CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Cmara de Pesquisa e Desenvolvimento Profissional

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CONTROLADORIA
Prof. Luiz Henrique Moutinho Colares

Rio de Janeiro 23/07/2008

Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s) autor(es). Colares, Luiz Henrique Moutinho. Controladoria. 1 Rio de Janeiro : cursos de Educao Continuada. 36p.

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 Ementa 1 1.2 Carga horria total 4 1.3 Objetivos 4 1.4 Contedo programtico 4 1.5 Metodologia 5 1.6 Critrios de avaliao 2 1.7 Bibliografia recomendada 6 Curriculum resumido do professor 4

2. CENRIOS EMPRESARIAIS E A INFLUNCIA NA GESTO DOS NEGCIOS 3. PAPEL DOS CONTROLES GERENCIAIS 4. FUNES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA 5. PLANEJAMENTO FINANCEIRO 6. PLANEJAMENTO TRIBUTRIO 7. VALOR ECONMICO ADICIONADO: A BASE DE GERAO DE RIQUEZA

5 18 31 39 43

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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Controladoria como instrumento de gesto empresarial. Ferramenta de planejamento e controle das operaes. Sustentao ao processo de tomada de deciso. Direcionamento das operaes. Fundamentos de Contabilidade, Custos e Tributos. Riscos provocados pela ausncia de controles gerenciais.

1.2 Carga horria total

24 horas

1.3 Objetivos
Apresentar e discutir a importncia da aplicao da Controladoria como instrumento no processo de gesto empresarial, no apenas como componente de um sistema que envolve o planejamento global dos negcios e projetos das organizaes, mas tambm como pea de destaque no exerccio do acompanhamento e avaliao da performance alcanada pelas operaes realizadas e projetadas, constituindo-se desta forma, em ferramenta indispensvel para sustentar o processo de tomada de decises.

1.4 Contedo programtico

Cenrios empresariais e a influncia na gesto dos negcios Ambiente empresarial num passado recente os instrumentos de gesto colocados em plano secundrio Exigncias diante do presente cenrio empresarial Exemplos que evidenciam comportamento gerencial completamente inadaptado s exigncias do novo cenrio empresarial O repensar estratgico dos processos na gesto dos negcios A escolha do modelo de gesto empresarial

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5 O papel dos controles gerenciais Conceito e natureza de controle gerencial Aplicaes do controle gerencial Planejamento empresarial, oramento e controle Sistema de controle financeiro Controle e contabilidade gerencial Controle e contabilidade de custos Controles gerenciais de custos

Funes e atividades da controladoria Atividades da controladoria Ferramentas de trabalho da controladoria Uma proposta de controladoria As caractersticas do controller Funes bsicas do controller Quanto custa um controller?

Planejamento financeiro Planejamento tributrio Valor econmico adicionado: a base de gerao de riqueza

1.5 Metodologia
Baseada em estudos, discusso e resoluo de casos, possibilitando aos participantes observarem e at adotarem decises estratgicas envolvendo o planejamento oramentrio de determinado empreendimento, o que tornar o trabalho objetivo e dinmico, permitindo satisfatrio grau de absoro dos conceitos apresentados.

1.6 Critrios de avaliao

O grau total atribudo ao aluno obedecer seguinte ponderao:

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6 40% referentes s atividades individuais e em equipe realizadas em sala de aula; 60% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada aps o trmino da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada

GITMAN, Laurence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Harbra, 1997. ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JAFFE, Jeffrey F. Administrao financeira. So Paulo: Atlas, 1995. TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prtica. So Paulo: Universidade-Empresa, 1993. WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1993. CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SO PAULO. Controle interno nas empresas. So Paulo: Atlas, 1998. PADOVEZE, C.L. Contabilidade gerencial Um enfoque em sistema de informao contbil. So Paulo, Editora Atlas S.A., 1997. YOSHITAKE, Mariano. Manual de Controladoria Financeira. 1 edio. So Paulo: IOB, 1994.

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Curriculum resumido do professor

Luiz Henrique Moutinho Colares Ps Graduado em Controladoria e Finanas pela Universidade Federal Fluminense, Graduado em Cincias Contbeis pela Universidade So Paulo Apostlo(Atual Univercidade). Sua experincia profissional inclui cargos de contador financeiro/administrativo, e auditor em empresas privadas, docncia h mais de 10 anos atuando como professor em cursos de graduao, ps graduao e especializao, ministrando disciplinas envolvendo as reas contbil,tributria, financeira e de custos. Atua tambm como consultor de empresas.

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2 - CENRIOS EMPRESARIAIS E A INFLUNCIA NA GESTO DOS NEGCIOS

2.1 Consideraes iniciais

Neste tpico abordaremos as profundas mudanas processadas no cenrio empresarial nos ltimos anos e a necessidade de mudana de atitude por parte do administrador, onde a informao confivel tornou-se matria prima vital sade dos negcios.

2.2 - Ambiente empresarial num passado recente os instrumentos de gesto colocados em plano secundrio

Num passado recente o ambiente empresarial no qual conviviam as empresas, notadamente as de pequeno e mdio porte, apresentava sinais completamente distintos dos que atualmente observamos. Predominava um cenrio caracterizado por um mercado domstico e fortemente protecionista, onde quem tinha posio de destaque confortavelmente determinava preos. O foco gerencial sobre o custo era pouco praticado, no interessando se havia gordura ou improdutividade, se o custo agregava ou no valor ao produto ou servio. Repassava-se o custo para o cliente, acrescido de generosa margem e o consumidor pagava esse preo por falta de alternativas.

Particularmente no Brasil, durante um longo perodo, a inflao e a conseqente especulao financeira tornaram-se parmetros, de uma certa forma distorcidos, para a orientao dos negcios, fato que distorceu e deixou enterradas as atitudes do administrador voltadas a gesto dos negcios, influenciando negativamente na conduo das operaes, na execuo dos controles e na postura gerencial das empresas. A pobre estratgia predominante era vender com margem mxima, fazer caixa o mais rpido possvel e multiplicar o dinheiro na ciranda financeira. E assim, todas as empresas e seus empresrios pareciam bem sucedidos, as decises pareciam sempre acertadas, os negcios pareciam crescer em escala aprecivel, praticamente no enfrentando

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9 problemas financeiros, enquanto o patrimnio pessoal dos proprietrios era incrementado de forma exponencial.

Pelo lado das empresas, algumas caractersticas marcantes deste perodo e que provocaram srias seqelas exatamente no momento em que o cenrio empresarial modificou-se drasticamente, como veremos adiante, eram :

a).despreocupao com questes relacionadas eficincia, produtividade e competitividade, na medida em que as gordas margens de lucrocobriam qualquer sinal de ineficincia no processo de gesto;

b) ausncia de planejamentos e controles capazes de medir a performance alcanada pelas operaes, pela aparente sensao de lucro fcil, o que tornava essas aes gerenciais completamente dispensveis;

c) manuteno de estoques acima das necessidades, sem qualquer contemplao do custo que essa prtica significava;

d) pouca ou nenhuma preocupao com a gesto dos custos das operaes, desinteresse pela avaliao dos resultados, ou mesmo indevida avaliao, conseqncia da deformao dos valores provocada pela inflao; f) polticas de preos sem contemplar questes importantes como o ambiente externo, notadamente o mercado consumidor. Os preos eram definidos a partir da aplicao de multiplicadores (mark-ups) sobre os custos de aquisio das matrias primas ou mercadorias. A relao custo x volume x lucro, por exemplo era completamente desprezada como se nenhuma influncia exercesse sobre os negcios e resultados das empresas;

2.3 - Exigncias diante do presente cenrio empresarial

Se nossa anlise agora se concentrar no ambiente atual, identificaremos de forma ntida alteraes radicais na caracterstica das operaes das empresas, levando-as a demandar urgentemente reformas no seu comportamento organizacional. Alguns fatores relevantes que provocaram as marcantes mudanas do cenrio empresarial atual, a

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10 seguir enumerados, permitem-nos identificar a carncia por uma nova postura na gesto dos negcios:

a) tecnologia: o crescente e veloz desenvolvimento tecnolgico ameaa as posies e investimentos existentes;

b) competio: no se pode negar que a presena crescente do nmero de competidores eficientes est tornando a competio mais acirrada;

c) excesso de oferta: em muitos mercados a capacidade de ofertar produtos superior demanda;

d) globalizao: a competio agora ocorre em escala global;

e) expectativas dos clientes: os clientes esto cada vez mais exigentes, uma vez que tendo a sua disposio mais escolhas, anseiam cada vez mais por menores preos, maior qualidade e maiores prazos para pagar.

No Brasil, a abertura da economia a partir do incio da dcada de 1990 teve como principal efeito o aumento significativo do nvel de competio em praticamente todos os setores, demandando um novo tipo de empresa, com executivos preocupados com crescimento e escala, eficincia e criao de valor para os proprietrios, formatando estruturas flexveis, geis, criativas e capazes de antecipar mudanas.

Para que isso ocorra, necessrio que os empresrios e executivos obriguem-se a utilizar instrumentos voltados a criar e manter a eficincia organizacional, reconhecendo de antemo que os instrumentos tradicionais tornaram-se ineficazes e portanto so insuficientes.

Diante das mudanas, o cenrio empresarial passou a exigir que os administradores entendam:

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11 a) que os empreendimentos precisam ser extremamente competitivos;

b) que as empresas conscientizem-se do permanente nvel de exigncia do consumidor, assim como do aumento da oferta de produtos e servios frente retrao da demanda, fato que acirra a competio;

c) que o fator preo passe a ser encarado como elemento decisivo, na medida em que so orientados por atitudes percebidas no comportamento do mercado consumidor, situao comum em cenrios de alta competitividade;

d) que se tornou necessrio efetivamente conhecer e controlar os custos, tornando-se a atividade de gesto de custos uma alternativa de sobrevivncia;

e) que o foco no negcio passou a ser uma importante estratgia de eficincia em custos;

f) que se tornou imprescindvel a busca do constante conhecimento das operaes da empresa, notadamente das atividades que no agregam valor.

2.4

Exemplos

que

evidenciam

comportamento

gerencial

completamente inadaptado s exigncias do novo cenrio empresarial

No h dvida de que o segmento empresarial mostra sinais de completa inadaptao s exigncias do cenrio empresarial com o qual hoje convivemos. Isso conseqncia de uma postura exageradamente conservadora por parte, acima de tudo, de seus proprietrios, contaminando executivos e principais empregados. No passado essa postura pouco influenciava no desempenho das empresas, por razes j apontadas anteriormente. As confortveis margens de lucro acobertavam todas as insanidades gerenciais cometidas.

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12 Com a finalidade de enriquecer as observaes anteriormente apresentadas, destacamos, de forma resumida, algumas das situaes mais alarmantes e que de uma maneira objetiva identificam a completa inadaptao das empresas s exigncias deste novo cenrio empresarial.

a) numa indstria de mdio porte, os administradores decidiram por terceirizar uma linha de produo que lhes proporcionava, segundo indicava sua contabilidade de custos tradicional, uma inexpressiva margem de lucro. Com o incremento da capacidade produtiva dos equipamentos, provocada pela terceirizao da linha de produo mencionada, os administradores se concentraram no aumento de produo de outra linha que, tambm segundo apontava sua rea contbil, era a que apresentava maior margem. Ledo engano! Com as medidas adotadas, os resultados finais, que j no eram to expressivos, caram bruscamente. A partir da foi desenvolvida uma apurao mais consistente dos custos, acima de tudo dotada de um perfil gerencial, que identificou a linha de produo terceirizada como a que apresentava a maior margem ento reduzida pelos custos com a terceirizao. Por outro lado, o estudo indicou que a linha de produo incrementada era exatamente a que apresentava margens menores. Informao errada gera deciso errada!

b) uma empresa de servios do ramo mdico (exames laboratoriais), investe em equipamento, cuja capacidade muito superior a do equipamento existente. A deciso de investir no foi precedida de qualquer estudo que identificasse o efeito do novo investimento no custo de servio prestado. Com uma anlise mais acurada, observou-se que:

o equipamento antigo apresentava perfeitas condies de funcionamento, com uma capacidade de produo muito acima da demanda verificada em perodos de piques;

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13 o novo investimento no trouxe qualquer economia de custos, pelo contrrio, causou um maior custo do servio prestado, fazendo com que a margem de lucro para alguns servios, aqueles de maior competitividade e, por conseguinte, com preos mais aviltados, tornasse-se negativa;

o custo do financiamento do equipamento aumentou ainda mais o custo da operao, fazendo com que algumas operaes apresentassem-se ainda mais deficitrias.

c) empresa industrial atuando no ramo metalrgico desenvolve nova linha de produtos voltado ao segmento da construo civil, completamente distinta dos produtos que tradicionalmente fabrica. Com isso compromete todo o seu capital de giro, tornando o custo do dinheiro insuportvel para ambas as linhas de produtos. Suas perdas foram considerveis e a empresa jamais conseguiu se recuperar;

d) empresas atuando no varejo, dilatam os prazos de financiamento concedidos aos clientes, visando tornar seus produtos mais atrativos diante do mercado. Tudo isso seria vlido se as empresas dispusessem de ferramentas que de forma transparente medissem os efeitos dos custos financeiros provocados pela expanso dos prazos. Isso no foi realizado. Talvez muito tarde as empresas perceberam que a estratgia atingiu apenas um objetivo, aumentar o volume de vendas, mas por outro lado, passou a gerar resultados negativos, funo dos expressivos encargos financeiros necessrios para financiar a necessidade de capital de giro;

e) empresas do varejo realizam operaes de compra de estoques acima de suas necessidades, visando aproveitar descontos oferecidos pelos fornecedores. Por no dispor de instrumentos capazes de medir os efeitos dos investimentos nos estoques em seus custos e, em ltima anlise, em seus resultados finais, ficaram sem saber se os investimentos de fato

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14 produziram os resultados esperados. E o pior! Em muitos casos foi constatado que as aes tomadas resultaram em significativo aumento do custo com o financiamento dos estoques, o que resultou em reduo das margens de lucro, sem que as empresas tivessem condies de perceber tal fato;

f) empresas industriais, comerciais e de servios, que por estarem atuando num mercado de extrema competio, baixam seus preos indiscriminadamente, sem medir o efeito dessa atitude no resultado final. Em alguns casos, estudos baseados numa apurao mais transparente de seus custos, revelaram que alguns produtos e servios tornaram-se deficitrios em decorrncia da queda dos preos praticados;

g) empresas comerciais e industriais buscaram aumentar seus resultados mediante a obteno de uma fatia maior do mercado. Para tal baixaram seus preos, objetivando tornar seus produtos mais atrativos, ou mesmo incorporaram novos custos como promoes, marketing, etc. Todo o esforo foi voltado expanso dos negcios, buscando o suposto ganho de escala. Entretanto, nenhum controle foi desenvolvido visando determinar se os resultados atingidos com as aes desenvolvidas, de fato atenderam seus objetivos. Ao final amargaram expressivos prejuzos;

h) empresa fabricante de bens de consumo popular, oferece dezenas de verses de um dos seus produtos principais, que responde por fatia expressiva de seu faturamento. A empresa dispe de sistema de contabilidade de custos, concebido de forma a seguir rigidamente princpios contbeis e regras estabelecidas pela legislao do imposto de renda. As informaes bsicas extradas desse sistema sugerem que a produo de cada um dos produtos custa mais ou menos a mesma coisa. Com base nesta premissa so estabelecidos preos similares para cada produto. Assim sendo, eles aparentemente auferem margens de lucro equivalentes. O executivo principal da empresa sabe, porm, que no

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15 bem assim. Seu instinto lhe diz que alguns produtos de baixo volume esto fazendo com que a empresa perca dinheiro. Ele afirmou: Temos escondido de ns mesmos o panorama real .

i) empresa bastante diversificada em termos de produo costumava atuar no negcio de reparos de caldeiras industriais. Os gerentes da diviso que inclua essa operao pensavam que estivessem ganhando dinheiro, at que uma consultoria constatou que os custos haviam sido significativamente subestimados. A empresa se retirou do negcio, e j no era sem tempo. O relatrio da consultoria dentre outras crticas destacava: Quanto mais contratos a empresa ganhava, mais dinheiro ela perdia.

As situaes aqui relatadas tm uma caracterstica comum: Acusam claramente a carncia de informaes transparentes e seguras que retratem os negcios que realizam as empresas, como forma de sustentar suas aes gerenciais. So situaes reais vividas e que servem para reforar algumas convices de que:

a) os mtodos que as empresas se utilizam para alocar seus custos entre os diversos produtos, quando existem, esto irremediavelmente obsoletos. Como resultado, as empresas acabam adotando preos para seus produtos que so altos demais em alguns casos e baixos demais em outros;

b) muitas empresas no sabem onde esto ganhando dinheiro e onde esto tendo prejuzos, numa crtica mais severa utilizao dos sistemas tradicionais de apurao de custos;

c) os nmeros nebulosos conseguem ainda levar as empresas a alocar capital de maneira inadequada, bem como confundem a destinao dos esforos voltados a melhorar a eficincia;

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16 d) falta foco no mercado;

e) a criao de novos negcios deve ser permanentemente precedida de estudos de viabilidade, utilizando-se para tal de ferramentas que priorizem uma viso gerencial;

f) o executivo no basta ser eficiente na promoo e crescimento de seu negcio. Controles gerenciais tm papel preponderante;

g) no h mais espao para aes intuitivas no processo de gesto, especialmente ao que se refere definio ou anlise de preos;

h) o dinheiro a matria prima mais cara no Brasil. A deciso de financiamento deve ser tomada em conjunto com o questionamento quanto capacidade do negcio em suportar este custo;

i) em qualquer circunstncia torna-se fundamental definir a estratgia de negcio;

j) nunca se deve desprezar a capacidade da concorrncia;

k) uma viso deturpada dos resultados individuais dos produtos poder ser responsvel pela seguinte situao: - se a empresa tiver certos produtos deficitrios, mas que tiveram seus custos subavaliados e produtos lucrativos, mas que tiveram seus custos superavaliados, a direo deixaria de identificar os resultados negativos, ficando impossibilitada de tomar decises, uma vez que no bolo o resultado positivo esconderia qualquer m impresso quanto performance da empresa.

l) os sistemas contbeis de custos concebidos de forma perfeitamente articulada com princpios contbeis e legislao do imposto de renda, alm de ter como primeiro objetivo atender rigidamente regras

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17 impostas pelo fisco, esto voltadas para determinar uma correta valorizao dos estoques e, por conseqncia, a apurao dos custos dos produtos vendidos. Assim sendo, quase que inexistem compromissos com as questes gerenciais, ou seja, do sistema criar informaes importantes voltadas avaliao individual da rentabilidade de cada produto, a partir da correta definio de seus custos.

2.5 - O repensar estratgico dos processos na gesto dos negcios

Este tema nunca foi to atual e nem o cenrio econmico to favorvel para fazermos uma reflexo envolvendo os modelos de gesto nos quais muitos dos administradores atuais se prendem, trabalhando basicamente sobre velhos mtodos ou at empiricamente, e concorrendo com culturas modernas e comprovadamente eficazes. Esse sintoma de conservadorismo excessivo assume propores at de maior vulto nas pequenas e mdias empresas, exatamente as que mais so atingidas pela modernizao das culturas. Nem o vermelho sistematicamente manchando os resultados das empresas, e no poucas encerrando as suas atividades precocemente conduzem os nossos empresrios a reflexes lgicas. Reclamam muito e sempre tentam creditar seus insucessos a culpados, que geralmente so: a maldita globalizao e sua concorrncia desleal; as altas taxas de juros; o efeito da recesso interna; a alta carga tributria onerando a mo de obra, as compras de insumos, a produo, as vendas e os lucros; os altos ndices de inadimplncia e outros. bem verdade que indicadores econmico/financeiros no tm apresentado sintomas de uma performance favorvel para muitas das empresas nacionais, mas

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18 exatamente dentro desse cenrio, que todas as empresas esto inseridas. Essa a realidade e no se pode fugir! Existem algumas empresas que condicionadas ao mesmo cenrio de dificuldades tem conseguido: se manter razoavelmente estveis no mercado; crescer e absorver concorrentes; dar lucros ano a ano em escalas crescentes, agregando valores aos proprietrios e em dia com as suas obrigaes trabalhistas, tributrias e comerciais. Qual o segredo ento? Ficamos meditando horas a fio, tentando encontrar uma resposta para explicar como as empresas vencedoras conseguem se manter em seus mercados. O que elas fazem para se manter sempre em boa situao? Paradoxalmente podemos afirmar que elas fazem muito bem o seu dever de casa, mantendo-se antenadas com o mercado e as suas evolues, acompanhando seus resultados de uma forma transparente e objetiva, como forma de adequadamente sustentar seu processo de gesto. Assim, procuram e conseguem: produtos ou servios diferenciveis que agreguem resultados; manter-se em um segmento do mercado em que possa competir favoravelmente; ter liderana de custos de produo e de servios; administrar a carga tributria incidente. As empresas que agirem assim tero grandes chances de garantir seu lugar no mercado. Todavia jamais podero perder de vista que um passado de acertos e grandes vitrias no garante no futuro novas vitrias. exatamente isso que aquelas que convivem com mtodos obsoletos de gesto no conseguem enxergar. E isso geralmente custa muito caro!

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2.5.1 - A escolha do modelo de gesto empresarial

Hoje para se formatar um modelo de gesto, necessrio estar inserido favoravelmente como empresa no cenrio econmico ou passar por uma reestruturao organizacional para se adotar um modelo. Na escolha do modelo de gesto empresarial, deve o administrador procurar formatar um modelo que permita: absorver a capacidade de produo instalada; agregar valor aos processos e produtos; otimizar quantidade de recursos financeiros, pessoal e material; utilizar a tecnologia da informao disponvel com maior preciso e qualidade para obter-se um altssimo giro operacional. Uma das nicas formas de recuperar a sade econmico-financeira das empresas voltar a crescer. Treinar e remunerar melhor seus colaboradores. A gesto dos empreendimentos hoje muito dinmica. Os resultados do passado no so salvo condutos para novos resultados em um ambiente competitivo e globalizado. A soluo dos problemas de gesto no depende de homens geniais, mas apenas de organizaes e controles eficientes.

2.6 Consideraes finais

O mundo empresarial no deixa mais espao para decises empricas, como no passado em que a ausncia de informaes aparentemente no prejudicava o desempenho dos empreendimentos. Hoje, temos certeza apenas que as mudanas ocorrero com uma freqncia cada vez mais intensa e em velocidade nunca vista, e que a experincia empresarial do passado em nada colaborar com a misso dos administradores, especialmente pela diversidade de cenrios empresariais. Assim, a presena de bons controles passou a ser uma sria exigncia da empresa moderna, onde a informao confivel e baseada em controles exercidos sob inspirao gerencial se tornaro elementos cada vez mais vitais ao embasamento das decises. Especialmente as empresas de pequeno e mdio porte, tema deste trabalho, devero estar atentas s novas exigncias impostas pelo cenrio empresarial. No perceber isso, mantendo um Controladoria

20 comportamento excessivamente conservador, com aes baseadas num passado de glria, mas que no volta mais, sem dvida um caminho sem qualquer perspectiva de sobrevivncia.

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3 - O PAPEL DOS CONTROLES GERENCIAIS

3.1 Consideraes iniciais
A aplicao dos princpios de controle gerencial no mbito das empresas tem sido uma demanda com crescimento exponencial, motivo pelo qual as decises em relao aos controles a serem exercidos devam ser baseadas em metas criteriosamente escolhidas consoante a caracterstica operacional (mercado, produtos, etc.) inerente empresa. A expressiva evoluo tecnolgica dos ltimos tempos proporciona aos administradores meios para gerar informaes relevantes e assim otimizar o processo de tomada de decises. A anlise sistemtica e fundamentada das possibilidades futuras de um empreendimento, aliada a um perfeito reporte de sua performance no passado vem substituindo, ainda que no na velocidade desejada, a antiga atividade intuitiva utilizada no planejamento empresarial. Apesar do ntido aperfeioamento dos controles ser creditado ao desenvolvimento da tecnologia, no se pode perder de vista os problemas ligados ao comportamento humano, motivaes psicolgicas, valores ticos, costumes sociais, dentre outros, os quais influeciam demasiadamente no sistema de controle gerencial, tornando a sua aplicao, em muitos casos, severamente limitada. No meio empresarial, a nica certeza que se tem que o exponencial desenvolvimento tecnolgico, o processo de globalizao da economia, o crescimento das organizaes, tornaram complexo o ambiente econmico, o que tem dificultado significativamente a gesto dos negcios. A conseqncia natural deste processo a necessidade, cada vez maior, de informaes que orientem os administradores nas tomadas de decises. No h dvida que a informao o ingrediente fundamental para o processo de gesto dos negcios nestes novos tempos. Assim, controles gerenciais passam a ocupar posio de destaque na pauta de prioridades dos executivos das empresas.

3.2 Conceito e natureza de controle gerencial

Sob o ponto de vista dos pesquisadores sociais, o controle empregado como sinnimo de poder, autoridade ou influncia. Alguns autores consideram o poder como forma exclusivamente coercitiva de controle ou tambm consideram o poder como tendo bases mais amplas, embora no excluam a forma coercitiva. O termo autoridade significa o direito formal de exercer controle. Assim, o controle definido como qualquer processo, no qual uma pessoa, grupo de pessoas ou organizaes de pessoas determinam, isto , intencionalmente afetam o comportamento de uma outra pessoa, grupo ou organizao. O sentido e significncia do controle gerencial, repousam nos meios pelos quais a complexidade e mudana do ambiente econmico podem ser influenciadas e dirigidas. Partindo deste conceito o sistema de controle precisa ser aberto e receptivo ao invs de fechado e restritivo. Assim sendo, afirma que os controles na empresa representam, em

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22 outras palavras, a forma das atividades seguidas pelo administrador hbil com o objetivo de conseguir algum domnio sobre o seu meio-ambiente. Em termos gerais, o controle gerencial deve assegurar que os resultados das operaes se aproximem dos objetivos estabelecidos. Sendo assim devem ser colocados em pontos estratgicos: antes que a operao seja totalmente completada; durante a ao, atravs de paradas para testes e inspees, aprovando ou no a continuidade operacional; ou aps a realizao dos trabalhos, gerando o processo de feedback. Em muitas situaes, principalmente nas empresas onde o processo industrial contnuo, ou seja, com operaes repetitivas, os controles podem ser estabelecidos sob a premissa da existncia de padres que representem os desempenhos desejados; de consistncia e uniformidade na comparao entre os resultados reais ou previstos com os padres; e possibilidade de apurar os desvios em relao ao esperado e realizar a ao corretiva. prtica corrente o uso do controle como parte integrante do planejamento empresarial, quer seja sob o enfoque do controle das operaes, de curto prazo, ou estratgico, de longo prazo. Para a eficcia de um sistema de controle, principalmente do ponto de vista divisional, trs critrios bsicos devem ser cumpridos: congruncia de objetivos, motivao e autonomia de ao. Reconhecem-se a necessidade de melhores instrumentos para harmonizar os referidos critrios bsicos, que so conflitantes entre si. Por exemplo, os objetivos de cada diviso no devem ser discordantes da organizao como um todo. Neste caso, cada unidade deve sacrificar sua independncia de ao a favor de uma poltica unificada. Ainda, sob o aspecto divisional, o controle pode ser centralizado no que diz respeito a funes comuns s vrias unidades, tais como: processamento de dados, assessoria jurdica, administrativa dentre outras; ou descentralizado para aquelas atividades que esto em posio de serem melhores executadas pelas divises, tais como: funes gerais de venda, contatos com terceiros e produo. Cabe ressaltar que tendo em vista a incerteza do ambiente econmico, o controle gerencial deve ser estabelecido de maneira flexvel.

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CONTROLES GERENCIAIS

OPERAES DA EMPRESA INFORMAES SISTEMTICAS TOMADA DE DECISO

3.3 Aplicaes do controle gerencial
Habitualmente definido como um sistema ou processo que consiste de comparaes entre os desempenhos orado e real, servindo tais comparaes como uma base para determinar respostas adequadas aos resultados operacionais alcanados. Observaes no campo prtico revelam que a aplicao dos princpios de controle gerencial tem sido uma necessidade crescente nas empresas, muitas vezes at como alternativa de sobrevivncia, especialmente diante do cenrio empresarial no qual hoje nos inserimos, onde se constata que j se foram os gloriosos tempos em que as empresas eram super-rentveis e os lucros cobriam as falhas ou falta de controle gerencial. Atualmente, um erro - uma nica deciso errada ou omisso - pode ser fatal. A ausncia de controles, a falha ou falta de previses e acompanhamento das operaes e a indevida avaliao do risco empresarial constituem caractersticas altamente negativas de uma empresa moderna, uma vez que agora os tempos so outros. Exigem planejamento e controle rigoroso e sistemtico, acompanhamento dos dados e avaliaes corretas, juntamente com medidas corretivas rpidas, adequadas e eficazes, instrumentos indispensveis ao exerccio de competente ao gerencial.

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3.3.1 - Planejamento empresarial, oramento e controle 3.3.1.1 - Planejamento por meio de oramentos
Todo homem de empresa segue, em maior ou menor grau, os princpios oramentrios quando prev operaes e receitas e quando planeja programas de produo, crdito e vendas. Mas orar mais do que tudo isso. Orar um meio de coordenar a inteligncia combinada de toda uma organizao em um plano de ao baseado na experincia anterior e governado por um juzo racional de fatores que exercero influncia sobre o curso dos negcios no futuro. Orar no apenas controle, no apenas previso. uma anlise exigente e rigorosa do passado e um clculo cuidadoso das provveis e desejadas operaes futuras. O objetivo colocar o julgamento deliberado, bem concebido e astuto dos negcios em lugar do xito acidental na administrao do empreendimento. Portanto, no se deveria considerar o oramento como expresso daquilo que se acredite que venha a ocorrer, mas, ao contrrio, deve-se consider-lo como objetivo realizvel. O oramento uma bssola pela qual uma empresa pode manter-se to perto quanto possvel do curso traado. Um oramento compele os executivos a estudar seus problemas. Estimula o hbito da investigao cuidadosa antes que se tomem as decises. A utilizao de oramentos como instrumento de gesto empresarial deve ser vista no apenas como elemento de um sistema que compe o planejamento global dos negcios das empresas, mas tambm como pea de destaque no exerccio do controle e avaliao da performance a ser atingida pelas operaes planejadas, constituindo-se, desta forma, em ferramenta indispensvel para sustentar o processo de tomada de decises, assumindo compromissos ntidos com a Gesto Empresarial e o conceito de criao de valor para o proprietrio. Num quadro instvel e de incertezas muito se discute quanto a validade da utilizao desse instrumento de gesto dos recursos da empresa. Porm sua utilidade claramente identificada, na medida em que constitui-se em importante pea de traduo do planejamento global da empresa, bem como em eficiente controle do rumo dos negcios realizados, a partir da comparao das premissas traadas com os resultados alcanados.

3.3.1.2 - A indispensvel utilidade do oramento como instrumento de controle

Alm de ser um instrumento de planejamento, o oramento , tambm, um importante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um oramento no ter utilidade se no for possvel exercer adequado controle sobre os resultados projetados. Nunca demais lembrar que controlar significa acompanhar a execuo de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A funo

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25 de controle envolve tambm a gerao de informaes para a tomada de decises e correo do eventual desvio do desempenho em relao ao originalmente projetado. O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da administrao.

3.3.2 - Sistema de controle financeiro

O sistema de controle financeiro destina-se a assegurar a obteno de recursos e o seu emprego de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos da organizao, constituindo uma parte do sistema total de controle gerencial. Os objetivos de um sistema de controle financeiro so a comunicao, a avaliao e a motivao. Quanto ao sistema formal de controle financeiro, reconhece quatro elementos bsicos: definio de objetivos; formulao de planos; medio de resultados; e comparao dos resultados com os objetivos.

3.3.3 - Controle e contabilidade gerencial

O controle gerencial pode sr definido como o processo de assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realizao dos objetivos de uma organizao. Devemos considerar o processo que envolve controle gerencial como recorrente, relacionando-se com a operao de uma empresa em funcionamento e copondo-se de trs partes: planejamento, ou oramento, constituindo o processo de decidir o que a organizao vai fazer; operao, ou a execuo real do que foi planejado; e apurao e anlise do desempenho, onde so utilizados os dados contbeis, sendo que os resultados tm a finalidade de fazer melhores planos para o prximo perodo. A eficcia de uma tcnica de controle, pode ser julgada de dois modos: a) pela direo da motivao, onde, segundo a linguagem da psicologia social, o sistema deveria encorajar a congruncia de objetivos; isto , deveria estar estruturado de sorte que os objetivos das pessoas da organizao, tanto quanto exeqveis, sejam concordantes com os objetivos da organizao como um todo; e b) pela fora de sua motivao, de cujos conceitos mais amplos dos princpios psicolgicos poderiam ser aproveitados para fins do controle gerencial.

3.3.4 - Controle e contabilidade de custos

Controle, conforme j exposto anteriormente, pode ser definido como um sistema ou processo consistindo de comparaes entre os desempenhos padro e real, servindo as comparaes como uma base para determinar respostas adequadas aos resultados operacionais reais. A estrutura formal do sistema de controle comporta trs aspectos: Controladoria

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a) a fase do estabelecimento de padres, com a determinao de objetivos e padres de expectativas para alcanar esses objetivos e a comunicao dos padres s pessoas responsveis pela direo do processo em controle; b) a fase operacional que o prprio desempenho da atividade; e c) a fase do feedback, que consiste na comparao e registro dos resultados do desempenho com os padres previamente estabelecidos e comunicao atravs de relatrio de desempenho comparado com os padres para a pessoa ou a unidade responsvel pela operao da atividade e, finalmente, a determinao de quaisquer desvios em relao aos padres. Uma limitao importante no uso ou estabelecimento de padres reside no fato de que h incerteza do que possa constituir um desempenho timo por parte dos administradores Durante muito tempo a contabilidade de custos foi vista como instrumento til simplesmente ao custeamento dos produtos e aplicado somente s empresas industriais. Todavia, atualmente, esse ramo da contabilidade constitudo de tcnicas que podem e devem ser aplicadas a todas as atividades empresariais e no somente s indstrias, como supunha-se h algum tempo atrs . Uma distino clara entre contabilidade industrial e contabilidade de custos essencial neste ponto, uma vez que a contabilidade industrial representa a aplicao dos princpios e preceitos da contabilidade financeira, ao registro, organizao e controle das operaes de empresas industriais, enquanto que a contabilidade de custos, por seu lado, engloba tcnicas de contabilidade financeira e outras tcnicas extra contbeis para o registro, organizao, anlise e interpretao dos dados relacionados atividade desempenhada pela entidade, seja industrial, comercial ou de servios, dentre outras.

3.3.4.1 - Objetivos da Contabilidade de Custos

Atualmente, o foco bsico de custos, de que eles devem ser determinados, tendo em vista a finalidade a que se destinam, seja puramente voltado a sustentar os registros contbeis quanto valorizao dos estoques e registro do custo dos produtos vendidos, ou mesmo destinado obteno de informaes gerenciais que retratem a performance da empresa, criando embasamento ao processo de tomada de deciso. A diversidade de objetivos da contabilidade de custos torna difcil estabelecer um nico formato de apurao, que se adapte a todas as necessidades impostas por uma Administrao moderna. Cada utilizao de custo requer, de fato, diferentes formatos de apurao. Por isso, a contabilidade de custos, quando acumula os custos e os organiza em informaes relevantes, pretende atingir pelo menos trs objetivos principais: determinao do resultado; controle das operaes e tomada de deciso. Os dados de custos necessrios para a determinao do resultado podem ser extrados diretamente dos registros convencionais da contabilidade sendo necessrias, Controladoria

27 conforme o caso, adaptaes para transform-los em informaes teis, conforme exemplificado a seguir: a separao dos custos em aplicados e no aplicados j vai fornecer Administrao resultados mais transparentes; a acumulao dos custos por fases do desenvolvimento da atividade, por departamentos ou por produtos, dentre outros parmetros, resultar em apropriaes mais racionais; o atendimento ao princpio contbil de que para toda receita auferida devem ser computados os custos necessrios para realiz-la a maneira mais usada e correta para a determinao dos resultados.

Considerando, ainda, os mesmos dados contbeis bsicos, pode a Contabilidade, por meio de classificaes especiais, atender requisitos bsicos de controle das operaes. quando os custos so acumulados por centros de responsabilidade e dentro de cada centro classificados por funo, por natureza e por possibilidade de controle, a Administrao dotada de instrumento eficaz para a determinao dos custos por cada componente da organizao e, consequentemente, para o exerccio de controle mais efetivo sobre o desempenho de cada um dos responsveis por esses mesmos componentes; o sistema de custos-padro, adotado pelas empresas industriais e que tambm pode ser empregado para o controle de outras atividades, instrumento de controle valioso disposio do administrador, permitindo a criao de metas contra as quais medir, de forma comparativa, a gerao de resultados; a separao dos custos em relao ao volume, isto , custos fixos e custos variveis, fornecer contabilidade recursos para fornecer melhores informaes Administrao em termos de controle (por exemplo, os oramentos flexveis) e em termos de embasamento ao processo decisrio (por exemplo, a anlise do ponto de equilbrio). Tratando-se das relaes entre a contabilidade de custos e o processo de tomada de deciso, vale lembrar a existncia de diversos tipos de custos que devem atender a vrias finalidades. Neste ponto que reside a maior utilidade das tcnicas de custos. Os dados de custos so manipulados de formas diferentes, objetivando emprestar-lhes a significao exigida para a soluo de problemas que enfrenta o administrador: na fixao do preo de venda de um produto devem ser computados todos os custos e, principalmente, num regime inflacionrio, os custos de reposio. A recuperao dos custos atravs da venda servir para cobrir os impostos, os juros, os gastos para expanso, os dividendos e a reposio das matrias-primas e de outros fatores de produo necessrios para o reincio e manuteno do ciclo operacional.

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o custeamento dos planos e das alternativas, das atividades de distribuio e dos inventrios por meio de tipos diferentes de custos, permitir ao administrador tomar decises mais cientficas.

3.4 Controles gerenciais de custos 3.4.1 - Objetivos da aplicao dos controles de custos
Os controles de custos devem desempenhar como papel bsico, prover a administrao da empresa de informaes relativas a custos histricos e futuros de tal forma a contribuir significativamente no planejamento e controle das operaes, alm de permitir o gerenciamento de todas as fases do processo produtivo. Com esse perfil, os controles de custos devem buscar a apurao precisa, seguindo parmetros gerenciais, dos custos de operao das empresas visando, de forma correta e sem riscos de deformaes, proporcionar base segura para a definio dos preos, ou mesmo avaliao de margens, nas condies que os preos so impostos pelo mercado, situao comum em cenrios de alta competitividade, possibilitando tambm: determinar custos sob vrios ngulos, ou seja, por produtos, por processos, por tarefas, por unidades, por departamentos, por atividades, dentre outros; controlar custos relacionados com produo, comercializao, e administrao; prover as bases para a determinao de preos competitivos; permitir a administrao basear sua poltica operacional, tendo como sustentao as informaes dos controles de custos.

3.4.2 - Como as empresas tratavam seus custos num passado recente

A permanente observao das prticas de administrao durante o perodo de elevada inflao e intensa especulao, permitiu identificar que o tema custos foi relegado a um plano secundrio. Com a mudana radical dos rumos da economia, as empresas necessitam reviver conceitos e introduzir procedimentos envolvendo a gesto de seus custos, em muitos casos at como alternativa de sobrevivncia

3.4.3 A evoluo dos sistemas de controle de custos

Os sistemas de custos tm evoludo muito nos ltimos anos. De simples sistemas de coleta, organizao, processamento sobre custos para incluso nas demonstraes contbeis, e destinados a atender acionistas e autoridades fiscais, evoluram para sistemas muito mais amplos e complexos. Tais sistemas objetivam, no s a elaborao das demonstraes contbeis, e outros quadros destinados a atender acionistas e

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29 autoridades fiscais, mas principalmente, se integrar aos sistemas de informaes gerenciais que preparam o balano da produtividade e o balano da qualidade, correlacionando, com isso, as informaes de todos os agentes que giram ao redor da empresa e integrando com informaes seguras e precisas, empregados, fornecedores, clientes, administrao, sociedade e acionistas. Concluindo, torna-se transparente que o objetivo dos sistemas de custos coletar, organizar e registrar os recursos aplicados ao processo produtivo, permitindo o seu controle e produzindo informaes teis e necessrias ao processo de prestao de contas e tomada de decises de usurios, tanto externos quanto internos.

3.4.4 Principais razes para se implementar um sistema de controle de custos

Esto intimamente correlacionadas ao aspecto tomada de decises gerenciais, funcionando o sistema gerador de informaes que se constituiro em uma base slida e transparente para essas decises. elaborao de demonstraes contbeis controle dos custos de produo tomada de decises de comercializao fixao de preos de venda anlise de margens de lucro clculo de lucratividade por produto, cliente, dentre outros focos identificao do mais apropriado mix de produtos projeo de resultados elaborao de oramentos atendimento de exigncias fiscais avaliao de produtividade determinao do custo meta identificao de custos que no agregam valor

3.5 Evidncias de controles gerenciais no cotidiano das empresas

O exerccio de controles gerenciais funo de dois fatores principais, quais sejam a identificao das necessidades de informaes e a criatividade dos profissionais que desenvolvem tais controles. Com a finalidade de um melhor posicionamento diante da importncia dos controles gerenciais como geradores de informaes sistemticas voltadas ao embasamento da tomada de deciso, a seguir relacionamos alguns controles gerenciais necessrios, acompanhados de breve descrio da sua finalidade. Ei-los : 1 - Acompanhamento dos relatrios de pagamentos, com objetivo de constatar o comprometimento das disponibilidades da empresa; 2 - Projeo e anlise do capital de giro da empresa, visando determinar o montante de capital de giro necessrio realizao das operaes normais da empresa, sem comprometer sua capacidade de liquidez; Controladoria

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3 Acompanhamento e anlise das obrigaes em aberto, permitindo confrontar os compromissos existentes com as disponibilidades da empresa; 4 - Anlise da evoluo das vendas e preos praticados, possibilitando determinar sinais de anormalidade no perfil do mercado consumidor e que estejam afetando as vendas da empresa. Alm disso visa estabelecer se os preos praticados esto em acordo com as polticas estabelecidas pela direo da empresa, como tambm se os mesmos so suficientes para, alm de cobrir custos e despesas, gerar valor para o proprietrio; 5 - Anlise da evoluo dos custos de produo e despesas operacionais, voltada a determinar se custos de produo e despesas operacionais mantm evoluo compatvel com o volume de negcios e premissas oramentrias, sem apresentar distores expressivas; 6 - Anlise das margens de lucro, que contempla a observao das margens de lucro atingidas nos negcios da empresa, se as mesmas esto de acordo com premissas traadas pela administrao e se so suficientes para cobrir custos e despesas, alm de gerar valor para o proprietrio; 7 Determinao e anlise do ponto de equilbrio, possibilitando identificar o nvel de operao da empresa em que ocorre o equilbrio entre as receitas, custos e despesas, fixos e variveis e, se este ponto, est de acordo com as perspectivas da direo da empresa; 8 - Anlise da evoluo do capital de giro, visando estabelecer se est compatvel com projees previamente elaboradas e as razes de possveis distores; 9 Acompanhamento e anlise de indicadores econmicos e financeiros, objetivando a transparncia da performance da empresa, principalmente sob o ponto de vista de liquidez, rentabilidade, retorno e endividamento; 10 Acompanhamento e anlise de oramentos de resultados e de fluxo de caixa, com o compromisso de determinar se os resultados previamente estimados esto de acordo com as expectativas da direo da empresa, alm de identificar e justificar distores mais relevantes; 11 Acompanhamento e anlise de relatrios de obrigaes em atraso, enfocando o nvel de inadimplncia da empresa em relao aos seus credores, alm de possibilitar base para renegociao de prazos; 12 Acompanhamento e comparao entre fluxo de caixa projetado e realizado, permitindo avaliar possveis distores entre a projeo do comprometimento das disponibilidades, com o que efetivamente foi realizado;

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31 13 - Estudo do fluxo de caixa projetado, permitindo determinar pontos de "apertos" e "folgas" de liquidez, assim como a escolha antecipada das alternativas aplicveis voltadas a solucionar dificuldades identificadas na projeo; 14 - Anlise dos preos praticados pelos fornecedores, possibilitando identificar a eficincia nas operaes de compra; 15 - Estudo correlacionado: gastos com pessoal x receitas, anlise que propiciar a determinao do nvel de comprometimento do faturamento da empresa frente aos gastos com empregados. A comparao com parmetros histricos permitir uma transparente viso da performance alcanada; 16 - Estudos envolvendo nveis de produtividade, permitindo observar possveis desperdcios de custos com empregados envolvidos com a produo e que possivelmente incrementam o custo do produto; 17 - Estudo sobre nveis de inadimplncia de clientes, possibilitando avaliar a eficincia na concesso do crdito, o exercco de aes de cobrana, possveis anormalidades no mercado consumidor, assim como o comportamento da liquidez da empresa; 18 - Acompanhamento do ciclo operacional/financeiro, determinando, atravs da conjugao de: nveis de estocagem, prazos de compras e prazos de vendas, os possveis reflexos que podero atingir a necessidade de capital de giro e o caixa da empresa; 19 - Acompanhamento dos nveis de custo nas operaes de captao de recursos, com a finalidade de identificar se a empresa vem incorrendo em custos compatveis com o mercado, assim como observar o nvel de comprometimento causado pelos custos financeiros no resultado da empresa; 20 Acompanhamento envolvendo o desperdcio de material no processo produtivo, visando estabelecer o nvel de comprometimento dos custos de produo;

3.6 Consideraes finais

Sintetizando os vrios conceitos, apresentamos algumas consideraes finais e que resumem o tema abordado:

os controles gerenciais muitas vezes so vistos como um sistema repressivo de controle e, ainda, como sinnimo de autoridade sobre o comportamento de pessoas dentro da organizao; tendo em vista a incerteza do ambiente econmico, o controle gerencial deve

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32 ser estabelecido de maneira flexvel; em termos gerais, o controle deve assegurar que os resultados das operaes se aproximem dos objetivos estabelecidos. Assim, os controles gerenciais podem ser colocados em pontos estratgicos: antes que a operao seja totalmente completada; durante a ao, atravs de paradas para testes e inspees, aprovando ou no a continuidade operacional; ou aps a realizao dos trabalhos, gerando o processo de feedback; em muitas situaes, principalmente nas empresas onde o processo industrial contnuo, ou seja, com operaes repetitivas, os controles podem ser estabelecidos sob a premissa da existncia de padres que representem os desempenhos desejados; de consistncia e uniformidade na comparao entre os resultados reais ou previstos com os padres; e possibilidade de apurar os desvios em relao ao esperado e realizar a ao corretiva; prtica corrente o uso do controle como parte integrante do planejamento empresarial, quer seja sob o enfoque do controle das operaes, de curto prazo, ou estratgico, de longo prazo; para a eficcia de um sistema de controle, principalmente do ponto de vista divisional, trs critrios bsicos devem ser cumpridos: congruncia de objetivos, motivao e autonomia de ao; reconhecem-se a necessidade de melhores instrumentos para harmonizar os referidos critrios bsicos, que so conflitantes entre si. Por exemplo, os objetivos de cada diviso no devem ser discordantes da organizao como um todo. Neste caso, cada unidade deve sacrificar sua independncia de ao a favor de uma poltica unificada; ainda, sob o aspecto divisional, o controle pode ser centralizado no que diz respeito a funes comuns s vrias unidades, tais como: processamento de dados, assessoria jurdica, administrativa etc.; ou descentralizado para aquelas atividades que esto em posio de serem melhores executadas pelas divises, tais como: funes gerais de venda, contatos com terceiros e produo.

Finalizando, podemos registrar que o crescimento das empresas, a globalizao da economia, a complexidade dos negcios e a competio em alta escala, so alguns dos fatores que justificam a aplicao de controles gerenciais no mbito das empresas, como forma de substituir a ultrapassada atividade intuitiva to utilizada no passado. Nas pequenas e mdias empresas, praticamente inexistem controles eficientes e que retratem com fidelidade os rumos dos negcios. Assim, as informaes geradas so distorcidas, prejudicando seriamente as aes gerenciais dos administradores.

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CONTROLE GERA INFORMAO. INFORMAO SUSTENTA O PROCESSO DECISRIO. CONTROLE UM INGREDIENTE FUNDAMENTAL GESTO DOS EMPRENDIMENTOS.

A CONTROLADORIA DEVE SER ENTENDIDA COMO FERRAMENTA VITAL GESTO DOS EMPREENDIMENTOS

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4 - FUNES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA

4.1 Consideraes iniciais
A Controladoria, quando organizada de forma departamental, dividida em divises, staff e setores, detendo autoridade cientfica sobre as matrias de organizao, administrao, contabilidade, oramentos, planejamentos, custos e finanas, na maioria das vezes respondendo diretamente ao diretor financeiro, quando o empreendimento de grande porte ou diretamente ao diretor geral nas empresas de mdio e pequeno porte. Na Controladoria a autoridade exercida de forma descentralizada, delegando o Controller o mximo do binmio Autoridade x Responsabilidade na execuo das atividades tcnicas e de superviso, reservando para si toda a responsabilidade da coordenao, controles e integrao corporativa dos diversos segmentos administrados.

4.2 ATIVIDADES DA CONTROLADORIA

A Controladoria, em muitas situaes, dirige, gerncia, controla e responde pelos departamentos abaixo:

CONTABILIDADE: escriturao comercial e fiscal, classificao, digitao, anlise de contas, elaborao de balancetes, apurao de custos, fechamento de balanos, relatrios gerenciais, controle de patrimnio, cumprimento de obrigaes tributrias e acessrias, dentre outras atividades;

PLANEJAMENTO: elaborao de oramentos, acompanhamentos da execuo oramentria, anlise de custos, analise de balanos, interpretao das tendncias e perspectivas econmicas, sugesto de preos, estudos de mercado, balanos projetados;

FINANAS: planejamento financeiro, administrao do fluxo de caixa, tesouraria, contas a pagar, contas a receber, cobrana, cadastro, contratos, administrao dos recursos financeiros;

INFORMTICA: Desenvolvimento e implantao de sistemas integrados, especficos, personalizados, multi-usurios, implantao de redes de micro computadores, treinamento e integrao dos conjuntos de atividades x funcionrios, administrao dos dados, e a preservao e integridade dos recursos tecnolgicos;

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35 AUDITORIA INTERNA: Desenvolvimento e implantao do plano de auditoria interna;

ORGANIZAO E NORMAS: desenvolvimento, implantao e aperfeioamento dos controles internos, planos de formulrios, sistemas de comunicao formal, manualizao de normas e procedimentos internos.

4.3 - FERRAMENTAS DE TRABALHO DA CONTROLADORIA

A seguir elencamos algumas algumas ferramentas inseridas no cotidiano da Controladoria:

A informtica como ferramenta de administrao moderna, ambientes grficos, sistemas integrados, multi-usurios, compartilhamento de dados em rede e disponibilizao de informaes via internet;

A reengenharia contbil financeira aplicada para melhor aproveitamento dos recursos e da sinergia interna;

Plano de contas personalizado para as atividades da empresa;

Oramento departamental integrado da produo, vendas e administrao;

Os sistemas de custeio da produo e vendas apurados pelo mtodo de custeio por absoro, na sistemtica ABC, aferidos pelo custo padro;

O planejamento financeiro desenvolvimento empresarial;

como

ferramenta

de

alavancagem

do

Os sistemas de montagens de preos e margens por markup;

Os programas de qualidade e padres de produo Kaizen, Iso, Just in Time, Kamban, TQC, etc.;

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36 Os programas de avaliao internos da performance operacional e as avaliaes de desenvolvimento dos funcionrios;

O sistema de relatrios gerenciais;

Os manuais internos de normas e procedimentos, de filosofia empresarial e de estrutura organizacional.

4.4 - UMA PROPOSTA DE CONTROLADORIA

Temos que entender e participar mutuamente com o Governo Brasileiro Desse novo paradigma econmico em que vive o pas. Para isso, a iniciativa privada, que a fonte geradora de renda e riquezas do pas, precisa se dispor e cooperar, somando esforos objetivando levar agregar riquezas ao patrimnio das empresas, prover o Governo do tributo justo e assumir o compromisso social de colaborar incansavelmente para curar o nosso pas da chaga do desemprego, da misria, distribuindo melhor a renda como forma de combater a violncia urbana e ressocializar muitos excludos da sociedade, lhes conferindo novamente o direito de serem cidades. Para continuarmos a prestar uma parcela de contribuio a realizao da justia e do resgate da dignidade do povo brasileiro, precisamos no apenas de democracia poltica, mas principalmente de uma democracia econmica e social que a perversa globalizao torna cada vez mais distante, apagando a identidade da economia nacional, tornando-nos cada vez mais frgeis e vulnerveis aos impactos internacionais das grandes economias mundiais, com taxas de juros internas pr l de astronmicas, acima ainda de exorbitante, atribuindo um enorme custo Brasil de recesso interna, desemprego em nveis s encontrados anteriormente em pocas de guerras, com uma das maiores cargas tributrias do mundo, somente comparada com os Estados Unidos, Japo e Alemanha. Com cerca de 60 impostos, contribuies e taxas diferentes, incidindo nas compras, nas vendas, nas contrataes , nas demisses e ainda sobre os lucros, precisam as empresas de uma Controladoria que faam os exerccios da ornamentao e planejamento tributrio, como forma de pagar os tributos devidos na inquestionvel certeza da exatido de clculos, prazos e valores. A convico de que a Controladoria ser de utilidade infinita, cujos prstimos e colaboraes sero incontveis e incalculveis os seus benefcios para reduzir, neutralizar e tornar invulnervel o patrimnio, o crescimento, a lucratividade e solvabilidade das empresas. Na busca pela qualidade e produtividade nas empresas a ordem reduzir custos e aumentar a lucratividade para financiar uma continuidade empresarial auto-sustentvel neste novo milnio. Para isso precisamos de mtodos, de tecnologias, de fontes

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37 alternativas de financiamentos, de treinamento de cada binmio envolvendo Processos x Funcionrios. A utilizao dos recursos da informtica ser de vital importncia para dar confiabilidade, velocidade e segurana na fluidez das informaes para o processo de tomada de decises. A controladoria tem reduzido a distancia entre os analistas de sistemas, os programas e os usurios, criando novos conceitos: "ERP", "Tecnologia da informao a servio da gesto empresarial" "Sistemas Integrados" "Solues em Gesto Empresarial" O que isto ? o redesenho das atividades departamentais, convertidas em processos e automatizadas, integrando todos os departamentos e setores a uma s gide de regncia, fazendo a informao fluir em tempo real, (full time). A implantao da controladoria, sob qualquer modelo, depende exclusivamente da vontade dos Scios e Diretores e de seus empenhos e apoio concedendo-lhe os recursos financeiros e tecnolgicos, escolhendo o controller correto e dando o total apoio a seu desenvolvimento e implantao. Para comear a sua implantao. Tambm no h melhor ambiente ou momento que agora, pois vivemos com uma economia relativamente estvel, tendendo para uma unificao internacional, com excluso dos fracos, pesados e obsoletos mtodos de administrao. Este o desafio para as empresas que pretendem estarem bem posicionadas, e para os Controlleres, que sempre sero responsabilizados por serem os titulares dos controles internos e com a responsabilidade social de fazer a economia girar, o empreendimento crescer, absorver a mo de obra abundante em nosso pais, remunerar os empreendedores, recolher os impostos justos e colaborar para uma maior e mais justa distribuio de renda em nosso pas.

4.5 - AS CARACTERSTICAS DO CONTROLLER

O Controller, o executivo de normas, controles, metas, objetivos, oramentos, contabilidade, finanas e informtica. Sua funo principal obter, gerar e interpretar as informaes que possam ser usadas na formulao da poltica empresarial e principalmente na execuo dessa poltica, com a capacidade suficiente de prever e/ou perceber anormalidades no curso dos negcios da empresa e se antecipar a eles, propiciando os elementos para as devidas solues. O Controller deve fornecer a alta direo as informaes na linguagem dos executivos de primeira linha. Tais informaes podem variar desde complicadas tabelas estatsticas de vendas e mercados a balanos futuros projetados, traduzindo os dados estatsticos em grficos de tendncias projetadas, analisando os balanos e apontando tendncias e perspectivas futuras. Deve o Controller ter os olhos voltados para o futuro pois o passado est morto. As perdas do passado no podem mais serem controladas, devendo ser capaz de analisar

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38 os resultados do passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lies dos erros cometido. O Controller um profissional essencialmente voltado a gerar, interpretar e prestar informaes, ou seja, capaz de dar informaes e elaborar relatrios no momento em que for solicitado. As mudanas hoje que envolvem o cenrio empresarial so muito rpidas. Acabou-se a especulao financeira. Os ganhos hoje devero ser totalmente operacionais, advindos do objeto de explorao do negcio. Como exemplo da flexibilidade e velocidade do trabalho da Controller, podemos utilizar a seguinte situao: Os resultados de janeiro devero estar prontos para serem usados no planejamento de fevereiro, antes de se passarem uma semana de negcios. As variaes de preos, gastos e custos, sero apuradas e comentadas, explicadas para que possam ser tomadas as medidas necessrias imediatamente, enquanto ainda temos lembranas e sensibilidade dos nmeros. O Controller deve ser um executivo estudioso e apaixonado pelo processo cientfico, insistentemente desenvolvendo estudos e interpretaes de todas as reas e negcios controlados, procurando sempre que possvel aprimorar os controles, reduzir a zero perdas de tempo, insumos e capital.Deve ser um conselheiro, um formador de discpulos. Como sempre os seus estudos traro a luz os pontos fracos dos outros setores, devendo sempre ser um colaborador dos demais gerentes, ao invs de aparecer criticando, dever aparecer sugestionando a necessidade de melhoras nos outros departamentos e estar sempre pronto para colaborar, dando seus prstimos em nome da corporao e para o bem dela. Necessariamente dever ser tico e imparcial. Havero ocasies que far relatrios negativos de outros executivos. a sua funo avaliar a performance de todos os departamentos da empresa, e nessa tarefa dever ser sempre imparcial e honesto. Deve ter a capacidade de vender as suas idias aos demais executivos da empresa e uma forma de apresentar mtodos de execuo e melhorias dos processos. A perfeita relao com seus pares faro o diferencial, que certamente refletiro na performance da empresa.

4.6 - FUNES BSICAS DO CONTROLLER

Eis algumas das mais importantes funes do Controller identificadas em inmeras empresas: Implantao e superviso do plano contbil da empresa; Desenvolvimento, implantao e controles do sistema de custeio da produo; Desenvolvimento e divulgao dos padres de produo (custo padro); Controladoria

39 Desenvolvimento e implantao do sistema de relatrios gerenciais personalizados; Desenvolvimento e implantao do sistema de controles patrimoniais; Desenvolvimento e implantao do sistema oramentrio da empresa; Desenvolvimento e implantao das normas e padres relativas aos servios de contabilidade e finanas; Preparao e interpretao de tabelas estatsticas e converso em relatrios de tendncias e perspectivas; Anlise e interpretao dos balanos e divulgao dos resultados; Confeco e anlise do fluxo de caixa Orientao diria na execuo do planejamento financeiro; Desenvolvimento, implantao e divulgao dos manuais internos de organizao; Desenvolvimento e implantao do plano diretor de informtica; Desenvolvimento e implantao de sistemas de preos, markup e aladas de descontos; Estabelecimento dos padres de despesas gastos e custos por segmentos; Elaborar e implementar o programa de auditoria da empresa; Estabelecimento de controles, boa guarda e uso dos recursos financeiros da empresa; Manuteno dos contratos celebrados e em vigor da empresa; Aprovao dos pagamentos, assinaturas em cheques, notas promissrias, duplicatas etc.; Fiel guardio quanto ao cumprimento das normas e regulamentos da empresa;

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40 Desenvolvimento e implantao dos planos de auditoria preventivos e de verificao nas reas contbil, fiscal, financeira, informtica, arquivos, materiais, preos, resultados etc.

4.7 - QUANTO CUSTA UM CONTROLLER?

Todos os esforos feitos dentro das empresas deveriam serem dirigidos para se obter: Uma liderana de Custos; Descobrir um mercado em que se possa competir favoravelmente; Formatar uma vanguarda de gesto contbil-fiscal; Gerncia integrada do fluxo de caixa; Agregar valor ao patrimonio E principalmente vender mais. Porm o que vemos diferente, a gesto da maioria das empresas apresenta um desfile de perdas e desperdcios diariamente, e parece que isso s incomoda aos controlleres. As perdas, furtos, rejeitos , sobras e desperdcios so tantos, que pense e tente responder para si mesmo as seguintes questes: Quanto a sua empresa esta deixando de vender todos os dias por no ter controles sobre os estoques, no saber formar preos, e no acompanhar a concorrncia? Quanto a sua empresa perde diariamente em impostos pagos erroneamente? Quanto a sua empresa deixa de receber dos clientes inadimplentes e no faz nada? Quanto a sua empresa perde com aes trabalhistas, movidas por seus ex -funcionrios, por no cumprir as normas trabalhistas em vigor? Qual a sua capacidade de produo instalada e a ociosidade real? Qual a data em que os balanos mensais esto disposio dos scios? Quanto a sua empresa perde diariamente nos processos de produo, armazenagens e logstica de distribuio?

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41 Qual o custo financeiro do capital de giro que remunera o capital de terceiros? Quanto os scios lucraram e receberam de dividendos no ano passado? Provavelmente voc no saber responder o quanto isto lhe custa diariamente. O pior que voc nunca se livrar destes custos. Ento porque no control-los e passar a lucrar com eles. O Controller, o profissional que observa, audita, estuda e prope solues corretivas. O custo de um Controller no deve necessariamente ser medido em termos monetrios. O custo de um Controller medido pela economia e aumento da lucratividade que ele traz para a sua empresa. Essa viso nos d a absoluta certeza que, pensando como empresrio, muito mais inteligente e barato colocar a tranca na porta antes dela ser arrombada, pois nesses dias to competitivos, o controle e a possvel reduo de custos tornam-se fator fundamentais na busca da sobrevivncia e efetividade.

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5 - PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Administrar bem um negcio j no suficiente. preciso ser rpido e preciso nas decises para afastar prejuzos ou impedir aes que inviabilizem o negcio. Independentemente do porte da empresa, o planejamento financeiro prev os possveis resultados, de modo que as medidas corretivas possam ser planejadas com tempo, calma e reflexo suficientes para que sejam bem-sucedidas. Em geral, o empresrio tem algum conhecimento do produto e da tecnologia envolvida, conhece os canais de distribuio, os principais concorrentes e desenvolve a atividade de marketing para divulgao do negcio. Porm, relega a segundo plano o processo de gesto da empresa, includo a o monitoramento constante de sua rentabilidade, necessidade de capital de giro e gerao de caixa. Outro ponto a ser ressaltado que o empreendedor tende a subestimar as dificuldades financeiras, temendo abalar a motivao do seu negcio. Esse caminho faz com que, eventualmente, no sejam quantificados os riscos inerentes ao empreendimento.

5.1 - Etapas do planejamento financeiro

1- Definio do negcio definio do produto determinao do nicho de mercado verificao dos canais de distribuio constatao das prticas de mercado no segmento escolhido verificao dos nveis de tributao e de interferncia do governo

2- Anlise de mercado - a viabilidade comercial do negcio caracterizao do mercado volume de vendas e preos anlise da concorrncia

3- Plano de trabalho - definio de um plano de datas e atividades, com o objetivo de estabelecer o incio da operao e um cronograma de implantao. 4- Planejamento financeiro - avaliao do negcio sob o ponto de vista global, procurando completar os resultados da anlise da viabilidade comercial com a quantificao dos resultados do ponto de vista financeiro: rentabilidade de produtos necessidade de capital estratgia de diferenciao em relao aos concorrentes baseada em preo, qualidade, nvel de servios (assistncia tcnica, prazos de entrega etc.) flexibilidade e inovao.

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43 anlise de risco

Experincias indicam que as etapas 1, 2 e 3 tendem a ser executadas de forma parcial e que a etapa 4 freqentemente esquecida ou, em alguns casos, relegada a segundo plano, razo pela qual chega-se rpida e imprecisamente concluso de que o negcio vivel. O conceito bsico utilizado o seguinte: o fator crtico de sucesso de um empreendimento exclusivamente representado pelo mercado. No passado, isso talvez tenha sido verdadeiro. Bastava conceber um produto para que ele fosse aceito pelo mercado, independentemente do preo e das condies de venda. Na verdade, o cliente aceitava o preo imposto pelo fabricante por absoluta falta de alternativa. Com a globalizao e a abertura dos mercados, ampliou-se a disponibilidade de produtos e servios e o cliente pde optar, aumentando assim seu poder de deciso de compra. Isso d etapa 4 mais importncia no planejamento do novo empreendimento, quando devem ser analisados os diversos cenrios e alternativas para a seleo da estratgia mais adequada, a redefinio do empreendimento ou, eventualmente, seu abandono.

5.2 - Objetivos do planejamento financeiro

O planejamento financeiro visa responder as seguintes perguntas principais: O negcio rentvel? Qual a rentabilidade projetada? O capital disponvel suficiente ou corre-se o risco de fechar a empresa ou abandonar o projeto de expanso em curto prazo, se no se dispuser de capital adicional? Para responder a essa pergunta, devem ser considerados todos os desembolsos relativos a investimentos e despesas pr-operacionais, at que o negcio gere fluxo de caixa positivo para sua continuidade. Se o capital for insuficiente, no seria a hora de pensar num possvel parceiro, convenc-lo de que o negcio economicamente atraente, apresentando-o de maneira clara e bem fundamentada? Dos produtos considerados para produo ou comercializao, quais so os mais lucrativos? O volume de negcios ser suficiente para cobrir custos e despesas fixas do negcio e remunerar adequadamente o capital dos investidores? O planejamento financeiro dever respondera essas perguntas, segundo vrias alternativas ou cenrios de projeo, analisados conforme as definies concebidas nas etapas 1,2 e 3.

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5.3 - Abordagens do planejamento financeiro

Os principais itens a serem abordados pelo planejamento financeiro so: Vendas - previso de vendas para vrias alternativas de composio do mix de produtos, preos (estratgia de mark-up) e volumes, assim como prazos de recebimentos e descontos. Tributos - projeo de impostos diretos (Imposto de Renda e Contribuio Social) e indiretos (ICMS,IPI, ISS, PIS e Cofins). Custos de matrias-primas ou produtos comprados para revenda definio precisa da composio dos produtos acabados, custos dos componentes e de produtos para revenda, gesto do estoque, anlise de fornecedores e prazos de pagamento das compras. Custos e despesas fixos e variveis. Pessoal. Investimentos - englobando investimentos em ativo fixo e capital de giro. despesas pr-operacionais,

Financiamentos - projetando as entradas, as despesas financeiras envolvidas e as condies de pagamento. A partir disso, o empreendimento poder ser avaliado sob trs aspectos principais: 1 - Avaliao global - projeo e anlise do demonstrativo de resultados, fluxo de caixa e balano patrimonial. Inclui anlises de indicadores financeiros (estrutura de capital, ndices de liquidez, de solvncia e indicadores de rentabilidade). 2 - Avaliao detalhada por produto - rentabilidade por produto e sua participao nas vendas e no lucro bruto ao longo do perodo de planejamento. 3 - Avaliao do negcio - ponto de equilbrio do empreendimento e valor do projeto pelo mtodo do fluxo de caixa descontado. Nas pequenas e mdias empresas h mais obstculos e resistncias implantao de um planejamento financeiro. A falta de tempo a primeira dificuldade. freqente o empresrio que j possui o seu negcio concentrar sua ateno em aspectos operacionais de curto prazo, como produo, negociao de vendas, atendimento a clientes, fechamento dirio de caixa. Por sua vez, o empreendedor que est planejando um novo negcio tende a concentrar sua ateno na concepo do empreendimento, aspectos de

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45 mercado e de produo. Em ambos os casos, no sobra tempo para o planejamento financeiro. A postura do j sei tudo sobre o negcio faz com que o empresrio ou o empreendedor desconsiderem qualquer possibilidade de auxilio na estruturao do empreendimento. Um empreendedor sabe comprar e vender bem, mas no d a devida importncia s funes gerenciais de administrao, controle e planejamento, prejudicando, muitas vezes, a gesto dos negcios. Existem, entretanto, abordagens especialmente dirigidas s pequenas e mdias empresas, mais simples, com resultados mais rpidos. Quem investiu tempo, dinheiro e disposio para empreender um negcio deve estar atento a tudo isso. Em geral, o empresrio tem algum conhecimento do produto e da tecnologia envolvida, dos canais de distribuio e dos principais concorrentes. Porm, se ele no d importncia devida gesto da empresa, rentabilidade, ao capital de giro. gerao de caixa, pode correr riscos desnecessrios.

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6 PLANEJAMENTO TRIBUTRIO 6.1 - Viso global

Nossas leis tributrias so criadas para resolver problemas de ordem oramentria (faltou dinheiro, criam-se tributos). Essas malfadadas leis so verdadeiras anomalias jurdicas. Sendo assim, o que fazer ento? Pagar todos os tributos que nos so cobrados ou soneg-los?. A resposta correta : no se deve fazer nem uma coisa nem outra, visto que pagar todos os tributos cegamente, alimentando a voracidade do Estado, sem discusso, ingenuidade, podendo custar o encerramento das atividades de uma empresa. J optar pela sonegao de tributos no a melhor opo. Ademais, em que pesem as posies contrrias, deve-se salientar que nem todas as leis indigestas ao contribuinte so declaradas inconstitucionais, assim como outras, apesar de evidentemente em confronto com a Constituio, so ratificadas pela Justia. No entanto, devemos desmistificar a idia de que somente sonegando, ou seja, agindo de forma ilcita, pode-se gerar empregos, salrios, servios, produtos, oportunidades, enfim, sobreviver no mercado. Afinal, o que fazer? Ora, existe uma mxima do Direito que diz: O Direito no socorre queles que dormem. Uma das armas mais eficazes e lcitas que o contribuinte possui o PLANEJAMENTO TRIBUTRIO, quando srio e eficaz. Lembramos, no entanto, que PLANEJAMENTO TRIBUTRIO pressupe uma adequada contabilizao e escriturao de transaes, com documentao idnea. Na ausncia de regularidade, o Fisco pode presumir a existncia de operaes tributveis no registradas, o que levaria a atuaes e at mesmo o arbitramento de receitas ou lucros. O PLANEJAMENTO TRIBUTRIO no mais apenas uma opo estratgica para as empresas, mas trata-se de algo vital para o seu futuro. Fala-se muito em PLANEJAMENTO TRIBUTRIO; enquanto uns entendem como forma de sonegao camuflada, outros como direito economia de tributos . Na realidade, PLANEJAMENTO TRIBUTRIO no se trata de sonegao camuflada, muito menos de mera forma de reduo de carga tributria, mas de um sistema constante de viabilizao e adequao da empresa e de sua atividade junto fome voraz do Estado em arrecadar.

6.2 - Planejamento tributrio todos ns precisamos dele!

No Brasil, existem mais de 60 diferentes taxas, impostos e contribuies. Todos ns, direta ou indiretamente, somos contribuintes. Por exemplo, quando voc compra 1 kg de feijo no supermercado, est embutido no preo algo em torno de 11,65% a 22,65%, dependendo do estado em que a compra est sendo feita, em tributos pagos pelo comerciante, somente a ttulo de ICMS, PIS e COFINS. Como contribuintes, temos duas formas de diminuir encargos tributrios. A maneira legal chama-se eliso fiscal (mais conhecida como PLANEJAMENTO TRIBUTRIO) e a forma ilegal denomina-se sonegao fiscal.

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47 O PLANEJAMENTO TRIBUTRIO um conjunto de sistemas legais que visam diminuir o pagamento de tributos. O contribuinte tem o direito de estruturar o seu negcio da maneira que melhor lhe convier, procurando a diminuio dos custos de seu empreendimento, inclusive dos impostos. Se a forma celebrada jurdica e lcita, a fazenda pblica deve respeit-la.

6.3 - Diferenas entre sonegao fiscal e eliso fiscal (planejamento tributrio)

A fraude ou sonegao fiscal consiste em utilizar procedimentos que violem diretamente a lei fiscal ou o regulamento fiscal. Uma fraude dificilmente perdoada porque ela flagrante e tambm porque o contribuinte se ope conscientemente lei. Os juristas a consideram como repreensvel. J no PLANEJAMENTO TRIBUTRIO, sem ter relao com a fraude propriamente dita, se admite que os contribuintes tm o direito de recorrer aos seus procedimentos preferidos, autorizados ou no proibidos pela lei, mesmo quando este comportamento prejudica o Tesouro.

6.4 - Finalidades do planejamento tributrio

O PLANEJAMENTO TRIBUTRIO tem um objetivo: a economia (diminuio) legal da quantidade de dinheiro a ser entregue ao governo. Os tributos (impostos, taxas e contribuies) representam importante parcela dos custos das empresas, seno a maior. Com a globalizao da economia, tornou-se questo de sobrevivncia empresarial a correta administrao do nus tributrio. Em mdia, 30% do faturamento empresarial dirigido ao pagamento de tributos. Do lucro, at 34% vai para o governo. Da somatria dos custos e despesas, mais da metade do valor representada pelos tributos. Assim, torna-se imprescindvel a adoo de um sistema de economia legal. Trs so as finalidades do PLANEJAMENTO TRIBUTRIO: 1) Evitar a incidncia do fato gerador do tributo. 2) Reduzir o montante do tributo, sua alquota ou reduzir a base de clculo do tributo. 3) Retardar o pagamento do tributo, postergando (adiando) o seu pagamento, sem a ocorrncia da multa.

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6.5 - Planejamento tributrio como obrigao dos administradores

A Lei 6404/76 (Lei das S/A) prev a obrigatoriedade do PLANEJAMENTO TRIBUTRIO, por parte dos administradores de qualquer companhia, pela interpretao do artigo 153: "O administrador da companhia deve empregar, no exerccio de suas funes, o cuidado e a diligncia que todo homem ativo e probo costuma empregar na administrao dos seus prprios negcios". Portanto, antes de ser um direito, uma faculdade, o PLANEJAMENTO TRIBUTRIO obrigatrio para todo bom administrador. Desta forma, no Brasil, tem ocorrido uma "exploso" do PLANEJAMENTO TRIBUTRIO como prtica das organizaes. No futuro, a omisso desta prtica ir provocar, o descrdito daqueles administradores omissos. Atualmente, no temos conhecimento de nenhuma causa ou ao, proposta por acionista ou debenturista com participao nos lucros, neste sentido. Mas, no futuro, a inatividade nesta rea poder provocar ao de perdas e danos por parte dos acionistas prejudicados pela omisso do administrador em perseguir o menor nus tributrio.

6.6 - Concluso
PLANEJAMENTO TRIBUTRIO sade para o bolso, pois representa maior capitalizao do negcio, possibilidade de menores preos e ainda facilita a gerao de novos empregos, pois os recursos economizados podero possibilitar novos investimentos. POR SER SAUDVEL, RECOMENDA-SE: PRATIQUE-O!

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7 - VALOR ECONMICO ADICIONADO: A BASE DE GERAO DE RIQUEZA 7.1 Consideraes iniciais

E se voc pudesse olhar para quase todos os tipos de negcios e ver imediatamente se ele est se tornando mais ou menos valioso? E se voc, como administrador, pudesse usar esta medida para ter certeza de que seu negcio estivesse aumentando de valor? E se voc como investidor, pudesse us-la para identificar aes que estivessem mais sujeitas a grandes altas? Alguns poucos administradores e investidores esto sendo recompensados por resultados fantsticos usando como ferramenta o Valor Econmico Adicionado (Economic Value Added - EVA). Esta medida est cada vez mais se difundindo nos EUA: administradores que controlam seus negcios de acordo com os preceitos do EVA tm aumentado significantemente o valor de suas empresas, e investidores que conhecem empresas que utilizam esta ferramenta ficaram ricos. Resumidamente, o EVA apenas uma forma de se medir a real lucratividade de uma operao. O que a diferencia que nenhuma outra medida considera o custo total do capital da operao. O capital todo o dinheiro gasto em ativos, como equipamento pesado, edifcios, computadores, que devem ser produtivos logo aps a sua aquisio, mais o chamado capital de giro, composto principalmente por dinheiro e recebveis. O EVA simplesmente o Lucro Lquido Operacional depois de deduzidos os impostos, uma medida j conhecida, menos o custo anual total do capital. Uma das mais fortes propriedades do EVA sua ligao com os preos das aes. Os dois nmeros tendem a caminhar juntos, para cima ou para baixo. O preo das aes segue o EVA muito mais proximamente do que outras medidas como Lucro por Ao, Margem Operacional ou Retorno sobre o Patrimnio. Isto ocorre porque o EVA mostra aos investidores o que realmente lhes interessa - o retorno lquido sobre o capital - melhor do que outras medidas de performance vistas atravs das lentes distorcidas das regras contbeis, como por exemplo Fluxo de Caixa por Ao ou Valor Patrimonial da Ao. O EVA pode ser tambm difundido nos diversos nveis de uma empresa. tornando-se a forma ideal de recompensa dos vrios gerentes ao de previses oramentrias, cujas metas negociadas nem sempre so desafiadoras. Mecanismos como bnus em conjunto com incentivo em aes esto sendo utilizados por algumas empresas norte-americanas.

7.2 - Clculo do EVA e outras consideraces

Primeiramente preciso conhecer o verdadeiro custo do seu capital. Voc sabe o custo do seu capital emprestado de terceiros; ele dado pelos juros cobrados, ajustado para refletir a dedutibilidade do imposto de renda. O custo do capital fornecido pelos

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50 acionistas tambm deve ser considerado e em base realista. O verdadeiro custo do capital empregado pelos acionistas o ganho que os acionistas podem obter investindo em companhias do mesmo nvel de risco que a sua, isto , o custo de oportunidade. Alguns administradores podem resistir idia, dado que este custo no desembolsado pela empresa. Se esta a sua reao, pense do ponto de vista do acionista que tenha dado seu dinheiro para voc ao invs da Coca-Cola ou de um fundo de investimentos. Se voc no estiver empregando o dinheiro dele com a mesma rentabilidade obtida pela Coca-Cola ou o tal fundo - e nem estiver mostrando a possibilidade de faz-lo - ele tomar o dinheiro de volta vendendo sua ao, pressionando o valor da mesma para baixo. Outros investidores estaro menos inclinados a fornecer capital para sua companhia. Se voc estiver utilizando capital prprio e de terceiros, o custo total do capital ser a mdia ponderada de ambos. Em segundo lugar, preciso saber quanto capital voc tem empregado em suas operaes. Mesmo que voc no saiba a resposta, voc sabe no que consiste: imveis, maquinaria, veculos, assemelhados e o capital de giro. Mas os proponentes do EVA dizem que existe mais. O dinheiro empregado em pesquisa e desenvolvimento e treinamento de funcionrios. parte as regras contbeis que classificam esse itens como despesa, para efeito interno chame as coisas pelo que elas realmente so: investimento de capital. Ningum pode dizer qual a vida til destes itens, ento faa seu melhor palpite - digamos 5 anos. Isto mais verdadeiro do que cham-los de despesas. Tendo respondido estas duas questes, voc pode multiplicar o capital da segunda questo pela taxa obtida na primeira e obter o custo do capital em operao. Agora uma simples questo de matemtica: pegue o lucro operacional menos impostos e subtraia o custo do capital em operao. O resultado o seu EVA. A companhia A teve os seguintes nmeros: Lucro Operacional: Impostos: Resultado A: Capital Total: Custo Mdia Pond.: Resultado B: A-B = R$ 100.059 R$ 45.529 R$ 54.530 R$ 450.266 10,55% R$ 47.503 R$ 7.027

Se o seu EVA positivo, congratulaes, suas operaes esto gerando riqueza. Se ele negativo, voc aprendeu que suas operaes esto destruindo capital. melhor voc consertar isto rapidamente. No assuma que porque o capital custa muito isto ruim. NO IMPORTA QUANTO CAPITAL VOCE TEM, MAS COMO VOC O ADMINISTRA. Veja a seguir algumas dIcas:

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51 FAA MAIS LUCRO SEM USAR MAIS CAPITAL: Voc provavelmente dispende muito tempo pensando nos meios de faz-lo, corte de custos atualmente o favorito. Nada errado, mas o foco nisto freqentemente cega as empresas para os outros meios de aumentar o EVA. USE MENOS CAPITAL: Na prtica, este o mtodo mais efetivo que as empresas que adotam o EVA encontraram. INVISTA CAPITAL EM PROJETOS DE RETORNO ELEVADO: Isto crescimento. Apenas deixe claro que voc espera que estes projetos gerem mais ganhos do que o custo do capital neles empregado.

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