INTE LIGN CIA COM PETI TIVA

marianapavo

5 FORAS PORTER
O modelo das 5 foras de Porter uma ferramente que busca auxiliar na elaborao da estratgia da unidade de negcio ao delinear fatores de anlise do ambiente externo. Tambm uma forte ferramenta para analisar um determinado segmento de mercado ou produto quando busca-se se lanar no mercado. O modelo concebido por Michael Porter em 1979 destina-se, principalmente, anlise da competio entre as empresas. As foras, tidas como microambiente, trazem os cinco fatores: Poder de Barganha de Fornecedores, Ameaa de Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Clientes, Amea de Novos Entrantes e Rivalidade entre Cocorrentes. O poder de barganha dos forecedores influi quanto aos fornecedores de insumos, servios e matrias primas, neste fator, deve-se avaliar os custos dos fatores de produo em relao ao preo de venda do produto. O segundo fator, ameaa de produtos substitutos, analisa produtos que provm o mesmo bem-estar com funes semelhantes; estes produtos podem limitar os lucros, por isso deve-se analisar os avanos tecnolgicos, mudanas e tendncias de mercado para ser mais competitivo. O poder de barganha dos compradores acontece tanto nas transaes B2C e nas B2B, onde o cliente busca um preo menor porm com a mesma qualidade. Alguns fatores que afetam so a economia, preo da compra final e informaes em relao ao produtos. Outro fator, ameaa de novos entrantes, avalia a possibilidade de outras empresas entrarem no segmento de mercado e como isso pode afetar o negcio. Por fim, a rivalidade entre os concorrentes o principal determinante da competitividade do mercado. Alguns fatores que influenciam so o produto, preo, inovao e marketing.

OCEANO AZUL

Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes, o espao de mercado j conhecido. J os oceanos azuis abrangem os setores no existentes. No oceano vermelho, os segmentos j so conhecidos e as regras delimitadas; as empresas tentam superar suas rivais e os produtos se transformam em comodities. Os oceanos azuis se caracterizam pela criao de demanda e pelo desenvolvimento de novas regras. Segundo a estratgia do oceano azul, as empresas ir alm da competio para conquistar novas oportunidades de crescimento. As empresas criadoras de oceanos azuis adotam uma estratgia diferente denominada de inovao de valor, pois oferece saltos no valor para os compradores e para a prpria empresa. A inovao de valor ocorre apenas quando empresas alinham inovao com utilidade, preo e ganho de custos. As empresas que buscam o oceano azul perseguem a diferenciao e a liderana de custos ao mesmo tempo, rompendo o trade-off valor-custo. Para criar um oceano azul, deve-se analisar seis fatores, tidos como as Seis Fronteiras de Mercado. Essas fronteiram so: Setores alternativos, grupos estratgicos dos setores, cadeias de compradores, oferta de produtos e servios complementares, apelos funcionais e emocionais dos compradores e transcurso do tempo. A anlise dos setores alternativos busca produtos e servios alternativos e como o consumidores se comportam perantes eles. Os grupos estratgicos se refere a grupos de empresas que adotam estratgias semelhantes. Ao examinar a cadeia de compradores pode-se entender o percurso que o produto faz antes de chegar s mos do comprador final. A oferta de produtos e servios de se encontra no contexto de uso do produto e, se explorado de maneira adequada, pode trazer uma grande oportunidade de criao de novo valor. Alguns setores concorrem principalmente em termos de preo e outros com apelo emoo. Ao buscar o oceano azul, a empresa deve buscar enxergar em qais setores compete em apelos funcionais e emocionais e encontrar quais podem ser eliminados ou incorporados. A ltima fronteira, transcurso do tempo, busca ajustar o ritmo de suas aes para acompanhar o desenvolvimento das tendncias.

5 FORAS PORTER

OCEANO AZUL

A diferena principal entre os dois modelos de inteligncia competitiva que enquanto o modelo das cinco foras de Porter tenta dominar mercados j existentes, o modelo do Oceano Azul busca criar novas oportunidades, tornando a concorrncia irrelevante. Cada um dessas abordagens possui suas foras e fraquezas. Um segmento de mercado lucrativo at atingir um ponto de saturao no qual todos os rivais encontram um ponto de pariedade e fica cada vez mais complicado encontrar uma inovao e se sobressair dos concorrentes. Enquanto o segmento vivel, o modelo de Porter auxilia a ser competitivo e sobreviver em meio ao oceano vermelho, porm necessrio acompanhar as tendncias e ser capaz de perceber a necessidade de se criar um oceano azul e examinar as fronteiras de mercado, buscando se livrar da concorrncia. Naturalmente, necessrio avaliar se a inovao de valor capaz de atrair consumidores a longo prazo e tambm a ameaa de novos entrantes. No caso, a situao inverte-se, aps a criao do novo segmento, deve-se avaliar as cinco foras de Porter para estar preparado para a entrada da concorrncia. De certa forma, as duas estratgias podem conviver de forma sustentvel. Enquanto a competio for saudvel, pode-se trabalhar com o modelo de Porter; se em uma anlise do macroambiente mostrar que o segmento estar saturado, pode-se buscar o modelo do Oceano Azul para tornar a competio irrelevante. Enquanto no houver a ameaa de concorrentes, vive-se apenas na diferenciao; porm se no transcurso do tempo for necessrio, uma estratgia competidora ajudar a manter a posio.