Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Paulo Ferrucio, PMP

Agenda
Definio de Projeto, Programa e Portfolio Metodologias de Gesto de Projetos Como nascem os projetos Caractersticas do Gerente de Projetos O Engenheiro como Gestor de Projetos Project Management Institute Guia PMBOK International Project Management Association

Excluses:
No faremos uso de ferramentas No detalharemos o Guia PMBOK

Projetos Como Viabilizadores de Mudanas nas Empresas

Agentes de Mudana

Tecnologia

Organizaes

Mercado

Sociedade

Clientes

Tecnologia de Informao
IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa; Aumenta o valor de ativos invisveis: conhecimento, habilidades, Possibilita a segmentao de mercado e a customizao de produtos; Democratiza a empresa, uma vez que mais informao flui entre os empregados; Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.

Mercado e Globalizao
Solues e servios globais ? Os produtos e servios tem igual aplicabilidade ao redor do mundo ? O mercado est se consolidando num nmero menor de empresas ? O negcio foi regulamentado ou recm-privatizado ? Existem boas fontes de matria-prima, suprimentos e pessoas nos novos mercados ?

Os Anseios da Sociedade
Manter-se sempre dentro da tica; Planejar cuidadosamente tticas de contingncia para emergncias; Produzir produtos com preocupao de no afetar negativamente o ambiente; Produzir produtos que no prejudiquem a sade da comunidade; Dar apoio a empregados participantes de processos de downsizing, reengenharia, reorganizao, etc.

Os Novos Clientes
O cliente est mais exigente e menos tolerante do que nunca; Qualidade virando commodity. Preocupao hoje com a experincia proporcionada; Os maiores lucros vm de relaes duradouras; Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial; O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.

Como acontecem as mudanas

Evoluo

Mudanas

Projetos

Empire State Building

Tempo de Construo: 14 MESES (102 ANDARES) Custo: US$ 41 Milhes Inaugurao: 1/MAIO/1931 - Arquitetos: Shreve, Lamb & Harmon Assoc. - Construtores: Starret Brothers & Eken, Inc. - Gerncia: Helmsley Spear, Inc. Fonte: http://www.greatbuildings.com

Sydney Opera House

Sydney Opera House

ESCOPO: Teatro para Grandes peras Dois auditrios: 3500 e 1200 pessoas

PLANEJADO Prazo Custo 4 anos US$ 14 milhes

REAL 14 anos US$ 204 milhes

ARQUITETO: JORN UTZON (dinamarqus) Inaugurao: 20/10/73 pela Rainha Elizabeth II

Sydney Opera House

DETALHES: Obra iniciada antes do projeto estar pronto Fundao ficou pronta antes do projeto do teto Depois de iniciada a obra, foram includos mais 2 auditrios Cerca de US$ 24 milhes gastos em retrabalho (demolies e reconstruo) Usurio no foi envolvido Mudana de sponsor provocou mudanas de prioridade Utzon foi substituido pelo ingls Ove Arup No final da obra eles no se falavam Hoje o palco no comporta grandes espetculos O auditrio maior acomoda apenas 1400 pessoas (contra 3500 inicialmente)

Fonte: The Standish Group International, Inc. 2001.

Projetos surgem de uma Necessidade

Necessidades

tem vrias fontes: interna, clientes, governo, competidores, etc.;

Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos funcionais e tcnicos estabelecidos.

Os Clientes sabem o que querem ?

Os clientes normalmente sabem exatamente o que NO

precisam, depois de ver o produto; Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informao deve ser vista e revista novamente; medida que o produto se desenvolve (fica mais tangvel), os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas; Seu projeto fracassar se o produto no for corretamente utilizado ou no atender as especificaes de seu cliente (S = P E)

Principais problemas ligados a Definio de Requisitos

Requisitos incorretos baseados em necessidades mal

definidas; Requisitos ambguos ou imprecisos; Mudana de Requisitos; Natureza dinmica dos projetos.

Administrao Estratgica por meio de Projetos

Para que serve isso ?

Estratgia uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os comandantes escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grcia.

Em termos genricos na administrao, estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para atingir objetivos.

Desdobramento da Estratgia Empresarial em Projetos

Porque importante conhecer a estratgia de atuao ?

Projetos devem contribuir para obteno de resultados empresariais a curto e longo prazo; Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o porque de estarem implementando determinado projeto e participar do processo desde sua fase de concepo; A ramificao das estratgias empresariais em projetos passo fundamental neste processo.

A Estratgia e a Gesto de Projetos

PENSAMENTO ESTRATGICO ESTRATGIAS IDENTIFICAO DE PROJETOS PROJETOS

DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO

TRANSFORMANDO IDIAS EM REALIDADE

GESTO ESTRATGICA

GESTO POR PROJETOS

O que um Projeto ?

Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. NBR 10006

O que um Projeto ?

Um empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto, servio ou resultado nico.

Pmbok, 2004 pg.5

O que um Programa?
Um programa um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente.

Pmbok, 2004 pg.16

O que Gerncia de Projetos?

Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.

Pmbok, 2004 pg.9 - PMI

O que Gerncia de Projetos?

Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre: Escopo, tempo, custo e qualidade; Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas; Requisitos identificados (necessidades) e requisitos no identificados (expectativas).

O que so Stakeholders?

Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.

Principais Stakeholders

A Empresa Executora

O Cliente

O Sponsor

O Gerente de Projetos

O Contexto da Gerncia de Projetos

Gerncia de Projetos e as demais Disciplinas

Competncia Tcnica Prticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos

Prticas e Conhecimento de Gerencia em Geral

Competncia Gerencial

Prticas e Conhecimento em reas de Aplicao

Competncia de Negcio

Ciclo de vida de um projeto

3
EXECUO

4
CONCLUSO

2
NVEL DE ATIVIDADE Planejamento

1
CONCEPO/INICIAO

TEMPO

Influncias Organizacionais

Estrutura Funcional Tradicional

CEO

Engenharia

Marketing

Fabricao

Estrutura Matricial
CEO

VP Projetos

VP Engenharia

VP Marketing

VP Fabricao

Ger. Projeto Ger. Projeto

Estrutura Projetizada
Gerencia Superior

Diviso de Marketing

Diviso de Projetos

Diviso Financeira

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Project #1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

Projeto 5

Especialidade A

Especialidade B

Especialidade C

Nveis de Autoridade do Gerente de Projeto

Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade Funcional
Estrutura Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Estrutura Projetizada

Caractersticas do Gerente de Projeto

Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...

pr-ativo tentar novas idias perseverante orientado a objetivos comunicativo motivador organizado saber priorizar sensvel a pessoas e situaes facilitador treinador (coaching) inovador bom ouvinte planejar bem decisivo ter auto-confiana team builder ter poder de persuaso entusiasta energtico criativo saber delegar etc., etc., etc.,....

Habilidades Fundamentais
Comunicao

Liderana
Influncia na Empresa Negociao

Tomada de Decises

Processos da Gerncia de Projetos

O que so Processos ?
Projetos so compostos de processos; Um processo uma seqncia repetitiva de operaes, com o objetivo de produzir resultados padronizados; Os processos de um projeto so realizados por pessoas e geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerncia de Projeto e Processos Orientados a Produto.

Tipos de Processos
Processos de Gerncia de Projeto: preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto; Processos Orientados a Produto: preocupados com a especificao e criao do produto. Tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a rea de aplicao.

Grupos de Processos
Processos de Iniciao Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Fechamento

Overlap dos Grupos de Processos

Nvel de Atividade

Execuo

Planejamento Encerramento Iniciao Controle

Fase Inicial

Tempo

Fase Final

Relacionamento entre Processos

Os grupos de processos esto ligados atravs dos resultados que produzem. As sadas de um processo so a entradas para outro processo; Focando nestas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de suas: Entradas: documentos ou tens documentveis que sofrero algum tipo de ao no processo. Tcnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsveis pela gerao das sadas; Sadas: documentos ou tens documentveis que so o resultado do processo.

reas de Conhecimento em Gerncia de Projetos

A Restrio Tripla

s rso cu Re

Pr az

Escopo

As 9 reas de Conhecimento
Comunicao Riscos Recursos Humanos Qualidade

Aquisies

Integrao

Escopo

Tempo

Custo

Gerncia de Escopo
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para ser completado com sucesso. Inclui:

Scope Planning Scope Definition Create WBS Scope Verification Scope Control

(Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Controle) (Controle)

Gerncia de Tempo
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto. Inclui:

Activity Definition Activity Sequencing Activity Resource Estimating Activity Duration Estimating Schedule Development Schedule Control

(Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Controle)

Gerncia de Custos
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Inclui:

Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control

(Planejamento) (Planejamento) (Controle)

Gerncia de Qualidade
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto satisfaa as necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerncia de qualidade do projeto e do produto do projeto.

Quality Planning Perform Quality Assurance Perform Quality Control

(Planejamento) (Execuo) (Controle)

Gerncia de Recursos Humanos

Engloba os processos necessrios para garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os stakeholders do projeto.

Human Resource Planning Acquire Project Team Develop Project Team Manage Project Team

(Planejamento) (Planejamento) (Execuo) (Controle)

Gerncia de Comunicao
Engloba os processos necessrios para garantir a correta gerao, distribuio, armazenamento, coleta, e disposio final das informaes relativas ao projeto. Inclui:

Communication Planning Information Distribution Performance Reporting Manage Stakeholders

(Planejamento) (Execuo) (Controle) (Controle)

Gerncia de Riscos
Engloba os processos necessrios para garantir a correta identificao, anlise, e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando a consequencia de efeitos negativos. Inclui:
Risk Mgmt.Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning Risk Monitoring and Control (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Controle)

Gerncia de Aquisies
Engloba os processos necessrios para compra de produtos e servios de fora da organizao executora do projeto. Inclui:

Purchase and Acquisitions Plan Contracting Request Sellers Response Select Sellers Contract Administration Contract Closure

(Planejamento) (Planejamento) (Execuo) (Execuo) (Controle) (Fechamento)

Gerncia da Integrao
Engloba os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados. Inclui:
Develop Project Charter Develop Project Scope Statement (preliminary) Develop Project Management Plan Direct & Manage Project Execution Monitor and Control Project Work Integrated Change Control Close Project (Iniciao) (Iniciao) (Planejamento) (Execuo) (Controle) (Controle) (Fechamento)

Framework para Gerenciamento de Projetos

Processos reas de Conhecimento
Project Integration Management Project Scope Management
Develop Project Charter Develop Scope Statement Preliminary

Iniciao

Planejamento

Execuo

Controle

Fechamento

Develop Project Mgmt Plan Scope Planning Scope Definition Create WBS
Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Resource Estimating, Activity duration , Estimating Schedule development

Direct & Manage Project Execution

Monitor & Control Project Work Integrate Change Control

Close Project

Scope Verification Scope Control

Project Time Management

Schedule Control

Project Cost Management Project Quality Management Project Human Resources Management Project Communications Management Project Risk Management

Cost Estimating Cost Budgeting. Quality Planning Human Resource Planning Acquire Project Team Communications Planning
Risk Mgmt. Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning

Cost Control Perform Quality Assurance Develop Project Team Perform Quality Control Manage Project Team Performance Reporting Manage Stakeholders Risk Monitoring & Control

Information Distribution

Project Procurement Management

Plan Purchases and Acquisitions Plan Contracting

Request Sellers Response Select Sellers

Contract Administration

Contract Closure

reas de Conhecimento PMB0K 2004

Tempo Escopo Scope Planning Scope Definition Create WBS Scope Verification Scope Control Activity Definition Activity Sequencing Activity Resource Estimating Activity Duration Estimating Schedule Development Schedule Control Integrao Develop Project Charter Develop Project Scope Statement (Preliminary) Develop Project Management Plan Direct and Manage Project Execution Monitor and Control Project Work Integrated Change Control Close Project Qualidade Quality Planning Perform Quality Assurance Perform Quality Control Riscos Risk Mgmt. Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Plan Risk Monitoring & Control Comunicao Communication Planning Information Distribution Performance Reporting Manage Stakeholders Aquisies Purchase and Acquisitions Plan Contracting Request Sellers Response Select Sellers Contract Administration Contract Closure

Rec. Humanos Human Resource Planning Acquire Project Team Develop Project Team Manage Project Team

Custos Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control

O Plano de Projeto

O Plano de Projeto

We never find time to do it right, but we always find time to do it over.

Anonymous

O Plano de Projeto
O quo detalhado deve ser um plano de projeto ? Quando deve ser iniciada a confeco de um plano de projeto ? Quem deve participar da confeco de um plano de projeto ? Quem deve receber uma cpia do plano ? Quem o responsvel final pelo plano de projeto ?

O que contm um Plano de Projeto?

Sumrio Executivo Project Charter WBS & Scope Statement Cronograma Plano de gerncia de custos e baseline e performance Plano de Qualidade Plano de Recursos Humanos Plano de Comunicao, incluindo matriz de responsabilidades Plano de gerncia de Riscos Plano de Aquisies Avaliao para fechamento do projeto Glossrio e definies Outras informaes

O Segredo do Sucesso na Gerncia de Projetos

Por que os Projetos tm Sucesso...

1. Envolvimento do usurio 2. Suporte da diretoria executiva 3. Requerimentos claramente definidos e anunciados 4. Planejamento efetivo 5. Expectativas realistas Standish Group, 2000

O que as estatsticas dizem ?

Taxas de Sucesso de Projetos Internos: 16% de sucesso total 32% com sucesso parcial 52% falharam
Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)

Razes das Falhas: Requerimentos incompletos Falta de envolvimento do usurio Falta de recursos Expectativas no-realistas Falta de apoio executivo Mudana nas especificaes/requerimentos Falta de planejamento Produto no mais necessrio
Rad and Raghavan , 2000

10 Pontos Importantes
1. Elaborar o Plano do Projeto juntamente com a equipe, tendo em mente que o plano uma estimativa do que deve acontecer, e que durante a implantao vo ocorrer desvios. 2. Considerar que o ponto de partida para um projeto de sucesso ter um escopo bem definido, documentado e comunicado para a equipe do projeto. 3. Ficar atento as solicitaes de mudana feitas pelo Cliente e avaliar o impacto de custo e de tempo no projeto. 4. Resolver os problemas do delivery e alertar a gerncia para os riscos. 5. Controlar os custos do projeto. 6. Acompanhar as atividades do cronograma em reunies peridicas com a equipe e tomar aes para resolver os desvios. 7. Manter um timo relacionamento com o Cliente e nivelar as expectativas. 8. Liderar a equipe do projeto. 9. Fazer revises peridicas de Risk Management. 10. Administrar o stress.

Bibliografia
Cleland David. & Ireland, David. The Project Managers Portable Handbook. New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000; Goldratt, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: The North River Press, 1997. Kerzner, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 9th edition. New York: John Willey & Sons, 2006; Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000; Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 3rd ed.2004. Newtown Square: PMI, 2004; Vargas, Ricardo. Plano de Projeto 3.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.