MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________

APOSTILA:

Prof. Drd. Marcos J. G. Rambalducci

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MARKETING GLOBAL: O QUE ? KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princpios de marketing global. So Paulo: Saraiva, 1999. A disciplina de Marketing universal, mas natural que algumas de suas prticas variem de pas para pas. Por que? Porque os paises e os povos do mundo diferem uns dos outros, e essas diferenas significam que uma tcnica de marketing bem-sucedida em um pas no ir automaticamente funcionar em outro. As preferncias dos consumidores, os concorrentes, os canais de distribuio e os meios de comunicao podem diferir e tarefa importante no marketing global aprender a reconhecer at que ponto os planos de programas de marketing podem ser estendidos ao mundo inteiro, bem como at que ponto eles tem de ser adaptados. No marketing global importantssimo saber como ajustar o conceito a um produto ou negcio em particular. Isso significa que o profissional de marketing global bem sucedido deve ter a capacidade de pensar globalmente e atuar localmente . O marketing global pode conter uma mistura de abordagem padro (por exemplo, o prprio produto) e no padro (por exemplo, distribuio ou embalagem). Um produto global pode ser o mesmo em todos os lugares e ainda assim, ser diferente. O marketing global exige que os profissionais de marketing se comportem de maneira global e local ao mesmo tempo, respondendo as diferenas e semelhanas nos mercados mundiais. Finalmente, preciso entender que marketing global no significa entrar em todos os pases. Significa, sim, ampliar os horizontes dos negcios de modo a abranger o mundo, na tentativa de identificar oportunidades e riscos. A deciso de entrar em mercados fora do pas de origem depende dos recursos da empresa, de sua mentalidade gerencial e da natureza das oportunidades e riscos. A abordagem de marketing global a ser adotada por uma empresa depender das condies da industria e de sua fonte ou fontes de vantagem competitiva Muitas empresas reconheceram a importncia de exercer suas atividades de negcios fora do pas de origem. Industrias que h poucos anos eram de mbito estritamente nacional agora so dominadas por um punhado de empresas global. O aparecimento da empresa global se d paralelamente ao da empresa nacional, que surgiu das empresas locais e regionais no perodo compreendido entre as dcadas de 1880 e 1890 nos Estados Unidos.

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Cidade de Paranava e suas exportaes

Na cidade de Paranava, as exportaes de 2007 apontam as seguintes empresas:

Quadro 1- Exportaes em 2007 at US$ 1 milho cidade de Paranava
TOOLING EQUIPAMENTOS OTICOS LTDA - E.P.P. BLZ METAIS LTDA EPP IRMAOS BECKHEUSER E CIA LTDA BELATRIZ ARTEFATOS DE METAIS LTDA INDUSTRIA AGRO COMERCIAL CASSAVA SA
Fonte: Secretaria de Comrcio Exterior SECEX

Quadro 2 - Exportaes em 2007 entre US$ 1 e 10 milhes cidade de Paranava

CITRI AGROINDUSTRIAL S/A FRIGORIFICO MARGEN LTDA COCAMAR COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
Fonte: Secretaria de Comrcio Exterior SECEX

Quadro 3 - Exportaes em 2007 entre US$ 10 e 50 milhes cidade de Paranava

AVICOLA FELIPE S.A.
Fonte: Secretaria de Comrcio Exterior SECEX

Quadro 4 Saldo da Balana comercial entre 1999 e 04/2008

ano 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Janeiro Fevereiro Maro Abril Exportao Valor (A) 18.445.262 17.720.350 22.253.903 22.198.451 28.348.646 58.380.726 67.543.070 36.830.254 45.174.122 17.417.263 4.177.068 3.950.441 4.257.534 Var % 0,00 -3,93 25,58 -0,25 27,71 105,94 15,69 -45,47 22,65 42,22 ---5,43 7,77 Importao Valor (B) 249.900 276.877 91.772 20.205 136.280 5.393 150.334 149.776 613.750 755.692 727.832 20.393 749 6.718 Var % 0,00 10,80 -66,85 -77,98 574,49 -96,04 ---0,37 309,78 514,21 ---97,20 -96,33 796,93 Saldo (A) (B) 18.195.362 17.443.473 22.162.131 22.178.246 28.212.366 58.375.333 67.392.736 36.680.478 44.560.372 16.661.571 3.449.236 3.930.048 4.256.785 5.025.502

5.032.220 18,20 Fonte: Secretaria de Comrcio Exterior SECEX

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Quadro 5 - TOTAL DOS PRINCIPAIS PRODUTOS EXPORTADOS POR PARANAVAI EM 2007 US$ F. O.B. Part % Descrio 1 PEDACOS E MIUDEZAS,COMEST.DE GALOS/GALINHAS,CONG. 2 SUCOS DE LARANJAS,CONGELADOS,NAO FERMENTADOS 3 BEXIGAS E ESTOMAGOS,DE ANIMAIS,EXC.PEIXES,FRESCAS,ETC. 4 OUTROS OLEOS ESSENCIAIS,DE LARANJA 5 OUTRAS MIUDEZAS COMESTIVEIS DE BOVINO,CONGELADAS 6 SUBPRODS.OLEOS ESSENCIAIS 7 OUTRAS BIJUTERIAS DE METAIS COMUNS 8 OUTRAS SUBST. DE ANIMAIS,P/PREPAR.PRODS.FARMACEUT. 9 LINGUAS DE BOVINO,CONGELADAS 10 PREPARACOES A BASE DE MATERIAS AMILACEAS P/IND.TEXTIL
Fonte: Secretaria de Comrcio Exterior SECEX

27.635.512 12.431.122 1.438.029 1.095.091 953.445 478.112 315.081 294.800 142.394 82.660

61,18 27,52 3,18 2,42 2,11 1,06 0,7 0,65 0,32 0,18

Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PASES DE DESTINO Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PASES DE DESTINO
US$ F. O.B. Part %

Descrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 HONG KONG JAPAO SUICA EMIRADOS ARABES UNIDOS ESTADOS UNIDOS GEORGIA PAISES BAIXOS (HOLANDA) ISRAEL ARGENTINA CATAR
Fonte: Secretaria de Comrcio Exterior SECEX

10.062.650 7.046.885 5.820.235 4.774.198 2.657.427 2.580.969 1.744.756 1.730.868 862.424 780.360

22,28 15,60 12,88 10,57 5,88 5,71 3,86 3,83 1,91 1,73

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Orientaes das administraes A forma e a essncia da resposta s oportunidades do mercado global dependem muito das premissas e crenas da administrao tanto conscientes quanto inconscientes a respeito do mundo. A viso de mundo de uma empresa pode ser: a) b) c) d) etnocntrica Policntrica regiocntrica, ou geocntrica.

Orientao Etnocntrica Quem supe que seu pas de origem seja superior ao resto do mundo tido como de orientao etnocntrica. Administradores com orientao etnocntrica s vem semelhanas nos mercados e supe que os produtos e prticas bem-sucedidos no pas de origem, em razo de sua aprovada superioridade, tambm o sero em qualquer outro lugar do mundo. Em algumas empresas, s vezes chamadas de empresas domsticas, a orientao etnocntrica consiste em ignorar as oportunidades fora do pas de origem. As empresas etnocntricas que atuam fora do pas de origem podem ser descritas como internacionais. Elas seguem o princpio de que os produtos bem-sucedidos no pas de origem so superiores e, portanto, podem ser vendidos em qualquer outro lugar, sem necessidade de adaptao. Na empresa internacional etnocntrica, as operaes no exterior so vistas como secundrias e subordinadas as domsticas. Ela atua segundo a premissa de que o conhecimento e a capacidade organizacional testados e aprovados na sede podem ser aplicados em outras partes do mundo. Embora isso s vezes resulte em benefcio para a empresa, conhecimento e experincia valiosos em mercados locais podem passar despercebidos. O etnocentrismo significa encarar os mercados estrangeiros como um meio de dispor do excedente da produo domstica. So feitos planos para os mercados externos com base nas mesmas polticas e procedimentos empregados no prprio pas. Nenhuma pesquisa de marketing sistemtica feita fora do pas de origem, nem se modificam os produtos. Mesmo que as necessidades e desejos dos consumidores nos mercados internacionais sejam diferentes da dos pas de origem, as diferenas so ignoradas na sede da empresa. H 50 anos, a maioria das empresas de negcios principalmente as situadas em pases grandes podia ter xito atuando etnocentricamente, mas hoje o etnocentrismo uma das maiores ameaas internas a sua atuao.

Orientao policntrica A orientao policntrica o oposto do etnocentrismo. O termo policntrico descreve a crena ou premissa da administrao na singularidade de cada pas em que a empresa atua. Essa premissa lana as bases para cada subsidiria desenvolver seu negcio prprio e suas estratgias de marketing singulares, buscando o sucesso; a expresso empresa multinacional usada freqentemente para descrever esse tipo de estrutura.
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Orientaes Regiocntrica e Geocntrica Em uma empresa com orientao regiocntrica, a administrao v as regies como singulares e procura desenvolver uma estratgia regional integrada. Por exemplo, uma empresa brasileira focada em pases participantes do Mercosul tem orientao regiocntrica. Da mesma forma, uma empresa europia cuja ateno se volte para a Europa regiocntrica. Ter orientao geocntrica significa ver o mundo todo como mercado potencial e esforar-se para desenvolver estratgias integradas para o mercado mundial. Uma empresa cuja administrao tenha orientao regiocntrica ou geocntrica , s vezes, conhecida como empresa global ou transnacional. A orientao geocntrica uma sntese de etnocentrismo e policentrismo; uma viso mundial que v semelhanas e diferenas entre pases e mercados, e procura criar uma estratgia global capaz de responder plenamente as necessidades e desejos locais. Um administrador regiocntrico poderia ser tido como possuidor de uma viso mundial, em escala regional; o mundo fora de sua regio de interesse ser encarado do ponto de vista etnocntrico ou policntrico, ou de uma combinao dos dois. A citao de Jack Welch, segundo a qual a globalizao deve ser tida como certa, atualmente implica a existncia de pelo menos alguns administradores com orientao geocntrica. Entretanto, pesquisa recente sugere que muitas empresas esto procurando reforar sai competitividade regional, em vez de tentar responder direta e globalmente as mudanas no ambiente competitivo. Uma diferena crucial entre essas orientaes a hiptese que fundamenta cada uma delas. A orientao etnocntrica baseia-se na crena da superioridade do pas de origem da empresa, enquanto a hiptese que fundamenta a abordagem policntrica a de que h tantas diferenas culturais, econmicas, e de marketing no mundo que impossvel e at leviano tentar transferir experincia de um pas para outro.

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DECISO DE IR PARA O EXTERIOR

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implantao e controle, 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998 - cap 14
A maioria das empresas preferiria permanecer em seus negcios domsticos se o mercado fosse suficientemente grande. Os administradores no precisariam aprender a lngua e as leis de outro pas, lidar com moedas estranhas e volteis, enfrentar incertezas e problemas polticos e legais ou ter que redesenhar seus produtos para atender s diferentes necessidades e expectativas dos consumidores. O negcio seria mais fcil e seguro. Todavia, h vrios fatores que podem levar uma empresa arena internacional: Empresas globais oferecendo produtos melhores ou preos menores podem atacar seu mercado domstico. A empresa pode desejar contra-atacar essas empresas em seus mercados domsticos para minar seus recursos. A empresa pode descobrir que alguns mercados externos apresentam maiores oportunidades de lucro do que o mercado domstico. Ela pode necessitar de uma base mais ampla de consumidores para obter economia de escala. Ela pode desejar diminuir sua dependncia de qualquer mercado e, assim, reduzir o risco. Os clientes da empresa podem estar indo para o exterior; exigindo, assim, servio internacional. Observe esta reportagem datada de 15/09/2004 do Jornal Valor Econmico.

Internacionalizao reduz o custo do capital de empresas

Raquel Balarin De So Paulo Valor Econmico 15/09/2004 A maior internacionalizao das empresas brasileiras est contribuindo para melhorar sua classificao de risco e reduzir seus custos de captao. E a perspectiva de fugir do risco-Brasil tem pesado cada vez mais na anlise de aquisio de ativos no exterior. Na AmBev, papis emitidos nos ltimos dois anos com custos anuais de 10,5% e 8,8% passaram a ser negociados a taxas mais baixas, entre 7% e 7,5%, aps o anncio da aliana com a belga Interbrew e a incorporao da cervejaria canadense Labatt, segundo Felipe Dutra, diretor financeiro e de relaes com investidores da companhia. Com a operao, o exterior passa a ser responsvel por 40% do resultado operacional da AmBev. De acordo com Dutra, a internacionalizao ampliou em 50% a capacidade de alavancagem da companhia, permitiu a reduo do caixa para fazer frente a crises de volatilidade - de US$ 500 milhes para US$ 300 milhes - e reduziu custos de hedge financeiro. A empresa brasileira com maior grau de internacionalizao hoje a Gerdau, que, com as recentes aquisies nos Estados Unidos, passou a ter mais de 50% de seu faturamento gerado no exterior, excluindo-se as exportaes. O grupo Votorantim tem como meta alcanar 50% de seu faturamento em moeda forte em 2010, entre operaes internacionais e exportaes. Hoje, pouco menos de 10% das receitas vm de fora. A estratgia crescer em pases desenvolvidos. Segundo Antonio Quintella, presidente do CSFB no Brasil, o fator preponderante na internacionalizao a possibilidade de crescimento em novos mercados consumidores, como no caso da Votorantim com o cimento. O processo leva a uma melhor classificao de risco. "O problema que temos poucos exemplos", diz. A Vale tem projeto para ser a primeira empresa "investment grade" (categoria de investimento) do pas. __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci

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Antes de tomar uma deciso de ir para o exterior, a empresa deve ponderar vrios fatores: Ela pode no conhecer as preferncias dos consumidores estrangeiros e falhar no oferecimento de um produto competitivamente atraente. Ela pode no entender a cultura gerencial do pas estrangeiro ou no saber como lidar eficazmente com seus executivos. Ela pode subestimar as leis estrangeiras e incorrer em custos inesperados. Ela pode perceber que no possui gerentes com experincia internacional. O pas estrangeiro pode mudar suas leis comerciais desvalorizar sua moeda ou empreender uma revoluo poltica e desapropriar a propriedade estrangeira. Em razo das vantagens e dos riscos da concorrncia, as empresas, freqentemente, no agem at que algum evento lhes inspire confiana na arena internacional. Pode ser quando um exportador domstico, importador estrangeiro ou governo estrangeiro solicita empresa para vender no exterior ou na situao em que a empresa tem excesso de capacidade de produo e deve encontrar mercados adicionais para seus produtos. DECISES SOBRE EM QUE MERCADOS ENTRAR Ao decidir ir para o exterior, a empresa precisa definir seus objetivos e polticas de mercado. Que porcentagem de sua venda total dever ser obtida no exterior? A maioria das empresas comea pequena quando se aventura a ir para o exterior. Algumas planejam ficar pequenas, vendo as operaes internacionais como pequena parte de seus negcios. Outras possuem planos mais grandiosos, vislumbrando a venda internacional como igual ou at mais importante que sua venda domstica. A empresa deve decidir se vai vender em alguns pases ou em muitos pases. A Bulova Watch Company fez a ltima escolha e expandiu seus negcios em cerca de 100 pases. Espalhou-se muito modestamente, obteve lucro em apenas dois pases e perdeu em torno de 40 milhes. Em contraste, a empresa de produtos de consumo Amway est entrando em novos mercados com muito trabalho, mas demorou dcadas para sedimentar sua presena no exterior. Conhecida pelas redes de venda direta porta a porta, esta empresa expandiu-se na Austrlia em 1971, pas distante, mas com mercado similar ao norte-americano. Depois, nos anos 80, a Amway expandiu-se em mais 10 pases, passando a crescer mais rapidamente. Em 1994, estava firmemente estabelecida em 60 pases, incluindo Hungria, Polnia e Repblica Checa, com vendas mundiais de $ 5 bilhes. Em termos gerais, faz sentido operar em menor nmero de pases com compromisso mais intenso de penetrar em cada um deles. Ayal e Zif argumentaram que uma empresa deve entrar em alguns pases nas seguintes condies: Os custos de entrada e de controle do mercado so altos. Os custos do produto e de adaptao das comunicaes so elevados. A populao, a renda e a taxa de crescimento so altas. As empresas estrangeiras dominantes podem estabelecer altas barreiras entrada de novos concorrentes. A empresa deve tambm decidir sobre os tipos de pases a considerar. A atratividade de um pas influenciada pelo produto, por fatores geogrficos, renda e populao, clima poltico e
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outros fatores. A empresa vendedora deve ter predileo por certos grupos de pases ou partes do mundo. Kenichi Ohmae recomenda que as empresas concentrem suas vendas nos mercados da trade - Estados Unidos, Europa Ocidental e Japo - porque estes mercados representam grande porcentagem de todo o comrcio internacional. Embora a posio de Ohmae faa sentido a curto prazo, isto , provavelmente os lucros so maiores nas regies da trade, a adoo dessa poltica pode ser desastrosa para a economia mundial a longo prazo. Os mercados da trade so tanto ricos como maduros: as empresas precisam desenvolver a criatividade para encontrar oportunidades de crescimento nesses mercados. Em contraste, as necessidades no atendidas do mundo em desenvolvimento representam um mar de oportunidades. So mercados de potencial imenso para alimentos, vesturio, moradia, produtos eletrnicos de consumo, eletrodomsticos e outros bens. A menos que o Terceiro Mundo conquiste poder de compra, o mundo industrializado permanecer com excesso de capacidade de produo e taxa de crescimento muito lenta, enquanto as economias em desenvolvimento permanecero com excesso de necessidade de consumo que no poder ser satisfeita. Por conseguinte, hoje, parece que as empresas no esto seguindo as recomendaes de Ohmae. Ao contrrio, muitas empresas lderes de mercado esto estendendo suas aes aos mercados ex-comunistas do Leste Europeu e s ltimas fronteiras remanescentes do comunismo, como China e Vietn, onde h muitas necessidades no atendidas por tecnologia e produtos de consumo de qualidade. Suponhamos que uma empresa tenha organizado uma lista de mercados potenciais para exportao. Como escolher entre eles? Muitas empresas preferem vender aos pases vizinhos porque os conhecem melhor e podem controlar seus custos em funo da proximidade. Assim, no surpresa que o maior mercado de exportao dos Estados Unidos o Canad, ou que as empresas suecas vendem primeiro seus produtos aos pases escandinavos vizinhos. Em outros tempos, era mais a proximidade psquica do que a proximidade geogrfico que determinava a escolha. Muitas empresas norte-americanas preferem vender ao Canad, Inglaterra e Austrlia, em vez de em mercados maiores, como Alemanha e Frana, porque sentem-se mais confortveis com a lngua, as leis e a cultura. Em geral, os pases candidatos devem, inicialmente, ser avaliados em trs importantes critrios: atratividade de mercado, vantagem competitiva, e risco. DECISO DE COMO ENTRAR NO MERCADO Assim que uma empresa decide visar a um pais especfico, ela precisa determinar o melhor modo de entrar. Suas escolhas amplas so: exportao indireta, exportao direta, licenciamento, joint ventures, e investimento direto.
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Estas cinco estratgias so mostradas na Figura abaixo e examinadas na seqncia. Cada estratgia envolve, sucessivamente, maior compromisso, risco, controle e potencial de lucro.

Exportao indireta

Exportao direta

Licencia_ mento

Joint Ventures

Investimento direto

Montante de compromisso, risco, controle e potencial de lucro

Exportao Indireta A maneira normal de envolver-se no mercado externo atravs da exportao. Desde 1986, as exportaes norte-americanas cresceram quatro vezes mais rpido do que o PNB do pas: uma taxa anual de 9%, ajustada pela inflao. As exportaes de 1994 totalizaram aproximadamente $ 700 bilhes, mais de 10% do PNB (7,5% em 1986). O Brasil pretende encerrar o ano de 2004 com uma exportao de $ 82 bilhes, cerca de 15% de seu PIB. A exportao ocasional um nvel passivo de envolvimento, em que a empresa exporta de vez em quando por iniciativa prpria ou em resposta a pedidos solicitados do exterior. A exportao ativa ocorre quando a empresa assume um compromisso de expandir as exportaes para um mercado especfico. Em ambos os casos, a empresa fabrica todos os bens no pas de origem, podendo ou no adapt-los ao mercado estrangeiro. Exportar envolve, pelo menos, mudana nas linhas de produtos da empresa, na organizao, nos investimentos e na misso. Tipicamente, as empresas comeam com a exportao indireta, que envolve o trabalho de intermedirios independentes. Quatro tipos de intermedirios esto disponveis para a empresa: Exportador do prprio pas. Compra os produtos do fabricante e vende-os ao exterior. Agente exportador do prprio pas. Procura compradores e faz negcios base de comisso. Incluem-se neste grupo as trading companies. Organizao cooperativa. Realiza atividades de exportao em nome de vrios fabricantes que controlam, parcialmente, suas atividades administrativas. Freqentemente, esta modalidade usada por produtores de produtos primrios, como frutas, castanhas etc. Empresa de administrao de exportao. Este tipo de intermedirio concorda em administrar as atividades de exportao de uma empresa cobrando uma taxa. A exportao indireta oferece duas vantagens. Primeiro, envolve menos investimento. A empresa no precisa desenvolver um departamento de exportao, fora de vendas internacional ou manter contatos no exterior. Segundo, envolve menos risco. Os intermedirios de comrcio internacional possuem know-how, prestam servios de transao e minimizam os erros cometidos pela empresa exportadora.

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Exportao Direta Eventualmente, as empresas podem decidir fazer suas prprias exportaes. Os investimentos e os riscos so razoavelmente maiores, porm a possibilidade de retorno mais elevada. A empresa pode adotar a exportao direta de diversas maneiras: Departamento ou diviso interna de exportao. Um gerente de exportao, juntamente com alguns auxiliares, desenvolve as vendas e d assistncia ao mercado quando necessrio. Pode transformar-se em um departamento de exportao autnomo, operando como centro de lucro. Filial ou subsidiria de vendas no exterior. Uma filial no exterior permite que o fabricante controle mais sua presena no mercado externo. A filial realiza as vendas e a distribuio, podendo tambm lidar com armazenagem e promoo. Freqentemente, funciona como um centro de exposio e de servios ao consumidor. Vendedores-viajantes de exportao. A empresa pode enviar vendedores ao exterior para fazer negcios. Distribuidores ou agentes no exterior. A empresa pode contratar distribuidores ou agentes para vender os bens sob seu nome. Eles podem ter direitos de exclusividade para representar o fabricante naquele pas ou apenas direitos limitados. Se as empresas decidirem entrar em mercados externos atravs de exportao direta ou indireta, uma das melhores maneiras de iniciar ou estender as atividades de exportao participar de feiras internacionais. Por exemplo, uma empresa norte-americana de software pode testar o mercado expondo seus produtos em uma feira internacional de Hong Kong. Licenciamento O licenciamento representa uma forma simples de um fabricante envolver-se em marketing internacional. O licenciador faz um acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso de um processo de produo, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor, mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties. O licenciador ganha ao entrar no mercado com pouco risco. O licenciado obtm experincia de produo, um produto bem conhecido ou uma marca, sem ter que comear do zero. A Gerber introduziu seus alimentos infantis no mercado japons atravs de um acordo de licenciamento. A Coca-Cola desenvolve seu marketing internacional licenciando engarrafadores espalhados pelo mundo ou, mais tecnicamente, franqueando-os, suprindo-os com o xarope e o treinamento necessrios para produzir, distribuidor e vender o produto. A Acucobol, empresa de software de San Diego cujo produto est agora amplamente conhecido no exterior, comeou suas operaes internacionais licenciando sua marca para um empreendedor alemo, participando com 20% do capital dessa empresa. A empresa entrou com participao minoritria em empresas da Itlia, Inglaterra e Escandinvia. O licenciamento apresenta vrias desvantagens potenciais. A empresa tem menor controle sobre o licenciado do que se tivesse montado suas prprias instalaes de produo. Alm disso, se o licenciado for muito bem-sucedido, os lucros chegam antes do tempo previsto e, no trmino do contrato, o licenciador pode chegar concluso que criou um concorrente. Para evitar que isto ocorra, o licenciador, geralmente, fornece alguns ingredientes ou componentes exclusivos para a preparao do produto (como a Coca-Cola faz). Porm, a
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principal esperana do licenciador a possibilidade de provocar inovao contnua, tornando o licenciado permanentemente dependente. H vrios tipos de acordos de licenciamento. Uma empresa pode vender um contrato de administrao para o gerenciamento de um hotel, aeroporto, hospital ou outra organizao estrangeira sob pagamento de uma taxa. Neste caso, a empresa est exportando um servio, em vez de um produto. O contrato de administrao um mtodo de baixo risco para se entrar em um mercado externo e garante receita desde seu incio. O acordo especialmente atraente se a empresa contratante receber a opo de comprar alguma participao do negcio contratado dentro de um perodo estabelecido. Por outro lado, o acordo torna-se desinteressante se a empresa contratada puder alocar seu talento gerencial a melhores usos ou se a contratante obtiver maior lucro na administrao do negcio global. O contrato de administrao evita que a empresa concorra com seus prprios clientes. Outro mtodo de entrar em um mercado exterior o contrato de fabricao, em que a empresa autoriza indstrias locais a produzir o produto. Quando a Sears abriu suas lojas de departamentos no Mxico e Espanha, encontrou fabricantes locais qualificados para produzir muitos de seus produtos. O contrato de fabricao oferece a desvantagem de menor controle sobre o processo produtivo e a perda de lucros potenciais de se fabricar o prprio produto. Entretanto, oferece empresa uma oportunidade de comear mais rpido, com menor risco e proporciona a formao de uma parceria ou a compra posterior do fabricante local. Finalmente, uma empresa pode entrar em um mercado exterior atravs do franchising, que uma forma mais completa de licenciamento. Aqui, o franqueador oferece um conceito de marca completo e um sistema de operao. Em troca, o flanqueado investe e paga determinadas taxas ao franqueador. Empresas como McDonalds, KFC e Avis tm entrado em mercados internacionais atravs da franquia de seus conceitos de varejo. Joint ventures Os investidores estrangeiros podem unir-se a empresrios locais para criar uma jont venture, forma de sociedade em que a propriedade e o controle so compartilhados entre os scios. Muitas empresas definiram joint ventures em anos recentes. Por exemplo: A Coca-Cola e a empresa sua Nestl esto unindo foras para desenvolver o mercado internacional para ch e caf prontos para beber, que, atualmente, vende muito apenas no Japo. A Procter & Gamble formou uma joint venture com sua arqui-rival italiana Fater para a fabricao de fraldas descartveis no Reino Unido e Itlia. Essa parceria proporcionar s duas empresas quase 60% do mercado britnico e mais de 90% do mercado italiano. A fabricante de eletrodomsticos Whirlpool adquiriu 53% de participao da linha branca do grupo Philips para entrar com vantagem no mercado europeu. A formao de uma joint venture pode ser necessria ou desejvel por razes econmicas ou polticas. A empresa estrangeira pode no possuir recursos financeiros, fsicos ou gerenciais para assumir sozinha um empreendimento ou o governo estrangeiro pode exigir a propriedade conjunta como condio de entrada no pas. Mesmo as corporaes gigantes precisam romper os mercados mais difceis. Quando desejava entrar no mercado de sorvete da China, a gigante anglo-holandesa Unilever uniu foras com a Sumstar, empresa estatal chinesa de investimentos. O gerente geral do negcio afirma que a ajuda da Sumstar para vencer a burocracia chinesa foi crucial para a
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construo da fbrica hightech de sorvete em apenas 12 meses. A formao de uma jont venture apresenta certas desvantagens. Os scios podem discordar acerca do investimento, marketing ou de outras polticas. Um scio pode desejar reinvestir os lucros para crescimento e outro pode desejar retir-los. O fracasso da joint venture entre a AT&T e a empresa italiana fabricante de computadores Olivetti fracassou devido inabilidade das empresas em formular uma estratgia clara e mutuamente aceitvel. Alm disso, a propriedade conjunta pode impedir que uma empresa multinacional desenvolva polticas de produo e marketing em nvel mundial. Investimento Direto A forma final de envolvimento com o mercado exterior o investimento direto em instalaes de linhas de montagem ou de fbricas. A empresa estrangeira pode comprar parte ou o controle total de uma empresa local ou construir suas prprias instalaes. A medida que a empresa acumula experincia em exportao e se o mercado externo parece ser suficientemente amplo, o investimento em instalaes de produo oferece vantagens distintas. Primeiro, a empresa pode obter reduo de custos na forma de mo-de-obra ou matrias-primas mais baratas, incentivos fiscais, economia de frete etc. Segundo, a empresa obter melhor imagem no pas hospedeiro porque gerar emprego. Terceiro, ela desenvolve um relacionamento mais profundo com o governo, consumidores, fornecedores locais e distribuidores, possibilitando melhor adaptao de seus produtos ao ambiente do mercado local. Quarto, a empresa mantm pleno controle sobre o investimento, alm de poder desenvolver polticas de produo e marketing que atendam a seus objetivos internacionais a longo prazo. Quinto, ela assegura seu acesso ao mercado no caso de o pas hospedeiro insistir que os componentes dos bens sejam comprados internamente. A principal desvantagem que a empresa expe grande investimento a riscos, como bloqueio ou desvalorizao de moedas, mercados declinantes ou expropriao. Ela constatar que custar caro reduzir ou encerrar suas operaes, uma vez que o pas hospedeiro pode exigir indenizaes substanciais aos empregados. Entretanto, a empresa no tem muita escolha se desejar operar por conta prpria em um pas estrangeiro. Processo de Internacionalizao O problema enfrentado pela maioria dos pases que um nmero reduzido de suas empresas participa do comrcio internacional. Isso desfavorece o processo de troca porque o pas fica sem moeda estrangeira suficiente para pagar as importaes que necessita. Esses programas devem fundamentar-se em conhecimentos profundos sobre como as empresas se internacionalizam. Johanson e seus associados estudaram o processo de internacionalizao entre empresas suecas. Eles constataram que elas passam por quatro estgios: 1. 2. 3. 4. Nenhuma atividade regular de exportao. Exportao via representantes independentes (agentes). Estabelecimento de uma ou mais subsidirias de vendas. Estabelecimento de instalaes de produo no exterior.
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A primeira tarefa fazer com que as empresas passem do estgio um para o dois. Esta movimentao auxiliada por estudos que enfocam como as empresas tomam suas primeiras decises de exportar. A maioria das empresas trabalha com um agente independente, geralmente em um pas que oferece poucas barreiras entrada de produtos estrangeiros. Depois, a empresa procura mais agentes para entrar em outros pases. Posteriormente, ela estabelece um departamento de exportao para gerenciar os relacionamentos de seus agentes. Na fase seguinte, substitui os agentes por subsidirias de vendas em seus maiores mercados importadores. Esta deciso aumenta o investimento e o risco da empresa, mas incrementa tambm o potencial de lucro. Para administrar essas subsidirias de vendas, ela substitui o departamento de exportao por um departamento internacional. Se certos mercados continuarem grandes e estveis ou se o pas hospedeiro insistir na produo local, a empresa passa para o estgio seguinte que estabelecer instalaes de produo nesses mercados, representando ainda maior compromisso e maior potencial de lucro. Nesta fase, ela estar operando como uma empresa multinacional e reconsiderando a melhor maneira de organizar e administrar suas operaes globais.

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ENGENHARIA DA EXPORTAO REDEAGENTES. Treinamento em comrcio exterior. Braslia: DPE Studio, 2003. Para exercitar os contedos abordados nos captulos anteriores, Marketing Global, agora ser demonstrada uma seqncia metodolgica para a empresa se preparar para a exportao, denominada Projeto de Internacionalizao da Empresa. Inicialmente , para se avaliar os conhecimentos sobre as condies bsicas para a exportao, deve-se responder s seguintes questes: Por que os exportadores so, em mdia, mais competitivos do que os empresrios que no exportam? Qual a vantagem da exportao? A dimenso da empresa determinante para conseguir xito na exportao? Quando se deve comear a exportar? Quais so os quatro parmetros importantes da exportao? Quais so os erros mais comuns da exportao? Quais barreiras em geral podem dificultar a exportao? Se o empresrio precisa de apoio, quem pode ajud-lo? Quais so, para a administrao as dificuldades de sua empresa a serem superadas no processo de internacionalizao?

Como comear a dar os primeiros passos em um mundo to fascinante e diversificado como o do comrcio internacional? Ser que este um tema apenas para as grandes empresas ou tambm o para artesos, pequenas e mdias empresas? De quais recursos a empresa vai precisar? Quem poder ajud-la? Neste captulo, por meio de uma longa caminhada, procurar-se- dar uma viso da amplitude da fascinante experincia de se relacionar com o mercado internacional. Nos encontros empresariais, nos seminrios, pergunta quais so as dificuldades encontradas para exportar?, a resposta, freqentemente, uma queixa do tipo: falta de apoio oficial, cmbio da moeda no favorvel, a burocracia excessiva, falta de financiamento, etc. Claro que tudo isso influi (e em alguns casos de forma decisiva) sobre o xito da exportao, porm isso s a ponta do iceberg! A competitividade depende de trs fatores bsicos: sistema competitivo do Pas, estrutura da empresa para exportar, conhecimento do mercado internacional.

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Portanto, a maior parte da responsabilidade no sucesso na exportao depende do empresrio. O conjunto dos trs fatores que constituem a engenharia da exportao: 1. SISTEMA COMPETITIVO DO PAS - poltica cambial, promoo oficial, financiamentos, seguros, informaes, incentivos, transportes, procedimentos. 2. CONHECIMENTO DO MERCADO - conhecimento dos obstculos, seleo do mercado, seleo do parceiro, seleo do canal de ingresso, adaptao do produto, logstica competitiva, gesto financeira 3. ESTRUTURA DA EMPRESA - nvel de informao, promoo eficaz, integrao empresarial, conhecimento de contratos, programao fiscal internacional, estrutura interna de exportao, mtodo de elaborao de custos, gesto do cliente, perfil profissional

POR QUE EXPORTAR? So vrias as motivaes que empurram milhares de empresas para o mercado internacional: a) Necessidade de operar em um mercado de volumes que garantam uma dimenso industrial da empresa (alcanando uma economia de escala que lhe d competitividade). b) Pedidos casuais de importadores, talvez conhecidos por intermdio de uma feira internacional ou uma misso no exterior. (Muitas vezes no se pergunta se vale a pena aceitar pedidos sem que exista um plano de mercado.) c) Dificuldades de vendas no mercado interno. A empresa Natuzzi, dona da marca Divani e Divani, depois de anos de dificuldade procurando vender no mercado interno italiano, lutando contra os grandes competidores, identificou oportunidades de vendas nos Estados Unidos, comeando, portanto, no mercado exterior. Hoje, o maior fabricante mundial de sofs em pele! d) Melhor aproveitamento das estaes. Quem produz artigos de estao como roupa de praia ou aquecedores, na baixa estao do mercado interno pode projetar-se para o mercado do hemisfrio oposto. e) Possibilidade de preos mais rentveis. H produtos que o mercado interno no valoriza de maneira suficiente (imagine objetos de artesanato latino-americanos). No exterior, os preos podem ser muito mais interessantes. f) Melhor programao da produo. Por exemplo, os produtores de calados ou acessrios de moda em geral, com a exportao, podem concentrar-se em poucos modelos e grandes quantidades. Normalmente acontece o contrrio no mercado interno. g) Prolongamento do ciclo de vida de um produto. Deve-se pensar, por exemplo, naquele produtor de artigos de moda, no hemisfrio norte, quando muda a estao no mercado interno. Alguns produtos podem alcanar xito nos mercados onde as estaes
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so inversas (exemplo: um produtor de txteis italianos exporta seus produtos para a Amrica do Sul). Tambm h casos onde os produtos que j alcanaram sua maturidade ou, inclusive, iniciaram sua fase de declnio no mercado interno so exportados para os mercados onde o nvel tecnolgico geral inferior (por exemplo, carros ou maquinarias). h) Para diversificar riscos. Quantas empresas fecham porque dependem exclusivamente do mercado interno? H pases onde h grande flutuao (por exemplo, em ocasio de mudana de governo) e as empresas so atingidas por completo. Colocar parte da produo no mercado externo amortiza os efeitos das peridicas ou eventuais crises. i) Para melhorar a imagem com fornecedores, bancos e clientes. Uma empresa que exporta necessariamente adquire um maior prestgio, status (pois a exportao veculo para a competitividade). Isso se reflete em suas operaes no mercado interno. j) Para equilibrar-se contra a entrada de competidores no mercado interno. Com a globalizao da economia, cada vez mais freqente bater de frente com os competidores na porta de casa. A exportao reduz o impacto da presena dos concorrentes. l) Para uma estratgia de desenvolvimento da empresa. Igualmente, se a exportao foi iniciada de maneira casual, como sada obrigatria derivada de uma crise no mercado interno, h empresas que encaram a exportao como uma meta estratgica para desenvolver-se.

QUEM PODE EXPORTAR? A exportao no est vinculada s dimenses da empresa, a menos que no existam exigncias dependentes de uma notvel capacidade financeira e economia de escala, como, por exemplo, a produo de automveis.

A exportao est conectada ao compromisso com a: qualidade, criatividade, profissionalismo.

Existem vrios artesos e pequenas empresas exportando com xito. Na realidade, o que acontece que muitos empresrios, especialmente aqueles que vm de uma formao tcnica, iniciam a atividade de exportao acumulando uma srie de fracassos e talvez alguns xitos, porm sem ter avaliado antes a sua prpria capacidade de internacionalizao, quer dizer, a capacidade de adequar a empresa alm do produto no mercado internacional. Encontram-se tambm empresas que encaram a exportao como um salva-vidas ou vlvula de escape. Se o mercado interno est em crise (e s vezes no o mercado que est em crise, mas a gesto da empresa), apela-se salvao da exportao. Dificilmente ter-se- xito no mercado externo quando se fracassa no mercado interno.

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QUEM PODE EXPORTAR? Quem avaliou a capacidade de internacionalizao da empresa e encara a exportao como uma estratgia para melhorar a competitividade.

PARA ONDE EXPORTAR? Teoricamente, com base em uma pesquisa de mercado prvia, exporta-se para onde se encontram condies de entrar de forma mais rentvel, com um mnimo custo e risco. Na prtica, as empresas comeam quase sempre de forma casual, respondendo a pedidos das mais variadas procedncias ou participando de feiras internacionais. As empresas usualmente exportam para: a) Mercados mais prximos. b) Mercados em rpido crescimento. c) Mercados mais similares culturalmente. d) Mercados onde a competio menos agressiva. e) Mercados grandes. Raras vezes o nmero de mercados para onde a empresa exporta selecionado antes, e freqentemente chega-se a uma excessiva diversificao de mercados, clientes e produtos. Tudo isso gerenciado, muitas vezes, diretamente pelo empresrio, sem que depois tenha tempo de ocupar-se de aspectos estratgicos ou operacionais nos mercados. Deve-se evitar querer exportar para todo o mundo, gastando esforos e recursos. Iniciar com os mercados onde se pode adquirir experincia, com o menor custo.

QUANDO EXPORTAR? No tem pior momento para comear a exportar do que quando a empresa sente as conseqncias negativas da crise do mercado interno! Muitas vezes, comea-se exatamente assim. A exportao uma atividade de mdio e longo prazo, que exige planejamento dos recursos e, sobretudo, pacincia, o que regularmente no sobra quando a empresa atravessa um perodo de crise, pois o prioritrio sobreviver para as prximas 24 horas, quer dizer, a corrida para faturar e cobrar para ter liquidez imediata! No h tempo para planejamento, nem para cambiar o produto, nem para pensar!
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Quando exportar? Aps avaliar a capacidade da empresa no projeto, programao, produo, comunicao, embalagem, despacho, administrao, etc. Tudo conforme as exigncias do mercado internacional. Quando, ento, possvel exportar? Quando a Empresa tiver criado pontos de fora competitivos internacionalmente. COMO EXPORTAR? provvel que a empresa tenha gasto, entre erros e xitos, vrios anos para chegar ao ponto em que se encontra agora no mercado interno. Finalmente, sabe como gerenciar e que passos no dar. Quando se chega deciso de exportar, muitas vezes no se considera que se est iniciando uma atividade na qual no se tem experincia, e, talvez, se pense em fazer do mercado externo uma extenso da atividade praticada no mercado interno. Esquece-se que as variveis do mercado internacional so, s vezes, incontrolveis, como um mar em tempestade, e isso exige um marinheiro esperto e muito bem informado. A legislao, o curso dos cmbios de moeda, a situao econmica, a concorrncia e muitas outras variveis so freqentemente desconhecidas. Numerosas pesquisas tm demonstrado que os principais pontos de fragilidade nas empresas com relao ao mercado internacional so: Falta de informao. Desconhecimento do tipo de apoio existente nas exportaes. Desconhecimento de como gerenciar a exportao. Dificuldade em adaptar-se a outras culturas. Estruturas inadequadas. Falta de atitude. Adiantando, rapidamente, alguns conceitos, deve-se sublinhar que a exportao baseia-se em quatro importantes parmetros: a) Mercado: comunicao, seleo, gesto. b) Produto: um produto que corresponda s exigncias dos consumidores. c) Empresa: uma empresa que pense internacionalmente e atue, em conseqncia, integrando vrias funes. d) Informao: a informao est na base de todo projeto de exportao. Preliminarmente, e querendo responder pergunta como exportar?, devemos considerar o seguinte esquema: 1) Avaliao da capacidade internacional. 2) Identificao das oportunidades de negcio. 3) Seleo do mercado e parceiro. 4) Promoo. 5) Comercializao. 6) Administrao.
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O QUE EXPORTAR? Um produto, um servio, que cumpra com as exigncias do importador. Examinando as estatsticas de exportao, pode-se observar um certo nmero de produtos, desde peixes exticos at plsticos, de pele de tubaro at computadores, de grifes s bolsas, de trajes de empresas famosas at tangas, de mveis at jaquetas. Com tantos milhares de pessoas que habitam este nosso planeta, h uma infinidade de oportunidades. O que exportar? A capacidade de entendimento dos mercados

Mais do que seu produto, na maioria das vezes, o empresrio est exportando a sua capacidade de projetar, produzir, embalar, gerenciar, etc. Por exemplo, uma vez o consultor viajou para o Chile para vender um aparelho telex fabricado no Brasil, um produto que provavelmente no era competitivo. Pesquisando melhor, encontrou um distribuidor de circuitos eletrnicos interessado na fabricao de suas placas de circuitos integrados, sob especificaes. Enfim, no exportou o produto da empresa (o telex), mas, sim, a capacidade de projetar e produzir equipamentos eletrnicos. Exportou a capacidade de entendimento dos mercados. COMO NO EXPORTAR? a) Um famoso produtor de txteis para esporte teve de comprar novamente sua prpria marca em um pas do leste da Europa, por um valor de 70.000 dlares, de um pirata de marcas! b) Uma empresa italiana de peas para carros decidiu mudar o seu agente de um pas da Amrica do Sul, depois de quatro anos de colaborao, porm com escassos resultados. Teve de comprar novamente a sua marca por um valor de 120.000 dlares, pois o agente a tinha registrado no seu prprio nome. ERRO: Falta de poltica de marca. c) Um exportador de roupa ntima, na sua primeira exportao para os Estados Unidos, exportou peas da sua coleo utilizadas no mercado interno. No foram vendidas, pois as cores preferidas eram outras. d) Um exportador de jaquetas produzidas na Amrica Latina exportou para a Itlia um lote de 20 coletes que, pelo desenho, preo e qualidade, pareciam ser factveis para exportar. No foram vendidos, pois o colete resultou muito pesado em comparao aos similares produzidos na Europa. A pele utilizada recebia um tratamento diferente. e) Um exportador dos Estados Unidos mandou um lote de cadeiras para o Japo. Tampouco tiveram xito porque foi esquecido que a altura de um americano bem diferente da de um oriental. ERRO: Falta de pesquisa de mercado.

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f) Um produtor de mveis da Amrica do Sul enviou mesas e armrios para o Canad, pois tinha uma capacidade de produo ociosa de 30%. Depois de alguns meses, os mveis racharam, pois o clima tropical bem diferente do clima frio de Toronto. Houve esquecimento de dar-se um tratamento especial madeira. ERRO: Capacidade de produo no capacidade de internacionalizao. g) Um produtor de artigos de decorao enviou 40 cartas para 40 escritrios de promoo comercial de diferentes pases para promover seus produtos. Nem sequer sabia se valia a pena tanta promoo, sem conhecer as normas, impostos, concorrncia, etc. ERRO: falta de seleo de mercado. h) Um fabricante de eletrodomsticos vendeu muitos produtos ao exterior. Quando surgiu a necessidade de fornecer componentes para manuteno, no tinha peas suficientes. ERRO: Falta de servio ps-venda. i) Um exportador novato embarcou sua mercadoria em Santos e no em So Paulo, como erradamente tinha sido indicado na carta de crdito, documento que utilizou para no correr o risco de no receber o pagamento. Foi utilizado um porto diferente daquele negociado: o exportador teve de dar um grande desconto ao importador, para no perder toda a mercadoria. ERRO: Desconhecimento da mecnica da exportao. h) Um exportador de vinhos realizou uma operao com a forma de pagamento contra apresentao de documentos. O vinho chegou ao porto de destino, porm o importador no se apresentou para efetuar o pagamento. Passaram-se semanas e o exportador, para no levar a carga de volta ao prprio pas, teve de dar um grande desconto para que o importador retirasse a mercadoria. ERRO: Falta de seleo do parceiro. Como continuao, indicamos um check-list sobre os erros mais comuns. Falta de avaliao da capacidade de internacionalizao. No considerar os aspectos das diferenas culturais. Falta de pesquisa de mercado. Seleo errada do parceiro. No efetuar pesquisa, registro e monitoramento da marca. Elaborao de contratos sem considerar a legislao e a prtica do pas estrangeiro. Extrema diversificao dos mercados. Falta de conhecimento das normas de defesa do consumidor. No contar com a estrutura interna adequada para gerenciar a exportao. Falta de presena no mercado. BARREIRAS DA EXPORTAO Antes de iniciar seu vo, oportuno considerar quais sero as barreiras ou dificuldades que o empresrio deve enfrentar. Se forem previamente conhecidas ter-se- mais possibilidades de passar por cima delas e super-las (cita-se o exemplo do piloto; antes de decolar, ele informado sobre as
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condies de trfego areo, meteorolgicas, e, ento, se prepara adequadamente). Isso faz parte do check-list inicial. Alguns exemplos de barreiras? a) H pases (cada vez menos, pela globalizao da economia) que utilizam uma lei chamada Similar Nacional. Quer dizer que se uma empresa, situada em um pas onde atua a lei de similar nacional, quer importar um produto do exterior que tambm fabricado localmente (com caractersticas mais ou menos similares), h um imposto de importao muito elevado e, inclusive em alguns casos, proibio da importao. BARREIRA: Protecionismo. b) Em uma feira internacional, depois de contnuas negociaes, finalmente um consultor conseguiu convencer uma delegao russa a comprar aparatos eletrnicos. Quando perguntou sobre a forma de pagamento, obteve como resposta: Mquinas, ferramentas! BARREIRA: Falta de moeda conversvel. c) Um produtor norte-americano de artigos para informtica, ao enviar um container ao Extremo Oriente, cometeu alguns erros na documentao que acompanhava as mercadorias, o que causou um atraso de 20 dias na retirada dos produtos da alfndega. Resultado: multas e perdas financeiras notveis. BARREIRA: Excessiva burocracia e instabilidade econmica. d) Um produtor de motores eltricos sul-americano no conseguiu vender seus motores no mercado norte-americano, pois no conseguia obter a certificao nas provas com um laboratrio dos Estados Unidos. BARREIRA: Normas tcnicas. e) Um produtor de bolsas venezuelano, em sua primeira negociao com um importador europeu, no conseguiu realizar a venda de seus produtos, apesar de sua excelente posio no mercado interno, pois no soube responder pergunta do europeu sobre como calculava o custo do desperdcio! Nunca ningum lhe havia feito essa pergunta e ele tampouco a tinha feito para si mesmo. Enfim, no havia desenvolvido uma grande capacidade de gerenciar a empresa. BARREIRA: Aspectos culturais e de negociaes.

H uma nica lei vlida para aprender a ser competitivo: A CONCORRNCIA, O CONFRONTO.

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Principais Barreiras Pas exportador

Check-list n 2

Falta de uma poltica de comrcio exterior. Excesso de regulamentaes. Falta de um sistema atualizado de identificao de oportunidades de negcios. Empresrio exportador no preparado. Pas importador Cotas de importaes. Normas tcnicas. Localizao geogrfica (custos elevados de transporte). Excesso de regulamentaes. Diferenas culturais. Nvel tecnolgico. Concorrncia local. Instabilidade econmica. Embargos. Moeda no-conversvel. Custos elevados da promoo do produto. Formas de comercializao diferentes daquelas praticadas no mercado do exportador. Dificuldades para conseguir informaes confiveis. Excessivo protecionismo na indstria local. Poder de presso dos sindicatos. Impostos de importao. Leis contra dumping (penalizando produtos vendidos no mercado exterior a preos inferiores aos do prprio mercado interno). Falta de transparncia na legislao de importao (atraso de emisso de guias de importao). Falta de confiana no pas. Empresrio importador Falta de estrutura. Falta de profissionalismo.

PARA QUEM EXPORTAR? Para quem oferece as melhores condies! (Encontra-se essa resposta em qualquer manual de Marketing internacional.) Porm, a empresa que est buscando essas condies ou so os importadores que esto buscando a empresa?
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Muitas vezes no so os exportadores que vendem, mas os importadores que compram e, portanto, mais que exportadora, a empresa fornecedora (aceitando quase sempre as condies do comprador). O parceiro deve ser selecionado, avaliado, provado; s depois deve-se iniciar um processo de exportao. Quantas vezes aceita-se vender ao primeiro que solicita uma proposta? Ou pior, quantas vezes o empresrio assinou um contrato de exclusividade para um mercado externo com algum que no foi selecionado? Para quem exportar? Algumas formas de localizar um possvel importador so citadas: Escritrios de promoo comercial das embaixadas do pas exportador no exterior. Cmaras de comrcio bilaterais. Empresas de consultoria. Internet. Revistas especializadas. Bancos. Consulados e embaixadas de pases estrangeiros. Associaes de categoria. Feiras internacionais. A seleo dos parceiros fator determinante para o xito da internacionalizao. Naturalmente, ela depende do poder contratual do empresrio, porm deve ser feito todo o possvel para se ter vrias alternativas antes de se decidir com quem se vai trabalhar. BIBLIOGRAFIA KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princpios de marketing global. So Paulo: Saraiva, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implantao e controle, 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998 - cap 14 KUAZAQUI, E. Marketing internacional: como conquistar negcios em mercados internacionais. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1999. REDEAGENTES. Treinamento em comrcio exterior. Braslia: DPE Studio, 2003. PALACIOS, T.M.B; MEIRELES DE SOUZA, J. M. Estratgias de marketing internacional. So Paulo: Atlas, 2004.

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