Bom Exemplo

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do
Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Susana Raquel Carvalho Guedes
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Joo Jos Pinto Ferreira
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
2011-09-19
Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social Caso de Estudo Pista Mgica
Para ser grande, s inteiro: nada

Teu exagera ou exclui.
S todo em cada coisa. Pe quanto s
No mnimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda
Brilha, porque alta vive.
(Ricardo Reis)
ii
Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica
Resumo
A presente Dissertao apresenta um caso prtico de anlise a um modelo de negcio no

mbito do Empreendedorismo Social.
Foi efectuada uma anlise demonstrativa da importncia de ferramentas e modelos de gesto
para a prossecuo dos objectivos de uma Associao sem fins lucrativos. Para o efeito
recorreu-se metodologia de anlise de modelos de negcio Business Model Canvas, que
permite o estudo de diversas reas parcelares na organizao e sua interligao: Segmentos
de Clientes, Propostas de Valor, Canais, Relaes com os Clientes, Fluxos de Rendimentos,
Recursos Chave, Actividades Chave, Parcerias Chave e Estrutura de Custos. Procedeu-se
ainda anlise da componente estratgica, que permite a interligao entre os j referidos
parmetros e o cumprimento da Misso e da Viso.
Conclui-se que os modelos de gesto e planeamento so essenciais ao sucesso de qualquer
organizao, mesmo que esta no tenha uma finalidade lucrativa e que as organizaes sem
fins lucrativos necessitam uma mudana urgente de paradigma.
iii
Business Model Analysis in Social Enterpreneurship The Pista

Mgica Case
Abstract
This Dissertation presents a practical case analysis of a business model under Social
Entrepreneurship.
A demonstrative analysis was performed showing the importance of management tools and
models in order to achieve the objectives of a non-profit association. To this end the
methodology of business model analysis Business Model Canvas, was used which allows the
study of several partial areas in the organization and its interconnection, customer segments,
value propositions, Channels, Customer Relations, Streams income, Resources, Key
Resources, Key Activities, Key Partners and Cost Structure. A strategic analysis was also
carried out, which allows the interconnection between the aforementioned parameters and the
fulfillment of the Mission and Vision.
It is possible to conclude that models of management and planning are essential to the success
of any organization, even if it does not have the profit as main goal and also that nonprofit
organizations need an urgent change of paradigm.
iv
Agradecimentos
Quero agradecer Pista Mgica, sobretudo Dra. Snia Fernandes, Ana Vasconcelos e
Mafalda por todo o apoio, simpatia e disponibilidade.
Agradeo ao Professor Joo Jos Pinto Ferreira a orientao deste projecto.
Um agradecimento especial ao Professor Joo Falco e Cunha por todo o apoio concedido.
Um agradecimento muito especial D. Soledade por ter sido incansvel.
Agradeo ainda a pacincia e carinho do meu noivo, assim como da minha famlia, amigos e
colegas de curso.
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 Metodologia .......................................................................................................................................... 1
1.2 Estrutura Formal do Documento........................................................................................................... 2
2 Empreendedorismo Social ................................................................................................................. 4

3 Anlise de Modelos de Negcio a metodologia do Business Model Canvas ................................. 8
3.1 Segmentos de Clientes ...................................................................................................................... 10
3.2 Propostas de Valor ............................................................................................................................. 10
3.3 Canais ................................................................................................................................................ 11
3.4 Relaes com os Clientes .................................................................................................................. 12
3.5 Fluxos de Rendimentos ...................................................................................................................... 12
3.6 Recursos Chave ................................................................................................................................. 13
3.7 Actividades Chave .............................................................................................................................. 13
3.8 Parcerias Chave ................................................................................................................................. 14
3.9 Estrutura de Custos ............................................................................................................................ 14
4 Caso de Estudo Pista Mgica ....................................................................................................... 16

4.1 Apresentao do Caso ....................................................................................................................... 16
4.2 Anlise do Modelo de Negcio segundo o Business Model Canvas .................................................. 23
4.2.1 O Business Model Canvas da Pista Mgica ....................................................................................... 23
4.2.1.1
Segmentos de Clientes .............................................................................................................. 23
4.2.1.2
Propostas de Valor..................................................................................................................... 24
4.2.1.3
Canais ........................................................................................................................................ 25
4.2.1.4
Relaes com os Clientes .......................................................................................................... 25
4.2.1.5
Fluxos de Rendimento ............................................................................................................... 26
4.2.1.6
Recursos Chave......................................................................................................................... 26
4.2.1.7
Actividades Chave ..................................................................................................................... 27
4.2.1.8
Parceiros Chave......................................................................................................................... 27
4.2.1.9
Estrutura de Custos ................................................................................................................... 28
4.3 Anlise SWOT no contexto do Business Model Canvas .................................................................... 29

4.3.1 Segmentos de Clientes ...................................................................................................................... 29
4.3.2 Propostas de Valor ............................................................................................................................. 30
4.3.3 Canais ................................................................................................................................................ 31
4.3.4 Relaes com os Clientes .................................................................................................................. 32
4.3.5 Fluxos de Rendimento ........................................................................................................................ 32
4.3.6 Recursos Chave ................................................................................................................................. 33
4.3.7 Actividades Chave .............................................................................................................................. 34
4.3.8 Parcerias Chave ................................................................................................................................. 35
4.3.9 Estrutura de Custos ............................................................................................................................ 36
4.4 Indicadores de Desempenho .............................................................................................................. 39
4.4.1 Perspectiva de Sustentabilidade ........................................................................................................ 40
4.4.2 Perspectiva de Clientes ...................................................................................................................... 42
4.4.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................................................................................. 44
4.4.4 Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento .................................................................................... 46
4.5 Discusso ........................................................................................................................................... 47
vi
5 Consideraes Finais ....................................................................................................................... 51

Referncias ............................................................................................................................................ 53
ANEXO A:
Guio da Entrevista...................................................................................................... 55
vii
Introduo
A aplicabilidade de modelos e ferramentas de gesto a outras reas que no a empresarial

costuma suscitar opinies divergentes. No entanto, so mtodos que permitem uma
organizao eficaz de recursos, tempo, capital, entre outros, cujos conceitos base podem ser
aplicados em diversas situaes do quotidiano.
O Empreendedorismo, muito em voga na actualidade pela necessidade de criao de
negcios inovadores que consigam mergulhar em mercados j de si algo saturados, tem sido
um veculo transformador dos modelos de gesto existentes.
Ao longo desta Dissertao, ser realizada a anlise do modelo de negcio de uma
organizao cujo objectivo a criao de valor social. O intuito deste projecto incide na
disponibilizao de um meio para a compreenso da importncia de uma estrutura de gesto
ao nvel das organizaes sem fins lucrativos.
O estudo recorre a uma ferramenta de apoio denominada Business Model Canvas
(OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010) e pretende-se compreender como se constri o valor
social. A organizao sobre a qual incide este estudo a Pista Mgica, uma Associao cuja
Misso incide na capacitao de pessoas para a prtica de voluntariado e que ser apresentada
e analisada ao longo desta Dissertao.
1.1
Metodologia
Neste estudo pretende-se responder a trs questes fundamentais:

1. A Pista Mgica cumpre os requisitos de uma empresa social?
2. Como se estabelece o seu Modelo de Negcio?
3. Como que esse modelo se reflecte em indicadores quantificveis?
Desta forma, recorre-se metodologia de estudo de caso (DUB & PAR. 2003),
obtendo uma resposta com algum detalhe s questes supracitadas, que intuem uma resposta o
propsito Como?, para verificao de possibilidade de generalizao das boas prticas
identificadas.
Como forma de apoiar a organizao do levantamento do problema, recolha de
informao e sistematizao, o trabalho foi repartido em oito fases distintas:
1. Levantamento do problema e definio das questes de investigao, atravs da

estruturao de perguntas cujo foco o como e que exigem uma explicao
detalhada;
2. Estruturao de um mtodo de investigao a utilizar (DUB & PAR. 2003),
tendo sido utilizado o mtodo de caso de estudo visto que largamente utilizado para
explorao e gerao de hipteses mas tambm pode ser utilizado para providenciar
uma explicao para essas hipteses e test-las (DUB & PAR. 2003. pg. 598);
1
3. Levantamento de informao de suporte sobre a rea do Empreendedorismo

Social, tendo sido utilizadas diversas bases de dados com disponibilizao de artigos
cientficos, assim como monografias especficas da temtica em causa, de forma a
fazer todo o enquadramento contextual que permitisse a interpretao correcta da
informao a ser posteriormente obtida;
4. Levantamento e anlise de informao documentada sobre a Pista Mgica;
5. Preparao de um guio de entrevista;
6. Realizao de entrevistas;
7. Sntese da informao obtida;
8. Elaborao de resultados.
A salientar que, de forma a triangular a informao recolhida referente ao objecto de

estudo, foram utilizadas trs fontes distintas, sendo uma delas a colecta de informao
documentada e as duas outras fontes elementos da Associao em estudo, de forma a veicular
dados a utilizar num modelo especfico denominado de Business Model Canvas. Foram
realizadas trs entrevistas presenciais (cujo guio se encontra no Anexo A), duas com a
Tesoureira da Pista Mgica, Ana Vasconcelos e uma terceira com a Presidente, Snia
Fernandes. Estas entrevistas permitiram complementar de forma mais coesa a informao j
obtida.
Como finalizao, os resultados foram compilados e apresentados na presente
Dissertao, visando o cumprimento dos objectivos estipulados e j referenciados.
1.2
Estrutura Formal do Documento
Em termos de organizao formal, numa primeira parte ser feito um levantamento do

contexto, nomeadamente atravs da conceptualizao do Empreendedorismo Social e da sua
evoluo, permitindo levantar os pontos necessrios para responder primeira questo
apresentada no subcaptulo anterior. Ser tambm apresentada o modelo Business Model
Canvas e os parmetros Segmentos de Clientes, Propostas de Valor, Canais, Relaes com os
Clientes, Fluxos de Rendimentos, Recursos Chave, Actividades Chave, Parcerias Chave e
Estrutura de Custos.
A segunda parte est reservada ao caso prtico, incidente na Associao Pista Mgica. No
captulo 4, Caso de Estudo Pista Mgica, ser feita, num primeiro ponto, uma
apresentao da instituio, com dados fundamentais posterior compreenso da anlise
efectuada. Um segundo subcaptulo dir respeito anlise da Pista Mgica segundo o modelo
Business Model Canvas sendo que o terceiro subcaptulo incidir sobre a vertente estratgica,
apresentando dados sobre a anlise estratgica geral e dois pontos mais aprofundados: uma
anlise SWOT segundo o contexto do Business Model Canvas e alguns Indicadores de
Desempenho que podem ser aplicados a este mesmo modelo, fazendo uma interligao com
as perspectivas do Balanced Scorecard. Um ltimo subcaptulo far o contraponto de
discusso entre os vrios pontos de anlise.
2
O captulo 5 dir respeito sntese das concluses da presente Dissertao,

denominando-se Consideraes Finais.
Empreendedorismo Social
Procurar o termo Empreendedor em qualquer fonte de informao, far com que

facilmente se perceba que o cerne do conceito se centra na inovao, na aceitao do risco de
novos projectos, em pensar fora da caixa. Wiliam Drayton, CEO da Ashoka1 definiu o
trabalho dos empreendedores como algum que tendo decidido que o mundo deve mudar de
alguma forma importante, simplesmente encontram e constroem estradas que levam
inexoravelmente a esse resultado. Onde outros vem obstculos, eles tm prazer em encontrar
solues e transform-las em novos e concretos padres da sociedade. (DRAYTON, 2006,
pgina 81). David Bornstein partilha de opinio semelhante quando afirma que os
empreendedores sociais identificam recursos onde as pessoas apenas vem problemas. Vem
os moradores como a soluo, no como beneficirio passivo. Comeam com a suposio de
competncia e libertam recursos nas comunidades que esto a servir. (BORNSTEIN, 2007).
Se, por um lado, o trabalho de empreendedorismo comeou por ser uma opo de
negcio para obteno de lucro, avanando para reas ainda no exploradas (como, por
exemplo, na fase inicial de lanamento de tecnologias inovadoras), a verdade que o
empreendedorismo social que tem vindo a ganhar terreno nos ltimos anos, tanto no interesse
econmico como acadmico, pela sua capacidade de criao de valor, benfica no s para as
organizaes em que se aplica como tambm para o meio em que estas se inserem,
contribuindo para uma melhoria de mbito social. Desta forma o propsito do empreendedor
social a procura de solues sustentveis para problemas de externalidades positivas
negligenciadas (SANTOS, 2009, pgina 1), isto , o dever do empreendedor social , de
alguma forma, o zelo pelos interesses dos outros, pelo bem comum e no interesses prprios
ou meramente corporativos. A este factor juntam-se a capacitao, a inovao e a propenso
para a quebra de paradigmas institudos, at ento considerados inquestionveis.
Nos dias que correm, existem formas de empreendedorismo social aplicadas inclusive a
organizaes de alguma forma lucrativas, sendo que a integrao dos princpios deste
conceito com aquilo que a economia corrente parece ser uma prtica cada vez mais comum.
Apesar de o Empreendedorismo Social ser, como o nome indica, empreendedorismo, este
difere do Empreendedorismo Tradicional no tipo de oportunidades, de recursos, na
importncia dos stakeholders e no tipo de indicadores de desempenho.
Certos autores, como Heidi Neck, Candida Brush e Elaine Allen no artigo The
landscape of social entrepreneurship2 defendem uma matriz de cruzamento entre a Misso e
o impacto no mercado para definir quatro campos diferentes de empreendedorismo. No
entanto, para um fcil entendimento do caso em questo, Filipe Santos criou uma matriz que
caracteriza a aco da actividade econmica, tendo por base o potencial de criao de valor
percepcionado e o potencial de criao de valor apropriado (Figura 1, pgina seguinte).
A Ashoka uma organizao que apoia e promove o Empreendedorismo Social, sob o lema Everyone a
Changemaker. Site disponvel em http://www.ashoka.org/
Business Horizons (2009) 52, 13-19

4
Figura 1 - Domnios de aco da Actividade Econmica
Fonte: Adaptao de SANTOS, Filipe M. (2009). A Theory of Social Entrepreneurship. ICTPI - International Conference on Technology
Policy and Innovation; 13-14 July 2009; Porto, Portugal.
O Empreendedorismo Social situa-se, assim, num campo de elevado potencial na

criao do valor percepcionado intersectando um baixo valor potencial de apropriao, o que
faz com que perca o valor exclusivamente lucrativo, focando-se noutros aspectos de diferente
contributo social.
O trabalho colaborativo, como acontece com a Wikipdia, o Linux, o Wikinomics ou
algumas plataformas que permitem a uma criao conjunta (como o caso do software Open
Source), so excelentes exemplos de empreendedorismo social que facilmente se identificam
em situaes do quotidiano, ajudando a levar as sociedades a resultados econmicos mais
eficientes assegurando que as externalidades positivas so sistematicamente exploradas para o
benefcio da sociedade (SANTOS, 2009, pgina 1). So vrios os motivos que obviamente
levam os empreendedores escolha deste percurso mas h um factor que influencia o sucesso
do contgio de motivao equipa envolvida: a liderana carismtica, visionria e
inspiradora. Quando inquirido sobre qual a forma com que os empreendedores sociais
conseguem cativar talentos sendo que no podem oferecer salrios elevados nem as
perspectivas de carreira de uma empresa com fins meramente lucrativos, Bornestein,
entrevistado por Kawasaki, diz que a resposta est na oferta de oportunidades de emprego
que estejam alinhadas com os seus talentos, interesses e valores. Inspirando-os com a viso de
mudana do mundo, de fazerem parte de algo maior do que eles. (KAWASAKI, 2007). Uma
liderana caracterizada pelo empowerment dos envolvidos, faz com que os prprios resultados
pessoais do trabalho concretizado por cada um no s se traduzam em sensao de utilidade e
5
realizao pessoal, mas tambm como base de apoio a um desenvolvimento e crescimento

conjunto, que em muito influencia o resultado global de cada projecto e, consequentemente, o
meio que envolve a organizao.
Relativamente s partes envolvidas naquilo que hoje em dia so os mercados
econmicos, com base na Teoria do Empreendedorismo Social (SANTOS, 2009), podem ser
encontrados seis mbitos diferentes: os governos, os negcios, a caridade, o
empreendedorismo comercial, o activismo social e o empreendedorismo social. Cada um
destes actores tem caractersticas diferentes relativamente ao seu papel no sistema econmico,
no objectivo institucional e na lgica dominante de aco (Tabela 1).
Caridade
Empreendedorismo
Comercial
Activismo Social
Empreendedorismo
Social
Mecanismo
Mecanismo
distribudo
centralizado
atravs do qual
Papel
atravs do qual a
os recursos e
desempenhado infra-estrutura
caractersticas da
no Sistema
do sistema
sociedade so
Econmico
econmico
alocados s
criada e
tarefas de maior
reforada
valor
Mecanismo
distribudo atravs
do qual os
resultados
econmicos so
atribudos de
forma mais justa,
apesar de
irregulares
Mecanismo
distribudo no qual
oportunidades no
aproveitadas so
exploradas com o
objectivo de gerar
lucro
Mecanismo
distribudo
atravs do qual
os
comportamentos
que trazem
externalidades
negativas so
excludos
Mecanismo
distribudo atravs
do qual
externalidades
positivas no
exploradas so
integradas no
sistema econmico
Caractersticas
Governos
Negcios
Objectivo
Institucional
Dominante
Defesa do
interesse Pblico
Criar
sustentabilidade
competitiva
Apoiar populaes
desfavorecidas
Criar valor para as

partes interessadas
Mudar o sistema
social
Proporcionar
solues
sustentveis
Lgica de
Aco
Dominante
Regulao
Controlo
Boa Vontade
Inovao
Aco Poltica
Empowerment
Tabela 1 - Actores Institucionais nas Economias Capitalistas Modernas
Fonte: SANTOS, Filipe M. (2009). A Theory of Social Entrepreneurship. ICTPI - International Conference on Technology Policy and
Innovation; 13-14 July 2009; Porto, Portugal.
No entanto, tal como para qualquer negcio com finalidade lucrativa, tambm o
Empreendedorismo Social deve obedecer a um plano de aco que lhe permita cumprir a sua
Misso e Viso enquanto instituio. Desta forma, necessrio avaliar o modelo de negcio
aplicado, nas suas mais diversas reas, sob uma perspectiva integrada de sustentabilidade,
eficincia e eficcia.
Foram desenvolvidos vrios modelos como o caso do Social Enterprise Planning
(SHRESHTA & APPANAH), representado na Figura 2 (pgina seguinte) e cujos principais
elementos a ter em conta so o sumrio executivo, o problema levantado, misso, viso,
valores, teoria de mudana, soluo aplicvel, impacto social, pblico-alvo, concorrncia,
marketing social, parcerias, plano de equipa, plano financeiro, monitorizao e avaliao,
risco e oportunidade, plano de implementao e pedido de financiamento.
Figura 2 - Processo de planeamento de empresas sociais
Fonte: SHRESTHA, Sunit; APPANAH, Sailendra Dev. [s.d.]. Social Enterprise Plan: The Guide. Apresentao em
PowerPoint. Disponvel em http://www.tigweb.org/images/resources/tool/docs/2043.pdf
Torna-se evidente que as necessidades de planeamento no diferem em muito daquilo que

o planeamento de uma empresa orientada ao lucro. No entanto, parmetros como o
financiamento tm uma adequao muito prpria, dado estarem associados j referida
sustentabilidade. De qualquer das formas, existem ainda outros modelos de gesto, seja a
nvel estratgico (como os Mapas Estratgicos) seja a nvel operacional, que podem
facilmente ser adequados realidade destas instituies.
O modelo utilizado neste caso prtico, dado o seu cariz inovador e em grande parte ligado
realidade do Empreendedorismo Social, permite a avaliao das diferentes reas do negcio
e das suas inter-relaes, tendo em conta a importncia das pessoas a quem o negcio se
dirige.
Anlise de Modelos de Negcio a metodologia do Business Model

Canvas
Qualquer organizao, seja ela com ou sem propsito lucrativo, necessita saber qual o
seu modelo de negcio, isto , tendo em vista a sua Misso, Viso e pressupostos estratgicos,
de que forma que vai estruturar os seus recursos, os seus processos, a sua balana financeira
e econmica, a proposta de valor e a forma como vai chegar aos clientes, de modo a que
consiga cumprir com os seus objectivos de forma sustentvel.
So vrios os instrumentos que permitem a avaliao e melhoria de modelos de
negcio. Algumas ferramentas, como os mapas estratgicos (KAPLAN & NORTON, 2004),
permitem uma viso j algo sustentada daquilo que o modelo de negcio, podendo ser
combinadas com ferramentas que permitam medir o desempenho como, por exemplo, o
Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1996), e ligao a outras metodologias mais de
mbito operacional. No entanto, dado o cariz inovador inerente a todo o conceito e
desenvolvimento histrico do empreendedorismo social, far todo o sentido utilizar um
modelo de anlise capaz de avaliar de forma integrada todas as reas do modelo de negcio e
respectivas interligaes. Como tal, a escolha recai sobre um modelo desenvolvido por
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur: o Business Model Canvas, utilizado por
empreendedores em todo o mundo e que prima por colocar em evidncia a interaco entre
todos os elementos envolvidos no negcio.
Em termos de caracterizao, pode afirmar-se que esta metodologia de anlise se
reparte em cinco seces distintas (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010):
1. Tela fase principal para a compreenso do modelo de negcio em estudo. A
Tela do Modelo de Negcio permite obter a visualizao grfica do modelo,
assim como a sua descrio e elementos principais de interaco, permitindo
uma viso relacional entre processos e o propsito do negcio.
2. Padres especificao de alguns conceitos chave que podem ser aplicados
anlise.
3. Projecto a seco de design permite a ajuda no desenho e interpretao
visual dos modelos de negcio. um ponto essencial para o desenho de uma
tela inicial, envolvendo cenrios prototipagem e o desenho visual.
4. Estratgia a estratgia permite a avaliao do meio envolvente e,
consequentemente, a identificao de pontos fortes e fracos mediante a
concorrncia existente no mercado. Esta seco analisa ainda a gesto de
mltiplos modelos de negcio (sejam relacionados ou autnomos) e a
Estratgia do Oceano Azul, que relaciona a criao/aumento de valor com a
eliminao/reduo dos custos.
5. Processo metodologia de implementao prtica do Business Model Canvas,
com as cinco fases de implementao dinmica e evolutiva dos pontos
anteriores: mobilizar, compreender, projectar, implementar e gerir.
Para a anlise do caso de estudo em questo, o foco central incidir no primeiro ponto,
a Tela, isto , o desenho do modelo de negcio para posterior avaliao e implementao de
melhorias. Desta forma, interessa aprofundar um pouco mais cada um dos elementos que
compem esta estrutura como um todo.
8
Figura 3 - Estrutura de um modelo de negcio segundo o Business Model Canvas (Tela)
Fonte: OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves et. al. (2010). Criar Modelos de Negcio. Alfragide: Dom Quixote. Titulo original:
Business model generation. ISBN: 978-972-20-4497-4.
Imagem adaptada.
Tal como representado na Figura 3, um modelo de negcio descreve a lgica de

como uma organizao cria, proporciona e obtm valor (OSTWALDER &PIGNEUR, 2010),
pelo que existem determinados pontos essenciais, que se relacionam entre si e influenciam a
lgica estrutural do negcio, com consequncias bvias para a percepo de valor. Esta
relao abrange nove reas distintas: segmentos de clientes; propostas de valor; canais;
relaes com os clientes; fluxos de rendimentos; recursos chave; actividades chave; parceiros
chave; estrutura de custos. Mediante a tipologia de negcio, o(s) mercado(s) em que se insere
e quais os seus processos chave, alguns destes elementos podem adquirir maior importncia
sob a perspectiva estratgica. Por exemplo, quando se estuda um negcio de mbito mais
industrial, o foco estar nas parcerias, recursos e processos. J no caso da anlise a um
servio, genericamente as relaes com os clientes e os segmentos assumiro um papel mais
relevante.
Tendo em conta o caso que ser analisado, os parmetros de estrutura de custos e
fluxos de rendimentos tendero a ir de encontro a um equilbrio de sustentabilidade para a
organizao, o que constata que este modelo pode facilmente ser adequado a qualquer tipo de
negcio que tenha cmo objectivo a criao de valor, seja ele econmico ou social.
Interessa, desta forma, aprofundar os elementos subjacentes anlise de cada uma

destas reas, de forma a compreender o modelo de negcio no s como um todo mas como
uma relao causal entre as suas partes.
3.1
Segmentos de Clientes
Qualquer negcio, independentemente do seu mbito ou ndole, existe para satisfazer uma
necessidade ou conjunto de necessidades identificadas num determinado grupo de clientes. O
pblico-alvo poder ser genrico, como por exemplo, no negcio das canetas (quase toda a
gente utiliza canetas, logo, qualquer pessoa, independentemente das suas caractersticas,
poder ser um potencial cliente de um negcio de canetas) ou ser focado em grupos de
clientes mais restritos, com caractersticas especficas, como, por exemplo, o negcio das
viagens espaciais. Desta forma, um dos principais pontos para se conhecer um negcio, passa
por conhecer os clientes, sejam eles actuais ou potenciais. Considera-se segmentao quando
existem grupos distintos dentro da totalidade do pblico-alvo da organizao em causa, isto :
as necessidades dos clientes justificam que haja uma oferta diferenciada;
os canais de distribuio utilizados so diferentes;
as relaes com os clientes so diferentes;
os fluxos de rendimentos provenientes de cada um dos grupos de clientes
substancialmente diferente;
os clientes esto dispostos a pagar por diferentes caractersticas da oferta.
Um caso bem visvel da segmentao situa-se nos retalhistas, como o caso dos
grandes hipermercados, que determinam na sua estrutura vrios segmentos de perfil de
compras.
Para alm do mercado de massas e dos segmentos, existem tambm os nichos, sendo
estes grupos restritos e altamente especializados. Segundo os autores, este tipo de modelos
de negcio encontra-se frequentemente nas relaes fornecedor-comprador
(OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010), como no caso da indstria automvel.
3.2
Propostas de Valor
A Proposta de Valor, em linhas muito gerais, diz respeito oferta e ao seu propsito, isto
, a forma como a organizao satisfaz as necessidades dos seus clientes e obtm a sua
preferncia em relao concorrncia. Como referem os autores cada proposta de valor
consiste num conjunto seleccionado de produtos e ou servios que satisfaz as exigncias de
um segmento de clientes especfico (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010). A Proposta de
Valor pode caracterizar-se como sendo inovadora (e neste mbito que se situam muitos dos
modelos utilizados ao nvel do Empreendedorismo Social), ou seja, capaz de apresentar a
soluo a necessidades totalmente novas, como no caso do aparecimento de novas tecnologias
(por exemplo, o telemvel ou o microondas) ou ser equivalente a outras existentes no
mercado, aumentando apenas, por exemplo, a capacidade de desempenho. A qualidade, o
preo, o design, a marca ou a personalizao (por exemplo, a possibilidade de escolher as
vrias peas de um carro, consoante o gosto pessoal do cliente), so outros dos aspectos que
10
surgem como base da Proposta de Valor e que ligam assim toda a rea de processos com a de
relao com o cliente.
3.3
Canais
Para uma determinada oferta representativa da Proposta de Valor, h que encontrar os

canais de distribuio que cheguem aos Segmentos de Clientes identificados e definidos como
principais para o negcio. No entanto, a rea de Canais deve tambm englobar a comunicao
com o cliente e tambm os canais de vendas, de forma a que se possa:
marcar presena junto do mercado e dos clientes;
apresentar ao cliente a Proposta de Valor, para que este possa compar-la com a
oferta j existente;
permitir que o cliente possa usufruir da oferta;
proporcionar um apoio ps-venda.
Algumas ferramentas, como o caso da Internet, permitem que o contacto com o
cliente atravs dos Canais seja bastante simplificado. Hoje em dia, facilmente se encontram
lojas online que cumprem os vrios requisitos para com o cliente, incluindo o apoio na fase
ps-venda. Os autores do modelo consideram que os Canais se repartem em cinco fases
diferentes, havendo tambm uma diferenciao quando tipologia de Canal (Figura 4).
Figura 4 - Tipos de Canais
Fonte: OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves et. al. (2010). Criar Modelos de Negcio. Alfragide: Dom Quixote. Titulo original:
Business model generation. ISBN: 978-972-20-4497-4.
Imagem Adaptada.
Cada Canal pode cobrir uma ou vrias fases da evoluo do processo referente aos
Canais no seu todo. Tal como referido, segundo os autores, podem ser identificadas cinco
fases distintas:
11
1. Conscincia diz respeito forma se leva Proposta de Valor at ao cliente;

2. Avaliao representa a fase de apoio ao cliente na avaliao da Proposta de Valor
em relao s existentes no mercado;
3. Aquisio define a forma como o cliente pode adquirir o produto/servio inerente
Proposta de Valor;
4. Entrega estipula a forma como a Proposta de Valor entregue ao cliente;
5. Ps-Venda definio do apoio prestado ao cliente na fase posterior aquisio do
produto/servio.
A conjugao destas fases e dos diferentes canais deve ter em conta a eficincia e eficcia,
isto , garantir que o cliente satisfeito, sem deixar cair no esquecimento toda a estrutura de
custos adjacente, optando sempre pela sua reduo.
3.4
Relaes com os Clientes
O ponto de Relaes com os Clientes estabelece as relaes que a organizao estabelece

com os seus Segmentos. Se por um lado algumas delas j so estabelecidas no processo de
Canais (como na fase de ps-venda), muitas outras devem ser trabalhadas em cima da
Proposta de Valor, visando a reteno ou fidelizao de actuais clientes e, claro est, a
captao de novos clientes. Para alm dos benefcios bvios para o negcio e para os seus
fluxos de rendimento, este parmetro permite ainda conhecer os clientes e melhorar a resposta
s suas necessidades. No caso da oferta de servios, este ponto pode mesmo ajudar a definir
um reposicionamento ao nvel do mercado e da reestruturao dos segmentos a abordar. Em
determinados negcios mais dirigidos a nichos, como o caso das marcas de vesturio de
luxo, fcil encontrar, por exemplo, um acompanhamento de assistncia personalizada
compra. J nas companhias de comunicaes mveis, hoje em dia, com um mercado mais
saturado e maduro, comum adicionar descontos exclusivos em produtos ou servios, com o
objectivo de reter ou fidelizar os clientes j existentes.
Para alm dos pontos j mencionados, as Relaes com os Clientes podem tambm incluir
a assistncia pessoal, servios de self-service ou a co-criao (como foi o caso da redaco do
livro Wikinomics, em que o cliente ajuda criao de valor).
3.5
Fluxos de Rendimentos
Os Fluxos de Rendimento dizem respeito, em linhas muito genricas, obteno de

receita, fruto da actividade de negcio. No devem ser confundidos com lucro, dado que
este resulta da subtraco da Estrutura de Custos aos Fluxos de Rendimento.
Esta parcela do modelo de negcio pode advir de duas tipologias diferentes: por um lado,
a obteno directa de rendimentos atravs da actividade, ou seja, do negcio e que, portanto,
so concretizados numa nica transaco; rendimentos que se prolongam durante um
determinado perodo de tempo, resultantes de pagamentos continuados ou relacionados com a
fase ps-venda (por exemplo, os carregamentos de telemvel).
12
Existem, no entanto, outras formas de gerar Fluxos de Rendimento que podem ajudar
sustentabilidade do negcio quando a estrutura de Custos j no pode ser reduzida, como o
caso da alienao de activos (venda, por exemplo, de imobilizado que no recorrentemente
utilizado), criao de taxas de utilizao (como, por exemplo, o pagamento de uma taxa nos
carregamentos de telemvel efectuados em payshops) ou o emprstimo/arrendamento/leasing,
cedendo temporariamente um determinado activo a outrem, mediante o pagamento de uma
determinada quantia ao longo de um perodo de tempo definido entre as partes. Existem ainda
outras formas de obteno de rendimentos, como o caso das assinaturas (como as que so
utilizadas pelas revistas ou jornais, por exemplo, ou os servios de msica online) e do
licenciamento, bastante utilizado por detentores de marcas ou patentes tecnolgicas, em que
um rendimento exigido em troca da utilizao de direitos de autor ou propriedade
intelectual.
3.6
Recursos Chave
Entendem-se por Recursos Chave os activos que so estritamente necessrios ao

funcionamento do negcio. Podem pertencer em exclusivo organizao em questo ou
serem objecto de partilha com parceiro(s) de negcio.
Habitualmente, esto repartidos em quatro diferentes tipologias: recursos fsicos, como
o caso das instalaes, das mquinas de produo ou as redes de distribuio; recursos
intelectuais, como a marca, tecnologia, patentes ou o know how decorrente da actividade;
recursos humanos, sendo que, em determinados casos, alguns recursos humanos
especializados podem corresponder a mais-valias de peso para o negcio; recursos
financeiros, que dizem respeito a opes especficas de financiamento ou garantias
financeiras, como o caso das stock options que por vezes so oferecidas como prmios de
desempenho.
3.7
Actividades Chave
As Actividades Chave correspondem aos denominados processos de core business, ou

seja, as actividades e processos que esto na base da criao da oferta e que cumprem a
criao da Proposta de Valor. So estas actividades que fazem a conexo entre os recursos e
as relaes com os clientes e variam consoante a tipologia de negcio. Por exemplo, no caso
dos retalhistas, toda a componente logstica que envolve armazenagem e transporte vista
como uma actividade chave. Para um clube de futebol, a venda de jogadores tambm uma
actividade chave, por exemplo.
Ao contrrio do que acontece numa abordagem de processos em que estes so
separados entre processos chave e processos de suporte, os autores categorizam trs parcelas
naquilo que so as Actividades Chave:
Produo (envolve a concepo, fabrico, design, etc. e est ligada indstria
transformadora);
Resoluo de Problemas (como acontece no caso das consultorias ou actividades em
que a gesto de conhecimento seja um dos pontos fulcrais para o sucesso do negcio);
13
Plataforma/rede (como, por exemplo, o eBay, visto que gere toda uma plataforma de
servios integrados externos empresa propriamente dita, ou seja, trabalha numa rede
especfica de actividades que influenciam as suas Actividades Chave).
a conjugao entre Actividades Chave e Recursos Chave que permite, a par das
Relaes com os Clientes, a criao de valor na Proposta apresentada.
3.8
Parcerias Chave
Grande parte das Parcerias so criadas de modo a no ter que se fazer um investimento
considervel para obteno de recursos ou gesto de actividades que podero enriquecer a
Proposta de Valor, isto , a criao de parcerias permite uma concretizao optimizada de um
modelo de negcio j institudo, a aquisio de recursos ou at a reduo de risco. Os autores
consideram, para o Business Model Canvasm quatro tipos distintos de parcerias:
1. Alianas estratgicas entre organizaes no concorrentes;
2. Estratgias de cooperao entre empresas concorrentes;
3. Empreendimentos conjuntos para criao de novos modelos de negcio;
4. Relaes fornecedor-comprador que garantam abastecimentos fiveis.
Estas ltimas acontecem frequentemente, por exemplo, na indstria automvel em que h
uma grande dependncia do abastecimento de componentes.
Dentro das motivaes para o desenvolvimento de parcerias podem encontrar-se a j
referida optimizao ou a inteno de entrar activamente em economias de escala, onde a
produo eficiente um ponto mais do que fundamental, a reduo do risco e da incerteza
(muitas vezes, aquando da introduo de novas tecnologias do mercado, a associao a uma
marca forte e de confiana, pode fazer toda a diferena), e, mais uma vez, a aquisio de
recursos ou actividades que podem melhorar as j existentes, criando mais valor.
3.9
Estrutura de Custos
A Estrutura de Custos reflecte os custos associados ao negcio, tendo a sua base nos
Recursos Chave, Actividades Chave e, nos casos em que isso se aplica, nas Parcerias Chave.
Normalmente e sobretudo em indstria ou estratgias de competitividade pelo baixo custo,
este parmetro altamente influenciado pelas Actividades Chave, o que leva procura
constante de processos eficientes, tentando minimizar os custos de uma maneira ainda mais
impactante do que nos restantes modelos de negcio. No caso das organizaes de alguma
forma ligadas ao conceito de Empreendedorismo Social, a reduo dos custos , em muitas
vezes, ponto essencial sobrevivncia da organizao, dado que a obteno de rendimentos
no garante a sustentabilidade financeira.
Dentro dos custos propriamente ditos, podem ser encontrados: custos fixos, como so, por
exemplo, os salrios ou os custos associados ao funcionamento de mquinas (independentes
do volume de produo); custos variveis, que so normalmente associados variao dos
volumes de produo; economias de escala, que englobam um decrscimo generalizado do
custo proporcional ao aumento da produo; economias de mbito, que genericamente se
14
caracterizam atravs da utilizao de recursos chave ou actividades chave dentro da mesma

organizao para diferentes ofertas (por exemplo, vrios produtos de uma empresa recorrerem
mesma equipa de marketing).
Como notrio, cada organizao um caso especfico e detm o seu prprio modelo.
No prximo captulo ser estudado um caso prtico de uma organizao no mbito do
Empreendedorismo Social, tendo em considerao a avaliao de todos os pontos referidos.
15
4.1
Caso de Estudo Pista Mgica
Apresentao do Caso
A Pista Mgica liderada por Snia Fernandes, antroploga de formao. A sua

experincia de campo, conjugada com o conhecimento adquirido ao longo das suas psgraduaes, levou a uma reflexo terica sobre as prticas na rea do voluntariado e da sua
gesto. Desta forma, tornou-se evidente a lacuna de formao deste cariz no sector social que
permitisse uma gesto eficaz de projectos e recursos a eles inerentes. O facto de haver
receptividade por parte daquele que viria a ser o pblico-alvo desta organizao foi tambm
um factor determinante. Tendo no pragmatismo e simplicidade de discurso de Druker a sua
inspirao, Snia decidiu que deveria fazer o que j sabemos fazer bem e decidiu, na falta
da possibilidade de criao de uma empresa social, criar uma associao: nasce assim, a 22 de
Julho de 2008, no Porto, a Pista Mgica.
A legislao existente para a criao de uma Associao dita que so necessrias duas
pessoas para a constituio oficial de uma associao, com uma consagrao consequente de
rgos Sociais. Assim, foram criados trs corpos principais: Direco, Assembleia-geral e
Conselho Fiscal (Figura 5).
Cargo
Nome
DIRECO
Presidente
Snia Fernandes
Vice-Presidente
Ftima Rocha
Competncias
Tesoureira
Ana Vasconcelos
Antroploga, Cooperante, Formadora e Docente

Coordenadora operativa ONGD3, coordenadora
voluntariado
Empresria, Formadora e Voluntria ONGD
Suplente
Patrcia Arajo
Gestora, Docente e Coordenadora voluntariado
ASSEMBLEIA-GERAL
Presidente
Luis Silva
Enfermeiro especialista (psiquiatria), Voluntrio ONGD
Secretria
ngela Calheiros
Designer grfico e Voluntria
Secretria
Teresa Vasconcellos
Publicitria e Voluntria
Suplente
Slvia Pinheiro
Licenciada em Lnguas, Literaturas e Culturas, Professora
CONSELHO FISCAL
Presidente
Jos Alberto Soares
Empresrio e Instrutor de Yga
Secretrio
Lus Vale
Antroplogo e Investigador social
Secretria
Joana Borges
Suplente
Ricardo Pereira
Professora, Formadora, Fotgrafa e Voluntria ONGD

Doutorando em Poltica Internacional e Resoluo de
Conflitos, experincia de trabalho ONGD
Figura 5 - Corpos Sociais da Pista Mgica
Organizaes No-Governamentais para o Desenvolvimento

16
O grande factor diferenciador relativamente a associaes ou outras instituies

similares a esta tem que ver exactamente com o planeamento e gesto. Na Pista Mgica
defende-se que as organizaes sem fins lucrativos devem ser geridas como empresas, com a
diferena de que o capital gerado (comummente designado de lucro) obrigatoriamente
reinvestido. Como tal, ainda antes do convite das pessoas que integrariam os Corpos Sociais,
foi desenhado um Plano de Negcios que permitisse traar uma viso de percurso. Este
mesmo documento serviu de base definio de um Plano Estratgico, a cumprir entre 2009 e
2014. Foi ainda feita uma anlise SWOT, que permitiu identificar os pontos fortes e fracos do
negcio, assim como aquelas que seriam as oportunidades e ameaas.
Seguindo o pensamento de gesto empresarial, foi definida uma Misso e uma Viso4:
Misso
Construir competncias para o exerccio do voluntariado, resultando num efectivo
instrumento da aco humanitria.
Viso
Aspiramos criar as bases para que o voluntariado seja as mos do combate s desigualdades
em Portugal e no Mundo. Tambm na batalha por um mundo melhor necessrio possuir
competncias.
Queremos mudar o caducado paradigma da solidariedade que sustenta os seus pilares na
boa-vontade, para um novo e emergente paradigma que se deve sustentar no fazer-bem.
Em termos genricos, a Misso define o propsito da existncia de uma organizao,

sendo que a Misso da Pista Mgica cruza com os princpios do conceito de
Empreendedorismo Social defendidos por Filipe Santos e focados no segundo captulo desta
Dissertao: a inovao, a capacitao, a sustentabilidade, a mudana de paradigma e a
identificao de oportunidades negligenciadas que beneficiam a populao. Em
complementaridade, foram tambm definidos Valores5 que caracterizam esta associao no
s na sua aco como na sua constituio:
Voluntariado. Como uma escolha responsvel e de desenvolvimento pessoal,

exercido de forma comprometida e profissional. Consciencializando a importncia
do exerccio do voluntariado no colmatar das desigualdades e necessidades das
comunidades que as organizaes integradoras de voluntrios envolvem.
Assumindo o voluntariado como uma forma de estar na vida;
Capacitao. Como espao de aprendizagem e construo de competncias para
a utilizao de instrumentos no exerccio do voluntariado e na gesto do mesmo
(para uma gesto eficiente e eficaz dos voluntrios de forma a servir a misso das
organizaes que os integram);
Transparncia. A todos os nveis da organizao, seja na relao com os seus
membros, seus parceiros, financiadores e sociedade em geral.
Informao retirada do site www.pista-magica.pt
Informao retirada do site www.pista-magica.pt

17
Como seria esperado, todo o enquadramento de Valores situa-se sob a alada da Misso,
caracterizando ainda mais o mbito da organizao. Posto isto, o avano deu-se no sentido do
cumprimento real da Misso, atravs de formao, que teve a sua primeira ocorrncia em
Outubro de 2008. O curso ex-lbris exactamente o da Gesto de Voluntariado. No entanto,
todos os cursos, assim como os workshops, tm vindo a ter cada vez mais procurados e a sua
oferta, diversificada. Neste momento, a formao administrada engloba:
Curso de Gesto de Voluntariado
Curso de Voluntariado Internacional
Curso de Iniciao ao Voluntariado
Workshop Como constituir uma Associao
Workshop Planeamento Estratgico das OSFL
Workshop Como fazer um Projecto
No entanto, mediante as necessidades percepcionadas, esta oferta pode vir a ser alargada.
Para alm disso, a Pista Mgica acompanha a implementao dos projectos, ps-formao, de
forma a poder obter feedback e melhorar a sua proposta de valor.
Foi tambm desenvolvida toda uma imagem especfica para a Pista Mgica, com um
logtipo (Figura 5) identificativo criado por uma designer, aliado ao slogan Ajudar
Humano!.
Figura 6 - Logtipo da Pista Mgica
Fonte: Site da Pista Mgica. Disponvel em: http://pista-magica.pt/site/index.php?option=com_content&view=article&id=58&Itemid=53
O merchandising (que se encontra disponvel para venda no site) desenvolvido com esta
imagem ajuda tambm divulgao desta instituio.
A fase que deu origem formao da Associao, denominada pela mesma de Fase de
Implementao (segundo o ciclo evolutivo da Pista Mgica Figura 7), gerou tambm um
Regulamento Interno6 que define as reas de interveno da instituio:
Excerto citado de FERNANDES, Snia (2011). A Actuao da Escola de Voluntariado Portuguesa. Actas das
Jornadas Internacionais Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado uma sociedade inclusiva e sustentvel, 4

e 5 de Maio de 2011.
18
Providenciar formaes de voluntariado, gesto de voluntariado, consultoria e apoio

directo a profissionais de instituies que envolvem ou desejam envolver
colaboradores voluntrios. Providenciar formao e apoio especializado a grupos de
voluntrios;
Reforo da sociedade civil, atravs do apoio a associaes congneres e associaes

de base nos pases em vias de desenvolvimento;
Partilhar recursos de conhecimento sobre voluntariado e as suas dimenses;
Desenvolver aces de cariz humanitrio;
Implementar campanhas de promoo do voluntariado.
Figura 7 - Ciclo Evolutivo da Pista Mgica
Fonte: FERNANDES, Snia (2011). A Actuao da Escola de Voluntariado Portuguesa. Actas das Jornadas
Internacionais Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado uma sociedade inclusiva e sustentvel, 4 e 5 de
Maio de 2011.
J a fase posterior, de crescimento, dinamizou-se atravs da convergncia de quatro factores

chave:
1. Experincia
2. Organizao e Planeamento
3. Administrao Quotidiana
4. Controlo Financeiro
A experincia organizacional, determinada no s pelo tempo de existncia da

organizao mas tambm por experincias anteriores dos elementos que constituem a Pista
Mgica, associada ao facto de existir um acompanhamento dirio das actividades
(administrao do quotidiano) permitiram a operacionalizao eficaz. Por outro lado, a boa
capacidade de organizao e planeamento (a salientar que o planeamento anual se reparte em
19
planeamento semestral, mensal e, quando possvel, semanal) complementada pelo cuidado

controlo financeiro que permite que a organizao se mantenha sustentvel, facilitam o
cumprimento da Estratgia definida. No presente ano, a Pista Mgica entrou em fase de
consolidao para gerar, posteriormente, um novo ciclo de crescimento.
Em relao aos clientes, para alm das organizaes sem fins lucrativos (que so o grupo
que apresenta mais resistncia mudana de paradigma), o foco est ainda centrado em
organizaes com fins lucrativos (grupos econmicos), escolas (para abranger crianas e
jovens) e outras instituies como Cmaras Municipais (que permitem ainda chegar aos
bancos de voluntariado locais). A Associao frisa no ser um banco de voluntariado mas sim
um local que fornece as ferramentas para que o voluntariado seja gerido e aproveitado,
enquanto experincia, na sua totalidade e com a preparao necessria.
Em termos de resultados alcanados at ao primeiro trimestre de 2011, salienta-se o
crescimento constante do nmero de pessoas nas sesses de capacitao administradas pela
Pista Mgica (Grfico 1).
Grfico 1 - Evoluo do nmero de participantes

Fonte: FERNANDES, Snia (2011). "Projecto MOM Mudar o Mundo. Apresentao PowerPoint na Cerimnia
Prmio Voluntariado Jovem Montepio. 6 de Abril de 2011
O crescimento referente em 2011 em muito se deve ao facto de este ser o Ano Europeu
do Voluntariado. No entanto, a tendncia de crescimento claramente positiva e demonstra o
impacto e consequente notoriedade que a organizao tem vindo a ganhar.
As palestras so tambm um forte elemento de divulgao, conforme demonstra o
Grfico 2, presente no Relatrio de Actividades e Contas de 2010.
20
2008
2009
2010 (at 15 de Julho)
Participantes
Horas
Participantes
Horas
Participantes
Horas
Palestra
62
233
452
Formao
64
46
30
147
326
Total
126
48
263
12
599
334
Grfico 2 - Impacto das actividades de capacitao, entre 2008 e 2010
Maio de 2011.
J em termos de distribuio por tipo de pblico, o mesmo Relatrio demonstra que a

grande percentagem impactada corresponde a jovens, seguindo-se o pblico geral (Grfico 3,
pgina seguinte).
21
Grfico 3- Participantes divididos segundo segmentos (percentagem)
Maio de 2011.
A percentagem de mulheres superior de homens (78% para 22%, respectivamente), o

que comum no mbito da economia social.
Outro aspecto que merece referncia diz respeito mudana de paradigma a que esta
organizao se prope. Se, por um lado, j foge ao que tido como normal, fazendo
parcerias com organizaes com fins lucrativos, por outro tenta quebrar vrias amarras que
considera serem destruidoras do potencial bom trabalho que poderia ser desenvolvido em
organizaes similares. Uma das grandes questes tem que ver com a incapacidade de planear
e gerir de forma eficaz a organizao, fazendo com que muitas das vezes os recursos sejam
mal aproveitados ou que nem sequer se aloquem os recursos de forma apropriada. Este factor,
aliado dificuldade que, maioritariamente, as organizaes sem fins lucrativos tm em no
conseguir dizer no a todas as problemticas que lhe so solicitadas dado que no tm
definida uma rea de actuao especializada e consequentemente se perdem a dar respostas
com projectos em inmeras reas de interveno, podem tornar-se obstculos srios
prossecuo dos seus objectivos. Alia-se ainda agravante de que a ausncia de Misso ou
Viso torna a definio de objectivos ainda mais difcil. A j referida resistncia ao
estabelecimento de parcerias que possam ajudar evoluo do negcio tambm no
facilitadora, sobretudo porque se alia a uma subsidio-dependncia j praticamente instituda
que impede as organizaes de procurarem solues que lhes permitam a sustentabilidade.
22
pelo facto de esta instituio ser inovadora em todos os aspectos referidos, que o seu
modelo de negcio ser alvo de anlise ao longo dos prximos captulos, permitindo perceber
que as organizaes sem fins lucrativos podem no s ser sustentveis como eficientes,
eficazes e capazes de crescer de forma slida.
4.2
Anlise do Modelo de Negcio segundo o Business Model Canvas
4.2.1
O Business Model Canvas da Pista Mgica
Tendo por base os parmetros do Business Model Canvas, sero analisadas, nos
prximos pontos, as vrias reas constituintes do modelo de negcio da Pista Mgica. Com
esta anlise, pretende-se perceber o Modelo de Negcio da organizao, com o intuito de
procurar resposta s duas questes levantadas no incio desta Dissertao.
4.2.1.1
Para se proceder identificao dos Segmentos de Clientes, h um aspecto essencial

que se prende exactamente com o cumprimento da Misso da organizao em causa, de forma
a percepcionar de forma coerente e fidedigna as actividades principais que so, no fundo,
aquelas que supriro as necessidades dos clientes. Desta forma, no que diz respeito Pista
Mgica, facilmente se compreende que o grande cerne no s dos seus actuais clientes como
tambm de potenciais clientes deriva da sua actividade de formao, ferramenta que vai de
encontro finalidade desta instituio: a capacitao na rea da gesto de voluntariado.
Durante a anlise do modelo de negcio segundo a perspectiva do Business Model
Canvas, foram identificados cinco grupos diferentes de Segmentos de Clientes. Esta diviso
baseia-se nas diferentes necessidades encontradas, sobretudo ao nvel do enquadramento do
objectivo que as vrias tipologias de clientes tm, como finalidade da interaco com a Pista
Mgica. Esta mesma finalidade est intimamente ligada com o posicionamento destes
mesmos segmentos na Sociedade e, em alguns casos, nos mercados.
De todos os exemplos apresentados durante as trs entrevistas efectuadas, foram ento
gerados cinco grupos distintos de Segmentos de Clientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Grupos Econmicos (Sector Lucrativo);

Empreendedores a ttulo particular;
Instituies sem fins lucrativos / grupos de voluntariado;
Escolas;
Particulares.
Os Grupos Econmicos englobam essencialmente empresas, o designado Sector

Lucrativo. O motivo que habitualmente leva este segmento a procurar formao nesta rea
prende-se com questes de responsabilidade social perante o meio em que se inserem.
23
Algumas das aces levadas a cabo com estes grupos declinaram em parcerias que sero
exploradas no respectivo captulo.
Alguns empreendedores a ttulo particular tm procurado esta instituio de forma a
obterem o conhecimento necessrio para a prossecuo das suas ideias. Muitos dos casos
esto relacionados com a constituio de, por exemplo, associaes. A escassez de apoio e
informao nesta temtica levou a que a Pista Mgica criasse, inclusive, uma aco de
formao sob a forma de workshop sobre Como constituir uma Associao. Para alm
disso, uma necessidade que, apesar de transversal aos diversos grupos, se verifica com grande
incidncia nos trs primeiros Segmentos de Clientes, prende-se com a ausncia de preparao
ao nvel da organizao interna de projectos de mbito social, assim como, particularmente
para o sector sem fins lucrativos, a dificuldade em desenhar um plano de actuao. Por esse
mesmo motivo foram tambm criados dois workshops: Como fazer um projecto e
Planeamento Estratgico.
Vrias instituies sem fins lucrativos, que necessitam de capacitao ao nvel da
gesto de voluntariado, seja num mbito nacional ou internacional, procuram este apoio na
formao oferecida pela Pista Mgica. So, a par das empresas e das escolas, o grupo para
quem esta instituio mais orientada.
Na medida em que os frutos da formao ao nvel desta capacitao pretendem ser
incutidos numa perspectiva de longo prazo, um dos grupos preferenciais de actuao so as
crianas e jovens. As escolas tornam-se, assim, um ponto de actuao com forte potencial
para o cumprimento da Misso estipulada. por este motivo que as escolas so consideradas
um actual cliente que ainda no tem o peso que potencialmente poder ter, dentro da
totalidade dos Segmentos.
Algumas pessoas a ttulo particular, muitas vezes voluntrios em organizaes sem
fins lucrativos, procuram a formao da Pista Mgica. Este segmento tem pouca expresso,
quando comparado com os restantes.
4.2.1.2 Propostas de Valor
A formao , sem dvida, a actividade central desta instituio pelo que, a sua
proposta de valor est evidentemente relacionada com a sua Misso. Desta forma, mediante os
Segmentos de Clientes j apresentados, a Proposta de Valor surge para cada um deles como a
concretizao da supresso das suas necessidades especficas (Tabela 2, pgina seguinte).
O acompanhamento na implementao transversal a todos os segmentos, funcionando
como uma mais-valia adicional Proposta de Valor j existente.
24
Tabela 2- Proposta de Valor para cada Segmento de Clientes
Segmento
Grupos Econmicos (sector lucrativo)
Empreendedores a ttulo particular
Instituies sem fins lucrativos / grupos

de voluntariado
Escolas
Particulares
Proposta de Valor
Formao e/ou consultoria, no mbito da
responsabilidade social.
Formao adequada ao nvel do
enquadramento legal, financeiro e de
gesto no sector no lucrativo.
Capacitao de pessoas e organizaes na
rea da gesto de voluntariado (nacional e
internacional).
Formao para sensibilizao na rea do
voluntariado.
Formao na iniciao ao voluntariado
(nacional e internacional).
No que diz respeito s escolas, foi editado um livro (que futuramente ter continuidade),
suporte essencial para o processo de sensibilizao. Acresce ainda o facto de que a Pista
Mgica se encontra a construir uma biblioteca sobre gesto de voluntariado, dado que a
bibliografia disponvel em Portugal ainda escassa.
4.2.1.3 Canais
No que diz respeito aos Canais, o meio de comunicao com o cliente mais usual o site
e, complementarmente, o correio electrnico. A formao usualmente dada nas instalaes
cedidas pela ANJE (como ser referido nas Parcerias), ou nas instalaes dos clientes, sempre
que os cursos sejam compostos por formandos recrutados por esses mesmos clientes, havendo
tambm contacto com os clientes na sede da Pista Magia.
A instituio disponibiliza ainda um blog e uma pgina no facebook, marcando presena
nas redes sociais, uma forma de divulgar ainda mais o trabalho efectuado.
4.2.1.4 Relaes com os Clientes
A Pista Mgica , indubitavelmente, um caso de sucesso na assistncia pessoal

dedicada. Apesar de no ter uma s pessoa exclusiva para cada cliente, a verdade que
25
como se o tivesse, pois o acompanhamento dado de uma dedicao quase total, mantendo
entre as partes uma relao pessoal e personalizada.
O feedback que tambm fornecido por parte dos clientes faz com que se gere um
dinamismo quase de comunidade, permitindo identificar novas necessidades que possam ter
resposta por parte desta instituio.
4.2.1.5 Fluxos de Rendimento
O capital gerado no mbito das organizaes de Empreendedorismo Social, ao contrrio

das empresas, no tem, nem em parte, a finalidade de ser repartido por accionistas. Neste tipo
de organizaes, todo o capital gerado no mbito da sua actividade reinvestido em prol do
seu crescimento. A Pista Mgica enquadra-se exactamente neste parmetro: toda a receita
gerada utilizada para expandir e melhorar a oferta j existente.
Em termos de Fluxos de Rendimento propriamente ditos, a formao , tal como j foi
referido, a actividade mais importante, mais central. Desta forma, tambm aquela que gera
mais capital. No seu plano oramental no esto contemplados donativos, pois no esperam
desta via a sua sustentabilidade financeira. J os subsdios so outro recurso com bastante
peso, dado que afectam a sustentabilidade da organizao, no sentido de cumprir com os
pontos estabelecidos nos objectivos. Estes subsdios, oferecidos por instituies como a
Fundao Calouste Gulbenkian, so considerados para a concretizao de projectos
especficos da Pista Mgica, como, por exemplo, a j referida construo de uma biblioteca
especializada ou at mesmo em outros projectos.
A Pista Mgica permite tambm a inscrio de novos scios, mediante o pagamento
de uma quota. No entanto, essas quotas, a par da venda de merchandising ou de livros, no
representam um valor significativo ao nvel do capital gerado.
4.2.1.6 Recursos Chave
Os Recursos Chave so utilizados no cumprimento das Actividades chave da organizao.

Assim sendo, foram identificados recursos de diversas tipologias. Ao nvel dos Recursos
Humanos, excepo de um TOC (Tcnico Oficial de Contas) e de, actualmente, um
elemento que se encontra ao abrigo do programa de Estgios Profissionais, todos as pessoas
envolvidas nas actividades dirias da pista Mgica so voluntrias, incluindo os prprios
rgos Sociais. No entanto, dado o carcter especializado necessrio administrao das
aces de formao, assim como dos workshops, foi estipulado que todos os formadores so
remunerados. Durante o ano de 2010, foram acumuladas cerca de 2000 horas de trabalho
voluntrio. A salientar ainda que para cada funo a desempenhar na organizao existe um
denominado Perfil de Posto, isto , as caractersticas que determinada pessoa ter que ter
para que pessoa desempenhar a funo em causa. A ideia surgiu a partir da metodologia
26
utilizada no livro Volunteer Management7, da autoria de Steve McCurley e Rick Lynch, e

demonstrou ser uma excelente ferramenta na avaliao do processo, fornecendo indicadores a
partir dos pontos definidos para o Perfil de Posto, tais como propsito, actividades, tempo,
horrio, local, qualificao ou benefcios retirados pelo voluntrio.
Em termos de recursos fsicos, as instalaes para funcionamento da Pista Mgica, assim
como parte das aces de formao, so cedidas pela ANJE (Associao Nacional de Jovens
Empresrios), parceira da Pista Mgica que ser analisada no ponto que visa as Parcerias. O
material utilizado para a formao faz parte dos recursos da organizao, isto , em termos de
manuais de orientao, so utilizados livros editados pela prpria instituio.
No entanto, o recurso com maior significncia para esta organizao intangvel: o know
how. No existindo mais nenhuma instituio com uma Misso e actividades minimamente
similares, a verdade que a experincia adquirida ao longo dos anos pelas pessoas envolvidas
dota a Pista Mgica de um conhecimento muito rico, prprio, nico que a torna numa
instituio de referncia naquilo a que se pode chamar a sua rea de negcio.
4.2.1.7 Actividades Chave
As Actividades Chave de uma organizao so as que decorrem do cumprimento dos seus

objectivos e, consequentemente, da sua Misso. Usufruem dos Recursos Chave disponveis
para que se transformem em valor a oferecer ao cliente final. Desta forma, tendo em conta
tudo aquilo que foi anteriormente referido, facilmente se compreende que a formao a
principal actividade da Pista Mgica. Para alm disto, existem outras actividades inerentes,
como o caso da edio de livros, que tambm vai de encontro ao seu propsito. Por outro
lado, a construo da j referida biblioteca especializada em edies na rea do voluntariado,
sendo uma actividade que tem sido levada a cabo ao longo da existncia desta associao,
deve tambm ser considerada. A concretizao de projectos especficos por si s no deveria
ser considerada uma actividade, dado que cada projecto no adquire necessariamente uma
continuidade ao longo do ciclo de vida da organizao. No entanto, dado que os projectos so
uma recorrente no percurso da Pista Mgica, assim como englobam recursos especficos
(incluindo recursos financeiros) no devero deixar de ter o seu peso naquilo que so as
Actividades Chave. Desta forma, a concretizao de projectos, de uma forma geral, deve ser
sempre considerada como actividade no cumprimento de construir competncias para o
exerccio do voluntariado, resultando num efectivo instrumento da aco humanitria.
4.2.1.8 Parceiros Chave
Uma das caractersticas que demonstra de forma muito vincada a mudana de paradigma a
que a Pista Mgica se prope, tem exactamente que ver com a tipologia de parcerias. O senso
comum poderia levar a pensar que instituies de cariz social/humanitrio habitualmente no
LYNCH, Rick; MCCURLEY, Steve (2006). Volunteer Management. InterPub Group Corporation, 2nd edition.
ISBN: 978-1895271379
27
se associam a organizaes com fins lucrativos. No entanto, a verdade que a interaco entre
este tipo de instituies (sector no lucrativo) e as empresas pode ser bastante benfica para
ambas as partes, facto este que pode ser comprovado pela tipologia de parcerias que foram
estabelecidas pela Pista Mgica.
A parceria com a j mencionada ANJE funciona como uma sinergia em que se efectua
uma troca de instalaes por formao, isto , a Pista Mgica utiliza uma infra-estrutura
pertencente ANJE e, por sua vez, administra formao a esta associao. Dentro do sector
lucrativo, muitas das parcerias acabam por emergir da ligao com clientes da Pista Mgica.
No entanto, outras empresas tm-se aliado a projectos, como o caso do apoio Sonae no
lanamento de um livro. Algumas instituies de cariz no lucrativo, tal como a Impulso
Positivo (que apoiou a divulgao do livro publicado), o Instituto Portugus da Juventude ou
a Fundao Calouste Gulbenkian tambm se tm associado constantemente e nas mais
diversas situaes. Existem ainda pequenas parcerias com particulares, no sentido da
prestao de apoio a situaes especficas. Como salientado durante as entrevistas concedidas,
estas parcerias so vistas como sinergias, onde muito do contributo dado pelos parceiros tem
como retorno o know how que s a Pista Mgica pode fornecer. Desta forma, muitos dos
protocolos de parceria que so estabelecidos, incumbem a instituio da administrao de
formao entidade parceira.
4.2.1.9 Estrutura de Custos
a Estrutura de Custos, quando alinhada perante os Fluxos de Rendimento, que permite

verificar a sustentabilidade de uma organizao. No caso de instituies no mbito do
Empreendedorismo Social, o factor da sustentabilidade assume extrema importncia, dado
que o capital gerado reinvestido de forma a cumprir a Misso estabelecida, Por conseguinte,
se uma instituio desta rea no tiver alavancagem financeira que permita este
reinvestimento, no s corre o risco de no conseguir cumprir os objectivos da sua existncia
como tambm de no conseguir sobreviver.
Desta forma, um dos grandes focos de orientao desta organizao sempre foi uma
gesto no s eficaz como eficiente, conseguindo manter-se sustentvel e, j em 2011, estar a
conseguir gerar capital que lhe permita um reinvestimento de crescimento, crescimento esse
que se reflecte na capacitao de um maior nmero de pessoas e mudana de paradigma.
Em termos de Estrutura de Custos propriamente dita, o nico custo fixo desta instituio
incide na contratao de um Tcnico Oficial de Contas (obrigatrio para qualquer associao
que tenha contabilidade organizada) e, recentemente, o custo inerente manuteno de um
Estgio Profissional. No entanto, grande percentagem da totalidade dos custos diz respeito ao
aluguer de salas para formao (que nem sempre so cedidas por parceiros), na contratao de
formadores e nas deslocaes pelo pas nas actividades de capacitao planeadas feitas com
carcter gratuito.
Existe tambm um valor definido no oramento para a aquisio de livros para a
biblioteca que est a ser construda.
28
4.3
Anlise SWOT no contexto do Business Model Canvas
Segundo o modelo Business Model Canvas possvel detalhar ainda mais a anlise
SWOT, aplicando essa metodologia a cada um dos parmetros que fazem parte da j referida
Tela. Apesar de este mtodo ser essencialmente utilizado para analisar um modelo de negcio
que est a ser criado, permite perceber, ao longo das vrias fases de evoluo do mesmo, as
mudanas que so fruto do crescimento da actividade e ainda as alteraes que decorrem da
conjuntura envolvente.
Desta forma, sendo que a Pista Mgica, como anteriormente referido, est a entrar numa
nova fase de consolidao para posterior crescimento, uma anlise SWOT mais detalhada
poder ajudar ao entendimento no s dos pontos que necessitam de reforo como tambm do
caminho percorrido, tendo por base as primeiras anlises feitas, no incio da actividade.
Os prximos pontos apresentam a sintetizao de um levantamento de Foras e Fraquezas
(representativas daquilo que interno organizao), assim como de Oportunidades e
Ameaas (derivadas da integrao da organizao num contexto de mercado especfico).
Sero analisados todos os parmetros da Tela, nomeadamente Segmentos de Clientes,
Propostas de Valor, Canais, Relaes com os Clientes, Fluxos de Rendimentos, Recursos
Chave, Actividades Chave, Parcerias Chave e Estrutura de Custos. Estes elementos
representam cada um dos subcaptulos seguintes.
4.3.1
A adequao total da oferta s necessidades dos Segmentos o ponto mais forte, pois
estimula a captao de novos clientes e fidelizao dos actuais. No entanto, a questo de os
recursos serem limitados faz com que o potencial de alguns Segmentos ainda no tenha sido
suficientemente explorado. Por sua vez, o estabelecimento de Parcerias pode levar a um
crescendo do nmero de clientes no s pela divulgao inerente que usualmente faz parte do
protocolo estabelecido, como tambm pelo facto de que muitos dos Parceiros so tambm
clientes e, portanto, no h melhor divulgao do que a fundamentada na experincia.
Em termos de ameaas, pode-se considerar que a conjuntura actual num mbito
econmico e social pode fazer com que alguns dos Segmentos encarem a Proposta de Valor
apresentada como um investimento extra, isto , no essencial. Numa outra perspectiva, a
falta de sensibilizao Proposta de Valor pode fazer com que a percepo externa de valor
de alguns potenciais segmentos seja enfraquecida.
Em sntese:
v Foras
Propostas de valor adaptadas s necessidades dos segmentos identificados.
v Fraquezas
Dificuldade em chegar a alguns segmentos (por exemplo, Escolas).

29
v Oportunidades
Propenso ao estabelecimento de parcerias/sinergias, geradas a partir dos

contactos com os segmentos de clientes identificados.
v Ameaas
Conjuntura econmica e social pode fazer com que clientes no encarem a

Proposta de Valor como essencial;
Falta de sensibilidade necessidade de formao, por parte de potenciais

clientes.
Relacionando os itens fornecidos pela anlise SWOT, parcerias estabelecidas com

instituies de Ensino podero ser uma boa forma de suprimir a Fraqueza enumerada,
aproveitando uma oportunidade latente.
4.3.2
Propostas de Valor
Tal como anteriormente referido, o Ponto mais forte da Pista Mgica diz respeito ao seu
Know How especializado na rea, que a dota de uma vantagem competitiva muito forte em
relao a potenciais concorrentes. A oferta de formao diversificada (tal como anteriormente
demonstrado) tambm uma mais-valia, a par da j referida especificidade de Proposta em
relao aos diferentes Segmentos de Clientes. A construo de uma Biblioteca especializada
na rea tambm um ponto forte sendo que, no entanto, a limitao ao nvel de recursos pode
afectar potenciais acrscimo de Valor actual Proposta. Ainda assim, se esta questo
conseguir ser gerida com a eficcia e conscincia habituais na gesto como um todo desta
organizao, a criao de novas actividades e projectos que possam tornar a Proposta ainda
mais atractiva poder vir a traduzir-se numa nova fonte de rendimento.
Apesar de o j mencionado Know How ser difcil de replicar, a possibilidade de
algumas organizaes tentarem, de alguma forma, criar modelos de formao semelhantes aos
administrados pela Pista Mgica pode, eventualmente, acontecer.
Assim sendo, a anlise SWOT das Propostas de Valor poder resumir-se da seguinte
forma:
v Foras
Know How especfico na rea torna a Proposta de Valor;
Oferta de Formao diversificada;
Construo de Biblioteca especializada na rea.
v Fraquezas
Recursos Limitados (podem inviabilizar acrscimo de valor).
30
v Oportunidades
Criao de novas actividades que possam acrescentar valor Proposta

existente.
v Ameaas
Replicao de parte da oferta noutras instituies da rea (por exemplo,

formaes especficas).
A ameaa apresentada ser facilmente combatida com a consolidao da formao j

oferecida, assim como com a criao de novas actividades que possam acrescentar valor
(exemplo: novas temticas de formao), conjugando assim uma oportunidade com uma
ameaa. Os recursos limitados, desde que consigam fazer frente s actuais necessidades, no
devem ser uma preocupao. No entanto, numa posterior fase de crescimento, podero ser
equacionados sob forma de Parceria, por exemplo.
4.3.3
Canais
No caso especfico da Pista Mgica, no tendo esta necessidade de um sistema logstico

ou de um sistema de informao complexos, os canais que habitualmente utiliza relacionamse em grande parte com os Valores e Cultura institudos. O contacto mais directo (in loco) ou
atravs de email evidencia o lao humano que se pretende criar. A complementar, a existncia
de um site e de um blog que mantm a imagem da organizao, aliada a uma actualizao
constante, com divulgao de material de interesse junto do pblico-alvo faz com que essa
proximidade se intensifique. Apesar de esta divulgao poder no ser suficiente para passar a
palavra a larga escala, a presena nas Redes Sociais (como o caso de uma pgina Facebook)
poder ser aproveitada como uma ferramenta de divulgao mais ampla e heterognea. As
Parcerias tambm devero ser aproveitadas nesse sentido.
v Foras
Site e blog como forte ponto de contacto com clientes actuais e potenciais.
v Fraquezas
O facto de os canais poderem no ser suficientes para uma forte divulgao

deve ter sido em conta num futuro crescimento. No entanto, actualmente,
isso feito de forma deliberada, dado que no se pretende uma grande
exposio a uma grande massa de clientes. Os dois motivos que levam a
essa estratgia tm que ver com: a dimenso da estrutura de recursos
humanos (esto focados naquilo que so as actividades essenciais e incluir
mais pessoas considerado prematuro na medida em que primeiro h que
consolidar um crescimento gradual e no repentino, sem que a qualidade
dos servios prestados seja prejudicada); ainda h o intuito de demonstrar
trabalho realizado com forte impacto, com resultados claros da importncia
dos servios prestados (os gratuitos e os pagos), sendo essa, para a Pista
Mgica, a melhor forma de divulgao.
31
v Oportunidades
Possibilidade de divulgao da oferta a partir dos parceiros;
Presena nas Redes Sociais pode ser ainda mais explorada.
No se verificam ameaas especficas no actual enquadramento das actividades

encetadas pela Pista Mgica, ao nvel dos Canais, o que prenuncia aqui um grande potencial
de cumprimento das necessidades dos clientes atravs dos canais existentes. De facto, estes
canais tm crescido de forma dinmica e proporcional em relao ao nmero de pessoas
impactadas pelo trabalho desta organizao.
4.3.4
As Relaes com os Clientes so um dos pontos fortes da Tela Pista Mgica. Tal como
referido no ponto anterior (Canais), h um acompanhamento personalizado, humanizado. A
obteno constante de feedback junto dos clientes tambm um ponto que refora o modelo,
na medida em que permite adequar a oferta s necessidades e efectuar um ciclo constante de
melhoria interna.
v Foras
Acompanhamento constante e personalizado;
Obteno de feedback constante junto dos clientes.
No se identificam Fraquezas, Oportunidades ou Ameaas, dadas as necessidades

actuais do modelo de negcio pelo que, mais uma vez, a relao de proximidade com os
clientes poder ser uma forma de suprimir potenciais fraquezas ou ameaas noutros
parmetros do negcio.
4.3.5
Fluxos de Rendimento
Os Fluxos de Rendimento, a par da Estrutura de Custos, equilibram a balana da

sustentabilidade. Este outro ponto importante da Pista Mgica, tal como foi referido no
respectivo captulo de anlise do Business Model Canvas. A formao o item com mais peso
nos Rendimentos o que pode criar problemas tanto internamente (se eventualmente no
tiverem formadores disponveis, por exemplo) como em termos de ameaas externas (falta de
clientes), levando a um desequilbrio na sustentabilidade por decrscimo deste rendimento.
32
v Foras
Capacidade de gerar Cash Flow suficiente para ser sustentvel;
Obteno de rendimentos atravs de vrias fontes (formao, scios,

subsdios, etc.);
v Fraquezas
Apesar de os subsdios no serem considerados em oramento e sim um

extra que permite que se tenha um menor custo com determinadas
actividades, ou que se possa cumprir actividades no planeadas e para as
quais no havia oramento estipulado, esta pode ser uma fraqueza latente,
apesar de no muito relevante, apenas no caso de no existirem fundos
prprios suficientes para o cumprimento de actividades.
Sustentabilidade quase assegurada por cursos de formao.
v Oportunidades
Novos cursos de formao ou outras actividades semelhantes podem gerar

mais capital.
v Ameaas
Eventual falta de formandos pode levar a desequilbrio financeiro.
a gesto orientada para a sustentabilidade e a forte definio de objectivos que

permita que no se gere uma subsdio-dependncia e, como tal, rebate a primeira fraqueza
apresentada que tem mais de potencial do que real. O facto de esta mesma sustentabilidade ser
quase assegurada pelas aces de formao pode facilmente ser contornado recorrendo a uma
maior divulgao e a uma diversificao da oferta, tendo em conta as oportunidades
existentes, ao qual se acresce o facto de as fontes de rendimento serem tambm variadas e
poderem, de alguma forma, ser aumentadas. A eventual falta de formandos pode ser
combatida com uma adequao da oferta ou com um acrscimo da divulgao para maior
captao, o que, dadas as foras desta organizao aqui evidenciadas, no ser um ponto
difcil de contornar.
4.3.6
Recursos Chave
A questo essencial que se levanta ao nvel dos Recursos Chave advm de estes serem
limitados. Se, por um lado, por exemplo, os Recursos Humanos, sendo maioritariamente
voluntrios, se traduzem num encargo financeiro mais baixo do que usual em empresas (no
caso da Pista Mgica envolvem o pagamento de despesas aos voluntrios, como o seguro,
despesas de deslocao e quando necessrio de alimentao, assim como as despesas com
formadores e consultores e, actualmente, uma estagiria com financiamento em parte pelo
IEFP), estes podem de alguma forma falhar em determinadas actividades, o que implicar,
num futuro crescimento, encontrar alternativas como ser o caso de alargar a remunerao a
outras funes que no apenas consultoria e formao. As Parcerias podem tambm ser uma
forma de contornar a escassez de recursos necessrios a determinados projectos em ocasies
33
especficas, sem esquecer que isso ter o extra de, havendo uma parceria estabelecida, haver
tambm um aumento na troca de experincia e aprendizagem, assim como numa maior
divulgao, fruto de uma distribuio equitativa de proveitos inerente Parceria estabelecida.
v Foras
Tal como anteriormente referido, os Recursos Humanos so

maioritariamente Voluntrios, representando encargos financeiros mais
reduzidos do que em empresas;
Recursos resultantes de parcerias podem reduzir custos e potenciar

oportunidades de crescimento;
Know How especfico.
v Fraquezas
Recursos Limitados
v Oportunidades
Maior partilha de recursos com entidades parceiras.
Apesar de os recursos actuais serem limitados, conseguem fazer face s necessidades da

Pista Mgica. Numa posterior fase de crescimento, a alavancagem de recursos pode muito
bem ser atravs de partilha de recursos com os Parceiros, criando protocolos benficos para
ambas as partes e que permitam um crescimento coeso e sustentado. O Know How especfico
da organizao poder tambm criar novas oportunidades ainda no identificadas para
contornar a questo da limitao ao nvel dos recursos.
4.3.7
Actividades Chave
As Actividades Chave esto intimamente ligadas com os Recursos disponveis, da que

a sua interdependncia seja elevada, o que leva a que a anlise SWOT em muito se cruze:
v Foras
Cumprem a Misso da Pista Mgica em pleno;
Constante obteno de feedback concretiza adequao das actividades.
v Fraquezas
Recursos limitados interferem com concretizao de actividades.
v Oportunidades
Algumas actividades previstas podem ser realizadas utilizando recursos de

Parceiros.
34
v Ameaas
Quebra de parcerias j estabelecidas pode limitar ainda mais os recursos

disponveis e interferir com as actividades.
O excelente e eficaz foco nas actividades que dizem directamente respeito ao

cumprimento da Misso influenciam tambm os recursos utilizados e a eficincia referente
aos mesmos. Dado que a quebra de parcerias tem uma probabilidade de ocorrncia muito
baixa e, tal como referido, a questo dos recursos limitados pode ser, de alguma forma,
contornada, a diferenciao das actividades enquanto inovadoras e o constante
acompanhamento que induz melhoria, fazem com que este parmetro seja um dos pontos
mais fortes deste modelo de negcio.
4.3.8
Parcerias Chave
Tal como evidenciado anteriormente, esta organizao prima pela quebra de Paradigma,
facto que se constata tendo em conta a tipologia de Parcerias estabelecidas. Estas tm sido
fundamentais para a prossecuo de alguns objectivos, na medida em que disponibilizam
recursos essenciais (como as instalaes cedidas pela ANJE) e tambm so pontos de
divulgao do trabalho levado a cabo nesta Associao. De forma sinttica, poder-se- dizer
que as Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas se dividem da seguinte forma:
v Foras
Representam uma quebra do paradigma tradicional no Empreendedorismo

Social;
Permitem que alguns recursos estejam disponveis a um custo inferior ou

at mesmo sem custo.
v Fraquezas
Apesar de contratualizadas, algumas parcerias estabelecidas, a no

resultarem, podem afectar a sustentabilidade da Pista Mgica, atravs de
um aumento no previsto dos custos.
v Oportunidades
Forma de divulgao da Proposta de Valor;
Possibilidade de alargar, de forma diversificada, o espectro de parcerias.
v Ameaas
No cumprimento, por parte do Parceiro, do protocolo de parceria

estabelecido.
O grau de probabilidade da ameaa aqui evidenciada baixo, dada a tipologia de

Parcerias estabelecidas. Essa mesma baixa probabilidade afecta tambm a fraqueza
35
enumerada, pelo que as Parcerias tm mais de oportunidade e fora para o modelo de negcio
do que propriamente de traos de entrave ao crescimento. Desta forma, a poltica at agora
seguida tem-se revelado bastante benfica para a organizao e deve continuar a ser seguida,
fomentando Parcerias que promovam o crescimento sustentado.
4.3.9
Estrutura de Custos
Este parmetro, de cariz essencialmente financeiro, uma das pedras basilares do

modelo de negcio. Como j foi anteriormente especificado, a Estrutura de Custos da Pista
Mgica alvo de detalhe e zelo quotidiano. A gesto eficaz e o controlo oramental mais do
que adequado, permitem que no se verifique um descontrolo na afectao do capital gerado
s actividades e recursos necessrios. A constante busca por meios e oportunidades que levem
reduo dos custos e aumentos de rendimentos fez com que, actualmente, a Pista Mgica
no s seja sustentvel como tambm gere capital para investir na melhoria dos seus
processos e no incremento da sua oferta. Desta forma, a anlise SWOT deste parmetro
poder ser estipulada segundo os seguintes pontos:
v Foras
Oramentao definida;
Gesto eficaz e planeada;
Existncia de controlo oramental rigoroso.
v Fraquezas
Apesar de os gastos com deslocaes ou aluguer se salas para formao

serem oramentados, podero eventualmente afectar equilbrio entre fluxos
de rendimento e estrutura de custos, caso os rendimentos decresam ou
haja um acrscimo de custos extraordinrio que no tenha sido considerado
aquando do planeamento.
v Oportunidades
Estabelecimento de novas parcerias pode levar a uma reduo dos custos.
v Ameaas
Algumas parcerias estabelecidas, a no resultarem, podem afectar a

sustentabilidade da Pista Mgica.
O facto de o planeamento e a execuo de gesto serem eficazes, faz com que a

fraqueza apresentada seja facilmente controlada. E este mesmo parmetro que poder levar
a encontrar oportunidades de crescimento e aprendizagem atravs de novas parcerias. Apesar
de a oportunidade e a ameaa aqui apresentadas parecerem algo contraditrias, a verdade
que a oportunidade reflecte a possibilidade de haver uma potencial reduo de custos com
novas parcerias e um aumento caso certas parcerias j estabelecidas sejam quebradas (por
36
exemplo, com uma quebra de parceria ao nvel das instalaes cedidas a um custo mais baixo
ou gratuito em troca de formao).
Facilmente se entende que a integrao das diversas reas influencia o seu prprio
desempenho e que, portanto, o modelo deve ser olhado como um todo e no como um mero
somatrio das suas partes. O rigor deve pautar a estruturao das actividades, recursos e
respectivo oramento, para evitar que as Ameaas e Fraquezas aqui apresentadas ponham em
causa a sustentabilidade e o sucesso desta organizao. Como forma de controlar, sobretudo,
foras e fraquezas do modelo de negcio em causa, de forma a cumprir os objectivos
estratgicos, devem ser pensados e criados indicadores de desempenho que permitem a
monitorizao.
Tabela 3 Sntese da Anlise SWOT da Pista Mgica, segundo o Business Model Canvas
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Propenso ao
estabelecimento de
parcerias/sinergias,
geradas a partir dos
contactos com os
segmentos de clientes
identificados.
Conjuntura
econmica e social
pode fazer com
que clientes no
encarem a
Proposta de Valor
como essencial;
Falta de
sensibilidade
necessidade de
formao, por
parte de potenciais
clientes.
Segmentos de
Clientes
Propostas de valor
adaptadas s
necessidades dos
segmentos identificados.
Propostas de
Valor
Know How especfico na

rea torna a Proposta de
Valor;
Oferta de Formao
diversificada;
Construo de Biblioteca
especializada na rea.
Recursos Limitados
(podem inviabilizar
acrscimo de valor).
Criao de novas
actividades que possam
acrescentar valor
Proposta existente.
Replicao de
parte da oferta
noutras
instituies da
rea (por exemplo,
formaes
especficas).
Canais
Site e blog como forte

ponto de contacto com
clientes actuais e
potenciais.
Futuramente e com
mudana de
estratgia, canais
podem ser
insuficientes.
Possibilidade de
divulgao da oferta a
partir dos parceiros;
Presena nas Redes Sociais
pode ser ainda mais
explorada.
--
Relaes com os
Clientes
Acompanhamento
constante e
personalizado;
Obteno de feedback
constante junto dos
clientes.
--
--
--
Dificuldade em chegar
a alguns segmentos
(por exemplo, Escolas).
37
Foras
Fluxos de
Rendimentos
Oportunidades
Capacidade de gerar Cash

Flow suficiente para ser
Novos cursos de formao
sustentvel;
Sustentabilidade quase
ou outras actividades
Obteno de
assegurada por cursos
semelhantes podem gerar
rendimentos atravs de
de formao.
mais capital.
vrias fontes (formao,
scios, subsdios, etc.).
Recursos Chave
Os Recursos Humanos
so maioritariamente
Voluntrios,
representando encargos
financeiros mais
reduzidos do que em
empresas;
Recursos resultantes de
parcerias podem reduzir
custos e potenciar
oportunidades de
crescimento;
Know How especfico.
Actividades
Chave
Cumprem a Misso da
Pista Mgica em pleno;
Constante obteno de
feedback concretiza
adequao das
actividades.
Parcerias Chave
Representam uma
quebra do paradigma
tradicional no
Empreendedorismo
Social;
Permitem que alguns
recursos estejam
disponveis a um custo
inferior ou at mesmo
sem custo.
Estrutura de
Custos
Fraquezas
Ameaas
Eventual falta de
formandos pode
levar a
desequilbrio
financeiro.
Maior partilha de recursos

com entidades parceiras.
--
Recursos limitados
interferem com
concretizao de
actividades.
Algumas actividades
previstas podem ser
realizadas utilizando
recursos de Parceiros.
Quebra de
parcerias j
estabelecidas pode
limitar ainda mais
os recursos
disponveis e
interferir com as
actividades.
Apesar de
contratualizadas,
algumas parcerias
estabelecidas, a no
resultarem, podem
afectar a
sustentabilidade da
Pista Mgica, atravs
de um aumento no
previsto dos custos.
Forma de divulgao da
Proposta de Valor;
Possibilidade de alargar, de
forma diversificada, o
espectro de parcerias.
No cumprimento,
por parte do
Parceiro, do
protocolo de
parceria
estabelecido.
Apesar de os gastos
com deslocaes ou
aluguer se salas para
formao serem
Oramentao definida;
Estabelecimento de novas
Gesto eficaz e planeada;
oramentados,
parcerias pode levar a uma
Existncia de controlo
podero
reduo dos custos.
oramental rigoroso.
eventualmente afectar
equilbrio entre fluxos
de rendimento e
estrutura de custos.
Algumas parcerias
estabelecidas, a
no resultarem,
podem afectar a
sustentabilidade
da Pista Mgica.
Recursos Limitados
38
4.4
Indicadores de Desempenho
Qualquer negcio, seja ele de pequena ou grande dimenso, necessita de uma

monitorizao constante para que a avaliao do cumprimento ou incumprimento dos seus
objectivos permita a aplicao de eventuais medidas correctivas. este acompanhamento que
evita derrapagens, por exemplo, ao nvel do cumprimento oramental ou que evidencia que
projectos previamente estabelecidos esto a decorrer dentro dos trmites estabelecidos, ao
nvel de tempo e recursos. Existem diversas ferramentas que apoiam a construo de um
modelo estratgico e a definio dos seus indicadores, como o caso dos Mapas Estratgicos,
que estabelecem objectivos dentro das diversas reas (Financeira, Clientes, Processos Internos
e Aprendizagem e Crescimento) tendo por base a Viso e os objectivos estratgicos da
organizao, normalmente apoiado pelo Balanced Scorecard, mtodo que desenha os
indicadores para as perspectivas j referidas, associando aos mesmos os objectivos
estratgicos vinculados, assim como metas a atingir e respectivos planos de aco.
Tal como anteriormente referido, a Pista Mgica detm um conjunto de metas e
indicadores de desempenho, que utiliza para acompanhamento das suas actividades e
cumprimentos dos objectivos estabelecidos. No entanto, o Business Model Canvas obriga a
um detalhe ainda maior ao nvel da definio destes indicadores, repartindo-os pelas suas
vrias reas. Fazendo um contraponto com o Balanced Scorecard, tendo em conta o caso em
estudo, poderia dizer-se que a equivalncia entre os modelos seria algo como o que est
representado na Tabela 4 (pgina seguinte).
A perspectiva financeira engloba Fluxos de Rendimento e Estrutura de Custos, permitindo
a anlise da sustentabilidade. Alis, no caso em concreto, a utilizar-se o Balaced Scorecard, o
mais correcto seria utilizar a expresso perspectiva de sustentabilidade dado que os
indicadores em causa no sero propriamente orientados para o lucro financeiro (certamente
no far sentido utilizar indicadores como o EBITDA8 ou o ROE9). A perspectiva de clientes
abrange exactamente os parmetros que dizem respeito aos mesmos, nomeadamente os
Segmentos de Clientes, as Relaes com os Clientes e as Propostas de Valor. Esta perspectiva
est assente na perspectiva operacional, que diz respeito organizao dos processos internos
e que envolve Actividades Chave, Recursos Chave e Canais. As Parcerias podero tambm
ser colocadas dentro daquilo que so os Processos Internos, para casos de Empreendedorismo
Social (em empresas, encontram-se, habitualmente, na perspectiva de Clientes e Mercados),
dado que so uma forma de partilha de recursos. No entanto, no caso especfico da Pista
Mgica, dado que so peas auxiliares prossecuo dos objectivos da organizao, devem
ser encaradas como uma forma de apoio extra aprendizagem e crescimento da instituio,
entrando na ltima perspectiva apresentada.
Tendo esta equiparao em mente, sugere-se a diviso apresentada para estipulao de
alguns indicadores de desempenho que podero ser teis a curto e mdio prazo,
salvaguardando o facto de no serem vinculativos e permitirem uma adaptao com a
evoluo da instituio a nvel de posicionamento estratgico.
Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.
Return on equity.
39
Tabela 4 - Correspondncia entre o Business Model Canvas da Pista Mgica e as Perspectiva do Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard
Financeira / Sustentabilidade
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
4.4.1
Business Model Canvas

Fluxos de Rendimento
Estrutura de Custos
Propostas de Valor
Actividades Chave
Recursos Chave
Canais
Parceiros Chave
Perspectiva de Sustentabilidade
Segundo o Balanced Scorecard, a perspectiva financeira define o posicionamento

perante os stakeholders, dado que o intuito primordial de qualquer empresa gerar capital. No
caso da Pista Mgica, o capital gerado serve para novo reinvestimento, o que faz com que o
interesse se situe no equilbrio entre custos e rendimentos, pelo que, h que definir
indicadores de desempenho para monitorizar Fluxos de Rendimento e tambm a Estrutura de
Custos.
i) Fluxos de Rendimentos
Neste ponto interessa saber qual o peso de cada um dos elementos que constituem a
receita, em relao ao seu total, assim como percepcionar o crescimento da receita em relao
ao ms anterior, ms homlogo (ano anterior) e crescimento anual (Tabela 5).
Tabela 5 - Indicadores para Fluxos de Rendimentos
Indicador
Frmula
% receita formao
% receita scios
% receita merchandising
% receita livros
(receita formao / receita total) *100

(receita scios / receita total) *100
(receita merchandising / receita total) *100
(receita venda de livros/ receita total) *100
(receita subsdios (para projectos) / receita
% receita subsdios (para projectos)
total) *100
(receita ms N - receita ms N-1) / receita
Crescimento da receita (mensal - ms anterior)
ms N-1
Crescimento da receita total (mensal ms
(receita ms - receita ms homlogo) /
homlogo)
receita ms homlogo
(receita ano N - receita ano N-1) / receita ano
Crescimento da receita total (anual)
N-1
40
Apesar de, por exemplo, os subsdios no estarem oramentados e, portanto, no

serem um aspecto relevante em termos oramentais para a organizao, este indicador permite
a relao com o cumprimento dos objectivos estabelecidos ao nvel de alguns projectos
criados e pode ajudar a demonstrar, atravs da conjugao do seu decrscimo com o aumento
de receita prpria, um impacto positivo na concretizao de projectos com autonomia
financeira prpria, inerente ao crescimento positivamente sustentvel da organizao.
Os restantes indicadores percentuais especficos podero ajudar monitorizao das
vrias categorias que geram receita, encontrando algumas oportunidades no exploradas (onde
a receita menor mas tem grande potencial de crescimento), permitindo avaliar possveis
novos objectivos a estabelecer aps um perodo de estabilizao.
Os indicadores que dizem respeito ao crescimento da receita, permitem observar o
crescimento da organizao a este nvel. O valor absoluto da receita anual ou mensal
(dependendo da anlise pretendida) uma das parcelas que ditar o clculo ao nvel da
sustentabilidade.
ii) Estrutura de Custos

No que diz respeito Estrutura de Custos, interessa, tal como nos Rendimentos,
perceber onde o capital est a ser investido e qual o peso de cada categoria no global das
despesas (Tabela 6).
Tabela 6 - Indicadores para Estrutura de Custos
Indicador
Frmula
Peso dos Custos com Pessoal (%)

Peso dos Custos com Instalaes (%)
Peso dos Custos com Deslocaes (%)
(custos com pessoal /custos totais) *100

(custos com instalaes / custos totais) *100
(custos com deslocaes / custos totais) *100
Peso dos Custos com projectos especficos (%)
(custos com projectos / custos totais) *100
Peso dos Custos com Formadores (custos

totais) (%)
(custos com formadores/ custos totais) *100
Peso dos Custos com Formadores (custos

pessoal) (%)
Crescimento da despesa total (mensal - ms
anterior)
(custos com formadores/ custos pessoal)

*100
(custos ms N - custos ms N-1) / custos ms
N-1
Crescimento da despesa total (mensal ms

homlogo)
(custos ms - custos ms homlogo) / custos

ms homlogo
(custos ano N - custos ano N-1) / custos ano
N-1
Crescimento da despesa total (anual)
Tal como referido anteriormente, grande parte dos custos dizem respeito s actividades
de formao, nomeadamente remunerao dos formadores, pelo que interessa verificar, de
perodo em perodo, o seu impacto ao nvel das despesas globais e tambm das despesas
especficas com pessoal. A verificao da evoluo dos custos a nvel mensal e anual dada
pelos trs ltimos indicadores apresentados. A existncia de um indicador de variao em
41
relao ao ms anterior e um outro em relao ao ms homlogo justifica-se pelo facto de

certas despesas (ou rendimentos, no caso dos Fluxos de Rendimento) no serem decorrentes
da actividade quotidiana mas de algum projecto extraordinrio, reduzindo assim o erro de
comparao de valores que podero ser outliers. Ainda nos projectos, o peso percentual ao
nvel de custos tambm pode ser estudado projecto a projecto para fazer uma breve anlise de
rentabilidade.
A diferena entre o total de proveitos (rendimentos) e o total de despesas (custos), aps

a deduo de impostos e outras despesas equiparadas, dar a margem lquida obtida para
reinvestimento. Para que a organizao seja sustentvel, esta margem dever ser,
teoricamente, igual ou superior a zero. No entanto, para que haja um crescimento saudvel,
expectvel que a margem seja sempre positiva e crescente de ano para ano, permitindo um
reinvestimento de capital.
4.4.2
Perspectiva de Clientes
A perspectiva de clientes , muitas vezes, a mais difcil de avaliar e monitorizar,

sobretudo quando diz respeito a uma organizao que foca o seu negcio em servios e no
num produto especfico, dado que h um grande carcter qualitativo a sustentar os indicadores
de desempenho. A Pista Mgica insere-se nesta categoria, pelo que, foram definidos alguns
indicadores que devem ser complementados por outros meios de avaliao que sero
referidos.
i) Segmentos de Clientes
Para analisar os segmentos de clientes, interessa saber, antes de mais, quais os
segmentos com maior peso no total dos clientes da Pista Mgica. Como tal, ser sempre
necessrio conhecer o nmero de clientes em determinado perodo, a nvel de segmentos e no
seu total. O intuito da anlise aos segmentos, em conjugao com a anlise SWOT j referida,
permitir entender quais os segmentos mais disponveis e j, de alguma forma, sensibilizados,
e quais os que tero margem potencial de crescimento.
Outro ponto de anlise que dever ser tido em conta diz respeito a reincidncia dos
clientes, isto , clientes que vo a mais do que uma formao ou que se envolvem em mais do
que um projecto. Este nmero serve para obter uma breve taxa de referncia em relao
satisfao do cliente e dever ser abordada no s de uma forma global (clientes totais) como
tambm por segmento, permitindo identificar onde que certas formaes se podem encaixar
como complementares s necessidades quotidianas de determinada organizao, por exemplo
(Tabela 7, pgina seguinte).
42
Tabela 7 - Indicadores para Segmentos de Clientes
Indicador
Frmula
Peso Percentual de cada segmento

Peso do n de clientes em cada segmento que
realizam mais do que uma formao
Peso do n de clientes total que realizam mais
do que uma formao
(n de clientes por segmento / total de

clientes) *100
(n de clientes reincidentes do segmento em
causa / n de clientes do segmento) *100
(n de clientes totais reincidentes / n total
de clientes) *100
Peso do nmero de horas de cada segmento no (n total de horas de formao do segmento /

total das horas
n total de horas) *100
Para alm do nmero de clientes, estes indicadores tambm podero ser substitudos por
uma medio em horas, acrescentando assim a possibilidade de clculo de um nmero mdio
de horas de formao por cliente, por exemplo ([nmero de horas de formao totais ou
segmento / nmero de clientes totais ou segmento] *100).
ii) Relaes com os Clientes

O item de Relaes com os Clientes remete para que sejam utilizadas outras
ferramentas que no apenas indicadores quantitativos. Para alm da recolha de feedback j
usual da organizao, sugere-se a utilizao de um inqurito que permita uma anlise mais
objectiva dos parmetros relacionais. Poder ser utilizada uma metodologia base como guia
(por exemplo, o SERVQUAL (PARASURAMAN et al., 1986), que permite medir dez
aspectos base da qualidade de um determinado servio), definindo parmetros de anlise
quantificveis, passveis de incorporao na listagem de indicadores (Tabela 8).
Tabela 8 - Indicadores de Relaes com os Clientes
Indicador
Frmula
Taxa de satisfao
Peso do n de clientes total que realizam mais
do que uma formao
Inqurito para avaliao da satisfao

(n de clientes totais reincidentes / n total
de clientes) *100
Tal como j referido, a reincidncia dos clientes tambm pode e deve ser vista como um
ponto de anlise da qualidade percepcionada pelos mesmos.
Apesar de esta no ser uma questo existente no caso da Pista Mgica, pelos seus
elevados standards em termos de know how e pelo servio nico prestado, no caso de
eventualmente, num futuro, se verificarem reclamaes, estas devem ser encaradas e tratadas
como sugestes de melhoria sua actividade e processos internos. A existncia de
reclamaes (neste caso a inexistncia) tambm pode ser tida em conta como um parmetro
de anlise da qualidade de servio e, portanto, das relaes estabelecidas com os clientes.
43
iii) Propostas de Valor

As Propostas de Valor so consequncia da integrao entre os Processos Internos e as
necessidades dos clientes, tendo em conta o cumprimento dos objectivos estratgicos. Alguns
dos indicadores de anlise s Propostas existentes podem ser tambm dados pela conjugao
do inqurito referido no ponto anterior aplicado a cada um dos segmentos (com indicadores
tambm j evidenciados no respectivo ponto).
Na medida em que a formao a actividade central que fomenta a actuao da Pista
Mgica, deve ser tambm o ponto fulcral de anlise. Dever haver um registo das actividades
realizadas ao nvel da formao, em termos anuais. O crescimento da biblioteca em termos de
nmero de livros comprados, tambm dever ser tido em conta, dado que um dos projectos
principais da organizao (Tabela 9).
Tabela 9 - Indicadores para as Propostas de Valor
Indicador
Frmula
Taxa de ocupao das sesses de formao
(n de clientes presentes / n de clientes

previstos) *100
% de aces previstas no realizadas
(n de aces no realizadas / n de aces

previstas) *100
% de aces previstas realizadas

Crescimento esperado da biblioteca (anual)
Nmero de pessoas impactadas (anual)
Taxa pessoas impactadas em formao
(n de aces realizadas / n de aces

previstas) *100
Despesa anula referente a livrospara a
biblioteca / budget anual previsto para
biblioteca
n de formandos + elementos presentes em
palestras/conferncias
(n de formandos / nmero total de pessoas
impactadas) *100
Outra das questes que poder ser analisada, diz respeito ao cruzamento de
informao entre os indicadores referentes formao em cima representados e o contributo
da mesma para as receitas (indicadores de Fluxos de Rendimentos).
A elaborao de uma prova de avaliao no final de cada actividade de formao,
acompanhada de um sistema de classificao numrico, pode tambm ajudar ao
estabelecimento de um indicador para complementar possveis falhas ou evidenciar o sucesso
da estrutura do plano de formao em causa e dos seus contedos.
4.4.3
Perspectiva dos Processos Internos
Os processos internos so os responsveis por transformar inputs em outputs, isto , no

caso da criao de um determinado produto, transformam as matrias-primas em produtos
prontos para serem entregues a um cliente, com criao de valor para o mesmo. Como tal,
envolvem um conjunto de actividades e os recursos necessrios s mesmas. Neste caso, esta
perspectiva envolver os recursos necessrios formao, projectos e outras actividades que
44
visem o cumprimento da Misso da Pista Mgica e os recursos (tangveis e intangveis) que

lhes so necessrios (instalaes, recursos humanos, etc.), assim como os canais que faro a
interface entre o produtor e o cliente.
i) Actividades Chave
Os indicadores que dizem respeito s actividades de formao foram j evidenciados
ao nvel da anlise s Propostas de Valor, sendo que estes podem e devem ser utilizados para
a monitorizao das Actividades Chave. No entanto, a mesma tipologia de indicadores pode
ser adaptada para os Projectos levados a cabo pela Pista Mgica, se se verificar que h uma
constncia na em termos de existncia, para que possam ser encarados como actividades e,
como tal, serem colocados num plano anual.
Para alm destes parmetros, deve-se ainda avaliar a taxa de execuo das actividades
planeadas (Tabela 10).
Tabela 10 - Indicadores das Actividades Chave
Indicador
Frmula
%actividades cumpridas
(actividades cumpridas / actividades

planeadas) *100
ii) Recursos Chave

Em relao aos Recursos Chave, os indicadores obtidos podero relacionar-se tambm
com a Estrutura de Custos, atravs de alguns dos indicadores que foram j apresentados.
Ainda assim, dado que as instalaes e os recursos humanos so os dois plos principais ao
nvel dos recursos, far sentido, para alm da totalidade de recursos humanos com afectao a
actividades e os potencialmente disponveis para o fazer, tornar quantificvel a percentagem
de recursos humanos remunerados e no remunerados (para relao com respectivos custos) e
tambm monitorizar as horas de formao dadas em instalaes que acarretam custo para a
Pista Mgica (Tabela 11).
Tabela 11 - Indicadores dos Recursos Chave
Indicador
Frmula
% horas utilizadas em infra-estruturas que no

instalaes da Pista Mgica
(n de horas fora das instalaes da Pista

Mgica / n de horas totais) *100
% horas utilizadas nas instalaes da Pista

Mgica
(n de horas nas instalaes da Pista Mgica /

n de horas totais) *100
Peso recursos humanos voluntrios no total de (recursos humanos voluntrios/ recursos

recursos humanos
humanos totais) * 100
Peso recursos humanos remunerados no total
de recursos humanos
(recursos humanos remunerados/ recursos

humanos totais) * 100
45
iii) Canais
J em relao aos Canais, dado que o ponto de comunicao central passa pelo site,
pelo blog e, mais recentemente, pela rede social Facebook, interessa perceber o impacto que
estes canais tm para a fidelizao e ou captao de novos clientes (Tabela 12). No inqurito
j mencionado, poder ser ainda visada uma questo extra para que as pessoas presentes em
cada formao possam indicar a forma como chegaram at ali (o que permitir saber quem
teve conhecimento da formao pelo site/blog/mailing list).
Tabela 12 - Indicadores dos Canais
Indicador
Frmula
(n de clientes que tiveram conhecimento da

Peso do site/blog na captao de clientes (%)
formao via site/blog / n de clientes em
formao) *100
Crescimento de seguidores no facebook
[(n de seguidores ms N - n de seguidores
(variao mensal)
ms N-1) / n de seguidores ms N-1] *100
[(n de visualizaes ms N - n de
Crescimento de visualizaes do blog (variao
visualizaes ms N-1) / n de visualizaes
mensal)
ms N-1] *100
[(n de visualizaes ms N - n de
Crescimento de visualizaes do site (variao
visualizaes ms N-1) / n de visualizaes
mensal)
ms N-1] *100
4.4.4
Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento
Tal como referido anteriormente, as Parcerias estabelecidas devem ser encaradas no

como fundamentais actividade desta organizao mas como complementares. A troca de
experincia ou at mesmo de recursos por uma via de sinergia protocolada, revela-se benfica
ao crescimento e aprendizagem no s da Pista Mgica como dos parceiros envolvidos. Desta
forma, para estudo das parcerias ao nvel de indicadores, dado que no fazem parte de um
planeamento estratgico previamente definido mas sim de oportunidades que vo sendo
identificadas e se apresentam como mais-valias ao que a organizao tem para oferecer. Desta
forma, em termos quantitativos, poder ter-se em conta a evoluo em termos de nmero de
parcerias de ano para ano e tambm o nmero de parcerias actualmente activas, tendo por
base o nmero de parcerias estabelecidas desde que a organizao foi criada.
Tabela 13 - Indicadores dos Parceiros Chave
Indicador
% parcerias activas em parcerias totais
Crescimento nmero de parcerias (anual)
Frmula
(n parcerias activas / n parcerias totais) *
100
(parcerias ano N - parcerias N-1) / parcerias
ms N-1
46
Por outro lado ser possvel, eventualmente, criar um indicador que evidencie a taxa
de rejeio de parcerias por parte da Pista Mgica, por estas no demonstrarem um acrscimo
de valor Proposta existente, como forma complementar de anlise evolutiva.
Ser tambm interessante criar um inqurito para os Parceiros, tal como o mencionado
para os Clientes, de forma a avaliar a satisfao com a parceria estabelecida.
Tal como os modelos de negcio e as ferramentas que apoiam a gesto, os indicadores

de desempenho no so nem devem ser estticos e devem acompanhar a evoluo da
organizao, adequando-se s suas necessidades. Para alm disso, no devero ser tidos em
conta como meros aspectos numricos que valem por si s, mas sim como parte de uma
perspectiva global e integrada que permite perceber com mais profundidade e detalhe a
evoluo de determinado negcio e, consequentemente, a adequao ou inadequao do seu
modelo.
4.5
Discusso
Tal como referido no captulo referente Metodologia, esta anlise pretende responder a
trs perguntas chave:
1. A Pista Mgica cumpre os requisitos de uma empresa social?
2. Como se estabelece o seu Modelo de Negcio?
3. Como que esse modelo se reflecte em indicadores quantificveis?
Em resposta primeira questo levantada, aps a anlise levada a cabo no captulo 4, a
Pista Mgica enquadra-se, sem sombra de dvida, no conceito de empresa social,
cumprindo todo os pontos que o caracterizam:
Capacitao a Pista Mgica no se limita a ajudar. O cerne da sua

actividade est em ensinar a utilizar as ferramentas necessrias para a
transformao do meio social envolvente, atravs da capacitao das
pessoas. nisso que se centra a sua Misso.
Inovao A oferta diferenciadora e o modelo de gesto aplicado, to
pouco usual em organizaes equiparadas, faz como que esta Associao
seja um exemplo de dinmica de inovao no mercado Portugus.
Propenso para a quebra de paradigmas institudos O modelo de negcio
implementado, com recurso a parcerias com outras organizaes sem e
com fins lucrativos faz com que a Pista Mgica quebre o paradigma
institucionalizado que faz com que haja um constante isolamento das
organizaes de cariz social. O facto de se encarar a organizao como
uma empresa tambm uma quebra de paradigma importante, que
certamente contribuir para que outras instituies se apercebam da
importncia do planeamento e de uma gesto eficaz e coesa.
Sustentabilidade A sustentabilidade acaba por ser uma consequncia dos
anteriores pontos e, na Pista Mgica, vista como um ponto essencial
prossecuo dos seus objectivos.
47
Esta organizao tem um cariz inovador por ser a pioneira a prestar este servio em
Portugal, com uma evoluo bastante favorvel e uma boa aceitao do pblico,
subentendendo que de facto foram identificadas necessidades reais que aguardavam uma
resposta. A quebra de paradigma, atravs de um modelo de negcio estruturado e objectivo,
evidencia tambm o carcter pouco comum desta organizao em relao s demais da rea.
A componente de gesto eficaz e sustentvel um dos factores do seu sucesso, o que nos leva
at segunda questo: o Modelo de Negcio.
Em relao ao modelo estudado, respondendo segunda questo levantada, h que referir
que a anlise estratgica um passo essencial para o projecto de um Modelo de Negcio
competitivamente sustentvel (TEECE, 2010. Pg. 180). A anlise realizada do Modelo de
Negcio da Pista Mgica, assim como a anlise SWOT a cada uma das perspectivas do
Business Model Canvas, permitiu construir uma viso global sobre este mesmo modelo e o
posicionamento da organizao perante clientes e parceiros.
Esta anlise permite concluir que os grandes factores de sucesso deste modelo de negcio
se resumem a quatro pontos essenciais:
1. Uma Misso clara, com objectivos bem claros e definidos e cumprida
escrupulosamente;
2. O posicionamento perante os Parceiros e Clientes, criando Propostas de Valor
inovadoras;
3. A experincia e conhecimento de campo dos envolvidos, sobretudo da lder,
Snia Fernandes, conferem Pista Mgica um know how muito prprio;
4. O Modelo de Negcio e a forma como gerido, colocam esta organizao numa
situao de vantagem competitiva relativamente a outras organizaes
equiparadas.
J as ameaas apresentadas devem ser encaradas como desafios que faro parte do
crescimento da organizao e que sero colmatadas com Foras internas desenvolvidas e
possveis oportunidades decorrentes da boa relao com Parceiros e Clientes.
Actualmente, a grande aposta da Pista Mgica passa pelo crescimento, que em muito se
far pela divulgao do seu propsito e da sua oferta. A diferenciao, tal como j referido,
incute um cariz inovador a toda a Proposta de Valor, fazendo com que esta assuma um
posicionamento de mercado sem concorrncia directa, pelo menos a nvel nacional. No
espectro internacional, algumas organizaes j oferecem solues algo equiparadas. No
entanto, a aposta na obteno de parcerias estratgicas que permitam uma projeco
internacional , sem dvida, um caminho a seguir.
A criao de mais valor em relao Proposta j existente tambm um ponto
considerado. Aos servios j prestados, poder ser ainda acrescentada uma rea de auditoria,
que permitiria complementar a oferta prestada ao nvel da consultoria, na medida em que
permitiria s empresas (e outras organizaes) um maior acompanhamento na implementao
e monitorizao dos projectos. A relao com as empresas deve tambm ser aprofundada, na
medida em que faz com que a mensagem transmitida pela Pista Mgica chegue a todos os
stakeholders (que englobam no s voluntrios como organizaes). A diversificao da
oferta de formao (cursos e workshops), mediante a anlise das necessidades de actuais e
potenciais clientes, ser tambm um ponto de investimento futuro. Estes dois pontos
permitiro gerar recursos para a aposta na cooperao internacional, onde o modelo adoptado
ser significativamente diferente ao nvel da estrutura de custos e do fluxo de rendimentos,
adaptando-se ao meio envolvente e s oportunidades a ele subjacentes. Neste aspecto, o
48
pblico-alvo inicial passar por uma concentrao nos PALOPS (Pases Africanos de Lngua
Oficial Portuguesa).
Tal como tambm j referido, importante chegar s crianas e jovens na medida em que
se cumprir com a Misso de uma forma mais efectiva (mudando as mentalidades para uma
prtica do voluntariado capaz e no apenas baseada num corao generoso e, portanto, um
voluntariado que resolve problemas reais), pelo que so traadas duas rotas distintas para que
tal seja possvel: actividades presenciais nas escolas e a utilizao nas mesmas do livro
"Todos temos asas, mas apenas os voluntrios sabem voar", publicado pela Pista Mgica e
dirigido s crianas.
Em relao s Parcerias, apesar de estas serem um motor de crescimento para esta
organizao, a verdade que no so criadas propositadamente, isto , segundo um plano
estratgico especfico para a obteno das parcerias. Tem sido prtica usual aproveitar as
oportunidades de parceria que possam surgir e que se demonstrem benficas para ambas as
partes envolvidas. No fundo, o importante o cumprimento da Misso pelo que esta assume o
foco da definio do plano estratgico nesta fase inicial, tal como demonstram as palavras de
Snia Fernandes h que desenvolver trabalho, mostrar resultados e mostrar tica no
trabalho.
Um outro aspecto que complementa a anlise estratgica e que merece ser referenciado
tem que ver com o controlo de gesto. Apesar de ser uma organizao sem fins lucrativos,
como j foi evidenciado, a Pista Mgica segue modelos de gesto empresarial, com os quais
traa ao detalhe aquilo que se prope executar, como o plano estratgico e a definio de um
oramento veiculado por um plano de actividades especfico.
Salvaguarda-se que os modelos esto em constante evoluo, de acordo com as
dinmicas geradas pelo crescimento ou consolidao das organizaes e devem servir as
mesmas. Nenhum modelo perfeito ou estanque e deve ser encarado de forma crtica,
permitindo assim uma adequabilidade realidade verificada. Por exemplo, no caso de
internacionalizao, dever ser desenhado um plano estratgico especfico, com indicadores
que podero ser ou no os apresentados. Por outro lado, os indicadores de desempenho
devero sempre ser vistos de uma forma integrada, isto , para perceber a influncia de
determinado factor no se pode ficar pela sua apresentao numrica. H que identificar as
variveis que influenciam o comportamento de cada rcio, podendo e devendo haver uma
adequao dos inicadores de cada vez que estes parecem no se adequar realidade presente
da organizao.
No que concerne terceira questo, h que referir que, apesar de ser uma organizao
sem fins lucrativos, como j foi evidenciado, a Pista Mgica segue modelos de gesto
empresarial, com os quais traa ao detalhe aquilo que se prope executar, como o plano
estratgico e a definio de um oramento veiculado por um plano de actividades especfico.
Para alm disto, criou um mtodo de controlo com indicadores especficos. Como bastante
comum, os indicadores utilizados por instituies da rea do Empreendedorismo Social so
muito caractersticos e conseguem diferir bastante dos indicadores utilizados por empresas.
No entanto, a dificuldade em utilizar indicadores meramente quantitativos, no deve impedir
que estas organizaes meam o seu sucesso e controlem a sua gesto de forma eficaz. O caso
da Pista Mgica bem evidente nesse aspecto: para alm do controlo oramental cumprido
milimetricamente, foi desenhado um conjunto de indicadores que permitem a avaliao do
cumprimento das actividades e objectivos estabelecidos. Como tal, utilizam uma metodologia
na qual estabelecem quatro pontos de avaliao para cada indicador:
49
1. Meta, isto , o que se pretende atingir;

2. Como, que define a forma como a meta ser atingida;
3. Quem, parmetro que estipula a pessoa responsvel pelo cumprimento dessa
meta;
4. Quando, que delimita temporalmente o cumprimento dessa mesma meta.
Tal como j tinha sido anteriormente evidenciado, o Business Model Cavas foca apenas
uma perspectiva estratgica o que, em certos negcios um pouco mais complexos, pode no
ser o suficiente para que se consiga perceber a totalidade do modelo de negcio e a forma
como este pode ser melhorado. Desta forma, h que complementar com outras ferramentas
que possam ser adaptadas realidade do negcio em questo. Relativamente questo dos
indicadores de desempenho, optou-se por fazer uma conexo ao Balanced Scorecard. Durante
a mesma, verificou-se que no h uma ligao directa entre o Business Model Canvas e esta
metodologia, havendo margem para dvidas, como no caso das Parcerias. Uma das
possibilidades para contornar esta questo, no caso de o modelo ser mais complexo (ou
mesmo quando, por exemplo, a Pista Mgica entrar numa nova fase de crescimento), passaria
pela construo de um mapa estratgico e criao dos indicadores para cada uma das
perspectivas, atendendo correlao dos elementos que so parte integrante das mesmas.
Estes mapas poderiam ser tambm uma boa forma de criar um elo com a anlise SWOT e
com uma anlise de ndole operacional, assim como haveria ainda forma de integrar
ferramentas de anlise ao nvel da gesto da qualidade. A grande vantagem desse modelo em
relao ao Business Model Canvas pauta-se apenas pelo facto de no haver necessidade de
transpor o modelo em causa para outros modelos (ao contrrio do que se verificou no
subcaptulo anterior), que, para organizaes de alguma dimenso, um ponto a ter em
considerao.
Relativamente aos indicadores, mais uma vez, estes devem se pensados tendo em conta a
ndole da organizao em causa. Claramente se poderiam utilizar indicadores financeiros
habituais. No entanto, ser que isso faria sentido dado o objectivo da organizao? Outra
questo pertinente diz respeito forma como a Pista Mgica dever medir o sucesso e o
impacto da sua actividade junto dos clientes. Para alm da j sugerida utilizao de
ferramentas como o SERVQUAL, poder ser interessante criar indicadores especficos para
cada tipo de formao, para as palestras ou para outras aces de contacto com as pessoas, de
forma a caracterizar o valor percepcionado para cada uma delas de forma mais quantificvel.
Este ponto poder ser um orientador fivel para a direco futura de crescimento da
Associao.
H a salientar que a evoluo orgnica de qualquer organizao potencia a que todos os
modelos de gesto adoptados sejam sempre alvo de uma viso crtica, com o intuito de se
readaptarem a novas necessidades que exijam respostas eficazes. Nenhum modelo de negcio
deve ser estanque, assim como nenhum plano estratgico deve estar cingido a linhas
imutveis e isso aplica-se ainda mais a negcios que primam pela inovao e carcter
diferenciador.
50
Consideraes Finais
A Pista Mgica cumpre os requisitos de uma empresa social e o seu Modelo de

Negcio pode servir de base ao desenho e estruturao de modelos semelhantes para
organizaes equiparadas. A estratgia diferenciadora adoptada, centra-se em caractersticas
como a especializao, o j referido planeamento estratgico, as solues inovadoras e o
envolvimento quotidiano da Direco nos diversos campos da gesto, complementado pelo
know how especfico na rea e uma forma liderana.
Verificou-se que h, de facto, construo de valor social, isto , no cumprimento da sua
Misso, a Pista Mgica contribui para a melhoria da vida das pessoas e do meio social em que
se insere.
Em relao a melhorias que podero ser implementadas, o estabelecimento de um Plano e
Marketing que permita uma ainda maior divulgao do seu trabalho, seria extremamente
benfico, sobretudo se focado nos segmentos principais que necessitam de maior impacto ao
nvel da mensagem. A contnua edio de publicaes tambm uma excelente forma de
investir na capacitao, no necessitando haver uma formao presencial. Neste aspecto, as
crianas e os jovens devero ser os principais visados, cruzando esta faixa etria com
instituies como escolas ou pequenos grupos juvenis de voluntariado (pois a sensibilizao
temtica j superior).
Depreende-se daqui que o modelo utilizado poder eventualmente ser replicado em
outras organizaes. Alis, a prpria Pista Mgica poder usar este know how para projectos
especficos de reformulao dos modelos de negcio de outras organizaes sem fins
lucrativos.Seria tambm uma forma de pomover a capacitao atravs de uma gesto eficaz.
A possibilidade de, com o crescimento da organizao, haver necessidade de um crescimento
o corpo de voluntrios que serve a organizao poder tambm ser pensada sob a forma de
expandir geograficamente a sua actuao. Daqui se poder tambm dizer que este modelo se
adequar a outras organizaes similares, no esquecendo que cada caso especfico e que,
portanto, nunca ser replicado de forma exacta.
Em suma, este exemplo serve na perfeio para ilustrar a importncia de parmetros de
gesto em todas as reas. No somente as empresas necessitam ter controlo sobre os seus
recursos, o seu oramento, os seus objectivos, como qualquer organizao necessita fazer o
mesmo. impossvel garantir a sustentabilidade, factor to importante ao nvel do
Empreendedorismo Social, sem que haja um desenho pensado e uma engrenagem oleada que
permita ir de um ponto ao outro, cumprindo propsitos e orientaes. Mais: este tambm um
ptimo modelo de demonstrao de como solues inovadoras, que vencem paradigmas
enrazados no meio que as envolvem, podem ser vencedoras num negcio que vista de um
olhar comum poder no ter qualquer vislumbre de sucesso.
H ainda uma necessidade latente de que que as organizaes reflictam sobre o seu rumo.
Agir sem planear faz com que entrem numa espiral de projectos e actividades consecutivas,
no controladas e no planeadas, que criam desgaste e no geram valor. As organizaes
necessitam entender qual o seu propsito e quais as necessidades daqueles a que se dirigem,
sejam eles clientes externos ou internos. Para isso, tm ainda que desenvolver a capacidade de
recolher e analisar todo o possvel feedback que possam obter, readaptando a sua oferta ao
pblico existente e definindo o caminho que pretendem seguir.
51
expectvel que a apresentao deste modelo de negcio seja um ponto de partida para
essa mesma reflexo e que a prtica do Empreendedorismo Social possa ser alargada aos
vrios sectores da Sociedade.
52
Referncias
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54
ANEXO A: Guio da Entrevista
Business Model Canvas Pista Mgica

A. Introduo sobre a organizao
B. Enquadramento do entrevistado na organizao
C. Tela do Business Model Canvas
1. Segmentos de Clientes
- A quem se dirige a formao que dada (voluntrios e profissionais que
gerem voluntrios)?
- Podemos categorizar os tipos de clientes em questo (por exemplo,
tipologia organizacional ou forma de contacto)?
- Exemplos de clientes com quem a Pista Mgica j trabalhou.
- Existe algum tipo de clientes identificados como potenciais a quem a
Pista Mgica pretendesse chegar?
2. Propostas de Valor
- Qual a oferta especfica da organizao?
- De que forma isso contribui para os seus clientes?
- Qual a importncia de vender produtos e livros para alm da formao
que oferecida? Qual o impacto desses mesmos produtos junto dos
clientes?
55
- Como que a Pista Mgica se diferencia de outras instituies

semelhantes?
3. Canais
- De que forma a Pista Mgica chega ao contacto com os seus clientes?
- As vendas de materiais so apenas efectuadas por Internet?
- Como se processa o recrutamento de voluntrios? (item tambm
importante pata os Recursos Chave)
- Existe mais alguma entidade/instituio onde a Pista Mgica publicite a
sua oferta de formao ou os seus produtos?
- De que forma se processa a oferta de produtos (processo de
aquisio/produo, distribuio, outros canais envolvidos)?
4. Relaes com Clientes

- Como se estabelece, habitualmente, o contacto com os clientes da Pista
Mgica?
- Como se percepcionam quais as necessidades dos clientes para que se
definam as opes de formao ou os produtos para venda?
- Aps as formaes, h algum acompanhamento posterior aos formandos
para obteno de feedback e evoluo?
5. Fluxos de Rendimentos
- Para alm dos associados, das vendas, donativos e das formaes, que
outras tipologias de fontes de rendimento existem na organizao?
- Qual o peso de cada um dos anteriores parmetros na totalidade dos
proveitos?
- Os rendimentos so utilizados para novo investimento? Se sim, o
rendimento de cada rubrica +e alocado em exclusivo a novo investimento
nessa mesma rubrica?
- J recorreram a algum tipo de apoio Estatal ou de outra instituio? Seria
isso vivel como fonte de rendimento extra?
- Qual o posicionamento da organizao no que diz respeito a patrocnios?
56
- Qual o posicionamento da organizao no que diz respeito a parcerias ou

sinergias com outras entidades sem fins lucrativos? E relativamente a
entidades com finalidade lucrativa?
6. Recursos Chave
- Quantas pessoas constituem a equipa e como esto repartidas?
- Os recursos utilizados para produo dos materiais de venda so
comprados ou oferecidos?
- As edies dos livros so adquiridas a fornecedores?
- Que instalaes so utilizadas para dar formao?
- Que outros recursos so importantes no decorrer da actividade da Pista
Mgica?
7. Actividades Chave
- Como est organizada a estrutura da instituio?
- Quais os processos principais de cada uma das reas funcionais?
- Quais as actividades mais importantes para aquilo que a Misso da Pista
Mgica? Como se operacionalizam (relao com recursos)?
8. Parcerias Chave
- A Pista Mgica est inserida nalguma Parceria formal?
- Se sim, como est feita a sua constituio? Quais as vantagens e
contrapartidas obtidas com o(s) Parceiro(s) em questo?
- Se no, qual o motivo? Seria do interesse da Pista Mgica estabelecer
uma Parceria? Com que intuito e com que benefcios?
9. Estrutura de Custos
- A Pista Mgica considera-se sustentvel?
- Os gastos inerentes formao, venda de livros e outros produtos,
apresentam-se como sustentveis?
57
- Em termos de peso relativo de custo, como esto divididos os recursos e

actividades mencionadas nos pontos 6 e 7?
- Que outro tipo de custos mais pesam na estrutura, dado as actividades e
recursos necessrios ao funcionamento da instituio?
- Verifica-se algum tipo de investimento no concretizvel por falta de
alavancagem financeira?
58

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Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do

Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Orientador na FEUP: Prof. Joo Jos Pinto Ferreira

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Para ser grande, s inteiro: nada

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

A presente Dissertao apresenta um caso prtico de anlise a um modelo de negcio no

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Business Model Analysis in Social Enterpreneurship The Pista

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

2 Empreendedorismo Social ................................................................................................................. 4

4 Caso de Estudo Pista Mgica ....................................................................................................... 16

Segmentos de Clientes .............................................................................................................. 23

Relaes com os Clientes .......................................................................................................... 25

Fluxos de Rendimento ............................................................................................................... 26

Actividades Chave ..................................................................................................................... 27

Estrutura de Custos ................................................................................................................... 28

4.3 Anlise SWOT no contexto do Business Model Canvas .................................................................... 29

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

5 Consideraes Finais ....................................................................................................................... 51

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

A aplicabilidade de modelos e ferramentas de gesto a outras reas que no a empresarial

Neste estudo pretende-se responder a trs questes fundamentais:

1. Levantamento do problema e definio das questes de investigao, atravs da

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

3. Levantamento de informao de suporte sobre a rea do Empreendedorismo

A salientar que, de forma a triangular a informao recolhida referente ao objecto de

Estrutura Formal do Documento

Em termos de organizao formal, numa primeira parte ser feito um levantamento do

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

O captulo 5 dir respeito sntese das concluses da presente Dissertao,

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Procurar o termo Empreendedor em qualquer fonte de informao, far com que

Business Horizons (2009) 52, 13-19

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Figura 1 - Domnios de aco da Actividade Econmica

O Empreendedorismo Social situa-se, assim, num campo de elevado potencial na

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

realizao pessoal, mas tambm como base de apoio a um desenvolvimento e crescimento

Criar valor para as

Tabela 1 - Actores Institucionais nas Economias Capitalistas Modernas

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Figura 2 - Processo de planeamento de empresas sociais

Torna-se evidente que as necessidades de planeamento no diferem em muito daquilo que

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Anlise de Modelos de Negcio a metodologia do Business Model

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Figura 3 - Estrutura de um modelo de negcio segundo o Business Model Canvas (Tela)

Tal como representado na Figura 3, um modelo de negcio descreve a lgica de

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Interessa, desta forma, aprofundar os elementos subjacentes anlise de cada uma

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Para uma determinada oferta representativa da Proposta de Valor, h que encontrar os

Figura 4 - Tipos de Canais

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

1. Conscincia diz respeito forma se leva Proposta de Valor at ao cliente;

Relaes com os Clientes

O ponto de Relaes com os Clientes estabelece as relaes que a organizao estabelece

Os Fluxos de Rendimento dizem respeito, em linhas muito genricas, obteno de

Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social O Caso Pista Mgica

Entendem-se por Recursos Chave os activos que so estritamente necessrios ao

As Actividades Chave correspondem aos denominados processos de core business, ou

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