ESTUDO DA CADEIA PRODUTIVA DO

ALUMÍNIO NA REGIÃO NORTE DO BRASIL

(PARÁ E MARANHÃO)

O CASO DA EMPRESA ALUMAR

(CONSÓRCIO DE ALUMÍNIO DO
MARANHÃO)

DEZEMBRO DE 2008
CONSELHO DIRETOR

Presidente – Artur Henrique da Silva Santos

CUT – Valeir Ertle
CUT – Denise Motta Dau
CUT – Jacy Afonso de Melo
CUT – João Antônio Felício
CUT – Quintino Marque Severo
CUT – Rosane da Silva
CUT – Valéria Conceição da Silva
DIEESE – João Vicente Silva Cayres
DIEESE – Mara Luzia Feltes
Unitrabalho – Francisco Mazzeu
Unitrabalho – Silvia Araújo
Cedec – Maria Inês Barreto
Cedec – Tullo Vigevani

DIRETORIA EXECUTIVA

Presidente – Artur Henrique da Silva Santos

Diretor Administrativo Financeiro – Valeir Ertle
Unitrabalho – Carlos Roberto Horta
DIEESE – João Vicente Silva Cayres
CUT – Jacy Afonso de Melo
CUT – João Antônio Felício
Cedec – Maria Inês Barreto

COORDENAÇÃO TÉCNICA

Supervisão Institucional: Amarildo Dudu Bolito

Coordenação Técnica: Felipe Saboya
Supervisão do Sistema de Informação: Ronaldo Baltar

EQUIPE TÉCNICA

Coordenação da Pesquisa: Maria Lucia Vilmar

Pesquisa: Almir Magno, Amarildo Dudu Bolito, Amélia Simões, Antônio R. Júnior,
Daniela Sampaio, Denner Pontes, Deyvid Pontes, Felipe Saboya, Francine Modesto,
Hellen de A. Silva, Jarliene Ferreira, Katilene dos Reis, João Paulo Veiga, Lilian
Arruda, Manoela Justo, Marco S. Magri, Maria Divanete, Maria Lucia Vilmar, Mércia
Silva, Patrícia E. Lima, Pedro E. Lima, Raimunda Rodrigues, Regina Queiroz, Vicente
Gomes
Revisão Ortográfica: Paola Bello

2
 ÍNDICE GERAL

ÍNDICE DE TABELAS  4 
ÍNDICE DE GRÁFICOS  4 
ÍNDICE DE QUADROS  5 
ÍNDICE DE FIGURAS  5 
INTRODUÇÃO  6 
1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS  8 
1.1. ETAPAS DA PESQUISA  8 
1.2. O PLANO AMOSTRAL  9 
2. PERFIL DA EMPRESA  10 
2.1. Histórico  10 
2.2. Composição Acionária  11 
2.3. Indicadores Econômicos das duas maiores controladoras da Alumar  15 
2.4. Estrutura organizacional e gestão da empresa  17 
2.5. Processo de Produção  26 
2.6. Capacidade Produtiva  33 
2.7. Estratégia de expansão da ALUMAR  37 
2.8. Fornecedores  40 
3. PERFIL DOS TRABALHADORES  41 
3.1. Sexo  42 
3.2. Cor / Raça  44 
3.3. Idade  46 
3.4. Escolaridade  47 
3.5. Faixa Salarial  48 
3.6. Tempo no emprego  52 
4. CONDIÇÕES TRABALHISTAS  55 
4.1. Liberdade Sindical  55 
4.2. Negociação Coletiva  58 
4.2.1. A Questão do Turno de Trabalho na ALUMAR  61 
4.3. Discriminação  69 
4.4. Trabalho Infantil  71 
4.5. Saúde e segurança no Trabalho.  71 
4.5.1. A CIPA  85 
4.6. Meio Ambiente  86 
4.7. A política de Responsabilidade social da Alumar  92 
5. CONCLUSÕES  101 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA  107 

3
ÍNDICE DE TABELAS

TABELA 1: CAPACIDADE PRODUTIVA DE ALUMINA  12 
TABELA 2 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR ÁREA E SEXO  43 
TABELA 3: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR SETOR E SEXO  43 
TABELA 4 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR RAÇA E SEXO – JUL/ 2006  45 
TABELA 5: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR SEXO E RAÇA  45 
TABELA 6 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA ETÁRIA E SEXO – JUL/ 2006  46 
TABELA 7 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE E SEXO – JUL/ 
2006  47 
TABELA 8: GRAU DE ESCOLARIDADE POR SEXO  47 
TABELA 9: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA SALARIAL E SEXO  49 
TABELA 10: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR CARGO E FAIXA SALARIAL  49 
TABELA 11: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR RAÇA E FAIXA SALARIAL  50 
TABELA 12: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA SALARIAL E TURNO  50 
TABELA 13: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA SALARIAL E HORA EXTRA  51 
TABELA 14 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR TEMPO DE EMPREGO E SEXO – JUL/ 
2006  52 
TABELA 15: N.FUNCIONÁRIOS/TEMPO NO EMPREGO  53 
TABELA 16: N. FUNCIONÁRIOS POR TEMPO NA EMPRESA E QUANTIDADE DE CURSOS
  53

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: COMPOSIÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DAS CONSORCIADAS NA REFINARIA DA 
ALUMAR  12 
GRÁFICO 2: COMPOSIÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DAS CONSORCIADAS NA REDUÇÃO DA 
ALUMAR  12 
GRÁFICO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALUMAR  18 
GRÁFICO 4 – PRODUÇÃO DE ALUMINA E ALUMÍNIO, DE 1984 A 2008 (EM MIL 
TONELADAS ANUAIS)  34 
GRÁFICO 5 – PRODUÇÃO DE ALUMINA DA ALCOA ALUMÍNIO S.A. DE 2003 A 2005  35 
GRÁFICO 6 – PRODUÇÃO DE ALUMÍNIO DA ALCOA ALUMÍNIO S.A. DE 2003 A 2005  36 
GRÁFICO 7: TAXA DE INCIDENTES REGISTRÁVEIS NA ALUMAR E NAS CONRTATADAS, 
RESPECTIVAMENTE (MAIO 2006)  75 
GRÁFICO 8: TAXA DE INCIDENTES COM LESÃO NA ALUMAR E NAS CONTRATADAS 
(ABRIL 2006)  76 

4
ÍNDICE DE QUADROS

QUADRO 1 – ESTRUTURA SOCIETÁRIA DA ALCOA ALUMÍNIO S/A  13 
QUADRO 2: RESULTADOS ECONÔMICO‐FINANCEIROS DA ALCOA ALUMÍNIO S.A  16 
QUADRO 3: MATÉRIAS‐PRIMAS UTILIZADAS NA PRODUÇÃO DE ALUMÍNIO:  29 
QUADRO 4: SINDICATO DOS METALÚRGICOS DE S.LUIS ‐ SINDMETAL  56 
QUADRO 5: SINDICATO DOS METALÚRGICOS DE S.LUIS ‐ SINDMETAL  60 
QUADRO 6 – BENEFÍCIOS PAGOS PELA ALUMAR  66 
QUADRO 7: PROBLEMAS DE SAÚDE  80 
QUADRO 8: SINTOMAS NOS ÚLTIMOS 6 MESES  81 
QUADRO 9: RELAÇÃO ENTRE SINTOMA COM A ATIVIDADE DA EMPRESA  81 
QUADRO 10: CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO LOCAL DE TRABALHO  84 
QUADRO 11 – INDICADORES AMBIENTAIS  91 
QUADRO 12 – AÇÕES DE RSE NA OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA ALUMAR  100 

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 – SISTEMA DE ABASTECIMENTO DE ENERGIA DA ALCOA  14 
FIGURA 2: SISTEMA DE GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO  72 

5
INTRODUÇÃO

Este Relatório de Observação apresenta os resultados da pesquisa realizada

pelo Instituto Observatório Social (IOS), no período entre outubro de 2006 e outubro de

2007, sobre o desempenho social e trabalhista do Consórcio de Alumínio do Maranhão -

ALUMAR, uma das maiores empresas na produção de alumina e alumínio primário do

mundo. O estudo foi realizado na unidade localizada em São Luis, no estado do

Maranhão.

A pesquisa na ALUMAR faz parte do estudo realizado pelo IOS sobre a

Cadeia Produtiva do Alumínio na Região Norte do Brasil e que envolve outras três

empresas (ALBRAS, Alunorte e MRN), além do projeto da empresa Alcoa para

extração de bauxita em Juruti, todos no estado do Pará.

O objetivo geral da pesquisa é avaliar as práticas da ALUMAR no tocante

aos direitos e princípios fundamentais no trabalho, conforme definidos pela

Organização Internacional do Trabalho (OIT) nas suas convenções sobre a liberdade

sindical, negociação coletiva, discriminação de gênero e raça, trabalho infantil, trabalho

forçado, questões relacionadas à saúde e segurança no trabalho, meio ambiente e

responsabilidade social.

São objetivos específicos da pesquisa:

• fazer uma caracterização geral da empresa e de seus empregados;

• caracterizar as relações de trabalho na empresa;

• sistematizar informações sobre a unidade pesquisada no que se refere aos

temas de estudo;

• colher opiniões dos atores sociais relevantes (direção da empresa, direção

sindical e trabalhadores) sobre os temas tratados;

Esta pesquisa contou com a participação do Sindicato dos Trabalhadores nas

Indústrias Metalúrgicas, Siderúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico, Eletrônico, de

Refrigeração, de Informática e nas Empresas de Manutenção e Montagem de São Luis

6
(SINDMETAL) em todo o processo da pesquisa.

A realização da pesquisa contou, também, com a colaboração da direção da

ALUMAR ao longo de todo o processo, o que viabilizou, em grande medida, a

aplicação da metodologia prevista para o estudo.

A participação de organizações sindicais e das empresas nas pesquisas é

entendida pelo IOS como um sinal de que todas as partes estão dispostas a um debate

aberto e comprometido com a melhoria das condições de trabalho no Brasil. A

elaboração deste relatório, portanto, é mais um passo em um processo em curso, cuja

perspectiva de continuidade conta, agora, com uma base de informações ampla sobre a

dimensão social e trabalhista da ALUMAR.

Este Relatório Geral de Observação está estruturado em cinco partes. A

primeira apresenta os procedimentos metodológicos da pesquisa; a segunda, um perfil

resumido da ALUMAR. A terceira parte apresenta o perfil dos trabalhadores da

ALUMAR, enquanto a quarta parte descreve os resultados da pesquisa no tocante aos

direitos trabalhistas e sócio-ambientais. Por fim, na quinta parte são apresentadas as

principais conclusões da pesquisa.

Sobre o Instituto Observatório Social

O Instituto Observatório Social é uma iniciativa da Central Única dos

Trabalhadores (CUT Brasil) em parceria com o Centro de Estudos de Cultura

Contemporânea (Cedec), o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-

Econômicos (DIEESE) e a Rede Interuniversitária de Estudos do Trabalho

(Unitrabalho). Sua meta é gerar e organizar informações sobre o desempenho social e

trabalhista de empresas, tomando como referência os princípios e direitos fundamentais

do trabalho definidos pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), e os princípios

relativos ao meio ambiente definidos na Declaração do Rio e Agenda 21. São abordados

os seguintes temas: liberdade sindical, negociação coletiva, trabalho infantil, trabalho

forçado, discriminação de gênero e raça, segurança e saúde no trabalho e meio ambiente

e responsabilidade social empresarial.

7
1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

1.1. ETAPAS DA PESQUISA

A pesquisa foi delineada em três momentos distintos, porém complementares,

de acordo com o detalhamento a seguir:

Primeiro momento – Negociações com os sindicatos e a empresa:

• Apresentação do projeto de pesquisa e negociação com as partes

interessadas – empresa e sindicato dos metalúrgicos de São Luis –

para a formalização dos termos de compromisso sobre o trabalho a ser

desenvolvido;

• Elaboração do material da pesquisa (questionários, roteiro de

entrevistas).

Segundo momento – Realização do trabalho de campo:

• Realização de oficina sindical com o Sindicato dos Metalúrgicos de

São Luis;

• Aplicação dos questionários junto aos trabalhadores, com base em

amostras estatisticamente representativas do universo dos

funcionários. O plano amostral encontra-se detalhado mais adiante;

• Entrevistas, em profundidade, com chefes, diretores e gerentes da

empresa das áreas de Recursos Humanos, Relações Comunitárias e

Comunicação, Manutenção e Operação da Refinaria, Manutenção de

Salas de Cubas e Esteiras Rolantes (Redução), Serviço Médico,

Assistência Social, Meio Ambiente, além do Diretor Geral da Fábrica.

As entrevistas foram guiadas por um roteiro de questões abertas,

tratando de todos os temas de interesse da pesquisa;

• Entrevista, em profundidade, com o presidente da Comissão Interna

de Prevenção de Acidentes (CIPA).

8
 • Entrevista, em profundidade, com o dirigente do Sindicato dos

Metalúrgicos de São Luis.

• Pesquisa documental junto à Empresa e ao Sindicato dos

Metalúrgicos de São Luis;

Terceiro momento - Descrição e análise dos dados:

• Descrição e análise de dados e informações coletadas;

• Elaboração do Relatório Preliminar;

• Elaboração do Relatório Final.

1.2. O PLANO AMOSTRAL

A elaboração do plano amostral foi realizada a partir de uma planilha de

dados dos funcionários fornecida pela empresa referente ao ano de 2006. Na planilha,

consta a relação de todos os funcionários, divididos pelas seguintes variáveis: matrícula,

setor, idade, estado civil, raça, data de admissão, cargo, escolaridade e sexo. Partindo

desta planilha, foi calculada uma amostra aleatória proporcional às variáveis “setor” e

“sexo”, para um intervalo de confiança de 95%, e margem de erro esperada de 5%. Foi

feito um sorteio aleatório computadorizado pela lista de matrícula dos funcionários, de

acordo com a distribuição proporcional da amostra calculada, como consta do cálculo

da amostra da empresa ALUMAR abaixo:

PARÂMETROS AMOSTRA
A z = 1,96 n = 323
B z^2 = 3,8416 N = 1.796
C p = 0,3 A N.n = 579559,1
D 1-p = 0,7 B N+n = 2118,694

E p(1-p) = 0,21 C A/B = 274

F e = 0,05
G e^2 = 0,0025
H B.C.D = 0,806736
N H/G = 323

A amostra contemplou 274 para um total de 1.796 trabalhadores listados pela

9
empresa. A margem de erro máxima estimada é de cinco pontos percentuais.

A pesquisa teve a duração de um ano. O método de aplicação dos

questionários foi a entrevista individual com os funcionários, no período entre 23 e 27

de outubro de 2006.

2. PERFIL DA EMPRESA

2.1. HISTÓRICO

O Consórcio de Alumínio do Maranhão é o maior complexo integrado de

alumina e alumínio do mundo, composto por três unidades: o Porto, a fábrica de Refino

(produção da alumina) e a fábrica de Redução (transformação da alumina em alumínio).

Sua construção começou em 1980, no distrito industrial de São Luis, com um

investimento inicial de US$ 1,7 bilhão. A Alcoa Alumínio S.A e a Billiton Metais S.A

(hoje BHP Billiton) controlaram o projeto até o final da construção e nos primeiros anos

de operação. Mais tarde, a Alcan Alumínio do Brasil Ltda. (atual Alcan Alumina Ltda)

e a Abalco (empresa integrante do grupo econômico da Alcoa Inc), também entraram no

consórcio.

O Porto começou a funcionar em setembro de 1983 para o desembarque das

matérias-primas e insumos (bauxita, coque, piche, carvão e soda cáustica) necessários à

produção. Na construção do Porto foram investidos US$ 274 milhões.

Complementarmente, também está prevista a duplicação do Porto, que permitirá

movimentar 13,5 milhões de toneladas de produtos por ano.

A refinaria começou sua atividade em 1984 e o custo total para a construção

da fábrica foi de US$ 560 milhões.

A fábrica de redução partiu em julho de 1984 com apenas uma linha de

produção e custou US$ 372 milhões. Hoje, possui três linhas de produção. O

investimento total nesta área foi de US$ 1.892 milhões.

A área industrial ocupa 350 ha e nela trabalham cerca de 3.100 funcionários

10
diretos e indiretos. Dentro do complexo industrial portuário existe um parque ambiental,

inaugurado em 1996, com 1.800 ha.

A viabilidade da ALUMAR deveu-se, em parte, a garantias fiscais e

creditícias, além do aporte dado pelo governo do Estado do Maranhão para a montagem

da infra-estrutura necessária ao projeto. Além disso, o governo federal concedeu

redução de Imposto de Renda para a ALUMAR e para todo empreendimento industrial

realizado no Nordeste do Brasil, na época de implantação. A energia consumida pela

empresa foi subsidiada por um período de vinte anos e, em 2004, foi renovada por mais

vinte anos, após um período de negociação com o governo considerando preços de

mercado.

Em agosto de 2006, foi ampliada a Linha III da área de redução, aumentando

a capacidade produtiva da ALUMAR de 377 mil para 440 mil toneladas anuais. O

investimento nessa expansão foi de R$ 394 milhões. Com isso, a empresa tornou-se a

segunda maior fábrica de alumínio primário da América Latina.

Também está previsto para terminar em março de 2009 as obras de expansão

da refinaria, cuja capacidade produtiva passará de 1,5 milhão para 3,5 milhões de

toneladas anuais de alumina. E a demanda da ALUMAR por bauxita será de 7 milhões

de toneladas anuais. O investimento nessa área é de R$ 4,1 bilhões.

2.2. COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA

Inicialmente, o Consórcio de Alumínio do Maranhão era formado apenas pela

Alcoa Alumínio S.A e pela BHP Billiton, subsidiária da Shell. Em 1992, a empresa

canadense Alcan Alumínio e a americana Abalco, subsidiária da Alcoa World Alumina

(AWA), passaram a ter uma participação acionária de 10% e 19%, respectivamente, no

empreendimento de refino da ALUMAR. Entretanto, Alcoa e BHP Billiton são

consorciadas da ALUMAR, sendo majoritárias na refinaria e únicas na redução, tal

como mostram os Gráficos 1 e 2, a seguir:

11
GRÁFICO 1: COMPOSIÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DAS CONSORCIADAS NA REFINARIA DA ALUMAR

Alcoa - 35%

BHP Billiton - 36%

Alcan - 10%

Abalco - 19%

Fonte: Alumar, 2005

Considerando que o Grupo Alcoa detém 60% das ações da Abalco, a

participação da Alcoa aumenta para 54%.

Na estação de redução, onde é fabricado o alumínio primário, a participação

da Alcoa Alumínio é bem maior:

GRÁFICO 2: COMPOSIÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DAS CONSORCIADAS NA REDUÇÃO DA ALUMAR

Alcoa - 60%

BHP Billiton - 40%

Fonte: Alumar, 2005

Esses percentuais significam que, em 2005, 264 mil toneladas do alumínio

produzido na ALUMAR foram destinadas à Alcoa e 176 mil toneladas à BHP Billiton.

Em termos de capacidade produtiva de alumina de cada empresa consorciada,

os percentuais correspondem a:

TABELA 1: CAPACIDADE PRODUTIVA DE ALUMINA

Alcoa Alumínio 525.000 t/a
BHP Billiton 540.000 t/a
Alcan 150.000 t/a
Abalco 285.000 t/a
TOTAL ALUMAR 1.500.000 t/a
Elaboração: IOS

12
 A Alcoa Alumínio S.A, controlada indiretamente pela Alcoa Inc1, opera no

Brasil há 40 anos como uma sociedade anônima, de capital fechado. Possui unidades em

nos estados do Pará, Maranhão, Pernambuco, Minas Gerais, São Paulo e Santa Catarina.

À exceção do Consórcio de Alumínio do Maranhão (MA), todas as outras unidades da

Alcoa são integralmente próprias.

No setor de mineração, a Alcoa Alumínio tem uma participação de 8,5% nas

atividades de extração da bauxita da Mineração Rio do Norte.

O Quadro 1 abaixo resume a estrutura societária Alcoa Alumínio S/A:

QUADRO 1 – ESTRUTURA SOCIETÁRIA DA ALCOA ALUMÍNIO S/A

Fonte: Alumar, 2007

Como mostra o quadro, a Alcoa Alumínio também participa de duas

hidrelétricas no sul do país - Machadinho (31%) e Barra Grande (42%). As duas usinas

1
A Alcoa Inc é uma sociedade anônima de capital aberto e emprega cerca de 130 mil pessoas
em 44 países. É a segunda maior produtora de alumina e a terceira maior produtora de alumínio e bauxita
no Brasil.

13
geram aproximadamente 268 MW, garantindo à empresa 40% de auto-suficiência

energética para suprir em 100% a demanda de 220 MW da unidade de Poços de Caldas

(MG) e remeter a sobra (cerca de 10%) para a ALUMAR, cuja demanda é de 470 MW2.

O restante da energia necessária para a ALUMAR é fornecida pela Usina Hidrelétrica

de Tucuruí, da Eletronorte, com a qual a Alcoa teve o contrato de fornecimento

renovado em 2004, válido até 2024.

A Figura 1 abaixo o sistema de abastecimento de energia da Alcoa:

FIGURA 1 – SISTEMA DE ABASTECIMENTO DE ENERGIA DA ALCOA

Fonte: Alcoa América Latina, Relatório de Sustentabilidade, 2005/2006

A Alcoa participa do Consórcio Estreito Energia (CESTE), formado,

também, por outras empresas, para construção de uma Usina Hidrelétrica no Rio

Tocantins, na divisa do Maranhão com o estado do Tocantins, que terá capacidade para

gerar 1.080 MW, em 2010. Em março de 2006, A Alcoa adquiriu 6,4% de cotas do

Consórcio pertencentes à BHP Billiton, passando a possuir 25,49% de participação,

correspondente a 149 MW que serão destinados à fábrica da ALUMAR3.

A BHP Billiton, consorciada da ALUMAR na produção de alumínio

primário, é uma empresa anglo-australiana. Atualmente, existem duas empresas: a BHP

2
Alcoa América Latina – Relatório de Sustentabilidade 2005/2006 e 2006/2007.
3
Alcoa América Latina – Relatório de Sustentabilidade, 2006/2007.

14
Billiton Limited (listada na Bolsa de Melbourne) e a BHP Billiton Plc (listada na Bolsa

de Londres). As duas têm o mesmo time de gestão, compartilham ativos e reportam os

seus resultados de forma consolidada sob o nome BHP Billiton. É a sexta maior

produtora mundial de alumínio primário e emprega cerca de 38 mil pessoas em 25

países.

O negócio na área de alumínio da BHP Billiton está presente também na

Austrália, Moçambique, África do Sul e Suriname. Produz, ainda, aproximadamente 1,3

milhões de toneladas/ano de alumínio primário.

O preço de venda do alumínio geralmente acompanha o preço da London

Metal Exchange (LME). As vendas de bauxita e alumínio são feitas através de um mix

de contratos e vendas spot (pulverizadas).

Além dos 36% de participação na produção de alumina e de 40% na

produção de alumínio primário da ALUMAR, a BHP Billiton também tem uma

participação de 14,8% na MRN, o que representa apenas 18% do total da produção

mundial de bauxita pela BHP Billiton. Em 2006, a empresa completou a venda para a

CVRD da sua participação de 45,5% na Valesul. Tem, ainda, no Brasil, 50% de

participação na Samarco, no estado do Espírito Santo, que produz pelotas de minério de

ferro.

Em linhas gerais, a Alcoa e a BHP Billiton são as duas maiores consorciadas

e controladoras da ALUMAR. No entanto, as políticas, estratégias e gestão da

ALUMAR são definidas pela Alcoa, consorciada majoritária, tal como veremos adiante.

2.3. INDICADORES ECONÔMICOS DAS DUAS MAIORES CONTROLADORAS

DA ALUMAR

Considerando que a ALUMAR não comercializa os seus produtos, neste item

serão analisadas apenas as informações sobre resultados financeiros da Alcoa Alumínio

S.A e da BHP Billiton, as duas maiores controladoras da ALUMAR. A gestão da

ALUMAR se limita à entrada da matéria-prima e ao que é utilizado para produzir o

15
metal. Uma vez produzido o metal, o produto é entregue aos membros do consórcio de

acordo com a participação acionária de cada um. Portanto, a estratégia de mercado

pertence aos três membros.

Conforme o Relatório de Sustentabilidade da Alcoa, entre 2001 e 2005, o

lucro líquido da Alcoa Alumínio apresentou crescimento médio anual de 19% e a

receita líquida passou de R$ 1.626 milhões, em 2001, para R$ 2.251 milhões, em 2005,

representando um crescimento de 38,4%. Nesse período, houve um incremento médio

de 14 mil toneladas/ano na produção de alumínio.

No entanto, de 2004 para 2005, apesar de a Alcoa Alumínio S.A ter

aumentado as vendas de alumínio, passando de 298 mil toneladas para 308 mil

toneladas, houve uma queda de 1% no faturamento e de 8% no lucro líquido, passando

de R$ 388,7 milhões em 2004 para R$ 356,7 milhões em 2005. A empresa atribuiu este

resultado negativo ao impacto dos preços das matérias-primas, da energia elétrica e

outros custos. O Quadro 2 abaixo mostra esses resultados:

QUADRO 2: RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS DA ALCOA ALUMÍNIO S.A

Fonte: Controladoria Alcoa (base: balanços societários publicados em reais

As vendas da empresa no mercado doméstico representaram 73% da receita

gerada em 2005; as exportações, 27% desse valor. A empresa não vende diretamente

para o consumidor final, uma vez que a maioria dos clientes da Alcoa Alumínio são

indústrias que utilizam o material na fabricação dos seus próprios produtos.

16
 Em 2006, após um ano de queda, a empresa voltou a apresentar resultados

positivos. A produção de alumínio aumentou 18%, chegando a 356 mil toneladas; o

faturamento bruto aumentou 20%; a receita líquida, 23% , e o lucro líquido, 51%. A

empresa atribuiu este resultado ao aumento no preço dos metais e à forte demanda por

alumínio das indústrias aeroespacial, de transporte e de construção civil. O investimento

da Alcoa em projetos de expansão, em 2005, permitiu o crescimento da produção para

atender a esse mercado. Foram investidos R$ 485 milhões contra apenas R$ 163

milhões, em 2004, sendo que mais de 80% do investimento em 2005 foi destinado ao

crescimento da produção.

Em relação à BHP Billiton, em 2006, 15,5% da sua receita mundial foram

gerados pelo negócio do alumínio, sendo que a América do Sul aparece como a segunda

região que menos contribuiu para esse total.

Por outro lado, é interessante notar, de acordo com os dados do Relatório de

Sustentabilidade da empresa, o aumento da participação da América do Sul na receita

total, entre 2005 e 2006 - passando de US$ 55 milhões para US$ 729 milhões4. O preço

de venda do metal segue o preço da London Metal Exchange (LME), e a venda de

alumina e de bauxita é feita por uma mistura de contrato e mercado spot (à vista).

2.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DA EMPRESA

A Alcoa Alumínio S.A alinha-se às decisões tomadas pela Alcoa Inc, ou seja,

todas as iniciativas estratégicas devem ser aprovadas pela Alcoa Inc.

Em 2006, a Alcoa Inc. implementou um plano de reestruturação mundial que

incluiu, entre outras medidas, o fechamento de plantas e a eliminação de postos de

trabalho em todas as operações da empresa durante o ano de 2007.

Seguindo o plano de reestruturação, a ALUMAR adotou uma nova estrutura

organizacional, mais plana, mais ágil e menos inchada do que a anterior. O diretor da

4
BHP Billiton – Relatório de Sutentabilidade, 2006.

17
ALUMAR considera que essa nova estrutura organizacional atende à política da

empresa de procurar manter-se competitiva no mercado.

A nova estrutura é composta por oito gerências, uma consultoria de Relações

Comunitárias e Comunicação e um diretor da fábrica. Todos remetem-se diretamente ao

diretor da fábrica que, por sua vez, reporta-se ao vice-presidente da Alcoa América

Latina Produtos Primários. Abaixo, a estrutura organizacional da ALUMAR:

GRÁFICO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALUMAR

Nilson P Souza
Vice Presidente Primários
Alcoa América Latina

Nilson Ferraz
Diretor Alumar

Joel Câmara Helder Teixeira Márcia Gonçalves Luiz Burgardt

Gerente Refinaria Gerente Aquisição e Logística
Gerente Redução Gerente RH

M Cristina Freire
Domingos Campos Roy Harvey Ricardo Schleier Consultora de Relações
Gerente SSMA Gerente Controladoria Gerente Tecnologia e Informática Comunitárias e Comunicação

Dulcimar M.Soares
Gerente de
Planejamento e ABS

Fonte: Alumar

Como a empresa não é responsável pela comercialização do produto, não

existe, na sua estrutura, nenhuma gerencia comercial.

Assim como todas as unidades da Alcoa, a ALUMAR reporta seus dados por

meio de sistemas de indicadores ligados ao Alcoa Business System (ABS), um modelo

de gestão da Alcoa inspirado no Modelo Toyota de Gestão. Trata-se de um modelo de

Gestão da Qualidade Total que tem como metas melhorar a qualidade, diminuir os

custos de produção, reduzir o lead time (tempo necessário de produção desde a

colocação do pedido até a entrega do produto) e melhorar as condições de segurança,

saúde e meio ambiente do local de trabalho. Representa um conjunto de procedimentos,

normas e técnicas apresentadas como Gerenciamento pelas Diretrizes; Gerenciamento

das Rotinas; 5S; CCQ e Plano de Crescimento do Ser Humano.

18
 A Gestão da Qualidade Total é de responsabilidade da administração da

empresa, que busca a satisfação total do cliente, de pessoas (consumidores, empregados,

acionistas, vizinhos) e significa conduzir paralelamente duas ações básicas: rotina e

melhoria, buscando sempre o aprimoramento, manutenção e inovação com a

valorização de cada empregado na empresa, onde “todos são, a toda hora, clientes de

alguém”. Para tanto, há total necessidade de comprometimento e superação das pessoas

em busca da excelência5. Um dos gerentes entrevistados declarou que a ALUMAR “é

uma das ilhas de excelência existentes no Brasil, apesar de não ser um país de primeiro

mundo”.

A empresa utiliza várias ferramentas de gestão para pôr em prática sua

política da qualidade: o Balanced Scorecard – Indicadores Balanceados de

Desempenho, uma metodologia que parte de uma visão integrada da organização, as

normas internacionais de qualidade (ISO 9001), meio ambiente (ISO 14001), saúde e

segurança ocupacional (OHSAS 18001) e, mais recentemente, de responsabilidade

social (SA 8000) para as atividades contínuas e rotineiras, além da Análise de Risco

Operacional para as atividades não rotineiras da empresa e dos Planos Operacionais,

elaborados de acordo com os valores, a política e os princípios das quatro empresas do

consórcio.

Segundo um dos representantes da empresa, as decisões do Consórcio são

tomadas em conjunto, mas a ALUMAR tem autonomia para manter o controle sobre os

seus planos operacionais que identificam quais as metas e os fatores críticos de sucesso.

Também faz parte da gestão o acompanhamento sistemático das empresas

terceirizadas através de reuniões com toda a alta liderança, o gerente de meio ambiente

e o diretor da fábrica para verificação do cumprimento das políticas de gestão da

ALUMAR. A proposta é trabalhar com a idéia de melhoria contínua.

2.4.1. A Política de Recursos Humanos da ALUMAR

5
Eunápio Dutra do Carmo in “Modelos de Gestão em Empresas Transnacionais de
Alumínio: novas relações de trabalho na Amazônia?” – s/d

19
 Como a gerência de Recursos Humanos é responsável por várias questões

relacionadas ao trabalho, interessa saber, mais detalhadamente, a política e as funções

dessa gerência na ALUMAR.

Além das relações trabalhistas, na ALUMAR o departamento é encarregado

pela administração de pessoal, incluindo contratação de empregados e processo de

aproveitamento interno de funcionários, recrutamento e seleção externa, política de

remuneração e benefícios, treinamento e serviço médico. Além disso, o departamento de

RH acompanha o cumprimento da legislação e das normas nacionais e internacionais

através de indicadores, incluindo a SA 8000.

a) Recrutamento e Seleção

As atividades de recrutamento e seleção são operacionalizadas por empresas

especializadas, contratadas conforme requisitos do contrato firmado entre as partes. Em

geral, trabalha-se com mais de uma empresa, dependendo da demanda da ALUMAR e

da necessidade de se diversificar o mercado de opções. O departamento de RH autoriza

o processo e define os requisitos, os salários, o período de contratação, identifica o

perfil das vagas e as características, mantém contato com os clientes para avaliar a

qualidade e eficácia da contratação realizada, e avalia o desempenho da empresa

fornecedora.

Segundo consta nos documentos internos da ALUMAR, após ser identificada

a necessidade de contratação, a primeira opção da empresa é realizar o recrutamento

interno de funcionários que atendam ao perfil definido para cada vaga, visualizando não

só o escopo do cargo atual de contratação, mas o progresso na carreira na empresa.

Segundo o gerente de RH, na maioria das vezes, os cargos de chefia são ocupados por

funcionários antigos que começaram a trabalhar na empresa como operador, engenheiro

trainee, técnico de manutenção, etc. Este é o caso, por exemplo, do atual diretor da

fábrica.

Caso seja avaliada e concluída a indisponibilidade de candidatos internos

para ocupar a vaga, o departamento de RH aciona a empresa prestadora de serviços para

20
realizar o processo de recrutamento e seleção externa, emitindo o perfil da vaga. Feito o

recrutamento, a seleção e os exames médicos, a empresa encaminha as informações e

relatórios do processo para o departamento de Recursos Humanos da ALUMAR. Após

analisar as informações, o RH marca as entrevistas que, em alguns casos, são feitas por

comitês. O candidato selecionado é informado sobre a proposta da ALUMAR no

tocante a cargo e salário, considerando as suas competências e habilidades e as posições

salariais dos empregados da ALUMAR que possuem os mesmos requisitos. Esta etapa

só é realizada se o processo já estiver concluído, com a emissão do Atestado de Saúde

Ocupacional (ASO).

Ainda conforme os documentos internos da ALUMAR, a empresa procura

cumprir a legislação, admitindo pessoas portadoras de necessidades especiais e

mulheres.

b) Programa de estágio

A Alumar tem um programa para estagiários cujo objetivo principal é

oferecer oportunidades de complementação de ensino Superior e de 2º Grau

Profissionalizante, possibilitando a consolidação dos conhecimentos adquiridos e a

complementação das atividades acadêmicas através de experiências práticas. O

programa é desenvolvido em duas modalidades: estágio regular e estágio de férias. Para

participar do programa, o estudante deverá estar regularmente matriculado em uma

escola registrada no Ministério da Educação (MEC).

Durante o programa, o desempenho do estagiário é avaliado e, ao final, ele

passa a compor um banco de dados que se constitui em uma fonte alternativa de

recrutamento, permitindo o aproveitamento de pessoas já treinadas na cultura da

organização.

c) Política Salarial – Plano de Cargos e Salários

Conforme a declaração de um dos responsáveis pela área de RH, a ALUMAR

constrói a sua estrutura de cargos e salários levando em consideração o mercado de

trabalho no Brasil e no Maranhão. Baseia-se nos Planos de Cargos e Salários (PCSs) de

21
empresas com o porte e com a filosofia de gestão semelhante aos da ALUMAR, comoa

Vale do Rio Doce, CSN, Arcelor, Belgo-Mineira, ALBRAS, Alunorte, entre outras.

Segundo o entrevistado, o PCS é montado partindo-se do pressuposto de que a empresa

precisa ser atrativa.

O PCS tem dois eixos: um com os níveis funcionais - do operador mais

especializado ao menos especializado; outro com a matriz de habilidades necessárias

para cada cargo. Essa matriz é divulgada para todos os funcionários, para que possam

tomar conhecimento das habilidades das quais necessitam para assumir um determinado

cargo. Ainda assim, necessitam da confirmação do chefe sobre as suas reais habilidades.

A empresa entende que, dessa forma, os funcionários podem gerenciar melhor a sua

remuneração.

Alguns itens da política salarial da ALUMAR são:

1) Estrutura Salarial - o valor pago para cada cargo depende de uma avaliação. Depois

de avaliados recebem um peso/nota que é chamado de job grade. Assim, os cargos que

possuem o mesmo peso dentro da estrutura de cargos são colocados no mesmo job

grade. Cada job grade corresponde a uma faixa salarial. A ALUMAR possui duas

estruturas salariais: uma para os cargos mensalistas e outra para os cargos horistas.

2) Aumentos Salariais - os aumentos salariais dependem da solicitação da chefia com

base nos critérios definidos pela ALUMAR, exceto quanto aos aumentos legais. Os

tipos de aumento praticados na ALUMAR são:

- Aumento por Ajuste para Mensalista - aplica-se para os empregados mensalistas que

estejam com o salário abaixo da faixa inicial da estrutura. O percentual de aumento é

limitado ao máximo de 10 %, em um intervalo de tempo de três meses, até atingir a

faixa inicial.

- Aumento por Ajuste para Horista - é o aumento salarial após a aprovação do

empregado no período de experiência de dois meses. Este aumento leva o salário do

empregado do valor ADMISSÃO para o valor EFETIVAÇÃO do seu job grade. É o

único tipo de aumento individual concedido pela ALUMAR sem a solicitação da chefia.

22
- Aumento por Promoção para Mensalista - acontece quando o funcionário passa a

ocupar um cargo de job grade superior ao do seu cargo atual. Esta promoção pode ser

de dois tipos: em cargos de carreira (ex: de engenheiro júnior para engenheiro pleno) ou

por oportunidade (ex: de engenheiro sênior para supervisor).

Nas promoções, os empregados devem preencher os requisitos mínimos

definidos para escolaridade, experiência e desempenho. O percentual de aumento é de

no máximo 10%.

- Aumento por Promoção para Horista – acontece da mesma forma descrita para o

mensalista, mas, neste caso, o novo salário pode ser até o valor do salário efetivação do

novo job grade. Também se aplica aos cargos de carreira e por oportunidade.

- Aumento por Mérito para Mensalista ou “meritocracia” - é o aumento dentro da

mesma faixa salarial, aplicado segundo os critérios de oportunidade e desempenho

sólido e contínuo. Com o aumento por mérito, o salário vai caminhando

progressivamente em direção ao alvo salarial, ou seja, a sua posição segundo seu job

grade e DCA (avaliação de Desempenho/LEAD). O percentual de aumento por mérito

pode ser de até 5%. O tempo de intervalo entre os aumentos de mérito é de seis meses,

contados do último mérito, da última promoção ou da admissão.

- Aumento Coletivo - os aumentos coletivos são sempre concedidos a todos os

empregados e ocorrem:

• Na data-base da categoria (março) com base na convenção coletiva;

• Por liberalidade da ALUMAR em forma de antecipações;

• Baseados em resultados de Pesquisa Salarial.

Estes aumentos, segundo um dos responsáveis na área de RH, objetivam

recompor o poder de compra dos salários, enquanto que os aumentos individuais

(mérito, promoção e ajuste) representam aumento real no salário do empregado.

Os entrevistados da área de RH declararam que a movimentação na estrutura

de cargos depende da competência do funcionário, ou seja, do conhecimento e da

habilidade que a pessoa necessita para ascender profissionalmente, e avaliam que essa

estrutura permitiu maior transparência em relação aos critérios de promoção. Um deles

23
declarou que “hoje temos [a empresa] uma massa operacional bem educada, melhor

remunerada do que no passado, exatamente porque eles acabam falando assim: - poxa,

eu tô [sic.] mais habilitado, fazendo mais resultado, as coisas começam a acontecer

melhor”.

Os resultados da pesquisa amostral mostraram que a maioria dos empregados

conhece o Plano de Cargos e Salários da ALUMAR – apenas 7% declararam não

conhecer o PCS. A maioria dos empregados também afirma que existe avaliação de

desempenho na empresa e que são avaliados anualmente.

A avaliação de desempenho na ALUMAR é feita de acordo com o modelo

360º, um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e a melhoria de

desempenho gerencial, contribuindo para o desenvolvimento de competências e

comportamentos de liderança demandados pela organização. Trata-se de um processo

segundo o qual os funcionários recebem simultaneamente feedbacks estruturados de

seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders, complementados por uma

auto-avaliação do funcionário. Os feedbacks são fornecidos por meio de um

questionário específico que descreve os comportamentos de liderança considerados

essenciais pela organização, a fim de viabilizar seus objetivos estratégicos. De posse das

informações, a liderança conversa com cada um dos avaliados para identificar os pontos

positivos e negativos do seu desempenho. Dependendo da avaliação, alguns são

encaminhados para treinamento, outros recebem indicação de um livro que pode ajudar

num determinado assunto, entre outras ações.

No entanto, na pesquisa amostral, as respostas dos funcionários à pergunta

sobre a forma como são avaliados indicam que estes não conhecem (ou não conseguem

reproduzir) a metodologia do modelo de avaliação de desempenho, mencionando

apenas alguns dos seus aspectos. As respostas mais freqüentes foram: avaliação dos

pontos positivos e negativos dentro da descrição de cargos; nas mínimas habilidades da

função que exerce; o líder do grupo avalia os funcionários; auto-avaliação e avaliação

pelo chefe, supervisor ou encarregado; através do PMs (Plano de Metas); auditoria feita

pelos técnicos todos os dias para pontuar as tarefas; através da observação do trabalho;

24
avaliação 360º; contrato de expectativas; através de um comitê; através de parâmetros

objetivos e subjetivos; encarregado observa o comportamento e a relação com os

colegas; entrevista e questionário.

Em relação às oportunidades de promoção, as opiniões são divergentes. Para

56,6%, as oportunidades são boas e as respostas mais freqüentes foram: “só depende do

desempenho do funcionário”; “a empresa dá condição de evoluir”; “a empresa dá

oportunidades a quem merece”; “o plano de carreira oferece oportunidade”. Ou seja,

relacionam a promoção ao bom desempenho do funcionário e à existência do Plano de

Cargos e Salários. E, alguns, associam ao fato de já terem sido promovidos.

Para 35,3% dos funcionários pesquisados, as oportunidades são regulares e as

respostas mais freqüentes foram: “depende da visão da chefia”, “nem sempre o trabalho

do funcionário é reconhecido”; “cada setor avalia diferente, não segue o padrão geral

da empresa”; “as vagas não são suficientes”; “a promoção é difícil, demorada”;

“porque existe o privilégio”; “alguns são escolhidos e não têm a mesma habilidade de

outros que não foram escolhidos”; “a carreira por habilidade dificulta a promoção do

trabalhador”; “depende da área que a pessoa atua”.

Finalmente, para 8% dos funcionários, as oportunidades são ruins porque:

“existe discriminação- para alguns é rápido, para outros demora até 14 anos”; “não

segue o plano de carreira”; “para os funcionários novos é mais difícil do que para os

antigos”; “depois que foi implantada a carreira por habilidade”; “o trabalhador não é

reconhecido”; “é difícil para determinadas áreas”.

Os resultados indicam que um número considerável de funcionários não está

satisfeito com a política de promoção da empresa devido à utilização de critérios

subjetivos que, muitas vezes, são entendidos como atitude discriminatória.

Ou seja, as políticas e as funções da área de Recursos Humanos da ALUMAR

correspondem ao modelo de gestão e desenvolvimento de pessoas implementado pela

Alcoa que inclui, entre outros, programas específicos de atração, desenvolvimento e

retenção de talentos, programas de desenvolvimento de lideranças, de comunicação

interna e uma nova estratégia de remuneração considerada pela empresa como mais

25
competitiva com o mercado. Portanto, também na área de RH percebe-se o poder de

decisão da Alcoa sobre a gestão da ALUMAR, tendo em vista a estrutura societária do

Consórcio, que tem a Alcoa como gestora das operações.

2.5. PROCESSO DE PRODUÇÃO

Na cadeia produtiva do alumínio primário, a ALUMAR desenvolve apenas as

operações de refino e redução. A bauxita, principal matéria-prima para a produção do

alumínio, é fornecida pela Mineração Rio do Norte. O gasto da ALUMAR com

matérias-primas em 2005 foi de R$ 934 milhões.

O processo produtivo da alumina e do alumínio primário é relativamente

simples, mas exige a utilização de alta tecnologia e um número elevado de trabalhadores

qualificados. A ALUMAR utiliza a tecnologia Alcoa no processo produtivo.

2.5.1. Refinaria

Conforme descrito pelo Superintendente de Manutenção e Operação da

Refinaria da ALUMAR, o processo na refinaria é dividido, basicamente, em três

grandes áreas:

a) área do porto: atualmente integrada com as áreas de utilidades (geração de

vapor, de ar comprimido, água potável, etc) e de oficinas. A área de oficinas é

considerada uma das maiores do Nordeste e permite que a ALUMAR seja auto-

suficiente na manutenção e fabricação de equipamentos.

b) área de extração: a maior em termos de extensão, de equipamentos e de

pessoal, compreende desde o recebimento da bauxita até a extração da alumina. Nessa

fase do processo, a bauxita é moída e dissolvida em uma solução de hidróxido de sódio

(soda cáustica), cal, amido e acido sulfúrico. Em seguida, a mistura é enviada à

digestão, onde ocorre a dissolução da alumina sob alta temperatura e pressão, resultando

em uma solução de aluminato de sódio e uma lama vermelha6 insolúvel, que concentra

6
A lama vermelha é composta por um material sólido de óxido de ferro insolúvel, titânio, sódio, sílica e
outros óxidos.

26
impurezas. A lama vermelha é decantada e filtrada e o licor cáustico é posteriormente

purificado e resfriado. O produto da área de extração é um licor com alto teor de

alumina, solúvel e sem impurezas.

c) área da recuperação: onde a alumina que está na forma solúvel dentro do

licor é precipitada na forma de hidrato. O hidrato é posteriormente transformado em

óxido de alumínio (alumina) nos calcinadores (etapa da calcinação).

A produção de alumina consome 3.192.000 t/ano de bauxita e 115.000t/ano

de soda cáustica. Do total de alumina produzido pela estação de refino da ALUMAR,

40% é exportado e o restante é consumido pela própria empresa na sua estação de

redução.

2.5.2. Redução
A redução na ALUMAR é composta pelas áreas de Eletrodos, Salas de

Cubas7, Sistema de Transporte de Alumina e Banho, Sistema de Tratamento de Gases e

Lingotamento. Atualmente, na redução, existem três linhas de produção, cada uma com

duas salas de cubas, perfazendo um total de seis salas de cubas. Na linha I são 204

cubas, na linha II, 250 cubas e na linha III, 256 cubas, totalizando 710 cubas.

Nessa etapa da produção do alumínio primário, a alumina passa pelo processo

conhecido como Hall-Héroult8, um processo eletrolítico que emprega vários

energéticos, tais como coque, piche e óleo combustível, além de materiais como a

criolita e fluoretos. Por meio de eletrólise, a alumina é reduzida a alumínio à uma

temperatura de cerca de 995ºC dentro das cubas (fornos). Em seguida, o alumínio é

retirado e transportado para ser resfriado e apresentado em forma de lingotes.

Os principais insumos utilizados nesta etapa são a alumina e a energia elétrica

– para transformar uma tonelada de alumina em alumínio é necessário entre 14.000 e

17.000 MWh de energia elétrica.

7
As cubas são células eletrolíticas onde é colocada a alumina.
8
A alumina é dissolvida em um banho de criolita fundida e fluoreto de alumínio em baixa
tensão, decompondo-se em oxigênio; O oxigênio se combina com o ânodo de carbono, desprendendo-se
na forma de dióxido de carbono, e em alumínio líquido, que se precipita no fundo da cuba eletrolítica.

27
 A produção do alumínio primário é altamente eletrointensiva, ou seja,

consome mais energia do que o necessário para a produção de qualquer outro metal ou

de qualquer outro processo industrial. A indústria do alumínio consome cerca de 1% de

toda a energia elétrica gerada mundialmente. Quase toda a energia consumida na cadeia

do alumínio concentra-se na etapa da redução.

Para se ter uma idéia da enorme quantidade de energia consumida, na

ALUMAR, em um ano, a produção total de alumínio consome cerca de 237 vezes a

energia que a cidade de Poços de Caldas (MG) consome no mesmo período9. Os gastos

com energia representam mais de 30% do custo de produção de alumínio. Na

ALUMAR, em 2005, esse custo foi de R$ 470 milhões.

Um dos representantes da empresa acredita que há uma forte tendência das

empresas eletrointensivas a participar na geração de energia para garantir os seus

negócios. No caso, a ALUMAR não participa dos leilões do governo para a construção

de barragens, apenas as empresas do consórcio. A Alcoa, por exemplo, está interessada

em participar da construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte, no Rio Xingu, estado

do Pará, mas, conforme mencionado anteriormente, desde 1975 o projeto vem sofrendo

pressões de grupos ambientalistas contrários à sua construção.

O outro elemento importante na produção de alumínio primário é o anodo de

carbono10, introduzido dentro das cubas. A ALUMAR utiliza uma tecnologia mais

moderna, chamada de “pre-bake” , onde o anodo é pré-cozido antes de entrar na cuba,

permitindo a diminuição de impurezas. O anodo Soderberg, que produz gases residuais

mais difíceis de serem coletados, está sendo gradualmente substituído pelas fundidoras.

O quadro 3 a seguir apresenta a quantidade das matérias-primas utilizadas na

produção do alumínio, em 2005:

9
Segundo a Prefeitura Municipal de Poços de Caldas – Departamento de Eletricidade, o
consumo total de energia elétrica em Poços de Caldas no ano de 2005 foi de 27.375 MWh.
10
Dentro de cada cuba, uma corrente elétrica positiva é transportada pela criolita por meio do
anodo de carbono submerso a uma temperatura acima de 1.200º (Switkes, 2005).

28
QUADRO 3: MATÉRIAS-PRIMAS UTILIZADAS NA PRODUÇÃO DE ALUMÍNIO

Fonte: Alcoa, Relatório de Sustentabilidade, 2005

2.5.3. Organização do trabalho

A redução é a operação que concentra o maior número de funcionários. Ao

todo, são cerca de 1.200 pessoas, mais do que o dobro da refinaria, sendo que destas 384

trabalham na sala de cubas e 125 na manutenção.

O trabalho na redução tem uma estrutura composta por um gerente de

redução e cinco superintendentes, sendo um da manutenção de salas de cuba e pontes

rolantes, um da área de eletrodos, um da área de lingotamento, um de tecnologia, um de

planejamento e ABS e um da sala de cubas. Cada superintendência tem uma estrutura

de supervisores que comanda uma equipe de engenheiros, planejadores e encarregados,

chamados de liderança de frente. E, na base da estrutura estão os horistas, que são os

mecânicos, eletricistas e operadores.

A superintendência de manutenção trabalha 24 horas e é responsável por

garantir o funcionamento das cubas e das 30 pontes rolantes que fazem o transporte das

máquinas durante a operação.

Na refinaria, trabalham cerca de 500 pessoas em diversos departamentos,

com uma estrutura organizacional semelhante à da redução, diferenciando-se

fundamentalmente, nas especialidades. Existem departamentos de manutenção, de

tecnologia, de qualidade e de processo, compostos por engenheiros, técnicos e pessoal

29
de laboratório, que faz o acompanhamento das análises clínicas do processo. São

departamentos auxiliares.

O trabalho nas áreas operacionais (refinaria e redução) é realizado por

equipes multifuncionais comandadas por um encarregado, responsável por fazer as

interfaces com os outros departamentos, com as outras equipes e por ouvir as

reivindicações do grupo. Por ser um processo extremamente dinâmico, o trabalho exige

pessoas capacitadas para agir e tomar decisões rápidas.

O processo de fabricação é contínuo, e, desde 2005, funciona com três turnos

fixos de 8hs (das 7h30 às 15h30; das 15h30 às 23h30 e das 23h30 às 7h30). Quatro

equipes trabalham seis dias e têm dois de descanso. Antes, os turnos funcionavam em

regime de revezamento, com cinco equipes onde os funcionários trabalhavam seis dias

(dois pela manhã, dois à tarde e dois à noite) e tinham quatro dias de descanso. A

produção funciona com grupos autônomos que se autogerenciam.

Nas áreas operacionais também se trabalha em regime administrativo, das

7h30s às 16h30, e não se trabalha aos sábados, domingos e feriados. Este é o caso de um

grupo de operadores e do staff administrativo.

Os trabalhadores dos turnos fixos seguem uma determinada rotina de

trabalho. Na chegada do grupo, pela manhã, é feita a transição de turnos que leva de

cinco a dez minutos. O turno da noite passa para o turno seguinte as informações sobre

os problemas, as rotinas dos operadores, o resultado em termos de produção e outras

informações sobre custos e segurança. É o momento que permite o contato entre os

grupos.

Em seguida, é feito o Diálogo Diário de Segurança (DDS) por um palestrante

(funcionário) sobre temas variados, pré-definidos, explorando vários aspectos da

política de segurança da empresa. As lideranças, chamadas de primeira linha, sempre

participam desse momento e, eventualmente, também participam lideranças de outros

níveis com o objetivo de aproximá-los dos horistas para ouvir algum tipo de problema,

questionamento ou sugestão. As lideranças também aproveitam para comunicar alguma

preocupação com relação a algum evento acontecido, um comportamento que está

30
sendo observado, um acidente que tenha ocorrido em outra planta e que possa servir de

aprendizado para o dia-a-dia da empresa. Ao final desse momento, tem-se um checklist

sobre as condições dos trabalhadores. Sabe-se, por exemplo, quem não está bem

emocionalmente, quem está com algum problema, etc. Em alguns casos, o funcionário

pode ser encaminhado para a psicóloga da empresa.

Depois, os trabalhadores fazem uma ginástica laboral de dez minutos para

aquecimento muscular, visando evitar problemas de lombalgia ou distensão durante as

atividades. A empresa avalia que os resultados têm sido bastante positivos.

Finalmente, é feito o planejamento e a distribuição das atividades,

especificando o que vai ser feito naquele dia, local, recursos disponíveis, etc. O pessoal

de turno trabalha com rotinas operacionais pré-definidas e acompanha o

desenvolvimento das atividades, passo a passo. Quando a atividade não é executada o

trabalhador tem que explicar porque não a executou. Tudo isso é feito com o objetivo de

obter um melhor índice de aproveitamento dos trabalhos e maior produtividade,

evitando a geração de hora-extra e re-trabalhos.

A rotina dos funcionários que trabalham em regime administrativo é um

pouco diferente. Em um quadro chamado DMS (Daily Management System), que é o

gerenciamento diário de atividades, são colocadas as guias de trabalho emitidas pelo

computador, resultado de uma programação feita com uma semana de antecedência,

baseada numa lista de atividades que devem ser realizadas. Dessa forma, cada

funcionário sabe quais as atividades que desenvolverá na semana seguinte e, assim,

pode se preparar solicitando materiais, equipamentos, ferramentas, EPI (Equipamento

de Proteção Individual), etc. No final do dia, o encarregado verifica as atividades que

foram realizadas, organiza as guias, faz uma análise do dia e reprograma o dia seguinte.

Para esses funcionários, na sexta-feira é feito um diálogo pós-jornada (DPJ), que

consiste em uma análise da semana em termos de segurança e um alerta dos riscos fora

do trabalho.

A liderança tem uma rotina mais dinâmica, não tão pré-definida. São reuniões

de trabalho, reuniões de follow-up de projetos, de segurança, etc.

31
 O trabalho realizado nos turnos tem características diferentes. No turno A, da

noite, o trabalho é mais tranqüilo, conforme relato do superintendente entrevistado. É

um turno caracterizado por um mínimo de atividades, muita produção e trabalhos mais

de rotina relacionados a inspeções, manutenção autônoma, etc. No turno B, da manhã, e

no administrativo, há um maior número de atividades de manutenção, de projetos e

muitos testes. Nesse horário, o número de funcionários é maior e há muito mais suporte

dos departamentos de apoio. O turno C, da tarde, é de transição. É o horário que recebe,

organiza, coloca a situação no regime de normalidade e entrega para o horário A.

Os trabalhadores têm relativa autonomia para tomar decisões e contam com o

apoio de uma ferramenta chamada cadeia de ajuda. Ao enfrentar qualquer tipo de

dificuldade, o funcionário é incentivado pelo chefe a resolver o problema, observando

as limitações do seu conhecimento e da sua habilidade. Caso não consiga resolvê-lo,

recorre ao seu superior e assim sucessivamente, podendo chegar até ao gerente da

fábrica, dependendo do tipo de problema e do impacto que está causando da

organização.

A ALUMAR criou, também, um programa de sugestão para os operadores,

cujo objetivo é melhorar o trabalho na produção com idéias sugeridas por eles, a partir

da experiência adquirida no trabalho. Mensalmente, a superintendência e um

representante dos operadores avaliam e escolhem a melhor idéia do departamento, a

melhor idéia da refinaria e a melhor idéia da ALUMAR.

Concluindo, a organização do trabalho na ALUMAR corresponde ao modelo

de gestão e desenvolvimento de pessoas adotado pela Alcoa, cujo foco é “promover

melhorias no ambiente de trabalho, na crescente capacitação dos colaboradores e na

eficácia da liderança e da organização”11. A autogestão e a maior autonomia dos

funcionários são elementos importantes desse modelo, mas não necessariamente são

percebidos como tal pelos trabalhadores.

11
Alcoa América Latina – Relatório de Sustentabilidade, 2006/2007.

32
2.5.4.Terceirizados

A ALUMAR possui aproximadamente 1.300 empregados de empresas

contratadas que prestam serviços de apoio contínuo, quase o mesmo número dos

trabalhadores diretos. Os terceirizados trabalham principalmente nas áreas de Serviços e

de apoio à Produção, mas são registrados como funcionários da construção civil, de

acordo com o enquadramento sindical legal das Contratadas. Segundo representantes da

empresa, os terceirizados recebem o mesmo tratamento dos funcionários diretos e fazem

todos os treinamentos de segurança. Mas a ALUMAR não interfere na gestão de

Recursos Humanos dos terceiros – apenas realiza auditorias que garantam a aplicação

das normas trabalhistas e/ou acordos ou convenções coletivas de trabalho próprias.

O SINDMETAL tem lutado para conseguir a representação desses

trabalhadores, pois considera que, mesmo aqueles que exercem atividades ligadas à

construção civil, estão trabalhando para a atividade fim da empresa, a metalurgia.

Segundo o sindicato, foi constituída uma comissão de trabalhadores específica para

tentar solucionar esse impasse, mas a empresa afirma desconhecer a existência dessa

comissão.

2.6. CAPACIDADE PRODUTIVA

No início, em 1984, o complexo da ALUMAR produzia 127.000 toneladas de

alumínio e 500 mil toneladas de alumina por ano. Em 1985, concluída a construção da

Linha II na área da redução, houve um aumento da produção de alumínio passando para

200.000 t/ano, com o dobro de produção de alumina.

Em agosto de 2006, com a complementação da expansão da Linha III na área

de redução, onde foram colocados mais 100 fornos eletrolíticos, a capacidade produtiva

de alumínio na ALUMAR passou a ser de 440 mil t/ano. Segundo declaração na

imprensa do gerente da fábrica de redução12, “esse aumento será possível devido ao

12
Jornal “O Estado do Maranhão”, 26/07/2007.

33
melhor aproveitamento das cubas, associada à maior efetividade da corrente elétrica e

à intensidade dessa corrente para a fabricação do alumínio”. De acordo com os dados

da ALUMAR, a empresa tem aproveitado cerca de 94,5% da corrente elétrica destinada

às cubas, aumentando a potência das três linhas de produção, operando com sua

capacidade plena, aliada à renovação do contrato de fornecimento de energia com a

Eletronorte. A Alcoa renovou o contrato com a tarifa anterior no valor de US$ 20 MWh.

Na refinaria, a capacidade atual de produção da alumina é de 1,5 milhões de

t/ano. Com a expansão da refinaria, a empresa pretende mais do que dobrar a sua

capacidade produtiva, aumentando para 3,5 milhões de t/ano em 2009. Conforme

mencionado anteriormente, em 2005 a Alcoa investiu fortemente no crescimento da

produção de alumina na ALUMAR, um bem intermediário no processo, que não

depende tanto de energia.

O Gráfico 4 abaixo mostra a evolução da produção de alumina e alumínio

pela ALUMAR e uma projeção para o ano de 2008.

GRÁFICO 4 – PRODUÇÃO DE ALUMINA E ALUMÍNIO, DE 1984 A 2008 (EM MIL TONELADAS

ANUAIS)
4000

3000

2000

1000

0
1984 1985 1990 2005 2008
Alumínio Alumina

Fonte: Site da Alumar.

Em 2006, a produção de alumina pela Alcoa aumentou apenas 5,3% em

relação a 2005, passando para 1.163,4 toneladas, tal como mostra o Gráfico 5, a seguir:

34
GRÁFICO 5 – PRODUÇÃO DE ALUMINA DA ALCOA ALUMÍNIO S.A. DE 2003 A 2005

Fonte: Alcoa e ABAL (dados de produção nacional)

A ALUMAR e a Abalco produzem cerca de 70% de toda a alumina produzida

da Alcoa Alumínio. Em relação ao total da produção nacional, as duas empresas

contribuem com cerca de 14,0%. Em 2004, a participação da Alcoa na produção

nacional foi de 20,0% e, em 2005, de 21,2%.

Em 2006, houve um aumento de 5,3% na produção total de alumina em

relação ao ano anterior, mas não foi o suficiente para manter ou aumentar a participação
da Alcoa na produção nacional, que caiu de 21,2% para 17,3%. Uma queda

significativa, tendo em vista que a produção nacional aumentou 29,2% em relação à

2005.

Em relação à produção de alumínio primário, não há expectativa de

crescimento da produção do metal para o ano de 2008. Sendo esta uma etapa da

produção altamente consumidora de energia, a ausência de expectativa pode ser

explicada, em parte, pelo limitado fornecimento de energia na região, dificultando a

migração da cadeia produtiva do alumínio para a produção de maior valor agregado.

Abaixo, o Gráfico 6 mostra a produção de alumínio da ALUMAR pela Alcoa

Alumínio S.A:

35
GRÁFICO 6 – PRODUÇÃO DE ALUMÍNIO DA ALCOA ALUMÍNIO S.A. DE 2003 A 2005

Fonte: Alcoa e ABAL, Relatório de Sustentabilidade, 2005/2006

A ALUMAR é responsável pela maior parte da produção de alumínio da

Alcoa Alumínio S.A (em torno de 68% do total). Na produção nacional, a empresa

participa com aproximadamente 15%. No ano de 2004, houve aumento significativo da

produção na ALUMAR em relação ao ano anterior (15,2%), bem maior do que o

aumento da produção total da Alcoa (8,4%).

Em 2004 e 2005, tanto a produção de alumínio pela Alcoa quanto a produção

nacional cresceram muito pouco. Em 2005, a produção na ALUMAR foi praticamente a

mesma do ano anterior, e a produção total da Alcoa aumentou apenas 1,4%, enquanto a

produção nacional aumentou apenas 2,8%. Nos dois anos, a Alcoa contribuiu com

20,1% da produção nacional.

Já em 2006, houve um crescimento significativo da produção de alumínio

pela Alcoa (18,4%) em relação ao ano anterior, enquanto a produção nacional cresceu

apenas 7%. Mantendo-se o percentual médio de participação da ALUMAR na produção

total da Alcoa (cerca de 68%), chega-se a uma produção de 242 mil toneladas de

alumínio, ou seja, 17,7% a mais do que em 2005. Este resultado fez aumentar a

participação da Alcoa no total da produção de alumínio no país, passando de 20,1% para

22%.

36
 Caso a ALUMAR atinja a capacidade total de produção do metal (440 mil

t/a) em 2007, haverá um crescimento, em relação a 2006, de pelo menos 23,6%.

Os investimentos da Alcoa Alumínio S.A em projetos de expansão no Brasil,

principalmente na produção de alumina e bauxita, parecem indicar que a empresa

pretende recuperar sua posição na produção nacional de alumina e de maior produtora

mundial. A expectativa de aumento na capacidade de produção da alumina para 2008 é

um indicador neste sentido.

Entre 2004 e 2006, o volume da produção mundial de alumina pela BHP

Billiton foi de aproximadamente 4.200.000 toneladas, sendo 12% desse total

proveniente exclusivamente da ALUMAR. A maior parte é produzida na Austrália e o

restante, no Suriname.

No alumínio primário, o Brasil é o menor produtor da BHP Billiton.

Mundialmente, a empresa produziu entre 2004 e 2006 uma média de 1.300.000

toneladas de alumínio primário, sendo que 13,7% são provenientes da ALUMAR. Nesse

período, a BHP Billiton ainda tinha uma participação na Valesul, cuja produção

correspondeu a 3,2%, com capacidade produtiva de 14 milhões de toneladas anuais de

bauxita e 4 milhões de toneladas de alumina.

Cerca de 80% da produção da ALUMAR é exportada para a Ásia, Estados

Unidos e Europa. Hoje, a empresa movimenta US$ 430 milhões anuais.

2.7. ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DA ALUMAR

A estratégia de expansão da ALUMAR é definida pela acionista majoritária

do consórcio, a Alcoa. Em 2005, a Alcoa, baseada numa estimativa de crescimento do

consumo mundial de alumínio até o ano de 202013, decidiu pela expansão de suas

atividades de mineração e de produção de alumina, alumínio e laminados no Brasil.14.

13
De acordo com o estudo realizado pela empresa de consultoria Mckinsey & CO, o
consumo mundial de alumínio deve passar dos 31,1 milhões de toneladas, em 2005, para 60,5 milhões de
toneladas em 2020.
14
Segundo o presidente da Alcoa Alumínio S.A, a empresa não realiza estimativas do
comportamento dos preços do alumínio para tomar as suas decisões de investimento. A estratégia de

37
 A empresa destinou R$ 3,9 bilhões para o projeto de expansão da refinaria e

da redução da ALUMAR e para a implantação de uma mina de bauxita, em Juruti, no

oeste do Pará. Até então, foi o maior investimento feito pela Alcoa Inc em um único

país.

O Brasil disputou com mais três países (Austrália, Suriname e Jamaica) e foi

escolhido por apresentar as melhores vantagens comparativas em relação a custos de

produção, acesso à energia elétrica e acesso aos principais mercados consumidores.

De acordo com o diretor da fábrica, o investimento de crescimento realizado

a partir de 2005 na ALUMAR mostra que os membros do consórcio acreditam no

negócio e na situação do mercado nacional e mundial.

Com a expansão da ALUMAR, a expectativa é aumentar a capacidade

produtiva da alumina dos atuais 1,5 milhão para 3,5 milhões de toneladas/ano. Da mina

de bauxita em Juruti, ainda em fase de construção, espera-se extrair de 3 a 6 milhões de

toneladas/ano do mineral, possibilitando à ALUMAR a auto-suficiência na extração .

Atualmente, a empresa depende exclusivamente do fornecimento da MRN.

Além do aumento da refinaria existente, o projeto da Alcoa prevê a

construção de uma nova refinaria e a duplicação do porto na ALUMAR.

Já a BHP Billiton direcionou o seu investimento apenas na expansão da

refinaria, onde a sua participação é pouco maior do que a da Alcoa. Investiu US$ 518

milhões na refinaria da ALUMAR.

Ou seja, além do controle acionário, a Alcoa e a BHP Billiton são as maiores

investidoras na ALUMAR, particularmente na produção de alumina.

O projeto de expansão, iniciado em 2005, previa a geração de cinco mil

empregos, com conclusão no início de 2008. No entanto, em fevereiro de 2007, um

responsável da Alcoa divulgou à imprensa que o início da operação foi adiado para o

segundo trimestre de 2009.

Conforme foi dito anteriormente, a Alcoa e a BHP Billiton participam do

investimentos é definida com base nos fundamentos da oferta e da demanda (Alcoa América Latina –
Relatório de Sustentabilidade, 2005/2006).

38
Consórcio Estreito Energia (CESTE), formado, ainda, pelas empresas Tractebel EGI (do

grupo belga Suez), Companhia Vale do Rio Doce e Camargo Corrêa Energia. Trata-se

de um projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Estreito, no Rio Tocantins, divisa

do Maranhão com o estado do Tocantins, que terá capacidade para gerar 1.080 MW, em

2010. Para a Alcoa, Estreito deverá gerar 150 MW destinados para São Luis.

A Usina Hidrelétrica Estreito faz parte do Programa de Aceleração do

Crescimento (PAC), do governo federal, e será incorporada aos sistemas Norte/Nordeste

e Norte/Sul/Sudeste por intermédio da rede básica do sistema integrado.

O investimento na usina de Estreito é de aproximadamente R$ 3 bilhões, o

maior dentre os quatro grandes projetos de construção de usinas hidrelétricas no país

que terão financiamento do BNDES. A previsão é que o BNDES empreste R$ 2,4

bilhões aos sócios do empreendimento.

Apesar dos benefícios apontados no projeto15, a construção da usina é motivo

de disputa entre a sociedade e o Estado devido aos impactos ambientais, sociais e

econômicos gerados pelo empreendimento. Em dezembro de 2006, o Ibama emitiu a

licença ambiental de instalação da usina, um dos maiores empreendimentos do setor

elétrico já licenciado desde 2003, segundo informação da imprensa16.

Depois de concedida a licença, o próprio Ibama declarou na imprensa que a

obra iria prejudicar a população de 11 municípios em Tocantins e no Maranhão,

provocando deslocamento de 5.000 pessoas, e que também seriam atingidos os

indígenas das terras situadas na bacia do rio Tocantins. Uma grande mobilização dos

movimentos sociais locais contra o empreendimento, composto pelo - Movimento dos

Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST), Movimento dos Atingidos por Barragens

(MAB), Comissão Pastoral da Terra (CPT), Pastoral da Juventude Rural (PJR),

Conselho Indigenista Missionário (Cimi) e os povos indígenas do local, resultou na

paralisação das obras, pela Justiça Federal, em Imperatriz (MA).

15
Geração de 5,5 mil empregos diretos e 16,5 mil indiretos durante a fase de implantação, e
pagamento de royalties pela utilização dos recursos hídricos da ordem de R$ 13,636 milhões
anuais.
16
(Folha de S.Paulo, 24/01/2007).

39
 Em junho de 2007, a liminar de suspensão das obras foi cancelada pelo

Tribunal Regional Federal da 1ª Região, em Brasília, e as obras foram retomadas. A

implantação da usina está sendo realizada pelas empresas OAS Engenharia, Andrade &

Canellas, Voith-Siemens e Alston, e outras empresas de bens e serviços do sul do estado

do Maranhão estão sendo chamadas para participar do empreendimento.

2.8. FORNECEDORES

A política da ALUMAR em relação a seus fornecedores também segue as

diretrizes da Alcoa. Segundo a empresa, o relacionamento “baseia-se no Código de

Conduta Empresarial, na Política de Conflitos de Interesses, na Política de Conduta de

Negócios e nos valores da Companhia. Nossos fornecedores são selecionados segundo

critérios de competência e especialização em suas respectivas áreas de atuação e, por

meio de cláusulas contratuais, orientados a atentar para questões ambientais e

sociais”. Exige, ainda, o cumprimento integral da legislação trabalhista e a não

utilização de trabalho infantil e escravo. São escolhidos, preferencialmente, aqueles que

tenham programas de saúde e segurança e tenham seus sistemas de gestão certificados

por instituições reconhecidas. A Alcoa Alumínio prioriza a contratação de fornecedores

locais e a empresa possui diversos programas de capacitação de fornecedores regionais

ou estaduais.

As empresas candidatas passam por um processo de pré-qualificação e, caso

sejam convidadas para apresentar uma proposta, devem cumprir com as exigências

técnicas, comerciais e de segurança. As informações fornecidas são avaliadas em visita

à empresa candidata17.

Apenas a Alcoa Alumínio possuía, em 2005, cerca de 6.500 fornecedores,

10% a mais do que em 2004, devido aos seus projetos de expansão. Do total dos custos

dos produtos adquiridos em 2005, 65% destinou-se ao pagamento de fornecedores

17
Alcoa América Latina - Relatório de Sustentabilidade, 2005.

40
nacionais e 35% para material importado. Em 2004, essa relação foi de 86% e 14%

respectivamente – o que significa que houve um aumento na importação de material em

2005 comparado com o ano de 2004.

3. PERFIL DOS TRABALHADORES

O perfil dos trabalhadores da ALUMAR foi elaborado a partir de uma

listagem fornecida pela empresa, com dados de julho de 2006, que contempla os

seguintes aspectos: setor, cargo, sexo, idade, cor/ raça, data de admissão, escolaridade e

estado civil. Também foram utilizados os resultados da pesquisa amostral realizada

junto aos trabalhadores.

Ao todo, a ALUMAR emprega 1.796 trabalhadores, alocados em três áreas,

administrativa, refino e redução e distribuídos em 25 setores: Administração,

Calcinação, Clarificação, Compras, Controladoria, CVI, Digestão, Distribuição

Alumina Redução, Eletrodos, Engenharia Central, Laboratório, Lingotamento,

Manutenção Redução, Manutenção Refinaria, Oficina Central, Porto, Precipitação,

Recursos Humanos, Sala de Cubas, Segurança e Meio Ambiente, Serviço Médico,

Sistemas, Tecnologia de Processo Refinaria, Tecnologia de Processo Redução e

Treinamento.

A grande maioria dos funcionários da ALUMAR é maranhense e, através

resultado da pesquisa amostral, identficou-se que 69% dos pesquisados nasceu na

cidade de São Luis18. Destes, 86,8% sempre moraram na capital, em bairros afastados da

empresa. Tanto que dos 44 ônibus disponibilizados pela ALUMAR para transporte dos

seus empregados, apenas duas rotas são para bairros próximos.

Aqueles que nasceram em outra cidade ou que nem sempre moraram em São

Luis vieram ou voltaram a morar na cidade porque a família mora na capital (24,5%),

por causa da possibilidade de emprego na região (15,7%) ou por outro motivo (44,2%).

18
A cidade de referência para essa pergunta foi S.Luis.

41
Entre os motivos mais freqüentes, foram citados: para estudar, por problema de saúde,

porque a família veio morar na cidade e pela oportunidade de vida melhor. Apenas 8,8%

vieram porque foi chamado ou selecionado para emprego na empresa de alumínio. A

maioria desses funcionários chegou a São Luis nas décadas de 1970 e 1980. A partir

desse levantamento, conclui-se que a instalação da ALUMAR em São Luis não

provocou uma forte migração populacional de outros estados, e que a empresa

aproveitou a mão de obra local. Provavelmente, os que foram chamados ou selecionados

para trabalhar na empresa são funcionários que vieram de outros estados para assumir

cargos gerenciais ou técnicos especializados.

Na década de 1980, segundo a ALUMAR, a migração foi maior devido à fase

de construção do complexo. Afinal, conforme já acima mencionado, 15,7% dos

entrevistados disseram claramente que foram para São Luis por causa da possibilidade

de emprego na região. Outros, mesmo declarando outros motivos, também podem ter

sido atraídos para a região por causa da possibilidade de emprego: a família veio morar

na cidade, oportunidade de vida melhor, etc.

3.1. SEXO

Tradicionalmente, o setor siderúrgico emprega muito mais homens do que

mulheres. A explicação, também tradicional, para este fato é que o trabalho

desenvolvido na siderurgia requer certas habilidades que são características dos homens.

A ALUMAR segue essa tradição. A maioria dos seus funcionários é composta por

homens. Apenas 6,5% são mulheres.

Os homens estão fortemente concentrados nas áreas da refinaria e,

principalmente, na redução (93,4%), enquanto as mulheres estão mais concentradas na

área da refinaria e menos na redução.19.

Na pesquisa amostral foram encontrados os seguintes resultados:

19
Importante ressaltar que a amostra não foi construída levando em consideração essas três
áreas. Esses dados foram fornecidos pela empresa posteriormente.

42
TABELA 2 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR ÁREA E SEXO
SEXO
TOTAL GERAL
ÁREA Feminino Masculino
N % N % N %
Administrativo 4 22,2 17 6,6 21 7,7
Redução 5 27,7 173 67,6 178 65,0
Refinaria 9 50,0 66 25,8 75 27,3
TOTAL AMOSTRA 18 100,0 256 100,0 274 100,0
Fonte: Pesquisa Amostral. Elaboração: IOS.

Analisando por setor, a presença das mulheres é maior nos setores de RH,

manutenção da refinaria, controladoria, laboratório e treinamento. Elas só não estão

presentes em dois setores da empresa: no porto e na calcinação. Em relação aos homens,

as mulheres estão mais bem representadas nos setores de controladoria e RH, sendo a

maioria na função de analista, com nível superior.

Na tabela 3, abaixo, temos a participação dos homens e das mulheres nos

diversos setores da empresa.

TABELA 3: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR SETOR E SEXO

SETOR Sexo
F M F(%) M(%)
ADMINISTRAÇÃO 2 2 50,0 50,0
CALCINAÇAO 0 16 0 100,0
CLARIFICAÇÃO 1 36 2,7 97,3
COMPRAS 4 10 28,6 71,4
CONTROLADORIA 10 3 76,9 23,1
CVI 1 169 0,6 96,4
DIGESTÃO 1 48 2,0 98,0
DISTRIBUIÇÃO ALUMINA REDUÇÃO 1 41 2,4 97,6
ELETRODOS 4 152 2,6 97,4
ENGENHARIA CENTRAL 1 10 9,1 90,9
LABORATORIO 11 38 22,4 77,6
LINGOTAMENTO 4 165 2,4 97,6
MANUTENÇÃO REDUÇÃO 9 204 4,2 95,8
MANUTENÇÃO REFINARIA 12 167 6,7 93,3
OFICINA CENTRAL 6 52 10,3 89,7
PORTO 0 29 0 100,0
PRECIPITAÇÃO 2 42 4,5 95,5
RECURSOS HUMANOS 12 4 75,0 25,0
SALA DE CUBAS 3 382 0,8 99,2
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE 7 11 38,9 61,1
SERVIÇO MÉDICO 1 3 25,0 75,0
SISTEMAS 1 14 6,7 93,3
TECNOLOGIA DE PROCESSO REFINARIA 8 16 33,3 66,7
TECNOLOGIA DE PROCESSOS REDUÇÃO 5 34 12,8 87,2
TREINAMENTO 11 31 26,2 73,8
TOTAL 117 1679 - -
Fonte: Alumar. Elaboração: IOS

43
 É significativo o número de mulheres que ocupam cargos técnicos em

setores como o de manutenção da refinaria, laboratório e segurança e meio ambiente.

Para citar um exemplo, das doze mulheres que trabalham na manutenção da refinaria,

cinco são engenheiras, três mecânicas de manutenção, uma é eletricista e uma

instrumentista. Este resultado pode ser o reflexo da mudança que vem ocorrendo na

formação profissional das mulheres, que buscam cada vez mais cursos técnicos. E

mostra, também, que a empresa está absorvendo essas mulheres para assumir cargos

tradicionalmente ocupados por homens.

O gerente de RH declarou na entrevista que faz parte da política de igualdade

da empresa buscar o equilíbrio na contratação de homens e mulheres em relação ao

mercado. Disse que, em 2005, as mulheres representavam 5% do total de empregados

da ALUMAR, que atualmente são 7,2%, com meta é chegar a 10%, utilizando o

indicador de distribuição de gênero, anualmente, até que se atinja o equilíbrio. O

indicador, segundo o gerente, tem que ser uma representação da diversidade dos

mercados onde a ALUMAR atua, tanto do maranhense como do brasileiro. O Projeto

Sintonia e o programa de formação de operadoras da ALUMAR vão nesse sentido,

buscando fazer a ponte entre os cursos de engenharia e a atividade na empresa.

O gerente também declarou que a empresa pretende contratar mulheres para o

nível operacional e para os cargos de liderança. Hoje, existem duas mulheres no cargo

de gerência.

3.2. COR / RAÇA

Segundo informações da empresa, o quesito cor/raça foi registrado de acordo

com o critério de auto-classificação do funcionário, conforme orientação do IBGE. A

empresa colhe o quesito há cerca de cinco anos, no momento da admissão. Porém, não

existe um indicador de acompanhamento, tal como no caso de gênero.

No estado do Maranhão vive a terceira maior população negra urbana e a

maior população negra rural do Brasil. No nordeste, apenas a Bahia tem a população

44
afro descendente maior que a do Maranhão. O Maranhão possui o maior número de

comunidades quilombolas do país e uma comunidade indígena com cerca de 25 mil

índios, integrando oito tribos.

Os dados sobre raça, fornecidos pela empresa, refletem exatamente o perfil

racial do estado do Maranhão. Ou seja, os negros (pretos e pardos) totalizam 72,6% dos

funcionários da ALUMAR, onde a presença de trabalhadores brancos é bem menor,

porém significativa (25,8%). As mulheres brancas estão bem mais representadas do que

os homens brancos. O inverso ocorre comparando-se homens negros com mulheres

negras: 74,4% e 47,9% respectivamente.

Esses dados parecem indicar que não existe uma política definida da empresa

para gênero e raça.

TABELA 4 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR RAÇA E SEXO – JUL/ 2006

SEXO
TOTAL GERAL
RAÇA Feminino Masculino
Número % Número % Número %
Amarela 2 1,7 18 1,1 20 1,1
Branca 58 49,6 405 24,1 463 25,8
Indígena 1 0,9 8 0,5 9 0,5
Parda 51 43,6 1.091 65,0 1.142 63,6
Preta 5 4,3 157 9,4 162 9,0
TOTAL 117 100,0 1.679 100,0 1.796 100,0
Fonte: Alumar. Elaboração: IOS.

Os resultados da pesquisa amostral também mostram a predominância da raça

negra entre os funcionários da ALUMAR. Entretanto, verificou-se um percentual de

mulheres brancas, menor do que o registrado pela empresa, de 38,9% contra 49,6%. E,

também, um percentual de mulheres negras maior do que o registrado pela empresa, ou

seja, 61,2% contra 47,9%, tal como mostra a Tabela 5 abaixo.

TABELA 5: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR SEXO E RAÇA

SEXO
RAÇA Feminino Masculino Total Geral
N % N % N %
Amarela 0 0 3 1,2 3 1,1
Branca 7 38,9 57 22,3 64 23,4
Indígena 0 0 1 0,4 1 0,4
Parda 10 55,6 172 67,2 182 66,4

45
 Preta 1 5,6 23 9,0 24 8,8
Total geral 18 100,0 256 100,0 274 100,0
Fonte: Pesquisa Amostral. Elaboração: IOS

Essa diferença entre a informação dada pelo funcionário para a empresa e a

informação dada no momento da pesquisa pode indicar que a discriminação está

presente na própria pessoa ou que a empresa, de fato, não utiliza o critério de auto-

avaliação.

Na ALUMAR, a atualização das informações sobre os funcionários,

incluindo gênero e raça, é feita pelo próprio funcionário nos computadores instalados

nos quiosques de RH, sempre que houver uma informação nova.

3.3. IDADE

Analisando os dados da ALUMAR referentes a faixa etária e sexo, verificou-

se que a média de idade dos trabalhadores é de 37 anos, sendo que as idades variam de

18 a 61 anos. A média de idade observada entre as mulheres é de 32 anos, inferior à dos

homens, que é de 37 anos. A Tabela 6 abaixo mostra o universo dos funcionários por

faixas etárias e por sexo.

TABELA 6 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA ETÁRIA E SEXO – JUL/ 2006

SEXO
FAIXA ETÁRIA Feminino Masculino TOTAL GERAL
N % N %
18 a 20 anos 1 0,9 3 0,2 4 0,2
21 a 24 anos 18 15,4 60 3,6 78 4,3
25 a 29 anos 34 29,1 242 14,4 276 15,4
30 a 34 anos 27 23,1 310 18,5 337 18,8
35 a 39 anos 12 10,3 389 23,2 401 22,3
40 a 44 anos 12 10,3 349 20,8 361 20,1
45 a 49 anos 8 6,8 227 13,5 235 13,1
50 anos ou mais 5 4,3 99 5,9 104 5,8
Total 117 100,0 1.679 100,0 1.796 100,0
Fonte: Alumar. Elaboração: IOS.

Apesar da média de idade ser de 37 anos, é expressivo o percentual de

trabalhadores com mais de 35 anos (61,3%). Os homens são os principais responsáveis

por este resultado, já que 63,4% do total de homens encontram-se nessa faixa. As

46
mulheres são mais jovens concentrando-se nas faixas entre 18 e 34 anos, o que

representa 68,5% desse universo.

3.4. ESCOLARIDADE

Os dados cadastrais mostram que a maioria dos trabalhadores da ALUMAR

possui, pelo menos, o 2º grau completo, nível exigido pela empresa para contratação.

Provavelmente, aqueles que ainda não possuem o 2º grau são os funcionários mais

antigos, do período em que ainda não havia essa exigência.

TABELA 7 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE E SEXO – JUL/ 2006

SEXO
TOTAL GERAL
GRAU DE ESCOLARIDADE Feminino Masculino
N % N % N %
1º GRAU INCOMPLETO 0 0,0 5 0,3 5 0,3
1º GRAU COMPLETO 0 0,0 10 0,6 10 0,6
2º GRAU INCOMPLETO 0 0,0 4 0,2 4 0,2
2º GRAU COMPLETO 40 34,2 1.433 85,3 1.473 82,0
SUPERIOR INCOMPLETO 11 9,4 59 3,5 70 3,9
SUPERIOR COMPLETO 66 56,4 168 10,0 234 13,0
TOTAL 117 100,0 1.679 100,0 1.796 100,0
Fonte: Alumar. Elaboração: IOS.

Segundo a empresa, 0,9% dos funcionários encontram-se nessa situação. Já

na pesquisa amostral, eles são 1,8%, conforme mostra a tabela 8 abaixo.

TABELA 8: GRAU DE ESCOLARIDADE POR SEXO

SEXO TOTAL GERAL
GRAU DE ESCOLARIDADE Feminino Masculino
N % N % N %
1º GRAU INCOMPLETO 0 0 2 0,8 2 0,7
1º GRAU COMPLETO 0 0 3 1,2 3 1,1
2º GRAU INCOMPLETO 0 0 3 1,2 3 1,1
2º GRAU COMPLETO 3 16,7 178 69,5 181 66,1
2º GRAU (cursando) 1 5,6 0 0 1 0,4
SUPERIOR INCOMPLETO 4 22,2 23 9,0 27 9,8
SUPERIOR COMPLETO 4 22,2 28 10,8 32 11,7
SUPERIOR (cursando) 2 11,1 5 2,0 7 2,5
PÓS-GRADUAÇÃO INCOMPLETA 1 5,6 2 0,8 3 1,1
PÓS-GRADUAÇÃO COMPLETA 3 16,7 8 3,1 11 4,0
PÓS-GRADUAÇÃO (cursando) 0 0 1 0,4 1 0,4
NR 0 0 3 1,2 3 1,1
TOTAL 18 100,0 256 100,0 274 100,0
Fonte: Pesquisa Amostral. Elaboração: IOS

47
 Chama a atenção o percentual significativo de funcionários com nível

superior, confirmado nas duas tabelas acima, embora as mulheres apareçam com nível

de educação formal muito superior ao dos homens.

Comparando as tabelas 7 e 8, algumas diferenças podem ser observadas.

Pelos dados da empresa, o percentual de mulheres e homens que têm o segundo grau

completo é maior do que o encontrado na pesquisa de campo. Aumenta um pouco se for

considerado o percentual de mulheres que disseram estar cursando o segundo grau.

Entre as mulheres com nível superior, também os resultados foram diferentes. Pela

pesquisa de campo, 22,2% delas têm nível superior completo, enquanto que, pelos

dados da empresa, esse percentual é de 56,4%. É possível que essas diferenças se

expliquem pelo fato do funcionário não atualizar os seus dados nos quiosques de RH.

No nível de pós-graduação, a pesquisa amostral encontrou 5,5% dos

funcionários entrevistados, sendo a maioria mulheres, com o curso completo.

Observa-se, ainda, que cerca de metade dos funcionários com 2º grau ou com

graduação concluiu algum curso técnico. É de se supor que o curso técnico é importante

complemento à formação básica como especialização.

3.5. FAIXA SALARIAL

As informações produzidas sobre salários dos funcionários da ALUMAR

basearam-se apenas nos dados obtidos na pesquisa amostral e são apresentados por faixa

salarial. Não foi possível obter da empresa as informações sobre os salários nominais,

nem as faixas salariais.

As faixas salariais definidas na pesquisa foram as seguintes: a) até R$ 760,00;

b) de R$ 761,00 a R$ 1.500,00; c) de R$ 1.501,00 a R$ 2.500,00; d) de R$ 2.501,00 a

R$ 3.500,00; e) mais de R$ 3.500,00. Os resultados encontrados foram:

48
TABELA 9: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA SALARIAL E SEXO
SEXO
Faixa Salarial Feminino Masculino
N % N %
a) Até R$ 760,00 0 0 3 1,2
b) De R$ 761,00 a R$ 1.500,00 3 16,7 45 17,6
c) De R$ 1.5001,00 a R$ 2.500,00 9 49,9 128 50,0
d) De R$ 2.5001,00 a R$ 3.500,00 3 16,7 42 16,4
e) Mais de R$ 3.500,00 3 16,7 37 14,4
ND 0 0 1 0,4
TOTAL 18 100,0 256 100,0
Fonte: Pesquisa Amostral. Elaboração: IOS

O percentual de trabalhadores que recebem até R$ 760,00 é pouco

significativo. A metade dos funcionários da ALUMAR recebe entre R$ 1.501,00 e R$

2.500,00, sendo a mesma proporção para homens e mulheres. Nas faixas b, d e e

também os percentuais para homens e mulheres estão bem distribuídos, mostrando que

não há diferença salarial entre os sexos.

Analisando a relação entre faixa salarial e cargo, a tabela 10 abaixo mostra

que em todos os cargos também a faixa salarial predominante é a c. Porém, destacam-

se, nessa faixa, os eletricistas de manutenção, engenheiros, mecânicos de manutenção e

operadores. Os encarregados e os analistas aparecem em maior número na faixa mais

alta, de mais de R$3.500,00.

TABELA 10: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR CARGO E FAIXA SALARIAL

CARGO FAIXA SALARIAL

a b c d e ND Total geral
AMOSTRISTA 0 2 0 0 0 0 2
ANALISTA 0 2 1 1 3 0 7
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 0 2 3 0 1 0 6
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 0 2 0 1 0 0 3
CONFERENTE 0 0 1 0 0 0 1
CONTOLADOR MATERIAIS 0 1 2 1 0 0 4
COORDENADOR 0 0 0 1 0 0 1
ELETRICISTA MANUTENÇÃO 0 1 12 5 1 0 19
ENCARREGADO 0 0 5 2 8 0 15
ENGENHEIRO 0 2 8 4 3 1 18
INSTRUMENTISTA 0 0 2 1 0 0 3
INSTRUTOR TREINAMENTO 0 0 0 1 0 0 1
MECÂNICO MANUTENÇÃO 0 3 24 4 5 0 36
MEDICO DO TRABALHO 0 1 0 0 0 0 1
OPERADOR 3 29 71 19 17 0 139
PLANEJADOR 0 0 0 1 1 0 2
SUPERVISOR 0 0 2 0 0 0 2
TÉCNICO 0 3 6 4 1 0 14

49
 Total geral 3 48 137 45 40 1 274
Fonte: Pesquisa Amostral. Elaboração: IOS

A Tabela 11 abaixo confirma a predominância da faixa salarial c e mostra

que em todas as faixas salariais predominam os negros.

TABELA 11: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR RAÇA E FAIXA SALARIAL

Faixa Salarial
Raça
a b c d E Total geral
Branca 0 5 33 10 12 60
Preta 1 9 17 5 5 37
Parda 1 30 82 30 22 165
Amarela 1 0 3 0 1 5
Indígena 0 3 2 0 0 5
Total geral 3 47 137 45 40 272
Fonte: Pesquisa Amostral. Elaboração: IOS

Porém, comparando o universo dos funcionários brancos com o dos negros,

observa-se que o percentual de brancos que recebem salários mais altos é relativamente

maior do que o dos negros, ou seja, 20,0% e 13,4%, respectivamente.

Na relação entre faixa salarial e turno, a Tabela 12 abaixo mostra que é

significativo o percentual de funcionários que ganha mais de R$ 3.500,00 no regime

administrativo. É importante não confundir o trabalho em regime administrativo com

funções administrativas.

TABELA 12: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA SALARIAL E TURNO

Turno (%)
Faixa Salarial
manhã tarde noite revezamento administrativo TOTAL
a) Até R$ 760,00 0 0,0 1 1,4 1 2,6 0 0,0 1 0,9 3 1,0
b) De R$ 761,00 18 32,1 17 24,6 3 7,9 1 25,0 9 8,4 48 17,5
a R$ 1.500,00
c) De R$ 24 42,9 45 65,2 22 57,9 3 75,0 43 40,2 137 50,0
1.5001,00 a R$
2.500,00
d) De R$ 12 21,4 4 5,8 9 23,7 0 0,0 21 19,6 46 16,8
2.5001,00 a R$
3.500,00
e) Mais de R$ 2 3,6 2 2,9 3 7,9 0 0,0 33 30,8 40 14,6
3.500,00
TOTAL 56 100,0 69 100,0 38 100,0 4 100,0 107 100,0 274 100,0
Fonte: Pesquisa Amostral. Elaboração: IOS

Chama a atenção o fato de alguns poucos funcionários terem declarado que

trabalham no regime de revezamento, pois, conforme mencionado anteriormente, esse

50
regime de trabalho foi mudado pela empresa para turnos fixos.

O turno da tarde está pouco representado nas faixas salariais mais altas,

concentrando-se nas faixas b e c. Também é significativo o percentual de funcionários

do noturno que ganha acima de R$ 2.500,00 (31,6%). Outros 57,9% encontram-se na

terceira faixa salarial.

A pesquisa também procurou saber se os funcionários fizeram horas-extras

no mês anterior ao da entrevista. Metade dos funcionários respondeu negativamente. E,

dentre os que fizeram, a maioria fez de 4 a 10 horas. Poucos funcionários fizeram mais

de 40 horas-extras.

Em seguida, buscando verificar a relação entre salário e hora-extra, a Tabela

13 abaixo apresenta os seguintes resultados:

TABELA 13: NUMERO DE FUNCIONÁRIOS POR FAIXA SALARIAL E HORA EXTRA

Faixa Salarial Hora Extra
NR 0 hora 4 ou - 5 a 10 10 a 20 20 a 40 + 40 Total
a) Até R$ 760,00 0 2 0 1 0 0 0 3
b) De R$ 761,00 a R$ 1.500,00 0 17 11 4 9 6 1 48
c) De R$ 1.5001,00 a R$ 2.500,00 2 67 16 24 13 14 1 137
d) De R$ 2.5001,00 a R$ 3.500,00 0 21 5 8 6 4 1 45
e) Mais de R$ 3.500,00 2 25 6 3 2 3 0 40
ND 1 0 0 0 0 0 0 1
TOTAL 5 132 38 40 30 27 3 274
Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

Analisando as faixas salariais, observa-se que a maioria dos funcionários que

se encontra entre R$ 761,00 e R$ 1.500,00 (64,6%) praticaram horas-extras no mês

anterior ao da pesquisa. O que não quer dizer que nas outras faixas salariais essa prática

não ocorreu ou ocorreu pouco. Ao contrário, os percentuais também são significativos.

Esses resultados podem significar que esses funcionários estão tentando

manter ou recuperar as perdas sofridas com a mudança de turno (adicional noturno). Na

faixa mais alta, o percentual de funcionários que praticaram horas-extras é menor.

No processo de certificação da ALUMAR pela norma SA 8000, o

SIDMETAL apontou algumas irregularidades. Uma delas foi a obrigação dos

funcionários de fazer horas-extras no horário de descanso da jornada de trabalho.

51
Segundo a direção do sindicato, “os chefes impõem a necessidade de fazer hora-extra,

não remunerada, e aplicam o banco de horas ou a fracionalização das horas ao longo

da semana para não ultrapassar duas horas por dia”. A ALUMAR declarou que “não

pratica banco de horas e que toda hora-extra executada é paga, rigorosamente,

conforme a Convenção Coletiva de Trabalho. Além disso, nas auditorias semestrais

para a manutenção da SA 8000, este item é auditado e nenhuma não-conformidade foi

registrada”.

Em uma edição do jornal do SINDMETAL20 consta que trabalhadores da sala

de cubas – Linha I – denunciaram um técnico especializado por submeter todos que

trabalham na área a jornadas incessantes no expediente de trabalho, com o objetivo de

alcançar metas. No entanto, em relação a essa questão, a empresa afirma que não existe

nenhuma denúncia do sindicato dirigida aos seus gestores nem aos órgãos trabalhistas.

3.6. TEMPO NO EMPREGO

Analisadas as datas de admissão do conjunto de funcionários, constatou-se

que o tempo médio no emprego é de 11 anos. A maioria das mulheres (80,4%) trabalha

na empresa há relativamente pouco tempo se comparado aos homens. Estes encontram-

se mais distribuídos pelas faixas de tempo, destacando-se os funcionários mais antigos,

que trabalham há mais de 15 anos na empresa (41,0%). A Tabela 14 abaixo mostra

esses resultados:

TABELA 14 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR TEMPO DE EMPREGO E SEXO – JUL/ 2006

SEXO
TEMPO NO TOTAL GERAL
Feminino Masculino
EMPREGO
N % N % N %
Menos de 1 ano 27 23,1 101 6,0 128 7,1
De 1 a 5 anos 43 36,8 309 18,4 352 19,6
Entre 5 e 10 anos 24 20,5 390 23,2 414 23,1
Entre 10 a 15 anos 7 6,0 190 11,3 197 11,0
Entre 15 a 20 anos 9 7,7 428 25,5 437 24,3
Mais de 20 anos 7 6,0 261 15,5 268 14,9

20
Jornal do Sindmetal, ano 04, n.20, edição maio/junho/julho 2007.

52
 TOTAL 117 100,0 1679 100,0 1796 100,0
Fonte: Alumar. Elaboração: IOS

O percentual dos homens que trabalha há mais de 20 anos na ALUMAR

provavelmente corresponde àqueles que foram contratados na época da construção da

empresa, em 1980, e outros no início da sua operação, em 1984.

A pesquisa amostral encontrou um resultado semelhante, considerando toda a

população pesquisada, tal como mostra a Tabela 15:

TABELA 15: Nº FUNCIONÁRIOS/TEMPO NO EMPREGO

Tempo no emprego Total Geral
Menos de 1 ano 10 3,6
De 1 a 4 anos 45 16,4
Entre 5 e 9 anos 70 25,6
Entre 10 e 14 anos 44 16,0
Entre 15 e 20 anos 75 27,4
Mais de 20 anos 30 11,0
TOTAL 274 100
Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

A pesquisa buscou relacionar, ainda, o tempo no emprego com os

cursos/treinamentos oferecidos para os funcionários. A Tabela 16 abaixo apresenta os

seguintes resultados:

TABELA 16: N. FUNCIONÁRIOS POR TEMPO NA EMPRESA E QUANTIDADE DE CURSOS

Tempo na empresa Número de cursos/treinamentos
(ano) A B C D E (vazio) Total geral
1 3 2 0 5
2 1 2 2 0 5
3 1 6 2 4 1 14
4 1 5 2 4 12
5 3 9 1 13
6 3 4 6 1 14
7 1 1 2 2 4 10
8 1 7 3 11 22
9 1 1 1 13 16
10 2 1 4 7
11 1 6 1 8
12 1 2 10 13
13 1 1 2
14 1 1 4 6
15 5 5
16 1 1 2 19 23
17 1 2 11 14
18 2 5 7
19 2 5 10 17
20 1 4 8 13

53
21 1 10 11
22 1 3 3 7
23 4 4
24 1 2 3
25 1 1

Total geral 4 4 47 40 153 4 252

Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

Pelos resultados acima, observa-se que não há uma relação direta entre a

antiguidade na empresa e o número de cursos feitos. Por exemplo, para os quinze

funcionários mais antigos que já fizeram algum curso, o número de cursos feitos é bem

menor do que para outros funcionários com menos tempo na empresa. Isso significa que

a intensificação dos cursos de treinamento é um processo relativamente recente.

Consta no documento da empresa que o programa de treinamento e

desenvolvimento visa dar condições para o empregado desenvolver ao máximo suas

qualificações e habilidades, aumentando a eficácia no trabalho e seu potencial para

crescimento profissional. O programa é desenvolvido através de parcerias e associações

com instituições educacionais, consultorias especializadas e com recursos internos para

a formação de multiplicadores/instrutores entre os empregados. Existe a Universidade

Alcoa, criada para desenvolver os empregados da carreira gerencial e técnica, e o

Centro de Treinamento Alumar (CTA), para a carreira operacional e de manutenção. A

escolha do treinamento deve seguir o plano de desenvolvimento profissional do

funcionário, traçado em conjunto com sua chefia imediata.

Para os funcionários que, por algum motivo, encontram dificuldade para

realizar as suas tarefas, a ALUMAR criou o chamado Plano de Desenvolvimento

Individual (PDI), que fornece cursos e treinamentos específicos. O PDI faz parte de uma

das etapas do Ciclo de Gestão de Desempenho, que acontece imediatamente após a

avaliação de performance dos funcionários.

O importante, neste item, é ressaltar que a ALUMAR parece investir na

qualificação dos seus funcionários. Pelos resultados da pesquisa amostral, apenas 1,9%

declarou a não-participação em cursos ou treinamentos. E, dentre os funcionários que já

participaram, 58,7% receberam mais de dez cursos ou treinamentos. Os certificados

54
ficam registrados na empresa e são entregues ao funcionário quando solicitado. A

maioria declarou ter recebido certificado de final de curso.

Verificou-se, ainda, que dos 72,4% funcionários que responderam

afirmativamente, os cursos contribuíram para a promoção e para aumentar os seus

conhecimentos profissionais. Outros 27,2% disseram que os cursos contribuíram apenas

para aumentar os seus conhecimentos. O percentual dos que disseram que os cursos não

contribuíram foi pouco significativo.

4. CONDIÇÕES TRABALHISTAS

4.1. LIBERDADE SINDICAL

Os funcionários da ALUMAR são representados, majoritariamente, pelo

Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas, Siderúrgicas, Mecânicas e de

Material Elétrico, Eletrônico, de Refrigeração, de Informática e nas Empresas de

Manutenção e Montagem de São Luis/MA - SINDMETAL, filiado à Central Única dos

Trabalhadores (CUT). Dos 6.000 trabalhadores na base do sindicato, 1.113 (18,5%) são

associados, ou seja, contribuem com mensalidades sindicais.

Segundo a pesquisa amostral, a taxa de sindicalização dos empregados da

ALUMAR é de 41,6%. A empresa, por outro lado, alega que a taxa de sindicalização

varia de 30 a 35%.

A sindicalização de empregados da ALUMAR é permitida nas dependências

da empresa, ao menos uma vez, mediante prévio entendimento para detalhes de

procedimento (cláusula 54ª da CCT).

A ALUMAR tem em seu quadro de funcionários 22 dirigentes sindicais, o

que excede o limite legal, sendo que apenas uma era mulher. Desse total, três são

liberados para o trabalho sindical, com ônus para a empresa. A liberação do dirigente

sindical é limitada a um dia por mês, desde que solicitada através de ofício, com 48

horas de antecedência, quando coincide com a jornada de trabalho, embora sem prejuízo

55
do salário integral do dia, do descanso semanal remunerado (DSR), adicionais e

influência nas férias e 13º salário (cláusula 50ª da CCT). Para os diretores não liberados,

a ALUMAR concede licença remunerada, caso queiram se inscrever em cursos,

seminários ou congressos (cláusula 51ª da CCT).

De acordo com a Convenção, a empresa desconta as mensalidades devidas ao

sindicato, correspondente a 2% do salário nominal do empregado (art.545 da CLT). O

desconto é feito diretamente na folha de pagamento. Além disso, a empresa desconta,

dos empregados que concordam, 1% do salário nominal referente à taxa de contribuição

confederativa. Aqueles que se opõem ao desconto devem preencher um formulário

distribuído pelo SINDMETAL e este deve encaminhar a lista nominal dos funcionários

que se opuseram ao desconto, junto com a 2ª via do formulário, para a empresa.

QUADRO 4: SINDICATO DOS METALÚRGICOS DE S.LUIS - SINDMETAL

Trab. na Da empresa Da empresa
Total Contr. Contr. Dirigentes sindicais
base do base do associados ao
Associados Assist. Confed. func. da empresa
sindicato sindicato sindicato
6.000 1.113 1796 800 Não tem 1% 20, sendo 3
liberados, ônus p/
empresa
Fonte: Sindmetal Elaboração: IOS

A ALUMAR declara que a livre sindicalização faz parte da sua política de

relações com os empregados e que a empresa “mantém uma relação profissional e

madura com o sindicato que representa seus empregados, privilegiando o diálogo e a

negociação permanentes, na busca de uma parceria construtiva, responsável e eficaz”.

Entretanto, alguns sindicalistas declaram que há interferência da empresa nas

eleições sindicais por meio de pressões e de tentativas de enfraquecer a diretoria.

Segundo a direção, na última eleição para nova direção do sindicato, ocorrida em junho

de 2007, não houve chapa de oposição, sendo a nova direção eleita por unanimidade.

Na visão dos dirigentes sindicais, a empresa mantém atitudes anti-sindicais

expressas em alguns exemplos. Um deles é do trabalhador que foi chamado pelo seu

supervisor direto para uma reunião em particular, para lhe dizer que caso fosse

associado ao sindicato, não receberia promoção. Outro exemplo é que a ALUMAR

56
proíbe a associação de funcionários com cargo de confiança, e que a empresa insere,

dentro do seu programa de treinamento, uma “informação” sobre quem são os

sindicalizados que devem ser evitados. Atualmente, segundo os dirigentes sindicais,

diretores do sindicato são monitorados por um encarregado designado pela ALUMAR

dentro da empresa.

Os dirigentes também afirmam que a empresa não permite que os

trabalhadores se reúnam dentro da fábrica, caso sejam convocados pelo sindicato. As

atividades sindicais são realizadas na porta da fábrica ou em outro local no centro.

Também os informativos do sindicato não podem ser distribuídos dentro da empresa,

devendo limitar-se à fixação no quadro de avisos, quando solicitado pela direção do

sindicato.

Segundo a empresa, “reuniões de trabalho dentro das áreas operacionais

não são realizadas devido a questões de segurança, como a constante movimentação de

equipamentos móveis e matérias”.

Os dirigentes também informaram que, nas reuniões com a empresa, a

opinião deles é sempre menosprezada.

Uma notícia publicada no jornal do sindicato21 informa que a ALUMAR

demitiu 21 trabalhadores por justa causa, sendo que a maioria trabalhava há cerca de 20
anos na empresa. O motivo da demissão teria sido o uso não autorizado de e-mail por

esses trabalhadores para fins não operacionais. A ALUMAR, alegando violação de

procedimento, concluiu que a demissão deveria atingir todos os funcionários que

receberam e todos os que repassaram o e-mail. O sindicato tentou negociar a revisão da

punição ou garantir os direitos trabalhistas dos demitidos, mas a empresa declarou que

nada poderia ser feito já que a decisão de demitir por justa causa estava vindo da

Austrália.

Na versão da empresa, “a decisão pela demissão por justa causa, devida ao

não cumprimento da Política de Informática, ratificada anualmente pelos funcionários,

21
Jornal do Sindmetal, ano 04, n.20, edição maio/junho/julho 2007.

57
foi tomada pela liderança da ALUMAR, sem qualquer interferência de outras unidades

da Alcoa. O ato faltoso foi o envio de e-mails com conteúdo pornográfico, o que

caracterizou a justa causa. Somente os funcionários que disseminaram o conteúdo

pornográfico foram desligados”.

Este fato levou o sindicato a entrar com uma ação judicial reivindicando a

apuração completa do ocorrido, o pagamento dos direitos trabalhistas e o pagamento de

indenização por danos morais contra a Alcoa/ALUMAR. A empresa informou que, até a

data de 26/02/08, a Justiça do Trabalho havia julgado três das ações, ratificando a

demissão por justa causa.

Outra ação judicial está sendo movida pelo sindicato para conquistar a

reintegração de um ex-membro da CIPA que foi demitido. Neste caso, a ALUMAR

informou que a reclamação trabalhista foi julgada, em todas as instâncias, favorável à

ALUMAR, confirmando a demissão por justa causa por agressão de colega de trabalho.

Desde 1995, existe na ALUMAR uma Comissão para negociar o Programa

de Participação nos Resultados (PPR), conforme estabelece a Lei que trata do assunto.

A comissão é formada por empregados e um representante do sindicato (no caso, o

próprio presidente do sindicato). Os objetivos e os indicadores que compõem o PPR são

estabelecidos em negociação com a comissão, e estes são acompanhados e divulgados

mensalmente. O pagamento do PPR é feito nos meses de janeiro e julho, quando são

divulgados os resultados de cada semestre. O programa é anual, e os objetivos e

indicadores são negociados a cada ano.

Um dos diretores do sindicato é representante da norma SA 8000 na empresa,

e o vice-presidente da CIPA é um dirigente sindical.

4.2. NEGOCIAÇÃO COLETIVA

O instrumento de negociação na ALUMAR é a Convenção Coletiva de

Trabalho (CCT) envolvendo o SINDMETAL e o Sindicato das Indústrias Metalúrgicas,

Mecânicas e de Material Elétrico de São Luis. Participam da convenção pequenas e

58
médias empresas e uma única grande empresa, a ALUMAR. A Gerdau também está na

região, mas faz Acordo Coletivo. A data-base de negociação da categoria é 1º de março.

Na CCT referente ao período de 01/03/06 a 28/02/07, o piso salarial para as

empresas que têm mais de 280 empregados ficou estabelecido em R$ 754,60, com

salário hora equivalente a R$ 3,43. Para o profissional qualificado22, ficou estabelecido

um acréscimo de 38% sobre o piso. Também foi concedido um abono salarial no valor

de R$ 200,00. O adicional noturno, realizado entre as 22h de um dia e 5h do dia

seguinte, ficou estabelecido em 60% sobre o valor da hora normal, ou seja, sobre R$

3,43, sendo que os terceirizados, conforme já mencionado anteriormente, recebem

apenas 30%.

Na CCT 2007/2008, a comissão de negociação conseguiu um reajuste de 5%

com ganho real para os empregados da ALUMAR, passando para R$ 1.093,42 mês. A

proposta da empresa era de 3,12%. Para os que recebem salários acima do piso, o

reajuste foi de 4,16%, com um abono de R$ 300,00, pago no final de junho de 2007.

Este abono é garantido a todos os empregados constantes na folha de pagamento em

28/02/2007, seja ativo ou afastado23.

As horas-extras são classificadas em produtivas e em treinamentos. As horas-

extras produtivas são remuneradas com acréscimo de 100% sobre as horas normais para
os funcionários da ALUMAR, e de 55% para os terceirizados. O valor pago aos

terceirizados refere-se a prestadores de serviços do ramo metalúrgico, inseridas na CCT

da categoria, que disciplina valores específicos para horas-extras, de acordo com o

número total de funcionários, classificadas como “1ª e 2ª faixas”. Já as horas-extras em

treinamentos são remuneradas com acréscimo de 50%, limitando-se a oito horas

mensais, conforme CCT em vigor, cláusula 5ª. Os trabalhadores de turno não estão

incluídos nessa cláusula.

22
“Entende-se como profissional qualificado todo aquele que exerce uma função preparada
em curso do Senai, nas escolas oficiais de ensino profissionalizante, ou reconhecido como tal mediante
anotação em contrato de Trabalho na CTPS, e que conta com, pelo menos, 02 (dois) anos de atividade
permanente na profissão”. (CCT, 01/03/06 a 28/02/07)
23 Jornal do SINDMETAL, ano 4, n. 20, 2007

59
 O pagamento do adicional noturno corresponde a 82,86% da hora normal,

tendo em vista que, segundo a Legislação Trabalhista Brasileira, a hora noturna tem 52

minutos e 30 segundos.

O SINDMETAL denuncia o não pagamento do adicional de periculosidade

ou insalubridade para os empregados da sala de cubas na ALUMAR, quando na unidade

de Poços de Caldas (MG) o pagamento é reconhecido. A ALUMAR alega que nunca foi

provado qualquer tipo de problema que justificasse o pagamento deste benefício.

Segundo a empresa, “as tecnologias são diferentes e as perícias realizadas nas áreas

citadas atestam que os limites estão dentro dos níveis legais de tolerância permitidos”.

A empresa paga adicional de periculosidade para o pessoal da subestação onde

trabalham cerca de 20 pessoas.

No quadro abaixo, um resumo das negociações:

QUADRO 5: SINDICATO DOS METALÚRGICOS DE S.LUIS - SINDMETAL

Outros OLT Adicional Horas-extras Jornada Insalubridade Periculosi
Acordos Noturno dade
Coletivos
PLR 2007 Comissão 60% sobre o 100% 44 h/sem. Não Não
de valor da (Turno fixo )
empregados hora normal (6x2) /
(PLR) (Média de
36,8 horas
semanais)
admin.
Fonte: Sindmetal. Elaboração: IOS

Segundo um dos dirigentes entrevistado pelo jornal do sindicato, estas

conquistas são fruto da organização dos trabalhadores, que durante o último processo de

negociação tiveram que paralisar as atividades da ALUMAR por três vezes.

Os dirigentes do SINDMETAL afirmam que as negociações com a

ALUMAR são difíceis e demoradas, e que a empresa já fez uso de força policial para

intimidar os trabalhadores, com o objetivo de impedir a entrada de sindicalistas e da

comissão de negociação salarial na empresa. A CCT 2006/2007 foi fechada com 90 dias

de atraso e 22 rodadas de negociação com o sindicato patronal, e a de 2007/2008 durou

95 dias e 30 rodadas de negociação. A ALUMAR alega que, como a negociação é um

processo bilateral, a morosidade no processo também é responsabilidade do sindicato.

60
Em 2007, intermediados pelo IOS, foi estabelecida uma agenda de diálogo social, em

curso.

Os dirigentes também informaram que a relação com a empresa é,

historicamente, muito conflituosa. O encontro entre as duas partes ocorre apenas uma

vez por ano, na mesa de negociação coletiva, com a presença de outras empresas, para

discutir a Convenção, ou nos Tribunais e Ministério Público, devido a ações

patrocinadas por ambos. Já na avaliação da empresa, o fato de que há muito tempo não

se recorre ao dissídio mostra que está havendo entendimento na mesa de negociação.

Recentemente, o IOS foi convidado para coordenar uma reunião entre

empresas e sindicato. Segundo depoimento dos dirigentes sindicais e dos diretores das

empresas presentes na reunião, foi a primeira vez, após 20 anos, que as partes sentaram-

se em uma mesa para discutir procedimentos de aperfeiçoamento nas relações, ou seja,

reuniões permanentes para resoluções de conflitos fora dos tribunais.

Uma questão que merece destaque é a mudança do turno na ALUMAR,

ocorrida em 2005. A empresa declarou que foi feito um convite formal para o

SINDMETAL participar do processo de transição do turno, mas este se recusou a

negociar. A empresa se respalda no fato de que hoje não há obrigatoriedade legal de

negociar o turno, já que se trata de jornada fixa de 7 horas. O tema está sendo tratado

pelas partes dentro da agenda do diálogo social.

4.2.1. A Questão do Turno de Trabalho na ALUMAR

A discussão sobre a mudança no regime de turno na ALUMAR permanece na

pauta de negociação do SINDMETAL desde 2005. Em setembro daquele ano, quando

expirou o 1º Acordo de Turno Ininterrupto de Revezamento, a ALUMAR decidiu

mudar unilateralmente o regime de trabalho, passando a funcionar com quatro equipes,

turnos fixos 6x2 e uma média de 36,8 horas de trabalho semanais. Durante 16 anos, os

trabalhadores funcionaram com cinco turmas em um sistema conhecido como “tabela

francesa”. A carga horária média era de 33,6 horas semanais totalizando 18 dias

61
trabalhados e 12 dias de folga. Segundo representantes da empresa, a quinta equipe foi

incorporada nas demais. Esta mudança foi parte do programa implementado pela

ALUMAR chamado “Mudar para Crescer Sustentavelmente”. Na prática, foi a Alcoa

que decidiu unilateralmente a decisão acerca da mudança de turno.

Uma das justificativas apresentadas pela empresa para mudar o regime de

trabalho foi a necessidade de adequação às novas expectativas de produção geradas pela

falta de investimentos na ALUMAR durante 15 anos. Outra justificativa, segundo a

empresa, foi o fato de que o próprio SINDMETAL reconheceu, em ações de

indenização, os prejuízos à saúde dos trabalhadores gerados pelo regime de trabalho

anterior, tal como mostra o trecho da petição abaixo:

“(...)sabe-se, por exemplo, que a submissão ao turno de revezamento
por longos períodos causa seqüelas irreversíveis no metabolismo humano,
porque altera permanentemente o relógio biológico do homem, não permitindo
que o mesmo se adeque às constantes mudanças do horário do sono e do
repouso, interferindo diretamente no condicionamento e na realização das
tarefas que envolvem coordenação motora e atenção, bem como alterando os
reflexos, tornando-os tardios ou até, no extremo, inexistentes, completamente
anulados”. PROC. N.º 07237/2002 (José Hortegal X Alcoa Alumínio & Billiton
Metais S.A – Consórcio de Alumínio do Maranhão), em petição inicial com data
de ajuizamento de 19 de dezembro de 2001).

No Relatório de Sustentabilidade da Alcoa (2006), outros fatores aparecem

como tendo influenciado a decisão sobre a mudança do regime de trabalho, entre eles a
necessidade de fixar o relógio biológico do trabalhador, favorecer um ambiente livre de

incidentes, o fato de ser uma experiência bem sucedida em outras empresas de grande

porte, a necessidade de promover melhor competitividade internacional, melhorar a

gestão operacional, agilizar o processo de comunicação e de tomada de decisão.

Segundo o vice-presidente de Produtos Primários da Alcoa América Latina, o

novo regime permite que o funcionário organize melhor a sua vida, podendo fazer

cursos ou outras atividades regulares.

Na avaliação de representantes da ALUMAR, a introdução do novo regime

ocorreu de forma transparente e com muita tranqüilidade para os funcionários, apesar da

resistência manifestada publicamente pelo sindicato. Na ocasião, o presidente do

62
sindicato lamentou a atitude da ALUMAR por ter tomado uma decisão sem dialogar

com os trabalhadores. Antes, segundo ele, apesar das dificuldades, a empresa mantinha

uma boa relação com o sindicato.

A empresa justificou a sua atitude afirmando que, pela legislação, a

implantação do sistema fixo não precisaria ser negociada com o sindicato. E que, diante

disso, era evidente que os dirigentes sindicais sentiriam tal decisão como uma perda do

poder de negociação.

Alguns especialistas da área de saúde do trabalhador entendem que o

revezamento é um regime mais penoso para o trabalhador. Tanto é que a legislação

estabeleceu uma carga horária menor, ou seja, no revezamento trabalha-se 33 horas

enquanto no horário administrativo trabalha-se 44 horas. Segundo representantes da

empresa, há tempos a Alcoa vinha querendo alterar o regime de trabalho, mas o

sindicato sempre resistiu.

Antes de implementar o novo regime, segundo a empresa, funcionários da

ALUMAR fizeram uma visita a outras grandes companhias que já adotavam o regime

fixo há bastante tempo e pediram uma avaliação de médicos e seguranças do trabalho. A

conclusão foi de que a fixação do horário não provocava nenhum dano ao trabalhador.

Logo, tanto a indústria quanto os especialistas no assunto entenderam que o regime fixo

de trabalho era melhor para todos.

A insatisfação gerada pela mudança deve-se, em parte, à perda do adicional

noturno pelos trabalhadores do turno da manhã (B) e à perda parcial pelos trabalhadores

do turno da tarde (C) que, ao final, significou diminuição salarial. Por determinação da

Consolidação da Legislação Trabalhista (CLT), o adicional noturno é pago somente

para os funcionários que efetivamente trabalham das 22h às 5h.

Este fato explica o resultado obtido na pesquisa realizada pela ALUMAR que

procurou saber qual o turno preferido pelos trabalhadores. A opção de 47% dos

trabalhadores foi pelo turno da noite. Como não havia vaga para todos os que optaram

por este turno, a ALUMAR utilizou, em primeiro lugar, o critério médico, ou seja, saber

se havia alguma restrição de saúde para o funcionário trabalhar à noite. O segundo

63
critério foi operacional.

Representantes da empresa concordam que a remuneração tem um peso

importante nesta escolha, sobretudo porque o adicional noturno pago na ALUMAR é de

60%. Mas avaliam que importa, também, o fato de ser o horário em que as tarefas

desempenhadas são menos complicadas e o trabalho é realizado sem a presença dos

supervisores, portanto, com mais autonomia e poder de decisão e, ainda, porque é o

horário que não recebe visitas externas.

Segundo a ALUMAR, para tentar compensar a perda salarial decorrente da

mudança no regime de trabalho, a empresa destinou uma verba denominada Vantagem

Pessoal para 100% dos trabalhadores impactados pela mudança. O critério para o

cálculo da verba foi a média do adicional noturno recebido pelos funcionários nos 12

meses que antecederam a mudança.

Ainda que tenham sido compensados pela perda do adicional noturno, os

trabalhadores representados pelo sindicato avaliaram que o turno fixo piorou as

condições de trabalho na empresa. Segundo eles, o risco de acidentes é maior, mais

funcionários estão afastados e diminuíram os dias de folga. Conseqüentemente, os

trabalhadores estão mais cansados, com a saúde mais prejudicada. Doenças

respiratórias, perda de audição e visão, câncer, fluorose e estresse são algumas das

doenças do trabalho mencionadas pelo sindicato dos metalúrgicos. A empresa contesta,

dizendo que os indicadores demonstram o contrário: que os incidentes diminuíram e que

não há doenças ocupacionais, completando que a empresa nunca foi condenada a danos

materiais e morais arrimados nas referidas doenças, não havendo relação de causalidade

entre referidas doenças e o turno fixo.

Outro problema relacionado com a mudança de turno, mencionado pelo

sindicato, é que os funcionários que trabalham seis noites seguidas com apenas duas

folgas são privados da convivência familiar e social.

Em novembro de 2005, a pedido de uma deputada do PT e atendendo a uma

reivindicação do SINDMETAL, foi realizada uma audiência pública para discutir as

condições de trabalho na ALUMAR, especialmente a ameaça à saúde do trabalhador em

64
regime de turno fixo. Estavam presentes representantes do sindicato, da empresa, da

Delegacia Regional do Trabalho, o então procurador regional do trabalho e deputados

de três comissões: saúde, trabalho e direitos humanos. Os trabalhadores denunciaram

aumento do número de acidentes, pressões psicológicas, demissões, redução das folgas

e da remuneração, acidentes com perda parcial das falanges, mal-estar com desmaios e

batidas com máquinas como conseqüência do cansaço causado pela mudança.

No dia 3 de julho de 2007 houve outra audiência pública no Tribunal

Regional do Trabalho, para a apresentação das alegações finais no processo em que o

sindicato pediu que a justiça determinasse que a ALUMAR abrisse negociação sobre os

turnos e, também, jornada de trabalho. Em agosto de 2007, o juiz publicou sentença24

em que afirma ser “a fixação de único turno de trabalho (...) mais benéfico ao

trabalhador”, reconhece que os trabalhadores “receberam pagamento compensatório

pela mudança de turnos” (...) e que “permaneceram recebendo o valor correspondente

ao adicional noturno pago em decorrência da variação dos turnos, mantendo assim o

mesmo padrão remuneratório”. Dessa forma, o juiz indeferiu o pedido do sindicato pela

declaração de nulidade do sistema de turnos atual e sugeriu a negociação coletiva para a

definição do sistema de trabalho25.

A implantação do novo regime de trabalho na ALUMAR exigiu

investimento em um programa de adaptação para toda a organização, principalmente,

para atender o turno da noite (A). As áreas de RH, treinamento, ambulatório e

restaurante passaram a funcionar no horário noturno e a cooperativa de crédito começou

a atender às 6h da manhã. Uma equipe de psicólogas orientou os trabalhadores da noite

sobre a necessidade de se manter uma nova disciplina de vida. Para os representantes da

empresa, a adaptação foi surpreendentemente rápida, contrariando a expectativa inicial

de que seria o maior problema a ser enfrentado.

Por outro lado, a mudança no regime de trabalho já foi motivo de

24
Poder Judiciário da União, Justiça do Trabalho da 16 Região, 4 Vara do Trabalho de São
Luis-MA. Processo n. 1038-2006-004-16-00-1.
25
Idem.

65
paralisações de advertência na fábrica e ameaça de greve, e continua sendo um

problema para a maioria dos trabalhadores. Uma pesquisa realizada pelo SINDMETAL

com 750 metalúrgicos da ALUMAR mostrou que 97% dos trabalhadores queriam a

volta do turno anterior.

Para o sindicato, a inflexibilidade da empresa para discutir essa questão

contraria a sua política de valorização das pessoas e de bom relacionamento com o

sindicato. No site institucional da ALUMAR consta que os empregados são o principal

ativo da empresa e que, “ao lado da modernização tecnológica, o sucesso dos negócios

está intimamente ligado ao bem-estar dos empregados, seu nível de satisfação no

trabalho e a sua participação e envolvimento em atividades vinculadas à integração da

empresa na comunidade”.

4.2.2. Benefícios

Os benefícios concedidos pela ALUMAR estão listados abaixo:

QUADRO 6 – BENEFÍCIOS PAGOS PELA ALUMAR

LISTA DE BENEFÍCIOS DA ALUMAR

BENEFÍCIO DESCRIÇÃO
Plano médico da CASSI oferecido
aos funcionários e seus
dependentes. Além do plano, a
ALUMAR mantém um Centro de
PLANO MÉDICO
Orientação da Saúde próprio onde
os empregados podem ser
atendidos gratuitamente.
Contribuição do
Empregado / Empresa.
Contribuições do empregado
FIXO:
Básico: 0,5% do salário nominal
Especial: 0,7% do salário nominal.
Executivo: 1% do salário nominal.
VARIÁVEL:
Pequeno Risco: 20% do valor da despesa.
Grande Risco: 2% do valor da despesa.

Através do convênio da rede de Variável de acordo com teto salarial:

farmácias da capital, os funcionários
compram medicamentos com
FARMÁCIA subsídio da empresa.
Seguro de vida oferecido pela
SEGURO DE VIDA empresa para os funcionários e
seus dependentes.
TRANSPORTE A empresa oferece sistema de
transporte coletivo. 43 linhas.
Até 4 salários mínimos: A empresa contribui
com 50% da despesa.
De 4 a 10 salários mínimos: A empresa
contribui com 25%
Acima de 10 salários mínimos: Desconto em
folha de 100% da despesa.
O empregado contribui com 0, 00191% do
salário nominal.
1% do salário nominal com teto máximo atual
de R$ 40,60.

66
 1% do salário nominal com teto máximo atual
ALIMENTAÇÃO Rede de refeitórios distribuídos na de R$ 40,60.
fábrica.
Benefício facultativo onde o Contribuição mensal de 1% do salário nominal
funcionário pode utilizar através da com
COOPERATIVA DE
mesma, operações de crédito, valor limite atual de R$ 50,00.
CRÉDITO
débito em conta e plano
odontológico.

Serviço oferecido pela cooperativa a Valor já incluso na taxa de associação da

seus associados. cooperativa.
PLANO ODONTOLÓGICO
(Cooperativa)

Benefício para promover a prática

CLUBE RECREATIVO de esporte e integração entre os Contribuição máxima atual de R$ 10,72.
funcionários.
Complementação concedida pela A complementação varia de acordo com o
empresa aos funcionários que tempo de afastamento do empregado:
estiverem afastados por mais de 15 - Até 45 dias: complementa 100% do salário.
dias, por motivo de doença. - De 2 a 6 meses: complementa até 50% do
COMPLEMENTO AUXÍLIO
Corresponde a diferença entre o salário.
DOENÇA
valor pago pelo INSS e o valor do - De 6 a 12 meses: complementa até 40% do
salário(CCT) salário.
- Acima de 12 meses: complementa até 30%
do salário.
Programa de Apoio e Recuperação
do Empregado com objetivo de
PROGRAMA PARE melhorar a qualidade de vida Sem custo para o empregado.
tornando-o emocionalmente
equilibrado e produtivo.
Programa destinado a oferecer um
PROGRAMA DE tratamento ao funcionário que
PREVENÇÃO AO deseja parar de fumar e criar um Sem custo para o empregado.
TABAGISMO ambiente de que promova saúde e
bem-estar.
SUBSÍDIO Subsídio para desenvolvimento e
Graduação - 50%
EDUCACIONAL. capacitação dos empregados.
Programa de prevenção de
problemas emocionais(tais como:
conflitos de relacionamentos, filhos
com problemas de comportamento,
Acesso gratuito a profissionais das mais
CONTE COMIGO doenças ou mortes na família,
variadas especialidades.
dificuldades no trabalho, questões
jurídicas etc) para os empregados e
dependentes.

Distribuição anual de kit básico para

AUXILIO MATERIAL
filhos de empregados. Idade entre 5 Gratuito.
ESCOLAR
a 12 anos.
Auxílio financeiro para cobertura do A empresa tem um limite de cobertura para
funeral do próprio empregado, seus cada uma dessas situações: Morte do
AUXÍLIO FUNERAL dependentes legais e também pai e empregado recrutado em São Luís, morte de
mãe. empregado recrutado fora de São Luís e morte
de beneficiário e/ou pai e mãe.

67
 A Alumar distribui no Natal Cestas
Natalinas com gêneros alimentícios
BRINDES DE NATAL
e brinquedos para os filhos dos
empregados.
Plano de complementação de
aposentadoria administrado pela
PAS (APOSENTADORIA Alcoa Previ.
PRIVADA)
Sem custo para o empregado.
A contribuição depende do salário e do tempo
de serviço na Alumar. A patrocinadora
estabeleceu um valor reajustável, o URA
(Unidade de Referência Alcoa Previ). Dessa
maneira temos o Cálculo de contribuição do
empregado na tabela 1 abaixo.
A empresa deposita em nome do empregado
50% do valor que ele contribui. Esse valor o
empregado pode levar na demissão se contar
com 5 anos na empresa.

Estágio curricular aos empregados

ESTÁGIO NÃO regularmente matriculados e
REMUNERADO freqüentando cursos vinculados ao
ensino público ou particular, nos
termos da Lei 6.494/77.

Em 2006, no valor de R$ 200,00

pagas em duas parcelas (junho e
ABONO SALARIAL setembro)

CRECHE Convênio com creche local Sem custo para o empregado.

Não poderão ser demitidas a partir

GARANTIA DA da confirmação da gravidez até 5
GESTANTE meses após o parto, salvo por justa
causa, devidamente comprovada,
acordo homologado ou término de
Contrato de Trabalho por prazo
determinado.

CÁLCULO DA CONTRIBUIÇÃO DO EMPREGADO FAIXA SALARIAL

Tempo de Salários até 5 Salários de 5 a 15 Salários acima de 15
ALUMAR URAs URAs URAs
até 5 anos 0,50% 1,50% 3,50%
de 5 a 10 anos 0,75% 2,25% 5,25%
de 10 a 15 anos 1,00% 3,00% 7,00%
de 15 a 20 anos 1,25% 3,75% 8,75%
Mais de 20 anos 1,50% 4,50% 10,50%

Fonte: Alumar e CCT mar06/fev07

Em 2005, a ALUMAR gastou R$ 127 milhões com encargos, salários e

benefícios.

68
4.3. DISCRIMINAÇÃO

Os resultados da pesquisa amostral relativos à existência ou não de

discriminação na ALUMAR mostram que 89% dos funcionários nunca se sentiram

discriminados e que 81,8% nunca presenciaram ou tiveram notícia de algum caso de

discriminação na empresa. Dentre os poucos funcionários que já se sentiram

discriminados, os principais motivos apresentados foram participação sindical (3,3%),

cor ou raça (1,5%), doença (1,5%) e outro motivo (4,0%).

Os dirigentes sindicais apontam que a empresa discrimina os trabalhadores

por serem sindicalizados e que algumas práticas são recorrentes, tais como a não

promoção, o isolamento funcional, a vigilância e monitoramento de ações. O sindicato

já denunciou a ALUMAR para a DGB (entidade sindical alemã) e para CUT por prática

anti-sindical.

Mas a discriminação, muitas vezes, parte de um colega de trabalho ou de um

chefe, tal como mostram os relatos dos funcionários:

“Ao sofrer um acidente de trabalho, o funcionário foi mudado de função e, nesse

momento, um outro funcionário chamou ele de cego”. “O chefe chamou o
funcionário de nego”. “O líder xingou uma pessoa com deficiência”. “O encarregado
maltrata o operário com certos palavrões por não melhorar no seu desempenho”.
“Um colega dirigente sindical sofria mais pressão e cobrança, qualquer falha dele,
ele levava advertência”.

Esses relatos sugerem que algumas chefias utilizam a assimetria de poder

para tentar resolver determinadas situações por conta própria, e, nesse processo,

utilizam práticas consideradas discriminatórias.

Pode-se dizer, portanto, que não existe discriminação explícita por parte da

empresa e que há uma política clara de combate a qualquer tipo de discriminação. A

ALUMAR desenvolveu ferramentas – Fale com o Presidente, Linha de Conduta Ética –

que permitem efetivar denúncias de questões como estas acima mencionadas, com total

sigilo quanto ao denunciante.

Entretanto, os resultados da pesquisa apontam alguns indícios de que possa

haver discriminação por parte da empresa em alguns aspectos. Na questão salarial, por

69
exemplo, conforme já foi visto anteriormente, apesar de não haver diferença de salário

entre homens e mulheres, na maior faixa salarial o percentual de brancos é maior do que

o de negros: 20,0% e 13,4% respectivamente. Também chama a atenção o baixo

percentual de funcionários brancos que recebem de R$ 761,00 a R$ 1.500,00 (B)

comparativamente aos negros: 8,3% e 19,3% respectivamente.

Portanto, apesar da ALUMAR dispor de um número de empregados negros

correspondente à proporção da população negra no estado do Maranhão, eles estão

distribuídos, em maior número, na faixa de renda mais baixa, em benefício dos

trabalhadores brancos, alocados na faixa de renda mais elevada.

Nesse tema, os sindicalistas entrevistados relataram que a empresa

“engatinha”. Informaram que a ALUMAR não promove e muito menos discute pontos

relacionados com a igualdade de oportunidade entre homens e mulheres, brancos e

negros. No entanto, a pesquisa identificou a existência de algumas iniciativas da

ALUMAR na temática da diversidade, como o Projeto Sintonia, que será visto adiante.

Os sindicalistas apontam, ainda, que a proporção de mulheres e negros em

cargos de chefia não corresponde ao perfil do conjunto dos empregados, existindo

apenas uma mulher em cargo de chefia e não existindo gerentes e diretores negros,

apenas encarregados.

Para analisar as questões pertinentes a este tema, o sindicato formou uma

comissão de mulheres que pretende debater e buscar um diálogo fértil com a empresa

para amenizar a desigualdade de gênero. A empresa afirma que desconhece a formação

desta Comissão e que este tema jamais foi proposto pelo sindicato da categoria, sendo

exclusivamente iniciativa da empresa projetos de diversidade, como o AWN (Alcoa

Womens Network - Rede de Relacionamento de Mulheres).

Ou seja, percebe-se que existe um desconhecimento mútuo das iniciativas,

tanto do sindicato quanto da empresa nessa temática, o que reforça, mais uma vez, a

necessidade de se empreender o diálogo social.

70
4.4. TRABALHO INFANTIL

A ALUMAR não emprega, diretamente ou através de terceiros, adolescentes

com idade inferior a 16 anos e menores de 18 anos em atividades consideradas

perigosas ou penosas.

Segundo os sindicalistas, a empresa exige dos seus fornecedores que eles não

utilizem trabalho infantil, mas o sindicato não sabe se ela faz essa fiscalização

corretamente.

A empresa desenvolve dois programas para apoiar crianças e adolescentes.

Um deles chama-se “Empresário do Futuro”, voltado para filhos de funcionários e

aberto a toda comunidade do entorno. O outro se chama “Programa Menor Aprendiz”,

para adolescentes de 14 a 16 anos que cursam ou trabalham no SENAI, em meio

período com o custo de meio salário mínimo.

4.5. SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO.

Pela estrutura organizacional da ALUMAR, a área de Segurança no Trabalho,

no caso chamada de Segurança, Higiene e Meio Ambiente (SHMA), está sob a

responsabilidade de um gerente que se remete diretamente ao diretor da fábrica. A

Saúde está vinculada à Gerência de Recursos Humanos.

A gerência de segurança e meio ambiente é responsável por informar as áreas

operacionais sobre os requisitos legais, padrões e procedimentos da Alcoa e da BHP

Billiton que devem ser adotados na elaboração das políticas de gerenciamento do meio

ambiente e segurança no trabalho.

Além disso, na área operacional, essa gerência também acompanha a

execução e avaliação dos projetos, buscando identificar a existência de algum

aspecto/impacto ambiental ou risco que um projeto possa vir a introduzir e identifica a

necessidade de mitigação de um processo, buscando alternativas de desenvolvimento,

“sempre alinhadas com a tese de desenvolvimento sustentável”, segundo o gerente de

SHMA. Os procedimentos operacionais mostram os riscos e as medidas preventivas em

71
relação a incidentes e os aspectos e impactos ambientais de uma determinada operação.

Na área de segurança, a equipe é composta por dois engenheiros de

segurança, sendo um na Refinaria, que supervisiona dois técnicos de segurança, e um na

Redução, que supervisiona três técnicos de segurança.

A área de meio ambiente é formada por um superintendente e quatro

engenheiros, sendo dois engenheiros químicos, um agrônomo, um engenheiro de minas

e um analista formado em geografia. Essa equipe cuida dos processos, tais como

resíduos sólidos industriais, produtos químicos e águas subterrâneas. Também fazem

parte da equipe dois higienistas industriais uma analista de meio ambiente, saúde e

segurança, que cuida do controle da documentação, relatórios, controle de custos, e uma

assistente.

Na prática, os procedimentos operacionais nas áreas de meio ambiente, saúde

e segurança estão integrados em um único Sistema de Gestão, baseado nas normas ISO

9001 de gestão da qualidade, na norma ISO 14001 de gestão ambiental, na OHSAS

18001 de saúde e segurança e na SA 8000 de responsabilidade social. A figura abaixo

mostra o sistema de gestão em Saúde e Segurança do Trabalho na ALUMAR.

FIGURA 2: SISTEMA DE GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO

Fonte: Alumar

72
 De acordo com o gerente entrevistado, a questão do meio ambiente, saúde e

segurança sempre fez parte da cultura da empresa. Prova disso é a opinião positiva dos

antigos e novos funcionários sobre esses temas, principalmente em relação à segurança.

Segundo ele, “um operador pára o diretor dessa fábrica se ele quiser... se estiver

desrespeitando uma norma de segurança. Está no DNA das pessoas”. Na sua avaliação,

o comprometimento da liderança tem papel muito importante na manutenção dessa

cultura. A alta liderança da ALUMAR participa de todas as etapas do programa e

realiza reuniões com os empregados para levantamento de sugestões e recomendações

para o alcance de um ambiente de trabalho livre de incidentes. Todo e qualquer

incidente que ocorra dentro ou fora da empresa é investigado e registrado. São

considerados incidentes fora da empresa, por exemplo, uma queda provocada pela troca

de lâmpada em casa e uma contusão num jogo de futebol. Qualquer acidente, por menor

que seja, é considerado grave e a magnitude é compartilhada com toda a organização.

Um acidente com afastamento de um mês, por exemplo, tem ampla divulgação e, caso a

empresa não consiga descobrir a causa do acidente, busca a ajuda de especialistas, seja

no Brasil, seja no exterior.

O objetivo da ALUMAR, segundo o relato do entrevistado, é eliminar o risco

na fonte, ou seja, eliminar as condições chamadas latentes através de conhecimento do

processo e da interação junto às áreas. Não tendo como cessar na fonte, parte-se para a

proteção do indivíduo e, em seguida, para a elaboração de procedimentos. O

responsável da empresa considera que o Equipamento de Proteção Individual (EPI) e os

procedimentos são apenas camadas de proteção necessárias, porém, não suficientes.

Na fábrica existem os chamados times de EPI, formados por funcionários da

refinaria, da redução e das áreas administrativas com o objetivo de identificar, nos

grupos de trabalho, as opiniões sobre conforto, proteção, desgaste e adequação dos

equipamentos de proteção individual. Este trabalho é feito utilizando uma amostragem

representativa da população dos funcionários. Nos diálogos diários de segurança, os

funcionários também têm oportunidade de opinar sobre os equipamentos de proteção

individuais.

73
 Na pesquisa amostral, 97,0% dos funcionários responderam ser necessária a

utilização de EPI no trabalho e 91,6% consideraram que o equipamento é adequado. No

entanto, como havia mais de uma opção na pergunta sobre a avaliação do EPI, 20,4%

dos funcionários que disseram que o EPI é adequado também disseram que o

equipamento incomoda muito ou não protege o suficiente ou o tamanho não é

apropriado. Questionados se foram consultados na escolha do EPI, 78,5% responderam

afirmativamente, 14,2% responderam que não houve consulta e 5,8% não responderam.

Porém, no momento da pesquisa alguns relatos de funcionários deixam transparecer

que, na verdade, a consulta se limita à escolha entre um ou outro equipamento

disponível, que não necessariamente é o mais adequado.

Segundo o entrevistado responsável pela área, a empresa interage com os

fabricantes fornecedores de materiais de proteção individual e é feita uma pesquisa,

junto ao pessoal da logística e de compras, para identificar quais as oportunidades de

implementação de um equipamento que tenha registro do Ministério do Trabalho, que

tenha certificado de aprovação, de tal forma que os funcionários possam utilizar o EPI

adequadamente, sem causar desconforto. Um representante da empresa declarou que já

houve caso em que o fornecedor desistiu do contrato com a ALUMAR por causa da

quantidade de exigências feitas pela empresa.

Além da proteção individual e dos procedimentos, são feitos treinamentos.

Todo empregado novo, antes de ir para a área, recebe uma série de treinamentos

chamados mandatórios, desenhados especificamente para a atividade que o funcionário

vai exercer. Os treinamentos duram cerca de um mês e incluem informações sobre meio

ambiente e segurança no trabalho. No local de trabalho, o novo funcionário é orientado

por um empregado mais antigo. Segundo o gerente, a quantidade de ferramentas

utilizadas nessa área (citou, ainda, as inspeções cruzadas, auditoria contínua, reuniões

de segurança com a gerência, etc) faz com que os funcionários percebam a importância

do item segurança para a empresa.

Os dados da pesquisa amostral confirmam o investimento da ALUMAR em

treinamento sobre saúde e segurança. Praticamente todos os funcionários que

74
participaram da pesquisa afirmaram que receberam treinamento específico sobre saúde e

segurança no trabalho. A maioria também declarou que se considera bem informado

sobre riscos de doenças e de acidentes de trabalho.

As pessoas que visitam a empresa também são submetidas aos procedimentos

de segurança, que se inicia na entrada da fábrica, com a apresentação de um vídeo.

Além disso, a empresa exige a apresentação de atestado de saúde e não permite a

entrada de pessoas que usam lentes de contato ou marca-passo na sala de cubas da

redução, onde o campo magnético é muito alto.

Com essas medidas, os responsáveis pela área operacional avaliam que

ocorrem poucos acidentes na empresa. Os Gráficos 7 e 8 abaixo mostram a ocorrência

de incidentes na ALUMAR e nas empresas contratadas:

GRÁFICO 7: TAXA DE INCIDENTES REGISTRÁVEIS NA ALUMAR E NAS CONRTATADAS,

RESPECTIVAMENTE (MAIO 2006)

Plano Real

2,00

1,30
1,15
1,00

0,70 0,68 0,66 0,64

0,48 0,54
0,42 0,46

2000 2002 2004 Atual 2006

Plano Real

2,00

1,30
1,11
1,00
0,73 0,70 0,68
0,54 0,51
0,39 0,45
0,21

2000 2002 2004 Atual

2006

75
NOTA: (N. de incidentes X 200,000 horas Trabalhadas)/ HHT trabalhadas
Fonte: Alumar

Pelos dados da empresa, em 2002, a taxa de acidentes registráveis nas

empresas contratadas era bem maior do que na ALUMAR. Em 2003, há uma queda

considerável na taxa de acidentes das empresas contratadas, chegando a ser menor do

que na ALUMAR. De 2004 em diante, a taxa de acidentes na ALUMAR é maior do que

nas contratadas, embora venha diminuindo, enquanto que nas contratadas vem

aumentando.

Entretanto, analisando a taxa de incidentes com lesão nos dois casos,

verificamos que, nas empresas contratadas, os índices registrados no período são mais

elevados, com poucas exceções.

GRÁFICO 8: TAXA DE INCIDENTES COM LESÃO NA ALUMAR E NAS CONTRATADAS (ABRIL 2006)

Real
4,47

3,28
2,86

1,89 1,99
1,27 1,45

2000 2002 2004 Atual

2006

Real

4,11
3,33 3,11
2,42 2,18
1,87 2,08

2000 2002 2004 Atual

2006

NOTA: (N. de incidentes X 200,000 horas Trabalhadas)/ HHT trabalhadas

Fonte: Alumar

76
 Nas empresas contratadas, entre 2000 e 2004, as taxas de acidentes com lesão

diminuíram. No entanto, voltam a crescer em 2005 e 2006. No caso da ALUMAR, essas

taxas foram mais irregulares no período. Até 2003, as taxas de acidentes com lesão

diminuíram; cresceram novamente em 2004; caíram em 2005; e voltaram a aumentar

em 2006.

A ALUMAR define como incidente de trabalho toda ocorrência não

programada e não desejada que interfere no andamento de uma atividade, provocando

ou não lesão no empregado. Os incidentes podem ocorrer no trabalho, ou seja, nas

dependências da empresa, em viagens a serviço da empresa, ou durante o percurso entre

a residência e o local de trabalho (trajetos), desde que não ocorra desvio do trajeto

normal. Há também aqueles sofridos pelo empregado fora da empresa.

A classificação dos acidentes é utilizada para fins de reporte legal, conforme

NR4. Na ALUMAR, os incidentes de trabalho são classificados como: primeiros

socorros (eventos com pequenas lesões que não necessitam da interferência do médico,

podendo ser atendido por auxiliar de enfermagem ou enfermeiro), tratamento médico

(quando há necessidade de intervenção do médico, sem necessidade de afastamento),

restrição ao trabalho (o empregado desempenha algumas de suas atividades, sem

prejuízo para a sua recuperação), afastamento (quando não pode voltar a exercer a

função na área), e evento sem lesão (danos materiais ou violação).

O acidente de trabalho é registrado imediatamente no ambulatório médico da

ALUMAR, onde é feita uma avaliação médica. O ambulatório médico emite a

Comunicação de Acidente no Trabalho (CAT) e a registra no Instituto Nacional de

Previdência Social (INSS), enviando cópias para o sindicato, para o empregado

acidentado e para a DRT e CIPA, conforme exigência legal.

Segundo o médico do trabalho, todos os acidentes são registrados e

investigados, mesmo os sem afastamento. As investigações são realizadas por um time

formado por representantes da área envolvida, da SHMA e da CIPA. Os sindicalistas

disseram que a empresa se opõe à possibilidade do sindicato acompanhar as

fiscalizações do INSS – e do Sistema Único de Saúde (SUS), chegando a fechar a

77
fábrica no dia da visita desses órgãos.

Segundo a equipe da área de segurança, os acidentes ocorrem com maior

freqüência entre os funcionários mais novos na empresa e entre os mais antigos, que

têm mais conhecimento e experiência, chamando essa variação de “curva da banheira”.

Foi dito, também, que o pessoal do turno da noite é o que menos se acidenta.

Os acidentes mais comuns, segundo o entrevistado, decorrem do uso de

ferramentas e afetam, principalmente, mãos e dedos, como corte de dedo em válvula e

prensa do dedo em haste, mas variam de acordo com a área. Ao contrário do que se

imagina, ele afirmou que os acidentes ocorrem à luz do dia, embora em pequeno

número. Segundo o médico da empresa, os acidentes mais sérios ocorrem com os

empregados mais antigos, devido ao excesso de confiança.

Segundo resultados da pesquisa amostral, nos últimos cinco anos, 8,8% dos

funcionários sofreram de um a dois acidentes, sendo os mais freqüentes corte ou

amputação, contato com superfície em temperaturas extremas (frio ou quente), choques

elétricos, impactos (batida, prensagem), exposição a produtos químicos, quedas no

mesmo nível ou diferentes, e exposição a chamas. Os acidentes tiveram como

conseqüências queimaduras térmicas ou químicas, cortes e torções.

Em relação à saúde dos trabalhadores na refinaria, por ser um processo

químico e de fluxo contínuo, o risco principal é o da exposição a vapores cáusticos. São

utilizados produtos ácidos e cáusticos em equipamentos com alta pressão e alta

temperatura, como os calcinadores e as caldeiras. A empresa assegura que existem

controles efetivos para efeito de segurança, sendo que dois procedimentos são

fundamentais: o primeiro é a norma de liberação de equipamentos, chamado EBTV –

Etiquetamento, Bloqueio, Teste e Verificação. Só se trabalha no equipamento se ele

estiver no estado de energia zero. O outro é o disciplinamento de utilização dos EPIs,

que envolve informação sobre o equipamento e sua utilização. A ALUMAR

desenvolveu, junto a um fornecedor brasileiro, uma roupa de proteção contra produtos

químicos.

Já na etapa de redução do alumínio, os riscos à saúde são de outra natureza.

78
São riscos da interação pedestre/máquinas e riscos de queimaduras devido ao processo

metalúrgico que envolve altas temperaturas. No primeiro caso, para prevenir os danos à

saúde, são realizados estudos de ergonomia. No caso dos trabalhadores das salas de

cubas, são utilizadas roupas com alta proteção contra calor e queimaduras, a chamada

PR97. Segundo o gerente de SHMA, “o nível de exposição das pessoas a esse processo

é o mínimo possível porque tem todos os EPIs necessários”. O responsável pela higiene

industrial observa o nível de exposição do trabalhador ao calor (heat-stress) e quanto

tempo o funcionário precisa ficar na sala de descanso, com ar condicionado e água para

hidratação. A ALUMAR utiliza uma norma americana para esse caso que, segundo o

entrevistado, é mais rígida do que a legislação brasileira. E o mesmo afirma que, de

modo geral, a empresa segue a política da Alcoa de sempre adotar a norma mais

restritiva, caso existam várias para um mesmo assunto. A Alcoa possui vários

protocolos para controle do risco, como espaço confinado, queda do mesmo nível e de

nível diferente, energia perigosa, veículos industriais, proteção de máquinas, etc.

Na opinião do gerente entrevistado, o uso de alguns EPIs pelos funcionários

ainda é problemático, pois “tem o regionalismo, tem a questão da cultura e é preciso

trabalhar esse aspecto. É preciso fazer algumas adaptações para o funcionário se

sentir bem”.

Pelo resultado da pesquisa amostral, 36,5% dos funcionários da ALUMAR

declararam que, depois de ter começado a trabalhar na empresa, apresentaram algum

problema de saúde relacionado à sua atividade de trabalho. O problema que apareceu

com mais freqüência foi o de coluna e pode estar relacionado ao risco da interação

pedestre/máquina que pode ocorrer principalmente na redução, conforme mencionado

por um representante da empresa. Problemas respiratórios, doenças de pele e alergias

podem ter relação com o trabalho desenvolvido na refinaria, onde há o risco de contato

com produtos químicos. A depressão ou o stress, que aparecem com alguma freqüência,

são as chamadas doenças da modernidade e independem do setor onde os funcionários

trabalham. Além do acúmulo de funções e responsabilidades na empresa, esse tipo de

problema também é atribuído, pelos próprios funcionários, ao excesso de trabalho fora

79
da empresa e à qualidade de vida. A lesão por esforços repetitivos (LER) também

aparece com alguma freqüência e, em geral, quem mais sofre com esse problema é o

pessoal da área administrativa ou os funcionários que operam máquinas que exigem

movimentos repetitivos.

Finalmente, dentre outros problemas de saúde, surgiram casos de

funcionários com problemas de visão, que também podem estar relacionados com a

utilização de produtos químicos ou com o excesso de calor. O Quadro 7 abaixo mostra

esses resultados:

QUADRO 7: PROBLEMAS DE SAÚDE

Problemas de saúde Total
Problemas de coluna 29
Surdez 9
Doenças de pele 10
Problemas respiratórios 10
LER 15
Depressão ou stress 23
Alergias 13
Outro 40
Não apresentou 174
Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

Alguns disseram que foram afastados por causa do problema de saúde, sendo

que o maior período de afastamento foi de seis meses e de apenas um funcionário. Em

seguida, houve afastamento por dez meses e por períodos menores, de dois meses, um

mês ou apenas alguns dias. Destes, alguns voltaram a exercer a atividade anterior,

outros tiveram que assumir outras funções por indicação médica.

Segundo informações obtidas na empresa, a ALUMAR desenvolve um

programa de capacitação especial, visando readaptar o empregado com restrição

definitiva para o exercício de suas atividades originais para atividades adequadas as suas

restrições de saúde.

Também foram solicitadas informações aos funcionários sobre sintomas de

doenças ocorridos nos últimos seis meses. O resultado encontra-se no Quadro 8, a

seguir:

80
QUADRO 8: SINTOMAS NOS ÚLTIMOS 6 MESES
Sintomas Total
Dores de cabeça crônicas 24
Distúrbio digestivo 15
Dores nas articulações 42
Queimação no estomago 34
Tonturas 8
Outros 42
Não sentiu 147
Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

Observa-se que os sintomas mais freqüentes também podem estar

relacionados com o tipo de trabalho e à exposição a produtos químicos. Dentre os outros

sintomas, alguns são os mesmos que aparecem no quadro anterior: dores na coluna,

cansaço, dor nas pernas e nas juntas, dor no estomago. As opiniões sobre a existência de

relação entre o sintoma e a atividade da empresa se dividem, tal como mostra o quadro

9 abaixo:

QUADRO 9: RELAÇÃO ENTRE SINTOMA COM A ATIVIDADE DA EMPRESA

Sintoma/atividade da empresa Total Geral
Sim 62
Não 61
Não sabe 27
NR 124
Total geral 274
Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

É importante lembrar que as declarações sobre doenças relacionadas ao

trabalho foram feitas pelos próprios trabalhadores no momento da entrevista, através

dos questionários, o que não significa que tenha sido comprovado o nexo técnico causal.

O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) da

ALUMAR é elaborado a partir das informações do Programa de Prevenção de Riscos

Ambientais (PPRA). Os exames do PCMSO são definidos de acordo com a exposição

dos empregados, levando em consideração a função exercida, idade e agentes

ambientais. É feita uma avaliação de saúde, envolvendo exames complementares, como

laboratoriais e radiológicos, provas funcionais, como audiometria e espirometria, e

exame clínico. Todos podem ser realizados em exames admissionais, periódico,

81
mudança de função, retorno ao trabalho e demissional. Segundo o médico do trabalho,

são feitos mais exames do que o exigido pelas normas do Ministério do Trabalho e

Emprego (MTE), e completou que, quando é identificado algum problema que deve ser

controlado, é possível o encaminhamento para um especialista.

Ao final de cada exame, o médico do trabalho emite o Atestado de Saúde

Ocupacional (ASO) em duas vias, sendo que uma via é assinada pelo empregado e

arquivada no seu prontuário médico, e a outra é retida pelo médico. Antes de assinar o

exame, o médico do ambulatório mostra todos os exames para o funcionário e interpreta

os resultados junto com ele.

A área de saúde ocupacional trabalha de forma integrada com a área de

segurança e higiene industrial. A equipe do ambulatório é composta por dois médicos,

auxiliares de enfermagem do trabalho e uma enfermeira. Além desses, há uma equipe

terceirizada, formada por dois médicos no turno, sete auxiliares de enfermagem no turno

e no administrativo. Os funcionários contratados são atendidos pelos mesmos médicos,

recebendo igual tratamento.

O trabalho da equipe médica consiste em visitar as áreas, ver como os

empregados estão trabalhando, se estão adaptados ao tipo de função que estão

exercendo, e se é necessária alguma mudança no posto de trabalho. Também ocorre a

ida dos funcionários ao posto de saúde quando suspeitam de algum problema. Lá é feita

a análise para verificar se o problema tem relação com o trabalho na empresa (nexo

causal). Nos casos de reclamação de dor na coluna, dor no punho, problema reumático,

por exemplo, o médico vai junto com o pessoal da higiene industrial visitar a área onde

o funcionário trabalha para verificar se existem falhas ergonômicas no local e no modo

de execução da atividade.

A empresa realizou um estudo ergonômico em todos os postos de trabalho, a

fim de identificar e mudar aqueles que apresentassem problemas. O médico do trabalho

declarou que, atualmente, do ponto de vista ergonômico, nenhum posto apresenta

problema.

A maioria dos funcionários da ALUMAR (76,6%) fez avalia positivamente

82
os serviços prestados pelo ambulatório médico. Consideram que são bem atendidos, que

há sempre médicos disponíveis, eficiência no atendimento, acompanhamento e exames

periódicos, atendimento rápido e de qualidade. Outros 19,7% avaliam que o serviço é

regular. Apenas 1,8% considera o atendimento ruim, justificando que as pessoas que

atendem no ambulatório não são educadas, que às vezes não há medicação, que há

demora no atendimento, que deveria ser mais equipado e que, em alguns horários, não

há médico disponível.

Quanto à exposição dos funcionários a gases e vapores, o responsável da área

declarou que a empresa faz um controle biológico e todos os parâmetros são controlados

pela higiene industrial. A medição é feita junto do empregado, durante as oito horas que

ele fica exposto. Um dos locais que exige muito cuidado é a sala de cubas, onde se

trabalha com fluoreto. Segundo o superintendente do serviço médico, até agora, os

resultados têm ficado abaixo do nível de tolerância. A fluorose só se desenvolve depois

de 10 a 15 anos de alta exposição, mas como a empresa trabalha com valores bem

abaixo da legislação, o superintendente considera que nunca haverá um caso dessa

doença na empresa.

Os sindicalistas apontam que, após 22 anos de operação, muitos funcionários,

em particular os da produção, apresentam doenças ocupacionais devido à exposição a

produtos químicos. Segundo eles, vários já morreram de câncer e outros apresentam

seqüelas irreversíveis.

Um dos casos relatados é o de um funcionário que morreu, em 2001, de

câncer no fígado. Ele trabalhou durante anos na área 254, conhecida como área

perigosa, na linha de produção do anodo, manuseando piche e coque. Disseram que a

sua pele sempre estava recoberta por uma crosta escura e pegajosa e nem mesmo a

máscara e o óleo que passava sobre a pele evitaram a contaminação fatal.

Antes deste, morreram um técnico em segurança e um instrumentista. Os

sindicalistas afirmam que a matéria usada no setor é reconhecidamente cancerígena. O

último falecimento por câncer ocorreu no segundo semestre de 2005, no setor de

redução.

83
 A empresa afirma que todos os casos de doenças crônicas e degenerativas que

ocorrem nos funcionários são devidamente investigados, encaminhados e tratados,

sendo comparados com a estatística da ocorrência na população em geral, e que, até o

momento, não identificou nenhum caso ligado diretamente ao trabalho.

A pesquisa também procurou saber se, na avaliação dos funcionários, o ritmo

de trabalho na empresa é prejudicial à sua saúde. O resultado foi que 59,5% consideram

que é prejudicial, o que pode ter relação com o fato de o estresse ser o segundo

problema de saúde mais relevante apontado pela pesquisa amostral, depois dos roblemas

de coluna. Outros 35,4% acham que não existe relação entre as duas coisas e 5,1% não

sabe se o ritmo de trabalho prejudica a sua saúde.

Com relação ao ambiente de trabalho, as avaliações encontram-se no Quadro

10, abaixo:

QUADRO 10: CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO LOCAL DE TRABALHO

Condições Ambientais Boa Regular Ruim Total geral
Temperatura (calor/frio) 99 95 80 274
Iluminação 221 50 3 274
Ruído 90 102 82 274
Qualidade do ar 87 110 77 274
Ordem/organização 218 54 2 274
Limpeza 217 54 3 274
Conforto 139 107 28 274
Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

Os itens mais bem avaliados foram iluminação, ordem/organização do espaço

de trabalho e limpeza. Quanto à temperatura, as opiniões dos funcionários foram bem

divididas. Mas, considerando apenas os que avaliaram como boa, temos um percentual

de 36,1%. Quanto ao ruído e à qualidade do ar, as opiniões foram semelhantes, ou seja,

a maioria considera regular e ruim. Já no item conforto, as opiniões se dividem: apenas

10,2% consideram que o ambiente ruim.

O sindicato confirma que a empresa possui um Laudo das Condições

Ambientais de Trabalho, elaborado para fins de aposentadoria especial, mas, segundo

seus representantes, o laudo é falso.

A esse respeito, a empresa declarou que os laudos das Condições Ambientais

84
de Trabalho são gerados seguindo os mais restritivos padrões de saúde e segurança

disponíveis na comunidade científica e jamais foram contestados pelo Ministério

Público do Trabalho.

4.5.1. A CIPA

Na ALUMAR, a composição da Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes (CIPA) atende aos preceitos da NR5, já que 50% dos representantes dos

empregados são eleitos diretamente pelos empregados. Ao todo, são 32 membros, sendo

nove representantes da empresa e sete suplentes, e nove representantes dos empregados

e sete suplentes. A comissão se reúne mensalmente.

O presidente da CIPA considera que o trabalho da comissão é complementar

ao processo do sistema de segurança já que, segundo ele, trata-se de uma empresa cujo

valor principal é a segurança. Um dos trabalhos da comissão é trazer os familiares dos

empregados para visitar a fábrica, para conhecer o ambiente de trabalho do parente,

saber como ele trabalha e, assim, ter uma idéia de como é o dia-a-dia do empregado.

Este programa é chamado de Parceiro de Segurança.

Outro trabalho da comissão é realizar inspeções em áreas específicas, sempre

escolhendo aquelas que são mais críticas. Na área é feita reunião com o responsável

para verificar o andamento e cumprimento das ações estabelecidas. Entretanto, o

presidente da CIPA frisa que este é um trabalho complementar de monitoramento, feito

através de outras ferramentas pelo sistema de segurança.

A CIPA não atua conjuntamente com o sindicato, embora o vice-presidente

da comissão seja membro sindicalizado. Segundo o presidente da CIPA, a relação com

o sindicato é boa, sem problemas. Por outro lado, o sindicato diz que procura estreitar as

relações com os membros da CIPA, mas, segundo os dirigentes, a empresa inibe a

participação.

A avaliação dos funcionários pesquisados sobre a atuação da CIPA é bastante

divergente. Para 52,2% dos funcionários, a atuação da CIPA é boa porque “são

85
participativos e informam as causas dos acidentes no trabalho”, “preparam para a

prevenção de acidentes”e “promovem o convívio familiar com o trabalho”. Para 36,9%,

é regular porque a CIPA “não expõe claramente os acontecimentos”, “falta mais

assistência e as reuniões apresentam poucas ações” ou “nunca viram a CIPA se reunir

com os funcionários”.8,8% considera ruim porque “têm que se envolver mais com a

segurança”, “só aparecem na hora da eleição”, “não participam ativamente

beneficiando o trabalhador porque é manipulada”, ou“não tem qualidade na escolha

do representante”.

4.6. MEIO AMBIENTE

Um dos principais problemas para o meio ambiente decorrentes da atividade

da mineração é o resíduo da bauxita que, de acordo com alguns estudos26, pode

contaminar os lençóis freáticos se as condições de impermeabilização dos tanques e

lagoas que retêm a “lama vermelha” não estiverem seguras. Segundo o estudo, essa

substância residual aparece em grande quantidade: para cada tonelada de alumina

produzida, cerca de 1,2 tonelada de “lama vermelha” é descartada. Esse descarte é

altamente cáustico, com um Ph bastante elevado, criando um problema ambiental

significativo, pois, além de penetrar no lençol freático e nos córregos, a lama vermelha
eleva o teor de sódio dos poços artesianos vizinhos.

Ainda segundo o estudo, outro problema é a poluição do ar proveniente da

refinação da alumina, onde gases, aerossóis cáusticos e outras poeiras corrosivas são

liberados na atmosfera. Segundo representantes dos trabalhadores, existem muitas

queixas da comunidade relacionadas à quantidade de fuligem expelida pela fábrica da

ALUMAR.

Um representante da empresa contou que, quando a ALUMAR foi se instalar

na região, houve uma mobilização da população local contra a empresa devido aos

26
Bermann, 2002 e Switkes, 2005.

86
possíveis impactos ambientais que poderiam ser gerados quando da sua instalação. Na

época, os aspectos ambientais mais preocupantes eram as áreas para disposição de

resíduos de bauxita, as emissões de fluoretos gasosos e o consumo da água. Mas,

segundo o gerente de meio ambiente, desde a sua instalação, a ALUMAR contratou

estudos do Instituto Biológico de São Paulo e fez trabalhos em parceria com a

Universidade Estadual do Maranhão sobre aptidão agrícola dos solos. Através do

laboratório de hidro-biologia, o Labohidro, foi feito um levantamento abrangente de

todo o ambiente onde a planta seria instalada e na área que o consórcio ALUMAR

adquiriu posteriormente.

Outra empresa fez um estudo sócio-econômico durante o processo de

instalação da planta. Todos esses estudos geraram um relatório de impacto ambiental,

provavelmente um dos primeiros a serem elaborados no Brasil - já que somente em

1986 foi instituída a obrigatoriedade de realização de estudos e relatórios de impacto

ambiental para obtenção do licenciamento ambiental de empreendimentos, através da

Resolução no 001/86 do CONAMA. A ALUMAR apresentou o EIA/RIMA (Estudo de

Impacto Ambiental/ Relatório de Impacto Ambiental) no final de 1983, antes do início

da operação. De acordo com o entrevistado, na ocasião foram feitas reuniões com

segmentos da sociedade sobre todos os aspectos abordados pelo estudo e as licenças

ambientais foram obtidas.

Como parte desse processo, cerca de 10% dos investimentos foram alocados

para o sistema de controle e monitoramento ambiental, realizado através de filtros de

manga, filtros eletrostáticos e reatores de leito fluidizado, o que, na opinião do gerente

de SSMA, proporcionou para a empresa um dos melhores resultados do grupo Alcoa e

BHP Billiton em termos de emissões e um dos melhores da indústria do alumínio.

Também contribuiu para o bom desempenho a adoção da tecnologia chamada pre-bake,

anteriormente mencionada.

Apesar do gerente não ter participado do processo de licenciamento da

empresa, ele acredita que este não tenha sido complicado, já que todo o estudo realizado

pela ALUMAR/Alcoa foi acompanhado pela Secretaria Estadual de Recursos Naturais

87
 27
(SERNAT) . O que ele acredita é que tenha sido um processo criterioso pelo fato do

Consórcio ALUMAR ter sido um dos maiores, se não o maior investimento privado no

Brasil na década de 80, tanto pelo tamanho quanto pelo volume de investimentos. E,

também, mais lento, porque houve mobilização da sociedade durante cerca de dez anos.

Na época, foi criado um Comitê de Defesa da Ilha de São Luis, houve

passeatas, comentários, matéria em jornal e, inclusive, a visita da Assembléia

Legislativa à fábrica. Um antigo funcionário da empresa declarou que, em resposta às

manifestações, a empresa abriu suas portas para a comunidade a fim de mostrar o

processo, mostrar que os resíduos não eram dispostos de qualquer maneira, que havia

tratamento, enfim, mostrar o investimento que estava sendo feito na área. A empresa

tinha um departamento de relações públicas para atender aos públicos interno e externo.

Mas, na opinião do gerente de Meio Ambiente, até hoje algumas coisas ficaram no

imaginário da população. Como exemplo, o gerente citou que muitas pessoas acham que

a ALUMAR consome água do sistema Italuis, um projeto de abastecimento de água que

a empresa contribuiu para a construção, na forma de doação para o Estado, coisa que,

segundo o entrevistado, não ocorre, uma vez que a ALUMAR possui seis poços para

uso interno e faz reciclagem da água.

Outra coisa que ficou no imaginário da população, segundo ele, foi a idéia de

que os “lagos de lama”(lama vermelha) - que são as áreas de disposição de resíduos de

bauxita - transbordariam pela cidade e afetariam o lençol freático, fazendo sumir o

caranguejo. Para o entrevistado, isso jamais aconteceria, pois a empresa sempre esteve

bastante empenhada em buscar alternativas para a utilização desse material de forma a

não gerar nenhum impacto ambiental. Já foi estudada a possibilidade desse resíduo ser

utilizado como material para construção (cerâmica), como corretivo de solo, pinturas,

entre outras. Convênio realizado com a Universidade Estadual e com a Embrapa

Agrobiologia possibilitou desenvolver uma tecnologia que permite reabilitar as áreas de

disposição de resíduos de bauxita. Citou, como exemplo, a área 1 da empresa, que já

27
A necessidade de licença prévia de instalação e de operação surge a partir da Resolução CONAMA
237, de 1997, ou seja, muito posterior ao início da instalação da Alumar.

88
não se distingue mais da área de vegetação circunvizinha pois está completamente

reabilitada, inclusive tendo a presença de animais. Na área, também estão sendo

realizadas pesquisas de solo e estudo do dendê para o biodiesel. A empresa pretende

transformar as áreas de resíduos em “reservas naturais” através do reflorestamento.

Para mostrar esse trabalho, a ALUMAR chama a comunidade e esclarece que

se trata de um esforço de tecnologia desenvolvida ali mesmo, em São Luis, e que hoje é

exemplo para todo o mundo.

Foi mencionado, ainda, pelo gerente de Meio Ambiente, o problema do

fluoreto, visto pela população como responsável pela destruição de toda a vegetação

local. De fato, alguns estudos28 mostram que o fluoreto acumula-se no meio ambiente,

afetando a fauna e a flora, podendo acarretar, inclusive, doenças em mamíferos. A

emissão de particulados de fluoretos gasosos e dos gases (CO2 e SO2) resulta do

processo de combustão de matérias como o coque e o piche que são utilizados em forma

de pasta para a fabricação dos anodos. Também, o dióxido de enxofre (SO2) é tido

como um grande poluente atmosférico, pois contribui para a formação de chuva ácida,

neblina e fumaça, além de prejudicar as vias respiratórias.

Entretanto, o gerente de Meio Ambiente descarta a possibilidade de estar

ocorrendo esses impactos, apontando que a maior área verde contínua da Ilha de São

Luis é a área da ALUMAR, tal como pode ser visto nas fotos de satélite, e justifica que

o reflexo disso é a ocorrência de animais (inclusive alguns ameaçados de extinção)

dentro da fábrica que a utilizam como refúgio. Segundo ele, a empresa possui reatores

que proporcionam uma recuperação de 99,98% dos fluoretos emitidos. E, estudos

realizados pela UFMA comprovam que a melhor área de mangue é a da ALUMAR.

Ainda na opinião do gerente, o principal agente degradador da ilha não é a indústria,

mas a urbanização que está ocorrendo no sentido Norte-Sul. “A ocupação da cidade

ocorre de forma desordenada, é muito espalhada e a população vai construindo casas e

degradando o meio ambiente”, justifica.

28
Bermann, 2002 e Switkes, 2005.

89
 Por ser uma área muito extensa, a ALUMAR tem uma vigilância permanente

que busca evitar que pessoas entrem para caçar, tocar fogo e coletar frutos em grandes

quantidades, para fins comerciais.

Os responsáveis pela empresa declararam que os empregados participaram da

elaboração da planilha de levantamento de aspectos e impactos ambientais e que essas

planilhas são periodicamente revisadas.

A ALUMAR já foi multada pelo IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio

Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis) por causa de um erro de engenharia.

Desmatou uma área diferente da que tinha sido autorizada pelo órgão ambiental, embora

de tamanho menor, distante 100 metros do que havia sido previsto. Por conta disso,

como medida compensatória, a empresa doou mudas de planta para o IBAMA.

Devido ao projeto de expansão da refinaria e em atendimento à lei do Sistema

Nacional da Unidade de Conservação e Compensação Ambiental (SNUC), que

determina que até 0,5% do total dos empreendimentos sejam aplicados em áreas de

preservação, a ALUMAR possui um protocolo assinado junto à Secretaria do Meio

Ambiente. Nenhuma atividade na empresa é iniciada sem a licença ambiental, todas

estão em dia, conforme declaração do gerente de meio ambiente.

A ALUMAR possui um Plano de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)

para cada área e, segundo informação da empresa, os trabalhadores recém admitidos

recebem um treinamento específico sobre os impactos ambientais de cada uma.

A empresa também mantém um programa voltado para a preservação do

meio ambiente na comunidade, localizado no Parque Ambiental, e um programa de

coleta seletiva de lixo.

O quadro 9, a seguir, resume a situação da ALUMAR em relação a alguns

indicadores ambientais:

90
QUADRO 11 – INDICADORES AMBIENTAIS
Organização da Gestão Ambiental Procedimentos Adotados
Qual área O treinamento Os fornecedores
responde pela relativo à precisam De que forma se
Possui política Tem ISO
gestão ambiental gestão comprovar dá essa
ambiental? 14001?
e a que nível se ambiental inclui práticas de gestão comprovação?
reporta? quais pessoas? ambiental?
Setor de
Sim. Integrada Segurança e Meio Através de
às demais Ambiente. Todos os auditorias e
Sim, há 7 anos Sim
políticas da Se reporta ao funcionários sistemas de
empresa diretor da qualificação
empresa

Política de Informação Consumo de recursos naturais

Publica
A informaç
Quais Projeto de
comunicação ões Onde as
Como usa a fontes redução de
das ações sobre a informações Como usa Como usa os
energia renováveis emissões de
ambientais é sua são a água? combustíveis
elétrica? de energia CO2 Créditos
voltada à... gestão publicadas? ?
utiliza? de carbono?
ambient
al?
Biodiesel e
Água de Hidrelétricas Combustíveis
Internet e está
poços e possui fósseis e
funcionários e mídias desenvolve Projetos em
Sim artesianos programas de possui um
comunidade internas e ndo o uso andamento
e reutiliza aumento de programa de
externas de
a água eficiência substituição
biomassa

Tratamento de Resíduos
Como trata os resíduos Como trata os Como trata as emissões
Quais as políticas de assoreamento?
sólidos? efluentes? atmosféricas?
Recicla grande parte dos
resíduos e está Utiliza Reatores de Leito
Possui sistemas
constantemente Fluidizado e
de tratamento Protege todos os corpos hídricos que
desenvolvendo novas Eletrostáticos e de
biológico e com recebem drenagem de água pluvial,
formas de reciclagem. Mangas - Os Filtros tem
neutralização, através de sistemas de sedimentação
Dispõe os resíduos de por finalidade separar as
separação e de sólidos
bauxita em áreas partículas existentes no
sedimentação
seguras e reabilita estas fluxo de gases industriais
áreas
Fonte: Documentos e Internet Elaboração: IOS

A média de investimentos na área de meio ambiente é de R$ 3 milhões

anuais, incluindo a obtenção de novas tecnologias.

Analisando, agora, os resultados da pesquisa amostral, verificou-se que

64,6% dos trabalhadores pesquisados consideram que a qualidade do meio ambiente na

91
empresa é boa, 27,4% consideram regular e apenas 6,2% consideram ruim. No entanto,

mesmo aqueles que responderam positivamente, opinaram sobre o principal problema

ambiental potencial, decorrente da atividade da empresa, tal como lhes foi solicitado no

momento da entrevista – o que mostra que eles têm informação sobre o tema.

De modo geral, os principais impactos ambientais mencionados pelos

entrevistados foram: emissão de gases e particulados, resíduos, poluição do ar, emissão

de fluoreto, desmatamento, gases em suspensão e ruídos altíssimos, alta temperatura,

poluição do rio e uso de produtos químicos (soda cáustica).

Mas, mesmo que existam problemas ambientais, 64,6% dos funcionários

pesquisados acham que não afetam a sua saúde. 34,7% acham que afeta um pouco e

16,4% acham que afeta muito.

Ainda, pelo resultado da pesquisa, verificou-se que a maioria dos

funcionários conhece o programa ambiental da ALUMAR, sendo os mais citados o

Parque Ambiental e o Programa Bravo - apesar deste se referir a investimentos sociais,

através da participação dos funcionários, diretamente à comunidade do entorno da

empresa e, portanto, não estar relacionado a nenhum programa ambiental da ALUMAR.

4.7. A POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ALUMAR

De acordo com a consultora de Relações Comunitárias e Comunicação, desde

a época da implantação da fábrica, a ALUMAR desenvolve projetos voltados para a

comunidade nas áreas de educação, cultura, esporte, utilidade pública, saúde, meio

ambiente e outros. O primeiro grande projeto em beneficio da comunidade que a

empresa participou foi o Projeto Italuis, do governo do estado, de abastecimento de

água para a cidade de São Luis. A ALUMAR doou toda a tubulação que trazia a água

do rio Itapecuru.

Até então, havia uma presença institucional muito forte nos projetos. A partir

de 1998, numa segunda fase do programa de Relações Comunitárias da ALUMAR,

houve uma mudança na forma de atuação da empresa nas comunidades. Foi criado o

92
programa Voluntário ALUMAR, cujo objetivo era envolver os empregados nas ações

desenvolvidas em entidades públicas ou filantrópicas. Pelo programa, as instituições e

os tipos de serviços passaram a ser indicados pelos voluntários. O departamento

responsável pelo programa dava o suporte logístico e financeiro.

Também foi criado, em 2002, um Conselho Comunitário, formado por

representantes do governo do estado, ONGs locais e empresas privadas, do qual a

ALUMAR faz parte. O conselho é encarregado de selecionar os projetos encaminhados

pelas instituições. Esta forma de seleção de projetos permite, segundo a entrevistada,

que os membros do Conselho manifestem as suas preocupações e tratem de políticas

públicas. Antes disso, os projetos eram analisados por um responsável do departamento

e, em seguida, selecionados junto com a diretoria. A intenção da ALUMAR é deixar de

ter apenas o papel de financiadora e trabalhar cada vez mais em conjunto com a

sociedade. “A gente quer resultado, contribuir com as políticas públicas e a qualidade de

vida das pessoas”, reforçou a entrevistada, que completou que cabe ao governo a

responsabilidade pela sustentabilidade dos projetos.

Os projetos comunitários podem ser pontuais ou contínuos, e têm três

financiadores: o Instituto Alcoa, sediado no Brasil, a Fundação Alcoa, sediada nos EUA

e a própria ALUMAR. Entre 2001 e 2005, a ALUMAR investiu $ 8.240.165, o Instituto

Alcoa, $ 4.212.847, a Fundação Alcoa, $1.894.369, a Alcoa $ 1.918.000, e a BHP

Billiton, $2.019.000. Desse total, 54% foi investimento em educação, 23% em meio

ambiente, e o restante em saúde, utilidade pública, esporte, cultura e outros. Só no ano

de 2005, a ALUMAR investiu cerca de R$ 6.000.000.

Os projetos do Instituto/Fundação Alcoa, criado em 1990, são desenvolvidos

por instituições filantrópicas ou públicas, ou em parceria com outras instituições,

fundações, empresas ou órgãos públicos.

Um dos principais programas implantados pela Fundação Alcoa é o Bravo,

criado em 2002. É um programa contínuo, de reconhecimento ao voluntariado. Nele, o

empregado que realiza 50 horas anuais de trabalho voluntário para uma instituição

escolhida por ele, que esteja legalizada e que atenda aos critérios estabelecidos, recebe

93
um cheque equivalente a US$ 250 para ser entregue à instituição. Algumas instituições

chegam a ter de 10 a 30 “bravistas”. O trabalho voluntário pode ser realizado na própria

instituição ou em casa, de acordo com a conveniência de cada um.

Antes da criação do programa Bravo, as ações comunitárias pontuais

desenvolvidas pela empresa contavam, em 2001, com o envolvimento de 1.300 pessoas.

Hoje,uma equipe líder de relações comunitárias, formada por representantes de todas as

áreas operacionais, ajuda a planejar as ações, faz treinamentos e esclarecimentos

necessários em cada área.

Os operadores indicam as instituições que, em geral, são as mais próximas

das residências deles, ou as que eles têm maior ligação afetiva. Em seguida, fazem uma

reunião entre eles, apresentam todas as informações e votam na instituição na qual

participarão naquele ano. O que vem acontecendo depois da criação do Bravo é uma

migração natural dos empregados voluntários envolvidos nas ações pontuais para este

programa. Em 2001, foram realizadas 47 ações comunitárias ao longo do ano; em 2005,

foram apenas 10. O Bravo começou em 2002 com 126 pessoas envolvidas e, em 2003,

já contava com 915 pessoas.

Outro programa comunitário apoiado pela empresa chama-se Empresários

para o Futuro, desenvolvido com alunos de escolas públicas de ensino médio, conforme

mencionado anteriormente. Além disso, a ALUMAR construiu o primeiro Centro de

Ensino Médio da área rural – Prof. Mário Martins Meireles, com capacidade para 1.200

estudantes de oito comunidades vizinhas. O atendimento é exclusivamente para a

comunidade, e não para filhos de funcionários da empresa.

Como parte do processo de certificação da norma de Responsabilidade Social

SA 8000, alguns projetos merecem destaque. O Projeto Sintonia, iniciado em 2004,

consiste em ir às escolas de segundo grau para mostrar às mulheres que existe campo de

trabalho. A empresa mostra que, se elas fizerem um curso de tecnologia, escola técnica

ou engenharia, há chance de serem contratadas depois de formadas. Como forma de

incentivo, a ALUMAR oferece uma bolsa em um curso de inglês, durante a faculdade,

para as estudantes que passarem nos primeiros lugares no vestibular.

94
 Em paralelo, existe o Programa de Formação de Operadores, exclusivo para

mulheres, em parceria com o SENAI. Este programa funciona da seguinte forma:

quando um supervisor de produção precisa contratar um operador, a área de RH manda

dois candidatos, um homem e uma mulher, em iguais condições. Depois de um

determinado tempo é feito o acompanhamento para ver se a contratação está sendo

equilibrada. Na avaliação do responsável pelo departamento de RH, se no momento do

recrutamento e da seleção já houver a mesma proporção de homens e mulheres,

naturalmente a empresa alcançará o patamar existente na sociedade. No caso da

engenharia, é impossível obter esse equilíbrio se não for feito um trabalho como o do

Projeto Sintonia. No SENAI, é realizado um curso de três meses, focado em segurança

no trabalho, com certificado.

Também há o Programa Superar, para pessoas com necessidades especiais. A

ALUMAR atende a legislação que determina que 5% do quadro de funcionários tem

que ser formado por pessoas com necessidades especiais. O grande obstáculo para se

alcançar este percentual, na avaliação do representante do RH, é a baixa capacitação

dessas pessoas. Por vários motivos, “a dificuldade de acesso à escola coloca-os em

desvantagem competitiva”. Por isso, a ALUMAR criou este programa para ajudar a

ultrapassar este obstáculo, facilitando as adaptações para que os deficientes pudessem

fazer estágios e aumentar a sua capacitação. Atualmente, foi feito um convênio com o

SENAI, que fornece cursos de 90 dias, dando noções de eletricidade e computação, e a

empresa participa dando suporte material e tecnologia. Mas como o programa vinha se

desenvolvendo em um ritmo mais lento do que o esperado, e tendo em vista a cobrança

da sociedade para se atingir a meta exigida pela legislação, a empresa optou por fazer

um acordo com o Ministério Público do Trabalho e o Sindicato que permitiu a

contratação imediata de pessoas deficientes, capacitando-os “on the job”. Mesmo

atingindo os 5% exigidos pela legislação, a ALUMAR deu continuidade ao programa.

Paralelo a este programa de inclusão é feito um trabalho de preparação dos funcionários

para receber os deficientes. O objetivo é não deixar que a pessoa deficiente seja

percebida como alguém que vai tomar o lugar de outro funcionário.

95
 O Programa de Orçamento Familiar (PROF), criado em 2005, é parte do

projeto Conte Comigo. O programa foi criado a partir do momento em que a empresa

identificou que havia um elevado índice de endividamento dos seus funcionários,

gerado pela utilização do programa de empréstimo consignado. Se, por um lado, esse

tipo de empréstimo facilitou o acesso ao crédito, por outro, aumentou o endividamento.

Segundo o gerente de RH, “o problema é que as pessoas não sabem usar com muita

sabedoria, cria a dívida e se transforma numa bola de neve. E começam a trazer isso

para a empresa achando o salário ruim”. O PROF foi desenvolvido por uma empresa

contratada pela ALUMAR. Através de palestras envolvendo a família do funcionário,

explica o que é uma dívida, o que é um plano familiar, o que é orçamento. Ao final,

caso sinta necessidade, o funcionário pode solicitar a ajuda de um analista financeiro

para planejar o seu orçamento.

Paralelamente, dentro do Programa de Apoio ao Empregado, a ALUMAR

desenvolveu um sub-programa de orientação para geração de riqueza familiar e de

organização do orçamento familiar chamado Aprender a Empreender. O programa

orienta sobre como se abrir um negócio, o que é interessante para gerar renda na região,

e onde estão as oportunidades. Com isso, segundo o entrevistado, trabalha-se nas duas

pontas: a da receita e a da despesa.

Também dentro do Programa de Apoio ao Empregado existe o projeto Conte

Comigo, com quatro linhas de atuação: (a) psicologia, com um profissional atendendo

24h diárias; (b) advocacia, com direito a seis sessões de orientação; (c) financeiro, e (d)

assistência social.

A empresa também promove o Viva a Vida, programas e projetos nas áreas

de cultura, esporte, lazer e educação, inclusive na área ambiental.

O Parque Ambiental, inaugurado em 1996, é aberto à visitação de escolas,

dos empregados e da comunidade. Recebe em média 10.000 visitantes por ano. As

atividades no parque envolvem projetos de educação ambiental, cursos de educação

ambiental, semanas do plantio, água e meio ambiente e pesquisa científica. Em 2005, o

parque recebeu mais de 93,6 mil pessoas.

96
 A Certificação pela norma SA 8000 de Responsabilidade Social ocorreu em

2004. A gestão da norma é feita pela área de RH. A certificação foi, segundo o gerente

de RH, um processo evolutivo, na medida em que a empresa já possuía os certificados

da ISO 9000 de Gestão da Qualidade, da ISO 14000 de Gestão Ambiental e da OSHA

de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho. Segundo ele, a norma de RS serviu para

organizar as práticas desenvolvidas pela empresa dentro de um procedimento e de um

protocolo. As palestras foram proferidas para empregados diretos e empreiteiros.

Em 2006, na auditoria interna de certificação pela norma SA 8000, o

sindicato dos metalúrgicos apontou as algumas irregularidades, registradas em ofício e

encaminhadas para o auditor responsável:

1) O não cumprimento dos princípios dos direitos fundamentais no trabalho

e dos direitos humanos a que se referem a Constituição Federal, CLT,
convenções coletivas e acordos coletivos de trabalho.
2) Pendências da primeira auditoria ainda não solucionadas, tais como,
mudança da jornada de trabalho, sobrecarga de trabalho sem descanso e
intervalo garantido pela legislação.
3) Não reconhecimento das empreiteiras que executam atividades
metalúrgicas;
4) Discriminação dos dirigentes sindicais, empregados da ALUMAR, com
aplicação de severas punições e impedimento de livre associação.
5) Realização de horas-extras sem remuneração, com banco de horas;
6) Não pagamento do adicional de periculosidade ou insalubridade para os
empregados das salas de cubas;
7) Não pagamento do reajuste salarial na data-base da categoria.

No entanto, a ALUMAR declarou que não existe comprovação oficial de

registro nas auditorias semestrais da SA 8000, realizadas por consultorias

independentes, de tais afirmações.

Existe, também, um programa voltado para os fornecedores da ALUMAR,

desenvolvido em parceria com o Instituto Ethos, com o objetivo de divulgar o conceito

de RSE.

97
 A ALUMAR faz parte do Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão,

uma ONG que congrega mais de trinta grandes, médias e pequenas empresas locais.

Possui o selo Abrinq de Empresa Amiga da Criança.

A empresa disponibiliza em seu site o Código de Conduta e o Código de

Ética, e todo o funcionário que entra na empresa recebe uma cópia.

O sindicato declarou que não participa de nenhum comitê criado pela

empresa para tratar de assuntos relacionados à atuação ambiental e/ou comunitária.

Com relação ao questionário aplicado na pesquisa amostral, três aspectos do

tema Responsabilidade Social Empresarial foram explorados: conhecimento sobre a

política de RSE da empresa, trabalho voluntário e opinião sobre ações relevantes de

uma política de RSE.

a) Conhecimento da política de RSE da ALUMAR

Os resultados demonstram que a ampla maioria dos trabalhadores da

ALUMAR conhece o programa de RSE desenvolvido pela empresa. Esta informação foi

confirmada na medida em que, perguntado quem da empresa sabia mais sobre o

programa, a resposta “todos” teve a maior incidência (199 dos 274 entrevistados),

seguida, em bem menor número, pelas respostas “direção da empresa” (31 respostas),

“gerência/chefia” (27) e “os trabalhadores” (15). Pode-se afirmar que os funcionários da

ALUMAR vêem as ações de RSE incorporadas à empresa.

A identificação feita pelos funcionários do que seja a política de RSE da

ALUMAR, quando perguntado sobre quais os pontos mais importantes desta política,

mostrou uma percepção predominantemente direcionada para as ações relacionadas ao

público interno (92 das 274 respostas) e aquelas realizadas para a comunidade (81).

Ressalta-se que as citações relacionadas a ações diretamente ligadas ao

público interno também mostraram relevância pela freqüência com que foram indicadas

atitudes para diminuir todos os tipos de discriminação e com algumas identificações

mais diretas como a discriminação entre trabalhadores e chefia, o respeito aos

deficientes, e o programa de diversidade.

98
 Ainda relacionadas ao público interno, embora com menor número de

citações, a ações relacionadas à saúde e segurança no trabalho (15 das 274) e à

certificação SA 8000 (9) foram lembradas como pontos importantes desta política.

A percepção e importância dada às relações com a comunidade estão

dispersas entre diferentes níveis de identificação do que é importante no relacionamento

com a comunidade. Há uma forte incidência de uma visão que poderia ser chamada de

assistencialista ou de ajuda a pessoas carentes. Entretanto, parte significativa das

citações qualifica esta relação com a comunidade de forma a identificá-la como

responsabilidade da empresa pelo contexto onde está inserida. O programa Bravo,

desenvolvido pela ALUMAR desde 2002, é citado diretamente também como sendo o

ponto mais importante da política de RSE para alguns funcionários.

O item meio ambiente foi considerado importante em 28 respostas, sendo que

as citações qualificam o item por meio dos termos preservação, conservação,

preocupação, educação, e cuidado como o meio ambiente. Esta qualificação não permite

interpretar se os funcionários percebem claramente quais as ações sobre meio ambiente

são realizadas diretamente ao processo da empresa daquelas que são direcionadas para

fora da empresa.

Merecem destaque 23 citações diretamente relacionadas aos princípios da ser,

como ética, transparência, respeito, e sustentabilidade. Espera-se que esta percepção do

que pretende ser o pano de fundo da RSE seja um resultado das ações da ALUMAR.

b) Trabalho Voluntário

O trabalho voluntário foi escolhido para ser um item a ser pesquisado porque,

por muitas vezes e de maneira geral, é um tema polêmico entre os trabalhadores e,

também, para os sindicatos, por ser uma ação que convoca o trabalhador, utiliza seu

tempo fora da empresa e, não raro, os resultados são utilizados como fortalecimento da

imagem da empresa.

Na ALUMAR, os resultados apresentaram uma ampla aceitação dos

funcionários, sendo que a maioria (268 das 274 pessoas entrevistadas) respondeu ter

99
sido chamada para fazer algum trabalho voluntário e quase a totalidade destes (249)

disse que se sentiram à vontade para fazer o trabalho social voluntário.

A forma de definir o local e a organização que será beneficiada por este

trabalho social, também, segundo as respostas, segue as orientações mais avançadas

dadas por instituições que assessoram empresas neste tema, ou seja, um grupo de

trabalhadores faz a indicação de onde deve ser feita a ação (169 respostas) e, também,

uma comissão organiza o trabalho voluntário (78). Apenas dez respostas sugeriram que

a gerência definiu as ações unilateralmente. Tais aferições permitem afirmar que a

grande aceitação do trabalho voluntário também é explicada pela possibilidade de

envolvimento dos trabalhadores nestes programas.

c) Características relevantes de uma empresa que se diz socialmente responsável

Solicitada a opinião dos trabalhadores pesquisados sobre duas características

relevantes de uma empresa que se diz socialmente responsável, pode-se compreender

que a primeira será de prioridade superior à segunda resposta. O Quadro 10 abaixo

sintetiza as opiniões em número de citações e foram agrupados por itens de política de

RSE.
QUADRO 12 – AÇÕES DE RSE NA OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA ALUMAR
1ª resposta 2ª resposta
Relação com os funcionários 61
Saúde e Segurança 14
Ação social junto à comunidade 92 Combate à discriminação 05
Combate ao trabalho infantil 03
83
Relação com os funcionários 50 Ação social junto à comunidade 64
Segurança e Saúde 23 Ações com o Meio Ambiente 52
Combate à discriminação 08
Princípios gerais 18
Atenção aos deficientes 03
84

Ações com Meio Ambiente 59

Princípios gerais (transparência, 25
responsabilidade)
Fonte: Pesquisa Amostral Elaboração: IOS

A priorização dada pelas respostas sobre a ação social junto à comunidade e,

por conseguinte, a identificação de que empresa socialmente responsável é aquela que

100
prioriza tal atitude, segue o padrão que tem sido encontrado em trabalhadores de outras

empresas.

Merece atenção a informação sobre o segundo posto de incidência, Relação

com os funcionários, e que também aparece como maior número de respostas na

segunda prioridade, simplesmente invertendo as prioridades Comunidade e

Funcionários, mas liderando as respostas.

5. CONCLUSÕES

A pesquisa realizada na ALUMAR permitiu concluir alguns aspectos mais

importantes, relacionados ao comportamento trabalhista, social e ambiental do maior

complexo integrado de alumina e alumínio primário do mundo, localizado no norte do

Brasil e controlado por duas grandes empresas do setor de alumínio – a americana

Alcoa e a anglo-canadense BHP Billiton.

As informações sobre a estratégia de expansão da ALUMAR indicam que a

sua maior acionista, a Alcoa, aumentou os seus investimentos no Brasil a partir de 2005,

particularmente no Consórcio, através da realização de investimentos em projetos de

expansão da refinaria. Esses projetos deverão aumentar a capacidade produtiva de

alumina na ALUMAR devendo alcançar, em 2008, um volume quase três vezes maior

do que é produzido atualmente.

Associado ao projeto de expansão da refinaria, a Alcoa está investindo

também na construção de uma mina de bauxita em Juruti (PA), que produzirá boa parte

da matéria-prima necessária para a produção da alumina na ALUMAR. Atualmente, o

fornecimento de bauxita é feito basicamente pela Mineração Rio do Norte, na qual a

Alcoa tem uma participação de 8,5%. A ALUMAR e a Abalco, subsidiária da Alcoa

Inc, produzem cerca de 70% de toda a alumina produzida da Alcoa Alumínio, o que

representa cerca de 20% da produção nacional.

A segunda maior consorciada da ALUMAR, a BHP Billiton, também investiu

101
no aumento da capacidade produtiva de alumina. Cerca de 12% do total da produção

mundial de alumina da BHP Billiton provém exclusivamente da ALUMAR. A maior

parte é produzida na Austrália e o restante no Suriname.

A partir destas informações, conclui-se que, na cadeia produtiva do alumínio

na região norte do Brasil, os investimentos da Alcoa e da BHP Billiton estão

direcionados para a produção de bens com menor valor agregado, pois sequer há uma

expectativa de aumento da capacidade produtiva do alumínio primário, proporcional ao

aumento esperado na produção de bauxita e alumina.

O fornecimento limitado de energia na região parece ser um gargalo

importante para que as empresas, de um modo geral, e a Alcoa, em particular, possam

migrar para a produção de bens com maior valor agregado. A produção de alumina é

uma etapa do processo que exige menos quantidade de energia. Mesmo assim, as

informações obtidas pela pesquisa indicam que tanto a Alcoa quanto a BHP Billiton

estão participando de consórcios para a construção de usinas hidrelétricas, visando a

auto-suficiência energética – no caso, a Alcoa e a BHP Billiton participam do Consórcio

Estreito de Energia (CESTE). Além disso, a Alcoa renovou, por mais vinte anos, o

contrato de fornecimento de energia com a Eletronorte no mesmo valor do período

anterior, ou seja, U$ 20 MWh.

Outro aspecto importante a ser considerado é que o fato das decisões relativas

a políticas, estratégias e gestão da ALUMAR serem definidas pela Alcoa gera uma

grande assimetria de poder na cadeia produtiva do alumínio, o que produz efeitos

negativos sobre as partes interessadas (stakeholders), principalmente sobre o sindicato

dos trabalhadores que representa a maior parte dos empregados da ALUMAR.

O poder da Alcoa se manifesta, por exemplo, na decisão unilateral da

ALUMAR de mudar o turno de trabalho, em 2005 – certamente o problema mais grave

apontado pelo estudo. Conseqüentemente, o custo de negociar essa questão com os

empregados e o sindicato é dos dirigentes da ALUMAR e não da Alcoa. Dessa forma, a

organização da cadeia produtiva do alumínio, com a participação cruzada de acionistas

e o destaque conferido a alguns deles, como a Alcoa, fragiliza a capacidade de

102
influência do sindicato no processo de negociação coletiva.

Com relação ao perfil dos funcionários da ALUMAR, observou-se que a

maioria é residente no próprio estado do Maranhão e trabalha há muitos anos na

empresa, mostrando certa estabilidade no quadro funcional.

Também foi visto que a maioria dos trabalhadores é do sexo masculino e que a

idade média dos trabalhadores da ALUMAR é de 37 anos. Praticamente todos têm, pelo

menos, o segundo grau completo. Porém, chama à atenção a existência de um

percentual significativo de funcionários com nível superior e de pós-graduação,

principalmente entre as mulheres. Por esse motivo, apresentam uma remuneração média

mais elevada do que a dos homens. Contudo, isso não é fruto de uma ação deliberada

por parte da ALUMAR; faz parte da divisão sexual de trabalho que caracteriza, de

maneira geral, as empresas do setor industrial no Brasil.

Um dado interessante é o número significativo de mulheres assumindo

funções geralmente desempenhadas pelos homens, tais como operadora e mecânica de

manutenção. Mesmo que este fato esteja relacionado à maior procura pelas mulheres

por cursos técnicos, como o de engenharia, este resultado mostra que a empresa tem

estimulado a admissão de mulheres através, por exemplo, da implantação de um

programa vinculado ao curso de engenharia. Mas o que se vê é que há, ainda, um

desequilíbrio grande no quadro funcional da empresa em relação ao sexo.

No que se refere às questões de gênero e raça, mesmo não sendo o resultado

de uma política deliberada por parte da ALUMAR, o fato é que existe uma

predominância de trabalhadores negros na empresa, o que corresponde às características

da população maranhense. Embora maioria, quando compara-se o universo dos

funcionários brancos com o dos negros, observa-se que o percentual de brancos que

recebem salários mais altos é relativamente maior do que o dos negros.

É importante ressaltar que, em alguns quesitos, os dados fornecidos pela

empresa sobre o perfil dos trabalhadores apresentaram diferenças em relação aos dados

obtidos pela pesquisa. Por exemplo, a pesquisa encontrou um percentual de mulheres

brancas menor do que o registrado pela empresa, de 38,9% contra 49,6%. E, um

103
percentual de mulheres negras maior do que o registrado pela empresa, ou seja, 61,2%

contra 47,9%. Neste caso, supõe-se que pode ter ocorrido uma falha no sistema de

coleta da informação no quesito raça que, segundo a empresa, segue o padrão utilizado

pelo IBGE, de auto-classificação, ou que houve algum tipo de constrangimento do

funcionário para revelar a sua cor. De qualquer maneira, é importante que a empresa

observe este fato para que seja garantida a qualidade e a confiabilidade dos seus dados.

Para compor o perfil dos trabalhadores da ALUMAR, o IOS solicitou à

empresa informações sobre salários ou faixa salarial dos seus funcionários, mas a

empresa não os forneceu. Portanto, as informações apresentadas foram elaboradas

utilizando apenas os dados levantados nos questionários aplicados junto aos

trabalhadores, onde se perguntava a sua faixa salarial. De modo geral, o que se observou

foi que, na ALUMAR, a faixa salarial predominante é entre R$1.500,00 a R$ 2.500,00 e

que não existe diferenças salariais entre homens e mulheres. Conforme mencionado

anteriormente, diferenças salariais foram encontradas comparando funcionários negros e

brancos.

Em relação à denúncia promovida pelo SINDMETAL referente à

obrigatoriedade de realização de horas-extras sem a devida remuneração e em horários

de folga, a ALUMAR declarou que não há qualquer registro dos próprios funcionários

sobre a falta de pagamentos de horas-extras. Também reforçou que não há possibilidade

do funcionário não receber a hora-extra e permanecer calado, já que a empresa

disponibiliza diversos canais de comunicação para o registro de reclamações e

denúncias, inclusive o próprio Sindicato.

No que diz respeito às condições trabalhistas, pode-se dizer que a relação

entre a empresa e o sindicato é de conflito, particularmente, na negociação envolvendo a

mudança no regime de trabalho na ALUMAR. Certamente, a tensão criada a partir

desse tema, para ambas as partes, tem contribuído para dificultar outras negociações de

interesse dos trabalhadores e da empresa.

Merece destaque a ênfase dada pela ALUMAR nas questões que envolvem

saúde e segurança no trabalho. Os resultados da pesquisa mostraram que a empresa tem

104
políticas bem definidas sobre esses temas e tem um sistema de gestão que garante o

cumprimento de padrões rigorosos, visando a eliminação dos riscos de acidentes e de

problemas de saúde. O mesmo pode ser dito para a questão do meio ambiente. A

maioria dos funcionários da ALUMAR conhece a política ambiental da empresa,

conhece os programas ambientais e compartilha a visão de que os impactos potenciais

gerados pela atividade da empresa estão totalmente controlados.

No entanto, já que existe uma forte preocupação da ALUMAR com as

questões de segurança, seria interessante que a empresa pudesse esclarecer o motivo da

elevação dos acidentes de trabalho na ALUMAR e nas contratadas entre 2005 e 2006. O

sindicato alega que a mudança de tendência no número de acidentes, ao menos no caso

da ALUMAR, foi provocada pela adoção do turno fixo.

Outra questão apontada na pesquisa e que merece atenção diz respeito ao

Plano de Cargos e Salários. Apesar da maioria dos empregados conhecer o PCS da

ALUMAR e do reconhecimento por parte dos trabalhadores de que esse instrumento

torna mais transparente os processos de promoção, uma parte substantiva dos

empregados (43,3%) ainda enxerga um elevado grau de subjetividade nos critérios

utilizados para a promoção. Mesmo com o sistema de avaliação de desempenho

(modelo 360º ), parte dos empregados ainda percebe que as chances de promoção não

passam apenas por critérios objetivos.

Na temática Responsabilidade Social da ALUMAR, é possível concluir que a

política adotada pela empresa está bastante incorporada pela maioria dos seus

funcionários. A prática do trabalho voluntário é aceita por quase todos, manifestando

uma preocupação com a necessidade de desenvolver ações sociais voltadas para a

comunidade. Ao mesmo tempo, as opiniões convergem para uma visão de que uma

empresa socialmente responsável também é aquela que desenvolve ações voltadas para

o seu público interno.

Finalmente, cabe mencionar um primeiro resultado desse longo processo de

pesquisa que envolveu empresa, sindicato, os trabalhadores e o Observatório Social.

Em outubro de 2007, o IOS foi chamado para mediar um diálogo entre o sindicato e a

105
empresa para tratar de assuntos de interesse de ambas as partes. Este resultado atende ao

principal objetivo do IOS que é a promoção do diálogo social e do espaço de

negociação.

106
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

Documentos:

Alcoa Annual Report 2006 disponível em www.alcoa.com

Relatório de Sustentabilidade da Alcoa na América Latina 2005/2006

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Estudos:

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