Apostila Administrao de Pessoas

O homem e a organizao
Como se sabe, a partir da abordagem cultural, a empresa
considerada como possuidora de uma identidade prpria ou de
uma personalidade organizacional que a distingue das outras.
Sob esse enfoque, no h modelos organizacionais a imitar,
mas coerncia a observar. E o seu propsito menos o de criar
e transformar culturas do que torn-las performances. Um
tpico relevante na anlise da cultura de empresas o
processo de adequao empresa-indivduo. A procura de um
equilbrio dinmico dessa complexa interao das partes, com
interesses nem sempre coincidentes e at antagnicos, tem
sido objetivo de ateno de dirigentes empresariais e de
estudiosos da realidade organizacional.
Muitas so as definies e os conceitos formulados sobre
cultura organizacional.
Dentre outros, salientamos alguns que, em seu conjunto,
propiciam uma razovel compreenso da importncia e do
significado da cultura. Para Pags (1987), a cultura um
conjunto de convices e hipteses fundamentais, partilhadas
de forma consciente e inconsciente pelos membros de uma
organizao, com base nas respostas satisfatrias aos
problemas de adaptao ao contexto e de integrao interna
que a empresa teve que enfrentar e que foram assimiladas
pelos seus membros. Assim, a cultura determina a
generalidade dos comportamentos de gesto da empresa e
representa os postulados, valores e princpios que os membros
da organizao consideram naturais. Edgar Schein (1985), por
sua vez, compreende cultura organizacional a partir do
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo criou,
inventou ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos
e ensinados a novos membros como forma correta de
perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Em sntese, cultura significa particularmente singularidade,
referncia ao passado, unicidade de solues e de prticas. o
resultado de um processo de criao, de experimentao e de
seleo de normas de conduta de uma empresa. A cultura a
personalidade da empresa e, como tal, se manifesta nas
decises e no cotidiano do seu funcionamento. Realizando a
anlise da cultura de uma determinada empresa, possvel
vislumbrarmos o que a empresa , o que pretende ser e o que a
sua gesto capaz de realizar com suas foras e fraquezas.
Ressalva Ricardo Bresler (1994) que as organizaes com
cultura forte procuram se adaptar s exigncias do ambiente
sem, contudo, perderem a sua identidade. Elas preservam a
essncia dos valores e mudam apenas nos aspectos acidentais.
O significado de arquitetura social, adotado por Warren
Bennis (1972) como sinnimo de cultura, pode ser entendido
como as normas e valores que moldam o comportamento em
um ambiente, proporcionando uma rede de significados que
interpreta o contexto e favorece o comprometimento dos seus
membros. Ela apresenta uma compreenso compartilhada dos
eventos organizacionais de modo
que os seus membros saibam como se espera que eles ajam e
se comprometam
com as metas e filosofia da empresa.
As subculturas organizacionais, por sua vez, resultam de
ocorrncias que permitiram agrupar alguns dos seus membros
segundo modos de representao comuns. A cultura mais
evidente em grupos restritos, isto , mais fcil de ser entendida
quando se visualiza a empresa como um tecido social formado
de subgrupos que possuem formas prprias de percepo e
uma bagagem comum de experincias. A diviso do trabalho,
a linguagem diferenciada, o uso de uniformes por determinada
categoria funcional e a natureza ocupacional semelhante so
fatores de identificao grupal que tendem a manter ou
desenvolver culturas especficas no interior das organizaes.
As pessoas na organizao podem se sentir parte dela e,
simultaneamente, parte de alguns grupos nela existentes sem,
necessariamente, serem erigidas barreiras do tipo ns e
eles.

Cultura e gesto de pessoas

A rea de Gesto de Pessoas age como guardi da cultura na
medida em que cabe a ela a funo estratgica de promover a
aceitao, consolidao, manuteno e evoluo cultural,
como a definio dos perfis compatveis, como tambm os
valores que orientaro o recrutamento e seleo; o
desenvolvimento dos diversos programas de treinamento e
desenvolvimento, mais especificamente o Programa de
Integrao, que o evento de recepo do novo membro, que
enfatiza a histria da organizao; o ouvir os colaboradores
que se transforma no depoimento dos heris transformados
em exemplos; a elaborao dos sistemas de recompensa e
status que visam a premiar, alm da competncia, a lealdade; a
definio de carreiras e critrios de avaliao, buscando
reforar a filosofia, crenas e mitos; a recuperao dos
desviantes, esclarecendo e aconselhando quanto s normas
vigentes; a veiculao de histrias que revigoram os valores,
ritos, heris e mitos; a definio e interpretao de mensagens
adequadas atravs dos meios de comunicao internos e tantas
outras atribuies inerentes ao desempenho dessa rea.
Peter Drucker (1997) observa que as empresas que se
concentram em um pequeno nmero de valores-chave
facilitam aos seus membros saberem o que realmente importa,
fazendo com que se tornem desnecessrias instrues
detalhadas. Com isso garantem espao para que os
colaboradores encontrem seus prprios caminhos, assumindo,
como suas, as tarefas e a melhor maneira de cumpri-las.
A fora da cultura organizacional sobre os membros da
organizao pode ser ilustrada pela analogia feita por Pags
(1987) entre o que ele chama de empresas hipomodernas e a
religio. Para ele, os valores da empresa registrados em
manuais podem ser considerados como escrituras sagradas,
que se concretizam num conjunto de prticas rituais utilizadas
pela hierarquia da empresa. Tal situao se assemelha a um
sistema religioso, visto que dispe dos elementos em torno
dos quais ele constitudo. H tambm a analogia feita por
um dos discpulos de Pags que tambm considera que
algumas empresas so extremamente religiosas. Elas
realizam, periodicamente, sesses de revitalizao da f, onde
os funcionrios so encorajados a darem testemunhos pessoais
de suas convices. H um sermo de pregador (s vezes, o
chefe mais antigo) e um ataque ao diabo (o concorrente mais
forte). E h tambm os rituais dos funerais (eventos de
despedida), acompanhados de discursos-sermes para os que
se aposentam, as comunhes (reunies confidenciais entre
chefes) e, com muita fora, a divinizao e a mitificao do
lder-fundador.
Todo o indivduo que tem sob sua responsabilidade a Gesto
de Pessoas tem a funo de propiciar a aceitao e,
principalmente, a evoluo da cultura da organizao onde
est inserido.

Objetivos individuais e organizacionais

Integrao indivduo-organizao

A cultura organizacional um poderoso instrumento de
integrao e controle, que permite conformar condutas e
homogeneizar maneiras de pensar e de viver da organizao.
Ela pode introjetar uma imagem positiva da empresa, onde
todos possuem iguais oportunidades, mas tambm
desestimular a reflexo crtica e esconder diferenas e
antagonismos inerentes realidade organizacional.
A mediao se coloca como a aliana das restries (coeres)
da empresa e os privilgios oferecidos ao indivduo.
A satisfao dos indivduos com a empresa depende,
consideravelmente, do sistema de recompensas adotado
(reforo positivo), da perspectiva de carreira e da
possibilidade de participar e de sentir-se parte do trabalho.
A socializao organizacional refere-se maneira pela qual as
experincias de aprendizagem dos indivduos que assumem
novos papis, cargos ou status na organizao, so
estruturadas e exercitadas. A socializao propicia meios para
que o indivduo, enquanto membro de um grupo da
organizao,
possa integrar significados e viabilizar a sua comunicao com
os outros. Assim, a organizao doutrina seus membros. Esse
processo pode ser compreendido como um processo de
internalizao de influncias. Ele injeta nos indivduos os
critrios da deciso que a organizao deseja empregar.
As empresas recomendam e premiam o comportamento das
pessoas que agem de acordo com as normas da cultura e
esperam de seus membros comprometimento e dedicao aos
seus objetivos. Sendo assim, os sistemas de recompensa so
mecanismos focalizadores de ateno. Segundo Peter Drucker
(1997), o candidato a um cargo na 3M dever enfrentar uma
dzia de longas entrevistas com pessoas de vrios nveis.
Aqueles que so contratados j comeam com os valores
bsicos da empresa instalados pelo prprio processo de
recrutamento e seleo. E como essa empresa vive seus
valores intensamente, se a pessoa no se sentir confortvel
durante esse prolongado processo, provavelmente desistir j
nessa etapa.
Para Pags (1987), os trabalhadores das empresas modernas
so, ao mesmo tempo, mais alienados e integrados, pois eles
so pegos num sistema social que os encerra por todos os
lados, por todos os meios de informao, embora aspiraes
novas de autonomia ressurjam ciclicamente. Uma cultura forte
no obriga ao imobilismo, mas limita a rea das evolues
possveis.

A cultura constitui um patrimnio a conservar e a celebrar
regularmente, mas pode transformar-se em local de
enclausuramento, bloqueador de inovao, de mudanas. O
desejo de manter a identidade a qualquer custo pode conduzir
ao desastre.

Assim, como afirma George T. Milkovich (2000), a misso
fundamental dos profissionais que atuam em Gesto, deve
consistir menos em legitimar a total incluso das pessoas nos
limites das empresas e mais em ajudar a definir o escopo de
tais organizaes na existncia humana em geral. Enfim,
uma atividade incansvel de doao e sabedoria em promover
a convivncia harmoniosa entre organizao e colaborador.

de fundamental importncia que a funo de Gesto
propicie, leve o funcionrio a assumir o ato de trabalhar como
SEU ATO, como sua reabilitao enquanto sujeito. Esse
sujeito o ator, o parceiro ativo e essencial, que est
construindo sua histria e a histria da empresa.

A integrao entre o indivduo e a organizao no um
problema recente. As primeiras preocupaes surgiram com os
antigos filsofos gregos.Weber levantou a hiptese de que a
organizao pudesse destruir a personalidade individual com a
imposio de regras e procedimentos capazes de
despersonalizar o relacionamento das pessoas. Mayo e
Roethlisberger analisam o impacto causado pela organizao
industrial e pelo sistema de autoridade unilateral sobre o
indivduo. Criticaram sobretudo a abordagem molecular e
desumana imposta pela Administrao Cientfica de Taylor e
seguidores. Aos poucos, a abordagem clssica centrada na
tarefa e no mtodo foi cedendo lugar Abordagem
humanstica centrada no homem e no grupo social. A nfase
dada tecnologia cedeu lugar nfase dada s relaes
humanas. Essa tentativa de mudana radical deu-se por volta
da dcada de 1930. De l para c, percebeu-se a existncia do
conflito industrial, ou seja, a existncia de interesses
antagnicos entre o trabalhador e a organizao e a
necessidade de buscar harmonia baseada em uma mentalidade
voltada para as relaes humanas. E muita coisa foi escrita e
quase nada foi feito.

Para ultrapassar suas limitaes individuais, as pessoas se
agrupam para formar organizaes, no sentido de alcanar
objetivos comuns. medida que as organizaes so bem-
sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao cresceram, as
organizaes requerem maior nmero de pessoas para a
execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem
nas organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes
daquelas que formam originalmente as organizaes. Isto faz
com que gradativamente os objetivos organizacionais se
distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes.

Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem
objetivos a alcanar. As organizaes recrutam e selecionam
seus recursos humanos para, com eles e por meio deles,
alcanaram objetivos organizacionais (produo,
rentabilidade, reduo de custos, ampliao do mercado,
satisfao das necessidades da clientela etc.).
Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados,
tm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes,
servem-se da organizao para consegui-los. Objetivos
organizacionais e objetivos individuais das pessoas:



O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais a
empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.


Se ocorrer, dos objetivos individuais saram da paralela com os objetivos organizacionais,
distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionrio para outra organizao.



A integrao entre empregado e organizao basicamente
um processo de reciprocidade: a organizao realiza certas
coisas para e pelo participante, remunerao, d-lhe segurana
e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e
desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o
empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o
empregado espera que a empresa se comporte corretamente
com ele e opere com justia. A organizao refora sua
expectao por meio do uso da autoridade e do poder de que
dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por
meio de certas tentativas de influir na organizao ou de
limitar sua participao. Ambas as partes da interao esto
orientadas por diretrizes que definem o que correto e
eqitativo e o que no . Alguns socilogos referem-se a uma
norma de reciprocidade, enquanto alguns psiclogos
chamam a isto contrato psicolgico.

Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:
1. o contrato formal e escrito um acordo assinado com
relao ao cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao
horrio, ao salrio etc.; e
2. o contrato psicolgico uma expectativa que a
organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o
novo relacionamento.

O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do
indivduo e da organizao estender-se muito alm de
qualquer contrato formal de emprego que estabelea o
trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora
no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato
psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e
organizao, no sentido de que uma vasta gama de direitos,
privilgios e obrigaes, consagradas pelo uso, sero
respeitados e observados por ambas as partes.

O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer
relao de trabalho e que influencia o comportamento das
partes uma espcie de acordo ou expectativa que as
pessoas mantm consigo e com os outros.

Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e
da dinmica das organizaes e de como os grupos e os
indivduos se comportam dentro delas. uma cincia
interdisciplinar.

Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela
somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a
compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo
que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a
organizao se caracteriza por uma racional diviso do
trabalho e por uma determinada hierarquia. A organizao
espera que o empregado obedea a sua autoridade e o
empregado espera que a organizao se comporte
corretamente com ele e opera com justia. Ambas as partes do
contrato de interao esto orientadas por diretrizes que
definem o que correto e eqitativo. Os socilogos se referem
a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos
chamam isso de contrato psicolgico.

Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os
indivduos e a organizao. O modo pelo qual os objetivos
individuais so satisfeitos determina sua percepo do
relacionamento. Esse relacionamento poder ser percebido
como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas
recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O
indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando
espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus
esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais
ultrapassam as satisfaes, eles se torna propenso a abandonar
a organizao, se possvel.

Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos
individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em
que as organizaes pressionam para alcanar os seus
objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus
objetivos pessoais, e vice-versa.


Clima organizacional

As pessoas representam alto investimento para as
organizaes. evidente que o sucesso ou o fracasso de um
empreendimento depende diretamente da habilidade dos que
ocupam cargos de chefia em reconhecer e desenvolver o
conjunto de conhecimentos e habilidades dos componentes de
sua equipe. Nos dias de hoje, anfase na produtividade no se
traduz mais em tornar o indivduo mais produtivo, mas por
tornar o conhecimento mais produtivo.

Mas isto s no basta:- alm de dominar o saber fazer, as
pessoas precisam querer fazer. Somente com o elevado nvel
de comprometimento dos colaboradores - que um dos
facilitadores para a empresa colocar sua estratgia em ao -
ser possvel que eles se tornem aliados empresa para que
essa obtenha sucesso e atinja seus objetivos/resultados.
Olhando a historia recente do Ambiente Organizacional,
observamos sucessivos processos de mudana, demisses,
reestruturaes, "downsizing", que reduziram elementos que
criavam vinculao e comprometimento. As pessoas tm
perdido o apreo ao vnculo com as empresas e passaram a
pensar sua trajetria profissional de acordo com as suas
prprias convenincias.

Mesmo a mais elaborada estratgia de negcio no consegue
alavancar resultados positivos, se no houver alinhamento dos
colaboradores com as organizaes e, ento com os seus
resultados. Numa economia baseada principalmente no
conhecimento, o comprometimento do empregado em relao
companhia parte fundamental de seu desempenho.
Como as empresas tm urgncia por
produtividade/lucratividade e isso depende fundamentalmente
de colaboradores motivados e comprometidos com os
objetivos individuais e organizacionais, focados nas
exigncias do cliente, na execuo da estratgia e na
capacidade de "entregar" estas exigncias. Sabe-se que quanto
maior o nvel de satisfao da pessoa, maior ser a tendncia
ao seu comprometimento com a organizao a que pertence.
Assim, para garantir os resultados do investimento em
Treinamento e Desenvolvimento gerencial, deve haver um
sistema fidedigno de verificao de necessidades para que o
planejamento, implementao, avaliao e controle desses
processos acontea efetivamente. Esse processo ento comea
com um diagnstico dos nveis de satisfao e envolvimento
das pessoas com a organizao.

A Pesquisa de Clima Organizacional procura reunir
informaes sobre o campo psicolgico relacionado ao
ambiente organizacional, a percepo dos colaboradores em
relao a esse ambiente, do mesmo modo que suas reaes e
comportamentos a esta percepo. Essa pesquisa mede a
maneira como as pessoas interagem uma com as outras, com
os clientes externos/internos/fornecedores e parceiros, bem
como a satisfao dos colaboradores acerca de todo o contexto
organizacional que as envolve.

Uma atividade necessria e importante na gesto
participativa

De todos os enfoques sobre o conceito de Clima
Organizacional o que tem demonstrado maior utilidade o
que utiliza como elemento fundamental as percepes que o
trabalhador tem das estruturas e processos que ocorrem no
meio empresarial.

A especial importncia desse enfoque reside no fato de que o
comportamento de um trabalhador no uma resultante direta
dos fatores organizacionais existentes, sim que depende das
percepes que o trabalhador tenha desses fatores.

Sem dvida, estas percepes dependem em boa parte das
atividades e interaes e outra serie de experincias que cada
membro tenha com a empresa. Da dizer que o clima
organizacional reflete a interao entre as caractersticas
pessoais e organizacionais.

O que clima organizacional

o indicador de como est o ambiente e a atmosfera da
organizao, segundo a percepo dos que vivenciam o dia-a-
dia da Organizao. O Clima Organizacional resume todo o
conflito interno, pontos crticos, pontos fracos e fortes,
delineando caminhos para responder questes ligadas as
causas do Turn Over, do absentesmo, da desmotivao, da
queda de Produtividade entre outros. Ele um determinante da
Qualidade de vida disseminada na organizao.
A fim de compreender melhor o conceito de clima
organizacional necessrio ressaltar os seguintes elementos:

O clima se refere a caractersticas do meio ambiente de
trabalho.
Estas caractersticas so percebidas direta ou indiretamente
pelos trabalhadores que trabalham nesse meio ambiente.
O clima tem repercusses no comportamento
organizacional.
O clima uma varivel interveniente que faz a ponte entre
os fatores do sistema organizacional e o comportamento
individual.
Estas caractersticas da organizao so relativamente
permanentes, se diferenciam de uma organizao a outra e de
uma sesso a outra dentro de uma mesma empresa.
O clima junto as estruturas e caractersticas organizacionais
e os indivduos que a compe, formam um sistema
interdependente altamente dinmico.
As percepes e respostas que envolvem o clima
organizacional se originam em uma grande variedade de
fatores
Fatores de liderana e prticas de direo (tipos de
superviso, participativa, autoritria)
Fatores relacionados ao sistema formal e a estrutura da
organizao (sistema de comunicao, remunerao, etc)
As conseqncias do comportamento no trabalho (sistemas
de incentivo, apoio social, interao com os demais membros,
etc)

Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional um tema j bem conhecido
nas disciplinas de organizao. um fenmeno sistmico nas
empresas que permanece independente das pessoas. Sim, as
organizaes podem no ter crebro, mas so dotadas de
sistemas cognitivos que elas mesmo desenvolvem e vo sendo
impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de
rotinas ou procedimentos.

Apesar de alguns autores fazerem distino entre organizao
de aprendizagem e aprendizagem organizacional, parece
bastante razovel analisar e estudar o tema como um nico
contexto. O que claro que a aprendizagem organizacional
uma caracterstica da organizao de aprendizagem (a
organizao que aprende).

Neste breve texto, ser utilizado o termo organizao de
aprendizagem para quepossa ficar claro que a algumas
habilidades tpicas da aprendizagem organizacionalno
garantem por si que uma empresa uma organizao de
aprendizagem. Por exemplo: a habilidade "resoluo
sistemtica de problemas" uma caracterstica das empresas
que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado na soluo de
problemas (que um aprendizado defensivo - aprender como
interromper o que no queremos) no for autogerador, ou
seja, for gerado somente pelos problemas, ou o aprendido
limitado a como eliminar as situaes indesejveis, a
organizao no pode ser uma organizao de aprendizagem.
A poca de aprender no somente quando existem crises.

Organizao de aprendizagem por si um conceito, muito
mais prximo da filosofia que das tcnicas, no podendo ser
tratada como uma abordagem para melhorar as empresas.
um conceito que vem sendo desenvolvido h mais de 50 anos
e requer a conscientizao de que no existe fim, pois a ao e
a reao advindas das mudanas externas ou internas,
ocorridas no ambiente ou no indivduo, fazem parte do
processo de aprendizagem.
Apesar de j ser "antiga" a noo de organizao de
aprendizagem foi popularizada a partir do livro de Peter
Senge, A Quinta disciplina. Desde ento, se tornou um
conceito mais difundido e uma proposio interessante. O seu
principal contedo invoca a imagem de pessoas e grupos
trabalhando para melhorar a inteligncia, a criatividade e a
capacidade organizacional.

Para isso, segundo Peter Senge, as organizaes devem
desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em
processo de aprendizagem: maestria pessoal, relacionada com
o autoconhecimento; modelos mentais, que trata de imagens
que influenciam o modo como as pessoas vem o mundo;
objetivos comuns, aborda as questes relacionadas clareza e
compartilhamento de objetivos; aprendizado em grupo,
relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de
aes coordenadas; e pensamento sistmico, um modelo
conceitual, formado por um conjunto de conhecimentos
ferramentas, que buscam o aperfeioamento do processo de
aprendizagem como um todo.

Na manufatura, as empresas continuamente aplicam
ferramentas que facilitam o aprendizado ou mesmo
desenvolvem mecanismos de aprendizagem a cada dia. Por
exemplo no processo de desenvolvimento de produtos, a
necessidade cada vez mais crescente do "aprender antes de
fazer", incentivando o uso de ferramentas computacionais
mais sofisticadas. Isso requer uma forte ligao com uma base
de dados composta no somente por informaes mais
tradicionais, mas tambm por conhecimentos gerados, de
forma dinmica, no processo de aprendizagem.

Se as empresas vem desenvolvendo sua capacidade de
aprender, por que to difcil ser uma organizao de
aprendizagem?
muito difcil fazer um diagnstico. Entretanto, algumas
questes podem servir como ponto de partida para uma
investigao mais detalhada:
Ser que existe nas pessoas das empresas, alm da
conscincia, a convico de que possvel ser uma
organizao de aprendizagem?
Os lderes realmente facilitam o compartilhamento de
objetivos?
As empresas acreditam que a melhor forma de aprender
"fazendo", desprezando outros recursos, como modelos
mentais por exemplo?
Ser que existe uma preocupao muito grande em melhorar
o ambiente, por exemplo com a implantao de novos
sistemas, novas abordagens de gesto ou ferramentas de
engenharia e de fabricao, inibindo ou limitando aes que
poderiam alavancar a disciplina de desenvolvimento do
indivduo (maestria pessoal)?
A gesto de conhecimento ou competncias feita de forma
dinmica? Ou seja, analisadas em um duplo sentido saber
quais competncias econhecimentos a empresa tem que
permite alavancar novos negcios, e por outro lado, quais
competncias e conhecimentos so necessrios desenvolver
para atender ou acompanhar as mudanas atuais.
Algumas pesquisas esto sendo desenvolvidas, abordando a
questo da aprendizagem organizacional.
Algumas procuram descrever os mecanismos de aprendizagem
existentes e praticados por empresas, enquanto outras buscam
avaliar a capacidade de aprendizagem das organizaes por
meio da aplicao de questionrios "quantificveis". Tambm,
outras formas de abordagem do tema so encontradas nos
diversos centros que possuem grupos de pesquisa nessa rea.
Isso mostra que a questo atraente e tem merecido ateno
de grupos de pesquisadores e praticantes, principalmente
devido relao entre aprendizagem e capacidade
competitiva.

O Aprender das Organizaes
Da mesma forma como ocorre com as pessoas, a organizao
no pode parar de aprender. Pois a aprendizagem
organizacional que a mantm em permanente estado de
adaptao, modificando e recriando seus processos internos e
externos. Se uma organizao pra de aprender, pra de se
auto-reorganizar, ultrapassada pelos concorrentes e morre.
A aprendizagem acompanhada de uma ao que lhe
corresponde. Para o funcionrio de uma empresa, este
aprendizado se faz no dia-a-dia das atividades, com inovaes,
criatividade, correes. Esse processo, que no se encerra,
chamado na teoria organizacional de aprendizagem de 2o
nvel: um estado de permanente aprendizagem, onde o
aprendiz aprende a aprender, ou seja, o que ele sabe agora
aprender.

Auto-Organizao e Complexificao

Organizaes adaptativas necessitam desenvolver flexveis
estruturas que otimizem o aprendizado. Dito propriamente, tal
flexibilidade pode ajudar alcanar mais altos picos em
ambientes estveis e otimizar o percurso em ambientes
instveis (Stuart Kauffman, um dos criadores da Teoria da
Complexidade.

O aprender modifica o aprendente, aquele que aprendeu,
pois se alguma coisa acrescentada a ele, ele mudou. Essa a
modificao interna. J as modificaes externas so aquelas
que acontecem no ambiente, em consequncia de novas aes
realizadas pelos outros. Chamamos o processo de mudana
interna das organizaes de Auto-organizao e o de mudana
externa, Complexificao.

Mas lembre-se que, para o outro, voc que outro. As
modificaes internas - Auto-organizao - realizadas na sua
empresa , para as outras empresas, so modificaes externas -
Complexificao. E assim : todos mudam, o tempo todo,
exigindo de todos uma permanente atividade de adaptao.

Essa capacidade de adaptao um jogo permanente, com o
externo e o interno em uma contnua e ativa troca de
informaes e influncias, realizada pelos seres humanos e
intermediada pelos instrumentos e dispositivos operacionais
utilizados pela organizao.

Em outras palavras, adaptao conhecimento em ao. Para
se mudar um comportamento externo, muda-se o
conhecimento interno e vice versa; a adaptabilidade depende
de uma reorganizao, tanto interna quanto externa: uma
auto-organizao e uma complexificao. Agora, reparem
que a relao entre estes conceitos d uma idia de processo,
de algo em andamento, de uma Atividade. Isto vale tanto para
as pessoas quanto para as organizaes.
Em resumo, a aprendizagem organizacional ocorre atravs da
obteno de informaes sobre:
O ambiente o que diferente de sua simples recepo
(posto que pressupe uma busca ativa);
O reconhecimento dessa informao (sem o que ela intil);
e
Mecanismos de feedback cuja funo principal possibilitar
organizao a absoro de mudanas externas, e
conseqentes mudanas internas.

Movimento da aprendizagem

Uma Atividade envolve dois aspectos indissociveis: o
aspecto subjetivo,voltado para dentro- da aprendizagem - e
o aspecto objetivo, voltado para fora - da ao. No h ao
sem uma aprendizagem. Como vimos, no h aprendizagem
sem ao correspondente. Aprendizagem e ao no existem
isoladamente; so como as duas faces de uma mesma moeda.
Integram uma unidade, so os dois aspectos da Atividade.

Podemos, ento, definir Atividade como sendo uma busca
ativa da melhor adaptao ao ambiente realizada
simultaneamente pela Aprendizagem (que a absoro
cognitiva das alteraes do meio ambiente) e pela Ao
(definida como atuao, sempre modificada, no meio
ambiente). Enquanto estou agindo, estou aprendendo.

No mesmo momento que estou aprendendo, estou agindo. Isto
Atividade. Aplicando esses conceitos ao nosso tema,
entendemos que a aprendizagem organizacional permite
organizao em resposta s presses das modificaes
ocorridas no meio ambiente , auto-reorganizar-se atravs da
aprendizagem. Se esta adequada, ela modifica sua ao no
meio ambiente de forma a melhorar sua adaptao a ele. Essa
ao modificada altera o meio ambiente, complexificando-o, o
que retorna na forma de novas presses, fechando o ciclo
aprendizagem/ao, autoorganizao/ complexificao.

Aprender a Aprender

Como vimos, a principal atividade de uma empresa era operar
seu processo interno para realizar suas metas operacionais de
produo ou prestao de servios. J que as mudanas no
ambiente ocorriam de forma lenta, esse processo era mais ou
menos estvel. Com a acelerao do processo de modificaes
no ambiente, essa atividade mudou de configurao.

Hoje, a principal atividade aprender como produzir aquele
bem ou prestar aquele servio de forma adequada em relao
s modificaes ocorridas no ambiente em que ela opera.

Se antes a tecnologia operacional era implantada mais ou
menos revelia das pessoas que participavam da empresa,
hoje essa tecnologia precisa ser criada ou, pelo menos,
adaptada internamente pelas pessoas que formam a empresa. E
como essa evoluo no pra, a adaptao nunca definitiva,
necessitando de permanente reviso.

A atividade fim da organizao - a produo de bem ou
servio - passou a ser extremamente dependente de uma
permanente adaptao. Hoje em dia no basta comprar ou
ensinar as atividades meio de forma esttica, uma vez para
sempre, por exemplo. No basta apenas saber o que e como
produzir; preciso saber modificar o como produzir o que.
A principal atividade passou a ser aprender a aprender.

Durante muito tempo todos acreditavam que trabalho era
trabalho e escola era escola. Mas hoje a histria outra: para
que as empresas estejam em um bom lugar no mercado,
precisam dar mais valor ao seu capital humano, as pessoas.
Sendo preciso formar as organizaes de aprendizagem, que
so aquelas nas quais as pessoas aprimoravam continuamente
suas capacidades, de criar o futuro, trabalhando, juntas na
investigao de inovaes ou de assuntos de maior
complexidade, o objetivo conscientiz-los para profundas
modificaes pessoais para que possam questionar
constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes
seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.
Tudo isso, exigido na nova economia onde a informao e o
conhecimento so fontes do poder. O modelo gerencial
participativo, auto-gerenciador. O trabalho de anlise,
planejamento e criatividade. Os profissionais so
empreendedores de idias. preciso aliar a tecnologia a
capacidade do indivduo em aprender a captar, gerir,
disseminar e aplicar o conhecimento dentro da organizao.

Learning Organization significa aprendizagem organizacional,
que criar empresas que adquiram e coloquem em prtica
novos conhecimentos. So organizaes aprendizes, capazes
de reagir s mudanas do amanh, capazes de lidar com os
problemas de hoje, aproveitar oportunidades do futuro em que
todos falam e todos ouvem, aplicar novas tcnicas, teorias e
conhecimentos, acompanhar a evoluo, com que caminham
para o mesmo objetivo.

O aprendizado significa entender, compreender e aprender
com o passado, discutir sobre o passado, no sentido de
orientar as aes futuras da empresa. A idia no concentrar
o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim difundir um
conjunto de iniciativas, de tcnicas e de formas novas de
comunicao que permita a empresa, ao entender o passado,
antecipar o futuro. Learning organization a longo prazo e
uma ferramenta.

PORQUE SURGIRAM AS ORGANIZAES DE
APRENDIZAGEM

Surgiram da necessidade das empresas de se inovarem
constantemente para se adaptarem s mudanas sociais
tecnolgicas, bem como aos desafios do mercado globalizado.

UM POUCO DE HISTRIA DAS ORGANIZAES DE
APRENDIZAGEM

A Learning organization foi criada por Chris Argyris,
professor de Harvard. O conceito baseado na idia de
Argyris, chamada de double-looping learning , que quando
os erros so corrigidos atravs da alterao das normas
empresariais que o causaram. Mas foi em 1990 que Peter
Senge, 51 anos, popularizou o conceito atravs do seu best-
seller: THE FIFT DISCIPLINE: THE ART AND THE
PRATICE OF A LEARNING ORGANIZATION, 15 anos
aps o incio de seus estudos.

AS CINCO DISCIPLINAS DAS ORGANIZAES DE
APRENDIZAGEM

Disciplina um conjunto de prticas de aprendizagem atravs
das quais as pessoas se modificam, adquirindo novas
habilidades, conhecimento, experincias e nveis de
conscincia. A capacidade de instituies se adaptarem um
pressuposto para o desenvolvimento do indivduo, que o autor
chama de cinco disciplinas fundamentais.

Assim, as organizaes devem desenvolver cinco
caractersticas fundamentais, de forma a embasar e incentivar
o processo de aprendizagem e inovao:
1. Domnio pessoal: capacidade de auto-conhecimento e
conseqente conscincia do que as pessoas querem
efetivamente, objetivando seus esforos;
2. Modelos mentais: o mapa de identidade, as idias mais
enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de uma
pessoa de ver e de se relacionar com o mundo. Padres de
referncias, paradigmas, generalizaes, imagens, so vises
preconcebidas clarificam como se interpreta o mundo e a
conduta das pessoas em referncia a padres;
3. Vises partilhadas: quando o objetivo claro, conhecido e
partilhado por todos, as pessoas tm a oportunidade de se
dedicarem e aprenderem, construindo vises partilhadas.
Quando se parte de um objetivo comum, se constroe de forma
partilhada uma viso de futuro, e isto as motiva a aprenderem
vises partilhadas;
4. Aprendizagem em grupo: os membros do grupo elaboram
uma lgica comum, de forma que o resultado das habilidades
grupais maior e mais significativo que a somatria das
habilidades individuais de cada pessoa. Considera que as
habilidades de uma equipe de trabalho ultrapassam as aptides
individuais; desenvolvem capacidade de ao e de
coordenao. O aprendizado em grupo pressupe o dilogo
para trocar idias e elaborar uma "Lgica Comum";
5. Pensamento sistmico: integra as disciplinas descritas,
teoria e prtica. Capacidade de estar sempre transcendendo
nas limitaes posicionais e desafiar-se a compreender as
ligaes invisveis e as inter-relaes que caracterizam os
sistemas.

APLICAO DAS ORGANIZAES DE
APRENDIZAGEM EM UMA EMPRESA
Um percurso possvel para a implantao das 5 disciplinas
conforme o estudo realizado por Peter Senge, em empresas
um nvel de estabilidade e comunicao entre as pessoas:




TEMPO
Para a empresa que no tem uma comunicao e estabilidade entre os membros, indicado o
processo cclico:



Processo Cclico
O ciclo de aprendizagem que constitui o conceito Learning
Organizations constitudo por trs partes:
1 - Aptides e capacidades
A partir do momento que se aplica novos conhecimentos e do
qual no se fazia anteriormente, dar-se incio ao processo de
aprendizagem. Estas se dividem em trs grupos:
Aspirao: a capacidade de toda a organizao mudar por
sua prpria vontade e no por obrigao;
Reflexo: a capacidade de refletir, conversar e duvidar;
Conceptualizao: a capacidade de compreender e exprimir
o comportamento da organizao.
2 - Conscincia e sensibilidade
A partir do momento em que as pessoas adquirem
conhecimento, elas perdem o medo do desconhecido e passam
a olhar o mundo com outros olhos; em que suas dvidas
transformam em certezas.

3 - Atitudes e crenas
As crenas e a cultura no so abandonadas e sim
aperfeioadas a uma nova conscincia do mundo.

O ciclo de aprendizagem difcil comear novas
conscincias do mundo so funo de longa experimentao e
reflexo, no fcil desenterrar velhas crenas e mudar para
novos conceitos.

O ciclo de aprendizagem duradouro. Ao adquirir novas
aptides, raramente as pessoas faro pior do que fariam antes,
ao reconstruir novos modelos do que se est ao redor, d-se
passos irreversveis para frente, rejeitando crenas e conceitos
errados que no voltaro mais.

O ciclo e as disciplinas

So as 5 disciplinas que ativam o ciclo de aprendizagem e
permitem mant-lo em movimento. Assim que ativado, o ciclo
produzir mudanas duradouras e significativas. No se pode
esquecer que o ciclo de aprendizagem demora a produzir
resultados evidentes, logo a organizao tem que ter pacincia
para alcanar seus resultados.

VANTAGENS DE SE TER UMA ORGANIZAO DE
APRENDIZAGEM

Melhor performance: a Learning Organization estimula a
melhor performance de uma empresa porque as expectativas
no sero voltadas somente ao topo da hierarquia, abaixo dela,
pode-se obter idias e vises que diferenciam a sua empresa
perante os concorrentes;
Ganhar uma vantagem competitiva: A nica vantagem
competitiva a capacidade da empresa em aprender mais
depressa que os seus competidores, pois o que a sua empresa
apresenta hoje como inovador, pode ser facilmente copiado
amanh pelo seu principal concorrente. Agora, apenas com
uma aprendizagem contnua a empresa poder construir novas
vantagens competitivas que substituam as velhas e deixem os
principais concorrentes para trs;
Criar uma equipe dinmica: o valor da empresa confunde-se
com o valor das pessoas que nela trabalham, ento, as pessoas
tm de aprender a pensar no interesse da empresa e a empresa
precisa abrir um espao para que as pessoas se motivem e se
desenvolvam dentro das empresas, criando assim, uma equipe
dinmica capaz de lutar pelos interesses da empresa;
Dilogo transparente: em uma Learning Organization as
pessoas so encorajadas a terem um dilogo transparente, pois
no h receio de errar, porque todos esto aprendendo e
quando algo de mal acontece na organizao, em vez dele ser
escondido, esse algo trazido tona e discutido;
Gerir mudana: uma Learning Organization capaz de
reagir s mudanas do amanh capacitando as empresas a se
adaptarem aos novos tempos.

RISCOS E DEFICINCIAS DE UMA ORGANIZAO DE
APRENDIZAGEM

a) Riscos
Toda empresa corre o risco de investir em uma Learning
organization e, aps terminado o perodo de aprendizagem, os
funcionrios que no esto realmente comprometidos com a
empresa, simplesmente, se desligarem da empresa e passarem
a usar tudo o que ele aprendeu em uma empresa concorrente.
b) Deficincias
Algumas armadilhas que as empresas devem evitar:
Eu sou meu cargo: significa pensar que a pessoa a mais
importante, que insubstituvel e que sem ela a empresa no
anda, ou seja, no h uma noo clara do objetivo da empresa
e de sua contribuio para ele;
O inimigo est l fora: sempre quando algo d errado a
pessoa fica culpando os outros e no olha para si prprio;
A no conscientizao de mudanas lentas: o fracasso de
uma Learning Organization pode ocorrer quando as pessoas
querem que os resultados sejam a curto prazo, mas as
mudanas devem ser a longo prazo;
O mito da equipe administrativa: a equipe que est bem
quando realiza tarefas rotineiras, mas quando est sujeita a
presses ela no consegue manter a mesma integridade. As
pessoas no podem deixar o barco afundar com as
dificuldades, e sim lutar em conjunto pelos objetivos da
organizao.

Viso estratgica e operacional

A Administrao Estratgica preocupa-se com a definio de
polticas e objetivos de atuao de uma empresa. J a
Administrao Operacional voltada para os aspectos
produtivos e de execuo das polticas estabelecidas.

Administrao Estratgica funciona a longo prazo, deve ser
sucinta com pouca amplitude de detalhes, grande abrangncia
dentro da empresa tem de estar em harmonia com o ambiente
externo e o momento poltico-econmico da regio e controle
sujeito a alteraes nas metas pr-fixadas. Administrao
Operacional padronizada e de curto prazo, visando o
imediato com base em normas e carter formal, o controle
permite eventual avaliao de resultados esperados.

Administrao Estratgica o processo de tomada de deciso
e de cursos de ao em
funo das vantagens comparativas, avaliando o ambiente e
nele os concorrentes. A Administrao Operacional procura a
implementao dentro dos processos das decises tomadas
pela Administrao Estratgica.

Administrao Estratgica se preocupa com os rumos que a
organizao, como um todo, deve prosseguir no seu ambiente.
Administrao Operacional tem preocupao com os aspectos
tcnicos de funcionamento dos processos sendo mais restrita
que a estratgia.


Polticas de Recursos Humanos

A administrao constitui a maneira de fazer com que as
coisas sejam feitas da melhor forma possvel, atravs de
recursos disponveis, a fim de atingir objetivos. A
administrao envolve a coordenao de recursos humanos e
materiais para o alcance de objetivos. Nessa concepo, esto
configurados quatro elementos bsicos:
1. alcance de objetivos;
2. por meio de pessoas;
3. atravs de tcnicas; e
4. em uma organizao.

A tarefa da administrao basicamente integrar e coordenar
recursos organizacionais muitas vezes cooperativos, outras
vezes conflitivos tais como pessoas, materiais, dinheiro,
tempo e espao etc. em direo a objetivos definidos de
maneira to eficaz e eficiente quanto possvel.
A organizao constitui um ponto de convergncia de
inmeros fatores de produo, isto , de recursos produtivos,
que devem ser aplicados com eficincia e eficcia. A
Administrao de Recursos Humanos - ARH uma rea de
estudos relativamente nova. O profissional de Recursos
Humanos um executivo encontrado nas grandes e mdias
organizaes, embora a ARH perfeitamente aplicvel a
qualquer porte de organizao.

A ARH uma rea interdisciplinar: envolve necessariamente
conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de
Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de
Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de
Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de
Ciberntica etc.




Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de
sua aplicao. Outras tcnicas, so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos
cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.




No h leis ou princpios para a administrao dos recursos
humanos. A ARH contingencial, ou seja, depende da
situao organizacional: do ambiente, da tecnologia
empregada pela organizao, das polticas e diretrizes
vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da
concepo existente na organizao acerca do homem e de sua
natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos
humanos, disponveis. medida que mudam esses elementos,
muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da
organizao. Da o carter contingencial ou situacional da
ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas
altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico
desenvolvimento.

A Administrao de Recursos Humanos ARH pode ter
responsabilidade de linha e funo de staff (de assessoria) ao
mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta
constitudo em uma rea, departamento, seo ou setor e staff
pois ao mesmo tempo assessora todas as reas, departamentos,
sees e setores.





Polticas De RH

Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e
cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras
estabelecidas para governar funes e assegurar que elas
sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.

Constituem orientao administrativa para impedir que
empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham
em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas
so guias para a co. Servem para prover respostas s questes
ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia,
fazendo com que os subordinados procurem,
desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou
soluo de cada caso.

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas
quais a organizao pretende lidar com seus membros e por
intermdio deles atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.
Variam enormemente conforme a organizao.

Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos
mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor,
uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a
organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao
inteira. Toda organizao tem como um de seus principais
objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um
bem de produo ou de consumo) ou de algum servio
(como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos
organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais
dos participantes.

A administrao de recursos humanos tem por objetivos
principais:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos
da organizao;
2. criar, manter e desenvolver condies organizacionais de
aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e
alcance dos objetivos individuais; e
3. alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.

As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de
uma organizao, dependendo da maneira como eles so
tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam
alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas
como elementos bsicos para a eficcia organizacional.

Cabe a Gesto de Pessoas:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar
sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao.
3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e
bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados
no trabalho.
5. Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.
6. Administrar a mudana.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel.

Os processos de proviso esto relacionados com o
suprimento de pessoas para a organizao. So os processos
responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as
atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao
s tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento
representam a porta de entrada das pessoas no sistema
organizacional. Trata-se de abastecer a organizao dos
talentos humanos necessrios a seu funcionamento.

Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo
pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas
organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
basicamente definido pelas organizaes e suas
oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de
organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado
de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e
oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser
segmentado por setores de atividades ou por categorias (como
empresas metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc.)
ou por tamanhos (organizaes grandes, mdias, pequenas e
microempresas) ou ainda por regies (So Paulo, Rio de
Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses
segmentos tem caractersticas prprias.

Emprego _ significa a utilizao do trabalho humano. a
situao da pessoa que trabalha para uma organizao ou para
outra pessoa em troca de remunerao.

Mercado de Trabalho _ o conjunto de empregos.

Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de
produo, que incluem a terra e o capital, alm do trabalho.

Subemprego _ emprego com remunerao muito baixa e sem
as garantias trabalhistas.

O desemprego e o subemprego atingem principalmente os
paises em desenvolvimento.

O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e
procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de
empregos, respectivamente.

SITUAES DO MERCADO DE TRABALHO



O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAES EM FUNO DO MERCADO DE TRABALHO



O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS DUAS SITUAES ESTREMAS DO
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS


A CONTNUA INTERAO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO
DE TRABALHO