10 palavras no mximo) em cada retngulo uma nica
melhoria;
numerassem o retngulo com o nmero da etapa do fluxo a que a melhoria se referia;
indicassem se a melhoria dependia exclusivamente do Processo do Centro Cirrgico ou se
dependia de outros processos e os indicassem.
Os grupos assim procederam. No final todos os retngulos foram colados com fita
crepe em flip-chart. Os facilitadores agruparam os retngulos pelos nmeros da etapa do
macro-fluxo a que eles se referiam.Devido s caractersticas dos processos do Centro
Cirrgico, para que o maior nmero de pessoas pudessem participar das oficinas, foram
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realizadas 10 sesses de oficinas, distribudas em perodos distintos, incio da manh e

final de tarde. Participaram 204 pessoas dessas oficinas.
Assim, as mudanas necessrias no processo, sugeridas durante o Redesenho, na
sua maioria foram apontadas pelos envolvidos no processo, durante a oficina. As prprias
pessoas que participaram das oficinas compuseram grupos de trabalho para implantar os
planos de ao.
2 Exemplo Oficina sobre Comunicao Organizacional

A oficina sobre Comunicao Organizacional, foi realizada durante dois dias de
trabalho, junto com todos os gerentes e lideranas do HC. O Objetivo da Oficina era
conseguir sugestes para melhorar a comunicao entre as reas e com a alta
administrao.
Houve um primeiro trabalho onde cada participante desenhou a sua rede de
comunicao. A rede funciona eficientemente somente quando cada pessoa que est em seu
posto aceita a responsabilidade de suas metas e objetivos, prioridades, boa comunicao e
relaes interpessoais.
Cada participante construiu o seguinte grfico:

Pedro
Contabil.
Jos
Manut.
Maria
Cliente
Tiago
Vendas
Paulo
Marketing
Malu
Cliente
Joana
Logstica
Na atividade seguinte criaram-se grupos de trabalho com as reas assistenciais,

reas administrativas, reas operacionais e as reas de apoio a diagnstico. Esses
grupos tambm construram suas redes de comunicao, e avaliaram como estavam as
conexes entre os vrios crculos da rede. Sugeriram aes que pudessem reforar as
conexes enfraquecidas.
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Depois, cada grupo apresentou sua rede e as aes sugeridas. Em seguida, os

facilitadores iniciaram o trabalho de sntese. As aes semelhantes foram agrupadas e
transformaram-se em uma nica. Outras aes foram descartadas pelo grupo.
3.5 - Sntese
Finalmente, os facilitadores pedem a ateno do grupo para o que foi produzido e
sintetizam a idia do grupo. As sugestes so discutidas por todos. Algumas so
mantidas, outras descartadas e as polmicas so colocadas em um flip-chart a parte para
serem contempladas em um futuro prximo. Proceder desta forma evita gastar muito
tempo em questes polmicas, que com certeza no sero resolvidas durante a oficina.
Muitos dos trabalhos que sero realizados daqui para a frente sero para implantar as
melhorias sugeridas por eles prprios durante a oficina, o que gera desde o incio a
participao e o comprometimento de todos com o futuro trabalho.
3.6 Despedida
Despedir-se do grupo enaltecendo os resultados obtidos e agradecendo a
participao de todos. Algumas melhorias so de implantao imediata. Os facilitadores
devem solicitar para que ningum mude a rotina de trabalho, implantando tais melhorias.
Que todas as melhorias imediatas sero colocadas em produo de forma padronizada e
organizada.
importante implantarmos melhorias, mas tambm muito importante respeitarmos a
rotina de trabalho instituda. Ns produzimos mais quando temos uma rotina padronizada
para seguir.
Precisamos implantar as mudanas sugeridas e, sempre que possvel
medir os
efeitos causados por ela no trabalho, para concluirmos se realmente as mudanas

resultaram em melhoria.
Durante os trabalhos, os facilitadores devem sempre se reportar s sugestes feitas
nas oficinas para ratificar as aes que esto sendo tomadas. Desta forma, o redesenho
um trabalho encomendado pelas pessoas, atravs de sua participao nas oficinas.
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4 ORGANIZAO DAS REUNIES

O Quadro de Reunies um instrumento que organiza os trabalhos e fornece dados
importantes, tais como: quanto falta para o trmino de uma determinada fase; quanto j
foi realizado; se processos com mesmas caractersticas esto com perodos aproximados
de concluso dos trabalhos. Atravs do estudo comparativo dos diversos Quadros de
Reunies gerados, pode-se obter medies sobre os trabalhos realizados. 6
QUADRO DE REUNIES: <nome do processo / sub-processo>

DATA / HORA PAUTA
LOCAL
PARTICIPANTES
DURAO
BRAINSTORMING
Uma das tcnicas mais utilizadas para se gerar idias espontaneamente a respeito
de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa tempestade de
idias.
Para que uma seo tcnica de brainstorming seja bastante produtiva importante
que um grande nmero de idias seja produzido, isto , quanto mais idias geradas,
melhor ter sido o brainstorming, importante que no haja crticas geradas (suspenso
de julgamento). Como todos no grupo tm que participar dando idias, forma-se uma roda
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com seus integrantes, de forma que cada um fale uma palavra ou expresso a respeito do
tema e vai, sucessivamente, passando a palavra pessoa seguinte, fazendo a roda
girar. Como so geradas muitas idias, algum do grupo fica encarregado de anotar o
que for falado, em um flip-chart ou folha de papel, porm esta pessoa tambm deve
participar igual aos demais, quando chegar sua vez.
medida que as pessoas forem colocando suas idias, pode-se utilizar o que se
chama de carona, o que quer dizer que um participante pode aproveitar a idia do outro
e falar uma nova palavra parecida com outra que j foi dita. Quando algum participante
no conseguir gerar uma idia na sua vez, ele cede a vez ao participante seguinte, de
forma a no interromper a roda. Quando todos tiverem passado a vez, sinal que a
tempestade j se esgotou e um nmero muito grande de idias j foi gerado.
O Brainwriting segue o mesmo critrio, s que escrito ao invs de falado.
A seguir so dadas algumas dicas do processo de Brainstorming, que tambm
muito til no levantamento das possveis solues dos problemas.
Reunir o pessoal.
Definir o objetivo do trabalho.
Explicar as regras a serem seguidas.
Escolher com o grupo um coordenador (se j no tiver um) e um escrivo.
Usar flip-chart, quadro negro/branco de modo que todos possam ver o que for
escrito.
Iniciar o processo com a coleta de idias:

Regra do basto rotatividade na participao do pessoal;
Proibido dizer no;
Aps duas rodadas pelo pessoal, em vazio, parar o processo de coleta de idias;
Falar a idia que vem logo na cabea;
Pegar carona nas idias j dadas (isso se chama alavancar idias).
Organizar as idias geradas:

Numerar as idias;
Filtrar as idias realmente impossveis de serem usadas;
Eliminar as repeties;
Juntar, combinar e completar idias (se possvel);
Selecionar e priorizar atravs de tcnica apropriada.20
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ANEXO IV
SISTEMA DE MEDIO - INDICADORES
1 - CONCEITOS E VALORES
As informaes de medies e as informaes de rastreabilidade dificilmente surgem
de forma espontnea. Para obter do grupo esses dois tpicos o facilitador enfrentar um
grau varivel de dificuldade, o qual est relacionado aos valores organizacionais vigentes.
Em muitas organizaes, principalmente as orientadas para o controle, as medies
so definidas por pessoas externas ao grupo que est sendo medido.
Em organizaes voltadas para o controle e no para o comprometimento, no
considerada a possibilidade do prprio grupo que ser medido indicar as medies, e
caso a possibilidade exista, a deciso de indicar o que medir ser constrangedora.
As pessoas no temem a medio em si, mas como ser usada.
Contudo, o ser humano motiva-se ao obter feedback sobre o seu desempenho. Este
fato, aliado a um bom uso das medies, representa um poderoso recurso para enfrentar
as dificuldades culturais existentes.
O grupo indicar as medies necessrias e as informaes de rastreabilidade se os
valores organizacionais vigentes alicerarem que as medies sero realizadas para
apoio a decises baseadas em evidncias.
Medimos para:
saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias;
motivar o grupo a inovar suas tarefas;
obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos
esperar;
ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas;
dar feedback aos demais processos da organizao.
Os facilitadores devem ajudar o grupo de funcionrios a montar um quadro de
medies composto de indicadores de desempenho das atividades.
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Todas as medies devem ser propostas pelos que sero medidos e no devem ser
impostas.
O grupo deve ser incentivado a identificar as medies que ajudaro a medir o grau
de satisfao do cliente e o desempenho da atividade, e a quantificar a ocorrncia de
problemas.
O grupo dever entender que as informaes de medies sero utilizadas para
tornar o processo gerencivel por evidncias. As medies so importantes para o grupo
ter um feedback de como est caminhando, para saber se os problemas que est
enfrentando esto se agravando ou no, e tambm para indicar o quanto o processo est
se aproximando do esperado.
Tambm as informaes de rastreabilidade so muito importantes, pois precisamos
ter mecanismos que permitam encontrar um determinado ponto no processo e levantar
informaes a seu respeito.
Se algo est indo mal, os ensinamentos da Qualidade Total nos dizem que a
probabilidade da causa estar no processo muito maior do que na pessoa que executa a
atividade. As medies e a rastreabilidade podem deixar evidente que o processo precisa
ser reformulado para evitar os problemas e em que ponto esta reformulao deve ocorrer.
O facilitador precisa sentir se o grupo tem maturidade suficiente para conversar sobre
medio e rastreabilidade, e se a cultura organizacional vigente permite que se tratem as
medies e a rastreabilidade de forma construtiva.
O quadro de medies deve ser exibido periodicamente a todos os integrantes do
processo e deve ser analisado em reunies peridicas com a participao de todos os
envolvidos. As reunies do grupo do processo para anlise do quadro de medies deve
estimular a conscientizao, o comprometimento com as atividades exercidas e com os
resultados esperados.
Atravs da reflexo sobre as medidas obtidas no perodo, as pessoas do processo
obtero importantes feedbacks sobre si mesmas e sobre o grupo. Deste fato novas
atitudes podem surgir, como um comprometimento maior do pessoal do processo para
com sua atividade, e o incio de um autogerenciamento baseado em medies de
performance.
Quanto s informaes de medies, o Sistema de Informao deve process-las e
exib-las em tempo hbil e em formato adequado, para ajudar na tomada de decises. 6
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Os indicadores referem-se a dimenses como: rapidez, clareza, qualidade,

quantidade, custo, etc. Exemplo de medidas: tempo, nmero de dvidas, montante
produzido, mdia de homens/hora por produto, nmero de erros, etc.
Os indicadores devem:
ser baseados nos requisitos dos clientes;
ter importncia para o negcio;
ter integrao com a estratgia da empresa;
ser mensurvel;
ter simplicidade e clareza;
ser especfico (sem necessidade de fazer composies para anlise);
estar rapidamente disponvel (logo aps a ocorrncia do fato);
ter baixo custo de implementao;
ser fcil de ser comparvel;
ser documentado e comunicado.
2 OBJETIVOS
Estabelecer uma sistemtica que auxilie a anlise, avaliao e identificao de
oportunidades de melhoria do processo em questo para:
Desenvolver controles e metas para avaliao do processo;
Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importncia da medio, ela por si
s, intil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medio um
desperdcio de tempo, esforo e dinheiro. O feedback, especfico permite que um
indivduo reaja em funo dos dados e corrija qualquer problema;
Auditar o processo periodicamente: necessidade da gerncia de cada rea realizar
auditorias
peridicas,
formais
documentadas,
usando
procedimentos
preestabelecidos por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados

para a administrao e para os funcionrios, junto com a ao corretiva adequada. 17
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3 ELEMENTOS DO SISTEMA DE MEDIO
Indicadores de Desempenho so grandezas resultantes da relao matemtica

entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o
comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da
comparao com padres pr-estabelecidos, melhor gerenci-lo.
Medidas de desempenho so as medies que quantificam o estado de um

processo ou do resultado deste. Nmero de defeitos, tempo para atendimento de
um pedido, nmero de reclamaes, unidades produzidas, tonelada de sucata
gerada, etc, do medidas de desempenho aceitveis se houver condies de
medio. Porm, a utilizao dessas medidas isoladamente no propicia uma viso
sistmica necessria para se gerir um processo.
ndices so os resultados numricos obtidos a partir dos indicadores de um

processo.
Padres so valores particulares dos ndices definidos para um processo.

Com base nos conceitos acima pode-se dar uma definio mais tcnica do problema,
como sendo a diferena entre os ndices e os padres. As oportunidades de melhoria

esto exatamente na soluo desses problemas.
Os indicadores, como seu prprio nome j diz, indicam o que est ocorrendo em um
processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ao de
melhoria, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.
importante lembrar que o indicador apenas reflete a situao de um processo,
devendo-se, em funo dessa situao, tomar as decises gerenciais para se atingir o
desempenho adequado do mesmo. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para
atender 500 clientes, o indicador no vai dizer se isso bom, ruim ou se est de acordo
com o esperado. Caso o conhecimento de seus resultados indique uma situao no
desejada, isto significa que um problema est ocorrendo e impedindo de se atingir a
situao desejada. Portanto, uma melhoria precisa ser feita.
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Existem trs tipos bsicos de indicadores:

Indicadores de Qualidade representam a proporo entre o que foi feito em
conformidade com os padres requeridos e o total feito. Seu resultado dado quase
sempre em forma percentual.
Total de problemas, erros, desvios X 100

Quantidade total produzida
O clculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a conformidade

ou adequao ao uso das sadas de um processo (produtos ou servios) e se
relacionam esses resultados com o volume ou quantidade total produzida ou gerada. O
resultado desta comparao pode ser mostrada a partir do percentual de no
conformidade ou no adequao ou, de forma inversa, o percentual de conformidade ou
adequao. Por exemplo: se um digitador digitou 20 cartas erradas em 100 cartas que ele
digitou ao todo, o indicador de qualidade deste processo digitar cartas ir apontar:
20% de no conformidade = (20 cartas erradas / 100 cartas digitadas) X 100
(Indicador de no qualidade)
80% de conformidade = ( 80 cartas certas / 100 cartas digitadas) X 100
(Indicador de qualidade)
Como o indicador da qualidade demonstra desvios, preferimos dizer que o digitador
precisa melhorar 20% o seu trabalho, ou seja, ele tem 20% de oportunidades de melhoria
em seu processo. A mesma coisa dita de uma forma diferente seria dizer que ele est
80% bom em seu processo. Esse enfoque pode gerar acomodao, enquanto o primeiro
leva ao desafio, busca de melhoria constante.
bom lembrar que o grau de satisfao obtido por pesquisas tanto internas (cliente
interno) quanto externas (cliente externo) tambm representam indicadores de qualidade.
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Indicadores da Produtividade representam a competncia no uso dos recursos

necessrios produo de um bem ou servio. O indicador da produtividade representa o
resultado da relao entre as sadas (produtos e/ou servios) de um processo e os
recursos utilizados (consumidos e/ou usados) para sua produo.
Assim, analisando o trabalho de uma rea de digitao, se cinco funcionrios
digitaram 400 cartas em um hora de trabalho, teramos:
Total produzido = 400 cartas
Recursos consumidos = 5 digitadores por hora
IP = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora
Observe que o resultado desse indicador no representado em forma de percentual
e sim pela relao entra as duas medidas de desempenhos distintas entre si.
importante lembrar que todo indicador de produtividade est sempre ligado
utilizao de um determinado recurso empregado na gerao de um bem ou servio, da
ser ele de fundamental importncia para gesto do uso desse recurso.
O indicador da produtividade tambm pode ser representado como Recursos
utilizados / Total produzido, que o inverso do caso acima mostrado. Isto usado quando
falamos de dinheiro, por exemplo: R$ / pea produzida, R$ / cliente atendido, etc.
Indicadores da Sada ou de Competncia representa a quantidade de produtos e/ou
servios gerados em um determinado perodo de tempo. o que normalmente se chama
de produo ou gerao.
Exemplos:
Cadeiras produzidas / dia
Atendimentos da enfermaria / ms
Km de tnel perfurado / ms
Clientes atendidos / hora
ISBN 85-98058-04-1
92
O indicador da sada relaciona uma determinada produo realizada em um intervalo

de tempo. Assim, se produzimos 300 peas por dia no ms anterior e passamos a
produzir 600 peas por dia neste ms, podemos dizer que dobramos nossa produo ou
nossa sada.
importante alertar que em muitos casos tem-se unidade de medida de tempo (ms,
dia, hora, etc) acompanhada de unidade de medida recurso utilizado (homem, mquina,
energia eltrica, etc). Exemplo: homem X hora; mquina X dia; Kw X h.
A competitividade de um processo ditada pela composio adequada de seus
ndices de qualidade, produtividade e capacidade. Um indicador de sada de um processo
no permite avaliar a utilizao dos recursos empregados no processo.
Resumidamente:
Indicador da Qualidade
o Mede a Eficcia do Processo (o que)
Indicador de Produtividade
o Mede a Eficincia do Processo (como)
Indicador de Capacidade
o Mede a produo do processo no tempo
Eficcia do Processo = relao entre o ndice de qualidade obtido para a sada de um

processo e o ndice padro de qualidade desejado. A eficcia de um processo sempre
expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia na
conformidade com determinado requisito (ou conjunto de requisitos de qualidade do
produto ou servio gerado). Na grande maioria dos casos o ndice padro de qualidade
desejado zero defeito ou 100% certo. Neste caso o prprio ndice de qualidade
obtido do processo representa um valor numericamente igual ao da eficcia do processo.
(Iq obtido / Iq padro) X 100 = Eficcia do Processo
Eficincia do Processo = relao entre o ndice de produtividade obtido de um processo

e o ndice padro de produtividade desejado = (Ip obtido / Ip padro ) X 100.
ISBN 85-98058-04-1
93
A eficincia de um processo sempre expressa em termos de percentagem e est

diretamente ligada competncia no adequado uso de determinado recurso para a
gerao de um produto ou servio. Por exemplo se o padro para o processo digitar
cartas considerado como sendo de 100 cartas por digitador.hora, ento se o
funcionrio digitou 400 cartas em 5 horas, o Ip = 400 / 5 = 80 cartas/digitador.hora, sendo,
ento, a eficincia do processo de 80%.
Se aps uma melhoria no processo digitar cartas, o mesmo trabalho, isto , a
digitao de 400 cartas, tivesse sido produzida por 4 digitadores em 1 hora daria: (Ip
obtido / Ip padro) x 100 = (100 / 100) x 100 = 100%. Logo houve um aumento na
eficincia do processo de 80 para 100%.20
4 ROTEIRO DO TRABALHO
A) Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a
mensurao de cada um dos indicadores.
B) Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado,
formulrio de coleta de informao, etc.
C) Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida.
D) Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas.
5 FORMULRIO DE IDENTIFICAO DE INDICADORES

A Identificao dos Indicadores importante para estabelecer a sistemtica de obteno
do indicador e seu registro histrico. usada uma folha para cada indicador, conforme
modelo a seguir:
Nome: (nome do processo)
Sigla: <sigla pela qual o indicador ser conhecido>
Indicador: < nome do indicador >

Tipo: [Q] [P] [C]
Periodicidade: <intervalo de tempo em que
o indicador ser aplicado>
Objetivo: < o que o indicador ir medir >

Fonte: < local / pessoa que fornecer os dados >
Destino: < quem receber os resultados

do indicador >
Forma de Coleta: < manual, automtica descrever como >

Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas >
ISBN 85-98058-04-1
94
ANEXO V
MAPEAMENTO DO PROCESSO
1 MAPA DO PROCESSO
Retratar de forma grfica, como o processo / deve ser desenvolvido, atividade por
atividade, mostrando como as entradas so / sero convertidas nas sadas especficas,
gerando o Mapa do Processo.
Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, divid-lo em Sub-Processos,
criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples
o entendimento do processo como um todo.
Os smbolos apresentados so os mais comumente utilizados. Todavia, sempre que
algum
smbolo
trouxer
dvidas
ao
seu
entendimento,
ou
for
necessria
criao/utilizao de um novo smbolo, deve-se criar uma legenda na primeira folha do

Mapa do Processo, explicando o que cada um significa no desenho.
Algumas observaes merecem registro:
Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo smbolo de deciso (losango). As
alternativas podem no ser as mesmas;
Procure utilizar uma nica ao em cada retngulo;
Um deciso s admite duas respostas: sim ou no, no um talvez ou mais ou menos;
Procure usar conectores ao invs de ficar cruzando linhas pelo fluxo. Linhas demais
podem confundir o acompanhamento da rotina ou desinteressar o seu estudo;
Utilize quantas folhas forem necessrias, numerando-as com conectores de pginas
ou seqncia numrica simples. Depois de pronto, pode-se emend-las, se forem
pequenas, de forma a mostrar exatamente a complexidade (ou no) do processo;
Benefcios do Mapa do Processo
Fornecer uma experincia de aprendizado para a equipe;
Fornecer uma exibio visual do processo atual;
Facilitar o projeto de um novo processo;
ISBN 85-98058-04-1
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Demonstrar papis e relaes entre as etapas e departamentos envolvidos num

processo;
Ajudar a explicar um processo a outras pessoas;
Indicar reas problemticas, ciclos desnecessrios, complexidade e aqueles

pontos/reas onde o processo pode ser simplificado;
Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais
detalhada pode ser necessria;
Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o

desempenho;
Documentar e padronizar o processo.
Ferramentas Informatizadas utilizadas na confeco dos grficos:

Para confeco dos grficos e planilhas podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
Flow, Process Charter, DIA(domnio pblico), VISIO ou Word .
Forma de Construo
A) Identificar todas as reas e/ou funes envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada um.
B) Comear o mapeamento questionando o que impulsiona esse processo. Acompanhar

o processo da converso da(s) entrada(s), etapa por etapa, at que seja(m) produzida(s)
a(s) sada(s). Registrando no mapa o resultado de cada uma delas e utilizando a
simbologia a seguir:
ISBN 85-98058-04-1
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Smbolo
Significado
Resultado da
Atividade /
Etapa
Deciso a ser
tomada
Direo do
Fluxo
Documento(s)/Relatrio(s)
C o n exo (n u m era d a seq u en cialm en te )
In cio o u F im d o P ro cesso
Repositrio de Informaes
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Local Fsico
Outro processo de trabalho
Mn
Medida de Desempenho (numerada

sequencialmente )
Dn
Desconexo (numerada
sequencialmente )
A4
A3
E ta p a A e x e c u ta d a
p e la s re a s A 1 , A 3 e
A 4 c o n c o m ita n te m e n te
A2
A1
seguindo a orientao da esquerda para a direita, retratando o sincronismo entre as

etapas. Exemplo:
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B
ou
A e B ocorrem paralelamente
B
B ocorre necessariamente aps A
verificando se todos os envolvidos numa determinada atividade do processo a

realizam da mesma maneira, de forma a retratar as diferenas significativas;
registrando no mapa, quando for significativo, o nmero de pessoas de cada funo

e/ou rea envolvida nas diferentes etapas do processo.
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Exemplo de Mapa de Processo:

SUB-PROCESSO:FORMALIZARCONTRATO
Contrato
preenchidoe
numeradoem2
vias7
Sim
Adm.de
Contratos
Processo+arquivo
c/minutacontrato
(mail)recebidos1
No
Processo
analisado2
TudoOK?
3
Processoc/
problemas
apontados
encaminhado4
MinutadoContr+
Sim solicitderecolhi/o
garantiac/instr.
encaminhada10
TRATAR
GARANTIA
CONTRATUAL
(A)
No
Nadaafazer
Numeraopega
noSI 8
M1
Comprador
do
Servio
Tem
garantia
contratual?
9
Processo
formalizado
corretamente5
Sim
Foi
No
assinado?
13
Negociaofeita
14
Sim
Contratoem2vias
"enviado"p/
assinatura11
Teve
acordo?
15
Contratar2o
colocado
16
FIM
Processocom2
viasdocontrato
encaminhado
(todosvol) 19
Sim
carta
contrato?
20
No
Sim
No
TRATAR
PENALIDADE
Garantiafoi
recolhida(se
forocaso)?
17
No
Autori//
comp.exige
passarPG?
22
Inserirdadosno
sistemade
publicaonoDOE
29
M2
No
Processo
encaminhado
24
1viadocontrato
assinadorecebido
eanexadoa
processo26
Sim
Apresentaoda
garantiacobrada
(fax/fone/mail) 18
ACOMPANHAR
FORNECIMENTO
Contrato
cadastradonoSI+
fichacontra-capa
emitida30
1viadocontrato
aassinadoenviado
27
M3
Processo
formalizadocorret
+arq(mail)
encaminhados6
PG
Procrecebido,
analisado+
parecerdado23
Processo
encaminhado
24
Contratoassinado
em2vias+proc
encaminhado25
Reitor
CartaContrato
assinadaem2vias
eprocdevolvido
21
Autoridade
Competente
Fornecedor
Contratoassinado
ouno12
Negociaofeita
14
Apresentaoda
garantiacobrada
(fax/fone/mail) 18
1viadocontrato
assinadorecebido
28
(formaliz.gfc)
ISBN 85-98058-04-1
100
SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO
No
No
Adm. de
Contratos
Cadastro unificado
consultado
1
Tem contrato
a ser final?
2
Anulao de verba
realizada no SI
8
Sim
Mail recebido,
impresso e
anexado ao
processo 6
Comunicado de
encerramento
preenchido /
ecaminh (mail) 3
Chegou a
hora de final.
mesmo? 7
Sim
Cadastro unificado
atualizado 9
Tem garantia Sim

a ser devolv?
10
TRATAR
GARANTIA
CONTRATUAL
(aps 10 dias)
Processo
encaminhado p/
cincia e arquivo
11
No
M1
Usurio
do
Servio
Recebimento +
providncias
sendo tomadas
comunic. (mail) 4
Processo recebido
p/ cincia e arquivo
11
NOVAS
PROVIDNCIAS
TOMADAS 5
FIM
(Finaliza.gfc)
ISBN 85-98058-04-1
101
Exemplo de Fluxograma:
PEDIDO DE MATERIAIS AO ALMOXARIFADO
Material
Grande
Mdio
consumo
Consumo
Pedido
Pequeno
Consumo
Pedido
Pedido Mensal
Verifica
Estoque Interno
OK
Sim
No faz pedido
No
Preenche a
requisio para o
Almoxarifado
Entrega a requisio
no Almoxarifado
Almoxarifado
Verifica Estoque
Tem
estoque?
No
Preencher Nova
requisio
Sim
Almoxarifado
Entrega Pedido
na Coleta
Sim
Tem
cota?
No
Preenche
Requisio e
entrega p/ o diretor
do LPC assinar
Fim

ISBN 85-98058-04-1
102
2 PLANILHA DE ATIVIDADES
Os processos tambm podem ser representados por uma seqncia de atividades em
forma de planilhas, como segue:
Planilha de Atividades: <nome do processo / sub-processo>

ATIVIDADES
RESPONSVEL OBSERVAES
ISBN 85-98058-04-1
103
Exemplo de Planilha de Atividades:
ATIVIDADES DO SUB-PROCESSO Aparelho (no completa)

Atividades
Responsvel Observaes
Aparelho Agendamento
Paciente chega recepo do ambulatrio de Radioterapia.
Se paciente de Aparelho, agendar .
Recepo
Preencher formulrio Atendimento Radioterpico (2 linhasdia Recepo

de hoje e do 1 tratamento)
A cada dia de tratamento anotar o dia seguinte no formulrio.
S p/ identificao de
paciente grave na portaria.
Precisa?
Dia do Aparelho
Paciente chega na recepo.
Anotar dados do paciente no caderno de presena: HC, nome,
tipo-CN, RET, Plan, Ap, espec.
estatsticas mensais pelo
caderno.
Recepo
Solicitar ao paciente aguardar atendimento.
Recepo
Ver horrio no caderno de presena dos tcnicos.

Ler Ficha Tcnica (dados da ficha, tipos de apoio,...)
Tcnico
Tcnico
Colocar dados do paciente no aparelho.
Tcnico
Chamar paciente para Aparelho.

Se o paciente faltou, avisar Servio Social para convocar o
paciente.
Tcnico
Preencher a ficha SUS Controle de Freqncia da

Radioterapia com a data.
Se for 1 vez, entregar a ficha para o paciente assinar.
Tcnico
Posicionar paciente no aparelho.

Verificar tamanho do campo, medidas do paciente, medidas
laser.
Tcnico
Tirar portal do paciente - 2 sesso:

desenhar campo com chumbo (contorno)
colocar rgua de magnificao
fazer RX no 1 tempo
tirar chumbo e abrir o campo
fazer RX no 2 tempo
Fsica e Tcnico
Verificar portal (checar Planejamento com tratamento) e

corrigir no Portal. 2 sesso
Refazer os clculos/planejamento (correes, mscara,..) 2
sesso
Re-checar os clculos (conferncia) dos pacientes novos - 3
sesso
Sair da sala do aparelho.
Mdico
No usar+caderno c/
implantao do sistema da
Onco
Fsica/Dosimetr.
Fsica
Tcnico
......
ISBN 85-98058-04-1
104
3 - COMO IDENTIFICAR DESCONEXES

Desconexo ou problema todo desvio, erro ou no conformidade que impede o
alcance de uma situao desejada.
QUANTO S SADAS:
Est produzindo alguma sada desnecessria?
Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados?
Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo?
Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?
QUANTO S ENTRADAS:
Est deixando de receber alguma entrada necessria?
Est recebendo alguma entrada desnecessria?
Existem entradas chegando de fornecedores errados?
Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de

prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
QUANTO S ATIVIDADES:
Alguma atividade necessria est faltando?
A atividade existente:
Est agregando valor?
Est produzindo alguma sada necessria?
Est fornecendo suas sadas aos clientes necessrios?
Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes?
Est sendo realizada na hora certa no processo?
Est sendo realizada pela rea/pessoa certa?
Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia?
Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo?
H etapas redundantes?
Est claro o responsvel pela atividade?
Existem recursos?
Existem informaes sobre o desempenho?
ISBN 85-98058-04-1
105
As desconexes e/ou melhorias identificadas durante o Redesenho e suas

respectivas sugestes de implantao, bem como a classificao delas e a definio de
Grupos de Trabalho ou de Pessoas responsveis pela execuo dos planos de ao
devem ser planilhadas, conforme modelo abaixo:
Planilha de Desconexes e Sugestes:<nome do processo/sub-processo>

DESCONEXES
SUGESTES
GRUPO
Obs: Agrupar as sugestes de melhorias e criar os grupos de ao.
ISBN 85-98058-04-1
106
Exemplo de Planilha de Desconexes:
Desconexes e Sugestes para o Processo:Radioterapia/Fornecedores

(no completa)
Desconexes
Sugestes
Grupo
Informtica
Agendamento ser feito no computador na
prpria Radio,
eliminando agenda manual e
form.solicitao agendamento.
Em horrios escalonados, no fixos s 7hs
e 13hs. Agendar por telefone aps certo
horrio (Ex.17hs).
Diminuir sadas dos recepcionistas da Radio, para
Computador da Recepo conter os
agendar / buscar resultados de exames, buscar
sistemas on-line:
informaes de pronturios no SAME e na Onco.
Agendamento Central, Imagem (agenda e
laudos), Pronturios da Onco, consultas a
Pronturios do SAME, consultas a
Compatibilizar o Sistema da Onco/Radio na mesma
resultados de exames (LPC e Anatomia).
verso (hoje 1 por HC, 1 por no. interno) e on-line (carga Agendar exames de Imagem na Radio
feita cada 15 dias)
gerando muita duplicidade de
(cotas).
pacientes.
Adequar todos sistemas utilizados ao fluxo
Acessar sistema Serv.Social(ASOPC) na Radio.
proposto.
Eliminar caderno de presena com
implantao sist. Onco.
Quando paciente tem mais de uma consulta
no mesmo dia, o Sist. Agendamento
imprimir na relao do SAME a ordem da
consulta no dia (1,2,...) e destino do
pronturio (1 amb).
Imagem
(Imediata)-OK
Agilizar exames Ultrassom e ressonncia para pacientes Ter cotas de exames para pacientes da
oncolgicos.
Onco e Radio, (como j acontece com
Tomo e Med.Nuclear). Proposta:
2 ultrassons simples por semana 4 e 6
tarde
1 ressonncia por semana.
DND
(Imediata) Diogo
OK
?
Entrega da comida na Radioterapia.
DND entregar comida na Radioterapia junto

com a entrega do PS (caf, almoo, lanche,
enterais) ou Radio ter copeira para levar
requisio e buscar a comida.
(Imediata)-OK
Dete, Diogo, Elosa
Colocar margem esquerda maior na folha

de resultados
(Imediatas e Mdio
Prazo)
0-OK
1-1/2 OK
2-OK
345-OK
LAP, NIHC
Paciente esperar menos tempo no dia da consulta.

Paciente no precisar subir ao 3 andar p/ agendar.
Unificar agendas (acabar agenda manual da Radio).
(Imediata)
Gr.Informtica
(Imediata)-OK
(Imediata)
(Mdio Prazo)
aps 15/9
Gr.Informtica
Anatomia Patolgica
0-Margem esquerda do laudo est pequena (quando
anexa a pasta SAME, parte do resultado esconde).
1- Diminuir tempo de espera dos laudos dos pacientes
oncolgicos (cerca de 3 semanas).
2- Resultados Exames estarem na pasta no dia da
consulta.
3- Disponibilizar resultados da Anatomia na rede.
4- Resultados exames do Gastrocentro so difceis de
identificar e acessar os laudos.
5- Colocar data do exame no laudo.
Ver ata Reunio

Radio/Anatomia
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ANEXO VI
ROTEIRO PARA VISITAS
Exemplo 1 :
SAC Roteiro Bsico para Visitas
Dados gerais da empresa visitada:
Nome:
rea de atuao:
Nome dado a rea responsvel pelo processo de atendimento ao cliente:
Outras Informaes:
Histrico da Implantao do SAC na empresa:

O que motivou a estruturao do servio?
Como foi o processo de criao/estruturao? Quanto tempo levou?
Recursos utilizados ($):
Tiveram consultoria externa?
Como foi o processo de divulgao e marketing?
ISBN 85-98058-04-1
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Problemas enfrentados:
O que melhorou significativamente com a implantao do servio?
Funcionamento do SAC hoje:

Processo de atendimento:
Centralizao X descentralizao (uma unidade X n unidades de atendimento):
Tipos de servios oferecidos no/atravs do SAC X tipo de atendimento X volumes:
Existem padres de atendimento definidos?
Sistema de informaes disponvel (como so atualizadas as informaes: quem, quando, como):
Sistema de avaliao / medio do processo/servios indicadores (qualidade, tempo, volume):
ISBN 85-98058-04-1
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Problemas mais comuns no dia a dia:
Infra-estrutura e Ferramentas:
Ferramentas / Sistemas utilizados:
Equipamentos:
Local fsico:
Recursos Humanos:
Perfis envolvidos:
Nmero de pessoas ( calculado com base no nmero/volume de servios?):
Treinamento inicial e reciclagem continuada?
Perfil do gerente do SAC. Como foi escolhido? Teve treinamento especfico?
Informaes Complementares relevantes:
ISBN 85-98058-04-1
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Exemplo 2:
Hospital das Clnicas da Unicamp Assessoria de Qualidade
Roteiro para Visitas a outros Hospitais
1. Viso Geral do Hospital
Particular / Pblico: ______________
Estrutura Administrativa: __________________________________________
Nmero de leitos: ______
Nmero de funcionrios (pblicos/particulares): ______________________
Nmero de mdicos/docentes/residentes: ______________________________
Nmero de atendimentos _______
Ambulatrios: ______
Internaes: ______
Cirurgias: ______
Pronto Socorro: ______
Apoio a Diagnstico: ___________________
Especialidades: _______________________________________________
Terceirizaes : ______________________________________________
Receita (tipos): _______________________________________________
2. Histrico do Programa
Objetivos do Programa: ________________________________________
____________________________________________________________
Consultoria? _________________________________________________
Estrutura do Programa: _________________________________________
____________________________________________________________
Participao da Administrao (poltica, comprometimento,...):
____________________________________________________________
Perfil do(s) Grupo(s): __________________________________________
____________________________________________________________
Estratgias (de implantao, de conduo do programa, de atuao do grupo):
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Metodologias Utilizadas: ________________________________________
_____________________________________________________________
Ferramentas: __________________________________________________
____________________________________________________________
Indicadores de Qualidade e formas de divulgao: ____________________
_____________________________________________________________
Acompanhamento Plano Mudanas (atividades, recursos, responsveis)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
ISBN 85-98058-04-1
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Situao Atual do Programa: _____________________________________

3. Recursos Humanos
Tipos de Trabalho com RH (treinamentos, mtodos utilizados):
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Estratgias para comprometimento, motivao:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Valorizao dos indivduos: _____________________________________
____________________________________________________________
Benefcios/Recompensas: _______________________________________
____________________________________________________________
Dinmicas de Trabalho (apresentaes, etc...): _______________________
____________________________________________________________
Resistncias: _________________________________________________
4. Processo de Comunicao
Interna (como facilitaram?): _____________________________________
____________________________________________________________
Externa (avaliao com os clientes): _______________________________
____________________________________________________________
5. Fatores de Sucesso do Programa
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
6. Fatores de Fracasso do Programa

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
7. Resultados Obtidos com o Programa

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
8. Custos do Programa de Qualidade

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
ISBN 85-98058-04-1
112
ANEXO VII
Planos de Ao (5W2H) e 5Ms
Como desenvolver solues para o processo
De acordo com a complexidade da soluo estudada, sua abrangncia e impacto na
organizao, pode ser recomendvel em carter experimental, isto , implantao piloto,
em escala reduzida do processo, de forma a possibilitar rpidas correes ou ajustes,
contribuindo para a garantia do sucesso da implantao.
Escolhidas as alternativas de soluo mais indicadas, necessrio desenvolver as
melhores solues visando estudar como devero ser implantadas. Assim as perguntas
abaixo devem ser respondidas detalhadamente, de forma a oferecer a maior segurana
possvel durante a etapa de implantao das solues consideradas. Essa tcnica
conhecida como 5W2H e serve para a elaborao de Planos de Ao de Melhorias.
O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a subdiviso nas
atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao;
Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao;
Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada;
Como dever ser feito: etapas a serem cumpridas;
Quando dever ser feito: data de incio e fim da implantao;
Porqu dever ser feito: justificativa para a implantao da soluo;
Quanto dever custar: estimativa de investimento requerido para a implantao da
soluo.20
ISBN 85-98058-04-1
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Planos de Ao:<nome do processo/sub-processo>

O QUE (What)
PARA
QUE QUEM
(WHY)
(WHO)
QUANDO
ONDE
(WHEN)
(WHERE)
COMO (HOW)
QUANTO
CUSTA
(HOW MUCH)
Necessidade de Justificativa /
atuao (Ao)
Responsvel
benefcios
Prioridade
Qual rea
Atividades
Recursos
necessrias p/
financeiros
implementar
necessrios
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
ISBN 85-98058-04-1
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Essa ferramenta tambm pode ser usada para conhecimento do processo.

Check List 5W1H para conhecimento do processo 20
Who (Quem)
Quem o cliente / usurio / beneficirio do processo?

Quem executa?
Quem gerencia?
Quem fornece?
Quem participa das decises?
What (O Que)
Quais so as entradas do processo?

Quais so as sadas?
Quais so os indicadores?
Quais so as metas?
Quais so os recursos?
Quais so os problemas?
Quais so os Mtodos / Tecnologias empregados?
When (Quando)
Quando planejado o processo?

Quando executado?
Quando avaliado?
Where (Onde)
Onde planejado o processo?

Onde executado?
Onde avaliado?
Why (Porque)
Porque / Para que esse processo existe?
How (Como)
Como planejado o processo?

Como executado?
Como avaliado?
Como as informaes so registradas e disseminadas?
Como avaliada a satisfao do cliente?
Como est o desempenho do processo?
ISBN 85-98058-04-1
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5 Ms Mtodo, Materiais, Mquinas, Meio Ambiente e Mo de Obra

Os projetos de reviso e melhoria de processos geralmente necessitam de recursos
para sua implantao
Alm de procedimentos (mtodos) bem definidos e padronizados, os processos
requerem insumos materiais, equipamentos (mquinas), rea fsica (meio ambiente) e
pessoal (mo de obra) 7
Pessoal: Os projetos de reviso de processo certamente iro demandar necessidades

de novas habilidades e conhecimento para execuo das atividades. Essas
necessidades podero ser supridas por investimentos em capacitao de RH, por realocaes internas de RH na UNICAMP ou por contratao de recursos externos.
Implantao do processo em ferramenta de workflow.
Equipamentos de TIC (computadores pessoais, impressoras, scanners, etc).
Adequao do espao fsico (obras, mobilirio, ar condicionado, quadros eltricos, etc)
Sistemas de informao.
Equipamentos especficos de apoio ao processo.
ISBN 85-98058-04-1
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ANEXO VIII
CRONOGRAMA GERAL
NOV
AO
DEZ
JAN
RESPONSVEL PARTICIPANTES 10 17 24 1 8 15 5 12 ...
1.
2.
3.
4.
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ANEXO IX
AVALIAO DO MTODO
1 Indicadores do Mtodo
Nmero de clientes no Mapa de Relacionamento
Nmero de clientes que participaram das reunies
Nmero de fornecedores no Mapa de Relacionamento
Nmero de fornecedores que participaram das reunies
Nmero de sub-processos estudados
Nmero de produtos/servios no Mapa de Relacionamento
Nmero de melhorias sugeridas
Nmero de melhorias imediatas
Nmero de melhorias de grupo
Nmero de melhorias estratgicas
Nmero de melhorias implantadas
Nmero de melhorias planejadas para ser implantadas
Nmero de grupos de melhorias
Nmero de reunies
Nmero de horas em reunies
Nmero de participantes
Durao do estudo (meses)
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2 Avaliao do Projeto de Melhoria

Imediatamente aps do trmino do estudo, passar uma avaliao para todos os
funcionrios, clientes e fornecedores que participaram do estudo.
D notas para cada quesito :
1 (pssimo) ; 2 (regular); 3 (bom); 4 (muito bom) e 5 (timo)
Quantidade
Produtividade
Durao
Pontualidade
Recursos
visuais
Participao
Local
Reunies
Facilitador(es)
Mtodo Utilizado
Comunicao entre voc

e as outras pessoas
Propostas de
melhoria
Estudo
De 4 a 6 meses do trmino do estudo, passar a avaliao para todos os funcionrios,

clientes e fornecedores que participaram do estudo.
No mesmo momento realizar a avaliao do 5S Acrescentar os requisitos do 5S.
Implantao
Melhora do trabalho
Aceitao da mudana
Mudanas
propostas
durante o
estudo
Comente:
Os nossos esforos ajudaram ao paciente, aos alunos e residentes, as reas clientes, a
nossa rea?
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Referncias Bibliogrficas
[01] JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo,
1989, 88-166.
[02] RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das
Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora
Makron Books, So Paulo, 1992.
[03] SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende.
Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo Ed. Qualitymark,
1997.
[04] SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora
Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
[05] DEMING, W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de
Janeiro: Marques Saraiva, 1982.
[06] CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de
Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total.
Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.
[07] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B; ROCHA, MARIA DO ROSRIO A.; PINSETTA,
WILLIANS JOS M. A Organizao do Sistema de Referncia e Contra-Referncia
Ambulatorial e de Urgncia no Hospital de Clnicas da UNICAMP . Campinas SP, 2003
[08] GRUPO DE FACILITADORES DA QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de
98/99 e Planejamento 2000 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 1999.
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[09] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B Metodologia de Gerenciamento de Processos

(Redesenho) do Programa de Qualidade do HC UNICAMP, 1999
[10] GUIMARES, LEOVANI M. QFD Quality Function Deployment: Uma anlise de
Aspectos Culturais Organizacionais como Base para Definio de Fatores Crticos de
Sucesso (FCS) na Implementao da Metodologia. Tese de Mestrado IMECC
UNICAMP, Campinas, 2003.
[11] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R. - Tools and Methods
for the Improvement of Quality. Irwin, Boston-MA, 1989, 19-20, 159-62, 291-94, 469-70.
[12] CAMPOS, ENEIDA RACHED Palestra: A Gesto de Processos Norteando as
Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total, Campinas-SP, 2000.
[13] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Documentao padro de
Redesenho de Processos, 2001.
[14] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 00/01 e
Planejamento 2002 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2001.
[15] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 02 e Planejamento
2003 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2002.
[16] ASSESSORIA DE QUALIDADE E NCLEO DE INFORMTICA DO HC-UNICAMP
Projeto de Manualizao de Normas e Rotinas do HC-Unicamp, 2002.
[17] SOUZA, SINVAL OLIVEIRA Modelagem Organizacional Apostila do curso de
Capacitao Gerencial para Dirigentes Hospitalares, IAHCS (Instituto de Administrao
Hospitalar e Cincias da Sade) / REFORSUS (Reforo do Sistema nico de Sade),
2002.
[18] NCLEO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL IBM Fundamentos de
Gerncia de Projetos Material de Aluno.
ISBN 85-98058-04-1
121
[19] ADIZES, ICHAK - Gerenciando as Mudanas, 1991. Livraria Pioneira Editora, So

Paulo, 1991.
[20] MENDONA, MAURO - Tcnicas para a Melhoria de Processos - Apostila do curso
da Fundao Getlio Vargas EBAPE (Escola Brasileira de Administrao Pblica e de
Empresas).
[21] ASSOCIATES IN PROCESS IMPROVEMENT Manual de Melhoria Curso de
Formao Black Belt Volume I Copyright, 1990 1998, Associates in Process
Improvement, Austin, Texas EUA.
[22] CENTRO DE COMPUTAO DA UNICAMP Mtodo Integrado de Reviso e
Gerenciamento de Processos e Desenvolvimento de Sistemas de Informao, Outubro,
1999.
[23] PASCHOAL, HLIO Criatividade que Irrita Caderno de Economia do Correio
Popular de 07/09/2003, Campinas SP.
ISBN 85-98058-04-1
122

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

PR-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO UNIVERSITRIO

METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS

Uma realizao GEPRO:

Campos, Eneida Rached

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Na seqncia de implementao de seus objetivos estratgicos, a Pr-Reitoria de

Prof. Dr. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva

Metodologia de Gesto por Processo

Metodologia de Gesto por Processos Etapas

Etapa 2 Entendimento do Negcio ...................................................... 19

Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo ..........

Etapa 5 Anlise do Processo Atual .....................................................

Etapa 6 Redesenho do Processo ........................................................ 42

Metodologia de Gesto por Processo

Ns estamos presos em uma inescapvel

e do Centro de Computao, assessorados por integrantes de rgos

ttico e operacional do processo alvo participam do

planejamento, das propostas e da execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com

a Gerncia por Processos, por

Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a

Metodologia de Gesto por Processos

Metodologia de Gesto por Processos

FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS

Metodologia de Gesto por Processos

A Etapa 1 Planejamento Estratgico foi incorporada metodologia apresentada

A Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das

Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, so

Quem afeta mais

Quem mais afetado

Quem mais afetado

Metodologia de Gesto por Processos

Conhecer a rea onde

reas que fornecem as

Metodologia de Gesto por Processos

Descrever como o trabalho

Estabelecer suas necessidades

Estabelecer suas necessidades

Contribuir com conhecimento

Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver representantes

informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento

Metodologia de Gesto por Processos

a maior parte do planejamento para a qualidade feita por

sucesso dos primeiros passos.

Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir que o

um grupo crescente de pessoas

receptividade a novas idias, sem se sentir ameaado pelo prevalecimento de

Metodologia de Gesto por Processos

adaptao rpida s mudanas propostas;

tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s mudanas;

criatividade e comprometimento quando se defrontar com os problemas.

Metodologia de Gesto por Processos

CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE

, acredita que, cinco disciplinas se

mostram essenciais para a construo de uma organizao que aprende:

envolver as pessoas que usam os resultados do processo na mudana do mesmo, ou

unir atividades, ao invs de integrar resultados;

colocar os pontos de deciso onde o trabalho realizado;

reter as informaes uma nica vez na fonte;

compreender que se h algo errado, a probabilidade disso se dever a um processo

desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior participao,

incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na razo, em

conscientizar cada grupo de colaboradores do que importante para o xito.

melhoramento da qualidade se expressarem. Suas sugestes sero estudadas pelos