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Modelo de Avaliação de Desempenho_2

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POLÍTICA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS 1- Conceito e Objetivo Quando admitimos um colaborador, a Empresa, através da chefia, deveria ser capaz de DIZER

TUDO O QUE SE ESPERA dele, de forma concreta, palpável e o mais quantificável possível. Isto porque é impossível acompanhar desempenho e avaliar resultados se, previamente, não fizemos um “contrato” de comum acordo entre as partes. Afinal, AVALIAR É COMPARAR O PREVISTO COM ALCANÇADO,O ESPERADO COM O REALIZADO. Como se pode aquilatar o grau em que um funcionário está correspondendo às expectativas da empresa se não foi acordado o que se esperava dele? Como avaliar o resultado do desempenho se não o acompanharmos constantemente? É fato que a empresa avalia permanentemente seu pessoal, e a prova disto é que demite, promove, remaneja. Nem sempre, entretanto, faz isto de modo consciente e objetivo. A avaliação deve constituir-se, antes de tudo, em um MOMENTO DE REFLEXÃO entre avaliador e avaliado. Não devemos esquecer, porém, que o estilo de gerenciamento cotidiano – o uso da autoridade, o grau de comunicação e de troca de informações, etc. – irão tornar as relações do momento formal mais ou menos tensas, mais ou menos produtivas para o funcionário, para a Empresa e para a chefia. AVALIAR o desempenho NÃO significa “INTERPRETAR A PESSOA”. A avaliação centrada em traços de personalidade é ineficiente e conduz ao subjetivismo, criando mais problemas do que medidas preventivas e corretivas que interfiram positivamente no resultado. Devemos deslocar o ponto focal de interesse de traços de personalidade e de nossa definição pessoal de desempenho, para dedicar maior atenção àquilo que importa, ou seja, o grau em que o avaliado atinge os objetivos esperados. Concomitantemente, para a avaliação torna-se eficaz e eficiente, devemos também analisar quais os fatores intervenientes nos resultados – inclusive o próprio desempenho / atitude da chefia. É preciso envolver superior e subordinado no processo, AUMENTANDO o entrosamento, DESENVOLVINDO a comunicação, CONSIDERANDO expectativas e motivação, ENCORAJANDO a elevação contínua dos padrões de desempenho. Utilizá-lo como um INSTRUMENTO DE GESTÃO de pessoas, incluindo o próprio avaliador, e não como mero exercício de papelada, “instrumento para concessão de aumento salarial”, “panacéia de justificativas” ou “a hora do pesadelo”. Se isso ocorre é porque a avaliação está sendo usada para controlar, punir e premiar – e do tipo “se você trabalhado jeito que o chefe quer, ele dar um aumento para você; se não...”. As vezes, a chefia sente-se insegura para julgar e tende a escolher “A COLUNA DO MEIO”. Assim, em muitos casos, nem querem discutir a avaliação com o funcionário. Outra DISTORÇÃO comum é usar os MESMOS PESOS E MEDIDAS PARA AVALIAR TODOS OS CARGOS, embora cada um requeira aspectos diferentes e em quantidades diversas. Não há nada de complicado: basta que a chefia trace, em consenso com cada funcionário, os objetivos a serem alcançados, para depois verificar o que foi cumprido. É como um orçamento, com o previsto e o realizado, que deve ser revisado de tempos em tempos em função das mudanças internas e externas à empresa.

Em tempo: DESEMPENHO refere-se à ATUAÇÃO do funcionário FACE AO CARGO que ocupa na Empresa, considerando as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas de modo a alcançar os resultados que dele se espera. DESEMPENHO É IGUAL A COMPORTAMENTO; é tudo aquilo que um funcionário FAZ e que pode ser OBSERVADO por outra pessoa – significa ação expressa, atuação. As características de personalidade, os sentimentos e as emoções só deverão ser considerados se na medida em que estejam influenciando no resultado quando, através de comportamentos, tornam-se observáveis. 2 – O PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO O único MEIO de AVALIARMOS os resultados de desempenho é ACOMPANHANDO o seu desenvolvimento. A única forma de acompanharmos o desenvolvimento do desempenho é OBSERVANDO e ANALISANDO o que o funcionário FAZ. Apenas cumprindo esses passos seremos capazes de incentivar a melhoria constante ou identificar as causas que impedem / dificultam a plena realização de uma atividade. Lembre-se: as soluções para os problemas são como chaves em fechaduras – não funcionam se não se ajustam perfeitamente. E, para esse caso, não há chave-mestra. Cada caso é um caso. Se a análise não for adequada, as soluções não serão acorretas e o problema não será resolvido, mas apenas mascarado ou adiado. Se você adotar essa postura na dia a dia, conseguirá eficiência e eficácia do desempenho e do resultado, ou seja, terá uma equipe que faz o que tem que ser feito no momento certo. Para acompanhar o desempenho do funcionário você deve:

DEFENIR: A – O padrão de desempenho – o que é esperado dele – em termos de quantidade, qualidade, tempo e custo do trabalho realizado. ANALISAR:

B – Se o funcionário não faz o que deveria fazer

-

Qual a discrepância entre o padrão ( o esperado) e o realizado? Qual a importância da discrepância? É uma deficiência de habilidade / conhecimento O funcionário já fez o trabalho no passado? Com que frequência utiliza a habilidade / conhecimento? Ele esqueceu o modo de fazer o trabalho? Ele tem potencial para o trabalho? O desempenho esperado é punitivo? O não – desempenho é gratificante? O desempenho é realmente importante Há obstáculos materiais e ‘ou de relacionamento que impedem/dificultam o desempenho?

C – Se é uma deficiência de habilidade / conhecimento

-

D – Se não é uma deficiência de habilidade / conhecimento

-

E – As soluções possíveis

-

Quais são TODAS as soluções possíveis O trabalho pode ser modificado? O funcionário pode ser transferido? Qual é a melhor solução considerando o funcionário, a área de trabalho e a Empresa

IMPLEMENTAR: F – A melhor solução - Implemente e acompanhe a melhor solução ajustando o que for necessário no decorrer do tempo.

Este é um acompanhamento que deve ser feito dia à ida, confirmando-se com as metas traçadas. IMPRESCINDÍVEL: Todas as etapas do processo devem ser analisadas, discutidas e avaliadas EM CONJUNTO com o funcionário, de modo que ele possa participar livre e abertamente, sendo o resultado, portanto, produto da unidade chefe-funcionário. 3 – O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Somente depois de cumpridas todas as etapas anteriores é que podemos realizar a avaliação de resultados. Assim: A – A avaliação dos funcionários do grupo este baseada nas estratégias, prioridades e metas definidas pela alta administração, que estabelece os resultados a serem perseguidos num determinado período de tempo. Essa definição é importantíssima, pois: 1 – O esforço do funcionário deve estar relacionado com as estratégias e as metas organizacionais. 2 – O funcionário tem parâmetros claros para poder contribuir com os resultados de sua área e da Organização. 3 – A alta administração otimiza a contribuição dos recursos a sua disposição, através de um processo de delegação de responsabilidades, que tem como ponto-chave a negociação entre as partes e a estreita vinculação aos objetivos estratégicos macro. 4 – O funcionário tem sua performance adequadamente avaliada, reconhecida e recompensada. A avaliação será realizada semestralmente, em Janeiro e Julho, para todos os funcionários com mais de 90 dias de Empresa. B - O instrumento de AVALIAÇÃO ( Anexo 1) é norteado por 2 linhas básicas, que compõem o desempenho integral de funcionário: AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E AVLIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIADADE E QUALIDADES. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS: Com base no planejamento estratégico da Organização, são estabelecidos os objetivos em ordem de prioridade, de forma mensurável e compatível com a descrição do cargo / função do funcionário e em conjunto com ele. AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADES: Deve ser discutidos e analisado entre Gerente / funcionário quais fatores institucionais e específicos que estão diretamente relacionados ao alcance de seus objetivos, definidos os de maior / menor relevância na atuação do funcionário. IMPORTANTE: PONTOS DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS + PONTOS DA AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADDE = DESEMPENHO INTEGRAL PESO RELATIVO PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS : A partir da definição dos objetivos a serem atingidas, as chefias devem estabelecer, junto com o funcionário, o peso relativo de cada objetivo em relação ao conjunto, evidenciando o desafio mais importante e, gradativamente, o menos importante.

O estabelecimento de PESO para cada objetivo é feito na forma de PONTOS, de modo que a somatória totalize 100. EXEMPLO:

CARGO: ANALISTA de SISTEMAS PLENO OBJETIVOS (a serem estabelecidos) 1. Implantar Sistema de Banco de Dados para Recrutamento e seleção 2. Implantar Sistema de cobrança 3. Implantar Sistema de Contabilidade – Banco 4. Implantar Sistema de Resultados TOTAL PONTOS ESPERADOS (PESO) 20 15 15 50 100

PARA AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADES: O superior também deve estabelecer, em conjunto com o funcionário, no início do período, PESOS, cuja totalizem 100 PONTOS, para cada fator institucional relacionando ao alcance dos objetivos do funcionário. Naturalmente, os fatores que recebem maior pontuação serão considerados de extrema importância, enquanto que os que receberem pontuação mais baixa serão considerados de menor relevância. EXEMPLO:

PARA O MESMO ANALISTA DE SISTEMA PLENO FATORES (pré – estabelecidos) PONTOS (PESO) Aqui entra as competências comportamentais esperadas 7 para o cargo. N/A 8 7 5 8 8 8 8 8 8 8 7 6 TOTAL 100 ESPERADOS

OBS: N / A significa que o fator não se aplica ao cargo sob avaliação. ANALISE E CLASSIFICAÇÃO A tabela a seguir deve ser utilizada pela chefia para analisar e classificar cada objetivo na AVALIAÇÃO DE RESULTADOS e cad fator na AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADES. CLASSIFICAÇÃO AVALIAÇÃO DE RESULTADOS AVAL. APT. E QUALIDADES

1 2 3 4

ABAIXO DO ESPERADO DENTRO ESPERADO ACIMA ESPERADO

Os objetivos propostos não foram As aptidões e qualidades ficaram atingidos abaixo do esperado DO Os objetivos atingidos foram inteiramente As aptidões e qualidades ficaram dentro do esperado

DO Os objetivos foram atingidos acima As aptidões e qualidades ficaram do esperado acima do esperado

MUITO ACIMA DO Os objetivos propostos foram As aptidões e qualidades ficaram ESPERADO excepcionalmente superiores às excepcionalmente superiores às expectativas expectativas

APURAÇÃO A apuração é feita multiplicando-se os pontos atribuídos a cada OBJETIVO / FATOR pela classificação obtida. EXEMPLO:

PARTE A

OBJETIVOS

PONTOS ESPER. 1-Implantar Sistema 20 de Bco. De dados p/ Recrut. Selec. 2- Implantar Sistema 15 de Cobrança 3- Implantar Sistema 15 Contábil – Banco 4- Implantar Sistema 50 de Avaliação de Resultados TOTAL 100

PONTOS ALCANC. 20 10 10 50

CLASSIFICAÇÃO 1 2 3 4 X x x x

TOTAL 80 10 30 200

TOTAL DE A

320

PARTE B FATORES PONTOS ESPER. CLASSIFICAÇÃO 1 2 3 TOTAL 4

Aqui são as competências para o cargo.

7 N/A 8

X

21 -

X

24

4 5 8 8 8 8 8 8 8 7

X X X X X X X X X X

12 15 32 24 24 32 32 32 24 28

6 TOTAL 100

X TOTAL DE B 353

24

CLASSIFICAÇÃO FINAL EXEMPLO: PARTE A - TOTAL = 320 X PERCENTUAL _60_% = 192,00 PARTE B – TOTAL = 353 X PERCENTUAL _40_ % = 141,20 ------------TOTAL FINAL DE PONTOS = 333,20 O percentual das partes A e B representam a importância relativa de “RESULTADOS” e “APTIDÕES e QUALIDADES” no desempenho integral do funcionário. O TOTAL FINAL DE PONTOS deve ser comparado à tabela a seguir para concluir-se pelo CONCEITO FINAL. TOTAL FINAL DE PONTOS = 333,20 CONCEITO FINAL = 4 = MUITO ACIMA DO ESPERADO TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO TOTAL FINAL DE PONTOS 100 176 251 326 175 250 325 400 CONCEITO ANUAL 1= ABAIXO DO ESPERADO 2= DENTRO DO ESPERADO 3= ACIMA DO ESPERADO 4= MUITO ACIMA DO ESPERADO

A pontuação acima destacada será equiparada às notas de 1 até 10 de acordo com o escalonamento a seguir demonstrado. Pontuação obtida DE: ATÉ: 100 125 126 150 151 175 176 201 202 226 227 250 251 275 276 300 301 325 326 400 Nota equiparada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

As notas obtidas servirão de base para o cálculo da premiação de acordo com o demonstrado no anexo I. Este anexo se refere às regras de participação nos lucros a serem distribuídos para todos os funcionários. A distribuição de lucro está sujeita ao cumprimento do estabelecido nas regras de apuração da base cálculo para o pagamento de premiação e / ou bonificação. ENVIO DO FORMULÁRIO Após completada todas as etapas, o formulário deve ser encaminhado à área de RH até o 5º dia útil do mês.

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