Gestão de Serviços PDF

1
KLEBER CAVALCANTI NBREGA
GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS
Tese apresentada Escola Politcnica

da Universidade de So Paulo para
obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia.
So Paulo
1997
KLEBER CAVALCANTI NBREGA
GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS
Tese apresentada Escola Politcnica

da Universidade de So Paulo para
obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia.
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
1997
NBREGA, Kleber Cavalcanti

Gesto da Qualidade em Servios. So Paulo, 1997.
328p.
Tese (Doutorado)
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
Departamento de Engenharia de Produo.
1. Qualidade 2. Gesto da qualidade 3. Gesto de servios I.
Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de
Engenharia de Produo II. t
A Raquel,
Geraldo, Luiza, Valria,
Maria Luiza, Rmulo e Paulo.
ii
AGRADECIMENTOS
Eis que, aps alguns anos de dedicao leitura, pesquisa, reflexes, discusses, e
muito aprendizado, chego etapa final deste projeto, que muito me enobrece e
rejuvenesce para enfrentar outras empreitadas acadmicas.. O Doutorado constitui, para
mim, etapa primordial no avano do meu desenvolvimento profissional. Durante este
perodo, convivi com muitas pessoas, colegas de trabalho e de pesquisa, funcionrios,
professores e funcionrios. Tambm precisei estar ausente, em alguns momentos, do
convvio familiar e de momentos agradveis com todos os que me fazem feliz e alegre.
Hoje devo parte desta conquista a vocs.
Em especial, devo citar algumas pessoas sem cujo apoio, compreenso e motivao este
projeto no teria chegado onde chegou.
Universidade de So Paulo, pela oportunidade de participar do Programa e do
convvio com os seus docentes;
Ao Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela profunda capacidade ao tratar das
questes tcnicas e gerenciais deste projeto, e pela contnua disponibilidade para
tratarmos do avano das pesquisas e da TESE.
s funcionrias do departamento, em especial Ldia, Maria, Cristina e Vera Duarte,
pela eterna solicitude.
Aos colegas da sala da ps, pela troca de experincia e momentos agradveis que vocs
me proporcionaram.
s empresas que permitiram o acesso para os estudos de casos: BankBoston, LE
CANARD, Transportadora Americana e TAM Linhas Areas. A todas os funcionrios
destas empresas, que construram os casos junto comigo, em especial aos senhores
Tetsuo Hashimoto, Paulo Pians, Maria Ins Kauling, Jos Frana e Henrique
Aronovich..
Ao amigos e colegas professores Joo B. Turrioni, Paulino Francischini e Mrcia

Terra.
Obrigado a todos vocs !
iii
SUMRIO
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
RESUMO
ABSTRACT
INTRODUO
1.1
Introduo
1.2
Origem do trabalho
1.3
Objetivos do trabalho
1.4
Estrutura do trabalho
IMPORTNCIA, CONCEITO E SISTEMAS DE
PRESTAO DE SERVIOS
2.1
Introduo
2.2
Importncia Dos Servios
2.3
O conceito de servio
10
2.4
Sistemas de prestao de servios
16
2.5
Caractersticas dos servios
16
2.6
Palco e bastidores
18
2.7
Classificao dos servios
A QUALIDADE DE SERVIOS
22
3.1
Introduo
22
3.2
Definies de qualidade
22
3.3
Caractersticas da qualidade de servios
24
3.4
Dificuldades de avaliao
27
3.5
Qualidade de servio
30
iv
34
4.1
A VISO DE ESPECIALISTAS SOBRE A

QUALIDADE DE SERVIOS
Introduo
34
4.2
Os especialistas da qualidade
34
4.2.1
A abordagem de Juran
35
4.2.2
A abordagem de Deming
36
4.2.3
A abordagem de Feigenbaum
37
4.2.4
38
4.2.5
A abordagem de Crosby
A abordagem de Ishikawa
4.2.6
Anlise comparativa
40
4.3
43
4.3.1
Abordagens formuladas especificamente para a gesto da

qualidade de servios
A abordagem de Horovitz
4.3.2
A abordagem de Albrecht
44
4.3.3
A abordagem de Davidow e Uttal
48
4.3.4
39
43
49
4.3.5
A abordagem de Berry e Parasuraman

A abordagem de Zeithaml, Berry e Parasuraman
51
4.3.6
A abordagem de Las Casas
53
4.3.7
A abordagem de Lobos
54
4.3.8
A abordagem de Normann
56
4.3.9
A abordagem de Grnroos
58
4.3.10
A abordagem de GIANESI e CORRA
60
4.3.11
A abordagem de CAMPOS
62
4.3.12
A abordagem de ELLENRIEDER
65
4.3.13
A abordagem de CLUTTERBUCK
66
4.3.14
A abordagem de LOVELOCK
67
4.3.15
68
A abordagem de Urdan
4.3.16
71
A abordagem de Puri
4.3.17
73
A norma ISO 9004-2
4.4
74
Quadro comparativo das abordagens
ELEMENTOS DA GESTO DE SERVIOS
5.1
Processos de melhoria da qualidade de servios
81
5.2
Estratgia de servio
81
5.3
Planejamento da qualidade em servios
86
5.4
Projeto de servios
88
5.5
Momentos da Verdade
95
5.6
Participao do cliente
97
5.7
Sistema de Garantia da Qualidade
99
5.8
Padronizao em servios
100
5.9
Ferramentas para a qualidade de servios
102
5.10
Gerncia de processos
103
5.11
81
104
Liderana
5.12
105
Avaliao da qualidade de servios
5.13
106
Auditorias da qualidade de servios
5.14
107
O ciclo PDCA
5.15
110
A Recuperao do servio
5.16
112
A influncia humana nos servios
5.17
113
Cultura organizacional
5.18
115
Endomarketing
5.19
118
Empowerment
5.20
119
Implantao de processos de melhoria da qualidade
124
PROPOSIO DE UM MODELO DE REFERNCIA
6.1
124
Um modelo de gesto da qualidade em servios
PDCA de servios
6.2
O
127
A etapa de planejamento
vi
6.2.1
127
Estratgia de servio
6.2.2
129
Conceito/Qualidade do servio
6.2.3
131
O planejamento da qualidade do servio
6.3
133
A etapa de execuo
6.3.1
134
Caracterizao do sistema operacional
6.3.2
135
Padronizao
6.3.3
136
Sistema de garantia da qualidade
6.3.4
137
6.3.5
137
Gerncia de recursos humanos
6.3.5.1
138
Generalidades de recursos humanos
6.3.5.2
138
Educao e treinamento
6.3.5.3
138
Empowerment
6.3.5.4
139
Endomarketing
6.3.6
139
6.4
141
A etapa de avaliao
6.4.1
141
Qualidade: tcnica x funcional
6.4.2
141
Tcnicas de avaliao
6.5
143
A etapa de ao
6.5.1
144
Recuperao do servio
6.5.2
145
Processo de aperfeioamento
6.6
146
Modelo de referncia para a gesto da qualidade de
servios
6.6.1
146
O modelo de referncia em seu formato bsico
vii
6.6.2
147
O modelo de referncia em seu formato detalhado
149
METODOLOGIA DE PESQUISA
7.1
149
Introduo
7.2
151
Pesquisa quantitativa ou qualitativa
7.3
154
Mtodos de pesquisa e tcnicas de
coleta de dados
7.4
156
Escolha do mtodo de pesquisa
7.4.1
157
Quanto s trs condies sugeridas por
YIN
7.4.2
157
7.4.3
158
Escolha do mtodo de pesquisa: estudo
de caso
7.5
159
O planejamento da pesquisa
7.5.1
159
Metodologia de estudo de caso
7.5.2
159
Metodologia da pesquisa
viii
163
ESTUDO DE CASO - RELATO
8.1
163
Caso 1: o caso do BankBoston
8.2
178
Caso 2: o caso do hotel LE CANARD
8.3
190
Caso 3: o caso da Transportadora
Americana
8.4
205
Caso 4: o caso da TAM
230
ESTUDO DE CASO
DISCUSSO
9.1
230
Anlise individual
9.1.1
230
9.1.2
239
9.1.3
246
Caso 3: o caso da Transportadora
Americana
9.1.4
255
Caso 4: o caso da TAM
9.2
263
Anlise conjunta
10
275
CONCLUSES
10.1
275
Introduo
10.2
276
Sobre os estudos de casos
10.3
278
Sobre o modelo de referncia
10.4
281
Limitaes do trabalho
10.5
283
Recomendaes para futuras pesquisas
ANEXO A
284
PROTOCOLO DA PESQUISA
ix
ANEXO B
307
REFERNCIAS BIBLIGRFICA
ANEXO C
320
BBLIOGRAFIA CONSULTADA
LISTA DE QUADROS
Denominao
Quadro
Pgina
Estrutura geral da TESE
Quadro
1
Quadro 2
Principais diferenas entre manufatura e servios
17
Quadro 3
Classificao de servios
19
Quadro 4
Dimenses da qualidade de produto
23
Quadro 5
Diferenciao do q pequeno e do Q Grande
24
Quadro 6
As dimenses da qualidade de servios
32
Comparativo da viso dos especialistas sobre a qualidade

de servios
42
Quadro 8
Razes para ocorrncia de cada um dos gaps de servios
53
Quadro 9
Legenda utilizada no quadro comparativo entre

abordagens dos autores
Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a
qualidade em servios
75

77

78

79
Quadro
7
Quadro
10
Quadro
11
Quadro
12
Quadro
13
Quadro 14 Modos e funes de participao do cliente

Quadro
15
Quadro
16
76
98
Principais formas de pesquisa e mtodos de coleta de

dados
154
Correspondncia mais forte entre pesquisa e mtodo de

coleta de dados
155
Quadro 17 Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa
156
xi
LISTA DE FIGURAS
Denominao
Figura
Pgina
Figura 1
Classificao dos processos de servios
20
Figura 2
As duas dimenses da qualidade do servio
26
Figura 3
O modelo da qualidade de GRNROOS-GUMESSON
27
Figura 4
O tringulo de servios
46
Figura 5
O modelo de servio da qualidade total
47
Figura 6
Estrutura integrada para o marketing de servios
49
Figura 7
Modelo conceitual para a qualidade em servios
51
Figura 8
Modelo de gesto da qualidade de servios
55
Figura 9
Modelo de NORMANN
57
Figura 10
Um quadro contextual para a gesto da qualidade de

servios
Processo de formulao de estratgia de operaes de
servios
59
A tarefe de servio
66
Figura 13
Modelo integrativo da qualidade em servio
70
Figura 14
Modelo de gesto da qualidade total em sete passos
72
Figura 15
Ciclo da qualidade do servio
74
Figura 16
A bssola estratgica
83
Figura 17
O foco estratgico
86
Figura 18
Oferta ampliada de servios
91
Figura 19
O pacote de servios e o processo de consumo de servio
92
Figura 20
Diagrama genrico de fluxo de processo
94
Figura
11
62
Figura
12
O ciclo PDCA
109
Figura 22
Um roteiro para a mudana
123
Figura 23
Questes bsicas para composio do PDCA de servios
125
Figura 24
Respostas bsicas ao PDCA de servios
127
Figura 25
Fase de planejamento: estratgia de servio
128
Fase de planejamento: detalhamento do conceito de
131
Figura
21
Figura
xii
26
servio e qualidade do servio

Fase de planejamento: o planejamento da qualidade do
servio e o projeto do servio
132
Figura 28
Fase de execuo: o sistema de prestao do servio
134
Figura 29
Fase de verificao: avaliao da qualidade do servio
143
Figura 30
Fase de ao: aperfeioamento contnuo
145
Figura 31
O modelo de referncia para gesto da qualidade em

servios
O modelo de referncia para gesto da qualidade em
servios - detalhamento
147
A estrutura lgica do processo de pesquisa quantitativa
152
Figura
27
Figura
32
Figura 33
148
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1.
TQM
Total Quality Management
2.
JUSE Japan Union of Scientists and Engineers
3.
PDCA
Ciclo PDCA (Plan = planejar, do = executar, check - verificar, act =
atuar)
4.
QFD
5.
CEP Controle estatstico do processo
6.
MdV
7.
Trilogia Juran
8.
Quality Function Depolyment
Momento da Verdade
criar padres, manter padres, aperfeioar padres.
xiv
RESUMO
Este trabalho tem como objetivos estabelecer comparativo

entre diferentes abordagens para a gesto da qualidade em
servios,
formular
um
modelo
referencial
que
possa
ser
utilizado na anlise da gesto da qualidade em organizaes

prestadoras
de
servios,
analisar
estratgias
de
implantao de gesto da qualidade em servios em empresas

prestadoras
de
contribuio
ao
servios
processo
brasileiras,
da
gesto
da
proporcionar
qualidade
em
servios, pela observao de casos prticos e identificao

de
bons
procedimentos
serem
replicados,
sugerir
recomendaes a serem adotadas por organizaes que estejam

adotando, ou pretendendo adotar, processo de implantao da
gesto da qualidade total.
Constitui contribuio maior do trabalho a proposio de um

modelo
de
referncia
para
servir
como
instrumento
de
anlise da gesto da qualidade em organizaes prestadoras

de servios. O modelo de referncia, formulado a partir de
reviso
bibliogrfica
anlise
de
abordagens
de
especialistas nas reas de gesto de servios e de gesto

da
qualidade,
desenvolvida,
foi
utilizado
utilizando-se
da
em
pesquisa
metodologia
do
de
campo
estudo
de
xv
caso. Foram realizados quatro estudos de casos, tendo-se

observado, nestes, a aplicabilidade de alguns conceitos e
mtodos para a gesto da qualidade em servios.
As
principais
aplicabilidade
concluses
do
modelo
que
adotado
chegamos
como
indicam
instrumento
de
anlise, a necessidade de adoo de prticas da gesto da

qualidade
em
empresas
de
servios,
necessidade
de
adoo de conceitos e mtodos da gesto de servios em

organizaes que estejam adotando processos de gesto da
qualidade.
xvi
ABSTRACT
This
thesis
has
as
objectives
to
establish
comparative
among different approaches for service quality management,

to formulate a reference model
that can be used in the
analysis of quality management in service organizations, to

analyze
strategies
for
implementation
of
quality
management in Brazilian service organizations, to provide

contribution
to
the
process
of
quality
management
in
services, through the observation of practical cases and

identification of good procedures to be reproduced, and to
suggest recommendations to be adopted by organizations that
are
adopting,
or
intending
to
adopt,
process
of
implementation of total quality management.
It constitutes the main contribution of the thesis the proposition of a reference model to
serve as instrument for analysis of quality management in service organizations. The
reference model, formulated from bibliographical revision and analysis of specialists'
approaches in the areas of service management and of quality management, was used in
the development of field research, through the methodology of case study. Four case
studies were accomplished, having been observed, in them, the applicability of some
concepts and methods for service quality management.
The main conclusions that we reached indicate applicability of the model to be adopted
as analysis instrument, the need of adoption of quality management practices in service
organizations, and the need of adoption of concepts and methods of service
management in organizations that are adopting processes of total quality management.
xvii
INTRODUO
1.1
Introduo
As abordagens para a Gesto da Qualidade tm sua ateno, em geral, voltada para a

manufatura. O modelo clssico de controle de qualidade1 teve seu desenvolvimento e
aplicao fortemente voltados s organizaes que tm como resultado principal de seus
processos a produo de bens. A evoluo do controle de qualidade nos aponta hoje a
abordagem de Gesto da Qualidade Total, que, pela sua generalidade e abrangncia,
pretende ser aplicvel tambm s empresas cuja predominncia de atuao se relaciona
prestao de servios. Identificamos, entretanto, grande preocupao e um nmero
elevado de relatos de casos voltados manufatura de bens. Ao analisarmos publicaes
sobre o conceito de qualidade, pode-se notar a grande nfase dada qualidade de bens
manufaturados, em detrimento de uma maior ateno qualidade dos servios. O
mesmo pode-se dizer de metodologias e ferramentas para o tratamento da questo.
Contribui para isto o fato de no se ter desenvolvido muitas pesquisas sobre a gesto da
qualidade em servios, alm da alegada dificuldade em se controlar a qualidade de um
servio. JURAN(1988) j enumerava como dificuldades para gerenciar a qualidade de
servios os aspectos: subjetividade presente na prestao de um servio, dificuldade de
mensurao da qualidade do servio, o tamanho das empresas no setor de servios, e a
nfase em se desenvolver metodologias e ferramentas voltadas para o controle de
qualidade na manufatura.
Uma das grandes dificuldades na rea de servios a simples definio do que

servio. Isto tem dificultado maiores avanos em temas que abordem a qualidade dos
servios. LEVITT(1981) defende que, em vez de falarmos de bens e servios, falemos
de tangveis e intangveis. ALBRECHT (1992) corrobora a viso de LEVITT, sugerindo
Estaremos adotando neste trabalho a expresso Controle da Qualidade para designar o conjunto de
tcnicas operacionais utilizadas para executar atividades de verificao, inspeo e ensaios. J a expresso
Gesto da Qualidade refere-se ao conjunto de elementos que direcionam os esforos de uma organizao
para implementar uma poltica e princpios da qualidade, que transcende em muito as atividades de
controle da qualidade
que no existem indstrias de prestao de servios; h apenas indstrias nas quais o

componente de prestao de servios mais ou menos importante
todos ns
prestamos servios . Resta-nos identificar esta dose de predominncia da componente

prestao de servios presente nas atividades em uma dada organizao e trat-la de
forma adequada. Entendemos que, em sistemas de prestao de servios, h que se tratar
de forma distinta os diferentes tipos de servios, no s para fins de conceituao, mas
tambm de gerenciamento.
O presente trabalho pretende proporcionar uma contribuio questo da Gesto da

Qualidade em Servios. Neste captulo comentamos aspectos relacionados ao contexto
de desenvolvimento da pesquisa, relacionando os seus objetivos principais, alm de se
expor a metodologia utilizada para sua realizao.
1.2
Origem do trabalho
O elevado nvel de similaridade que novos produtos (bens) lanados no mercado

apresentam, e a tendncia de que esta similaridade se acentue cada vez mais,
estabelecem como elemento diferenciador os servios agregados a estes bens
oferecidos. A satisfao do mercado atravs do fornecimento de pacotes de bensservios, e no somente da venda de um bem ou de um servio isoladamente,
estabelecem a Gesto da Qualidade dos Servios como elemento de fora estratgica
para a competitividade de uma organizao. Outras razes tm sido citadas como
motivadoras do crescimento da indstria de servios. GRNROOS(1995) relaciona as
seguintes razes: crescimento natural da demanda por servios devido ao crescimento
populacional, mais tempo disponvel para o lazer, crescimento do percentual de
mulheres na fora de trabalho, expectativa de vida mais longa, maior complexidade
dos produtos, maior complexidade de vida, maior preocupao com escassez de
recursos e ecologia, maior nmero de novos produtos. Enumeramos a seguir algumas
razes que nos motivam para o desenvolvimento de pesquisa voltada ao tema Qualidade
em Servios:
os servios serem crescentemente considerados elemento de diferencial competitivo;
a importncia crescente da participao das empresas de prestao de servios no

volume total de negcios realizados no mundo;
a baixa proporo de abordagens sobre o tema, seja em nvel de publicao em livros
ou mesmo de artigos em peridicos especializados;
a escassez de estudos de casos em organizaes de servios brasileiras, devidamente
publicados;
a existncia de lacunas para o tratamento da Gesto da Qualidade Total em Servios.
H hoje uma quantidade grande de dados ilustrando a participao crescente das

atividades de servios na economia mundial. Todos apontam em direo semelhante:
crescimento. HOROVITZ(1993) afirma que os servios representam 65 % do PNB na
Frana, 70% do PNB nos Estados Unidos e 56 % do PNB na Alemanha.
NORMANN(1993) apresenta ndices semelhantes, sobretudo quando se refere aos
Estados Unidos e pases escandinavos, em que cerca de dois teros dos respectivos
produtos nacionais brutos j no derivam de operaes agrcolas ou industriais.
HESKETT(1987) afirma que, nas trs ltimas dcadas, o setor de servios gerou 44
milhes de novos empregos nos Estados Unidos. GIANESI & CORRA (1994)
referenciaram dados do IBGE, mostrando que cerca de 50% da populao
economicamente ativa no Brasil estava alocada no setor de servios. Outros 45%
estariam eqitativamente divididos entre Agricultura e Indstria, restando cerca de 5%
para outras atividades.
CAMPOMAR2 tece comentrios sobre a dificuldade de se entender determinadas
estatsticas, sobretudo em funo da metodologia utilizada pela organizao encarregada
de coletar e divulgar dados econmicos. Em que pesem as diferentes metodologias
utilizadas para definir estes ndices, a tendncia de crescimento das atividades de
servios clara. NORMANN(1993) aponta o processo de reorganizao de servios,
com a formalizao de parte deles, como um fator que contribui para o crescimento dos
servios, e no somente o surgimento de novos servios.
2o Seminrio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - So Paulo, novembro/93
Um outro aspecto importante a ser levado em conta que muitos dos servios so
prestados pela indstria fabricante de bens. Atividades como assistncia tcnica,
consultoria, orientao ao usurio, instalao, manuteno e reparos, e distribuio,
normalmente realizadas por aqueles fabricantes, so inseridas como atividades
industriais, em detrimento das estatsticas sobre servios. Estas atividades se enquadram
no que EVANS e BERMAN(1987)3 apud GRNROOS(1995) denominam
setor
oculto de servios . Na medida em que um fabricante de bens absorve atividades de

servios associados manufatura, comercializao de bens e assistncia aos usurios,
ele estar estendendo as suas atividades tradicionais de fabricante de bens e se
transformando em
fbrica de servios
termo introduzido por CHASE e
ERIKSON(1988). Para CHASE & GARVIN(1989) a fbrica flexvel de hoje

transformar-se- na fbrica de servios de amanh. Os autores no identificavam quela
poca entretanto, uma forte competio por servios na indstria.
Mas este crescimento em direo economia de servios ainda no est consolidado na

mente da classe empresarial. Como afirmam DAVIDOW e UTTAL(1991), h uma crise
nos servios, evidenciada pela queda crescente da fidelidade do consumidor, e pela
colocao dos bancos como piores fornecedores de servio nos Estados Unidos,
perdendo apenas para as companhias de seguro. Os autores enumeram alguns motivos
para esta crise: economia de curto prazo, excesso de tecnologia (em detrimento da
personalizao de alguns tipos de servios), expectativas crescentes dos clientes, e o
no preparo gerencial, colocando pessoal no preparado para atender os clientes.
HOROVITZ(1993) lembra que a internacionalizao das atividades influencia na
capacidade das pessoas em exigirem nveis de servios, em seus lugares de origem,
como o que experimentaram em outros locais por onde andaram. As organizaes
prestadoras de servios parecem no estar, de modo geral, preparadas para enfrentar este
desafio, apesar de algumas delas, motivadas muitas vezes pela iniciativa da indstria de
bens, estarem tentando dar os primeiros passos em direo gesto da qualidade total TQM. Este processo est, entretanto, carecendo de abordagem mais integradora. Como
afirma LAS CASAS(1994), mesmo aquelas empresas que dizem aplicar o processo
Evans e Berman sugerem a denominao de setor oculto de servios ao lado de um setor oficial de
servios , mas que o primeiro no pode ser excludo de discusses sobre gerenciamento de servios.
da qualidade total ainda no alcanaram este objetivo, uma vez que o critrio de
julgamento para servios o nvel de satisfao dos consumidores alcanado .
Outro aspecto a ressaltar que a tendncia de crescimento dos servios no implica a
perda total de importncia quanto ao gerenciamento na indstria de bens, mas sim a
mudana em termos de enfoque gerencial.
1.3
Objetivos do trabalho
Podemos enumerar assim os objetivos principais do presente trabalho:
Estabelecer um comparativo entre diferentes abordagens para a Gesto da Qualidade

em Servios.
Formular um modelo referencial que possa ser utilizado na anlise da Gesto da

Qualidade em organizaes prestadoras de servios.
Analisar estratgias de implantao de Gesto da Qualidade em Servios em

empresas prestadoras de servios brasileiras.
Proporcionar contribuio ao processo da Gesto da Qualidade em Servios, pela

observao de casos prticos e a identificao de bons procedimentos a serem
replicados.
Sugerir recomendaes a serem adotadas por organizaes que estejam adotando, ou

pretendendo adotar, processo de implantao da gesto da qualidade total.
1.4
Estrutura do trabalho
Esta tese est organizada conforme a seguinte estrutura:
Captulo
1
2
3
4
7
8
9
10
Ttulo
Objetivo
Introduo
Introduzir o trabalho e proporcionar viso

geral do mesmo
Importncia, conceito e sistemas de Desenvolver reviso bibliogrfica sobre os
prestao de servios
servios em seus fundamentos
A Qualidade de servios
Desenvolver reviso bibliogrfica sobre a
A viso de especialistas sobre a
Desenvolver reviso bibliogrfica sobre as
proposies para gerenciamento da qualidade
de servios, formuladas por autores
reconhecidos no tema Gesto da Qualidade
ou Gerenciamento de Servios
Elementos da Gesto da Qualidade Desenvolver reviso bibliogrfica mais
de Servios
especfica sobre alguns elementos
considerados essenciais para a Gesto da
Proposio de Modelo de Referncia Proposio de uma estrutura terica de
referncia, para realizao dos estudos de
casos, tomando como ponto de partida a
reviso bibliogrfica
Metodologia cientfica
Dar sustentao cientfica ao estudo de caso a
ser desenvolvido
Estudo de casos - relato
Apresentar relato das observaes e dados
coletados durante a pesquisa de campo
Estudo de casos anlise
Introduzir a anlise e consideraes a
respeito dos casos, conduzindo s principais
concluses.
Concluses
Relaciona as principais concluses
alcanadas, limitaes do trabalho e
proposies para pesquisas posteriores.
Anexo
Quadro 1:Estrutura geral do trabalho de Tese
Protocolo da pesquisa
2.
IMPORTNCIA, CONCEITO E SISTEMAS DE PRESTAO DE

SERVIOS
2.1
Introduo
O presente captulo introduz
reviso da literatura disponvel sobre a questo do
gerenciamento de servios. O objetivo bsico resgatar alguns conceitos e aspectos

bsicos da Gerncia de Servios, necessrios para a discusso sobre qualidade de
servios e Gesto da Qualidade de Servios, que vo ser abordados nos captulos
seguintes. O captulo enfoca a importncia dos servios no contexto das atividades
empresariais, o conceito de servio e caracterizao de sistemas de prestao de
servios.
2.2
Importncia dos Servios
Os servios, normalmente enquadrados como setor tercirio da economia, tm crescido

em importncia e participao nos produtos nacionais brutos sobretudo em pases mais
desenvolvidos. Segundo ALBRECHT(1992) mais de trs quartos dos empregos criados
nos Estados Unidos entre 1978 e 1988 o foram no ramo de prestao de servios.
ZEITHAML et al.(1990) aponta o decrscimo da fora de trabalho em agricultura nos
EUA, hoje em torno de 2%, enquanto apenas 9% dos trabalhadores americanos
trabalham em fbricas. FEIGENBAUM(1986) afirma que a importncia da qualidade de
servios deriva do crescimento rpido do nmero de servios como educao
especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc.
GIANESI & CORRA(1994) apontam a tendncia de comercializao de servios

anteriormente considerados atividades de apoio como fator que contribui para as
estatsticas de crescimento dos servios - em alguns casos gerada uma nova unidade
de negcio para seu gerenciamento. Mas o fato de os servios virem se constituindo em
elemento de diferenciao competitiva eleva, sem dvida, a sua importncia. Isto tem
provocado a busca por melhorias por parte das empresas de servios.
No se tem, como na manufatura, tantas referncias sobre empresas de servios que se
possa considerar exemplos de excelncia. Aliado a estes aspectos, h que se considerar
a estratgia de gerenciamento das empresas do setor de manufatura, cuja orientao
predominantemente voltada para produto tem prejudicado mudanas na forma de
atuao, levando as mesmas a uma atuao que impede maior flexibilidade no sentido
de atender diferentes tipos de necessidades. O enfoque tradicional de manufatura
proporciona uma viso internalizada por parte das organizaes, em que predominam os
aspectos de produo de bens, e por conseguinte as especificaes relativas a estes.
Princpios modernos
hoje podemos dizer atuais - propem que uma empresa encare
suas operaes do ponto de vista de atender as necessidades dos clientes, e que este
atendimento se d atravs de atividades que agreguem valor para o cliente, ou seja, o
usurio de um automvel na verdade est procurando um meio de satisfazer sua
necessidade de transporte, ou de lazer; o leitor de um livro est buscando conhecimento;
o comprador de uma furadeira deseja algo que lhe ajude a fazer um furo em algum
lugar; o usurio de um computador quer um mecanismo que lhe proporcione maior
agilidade no processamento de dados, ou na confeco de originais de textos e trabalhos
grficos.
A contribuio ao cliente, ou prestao do servio, se dar na medida em que a empresa

fornea ao cliente um meio de satisfazer a sua necessidade especfica. O processo de
satisfao desta necessidade poder prescindir ou no da incluso de bens. Quando
DEMING(1982) defende que o sistema de produo deve ser encarado como um todo,
ele est, na verdade, propondo uma mudana de enfoque, no sentido de que a empresa
encontre formas de atender o cliente, e que a responsabilidade de uma companhia no se
encerra com a entrega de um bem produzido, mas que se estenda tambm prpria
utilizao pelo usurio. Raciocnio semelhante sugerido por ISHIKAWA(1985), ao
definir garantia de qualidade como a satisfao proporcionada por um produto , durante
um longo perodo de utilizao. Algumas empresas de bens de capital esto descobrindo
ou j trabalham com este conceito, na medida em que incluem atividades de apoio ao
usurio, sobretudo atravs de suporte tcnico ao produto. Segundo BERRY(1992), "uma

das foras que empurram os fabricantes para operaes que dependem mais de servios
o maior potencial para construir uma vantagem competitiva sustentvel por meio de
servios do que de mercadorias".
Mas a mudana de uma orientao de produtos para uma orientao de servios no

constitui um processo simples, nem rpido. ALBRECHT(1992) afirma ter crescido
drasticamente o nmero de empresas que adotaram o modelo de administrao de
servios como seu conceito bsico de gerncia, ou mesmo o nmero de campanhas
publicitrias que se concentram no servio como fator de concorrncia. CHASE e
ERIKSON(1988) afirmam que a viso tradicional da fabricao de separar, de forma
estanque, o setor de produo do resto do mundo...colocando amortecedores entre o
cliente e o sistema de produo , argumentando que existem cada vez menos mercados
que poderiam ser servidos com eficcia por uma filosofia de mercado fechada como
esta. GIARINI(1990) apud GRNROOS(1995) afirma que a economia de servios no
se ope economia industrial, mas sim representa um estgio avanado desta.
O processo de servicealizao
da indstria ocorre de quatro formas (CHASE &
GARVIN, 1989): utilizao da indstria em laboratrio; crescimento de atividades de

consultoria e assistncia aos usurios; showroom - atividades de demonstrao de
processos, produtos e sistemas; e servios ps-venda. Para os autores, a fbrica torna-se
fbrica de servios no momento em que o seu pessoal de gerncia e operacional
compreende as necessidades dos clientes tanto quanto conhecem os seus prprios
produtos. Para isto, a fbrica deve trabalhar num sistema aberto, com maior interao
com os clientes.
Esta servicealizao tende a exigir novas formas de organizao do trabalho,

principalmente pela utilizao crescente do conhecimento para desempenho das tarefas.
Para DRUCKER(1984) apud CHASE & GARVIN(1989) a indstria exige,
O termo servicealizao utilizado neste trabalho para referir-se ao processo de transformao da

indstria, tradicional fabricante de produtos, em que o modelo gerencial passa a ter um enfoque de
gerncia de servios.
10
crescentemente, trabalhadores do conhecimento que adicionaro valor pela utilizao

maior da capacidade de deciso, como os gerentes.
O assunto qualidade de servios ganha importncia crescente. Se estamos tendo srios

problemas com a qualidade em reas onde o controle de qualidade uma atividade
classicamente desempenhada, como manufatura, podemos imaginar que em reas onde
esta atividade no tem sido normalmente praticada, como servios, a condio no deve
ser muito melhor. o que atestam ZEITHAML et al.(1990), ao referenciar artigo do
Wall Street Journal relatando diagnsticos errados, cirurgias desnecessrias, prescries
erradas ou feitas em excesso, altas taxas de infeco hospitalar, ou mesmo erros
laboratoriais como exemplo da m qualidade no setor de servios. GRANT(1994)
chama ateno para a baixa confiabilidade em servios mdicos nos Estados Unidos.
SCHLESINGER & HESKETT(1991) reforam a idia de que as empresas de servios

seguiram um modelo de gerncia baseado em modelo industrial, baseado nos princpios
da produo em massa, que hoje est obsoleto. ALBRECHT(1992) constata, a partir de
inmeras experincias, que "os administradores no controlam a qualidade do produto
quando o produto um servio". Se os servios tm crescido em importncia, e a sua
qualidade no tem sido gerenciada de forma adequada, urge que se faa algo a respeito.
Precisamos, assim, discorrer um pouco sobre o conceito de servios e de sistemas de
prestao de servios, a fim de que possamos posteriormente aprofundar a discusso
sobre sua qualidade. Nas duas prximas sesses, sero abordados estes dois temas.
2.3
O conceito de servio
A mudana de postura perante o cliente, enfatizada pela Gesto da Qualidade Total,

promove sobremaneira o conceito de servio. At bem pouco tempo as empresas
tratavam o cliente como mais um dos elementos presentes em um negcio,
contrariamente a hoje, quando o cliente passou a exercer um papel de maior
importncia, sendo cada vez mais necessrio que as organizaes, de qualquer natureza,
conheam os seus clientes e os tratem como o elemento principal a ser atingido e
satisfeito por suas operaes. As operaes de um sistema devem ser projetadas e
11
gerenciadas visando a satisfao dos seus clientes. Observamos, inclusive, crticas a

instituies pblicas, no sentido de que o servidor pblico no tem muita preocupao
em tratar bem os seus clientes - a comunidade de forma geral.
A relao entre clientes e fornecedores est mudando, de forma que o fornecedor de

qualquer produto, seja bens ou servios, deve se colocar numa posio de algum que
est servindo um outro algum. A postura, bastante encontrada, do fornecedor que trata
o seu cliente como se a este estivesse prestando um favor, est cada vez mais sendo
reduzida. Reflexes recentes sugerem que o fornecedor de qualquer produto trate o
cliente de forma atenciosa pois este quem faz o favor de dedicar sua preferncia
quele fornecedor escolhido.
A questo do status dos servios surge como um ponto interessante de ser discutido,
haja visto serem estes tradicionalmente vistos como funes executadas por indivduos
de baixo status, que no exigem especializao e conhecimento, que envolvem
funcionrios com menor educao formal, e que so considerados trabalho sujo . Esta
viso tradicional tambm precisa ser alterada, pois o conceito que se pretende aqui
colocar transcende ao entendimento do servir como apenas relacionado s atividades
normalmente classificadas como servios.
O termo servio definido por HOLANDA(1986) como: exerccio de cargos ou

funes obrigatrias; durao desse exerccio; desempenho de qualquer trabalho;
durao desse desempenho; produto da atividade humana que, sem assumir a forma de
um bem material, satisfaz uma necessidade . ZEITHAML et al.(1990) afirmam que
"dentre os cinco elementos bsicos do marketing - produto, lugar, promoo ,
desempenho e preo, em servios o mais importante o desempenho".
RATHMEL(1966) apud LAS CASAS(1994) define servios como atos, aes,
desempenho. Exatamente por esta forma de definir o servio, muitas vezes temos a
dificuldade de delimitar a fronteira entre o produto do servio e o seus sistema de
produo, isto , a distino entre produto e processo. NORMANN(1993) cita a
dificuldade em distinguir claramente entre o servio, seu processo de fornecimento e o
sistema de entrega. LAS CASAS(1994) afirma que em servios os elementos se
12
misturam, e "pessoas, procedimentos, processos se confundem s vezes com o objeto da

comercializao". HOLANDA(1986), ao se referir a "servir" o define como viver ou
trabalhar como servo; exercer as funes de criado; ajudar, auxiliar .
Algumas definies de servios so relacionadas por GRNROOS(1995):
Servio: atividades benefcios ou satisfaes que so colocados venda

ou proporcionados em conexo com a venda de bens.(AMERICAN
MARKETING ASSOCIATION,1960)
Servios representam ou satisfaes intangveis apresentadas diretamente
(transporte, acomodao), ou satisfaes intangveis entregues
indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros servios
(crdito, entrega). (REGAN,1963).
Para o consumidor, servios so quaisquer atividades colocadas venda
que proporcionem benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o
cliente no possa ou prefira no realizar por si prprio.(BESSOM,1973).
Um servio uma atividade colocada venda que gera benefcios e
satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um
bem.(BLOIS,1974).
Um servio uma atividade ou uma srie de atividades que tem lugar nas
interaes com uma pessoa de contato ou com uma mquina e que prov
satisfao ao consumidor.(LEHTINEN,1983).
Um servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa
oferecer outra que seja essencialmente intangvel e que no resulte em
propriedade de alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a
um produto fsico.(KOTLER & BLOOM 1984; KOTLER 1988)
Servio algo que pode ser comprado e vendido, mas que voc no
consegue deixar cair sobre o p. (GUMMESSON, 1987; referindo-se a
fonte no identificada).
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou
menos intangvel - que normalmente, mas no necessariamente, acontece
durante as interaes entre clientes e empregados de servios e/ou
recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios - que
fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).(GRNROOS,
1995).
13
Outras tentativas de conceituar servio se baseiam em entend-lo como setor de

atividades, abordagem esta inclusive utilizada por muitos autores, justificada at mesmo
pela dificuldade de maior preciso da definio do que seja servio. JURAN(1988)
utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em manufatura e nomanufatura, estando esta ltima subdividida em prestadoras de servio e noprestadoras de servio. Estabelece como caractersticas principais das prestadoras de
servio aspectos como: venda direta, contato com usurio, cumprimento de prazos, no
estocabilidade, no transportabilidade, simultaneidade entre produo e consumo, e a
intangibilidade do produto fornecido. DEMING(1982) recorre citao de atividades
para ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de
transporte, alimentcios, hoteleiros, de comrcio, assistncia mdica e social, etc. J
ISHIKAWA(1985) define servios como "todas aquelas indstrias que possuem em
comum o oferecimento de servios (software), sendo que algumas oferecem produtos
fsicos (hardware). Como exemplo temos governo, transporte, finanas e sistema
bancrio, fornecedores de energia, sade e bem-estar, manuteno de bens, indstrias de
lazer, etc."
Diferentemente dos autores acima citados, h uma corrente de pensamento que no

percebe fronteiras claras entre servios e manufatura. LEVITT(1981) ao afirmar no
existir indstria de servios, sugere que somos todos prestadores de servios. Como
atestam BERRY & PARASURAMAN(1992), "no existe uma simples dicotomia entre
as empresas de fabricao e as de servio .... Na realidade o servio produzido seno o
maior, fator de sucesso para as companhias de fabricao. Clientes compram no apenas
mercadorias ou servios mas ambos. Se a fonte de benefcio essencial de um produto
mais tangvel do que intangvel, ele considerado mercadoria. Se o benefcio mais
intangvel, ele um servio".
NORMANN(1993) define manufatura como "atividades que transformam fisicamente

materiais , enquanto os servios
so atividades relacionadas com transaes de
intangveis, que influenciam o acesso e a disponibilidade para objetos fsicos, e que

influenciam a utilizao de outros tangveis ou intangveis". HOROVITZ(1993) define
servio como "o conjunto das prestaes que o cliente espera alm do produto ou
14
servio de base, em funo do preo, da imagem e da reputao presentes . Prossegue o

autor afirmando que ele medido em termos de despreocupao e de valor agregado
para os produtos, e de prestao e experincia para os servios .
H uma abordagem que deve ser considerada, uma vez que vai de encontro idia de
agregar valor para o cliente. Diz respeito identificao do que constitui realmente a
satisfao da necessidade do cliente, ou seja, qual componente do servio efetivamente
atende sua necessidade bsica, e quais so os elementos adicionais, incorporados a
este , que suplementam o servio bsico. Neste sentido NORMANN(1993) conceitua
servios atravs do termo pacote de servios, como sendo um conjunto de tens
relacionados oferecidos ao cliente , enquadrando-os em servio-ncleo e serviossecundrios (ou perifricos). O servio ncleo est relacionado com a necessidade
bsica, enquanto os servios secundrios tm a ver com os elementos adicionais.
HOROVITZ (1993) divide o servio em duas dimenses: a prestao e a experincia. A

prestao consiste do servio efetivamente proporcionado - relacionado com o que o
cliente procura. J a experincia relaciona-se com a experincia vivenciada pelo cliente
no momento em que consome o servio, isto como o servio fornecido.
CARMAN(1980) tambm cita esta estruturao de servios. LOBOS(1993) desenvolve

raciocnio semelhante, afirmando que a vantagem competitiva de uma empresa baseiase em: possuir o ncleo certo, cercar este ncleo de bens e servios estabelecendo uma
vantagem competitiva, adotar um modelo de gesto e ter flexibilidade para mudar
(adaptar) este ncleo. GRNROOS(1995) define pacote de servios como o composto
do servio central e servios auxiliares ou servios perifricos. O autor referencia outros
autores
que
utilizam
este
raciocnio:
EIGLIER
LANGEARD(1981);
LEHTINEN(1983). J MAISTER e LOVELOCK (1982) denominam estes servios

secundrios como servios facilitadores. LAS CASAS(1994), fazendo uma analogia
com o conceito de produto ampliado, afirma que "servio ampliado tudo aquilo que se
agrega no produto essencial ou produto ncleo, para aumentar os benefcios
proporcionados aos clientes. A ampliao de um servio pressupe um servio essencial
bem prestado".
15
SASSER, OLSEN E WYCKOFF(1978) apud GIANESI & CORRA (1994), ao se

referirem composio do pacote, afirmam que uma oferta de servio pode incluir trs
tipos de componentes que visam:
facilitar a utilizao de bens

explicitar intangveis ou benefcios fsicos
incorporar intangveis ou benefcios psicolgicos
FITZSIMMONS e SULLIVAN(1982) acrescentam proposta de SASSER et al. o

elemento instalaes de apoio para fins de composio do pacote de servios:
instalaes de apoio
bens facilitadores
servio explcito
servio implcito
DAVIDOW e UTTAL (1991) so contrrios idia de servio ncleo, afirmando que,

num sentido mais amplo, servio ao cliente tudo que aumente sua satisfao, e define
satisfao como a diferena entre como um cliente espera ser tratado e como percebe
que est sendo tratado. Estabelecem, assim, a definio de que "servio ao cliente
significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade do cliente
de compreender o valor potencial de um produto ou servio essencial .... Quando os
bancos falam em diminuir as imprecises, esto falando em melhorar a qualidade do
servio, e no em prestar um melhor servio". Este raciocnio vai de encontro quelas
empresas que esto adotando uma estratgia de gerncia voltada para servios.
16
2.4
Sistemas de prestao de servios
Vrios autores ((BURBIDGE, 1981); CHIAVENATO, 1991); ZACCARELLI(1979))

utilizam classificaes de sistemas de produo similarmente divididas em: produo
contnua pura, contnua com montagem/desmontagem, contnua com diferenciao
final, intermitente repetitiva, intermitente sob encomenda, montagem e grandes
projetos.
Proposies mais recentes tendem a utilizar o termo sistemas de operaes em

substituio a sistemas de produo, uma vez que aquele mais abrangente e permite
reflexo e integrao de abordagens at mesmo de diferentes indstrias. WILD(1971)
identifica quatro tipos de sistemas de operaes, classificando-os de acordo com o valor
que estes agregam ao desempenhar sua funo :
Manufatura: altera o valor de forma

Suprimentos: altera o valor de posse
Transportes: altera o valor de localizao
Servios: altera o valor de estado
De modo geral pode-se dizer que as organizaes prestadoras de servio tm crescido

em importncia como um tipo de operao, mas encontra-se similaridades entre
diferentes tipos de indstrias, ainda que diferentes tipos de operaes. McCLAIN e
THOMAS(1985) estabelecem uma diviso macro entre manufatura e servios,
estabelecendo caractersticas comuns em funo da natureza dos problemas de operao
vigentes.
2.5
Caractersticas dos servios
Diversos autores se utilizam da identificao de fatores presentes nos servios como

uma forma de caracterizao do seu sistema de operao. Dentre diversos especialistas,
vrias propostas tm sido levantadas no sentido de identificar caractersticas
17
operacionais dos sistemas de prestao de servios sobretudo pela sua comparao com
a manufatura. Embora algumas destas distines j no sejam to verdade quanto na
poca em que foram escritas, consideramos importante coloc-las, sendo que estaremos
assinalando as mais significativas do ponto de vista de impacto sobre a gerncia de
servios veja Quadro 2:
Diferenas clssicas entre Manufatura e Servio

Manufatura
Tangibilidade
H transferncia de posse
O produto pode ser revendido
O produto pode ser demonstrado
O produto pode ser estocado
Produo antecipada separabilidade
O produto pode ser transportado
Produo, venda e consumo podem ser feitas
em locais diferentes
Contato indireto com o cliente
Impessoal homogeneidade
No h participao do cliente na processo
Tecnocrtico
Estabilidade
Trabalho intensivo
Centralizado
Massificado
Muita superviso
Necessrio pouco julgamento pessoal
Tempo de resposta longo
Projeto do produto visa cliente. Projeto do
processo visa fornecedor
Facilmente padronizvel
Valor principal produzido em fbricas
Servio
Intangibilidade
No h transferncia de posse
O servio no pode ser revendido
O servio no pode ser demonstrado
O servio no pode ser estocado
Produo simultnea - inseparabilidade
O servio no pode ser transportado ( os
"produtores " sim )
Produo, venda e consumo
freqentemente no mesmo local
Contato direto com o cliente
Pessoal heterogeneidade
O cliente participa do processo
Humanstico
Volatibilidade
Capital intensivo
Descentralizado
Customizado
Pouca superviso
Necessrio muito julgamento pessoal
Tempo de resposta curto
Ambos visam o cliente
Padronizao complexa
Valor principal produzido em interaes
entre comprador e fornecedor
Habilidades tcnicas
Habilidades para interagir com pblico
Distino clara entre as funes marketing e Superposio entre as funes marketing e
produo
produo
Quadro 2: Principais diferenas entre manufatura e servios
18
2.6
Palco e bastidores
Dentre as caractersticas de diferenciao entre servios e manufatura, duas das mais

importantes so a presena do cliente e a simultaneidade entre produo e consumo do
servio. Isto entretanto no ocorre todas as vezes, pois h ocasies em que os servios,
ou parte destes, so produzidos na presena do cliente, enquanto em outras
circunstncias o cliente no se faz presente. Este fato levou idia de haver dois tipos
de situao de servios: front-office e back-room (LEVITT, 1972; VOSS et al, 1988) .
Isto pode ser traduzido por linha de frente e suporte ou mesmo palco e bastidores
(ANDERSON, K. & ZEMKE, R., 1995; LOVELOCK, 1995, JEFFREY(1995)).
LOVELOCK(1995) justifica sua opo pelo binmio palco x bastidores (em

substituio a linha de frente x suporte) afirmando que o palco uma metfora
adequada para os servios. O que est sendo oferecido aos clientes, afinal, uma
representao . As pessoas de contato com os clientes so membros de um elenco que
desempenham papel como atores de teatro, apoiados por uma equipe de produo nos
bastidores. Em alguns casos, espera-se que usem figurinos, uniformes. Dependendo da
natureza do seu trabalho, eles podem ter de repetir falas especficas. Os atores precisam
de treinamento, exerccios e direo, conforme script. O cenrio muda de um ato para
outro. Os clientes podem ser dirigidos como uma platia passiva, ou eles podem ser
chamados a assumir um papel ativo.
2.7
Classificao dos servios
O tema classificao das organizaes prestadoras de servios diverso, amplo e

indefinido. Classicamente enquadrado, em economia, como setor tercirio, os servios
a considerados guardam relao mais prxima com as atividades de
comrcio,
educao, sade, profissionais liberais, etc. Alguns autores tm considerado e

classificado os servios, muito em funo de similaridades com suas reas de atuao,
ou at mesmo convenincias. Descreveremos assim algumas destas classificaes :
19
JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em

manufatura e no-manufatura, estando esta ultima subdividida em prestadoras de
servio e no prestadoras de servio. DEMING(1982) relaciona algumas atividades para
ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de transporte,
alimentcios,
hoteleiros,
FEIGENBAUM(1986)
de
comrcio,
relaciona
como
assistncia
servios
mdica
atividades
social,
como
etc.
educao
especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc.
Autor
Sasser et al. (1978)
Thomas(1978)
Chase(1978)
Grnroos (1979)
Kotler (1980)
Lovelock (1983)
Schenner (1986)
Vandermerwe
(1989)
&
Esquema de classificao proposto

Proporo de bens fsicos e servios intangveis contidos em
cada pacote de produto
1. Primariamente baseado em equipamento
2. Primariamente baseado em pessoas
1. Alto contato humano
2. Baixo contato humano
1. Tipo de servio - profissionais x outros servios
2. Tipo de cliente - indivduos x organizaes
1. Baseado em pessoa x equipamentos
2. Extenso da presena do cliente
3. Atende necessidades pessoais x necessidades do negcio
4. Pblica x privada, fins lucrativos x sem fins lucrativos
1. Natureza do ato do servio: aes tangveis x aes
intangveis
2. Relacionamento com clientes : entrega contnua ,
transaes descontnuas, relacionamento com associados,
nenhuma relao formal
3. Personalizao e julgamento na entrega do servio:
julgamento feito por pessoas de contato com o cliente x
personalizao dos servios.
4. Natureza da demanda em relao ao suprimento: extenso
em que o suprimento limitado x extenso das flutuaes
da demanda
5. Mtodos de fornecimento dos servios: fornecimento nico
ou em vrios locais x servio fornecido nas dependncias
do fornecedor ou do cliente.
1. Grau de interao e personalizao: baixo x alto
2. Grau de intensidade de mo-de-obra: baixo x alto
Chadwick 1. Grau de interao consumidor/produtor: mais baixo x mais
alto
2. Envolvimento relativo de bens: servios puros, servios
fornecidos com alguns bens ou atravs de bens.
3. Servios incorporados nos bens.
Quadro 3: Classificao dos servios. Resumido por LOVELOCK(1983) - reproduo parcial
20
ALBRECHT(1992) cita lista da Revista Fortune, que inclui oito indstrias de servios:
bancos comerciais, companhias financeiras diversificadas, empresas de servios gerais,
companhias de seguro de vida, comrcio, instituies de poupana, transportes e servio
pblico. Um dos mais interessantes trabalhos neste sentido parece ter sido o resumo dos
esquemas de classificao de servios, feito por LOVELOCK(1983). Veja Quadro 3,
que resume e retrata resumo de diversas propostas de classificao de outros autores.
Uma outra proposta de classificao sugerida por SILVESTRO(1992) retratada na

Figura 1, o estabelecimento de distines segundo seis dimenses principais: grau de
utilizao de equipamentos, grau de contato com o cliente, personalizao do servio,
grau de julgamento pessoal do fornecedor do servio, foco no produto ou processo,
nfase nas atividades de linha de frente (front-office, palco) ou retaguarda (back-room,
bastidores).
Figura 1: Classificao dos processos de servios. Fonte: SILVESTRO et al., 1992)
21
GIANESI e CORRA(1994) apontam tendncia moderna de tratar a produo de bens e

de servios como sistemas de operaes. Com isto no h a delimitao clara entre
produo de bens e prestao de servios. Isto , haver uma componente maior de bens
ou de servios nos sistemas de operao, que compem um pacote.
STIGLER (1956) apud GRNROOS (1995) afirma que, pelo menos nas cincias
econmicas, parece no haver, entre as autoridades, consenso algum sobre as fronteiras
e tampouco sobre a classificao de servios . O autor conclui reconhecendo que a
indefinio se mantm at hoje.
Os trabalhos de LOVELOCK e SILVESTRO et al. mencionados so tentativas de

classificao de servios visando auxiliar no gerenciamento de operaes. Esta segunda
classificao muito til no entendimento das caractersticas bsicas de um sistema de
prestao de servios e o direcionamento de esforos para:
entendimento das variveis bsicas da operao do sistema;

planejamento dos processos;
estabelecimento da padronizao;
flexibilizao da padronizao;
melhor controle dos processos
22
3.
A QUALIDADE DE SERVIOS
3.1
Introduo
Vrias definies tm sido propostas para o conceito de qualidade. Algumas destas tm

sua aplicabilidade restrita qualidade de bens. Outras, mais abrangentes, englobariam o
conceito de qualidade de forma genrica. Poucas se preocuparam em tratar de forma
mais direta a questo da qualidade em servios. Esta seo tem como objetivo discorrer
sobre proposies para conceituao da qualidade em servios, de forma especfica.
3.2
Definies de qualidade
Uma das grandes contribuies ao entendimento do conceito de qualidade foi a pesquisa

desenvolvida por GARVIN (1984) sobre as definies de qualidade usualmente citadas.
O autor detectou, entre as definies proposta por cientistas e especialistas uma
tendncia a definir a qualidade sob pontos de vista distintos. Algumas definies tinham
nfase voltada para as percepes do usurio. Outras enfocavam o lado tcnico do
produto. Um conjunto grande de definies dedicavam ateno aos aspectos
relacionados fabricao. Algumas definies relacionavam questes de valor
funcional ou financeiro de um produto, e outras indicavam inter-relaes da qualidade
de um produto com nveis de excelncia, sinnimo de perfeio. Assim, o autor
relacionou o que ele chama de cinco abordagens para definio da qualidade, quais
sejam: as definies baseadas no usurio, no produto, na produo, baseadas no valor e
transcendente.
A partir da, o autor props a estratificao da qualidade de um produto em oito

dimenses: desempenho, caractersticas, confiabilidade, durabilidade, conformidade,
assistncia tcnica, esttica e qualidade percebida, que pode ser visto no Quadro 4.
23
Dimenso
Desempenho
Caractersticas
Confiabilidade
Durabilidade
Conformidade
Atendimento
Esttica
Qualidade percebida
Conceituao
Caractersticas operacionais de um produto
Caractersticas adicionais de um produto. Aquilo que
suplementa o funcionamento bsico de um produto
Probabilidade de mau funcionamento de um produto
Vida til proporcionada por um produto antes de se
deteriorar fisicamente
Grau de igualdade entre o produto fabricado e o
produto projetado
Rapidez, cortesia e eficincia na execuo de um
reparo
O que pode ser percebido pelos cinco sentidos
Aspectos subjetivos considerados pelo usurio
Quadro 4: Dimenses da qualidade de produto (bens), propostas por GARVIN(1984)

Esta abordagem desenvolvida pelo autor teve e tem ainda um impacto muito forte ao se
referir qualidade de bens. GARVIN(1987) discute tambm a importncia estratgica
destas dimenses, na medida em que o conceito do produto, e a identificao e
priorizao de caratersticas competitivas do produto so determinantes para o
estabelecimento de alternativas estratgicas organizao.
NORMANN(1993) relaciona quatro dimenses para o conceito de qualidade: qualidade

de produto, qualidade de processo, qualidade do sistema de produo e qualidade como
filosofia permeando toda a organizao. O autor aponta duas formas de visualizar a
qualidade - uma "filosofia mecanicista", que focaliza a mensurao do resultado em
termos de controle de qualidade como funo especializada e de especificaes em
qualidade tcnica e uma segunda "filosofia de sistemas de servios baseada em
inovao social" que se constitui num modo de ser, uma filosofia existencial .
JURAN(1988) introduz o conceito de qualidade com q pequeno e qualidade com Q

grande. O autor difere a qualidade em termos de caractersticas intrnsecas de um
produto (bens ou servios) - q pequeno - da qualidade em termos gerenciais e globais de
uma organizao - Q grande. Veja Quadro 5. Esta metfora proposta pelo autor pode ser
entendida como uma contribuio evoluo do conceito de qualidade. JURAN (1992)
quando trata do conceito da Qualidade, transmite a idia de que esta a sua viso sobre
24
o conceito de Qualidade Total - a qualidade em sentido amplo, que transcende aspectos

de atributos de um produto ou mesmo de ausncia de deficincias em um produto.
Tpico
Produtos
Processos
Indstrias
A qualidade vista
como:
Cliente
Contedo do q pequeno
Bens manufaturados
Contedo do Q Grande
Todos os produtos, bens e servios,
venda ou no
Processos diretamente relacionados Todos os processos; apoio
manufatura de bens
manufatura; negcios, etc.
Manufatura
Todas as indstrias; manufatura;
servios; governo, etc. com fins
lucrativos ou no
Um problema tecnolgico
Um problema de negcios
Aqueles que compram os produtos
Modo de pensar
sobre qualidade
As metas de
qualidade esto
includas:
Custos da m
qualidade
Baseado na cultura de
departamentos funcionais
Entre as metas da fbrica
Aperfeioamento
dirigido a:
Avaliao da
qualidade baseada
em:
Treinamento em
gerncia da
qualidade:
Coordenao
efetuada por:
Desempenho departamental
Custos associados a bens

manufaturados deficientes
Todos aqueles impactados,

externos ou internos
Baseado na trilogia universal
No plano de negcios da empresa
Todos os custos que

desapareceriam se tudo fosse
perfeito
Desempenho da empresa
Conformidade com especificaes, Responsividade s necessidades

e procedimentos internos
dos clientes
Concentrado no departamento de
qualidade
Para toda a empresa
Gerente da qualidade
Conselho composto por

componentes da alta administrao
Quadro 5: Diferenciao do q pequeno e Q GRANDE. Fonte: JURAN(1988)
3.3
Caractersticas da qualidade de servios
Algumas das caractersticas das atividades de servios tm sido citadas como obstculos
avaliao e gerenciamento da qualidade de servios. Entre estas cita-se
intangibilidade, heterogeneidade, presena do cliente, simultaneidade entre produo e
consumo, etc. A discusso se faz importante, sobretudo para cada caso em que se
necessite monitorar a qualidade de um servio.
25
NORMANN(1993) afirma que a experincia e avaliao do cliente sobre o servio total

obtido so determinados por dois fatores:
se o pacote de servios inclui todos os elementos (ncleo e perifricos) que ele
espera, e
a extenso pela qual cada um destes elementos atende aos vrios padres e critrios
de qualidade esperados.
Para o autor, conforme conceituao introduzida sobre servio ncleo e servio

perifrico, o que uma organizao prestadora de servios deve identificar o nvel de
satisfao dos clientes quanto ao ncleo e aos perifricos, a fim de determinar pontos
para melhoria de qualidade. O autor defende que, desde que a qualidade seja percebida
subjetivamente, empresas de servios devem pensar duas vezes antes de acrescentar
perifricos ou aumentar o nvel de qualidade em uma ou mais dimenses de seu pacote
de servios.
GRNROOS(1988) sugere duas dimenses para a qualidade de um servio: uma

dimenso relacionada ao resultado do servio - o que - (qualidade tcnica) e uma
segunda dimenso relacionada ao processo de fornecimento do servio - como (qualidade funcional). O autor define a qualidade total do servio como a resultante
final da avaliao que o cliente de um servio faz do servio que ele obtm, bem como
da forma como ele obtm este servio veja Figura 2.
HOROVITZ(1993) afirma que a percepo de qualidade tambm influenciada pelos

smbolos que envolvem o produto - gelo sobre o peixe, hall de entrada, maneira de
atender, etc. Os signos verbais e no-verbais desempenham papel fundamental - olhar o
cliente face-a-face, ceder-lhe passagem, exprimir prazer em v-lo, cham-lo pelo nome,
etc. O autor afirma ainda que quanto mais imaterial o servio mais o cliente
influenciado por referncias tangveis - aparncia fsica, preo, risco percebido. Neste
sentido BERRY e PARASURAMAN(1992) sugerem que se estabeleam evidncias
para os servios - associar pistas tangveis sobre o servios perceptveis pelo cliente.
26
A Qualidade do Servio
Qualidade
do Servio
Qualidade
Tcnica Produzida
Qualidade
Funcional do Processo
O que
Como
Figura 2: As duas dimenses da qualidade do servio. Fonte: GRNROOS(1988)
GUMMESSON e GRNROOS(1988) apud GRNROOS (1995) sintetizaram

pesquisas sobre qualidade de bens e servios, elaborando o modelo de qualidade de
GRNROOS-GUMMESSON
bsico de GRNROOS (o que
veja Figura 3. Este modelo rene a idia do modelo

x como), visto na Figura 2 deste captulo, com as
quatro fontes da qualidade (qualidade de projeto, produo, entrega e relacional),

influenciando, e em funo da experincia anterior e expectativas dos clientes, e
tambm da imagem, a percepo de qualidade do cliente.
A qualidade de projeto se relaciona com o conceito de servio em si, isto , os

componentes e o nvel de qualidade destes componentes. A qualidade de produo tem
a ver com o grau em que o servio executado em acordo com o projeto. A qualidade
de entrega refere-se prestao do servio, no ato da entrega ao cliente. E a qualidade
27
relacional guarda relao com a forma com que a entrega acontece, sendo fortemente
dependente das interaes entre pessoas.
O Modelo de Qualidade de
Grnroos-Gummesson
Qualidade do Projeto
Qualidade da Produo
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Qualidade Tcnica
Qualidade Funcional
Imagem
Experincias
Expectativas
Qualidade
percebida
pelo cliente
Figura 3: O Modelo da Qualidade de GRNROOS-GUMMESSON FONTE: GRNROOS

(1995)
3.4
Dificuldades de avaliao
A caracterstica subjetiva presente nos servios constitui ingrediente que dificulta o

entendimento e avaliao da qualidade de um servio. Tem sido sugerido por autores
que a qualidade de um servio seja medida pela comparao entre as expectativas e a
percepo do servio recebido pelo cliente (GRNROOS, 1995 ; ZEITHAML et al,
1990; DAVIDOW & UTTAL, 1991).
28
Para HOROVITZ(1993), a qualidade do servio total (sem falhas) ou no existe, pelo

fato de que as pessoas tendem a perceber os aspectos falhos, e qualquer falha no ato da
execuo do servio ter sido percebida pelo cliente. Ainda que uma falha no
comprometa o servio, ela ter afetado a percepo de qualidade por parte do cliente. O
autor, ao sugerir uma matriz de classificao de caractersticas de qualidade de servios
para diferentes culturas, nos fornece uma pista do que considera elementos de avaliao
da qualidade de servios: pontualidade, ateno, gentileza, cortesia, concepo de
honestidade, rapidez na resposta, conselhos de utilizao, respeito ao cliente e satisfao
do cliente. O autor afirma ser comum considerar-se que o nmero de caractersticas
observveis num bem em comparao com as relacionadas a um servio da ordem de
um para dez. Isto pode ter relao com fatores controlveis e fatores no-controlveis.
Assim, o autor sugere que, para administrar e controlar a qualidade do servio,
essencial dissociar os elementos que esto fora do alcance dos clientes dos que no
esto, pois possvel dominar a qualidade dos primeiros, tratando-os da maneira mais
industrial possvel . Este aspecto assume relevncia ainda maior quanto maior sejam a
presena a participao do cliente na execuo do servio.
GRNROOS(1995) enumera, como resultado de pesquisas sobre a qualidade em

servios, o que ele denomina de lies da qualidade :
1. Qualidade aquilo que os clientes percebem;

2. Qualidade em servios no pode ser separada do processo de produo e entrega;
3. A qualidade produzida localmente nos momentos da verdade, nas interaes
cliente-fornecedor;
4. Todos contribuem para a qualidade percebida pelo cliente;
5. A qualidade deve ser monitorada por toda a organizao, em toda a organizao;
6. O marketing externo deve ser integrado na gesto da qualidade.
Nota-se aqui a presena marcante de pelo menos dois fatores: a percepo do cliente e o
efeito do marketing. Isto sugere que a simples conformidade de um servio, no sentido
de ser executado de acordo com padres especificados, no suficiente para provocar
uma sensao de qualidade no cliente. Entra a o segundo fator marcante, pois o
29
marketing contribui para detectar e auxiliar a formar uma imagem, que afeta a
percepo do cliente.
J em termos de um raciocnio mais operacional a utilizao de indicadores de

qualidade defendida por vrios autores como imprescindvel para se controlar a
qualidade (CAMPOS, 1992; ISHIKAWA, 1985; JURAN, 1988; LOBOS (1993);
DELARETTI, 1993). Consideramos que a quantificao til, e deve ser incentivada,
sobretudo em situaes onde no se consegue estabelecer padres claros que
representem as expectativas dos clientes, mas h casos onde, alm de complexa,
discutvel a contribuio de indicadores. ALBRECHT(1992) sugere cuidados ao se
procurar
quantificar tudo , dado dificuldade de se quantificar a qualidade de
determinados servios.
Vejamos o caso da tentativa de quantificar atendimento personalizado: o que

atendimento personalizado? Como estabelecer um padro que satisfaa todos os
clientes? Ser que personalizado em regio A aceito como personalizado na regio B?
Costumamos discutir, em sala de aula com alunos, que um bom indicador para medir a
qualidade do processo de uma aula seria o nmero de bocejos em sala de aula. Isto
mediria a competncia do instrutor em manter os participantes com a ateno voltada
para o tema que est sendo apresentado. A questo a ser colocada : do ponto de vista
prtico, til ficar medindo isto? Com certeza, chamar orientar o instrutor para este fato
j desperta sua ateno para manter um ritmo de apresentao que no canse e
desmotive
os
participantes,
mas
consideramos
discutvel
praticidade
do
acompanhamento disto como indicador de qualidade do processo. UMEDA(1994)

sugere que, em casos de impossibilidade de quantificao, a nfase seja dada
padronizao e treinamento do pessoal, com desenvolvimento de atitudes para servios
de qualidade superior.
JURAN(1988) enumera razes que explicam o no desenvolvimento do controle da

qualidade em servios: dificuldades de avaliao devido intangibilidade, tamanho das
organizaes prestadoras de servios, unidades de medidas no estabelecidas, alm do
30
no compartilhamento de experincias entre profissionais de servios, fato este que se

d de forma razoavelmente acentuada nas indstrias de manufatura.
3.5
Qualidade de servio
O conceito de qualidade em servios abordado por JURAN(1988) atravs de sua

conhecida definio de qualidade como "adequao ao uso". Em se tratando de
servios, a adequao ao uso deve ser entendida como a capacidade de um servio
corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servio prestado .
As caractersticas principais da qualidade em servios podem ser classificadas em
psicolgicas, baseadas no tempo, ticas, contratuais (garantia), e tecnolgicas , sendo
as trs primeiras consideradas mais importantes pelo autor. Com isto o autor chama
ateno para o lado personalizado do servio. Consideramos isto vlido para o caso de
servios onde haja muito contato e necessidade de customizao junto ao cliente. J no
caso de servio tcnicos (projeto de engenharia, manuteno de equipamentos) as duas
ltimas caractersticas no podem ser consideradas menos importante.
HOROVITZ(1993) comenta que a qualidade o nvel de excelncia que a empresa

escolheu alcanar para satisfazer a sua clientela alvo, sendo, ao mesmo tempo, a medida
com que ela se conforma a esse nvel. O autor elege o elemento uniformidade: "manter
o nvel de excelncia o tempo todo e por toda parte" - como de grande importncia para
a qualidade de um servio. Para FEIGENBAUM(1986) a qualidade dos servios passa
por caractersticas importantes como confiabilidade e garantia. Ele identifica uma
presso para que os fabricantes e prestadores de servios forneam garantias explcitas,
claras, objetivas e precisas do servio fornecido. Para CROSBY(1994), a nica
diferena na qualidade de servios, em relao manufatura, o contato com o cliente.
31
MARTINS5 argumenta que s enxerga uma situao de distino dos servios que
influenciam a qualidade: quando o servio consumido em tempo real, isto ,
produzido e consumido simultaneamente.
ALBRECHT(1992) introduz o conceito de excelncia de servio como "um nvel de

qualidade de servio, comparado ao de seus concorrentes, que suficientemente
elevado do ponto de vista do cliente, para lhe permitir cobrar um preo mais alto pelo
servio oferecido, conquistar uma participao de mercado acima do que seria
considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior que a de seus
concorrentes".
Como podemos observar,
h enfoques diferentes para a definio da qualidade:
HOROVITZ(1993), e ALBRECHT(1992) definem a qualidade do servio como algo

relacionado a excelncia; FEIGENBAUM (1986), CROSBY (1994) e JURAN (1988)
utilizam a noo de conformidade e garantia; enquanto JURAN(1988) e
HORVITZ(1993) defendem fortemente uma outro aspecto da qualidade do servio: a
subjetividade humana.
Um trabalho de cunho diferente, mais operacional,
foi desenvolvido por
PARASURAMAN et al. (1985). Acreditamos ter este trabalho tido seu princpio de
concepo nas dimenses da qualidade de produto propostas por GARVIN(1984). A
proposta de PARASURAMAN6 estratificar a qualidade de um servio em 10 critrios,
denominados de / dimenses da qualidade de um servio veja Quadro 6.
A partir (ou aps) deste trabalho, outros autores tm proposto suas dimenses da
qualidade de servios . GRNROOS(1995) enumera os seis critrios da boa qualidade
percebida do servio: profissionalismo e habilidades; atitudes e comportamento;
facilidade de acesso e flexibilidade; confiabilidade e honestidade; recuperao;
reputao e credibilidade.
5
Entrevista com Carlos Matias Martins, presidente da Fundao Prmio Nacional da Qualidade, em
06/06/95, na sede da Fundao em So Paulo.
6
Esta proposio fruto de intensa pesquisa de campo junto a 1900 clientes de servios bancrios, carto
de crdito, seguros e manuteno de equipamentos. Foi perguntado a estes quais os fatores determinantes
da qualidade de um servio.
32
Dimenso
Aspectos Tangveis
Confiabilidade
Responsividade
Competncia
Cortesia
Credibilidade
Segurana
Acesso
Comunicao
Conhecimento do cliente
Conceituao
Aparncia fsica de instalaes, equipamentos,
pessoas e materiais de comunicao
Capacidade de prestar o servio prometido de
forma confivel e precisa
Disposio para ajudar o cliente e proporcionar
com presteza um servio
Habilidades especficas para desempenhar um
servio
Fineza, respeito, considerao e amabilidade no
contato pessoal
Confiana, credibilidade, honestidade e
integridade transmitidas pelo prestador do servio
Ausncia de risco, perigo ou dvida
Proximidade e facilidade de contato
Manter o cliente informado de forma
compreensvel, e escut-lo
Esforo para saber e atender suas necessidades
Quadro 6: As dimenses da qualidade de servios (PARASURAMAN et al. 1985).
GIANESI e CORRA(1994) sugerem, para avaliao da qualidade do servio os

critrios: tangveis, consistncia, competncia, velocidade de atendimento, flexibilidade,
credibilidade/segurana, atendimento/atmosfera, acesso, e por ltimo custo.
LOBOS(1993) enumera trs fatores para a qualidade em servios: desempenho,

atendimento e custo. Desempenho tem a ver com o servio em si; atendimento tem a ver
com os aspectos referentes ao ato da prestao do servio; custo sendo entendido como
um conceito relativo. O autor prope dimenses para a avaliao da qualidade em
servios: validade, disponibilidade, preciso, rapidez, respeito norma, soluo de
problema e confiabilidade.
CLUTTERBUCK et al.(1994) sugerem dimenses do servio ao cliente relacionadas

com: tempo, ausncia de falhas, flexibilidade, aspectos financeiros, questes de estilo,
controle pessoal, e segurana. Para DEMING(1982), a avaliao da qualidade de
servios no profundamente diferente da manufatura, citando ainda muitos pontos em
comum entre bens e servios. DAVIDOW & UTTAL(1991), assim como
33
LEVITT(1980), classificam as caractersticas de qualidade em quatro nveis de

satisfao: genrico, esperado, aumentado, potencial. Esta proposta, muito similar ao
modelo de KANO(1984)7, muito interessante, principalmente para pesquisar e
responder s mudanas dinmicas do mercado, mas nada acrescenta ao entendimento ou
estratificao da qualidade de servios.
ALBRECHT(1992,b) utiliza a mesma classificao, denominando os quatro nveis por

bsico, esperado, desejado e imprevisto. O que se deve ter conscincia das
potencialidades e dificuldades no gerenciamento destas expectativas. Caminhar no
sentido crescente relativamente fcil, uma vez que se estar aumentando as
expectativas dos clientes, e isto combina com a prpria evoluo humana, entretanto
reduzir estas expectativas constitui-se num processo complexo.
Kano sugere trs nveis para classificao dos atributos da qualidade - qualidade compulsria, qualidade
linear e qualidade atrativa. A qualidade compulsria formada pelos atributos cuja ausncia
comprometem a percepo da qualidade. A qualidade linear so aqueles atributos cuja ausncia no to
crtica, mas cuja presena afeta linearmente a qualidade percebida. A qualidade atrativa constituda
pelos atributos cuja presena pode at ser considerada inesperada, e causam encantamento no cliente.
34
4.
A VISO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE SERVIOS
4.1
Introduo
Neste captulo abordamos de forma especfica a viso de autores sobre o gerenciamento

da qualidade em servios. Em primeiro lugar so enfocadas as propostas de cinco
autores considerados especialistas da gesto da qualidade: Juran, Deming, Feigenbaum,
Crosby e Ishikawa. Em segundo so discutidas as formulaes de autores nacionais e
internacionais de gerncia de servios, marketing e gerncia de operaes. Embora estes
no tenham, integralmente, a representatividade dos cinco primeiros, sua presena neste
trabalho justifica-se pelo fato de terem sugerido modelos especficos para o
controle/gesto da qualidade em servios, ou mesmo pela fato de terem publicado algo
no Brasil. Chamaremos a esta segunda fase de: abordagens formuladas especificamente
para a gesto da qualidade de servios.
4.2
Os especialistas da qualidade
Os autores Joseph Juran, Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e

Kaoru Ishikawa so autoridades reconhecidas internacionalmente na rea de controle,
garantia e/ou gesto da qualidade . Suas abordagens tm, entretanto, sido largamente
utilizadas em manufatura. Esta etapa do trabalho tem como objetivo desenvolver anlise
comparativa entre as abordagens destes cinco renomados especialistas na rea de
qualidade, no que diz respeito ao tratamento da qualidade em servios. Outras
publicaes tm comparado suas abordagens para a qualidade, entretanto nada foi
encontrado com relao qualidade em servios. Para tanto discorreremos sobre cada
uma das propostas, para em seguida estabelecermos o comparativo.
35
4.2.1 A abordagem de Juran
JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em

manufatura e no-manufatura, estando esta ltima subdividida em prestadoras de
servio e no prestadoras de servio. O autor define servio como trabalho realizado
para algum . Estabelece como caractersticas principais das organizaes prestadoras
de servio aspectos como: venda direta, contato com usurio, cumprimento de prazos,
no estocabilidade, no transportabilidade, simultaneidade entre produo e consumo, e
a intangibilidade do produto fornecido. O conceito de qualidade em servios abordado
pelo autor como adequao ao uso como sendo a capacidade de um servio
corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servio prestado.
As caractersticas principais da qualidade em servios podem ser classificadas em
psicolgicas, baseadas no tempo, ticas, contratuais - garantia, e tecnolgicas, sendo as
trs primeiras consideradas mais importantes.
JURAN(1990) d nfase muito forte no planejamento da qualidade, estabelecendo a

fase de projeto como etapa crtica para a obteno da qualidade desejada. O projeto de
servios deve visar heterogeneidade, assistncia tcnica, simplicidade, servios
auxiliares, caractersticas temporais, bem-estar do cliente e a continuidade do servio.
O programa de qualidade em servios proposto por JURAN(1988) constitui-se das

etapas de projeto e especificao do servio, estabelecimento de pontos durante o
processo para efetivao de seu controle, sistema para identificao e correo de
desvios, coleta de dados estatsticos, correo, feedback e aperfeioamento da
qualidade. Padronizao representa etapa imprescindvel para a obteno da adequao
ao uso. Padres devem abordar critrios de pontualidade, integridade (concluso do
servio), previsibilidade e satisfao do cliente. O autor levanta dificuldades para o
estabelecimento de padres, tais como: considerao somente pelo departamento de
Controle de Qualidade, no comunicao adequada, interpretao errada, aprovao
informal de desvios, padres no realistas, especificaes tratadas como leis, e que
correes de desvios exigem mudana de comportamento. Por outro lado especificaes
flexveis podem levar a: falta de uniformidade e consistncia do servio, perda de
36
controle e disciplina, procedimento e resultados no documentados, deteriorao da

capacidade de julgar quais especificaes so realistas . proposta ainda uma estrutura
de auditorias da qualidade semelhante manufatura para o acompanhamento e melhoria
contnua da qualidade dos sistemas.
4.2.2 A abordagem de Deming
DEMING(1982) recorre citao de atividades para ilustrar o que considera como

servios, relacionando servios financeiros, de transporte, alimentcios, hoteleiros, de
comrcio, assistncia mdica e social, etc. A melhoria da qualidade dos servios traz
como conseqncia a possibilidade de abertura de novas oportunidades de negcios. A
avaliao da qualidade de servios no encarada pelo autor como profundamente
diferente da manufatura, citando ainda muitos pontos em comum entre bens e servios.
H uma forte nfase na identificao de caractersticas de processo que permitam o
monitoramento durante a prestao do servio, atravs do uso de ferramentas
estatsticas. A ausncia de procedimentos relacionada como fator de grande
importncia para a gerao de desvios e defeitos em geral. O ponto-chave da abordagem
deste autor o sistema de saber profundo , em que o autor prope o conhecimento
profundo dos processos para controlar a variabilidade destes visando satisfazer as
necessidades dos clientes.
DEMING, que de formao tcnica
nfase em matemtica e estatstica, prope uma
abordagem sistmica e fortemente comportamental como processo para alcanar o saber

profundo. Esta abordagem est representada pelos 14 princpios de DEMING(1982) ,
enumerados a seguir:
1. Estabelea constncia de propsito no sentido
de uma constante busca de
melhorias;
2. Adote a nova filosofia. No aceite erros, atrasos, retrabalhos, etc.
3. Termine com a dependncia da inspeo em massa;
4. Cesse a prtica de escolher fornecedores pelo preo;
5. Encontre os problemas e defina suas causas;
37
6. Introduza mtodos modernos de treinamento no trabalho;

7. Introduza uma superviso moderna;
8. Afaste o medo do ambiente de trabalho;
9. Elimine barreiras entre departamentos;
10. Elimine slogans, exortaes e alvos;
11. Elimine padres de trabalho que prescrevam cotas numricas, sem fornecer os
mtodos adequados para tal;
12. Remova barreiras que impedem o sentimento de orgulho;
13. Institua um amplo programa de educao e treinamento;
14. Crie uma estrutura para garantir os 13 pontos anteriores
MONTEIRO(1991) sugere a utilizao dos 14 pontos de Deming para os servios

pblicos. ROSANDER(1991) relata experincia da aplicao da abordagem Deming a
empresas de servios, com forte nfase no controle estatstico de processos.
4.2.3 A abordagem de Feigenbaum

Para FEIGENBAUM(1986) a importncia da qualidade de servios deriva do
crescimento rpido do nmero de servios como educao especializada, transporte de
encomendas, fast-food, servios de lazer, etc. Para o autor princpios, abordagem e
tecnologias do Sistema de Qualidade Total so perfeitamente aplicveis, e esto sendo
aplicados a vrias reas de servios. H que se ter o cuidado de estabelecer padres para
a prestao de servios., Por exemplo, alimentos podem ser comprados segundo
padres, preparados segundo esquemas e seqenciamento organizados, balconistas e
gerentes podem ter ateno voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes
podem ser regularmente inquiridos sobre a qualidade dos servio que esto recebendo.
A qualidade dos servios passa por caractersticas importantes como confiabilidade e
garantia. Existe uma presso para que os fabricantes e prestadores de servios forneam
garantias explcitas, claras, objetivas e precisas dos servios fornecidos.
A grande nfase da abordagem do autor prende-se s fases de estabelecimento de

padres, avaliao da conformidade com os padres, estabelecimento de aes
38
corretivas e melhoria dos padres, de forma documentada. O autor define o Sistema de

Qualidade Total como uma estrutura operacional de trabalho acordada em toda a
companhia, documentada em procedimentos tcnicos e gerenciais, para conduzir aes
coordenadas de pessoal, equipamentos, e informao, da forma mais pratica e melhor
para garantir a satisfao do consumidor e baixos custos de qualidade . Ele interliga os
aspectos de tecnologia da qualidade aos requisitos de qualidade atravs da engenharia
de sistemas da qualidade, considerando aspectos humanos, informaes e equipamentos
necessrios para os procedimentos e controles.
A engenharia de sistemas de qualidade e a gerncia provm o controle contnuo do

sistema. O servio de qualidade ps-produo deve se encarregar de atender o cliente.
H procedimentos para tratar das queixas e reclamaes, e uma nfase em servios
internos atravs de procedimentos.
4.2.4 A abordagem de Crosby
CROSBY(1985) tem uma abordagem fortemente baseada em aspectos motivacionais,

com um sistema de comunicao e liderana da alta administrao. A abordagem do
autor
fundamenta-se
na
identificao
de
no-conformidades,
quantificadas
financeiramente. O processo de melhoria da qualidade est calcado na identificao dos

PNCs (preo do no cumprimento), sendo estes no cumprimentos tudo aquilo que no
acarretaria custo de perda se fosse feito certo da primeira vez . So recomendados 14
passos para a implantao da abordagem por toda a empresa:
1.
Comprometimento da gerncia
2.
Equipe de melhoria da qualidade
3.
Clculo da qualidade
4.
Avaliao do custo da qualidade
5.
Conscientizao - partilhar custos
6.
Ao corretiva postura
7.
Comit para o dia Zero Defeitos
8.
Treinamento de supervisores
39
9.
Dia Zero Defeitos
10. Estabelecimento de meta

11. Remoo de causa de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da Qualidade
14. Fazer tudo novamente
Os tpicos principais da abordagem CROSBY so: baseada na preveno de falhas, os

aspectos de constituio de equipes para melhoria da qualidade, o acompanhamento dos
projetos atravs de um forte esquema de comunicao via clculo do custo da falta de
qualidade, e o conceito do zero defeito.
A nica diferena, entre a aplicao desta abordagem para manufatura ou para servios,
que CROSBY(1994) identifica na qualidade de servios o contato com o cliente .
4.2.5 A abordagem de Ishikawa

A abordagem de ISHIKAWA(1985) tem como cerne a garantia da qualidade, cuja
evoluo passa pelos estgios:
1. A Garantia da Qualidade centrada na inspeo

2. A Garantia da Qualidade centrada no controle do processo
3. A Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos
A abordagem de ISHIKAWA (1985) tendo como foco a garantia da qualidade,

fundamenta-se numa forte mudana de postura das pessoas e das empresas. Como
Ishikawa costumava colocar, o Controle da Qualidade Total uma revoluo na
mentalidade gerencial . H um conjunto de princpios que resume razoavelmente a
abordagem sugerida pelo autor:
1. Qualidade em primeiro lugar

2. Orientao voltada para o consumidor
40
3. O prximo processo o cliente

4. Fatos e dados
5. Respeito natureza humana
6. Interfuncionalidade
7. Controle de qualidade integrado
Para isto, ISHIKAWA apoia-se em mecanismos de valorizao das pessoas,

administrao participativa, metodologias de soluo de problemas, planejamento da
qualidade e padronizao. O autor prope fortemente a padronizao para se praticar o
controle da qualidade.
Em relao s atividades de servios a abordagem de Ishikawa no faz grandes

distines. Para o autor, servios, considerados sinnimo de indstria terciria, so
todas aquelas indstrias que possuem em comum a venda de servios soft (ainda que
algumas possam vender mercadorias
hard ). Como exemplo temos governo,
transporte, finanas e sistema bancrio, fornecedores de energia, sade e bem-estar,

manuteno de bens, indstrias de lazer, etc. Ishikawa defende a participao dos
intermedirios na garantia da qualidade, envolvendo assim pessoal da rea comercial
nas fases de desenvolvimento de novos projetos, controle de qualidade durante e aps
vendas. Para o autor os conceitos de TQC se aplicam de maneira anloga a todos os
segmentos de mercado. Desde que haja transao, fornecendo uma mercadoria ou
prestando um servio, no h diferena a ser considerada em relao ao TQC.
ISHIKAWA defende forte nfase na educao e treinamento das pessoas de contato
com o pblico, para o engajamento no processo de controle total da qualidade. Uma
pequena diferena seria a maior adequao das ferramentas gerenciais da qualidade para
utilizao em servios do que as sete ferramentas bsicas do controle da qualidade
ISHIKAWA (1986).
4.2.6 Anlise comparativa

Apresenta-se a seguir uma quadro comparativo das abordagens at aqui apresentadas.
Foram escolhidos temas significativos em termos de gesto da qualidade: conceito de
41
servios, conceito de qualidade de servios, sistema da qualidade, padronizao e

aspectos humanos. Para cada um destes temas, apresentado, no Quadro 7, o resumo do
enfoque de cada autor, permitindo assim uma anlise comparativa.
Os comentrios principais que podemos fazer, a partir do comparativo so de que no se

conseguiu identificar uma nfase maior no gerenciamento de servios em nenhuma das
abordagens dos cinco autores. Identificou-se lacunas quanto a uma melhor conceituao
da qualidade em servios, padronizao (muito simplista, baseada em especificaes
meramente quantificveis) e sistematizao mais adequada natureza das operaes de
servios, planejamento e projeto integrado com estabelecimento de infra-estrutura para
servios, Um ponto pobre em todos a simplificao exagerada na avaliao dos
servios, como decorrncia da prpria no definio ( ou m definio) de servios e da
qualidade de servios. No tratamento da qualidade em servios, temos que enfocar de
maneira mais acentuada o conceito de servio, estratgia, projeto e infra-estrutura, da
diferenciao, da capacitao de pessoal para servios, e formas distintas de avaliao
de desempenho.
43
JURAN
Atividades de no manufatura
Conceito de que no se caracterizem como
servio
indstrias (minerao,
agricultura, etc.)
Caractersticas como:
psicolgicas, contratuais,
Qualidade baseadas no tempo, ticas e
de servio tecnolgicas
Sistema de
Qualidade
nfase no planejamento da
qualidade desde o projeto do
servio, identificao de
caractersticas mensurveis,
implantao de controle
decorrente do processo, e
aperfeioamento contnuo.
Utilizao de auditores da
qualidade
Padres de produtividade,
integridade, previsibilidade e
satisfao das pessoas. Os
Padronizao padres devem constituir dados
e no ser demasiadamente
rgidos
Capacitao de pessoal para
Aspectos planejar em unir a qualidade e
humanos resoluo de problemas
DEMING
FEIGENBAUM
CROSBY
Atividades como hotis,

restaurantes, bancos, servios
mdicos, financeiros, pblicos,
educacionais.
Caractersticas de Qualidade to
fceis de mensurar quanto um
produto manufaturado. Taxas de
no conformidade s que
apresentam reao mais rpida
Forte nfase no controle durante
o processo, atravs do
estabelecimento de
caractersticas do servio e seu
acompanhamento via resultados
estatsticos
Relaciona atividades como

sade, educao, correios,
alimentao, etc.
Atividades tradicionalmente
tidas como servios: sade,
financeiros, transportes, lazer.
Princpios, abordagem e
tecnologias do sistema de
qualidade total de manufatura,
atravs do estabelecimento dos
padres e procedimentos
escritos. Um sistema de
informaes estruturado para
seu acompanhamento
nfase em procedimentos para

preveno de defeitos e
correo de desvios.
Acompanhamento do clculo de
custos de falta de qualidade
Padres de atendimento das

caractersticas de processos
intermedirios.
Estabelecimento de padres
para todas as caractersticas de
servios e procedimentos
documentados dos processos
Estabelece como padres a

conformidade dos requisitos
para satisfazer o cliente, e o
padro de desempenho zerodefeito
Forte nfase na gerncia e

elevao da competncia das
pessoas
Capacitao do pessoal tcnico Participao e motivao dos

para estruturar o sistema
envolvidos
Satisfao das necessidades do Definido de maneira anloga a

cliente, enfatizando sobretudo a bens: conformidade com os
confiabilidade e garantia dos
requisitos.
servios fornecidos
Quadro 7: Comparativo da viso dos especialistas sobre a qualidade de servios Fonte: NBREGA (1995)
ISHIKAWA
Toda transao comercial que
envolva prioritariamente o
mercado, transporte, governo,
vendas, sade, energia,
Oferecimento de benefcios aos
consumidores, transportando o
relacionamento com o pblico
em verdadeiro desafio
Aplicao dos procedimentos
gerais de TQC com forte
envolvimento de dados na
empresa e uma grande nfase na
educao e treinamento. Uma
abordagem de mudana
comportamental por parte do
pessoal da rea comercial nas
fases de projeto, venda e psvenda
Abordagem gerencial para
acompanhamento de todas as
atividades da rea comercial.
Manuteno e aperfeioamento
dos padres
Auto-desenvolvimento das
pessoas como requisito
indispensvel para garantia da
qualidade.
43
4.3
Abordagens formuladas especificamente para a gesto da qualidade de

servios
Nesta seo apresentamos as propostas para o tratamento da gesto da qualidade em

servios, na viso de alguns dos principais especialistas na rea de servios, tanto
nacionais como internacionais.
4.3.1 A Abordagem de Horovitz
HOROVITZ(1993) enumera alguns princpios da qualidade em servios :
1. S o cliente o juiz da qualidade de servio;

2. O cliente determina o nvel de excelncia e ele sempre quer mais;
3. A empresa deve proporcionar a satisfao, ganhando dinheiro e diferenciando-se da
concorrncia;
4. A empresa deve "administrar "as expectativas do cliente, reduzindo ao mximo
possvel a distncia entre o desempenho do servio e as expectativas do cliente;
5. Nada impede que se transformem as promessas em padres de qualidade;
6. Uma disciplina de ferro na caa aos defeitos;
Pode-se identificar os seguintes pontos principais na abordagem de HOROVITZ:

1. Concentrar esforos no binmio homem-mtodos - este binmio constitui a base da
gesto da qualidade em servios;
2. Estabelecimento da estratgia de servio pela diferenciao do servio prestado
(prestao + experincia) x preo. Aumento da preciso do servio - momento da
verdade;
3. Ateno para a promessa envolvida na estratgia do servio. Toda empresa que
deseja competir no terreno do servio deve conceber sua promessa em funo do
seu cliente-alvo, comunic-la claramente, e sobretudo, mant-la;
44
4. O objetivo de uma boa estratgia de servio deve ser manter os clientes existentes e
conquistar clientes potenciais. Clientes leais e satisfeitos.
5. Utilizar-se da comunicao, como veculo indispensvel para ampliar sua clientela,
torn-la fiel, motivar os funcionrios e dar-lhes uma idia precisa das normas de
qualidade a serem respeitadas;
6. Afirmar a diferena, modelar as expectativas dos clientes (prometer menos x
prometer mais), reduzir o risco percebido pelo cliente;
7. Materializar o servio;
8. Motivar o pessoal. Aumentar a contribuio para e do funcionrio;
4.3.2 A abordagem de Albrecht
ALBRECHT(1992) argumenta que, como a produo de servios ocorre momento a

momento, milhares de vezes por dia, os mtodos tradicionais de controle de qualidade centralizao e inspeo - deixam de ser vlidos. Para o autor, "proporcionar qualidade
total em servios uma situao na qual uma organizao fornece qualidade e servios
superiores a
seus
clientes,
proprietrios
funcionrios". Ele defende que "a
qualidade do servio est nos detalhes", colocando a importncia da avaliao da

qualidade nos pontos individualizados do contato entre fornecedor e cliente. Com isto,
ALBRECHT(1992) refora o conceito de "Momento da Verdade8", introduzido por
NORMANN9, como sendo "qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com
qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade de seu servio".
Tambm utilizada a sigla MdV para se referir a Momento da Verdade . Utilizamos uma das duas
formas no texto do presente trabalho, conforme convenincia de apresentao.
9
Histria do conceito: Momentos da Verdade , como metfora bsica e estrutura conceitual, foi criada
por NORMANN e publicada primeiramente para um crculo limitado de clientes, em edio sueca, em
1978. Subseqentemente o conceito e a estrutura foram amplamente publicados em diversos artigos na
Escandinvia. Em funo da publicao do livro de Jan Carlzon, entitulado Momentos da Verdade, em
que este autor relata a utilizao da expresso, em linguagem diria, na empresa, costuma haver um certo
entendimento de que foi Carlzon o autor do conceito. Para maiores informaes, consulte NORMANN
(1993, obra traduzida)
45
ALBRECHT(1992) sugere, para a definio da qualidade de servio, que se identifique

os momentos da verdade em um servio, e para cada momento da verdade, que a
menor unidade indivisvel de valor entregue ao cliente, um fator especfico de qualidade
que seja crucial para o cliente. Para cada cliente, ele sugere fazer uma espcie de
boletim - um conjunto de critrios de avaliao do pacote de servios de seu
departamento. preciso estar consciente de que nem todos os Momentos da Verdade
so iguais - existem os crticos. O autor utiliza o ciclo do servio, como a seqncia
completa de momentos da verdade que um cliente experimenta para ter satisfeita uma
necessidade . s vezes, o cliente a nica pessoa que v todo o quadro.
ALBRECHT(1993) apresenta o tringulo do servio, como uma maneira de representar

graficamente a interao dos elementos - viso/estratgia de servio, pessoal de contato
orientado para o cliente e sistemas voltados para o cliente
veja Figura 4. O autor
prope que estes trs elementos constituem a base para a gesto de um bom servio.
Estabelece alguns mecanismos (pensar sobre, envolver a alta administrao, realizar
seminrio, criar cultura para servios, desenvolver a liderana para servios) para a
definio de uma estratgia de servios, associada a uma premissa bem selecionada de
benefcio valiosa para o cliente , trabalha muito fortemente as pessoas atravs de
sugestes de comportamento, boa conduta, pecados do servio . Apesar entretanto de
constituir o tringulo dos servios, a autor no deixa muito clara a sua proposta para o
sistema, embora os dois elementos iniciais tenham um foco fortemente voltado para o
cliente.
46
Estratgia
de Servio
Cliente
Sistemas
Pessoal
O Tringulo de Servios
Fonte: ALBRECHT (1993)
Figura 4: O tringulo de servios. Fonte: ALBRECHT (1993)
Em essncia, o modelo de
Servio de Qualidade Total , proposto por
ALBRECHT(1993) est retratado na Figura 5. Nota-se, neste modelo, a preocupao

com estratgia de servio, pesquisa junto aos clientes, preparao de pessoal, melhorias
no processo e avaliao da satisfao dos clientes. Enquanto o autor trabalha fortemente
a questo de critrios da qualidade voltados para o cliente no que ele chama de
modelos de customer value , a nfase no processo de Albrecht se d atravs do
desenho dos ciclos de servios e priorizao dos Momentos da Verdade. No
consideramos que se possa concluir isto como sendo suficiente para planejamento e
gerenciamento de um sistema de prestao de servio.
47
Pesquisa de
Consumidor e
mercado
Avaliao,
Mensurao
e Feedback
Formulao
de
Estratgia
Total
Quality
Service
Aprimoramento
do
Processo
Instruo
Treinamento e
Comunicao
O Modelo de Servio de Qualidade Total

KARL ALBRECHT (1993)
Figura
5: O
O modelo
modelo de
de servio
servio de
de Qualidade
Qualidade Total.
Total. Fonte
Fonte ALBRECHT(1993)
ALBRECHT(1993)
Figura 5:
A implantao do modelo de servio de qualidade total deve se dar conforme Menu de

procedimentos do TQS (ALBRECHT):
1.
Instruir e envolver todos os principais executivos
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Instruir e envolver todos os nveis de gerncia

Criar um enfoque para a mudana : fora-tarefa de qualidade
Implementar "vitrias antecipadas" - aprimoramentos rpidos
Identificar os modelos de "customer value"
Definir a misso, viso e valores da organizao
Estabelecer metas crticas de aprimoramento da qualidade
Definir um perfil da cultura : auditoria organizacional
Atribuir poderes aos gerentes do escalo intermedirio: misses departamentais
Instruir os funcionrios quanto s questes de qualidade e customer value
Identificar os processos crticos de qualidade para que sejam aprimorados
Colocar em funcionamento equipes voltadas para os procedimentos de qualidade e
servios
Estabelecer critrios de qualidade voltados para o cliente
Estabelecer sistemas de feedback do cliente
13.
14.
48
15.
16.
17.
Desenvolver um processo de reconhecimento e valorizao

Transformar gerentes em lderes de servios
Realinhar todos os sistemas de suporte
4.3.3 A abordagem de Davidow e Uttal
DAVIDOW e UTTAL(1991) estabelecem seis etapas para gerenciamento de servios :
1. Estratgia: segmentar as expectativas dos clientes e definir a estratgia de servio;

2. Liderana: estabelecer, a partir da alta administrao, uma cultura voltada para o
servio, e dissemin-la em toda a organizao;
3. Projeto: no sentido de especificar o servio de acordo com as expectativas
segmentadas, identificando falhas potenciais e promovendo a participao do
cliente;
4. Infra-estrutura:
planejar e investir em infra-estrutura como suporte para viabilizar
a implantao da cultura de servio ao cliente;

5. Pessoal: motivar fortemente o pessoal atravs de treinamento, contratao
adequada e estmulos;
6. Avaliao: avaliar a satisfao do cliente, o processo e o produto
Esta abordagem, tem como ponto de partida o estabelecimento da estratgia de servio.

DAVIDOW e UTTAL(1989) afirmam que a segmentao em servios diferente da
segmentao de marketing, pois enquanto esta focaliza o que as pessoas na organizao
precisam, a segmentao de servios para clientes focaliza o que eles esperam. A
proposio de DAVIDOW e UTTAL(1991), fortemente calcada no aproveitamento e
fortalecimento da
cultura de servios
na organizao, tem dois de seus seis
subsistemas enfatizando os aspectos humanos da prestao do servio: liderana e

pessoal. A questo do projeto do servio muito enfatizada pelos autores. Os projetos
emanam da estratgia de servios e consideram o lado hardware do servio, isto , a
infra-estrutura necessria prestao do servio.. Fechando o ciclo de gerenciamento, a
avaliao visa verificar se o sistema projetado a partir da estratgia atinge os clientes,
49
segmentados segundo suas expectativas. Os autores sugerem que, ao incio de uma

processo de mudana, a companhia faa uma avaliao sobre suas reais foras para
levar o processo adiante, adiantando que companhias em m situao no devem se
atrever a adotar um estilo gerencial voltado para os servios, sob pena de fracassarem.
Estabelecem como elementos indispensveis o comprometimento da alta administrao
e a definio de uma estratgia de servio. Vitrias fceis devem ser buscadas para
viabilizar a evoluo da mudana.
4.3.4 A abordagem de Berry e Parasuraman
BERRY e PARASURAMAN(1992) sugerem um modelo diferenciado, mais voltado

para Marketing, que inicia com a proposio de planejamento de um servio de
qualidade. Veja Figura 6.
[DdI1] Comentrio:
Estrutura integrada para o marketing de servios

Berry & Parasuraman
Maximizar
o potencial
do marketing
Marketing para
novos clientes
Construir uma
organizao de
marketing
Prestar um
servio de
qualidade
Marketing para
clientes atuais
Endomarketing
Transformar o marketing
numa funo de linha
Fazer bem o servio

da primeira vez
Fazer muito bem

o servio
da segunda vez
Administrar e superar
as expectativas
dos clientes
Identificar o
servio certo
Figura 6: Estrutura integrada para o marketing de servios. Fonte: BERRY &
PARASURAMAN (1992)
50
O modelo est dividido em trs fases:
1.
Fase 1: aqui h forte preocupao com o planejamento da qualidade de servios,

baseado nas dimenses da qualidade de servios (tangveis, confiabilidade,
responsividade, segurana e empatia). O tratamento de situaes-problema
apontado como um aspecto importante da prestao do servio, em que autores
sugerem ateno cuidadosa para o estabelecimento de procedimentos de
recuperao de servios. Por ltimo sugerem que a organizao monitore
sistematicamente as expectativas dos clientes, procurando sempre obteno de
equilbrio entre atendimento e superao das expectativas do mercado.
2.
Fase 2: esta etapa consiste de implantar na organizao um clima tal em que todos
os funcionrios sejam profissionais de marketing, ou seja, estejam aptos a detectar
as necessidades e expectativas dos clientes, conheam o servio, at mesmo
participem no desenvolvimento de novos servios, promovam o servio e local de
prestao de servio.
3.
Fase 3: uma vez que se tenha alcanado o estgio anterior, a organizao deve
procurar estabelecer polticas de marketing para clientes potenciais assim como
para os clientes atuais, consolidao da marca da organizao, tangibilizao dos
servios, e prticas de endomarketing10.
Esta abordagem, como o prprio ttulo sugere, est mais preocupada em instituir na
organizao uma atitude de marketing , j que em servios as funes marketing e
produo se confundem, isto , a fronteira entre estas duas funes no to clara como
ma manufatura. Consideramos que alguns aspectos levantados pelos autores, neste
10
Endomarketing uma expresso utilizada para retratar o processo de prtica do marketing interno em
uma organizao, com o objetivo de consolidar a imagem da mesma perante seus funcionrios, afim de
que estes a representem bem junto aos clientes. a prtica do marketing em que o produto a
organizao, e o pblico-alvo so os seus funcionrios. A idia que est por trs do Endomarketing que,
em servios o prestador do servio representa a empresa. Para o cliente, no momento de contato com a
organizao, aquele funcionrio que o atende a empresa. Assim, este deve estar bem preparado e
imbudo dos propsitos e cultura da organizao, de modo que transmita compromisso em nome da
organizao que serve ao cliente.
51
modelo, so teis para trabalhar esta preocupao especfica de desenvolver na

organizao a prtica de marketing. De qualquer maneira, ela chama ateno para
quatro aspectos necessrios Gesto da Qualidade: o planejamento da qualidade dos
servios (embora o modelo no sugira como faz-lo), a monitoramento das expectativas
dos clientes, o tratamento da recuperao dos servios, e o endomarketing.
4.3.5 A abordagem de Zeithaml, Berry e Parasuraman
BERRY e PARASURAMAN participaram na elaborao de uma outra abordagem (pela

qual eles so mais conhecidos), juntamente com ZEITHAML. Trata-se de um modelo
para anlise e gerenciamento da qualidade de servios, objeto de vrias citaes
(GRNROOS(1995);
GIANESI
CORRA(1994);
LOVELOCK(1995);
LOBOS(1993), DOERING(1991). Veja Figura 7.
Modelo conceitual para qualidade em servios

COMUNICAO
INFORMAL
NECESSIDADES
PESSOAIS
EXPERINCIA
ANTERIOR
SERVIO ESPERADO
GAP 5
SERVIO PERCEBIDO
CLIENTE
CLIENTE
FORNECEDOR
FORNECEDOR
SERVIO PRESTADO
GAP 4
GAP 1
GAP 3
SERVIO
ESPECIFICADO
COMUNICAES
EXTERNAS COM
OS CLIENTES
GAP 2
PERCEPES GERENCIAIS SOBRE
AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Figura 7: Modelo conceitual para a qualidade em servios. Fonte: ZEITHAML et al

(1990).
52
O modelo est baseado nos GAPS11 da qualidade de servios. O GAP 5 mede a

diferena entre o servio esperado e o servio percebido, cuja avaliao deve ser
realizada junto aos clientes. A colocao deste GAP na parte superior da figura
dedicada aos impactos provocados e percebidos pelo cliente
regio
sugere menor
possibilidade de controle por parte do fornecedor. De fato, uma organizao ter maior
dificuldade em influenciar ou monitorar as expectativas dos clientes, no que diz respeito
experincia passada do cliente, comunicao boca-a-boca, e mesmo necessidades
individuais do que exercer a gerncia sobre processos internos. Este GAP tambm
entendido como GAP efeito. Na medida em que ele ocorre, isto , o cliente acusa
diferena entre o servio percebido e suas expectativas, deve-se buscar as causas em um
ou mais dos quatro demais GAPS. O GAP 1 mede a diferena entre as expectativas dos
clientes e a percepo gerencial sobre estas expectativas. Estando mais sob controle do
fornecedor, encontra-se entre as metades superior e inferior da figura. O GAP 2 mede a
diferena entre a percepo gerencial sobre as expectativas dos clientes e as
especificaes estabelecidas para a prestao do servio, isto , os padres de servio
estabelecidos pela administrao. o chamado GAP da padronizao, sob controle total
do fornecedor, conforme se pode notar na figura. O GAP 3 mede a diferena entre o
servio especificado e o servio efetivamente prestado. Esta avaliao deve ser realizada
por pessoal interno, visando verificar o atendimento s especificaes do servio. O
GAP 4 mede a diferena entre o servio prestado e o servio prometido. Aqui h
novamente uma interao com o cliente, muito embora o fornecedor exera maior
controle, pois aquilo que se promete de responsabilidade plena do fornecedor do
servio.
Os autores enumeram razes para a ocorrncia de cada um dos Gaps, conforme se pode
notar no Quadro 8.
11
O termo GAP um daqueles termos cuja traduo nem sempre bem aceita entre os especialistas.
Segundo THE NEW BARSA DICTIONARY (1964), GAP significa brecha, abertura, fenda, lacuna,
vcuo, claro, divergncia, diferena, hiato. De certo modo, embora os termos lacuna, hiato e diferena se
aproximem bem da conotao desejada, faz-se a opo, nesta obra, de utilizar o termo original GAP.
53
Consideramos este modelo til para avaliao e anlise da qualidade de servios.

Embora ele sugira etapas de planejamento e execuo, constitui-se em instrumento
valioso para, a partir da avaliao da qualidade junto a clientes, desenvolver processo de
anlise visando identificar aes que minimizem a baixa qualidade ou melhorar o nvel
de qualidade ofertada aos clientes.
Gap
Gap 1
Gap 2
Gap 3
Gap 4
Gap 5
Causas
1. Falta de orientao para o mercado,
2. Falhas de comunicao para os nveis superiores
3. Excesso de nveis hierrquicos
1. No comprometimento gerencial para com a qualidade do servio,
2. Percepo de inexequibilidade
3. Padronizao inadequada de tarefas
4. No estabelecimento de metas
1. Conflito de funes
2. Ambigidade de funes
3. Excesso de nfase em tecnologia
4. Sistemas de superviso inadequados
5. Sensao de perda de controle
6. Ausncia de esprito de equipe
1. Comunicaes horizontais inadequadas
2. Propenso a prometer demais
Os quatro Gaps anteriores
Quadro 8:Razes para ocorrncia de cada um dos gaps dos servios (ZEITHAML, BERRY e
PARASURAMAN, 1990).
4.3.6 A abordagem de Las Casas
LAS CASAS(1994) apresenta um processo global de estratgia de servios com

qualidade , constando dos seguintes pontos :
1.
Estabelecimento dos objetivos empresariais
2.
Desenvolvimento de pesquisas :
internas: funcionrios e gerentes, e externas: clientes, concorrentes, mercado
em geral
3.
Estabelecimento de uma estratgia de servio
54
4.
Reformulao de aspectos internos:

cultura, marketing interno, treinamento, comunicao, mecanismos de
aperfeioamento
5.
Reformulao de aspectos externos:

situaes favorveis e desfavorveis, pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades, plano ttico, mercado-alvo, composto de servio/diferenciao,
oramento
6.
Avaliao/mensurao
Como se pode perceber, uma abordagem que se prope a atacar o nvel estratgico,
podendo chegar ao nvel ttico, mas carece de substncia no nvel operacional.
Para a implantao do Processo de Qualidade Total, o autor sugere os seguintes passos:
1.
Trabalhar com as cabeas (alta administrao);
2.
Estabelecer uma viso;
3.
Desenvolver uma expectativa do cliente (procedimentos referentes aos

momentos da verdade);
4.
Mudana organizacional - mudana cultural;
5.
Preparar o material - todos os materiais necessrios para a implantao do

processo de mudana;
6.
Implantao e controle
4.3.7 A abordagem de Lobos
LOBOS(1993) sugere que a Qualidade Total proveniente do Japo possui metodologia

prpria, diferentemente da Qualidade em Servios. O autor prope dimenses para a
qualidade de servios semelhante a ZEITHAML et al. (1990), relaciona os momentos da
verdade atravs do ciclo de servio proposto por ALBRECHT(1992), agregando a este
o elemento "tempo". O autor cita o tringulo de servio proposto por
ALBRECHT(1992), agregando a este um quarto elemento - estrutura de apoio - para
viabilizar os sistemas a serem operados pelas pessoas e contribuir para a estratgia de
55
servio estabelecida. LOBOS tambm utiliza a definio de estratgia de

ALBRECHT(1992), acrescentando as condies para se implantar uma estratgia de
negcio :
Pr-requisitos (Misso);
Custo de oportunidade (Segmentao); e
Condies operacionais (Linha de frente).
O modelo para Gesto da Qualidade em Servios proposto pelo autor est representado
na Figura 8.
Identifique as
Dimenses da
Qualidade do Servio
Plano para
aumentar a satisfao
do cliente
Avalie o
Desempenho
Opinio
do
Cliente
Desenvolva
medidas da
Qualidade
Estabelea
Padres
Figura 08 - Mtodo de Gesto da Qualidade de Servios

Fonte: LOBOS (1993, p. 33)
Figura 8: Mtodo de gesto da qualidade de servios. FONTE: LOBOS(1993)
Esta abordagem tende a ser interessante, pois utiliza uma srie de propostas de outros
autores, e tenta, de alguma forma, integrar: estratgia de servio, modelo dos Gaps,
momentos da verdade, ciclo de servio, tringulo de servios, e a sugesto de BERRY
56
& PARASURAMAN(1992) para, a partir das dimenses da qualidade de servios,

planejar os servios, estabelecendo posterior avaliao. Falta, a esta proposta, uma
linha de seqenciamento mais clara, pois ela trata da Gesto da Qualidade
e do
Controle da Qualidade, mas no identifica ou prope mecanismos para interligar estes

dois nveis.
O autor enfatiza bastante os indicadores da qualidade, que devem ser estabelecidos

conforme as trs dimenses sugeridas: desempenho, custo, atendimento. Desempenho
relaciona-se com a realizao do servio conforme especificado - o que. Atendimento
relaciona-se ao processo de fornecimento do servio - como. E o custo fator
considerado pelo cliente ao avaliar a relao custo-benefcio. Consideramos a sugesto
de indicadores um ponto forte desta proposio.
4.3.8 A abordagem de Normann
O sistema de prestao de servios proposto por NORMANN(1993) compreende cinco

elementos bsicos, retratados na Figura 9.
NORMANN define cada um dos elementos do sistema:
1.
Segmento de mercado: tipos especficos de clientes para quem o sistema de

servio foi projetado;
2.
Conceito de servio:
benefcios oferecidos para o cliente. O autor sugere a
diferenciao entre servios ncleo x perifrico;

3.
Sistema de prestao de servio: o sistema de produo (operao), compondo-se

de recursos humanos, cliente e apoios tecnolgico e fsico;
4.
Imagem: o que a empresa e para onde est indo - influencia clientes, funcionrios
e outros recursos;
5. Cultura e filosofia: princpios globais que norteiam a gerncia da organizao
57
Conceito
de
servio
Segmento
de
mercado
Cultura e
filosofia
Sistema
de prestao
do servio
Imagem
Modelo de Normann para o sistema de prestao de servios
Figura 9: Modelo de Normann para o sistema de prestao de servios. Fonte:

NORMANN(1984)
Poderamos afirmar que o segmento de mercado sugerido pelo autor tem correlao
forte com o que outros autores denominam de estratgia de servio, ou pelo menos
parte desta. A proposta de conceito do servio adotada pelo autor, se no a mais
abrangente, pelo menos bem clara. O sistema de prestao de servio privilegia as
pessoas
funcionrio e cliente e os aspectos fsicos. interessante a viso do autor,
quando este coloca o cliente no sistema de operao
ela ressalta a participao do
cliente como c-responsvel pelo servio. O tratamento da imagem da organizao

sugerido parece confundir-se com as noes de misso e viso adotadas por muitos
autores e organizaes. H aqui uma inter-relao da rea de marketing (imagem da
empresa) como agente influenciador da percepo da qualidade pelos clientes, dado que
a questo credibilidade costuma constituir aspecto importante na qualidade de servios.
Aliado a isto o autor sugere o tratamento da cultura e filosofia organizacional, como
fatores que afetam o processo de prestao dos servios.
58
Para melhor entendimento do conceito do servios, NORMANN sugere os quatro

ingredientes de um pacote de servios a serem trabalhados pela organizao:
1. Capacidade especializada de prestar servio;
2. Elos e relacionamentos sociais: a vinculao dos clientes;
3. Transferncia de know-how, e
4. Administrao e organizao como um produto do servio - muitas empresas de
servios esto vendendo sistemas de administrao em vez de servios. Como
consultores, com alguma freqncia temos de decidir entre vender servios de
consultoria e assumir parte da administrao de uma empresa-cliente.
Podemos entender estes quatro ingredientes como uma espcie de servios adicionais,
isto , benefcios transmitidos aos clientes adicionalmente ao servios-ncleo prestado.
Esta abordagem de NORMANN se caracteriza por ter carter global, e por no tratar a
qualidade de forma mais enftica. Tem tambm um vcio de sugerir o tratamento da
participao do cliente como um fato mais importante do que parea ser, afinal nem
todos os servios contam com a participao do cliente de forma to decisiva.
4.3.9 A abordagem de Grnroos
GRNROOS(1995) trata, em seu quadro contextual para a gesto da qualidade por

servio, de aspectos superficialmente citados por outros especialistas: endomarketing,
avaliao da qualidade pelos funcionrios, controle da qualidade no ato. e anlise
tradicional da demanda. O seu modelo guarda muitas similaridades com o modelo dos
Gaps de ZEITHAML et al.(1990), nas questes da definio de qualidade de servios,
percepo gerencial das expectativas dos clientes,
especificaes do servios,
percepo dos prestadores do servio sobre a qualidade esperada. A numerao sugerida

por Grnroos na Figura 10 pode ser um bom roteiro para o planejamento da qualidade e
gerenciamento de operaes de servios, com a contribuio de sugerir a integrao dos
aspectos relacionados com a anlise da demanda.
59
A.
3. Percepo da Gerncia sobre
a Qualidade Desejada do Servio /
Decises sobre Especificaes da Qualidade
4. Endomarketing das
Especificaes da
Qualidade e do
Desempenho
Desejado
5. Marketing
Externo
B.
6 Percepo pelos Empregados sobre a
Qualidade Desejada do Servio /
Disposio e Habilidade de Ter um
Desempenho de Acordo
com as Especificaes da Qualidade
7. Interpretao da
Qualidade Esperada /
Anlise da Demanda
e
Controle
da
Qualidade no Ato
9. Qualidade
Esperada
2. Anlise interna da
Percepo pelos
empregados sobre
a Qualidade e
Desempenho
Desejados
1. Anlise
Tradicional da
Demanda e
Medies de
Controle de
Qualidade
8. Execuo/
Produo e Entrega
do Servio
11. Avaliao =
Qualidade Percebida do Servio
10. Qualidade
Experimentada
C.
Percepo da Qualidade
do Servio pelo Mercado
Figura 10: Um quadro contextual para a gesto da qualidade de servios. Fonte: Grnroos(1995)
60
GRNROOS um dos poucos autores (no da rea da Qualidade) que tenta tratar a
questo da Melhoria da Qualidade. Ele relaciona os princpios quer orientam a melhoria
da qualidade em servios:
1. A qualidade definida pelo cliente

2. A qualidade uma jornada
3. A qualidade trabalho de todos
4. Qualidade, liderana e comunicao so inseparveis
5. Qualidade e integridade so inseparveis
6. Qualidade uma questo de projeto
7. Qualidade cumprir as promessas do servio
O programa de gesto da qualidade em servios sugerido pelo autor consiste de seis

sub-programas:
1. O desenvolvimento de um conceito de servio;

2. Um programa de gerenciamento das expectativas dos clientes;
3. Um programa de gerenciamento de resultado do servio;
4. Programa de endomarketing;
5. Programa de gerenciamento do ambiente fsico; e
6. Programa de gerenciamento da participao do consumidor.
Nota-se nesta ltima proposio um enfoque de qualidade mais abrangente (apontando

para a qualidade com enfoque organizacional) . Vale ressaltar a sugesto de integrar
conceito de servio, incluindo aspectos fsicos com expectativa e participao do cliente
num ambiente de endomarketing com efetivo gerenciamento dos resultados.
61
4.3.10 A abordagem de Gianesi e Corra
GIANESI e CORRA(1994) propem modelo para formulao de estratgia de

operaes de servios. Os autores partem de um processo de estabelecimento de
estratgias econmicas, a partir da anlise do ambiente externo e interno organizao
(oportunidades e riscos; pontos fortes e fracos, respectivamente). O processo de
planejamento estratgico global subdivide-se em trs nveis: estratgia corporativa,
estratgia competitiva e estratgia de operaes, conforme trs primeiros tens
superiores da Figura 12. Para os autores, o contedo de uma estratgia de operaes
constitui-se de seus objetivos6 e de suas reas de deciso7. O processo estratgico de
operaes tido como a interligao entre os objetivos e as reas de deciso.
A formulao da estratgia de operaes subdivide-se em duas grandes etapas:
1. A primeira consiste da definio do conceito de servio, que juntamente com a

anlise e segmentao de mercado e posicionamento(identificao do que seja um
bom servio para o segmento de mercado escolhido) permitiro a definio de foco
de ateno por parte da organizao.
Os autores afirmam que os objetivos da estratgia de operaes referem-se aos

critrios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas
necessidades/expectativas do mercado, nos quais a organizao pretende ter
desempenho reconhecidamente superior. Os critrios competitivos para operaes
de servios esto relacionados com: consistncia, competncia, velocidade de
atendimento, atendimento/atmosfera, flexibilidade, credibilidade/segurana, acesso,
aspectos tangveis e custo.
Os autores sugerem como reas de deciso as seguintes: projeto do servio,

processo/tecnologia, instalaes, capacidade/demanda, fora de trabalho, qualidade,
organizao, administrao de filas e de fluxo, sistemas de informao, gesto de
materiais, gesto do cliente, medidas de desempenho, controle das operaes e
sistemas de melhoria.
62
2. A segunda etapa consiste do estabelecimento de planos de ao para a efetivao da

estratgia de operaes. Aqui os autores sugerem a adoo do benchmarking e
anlise do desempenho interno, anlise dos ciclos de servios, diagrama de fluxo de
processos de servios - blueprinting, para determinao das reas de deciso
prioritrias da organizao.
Estratgia
Corporativa
Estratgia
Competitiva
Estratgia de Operaes de Servios

Definio do Conceito/Misso do Servio
Determinao dos
critrios competitivos
priorizados
Segmentao
Posicionamento
Anlise de foco
Definio de Planos de Ao
Benchmarking
Anlise de gaps
Anlise do
fluxo de processo
Anlise do
ciclo de servio
Desempenho
interno
Anlise das
reas de deciso
Determinao das
reas de deciso
prioritrias
Detalhamento dos
planos de ao
Implementao
O Processo de formulao da estratgia de operaes de servios

Gianesi e Corra (1994)
Figura 12: Processo de formulao de estratgia de operaes de servios. FONTE: GIANESI e

CORRA(1994)
Esta abordagem, tem o grande mrito de interligar a estratgia corporativa com a

gerncia de operaes, atravs de um processo rico em planejamento, sistemtico, cujo
resultado a implementao de aes integradas a fatores competitivos levantados junto
ao (e na tica do) cliente. Um ponto alto desta proposta a sugesto da utilizao da
63
metodologia de planejamento do processo de servios, o diagrama de fluxo de

processos.
4.3.11 A abordagem de Campos

CAMPOS(1992) tem a sua abordagem fortemente desenvolvida a partir da abordagem
de ISHIKAWA(1984), com o grande mrito de t-la tornada melhor sistematizada a
apresentvel. O prprio autor reconhece isto, nas citaes e agradecimentos que
costuma fazer a especialistas japoneses da JUSE. Essencialmente a abordagem de
CAMPOS(1992) fundamenta a Gesto da Qualidade em conceitos sugeridos pelos
autores Juran, Deming e Ishikawa, entre outros.
A proposta tratar a qualidade num nvel de Qualidade proposta por JURAN(1988),

isto , num nvel organizacional, que se decompe em cinco dimenses: qualidade
relacionada qualidade intrnseca de um produto, custo
relacionada aos custos
envolvidos para produzir resultado para o cliente ( produto), entrega
relacionado s
questes de entrega no local certo, no momento certo e na quantidade certa, moral

relacionada motivao das pessoas envolvidas nos processos internos da empresa, e
segurana relacionada segurana de quem executa o trabalho e do usurio.
O modelo de CAMPOS toma como ponto de partida alguns conceitos, como o de

organizao humana, baseado nos elementos hardware,
software e homem;
produtividade associada relao entre faturamento e custos, no sentido de buscar, na

gerncia, elementos de agregao de valor com nfase muito maior do que medir
quantidade produzida por insumo utilizado, e o conceito de rompimento, sugerido por
JURAN, como a necessidade de a organizao mudar sistemas e mtodos gerenciais,
visando a sobrevivncia.
O mtodo PDCA utilizado como elemento central, sendo desenvolvidos dois enfoques
principais: um enfoque proativo, a partir do desdobramento da qualidade e padronizao
dos processos; e o enfoque reativo, com a forte utilizao de mecanismos de avaliao e
anlise de processos, sendo, neste caso, prescrita a utilizao da metodologia de anlise
64
e soluo de problemas. O controle da qualidade proposto por CAMPOS transcende as

funes meramente operacionais, e diretamente ligadas aos processos produtivos,
residindo a um grande mrito desta abordagem. H um tratamento da garantia da
qualidade enfatizado desde os estgios desenvolvimento de novos produtos.
A estratgia de implantao da Gesto da Qualidade Total, como o autor denomina,

fortemente centrada no controle de processos, denominado de Gerncia da Rotina, com
a definio dos processos, das inter-relaes entre estes processos, e a precisa
identificao dos clientes internos, o estabelecimento de indicadores de desempenho dos
processos e dos produtos (tens de verificao e tens de controle) a partir do
desdobramento da qualidade. O ponto de partida estruturar os processos, para faz-los
chegar a um nvel de previsibilidade aceitvel, e da partir para estruturar a garantia da
qualidade.
Uma linha complementar a este raciocnio a padronizao dos processos e atividades.

CAMPOS (1992) sugere o estabelecimento de padres em dois grandes grupos: os
padres gerenciais, que tm carter mais organizacional e interdepartamental, e os
padres operacionais, com enfoque tcnico, diretamente ligado aos produtos e suas
especificaes. A integrao destes dois grandes grupos tratada da forma bastante
harmnica, contribuindo fortemente ao processo de implantao da Gerncia da Rotina.
Neste momento est-se passando da fase de Gerncia da Rotina para o Processo de
Aperfeioamento Contnuo da Qualidade, sugerido por JURAN(1988).
Para isto se tornar efetivo, h que ser integrado Gesto Estratgica. Neste ponto o
autor sugere a integrao do Gerenciamento da Rotina com o Gerenciamento pelas
Diretrizes. O autor chama ateno para o fato de que muitos planos estratgicos no
se tornam realidade pela falte de um sistema gerencial que possa verdadeiramente
permitir o estabelecimento de metas e seu acompanhamento em toda a organizao. O
gerenciamento pelas diretrizes o sistema que vai dar sustentao ao desdobramento
dos objetivos da alta administrao, contribuindo para o alcance dos objetivos
almejados para a organizao.
65
Dando sustentao a todo este processo de mudana, CAMPOS
sugere o
gerenciamento dos recursos humanos, denominado de Gerenciamento do Crescimento

do Ser Humano, como elemento que vai permitir a capacitao e o desenvolvimento das
pessoas, promovendo assim um redirecionamento (nfase) do aporte de capital para o
aporte de conhecimento, afinal as pessoas so quem fazem a organizao efetivamente
competitiva, desde que estejam suportadas por sistemas gerenciais eficazes.
O autor no deixa claro quais os ajustes necessrios a se fazer para o caso da

implantao da gesto da qualidade total para o setor de servios. A discusso,
extremamente importante, de caractersticas inerente aos processos de servios, no
abordada, de forma que o modelo a ser adotado em servios parece ser o mesmo que
para manufatura.
Cabe ento a reflexo sobre se esta abordagem, que tem se mostrado extremamente
valiosa em vrios casos de manufatura, e processos de nveis de repetitividade alta, pode
ser transportada para servios sem a considerao de alguns ajustes, como a
aplicabilidade de indicadores de desempenho para a qualidade dos processos, a
aplicao da metodologia de anlise e soluo de problemas como estratgia central de
implantao da Gerncia da Rotina, a nfase na padronizao voltada para aspectos
internos da organizao, a falta de clareza no estabelecimento de um conceito de
servio para a organizao prestadora de servios, a generalizao feita ao conceito de
qualidade do servio.
4.3.12 A abordagem de Ellenrieder

ELLENRIEDER(1988) trata do assunto servio de forma bastante objetiva e traa
elementos bsicos de um sistema de prestao de servios. O autor define servios como
uma operao ou conjunto de operaes, cujo objetivo aumentar o valor de estado de
alguma pessoa ou objeto .
Para concepo do sistema de prestao do servio, o autor sugere, a partir do plano

estratgico, definir o conceito de servio, que se compe dos elementos tangveis e
66
intangveis: bem facilitador, intangvel explcito e intangvel implcito; conforme a viso

de mercado, servio e tecnologia. O sistema deve ser ento projetado, sendo
estabelecidos os materiais, atmosfera e ambiente, e as atitudes dos funcionrios, de
modo a alcanar, durante a operao, nvel de desempenho (qualidade) nas trs
caratersticas acima, de modo que se possa levantar o nvel de satisfao do cliente,
realimentando o plano estratgico ou a viso da organizao sobre servio, mercado e
tecnologia. Embora a sua proposta no esteja detalhada, os elementos que a compem
so bastante significativos, sendo uma das propostas, a nosso ver e apesar de tanto
tempo, uma das melhores propostas para entendimento de uma organizao de servios.
4.3.13 A abordagem de Clutterbuck
CLUTTERBUCK(1994) estabelece a Tarefa de servio , ilustrada na , como o ponto

central de sua abordagem. O autor reconhece a importncia da tarefa de servio como
elemento de ligao entre estratgia e as operaes.
O autor sugere, para anlise da estratgia da corporao e estabelecimento da estratgia

competitiva, a utilizao do modelo de PORTER(1991) e da Bssola Estratgica
BOWMAN apud CLUTTERBUCK(1994). Para a elaborao do sistema de prestao
de servios, o autor sugere utilizao do diagrama de fluxo de processos de servios,
benchmarking de servios, anlise dos encontros de servio (momentos da verdade),
gerenciamento da capacidade, estruturao do pacote de servios - utilizando o modelo
de GRNROOS(1984) - qualidade tcnica e qualidade funcional, compreenso das
dimenses da qualidade de servios (ZEITHAML et al.), projetar a recuperao dos
servios, delegao de poderes (empowerment), e ateno para as comunicaes com os
clientes externos e internos.
67
A tarefa do servio
Estratgia
da corporao
TAREFA DE
SERVIO
Estratgia
Competitiva
Elaborao do
sistema de
prestao
do servio:
Pessoas
Processos
Sistemas
Estruturas
Figura 12 : A tarefa de servio. Fonte: CLUTTERBUCK (1994)
tambm uma abordagem integradora de conceitos e metodologias, propondo a

concepo, planejamento e operao de um sistema de prestao de servios a partir da
estratgia corporativa. No fica clara a forma de planejar a qualidade dos servios,
apesar da utilizao do diagrama de fluxo de processos.
4.3.14 A abordagem de Lovelock
A discusso sobre a abordagem de LOVELOCK aqui colocada est baseada no livro

Product Plus (1995). O autor sugere preocupao com alguns aspectos importantes.
bastante enfatizada a idia de que os servios constituem um diferencial competitivo. A
estruturao de servio central e servios suplementares bastante utilizada pelo autor.
Pode-se entender como central tanto um servio considerado essencial numa
organizao como o servio desempenhado por um bem. O autor apresenta a chamada
Flor do Servio , em que se enquadram a maior parte do que se considera como
68
servios suplementares12. A diviso entre os servios de palco (front-office) e servios

de bastidores (back-room) bastante utilizada. A partir da o autor sugere a utilizao
do diagrama de fluxo de processos de servio e a ateno para processos de recuperao
de servios.
No se pode dizer que esta proposta de LOVELOCK seja uma abordagem no mesmo
nvel que outras citadas, mas o fato de um especialista com a sua representatividade
sugerir diagrama de fluxo de processos, a classificao dos servios central e
suplementares, e a forte nfase no conceito de palco e bastidores endossa a utilizao
destes conceitos e metodologias.
4.3.15 A abordagem de Urdan
O modelo integrativo de URDAN(1993), retratado na Figura 13 uma das melhores

propostas que conseguimos encontrar na literatura, visto que o seu trabalho resulta de
extensiva reviso bibliogrfica e posterior seleo de tpicos para incluso em uma
nica e integradora proposta. Embora seja fruto de reflexo terica, pois o autor no o
concebeu a partir de pesquisa cientfica sobre situaes reais, nem o testou,
consideramos a proposta de uma contribuio significativa ao entendimento e
formulao de proposies para a qualidade de servios. Consideramos entretanto, que
o modelo no tenha, no aspecto prtico-gerencial, o mesmo potencial de contribuio
que o detm quanto a questes de entendimento e conceituao. Passamos a relatar os
principais pontos fortes e lacunas detectados no modelo.
Principais pontos positivos:
1.
O modelo consegue proporcionar uma viso integradora de diversas outras

propostas, mrito no tentado por outros autores;
12
O autor (p.231-246) sugere o enquadramento dos servios suplementares em oito tipos: informao,
consulta, pedido, hospitalidade, cuidados, excees, conta/fatura e pagamento. desenvolvida ento uma
comparao com uma flor e suas ptalas. A parte dos negcios da flor est no centro, onde a
polinizao e a produo da semente ocorrem, entretanto mesmo que o centro esteja bem, mas as ptalas
murchem, os clientes ficaro impressionados.
69
2.
O modelo consegue inserir o modelo dos Gaps (ZEITHAML et al., 1990) numa
proposta holstica. Os autores que a conceberam transmitem uma viso
excessivamente operacional com o modelo;
3.
O modelo prope, para a questo da imagem da organizao , uma proposio

objetiva da integrao de fatores externos - influncia externa, com postura prativa da organizao atividades de marketing;
4.
O modelo integra a viso de GARVIN(1984), sobre dimenses da qualidade do

produto, parte tangvel da oferta ampliada de servios.
Principais lacunas:
1.
O modelo no trata de forma clara a distino entre estratgia de servio e

conceito de servio;
2.
O modelo terico. Valeria a pena verificar a aceitao prtica, em organizaes

prestadoras de servios. Vale ressaltar que o objetivo explicitado do autor
essencialmente terico integrador;
3.
O modelo no deixa claro se as lacunas 3 e 4 so trabalhadas a priori, ou aps

efetivao. Consideramos um tanto quanto difcil verificar a presena destas
duas lacunas sem uma abordagem prtica;
4.
O modelo superficial na fase de planejamento da qualidade do servio;
5.
O modelo discute muito pouco a questo dos padres de prestao do servio;
6.
O modelo no considera a natureza da qualidade gerada no momento da

produo do servio, deixando assim, de forma um conceito extremamente
importante
que
so
os
Momentos
da
Verdade
sugeridos
por
NORMANN(1993);
7.
Em funo do tem anterior, a metodologia para projeto de servios calcada no

diagrama de fluxo de processos (blueprint) no tratada;
8.
O modelo no aborda a questo do controle da qualidade, nem discute a questo

de indicadores para a qualidade de servios;
9.
O modelo deixa de abordar um tema extremamente atual, que so os Sistemas

da Garantia da Qualidade, notadamante conhecido aps advento dos processos
de certificao conforme ISO 9000;
70
Influncias Externas
Cultura/estrutura social
Necessidades Pessoais
Experincia Passada
Propaganda de Boca
Exposio mdia
Concorrncia
Outras Influncias
Atividades de Marketing
Propaganda
Relaes pblicas
Venda pessoal
Promoes
Canais
Preo
Outras atividades
Imagem da
Organizao
Elemento Servios
Confiabilidade
Responsividade
Competncia
Acesso
Cortesia
Comunicaes
Credibilidade
Segurana
Compreenso
Oferta de Servio Esperada

Elemento Tangveis
Bens:
Interao:
Desempenho
Visibilidade
Caractersticas
Mapeamento
Confiabilidade
Diversidade
Conformidade
Restries
Durabilidade
Controle
Manuteno
Conhecimento
Esttica
Feedback
Elemento Software
Correo
Robustez
Extensibilidade
Reutilizao
Compatibilidade
Eficincia
Portabilidade
Verificabilidade
Integridade
Simplicidade
Ambiente Fsico: Arredores /

Projeto / Social
Dimenses externas da Qualidade de Servio
Expectativas de Qualidade
de Servio Tcnica
de Servio Total
de Servio Funcional
Lacuna de Qualidade de
Servio Tcnica
Servio Total - Lacuna 5
Servio Funcional
Qualidade de Servio Tcnica

Percebida (Oferecida ou
Experimentada)
Qualidade de Servio Total

Experimentada)
Qualidade de Servio Funcional

Experimentada)
Desempenho da Oferta
de Servio Tcnica
de Servio Total
de Servio Funcional
Fontes de Qualidade
Qualidade de projeto
Qualidade de Produo
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Servio Central
Servios
Facilitadores
Lacuna 1
Servios
de Suporte
Lacuna 2
Informaes
Pesquisa de marketing
Comunicao vertical
Nveis gerenciais
Lacuna 4
Lacuna 3
Especificaes
Compromet. gerencial
Estabelec. de metas
Padroniz. de tarefas
Percepo factibilidade
Desempenho
Comunicaes
Trabalho em equipe
Comunicao horizontal
Ajust. Func. - trabalho Propenso a prometer
Ajust. Tcn - trabalho
Percepo de controle
Sistemas de superviso
Conflito de papis
Ambigidade de papis
Administrao da Qualidade Interna - Dimenses Internas da Qualidade de Servio
Conceito de Servio
Viso e Postura Estratgica da Organizao
Figura 13:Modelo integrativo de qualidade em servio. Fonte: URDAN(1993)
71
4.3.16 A abordagem de Puri
PURI(1994) prope um modelo de Gesto da Qualidade Total, retratado na Figura 14.

O autor defende que na manufatura o processo de implantao relativamente mais
fcil, uma vez que os processos de gerao de um produto so claramente identificveis.
J em servios , a situao no to simples. Um dos cuidados que se deve ter com o
fato de que
a qualidade efetivamente acontece com a participao dos nveis
operacionais. A gerncia possivelmente nem sabe o que ocorre nas operaes, levando o
autor a sugerir um processo bem mais coordenado, com envolvimento de toda a infraestrutura da organizao. Entretanto a seqncia geral de passos sugerida na Figura 13
aplicvel, assim como muitas das ferramentas normalmente sugeridas para a manufatura
o so, com algumas adaptaes. O autor chama ainda ateno para a identificao clara
dos atributos do servio.
PURI(1993) tece comentrios entre a falta de integrao entre a abordagem de

DEMING e a implantao de um Sistema da Qualidade via normas ISO 9000. PURI
(1993) cita a dificuldade de avaliao da qualidade de servios como fator dificultador
da Gesto da Qualidade em Servios, mas no coloca isto como fator de impedimento,
sugerindo assim que se busque desenvolver um modelo que integre aspectos da norma
ISO 9004-2, com uma viso de TQM, relacionando assim os passos: identificar as
necessidades dos clientes; definir responsabilidade da administrao; identificar os
processos de servios; estabelecer projetos de melhoria; promover a melhoria
contnua; promover avaliao; e revisar o ciclo de melhoria contnua. Veremos estes
passos no modelo de GQT de PURI, na Figura 14.
72
O Modelo de GQT em Sete Passos

Passo 1: Direo
Estabelea um ambiente para GQT:
Viso / Misso
Engajamento
Envolvimento dos funcionrios
Focalizao do Cliente
Sistemas de apoio
Metodologia disciplinada
Conhecimento e habilidades
Passo 2: Misso
Estabelea a misso, os resultados e as necessidades dos
fornecedores, dos consumidores e da direo
Passo 3: Processos
Estabelea os requisitos, metas e prioridades dos
processos
Passo 4: Projetos
Verifique/assegure: implementao, medio, avaliao
e desempenho dos projetos
Passo 7:
Repita o
ciclo de
melhoria
contnua
Passo 5: Melhoria contnua

Estabelea as oportunidades de melhoria e as iniciativas
estratgicas.
Passo 6: Avaliao
Estabelea procedimentos de auditoria e avaliao
Terra da Qualidade
Figura 14:Modelo de gesto da qualidade total em sete passos. Fonte: PURI(1994
73
4.3.17 A norma ISO 9004-2
Apresentadas pela primeira vez em 1987 como modelo de Sistema da Qualidade as

normas ISO
srie 9000 so teis para orientao,
implementao, avaliao e
certificao de Sistemas da Qualidade. Dentre as normas da srie, a ISO 9004-2

entitulada
Gesto da Qualidade e elementos do sistema da qualidade
parte 2:
diretrizes para servios se presta a fornecer orientao para o estabelecimento e

implantao de um sistema da qualidade. Esta norma, como a ISO 9004, no se aplica
para auditoria de sistemas da qualidade. Ela baseia-se nos princpios da ISO 9004, e
pretende ser aplicada para sistemas da qualidade no desenvolvimento de um servio
novo, ou mesmo alterao de um servio existente. Trata de servios com nveis de
aspectos tangveis diferentes. uma proposta de estruturao rgida, fortemente calcada
na documentao dos processos, que estabelece requisitos para uma srie de aspectos do
servio: poltica da qualidade, responsabilidade da administrao, atribuio de
responsabilidades em todos os nveis, especificao do servio, especificao dos
processos de prestao do servio, identificao das caractersticas de controle do
servio, e controle dos processos de prestao do servio, treinamento e
desenvolvimento de pessoal, recursos materiais envolvidos, cuidados como manuseio de
bens envolvidos no servio, avaliao da qualidade pelo prestador do servio e pela
cliente, anlise e melhoria do servio. Em que pese ser esta norma, do ponto de vista de
contedo, extremamente valiosa, ela no parece ter tido grande aceitao por parte das
empresas que esto implantando sistemas da qualidade, por ser uma norma no clara,
cuja leitura no agradvel ou motivante, como o so os servios - ainda mais para
quem no tem o hbito em trabalhar com normas para sistemas da qualidade, como o
so as empresas de servios. caractersticas. A norma ISO 9004-2 relaciona o ciclo da
qualidade, apresentado na Figura 15.
74
ISO 9004-2
O CICLO DA QUALIDADE DE SERVIOS
ORGANIZAO PRESTADORA DE SERVIOS
ESPECIFICAO
DO SERVIO
PROCESSO
DO PROJETO
ESPECIFICAO DA
PRESTAO DO SERVIO
ESPECIFICAO DO
CONTROLE DA QUALIDADE
FOLHA DE INFORMAES
DE SERVIO
PROCESSO DE
PRESTAO
DO SERVIO
PROCESSO
DE MARKETING
RESULTADO
DO SERVIO
AVALIAO
PELO
CLIENTE
AVALIAO PELO
FORNECEDOR
NECESSIDADE
DE SERVIO
ANLISE E MELHORIA DO
DESEMPENHO DO SERVIO
FORNECEDOR
CLIENTE
INTERFACE
PROCESSOS DOS
SERVIOS
NECESSIDADES E/OU
RESULTADOS DO SERVIO
DOCUMENTOS DOS
PROCESSOS DOS
SERVIOS
MEDIES DOS SERVIOS
Figura 15:Ciclo da qualidade do servio (ISO 9004-2, ABNT, NOV/93)
4.4
Quadro comparativo das abordagens
A seguir mostrado um quadro comparativo das abordagens para gerenciamento de

servios, gesto de servios, gesto da qualidade de servios, apresentadas no presente
captulo. Para cada autor, em funo dos assuntos relacionados identificada correlao
forte, fraca ou inexistente, de acordo com a ateno dada pelo mesmo ao assunto em
questo. Os Assuntos relacionados foram selecionados em funo do nmero de
citaes, ora por autores especialistas em gerncia de servios, ora por autores
especialistas em Gesto da Qualidade. Esta comparao tem por objetivo ilustrar os
pontos mais enfocados pelos autores consultados, visando dar sustentao a uma
proposio integradora, tema do nosso captulo 6. Um outro objetivo do quadro
comparativo ilustrar, de forma graficamente melhor visvel, os pontos fortes entre as
75
diferentes propostas para o tratamento do gerenciamento de servios. Os temas

escolhidos para comparao so:
Estratgia de servio; Conceito de servio; Cultura; Liderana; Planejamento da

Qualidade do Servio
servio
desdobramento da qualidade; Planejamento da qualidade do
QFD (Desdobramento da Funo Qualidade); Dimenses da qualidade;
Projeto de servio; Padronizao; Sistema de Garantia da Qualidade; Gerncia de

processo; Momentos de contato (Momentos da Verdade); Ciclo de servio; Diagrama de
fluxo de servio; Infra-estrutura; Imagem; Empowerment; Auto-controle; Participao
do cliente; Endomarketing; Indicadores de desempenho; Avaliao do servio (Produto)
; Avaliao do servio(Processo) ; Auditorias da Qualidade; Recuperao do servio;
Mtodo de soluo de problemas; Anlise de falhas; Sete ferramentas do controle da
Qualidade; Sete ferramentas gerenciais da qualidade.
Para cada tema, assinalado o nvel com que o autor trata do assunto, conforme legenda
colocada no Quadro 9.
Legenda
Caracterstica
Elemento fortemente enfocado pelo autor
Elemento enfocado pelo autor, mas no enfaticamente
Elemento citado pelo autor
Elemento ausente na abordagem
Quadro 9: Legenda utilizada no quadro comparativo entre abordagens dos autores.
76
AUTOR
Davidow &
Uttal
Berry &
Paras.
Zeith/ Berry
& Paras.
Albrecht
Normann
Grnroos
TEMA
Estratgia de servio
Conceito de servio
Cultura
Liderana
Planejamento da
qualidade do servio
desdobramento da
qualidade
Planejamento da
qualidade do servio
QFD
Dimenses da
qualidade de servio
Projeto de servio
Padronizao
Sistema de Garantia
da Qualidade
Gerncia de processo
Momentos de contato
(Mom. da Verdade)
Ciclo de servio
Diagrama de fluxo de
servio
Infra-estrutura
Imagem
Empowerment
Auto-controle
Endomarketing
Indicadores de
desempenho
Avaliao do servio
(Produto)
Avaliao do
servio(Processo)
Auditorias da
Qualidade
Recuperao do
servio
Mtodo de soluo de
problemas
Anlise de falhas
Sete ferramentas do
controle da
Qualidade
Sete ferramentas
gerenciais da
qualidade
Quadro 10: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servios.
77
AUTOR
Ellenrieder
Lobos
Las Casas
Urdan
Corra &
Gianesi
TEMA
Estratgia de servio
Conceito de servio
Cultura
Liderana
Planejamento da
qualidade do servio
- desdobramento da
qualidade
Planejamento da
qualidade do servio
QFD
Dimenses da
qualidade de servio
Projeto de servio
Padronizao
Sistema de Garantia
da Qualidade
Gerncia de processo
Momentos de contato
(Mom. da Verdade)
Ciclo de servio
servio
Infra-estrutura
Imagem
Empowerment
Auto-controle
Endomarketing
Indicadores de
desempenho
Avaliao do servio
(Produto)
Avaliao do
servio(Processo)
Auditorias da
Qualidade
Recuperao do
servio
Mtodo de soluo de
problemas
Anlise de falhas
Sete ferramentas do
controle da
qualidade
Sete ferramentas
gerenciais da
qualidade
78
Autor
Lovelock
Horovitz
ISO 9004-2
Campos
Puri
TEMA
Estratgia de servio
Conceito de servio
Cultura
Liderana
Planejamento da
qualidade do servio
- desdobramento da
qualidade
Planejamento da
qualidade do servio
- QFD
Dimenses da
qualidade de servio
Projeto de servio
Padronizao
Sistema de Garantia
da Qualidade
Gerncia de processo
Momentos de contato
(Mom. da Verdade)
Ciclo de servio
servio
Infra-estrutura
Imagem
Empowerment
Auto-controle
Endomarketing
Indicadores de
desempenho
Avaliao do servio
(Produto)
Avaliao do
servio(Processo)
Auditorias da
Qualidade
Recuperao do
servio
Mtodo de soluo de
problemas
Anlise de falhas
Sete ferramentas do
controle da
qualidade
Sete ferramentas
gerenciais da
qualidade
79
Autor
Estratgia de servio
Conceito de servio
Cultura
Liderana
Planejamento da
qualidade do servio
- desdobramento da
qualidade
Planejamento da
qualidade do servio
- QFD
Dimenses da
qualidade de servio
Projeto de servio
Padronizao
Sistema de Garantia
da Qualidade
Gerncia de processo
Momentos de contato
(Mom. da Verdade)
Ciclo de servio
servio
Infra-estrutura
Imagem
Empowerment
Auto-controle
Endomarketing
Juran
Deming
Feigenbaum
Crosby
Ishikawa
Indicadores de
desempenho
Avaliao do servio
(Produto)
Avaliao do
servio(Processo)
Auditorias da
Qualidade
Recuperao do
servio
Mtodo de soluo de
problemas
Anlise de falhas
Sete ferramentas do
controle da
qualidade
Sete ferramentas
gerenciais da
qualidade
Quadro 13 Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servios.
80
Comentrios:
Basicamente este quadro comparativo nos mostra que os autores da rea da qualidade
(JURAN; DEMING; FEIGENBAUM; CROSBY; ISHIKAWA; PURI; CAMPOS, A
norma ISO 9004-2),
no tratam da questo dos servios, ou se o fazem, de forma
muito superficial, de o que sugere o mesmo tratamento dado manufatura sendo

replicado para os servios.
Por outro lado, os autores da rea de servios (marketing de servios, operaes de

servios, gerncia de servios) (HOROVITZ; ALBRECHT; DAVIDOW & UTTAL;
BERRY & PARASURAMAN; ZEITHAML, BERRY & PARASURAMAN; LAS
CASAS;
LOBOS;
NORMANN;
GRNROOS;
GIANESI
&
CORRA;
CLUTTERBUCK; LOVELOCK; URDAN; ELLENRIEDER) tratam a qualidade de

servios de forma muito operacional, ou restritiva. De acordo com a viso de JURAN
(1988), podemos dizer que o tratamento dos autores de servios sobre a qualidade com
o enfoque de q pequeno. Estes autores exceo de GRNROOS e GIANESI &
CORRA tambm no tratam da questo da melhoria contnua da qualidade. GIANESI
e CORRA incluem em sua obra o ciclo PDCA.
81
5.
ELEMENTOS DA GESTO DE SERVIOS
5.1
Processos de melhoria da qualidade de servios
Em processos de melhoria da qualidade de servios, tem-se buscado utilizar algumas

abordagens j testadas e aprovadas em outros setores - sobretudo manufatura. Mtodos,
ferramentas e abordagens so integralmente ou parcialmente adotados em servios.
Alguns temas assumem relevada importncia nas discusses sobre gerenciamento de
servios - estratgia, projeto de servios, participao do cliente, recuperao do
servio, endomarketing, etc. Outros so igualmente importantes dada sua necessidade
de enfoque em processos de melhoria contnua da qualidade, como, sistema de garantia
da qualidade, padronizao, ferramentas de melhoria da qualidade, recursos humanos,
avaliao da qualidade dos servios, auditorias da qualidade dos servios, liderana.
Assim sendo abordaremos estes temas de acordo com o disponvel na literatura sobre
servios, visando dar sustentao s proposies a serem formuladas na captulo 6.
Aqui, sero discutidos tens que no necessariamente constam das abordagens dos
especialistas, podendo entretanto outros ter sido abordados sob a tica dos autores
selecionados.
5.2
Estratgia de servio
O assunto no , em absoluto, novo em sua totalidade. Estratgia, planejamento

estratgico, administrao estratgica, etc. tm sua relevncia reconhecida e
comprovada. A questo que pretendemos discutir aqui sobre a composio de uma
estratgia de servio , assunto repetidamente citado na literatura sobre gerncia de
servios. H necessidade de se discutir a adoo e formulao de uma estratgia de
servio, seja para empresas prestadoras de servio, seja para empresas manufatureiras.
Para ALBRECHT(1992) as empresas, de qualquer natureza, devem ter um enfoque
gerencial moderno para servios. Uma forte justificativa para tal reside no fato da
82
crescente necessidade de as empresas elegerem servios ou elementos de servios como

diferencial competitivo - empresas manufatureiras agregam servios associados aos
bens comercializados, enquanto empresas prestadoras de servio passam a comercializar
ou dedicar maior ateno a servios auxiliares, outrora ignorados ou minorados.
Existem diferentes correntes de pensamento sobre o que seja uma
estratgia de
servio . Discorremos em seguida sobre o ponto de vista de alguns autores,

relacionando alguns elementos considerados imprescindveis para a formulao e
prtica de uma estratgia de servio.
GRNROOS(1995) argumenta que a misso da empresa o fundamento da formulao

da estratgia., e que uma estratgia de servios requer que conceitos de servios
relacionados misso e estratgia do negcio sejam definidos. O autor estabelece que
o conceito de servio declara o que dever ser feito, para quem e como, e com quais
recursos, e que benefcios devem ser oferecidos aos clientes .
CLUTTERBUCK(1994) sugere alguns benefcios proporcionados por uma estratgia de

servio:
identifica quais elementos do mix de servio proporcionam vantagem
competitiva;
fornece uma abordagem coerente atribuio de servios - tomada de decises;
permite resposta rpida s necessidades e percepes do mercado em mutao.
O autor sugere ainda o diagrama da Bssola Estratgica de Bowman

para anlise das opes estratgicas:
veja Figura 16 -
83
A Bssola Estratgica
Valor adicional
percebido em
uso
Japonesa
Clssica
S
Downmarket
Fracasso
Preo
Figura 16: A bssola estratgica (BOWMAN) Fonte: CLUTTERBUCK(1994)
A opo clssica - direo nordeste, quando o mercado permite, caracteriza-se pelo

acrscimo de atributos e a conseqente cobrana. A opo fracasso - direo sudeste,
aquela freqentemente dominada pelos monoplios, responsvel por nveis inferiores de
servios. A direo sudoeste - downmarket - combina reduo no nvel do servio e a
conseqente oferta de descontos no preo - uma quantidade relativamente pequena de
empresas de servio tem adotado esta estratgia. Por ltimo, a direo noroeste estratgia japonesa - caracteriza-se por agregar valor a preos competitivamente baixos.
Esta ltima costuma ser considerada a estratgia mais competitiva. As organizaes que
adotaram esta estratgia gerenciam uma combinao dos seguintes fatores:
compreenderam e gerenciaram corretamente as verdadeiras dimenses do valor

adicionado percebido pelo cliente
atacaram agressivamente a eficincia operacional
compreenderam as relaes entre volume, fatia de mercado e lucratividade.
84
CLUTTERBUCK(1994) comenta sobre o perigo de, ao se desenvolver a declarao de

misso da organizao, pensar-se que est definida a estratgia. UTTAL & DAVIDOW
(1991) sugerem que, para a formulao da estratgia de servio, haja uma discusso
sobre como a organizao deve lidar com as expectativas e necessidades dos clientes, de
forma diferenciada ou integrada. Os autores defendem que a organizao deve se
preocupar com a segmentao das expectativas dos clientes, em vez da segmentao de
mercado usualmente adotada. GIANESI & CORRA(1994) discutem as divergncias
na literatura sobre entendimento e tratamento de necessidades e expectativas dos
clientes, salientando a dificuldade em se identificar, de forma clara as reais necessidades
dos clientes, dado que estes tendem a explicitar, quando solicitados em pesquisas, as
suas expectativas sobre um servio. Os autores sugerem, ento que:
o fornecedor de servio procure identificar tanto as necessidades quanto as

expectativas dos clientes;
o sistema de operaes deve, no curto prazo, atender s expectativas;
o sistema de operaes deve, no longo prazo, buscar satisfazer as reais
necessidades dos clientes;
o fornecedor deve ento, procurar influenciar as expectativas dos clientes,
visando ajustar as suas necessidades s suas expectativas.
Outra linha para tratamento da questo estratgia sugerida por GIANESI e CORRA
(1994), que tratam do desdobramento da estratgia corporativa em estratgia
competitiva a conseqente formulao de uma estratgia de operaes. Os autores
sugerem que se encare a estratgia de operaes como a criao, desenvolvimento,
implantao e manuteno de um padro coerente de decises, e que a definio desta
estabelea meios para que todos na organizao tenham perfeita compreenso de quais
os aspectos em que a organizao pretende ser excelente, quais as alternativas de
deciso, impactos das alternativas de deciso sobre critrios de desempenho da
organizao, e regras de deciso adotadas para garantir coerncia com os objetivos
estratgicos. Os autores definem estratgia de operaes como uma ferramenta cujo
objetivo principal o aumento da competitividade da organizao e, para tal, buscar
organizar os recursos da empresa para que eles possam prover um composto adequado
85
de caractersticas de desempenho que possibilite organizao competir eficazmente no

mercado .
Os autores utilizam o conceito de estratgia de operaes, como decorrente da estratgia

competitiva, que por sua vez advm da estratgia corporativa. Os autores sugerem, para
a formulao da estratgia de operaes, dois grandes conjuntos de aes: definio da
misso e conceito do servio; e definio de planos de ao para alcanar os resultados
desejados de acordo com os critrios considerados na misso do servio. Os utilizam
proposta de SLACK(1993), que define cinco reas de critrios competitivos para
manufatura: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. GIANESI &
CORRA afirmam que a anlise destes critrios e das reas de competncia em que
uma empresa concorre, mostra a importncia das operaes como atividades de apoio
funo de manufatura .
CARMAN(1980) relaciona trs alternativas para estratgia: integrao de perifricos a

um servio ncleo; integrao de dois servios-ncleo; ou integrao de perifricos a
um sistema maior.
HESKETT et al.(1994) sugerem um esquema para discusso do posicionamento

estratgico da organizao em relao ao conceito de servio adotado
veja Figura 17.
Segundo os autores, o foco pode criar vantagens competitivas, seja pela oferta de uma
ampla gama de servios voltado a um grupo limitado de cientes, seja pela oferta de um
cardpio limitado e focalizado de servios numa ampla faixa de consumidores,
tambm pela oferta de uma gama estreita de servios voltados a um conjunto especfico
de consumidores, ou a quarta alternativa , que consiste de um conceito amplo de
servios voltados para um mercado amplo.
86
Foco Estratgico
Segmento de mercado-alvo
Estreito
Estreito
Conceito de
servio/
Estratgia
de
operaes
( Cardpio
Limitado )
Amplo
Amplo
Maior
vantagem
Foco extremo
Maior
vantagem
Domnio do
processo
operacional
Maior problema
potencial
Potencial
insuficiente de
mercado
Maior problema
potencial
Conceito de servio
mais amplo
Principal
influncia do
consumidor
Baixo custo e
bom servio
Principal
influncia do
consumidor
Bom servio pelo

preo pago
Maior
vantagem
Domnio do
consumidor
Maior
vantagem
Grande potencial de mercado
Maior problema
potencial
Falta de foco
operacional
Maior problema
potencial
Falta de foco ser

tudo para todos
Principal
influncia do
consumidor
Excelncia do
servio
Principal
influncia do
consumidor
Figura 17: O foco como uma forma de influenciar a comportamento do consumidor em relao
compra de servios.
5.3
Planejamento da qualidade em servios
Um aspecto crtico no desenvolvimento de produtos a identificao das necessidades

do cliente. A estruturao da qualidade do servio em critrios que possam ser
utilizados para o estabelecimento de especificaes nos parece de importncia
primordial, inclusive porque isto permitir a definio de indicadores para a avaliao
da satisfao do cliente. A sistemtica proposta pelo Desdobramento da Funo
Qualidade pressupe que se identifique estas necessidades e, atravs de um processos
sistemtico, faa o desdobramento destas em requisitos tcnicos, de modo a se planejar
a operao integrada aos requisitos do cliente. AKAO(1990) define o QFD como um
mtodo para desenvolver a qualidade de projeto visando a satisfao do consumidor e
ento traduzir a necessidades do consumidor em especificaes de projeto e pontos de
garantia da qualidade a serem usados durante o processo produtivo .
87
BOOTHE(1990) chama ateno para a consulta ao cliente na definio da qualidade

para indstrias de servios. Isto constitui o incio do QFD, conhecido usualmente como
ouvir a vos do cliente.
Assim, AKAO(1990) prope que todo o processo de implementao do QFD se d

segundo as etapas:
Estabelecimento da carta da qualidade, compondo-se da carta de desdobramento da

qualidade esperada, da carta de desdobramento dos elementos da qualidade, a carta
da qualidade;
O desdobramento da funo qualidade, que constitui-se de desenvolver o plano da

qualidade e o projeto da qualidade, projeto detalhado e pr-produo, e o
desenvolvimento do processo
Toda a sistemtica apresentada nos dois passos bsicos acima prev a utilizao de
tcnicas e metodologias de planejamento e projeto, cujo conhecimento mais usual em
empresas produtoras de bens, habituadas ao processo de projeto de produtos com
sistemas bem elaborados para tal fim.
OHFUJI(1990) apud AKAO(1990) discute a aplicabilidade do QFD em servios,

ressaltando as dificuldades de coleta de dados e de mensurao da qualidade, pelo
aspecto da intangibilidade, indicando aplicaes para comrcio de varejo, escola de
natao, livraria. ERIKKSON(1993) defende a utilizao do QFD para a melhoria d
qualidade de software. Outros autores referenciam o QFD como instrumento aplicvel
indstria de servios: KANEKO(1991); MURDOCK(1992).
STUART(1996) referencia a baixa utilizao do planejamento da qualidade em

empresas do setor de servios. O autor sugere que os poucos esforos em planejamento
da qualidade contribuem para as falhas no ciclo de servios. Em funo disto, o autor
prope a adaptao do QFD em servios, visando a preveno de falhas.
88
No entramos em detalhe, nesta tese, nas metodologias e sistemas sugeridas para uso
junto com o QFD, por constituir-se de tema vasto e complexo. Isto exigiria um trabalho
especfico. Neste trabalho, pretendemos discutir a adoo de uma postura de buscar
identificar as necessidades junto aos clientes, e verificar a existncia e aplicabilidade da
adoo do QFD no setor de servios.
5.4
Projeto de servios
Muitas pessoas envolvidas com processos de servios sentem razovel dificuldade em

identificar atividades de projeto de servios, chegando mesmo a argumentar pela no
aplicabilidade de projetos no setor. O fato que no se costuma projetar servios .
RATHMEL(1974) j afirmava que no setor de servios os novos servios acontecem ,
em vez de serem formalmente desenvolvidos e projetados. Para LEVITT(1981),
enquanto os bens so projetados e muitas vezes produzidos sob condies controladas,
os servios so projetados simultaneamente produo. O humorista J
SOARES(1996)13, afirmou, em entrevista ao programa Roda-Viva, da Rede Cultura,
que o seu show, aps seis meses da estria, est totalmente reformulado, pois, na
medida em que o tempo vai passando, ele vai reprojetando o show, no prprio palco. A
pergunta a ser colocada : ser que podemos pensar assim para qualquer servio? Com
qualquer pessoa? Somos todos (e qualquer um de ns) capazes de reprojetar o servio
durante a sua prestao? Ou podemos incorrer em erros por falta de conhecimento e/ou
discusso?
GRNROOS(19950) justifica a ausncia de processos de projeto de novos servios pela

no tradio nesta rea. Parece haver um certo amadorismo no setor. Uma das
distines clssicas dos servios em relao manufatura era a caracterstica de
servios serem prestados localmente , provocando impossibilidade, ou pelo menos
dificuldade, de se estabelecer redes de prestadores de servios em regies distintas
Esta caracterstica tem sido bastante alterada - veja-se os casos de franquias comerciais
89
ou mesmo de prestadoras de servios. de se supor ento que, para expandir uma

organizao de prestao de servios, implantando um sistema de filiais, haja
preocupao e preparao dos sistemas e pessoas a fornecerem, em locais diversos e
instantes distintos, servios similares a um mesmo (ou diferentes) tipo de clientela.
Uma das causas da falta de projetos de servios reside na no adequao, do ferramental

normalmente utilizado para projeto de bens, para situaes de servios. No
conseguimos encontrar, na prpria literatura especfica sobre servios tratamento do
tema de forma mais aprofundada. GRNROOS(1995) cita, que uma das razes para a
escassez de publicaes sobre desenvolvimento de novos servios pode ser a
inexistncia de um modelo conceitual de servios tratados como produtos a serem
desenvolvidos, produzidos e colocados no mercado. Assim, existem lacunas a serem
preenchidas sobre o assunto projeto de servios.
Uma contribuio neste sentido o Diagrama de Fluxo dos Servios, sugerido por
SHOSTACK(1987) apud GIANESI & CORRA(1994). Outras contribuies, teis
para auxiliar o projeto de servios, dizem respeito ao prprio entendimento do servios
disponibilizado
pela
organizao,
sua
caracterizao.
Neste
sentido,
GRNROOS(1995, p97-98) chama ateno para dois aspectos importantes:
1.
Para a composio do pacote de servios, interessante o entendimento da

Oferta Ampliada de Servios , e mesmo a diviso do pacote de servios em trs
classes: servio essencial, servios (e bens) facilitadores e servios (e bens) de
suporte. Os servios facilitadores so entendidos como aqueles que facilitam o
uso dos servios centrais - se estiverem ausentes os servios centrais no
podero ser consumidos. J os servios de suporte, embora sejam tambm
auxiliares, desempenham uma outra misso - so usados para aumentar o valor
ou para diferenciao em relao concorrncia.
13
Entrevista ao programa roda-viva, sem referncia sobre data do programa. Entramos em contato com a
90
A distino entre servios facilitadores e de suporte nem sempre clara,

podendo um mesmo tipo de servio ser enquadrado em classificaes diferentes,
dependendo da situao. A oferta ampliada retratada na Figura 18, onde temos,
no crculo central, os servios central, facilitadores e de suporte. Circundando o
crculo central, surgem os aspectos relacionados com o conceito de servio,
facilidade de acesso ao servio, interaes cliente-organizao e participao do
cliente. A importncia desta discusso reside no fato da importncia de que os
servios central, facilitadores e de suporte so percebidos de formas variadas,
dependendo do grau de acessibilidade, atratividade das interaes e participao
dos clientes no processo. Isto tudo deve ser levado em conta durante a fase de
projeto dos servios.
2.
Outra sistematizao dos servios (GRNROOS, 1995) a ser considerada no

projeto a diviso do processo de prestao de um servio em: fase de adeso,
fase de consumo intensivo e fase de separao
veja Figura 19. A fase de adeso
consiste dos instantes iniciais, onde o cliente entra em contato com o prestador
de servio a fim de adquirir e consumir o servio essencial. A fase de consumo
intensivo constitui a etapa principal, onde o cliente consome, principalmente os
servios essenciais - centrais. Na fase de separao o cliente deixa o sistema de
prestao de servios. A validade desta esquematizao reside em ser este um
outro mecanismo de priorizao da importncia atribuda pelos clientes, s
diferentes fases do servio, e conseqente maior nfase s etapas mais
perceptveis ao cliente ou mais influentes na qualidade do servio.
emissora e com o humorista solicitando os dados para referncia, entretanto no obtivemos resposta.
91
A Oferta Ampliada
de Servios
O Conceito
de Servio
Servio Central
Acessibilidade
ao servio
Interaes
Servios
(e bens)
facilitadores
Servios
(e bens) de
suporte
Participao do
Cliente
Grnroos, 1987
Figura 18: A (GRNROOS 1995) de servios. Fonte: GRNROOS(1995)
ANDERSON & NARUS(1995) sugerem que as administraes das organizaes devem

analisar os seus servios e decidir quais devem ser oferecidos como padro, e quais
devem ser opcionais. Com isto, os autores sugerem a criao de uma oferta de servios
flexvel, que seja ajustada a clientes (segmento de clientes) que a empresa visa atender.
92
O Processo de consumo de servio
Figura 19: O pacote de servios e o processo de consumo de servio. fonte: GRNROOS(1995)
GIANESI e CORRA(1994) chamam a ateno para a compreenso da composio do

pacote de servios, utilizando proposio de FITZSIMMONS & SULLIVAN(1982).
Alm disto, deve-se considerar, segundo os autores, o grau de contato com o cliente,
participao do cliente, personalizao do servio, intensidade de capital, grau de
automao e porte de incrementos de capacidade, localizao, arranjo fsico,
participao humana, grau de autonomia, grau de flexibilidade e estrutura
organizacional. CLUTTERBUCK(1994) cita a crescente utilizao do QFD em
servios.
Uma das ferramentas teis para projeto de servios (ou mesmo na gerncia de processos
de servios) o Diagrama de fluxo dos servios - esta ferramenta concilia os momentos
da verdade, identificados em um servio (ciclo de servio) com fluxogramas de
atividades de bastidores
veja Figura 20. mostrada a fronteira entre as situaes
vivenciadas ou percebidas pelo cliente, a chamada linha de visibilidade. Esta linha de
93
visibilidade define as atividades onde o cliente interage com o pessoal de contato ou

recursos fsicos da organizao com os quais o cliente interage. Na parte inferior ficam
as atividades de suporte ao pessoal de contato, isto , aquelas atividades com as quais o
cliente no tem interao. Em seguida h a linha de interao interna, que delimita a
fronteira entre o pessoal de suporte e as atividades de produo. Por ltimo existe a
linha de controle, onde h interao com a gerncia
- SHOSTACK(1987);
ZEITHAML(1990); LOVELOCK(1995); KINGMAN-BRUNDAGE et al.(1995).
NORMANN(1993) sugere que "a capacidade de reproduo de um sistema de servios

est baseada primeiro em identificar seus elementos absolutamente essenciais e,
segundo, em projetar maneiras eficazes de controlar e recriar esses elementos. O autor
tem insistido na importncia de adotar uma abordagem holstica para a construo, ou
pelo menos o estudo, de sistemas de servios.
94
Figura 20: Diagrama genrico de fluxo de processo Fonte: GIANESI E CORRA(1994)
95
5.5 Momentos da Verdade

Dentre as caractersticas das operaes de servios, a simultaneidade entre produo e
consumo uma das mais crticas em termos gerenciais so os Momentos da Verdade,
tambm
conhecidos
CARLZON(1993);
DAVIDOW
&
por
Momentos
ALBRECHT(1992);
UTTAL(1989);
de
Contato,
(NORMANN(1993);
LOBOS(1993);
HOROVITZ(1993);
CHASE(1981);
GRNROOS(1995);
LAS
CASAS(1994); ANDERSON & NARUS(1995); LOVELOCK(1995), SASSER,

CLUTTERBUCK(1994), definidos como aquelas situaes de contato entre o cliente e
a organizao prestadora do servio, que interfere positiva ou negativamente na
percepo de qualidade do cliente. NORMANN(1993) identifica os momentos da
verdade como o instante onde criada a qualidade de um servio.
GRNROOS(1995) afirma ser o momento da verdade o verdadeiro momento de

oportunidade . O autor ressalta a importncia de se construir a qualidade no momento
exato da prestao do servio, afirmando que no prximo momento, a situao j
terminou, o cliente j se foi, no havendo mais como agregar valor qualidade
percebida do servio.
O conceito de Momento da Verdade tem algumas nuances:
Do ponto de vista pessoal, ele importante porque o prestador de servio precisa estar
altamente capacitado para desempenhar conforme previsto e conforme expectativa do
cliente. No basta seguir o procedimento , pois a heterogeneidade dos clientes pode
demandar certo tipo de atitude para a qual no se previu nada. Cabe nessa horas muito
discernimento, flexibilidade e autonomia (aqui os Momentos da Verdade chamam outro
conceito, o empowerment).
Do ponto de vista fsico, qualquer contato visual do cliente com instalaes,

equipamentos, pessoal distncia, publicidade, etc. so Momentos da Verdade, dos
quais a organizao deve ter conscincia e analisar sobre seu impacto na formao da
imagem da organizao.
96
Do ponto de vista de importncia, interessante trabalhar para que os primeiros

contatos do cliente com a organizao impactem positivamente, criando uma referncia
positiva, que afete a percepo da qualidade do servio a ser oferecido. Os ltimos
contatos do clientes tambm tendem a ser importantes, pois a imagem do servio tende
a ser relembrada pelos ltimos episdios vivenciados pelo cliente
um erro no clculo
da conta de um restaurante compromete toda a avaliao de qualidade do cliente, por

melhor que tenha sido a experincia durante a refeio.
Do ponto de vista de durao, h contatos que so infinitesimais, enquanto outros so

contnuos
veja-se o caso do fornecimento de energia eltrica, servios telefnicos,
abastecimento d gua. J outros tm curta durao, mas o nvel de repetitividade alto

veja-se o caso de atendimento pelo garom em um bar ou restaurante.
Gerenciamento
dos
Momentos
da
Verdade
tambm
citado
por
CLUTTERBUCK(1994), denominado de encontro de servio . O autor identifica a

natureza dos encontros de servio:
os encontros de servio so propositais - o cliente tem uma meta a alcanar no

encontro;
os encontros de servio so parte de um negcio;
no h necessariamente conhecimento prvio, de ambas as partes;
os encontros de servio tm um foco reduzido;
a troca de informaes relacionadas domina o encontro;
os papis do cliente e do fornecedor so bem definidos.
O autor relaciona aspectos da percepo do cliente sobre o encontro de servio:
o objetivo do encontro pode variar de simples lazer a puramente funcional;

a motivao do cliente varia de livre escolha a absoluta necessidade;
a importncia atribuda pelo cliente pode variar de grande a sem grandes
conseqncias;
o controle pessoal, custo e risco percebidos pelo cliente podem variar de alto a
baixo.
97
CLUTTERBUCK(1994) cita algumas tcnicas para anlise dos encontros de servio: a

definio do perfil do encontro, a identificao dos encontros crticos, o continuum de
reaes dos clientes e a anlise das interaes de servio. Recomenda ainda alguns
passos para fazer com que os encontros de servio dem certo:
1. Compreender a natureza dos encontros de servio

2. Compreender os encontros de servio mais crticos
3. Compreender as interaes dos encontros de servio
4. Recrutar e treinar desbravadores de fronteiras da linha de frente e a equipe de
suporte.
5. Treinar os clientes.
6. Tirar mais proveito de seus gerentes da linha de frente.
5.6 Participao do cliente
Outra caracterstica das mais importantes dos servios a presena do cliente durante o
processo de consumo do servio. Isto leva, ou pode levar, participao do cliente, de
alguma forma, como co-responsvel por parte das atividades a serem desenvolvidas
para a efetivao do servio. Alguns exemplos de organizaes como os restaurantes
self-service, caixa automtico, postos de abastecimento, etc. tm feito uso crescente da
participao do cliente. Esta participao deve, entretanto, ser projetada de acordo com
o tipo de servio, nvel de expectativa do cliente, limitaes de recursos, custo, tempo e
a prpria pr-disposio do cliente como agente do processo.
GIANESI e CORRA(1994) chamam ateno sobre a gesto do cliente, uma vez que
ele tem forte influncia no processo, e indicam aes que se deve planejar sobre a
participao do cliente como co-prestador do servio, treinamento do cliente, entre
outras.
A participao do cliente um elemento que precisa ser bem planejado e gerenciado,

dado sobretudo crescente integrao entre as funes
produo e consumo.
DAVIDOW & UTTAL(1991) prope, no projeto do servio, que se integre o cliente
98
como elemento responsvel por parte da prestao do servio. ZELENY(1978) apud

NORMANN(1993) v o aumento do auto-servio como a nica maneira possvel de
manter o desempenho dos servios intensivos de mo-de-obra com potencial limitado
para melhorias em produtividade. LOVELOCK e YOUNG(1979) defendem a maior
participao do cliente como estratgia ativa para alcanar eficcia de custos.
NORMANN(1993) afirma que em termos de funo o cliente pode participar de
diferentes maneiras (CHASE(1978); LOVELOCK & YOUNG,1979). O autor sugere
um quadro de referncia da forma de participao do cliente no processo de servio. Ver
Quadro 13.
Forma
Funo
Fsica
Intelectual
Emocional
1. Especificao
2. Produo
3. Controle de Qualidade
4. Manuteno de costumes
5. Desenvolvimento
6. Marketing
Quadro 14:Modos e funes de participao do cliente. Fonte: NORMANN(1993)
1. Especificao: muitas vezes o papel do cliente restringe-se solicitao do servio,

ou chegando at o diagnstico. O cliente deve se envolver na especificao;
2. Produo: quando o cliente executa fisicamente parte do servio que poderia ser
feita pelo fornecedor;
3. Controle de qualidade: o trabalho executado diante do cliente possibilita avaliao
diferenciada, e este C.Q. constitui elemento do sistema de prestao de servio;
4. Manuteno de costumes: manuteno do moral do ambiente do servio;
5. Desenvolvimento: o cliente deve participar no desenvolvimento do sistema de
prestao de servios, visando contribuir para o desenvolvimento da excelncia
genuna;
6. Marketing: o cliente pode fazer marketing para outros clientes - boca-a-boca ou
formalmente.
99
O responsvel pelo projeto do servio precisa motivar o cliente para que este deseje
participar no processo. NORMANN(1993) elege o elemento custo-benefcio como de
forte impacto sobre o cliente, sendo uma alternativa para torn-lo c-responsvel pelo
processo.
5.7
Dentre os autores mencionados, o que trabalha mais prximo da idia de Sistemas de

Garantia da Qualidade FEIGENBAUM(1986). O mesmo afirma serem os princpios,
abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total perfeitamente aplicveis, e
esto sendo aplicados a vrias reas de servios. O autor chama ateno para o cuidado
no estabelecimento de padres para a prestao de servios.
ISHIKAWA (1985) defende a participao dos intermedirios na garantia da qualidade,

envolvendo assim pessoal da rea comercial nas fases de desenvolvimento de novos
projetos, controle de qualidade durante e aps vendas.
Em defesa dos Sistemas de Garantia da Qualidade para o setor de servios, devemos

citar o fato de as normas ISO srie 9000, terem sido acrescidas, aps seu lanamento de
uma verso adicional voltada para o setor de servios - norma ISO 9004-2. Carece-se,
entretanto, de alteraes para melhor proveito na utilizao das normas - ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003. LAMPRECHT(1995) questiona a contribuio da norma ISO 9004-2,
alegando que as empresas, ao implantarem um sistema, se orientam prioritariamente por
uma das trs normas certificadoras . Isto entretanto, no tem sido impedimento para
empresas de servios implantarem sistemas da qualidade baseados nas normas ISO
9001,9002 ou 9003, e obterem, alm dos resultados de um sistema da qualidade, a
certificao. Outros autores referenciam a aplicabilidade da abordagem de sistemas de
garantia a qualidade para empresas de servios, entre estes ANSELL(1993),
KING(1987), MILLER(1993), SINHA(1986) SMITH(1991).
100
5.8
Padronizao em servios
Um dos assuntos crticos no controle de qualidade em servios a questo da

padronizao. Alguns questionamentos argumentam que a heterogeneidade presente na
prestao de um servio torna complexa, quando no impraticvel. O estabelecimento
de padres em operaes no repetitivas mais difcil. No podemos esquecer,
entretanto que a essncia da atividade de controle de qualidade inicia com o
estabelecimento de um padro (ou meta a ser alcanada), e a conseqente verificao
dos resultados alcanados na operao de um processo qualquer, seja esta de alto ou
baixo nvel de repetitividade, para fins de comparao com o padro desejado. No se
pode controlar a qualidade de qualquer processo quando no se tem padres
estabelecidos.
Para JURAN(1988) a padronizao representa etapa imprescindvel para a obteno da

adequao ao uso. O autor sugere que padres de servios devem abordar critrios de
pontualidade, integridade (concluso do servio), previsibilidade e satisfao do cliente.
O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padres, tais como: considerao
somente pelo departamento de C.Q., no comunicao adequada, interpretao errada,
aprovao informal de desvios, padres no realistas, especificaes tratadas como leis,
e que correes de desvios exigem mudana de comportamento. Por outro lado
especificaes flexveis podem levar a: falta de uniformidade e consistncia do servio,
perda de controle e disciplina, procedimento e resultados no documentados,
deteriorao da capacidade de julgar quais especificaes so realistas. O autor ainda
prope uma estrutura de auditorias da qualidade semelhante manufatura para o
acompanhamento e melhoria contnua da qualidade dos sistemas
levar este comentrio
para auditoria. DEMING(1982) afirma que a ausncia de procedimentos relacionada

como fator de grande importncia para a gerao de desvios e defeitos em geral.
Para FEIGENBAUM (1986), imprescindvel estabelecer padres para a prestao de

servios. Por exemplo, alimentos podem ser comprados segundo padres, preparados
segundo esquemas e seqenciamento organizados; balconistas e gerentes podem ter
ateno voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes podem ser
101
regularmente inquiridos sobre a qualidade dos servio que esto recebendo. Para o
autor, a qualidade dos servios passa por caractersticas importantes como
confiabilidade e garantia.
HOROVITZ(1993) defende que nada impede que se transformem as promessas em

padres de qualidade . O autor considera indispensvel o desenvolvimento de padres
de qualidade de servio se se quiser control-la e saber objetivamente se uma promessa
cumprida. Os padres de qualidade de servios devem ser expressos do ponto de vista
do cliente, ser mensurveis, e servir organizao de ponta a ponta. Ele afirma ainda
que
os padres devem ser definidos em termos de resultados para os clientes - o
cliente ter...., o cliente espera...., o cliente deseja..... . A partir da so determinadas as

tarefas: o pessoal de atendimento deve...., a recepcionista far...., o tcnico de
consertos proceder..... S ento que se deve estabelecer os mtodos de
funcionamento . Para HOROVITZ, alguns exemplos de padres podem ser: sorrir,
comunicao verbal, comunicao gestual, comunicao visual, comunicao escrita,
competncia de quem atende,
materialidade do atendimento, continuidade do
atendimento. Segundo o autor, o processo de padronizao passa pelo estabelecimento

das vrias etapas do processo, e da identificao das variveis para garantir a promessa
em cada uma das fases, com os recursos necessrios.
NORMANN(1993) levanta a dificuldade na mensurao da qualidade de servios.

Como especificar, medir e controlar animosidade ? disposio ? - coloca o autor.
Algumas organizaes especificam o nmero mnimo de vezes que os funcionrios de
contato devem sorrir, ter contato visual durante uma transao. O autor afirma que
pelo menos uma importante empresa area tem especificado o nmero de passageiros
com os quais os comissrios de bordo devem falar antes e aps a decolagem .
CLUTTERBUCK(1994) discorre sobre o perigo de se priorizar demasiadamente a

padronizao de procedimentos visando obteno do certificado ISO 9000, de forma
que possa comprometer a sobrevivncia ou mesmo crescimento da empresa, sugerindo
assim a implementao de uma estratgia de servio na qual o desenvolvimento de
padres e procedimentos seja um elemento importante.
102
5.9
Ferramentas para a qualidade de servios
A Gesto da Qualidade em ambiente de manufatura tem sido alimentada com vrias

ferramentas e tcnicas. Em servios algumas daquelas tm sido utilizadas, outras
adaptadas, tendo sido sugeridas algumas especficas para o setor. Nesta seo
comentaremos sobre ferramentas, tcnicas sugeridas por autores.
ALBRECHT(1992) sugere como preocupao para a gerncia evitar os sete pecados do

servio, encontrado em muitas situaes: apatia, dispensa?, frieza, condescendncia,
automatismo, livro de regras, passeio? - colocar a definio de cada um. O
estabelecimento dos ciclos de servios, com o relacionamento dos Momentos da
Verdade sugerido pelo autor.
O CEP - Controle Estatstico do Processo proposto por DEMING(1982);

ISHIKAWA(1986);
JURAN(1993);
LATZKO(1985,1986,1991);
GIANESI
&
LEFEVRE(1989,1990),
CORRA(1994);
DELHOHERY(1993),
ROSANDER(1985); MURDOCK(1991); LIPSCOMB(1994) como forma de monitorar

o processo.
O diagrama causa-efeito, cuja criao atribuda a ISHIKAWA(1986), tambm

sugerido por DEMING(1982), CAMPOS(1992); KURSTEDT(1993) para o controle de
qualidade em servios. Para estes dois autores o ferramental estatstico aplicado em
manufatura deve ser proposto para os servios, sobretudo como ponto de partida para
identificao de problemas, e a sua conseqente resoluo. MIZUNO(1988) sugere a
aplicao da sete novas ferramentas da qualidade para servios.
ISHIKAWA(1985) sugere os Crculos de Controle da Qualidade tambm em servios.

O sistema de gerenciamento proposto por este autor , sem dvida, uma das propostas
mais abrangentes e aplicveis a um processo de Gesto da Qualidade Total. A
sistematizao do processo de resoluo de problemas - QC Story - desenvolvida por
ISHIKAWA(1985) elemento de forte contribuio.
103
LOBOS(1993) cita proposio de CARLZON(1993) sobre o conceito de Momentos da

Verdade, e referencia sugesto de ALBRECHT(1992,c) no sentido de, ao utilizar o ciclo
de servio, identificar ciclos prioritrios, e dentro destes, momentos da verdade
prioritrios - neles concentrar ateno e recursos. LOBOS(1993) questiona quantos
ciclos sero necessrios desenhar para uma organizao. Alm disto o autor inclui a
dimenso tempo no ciclo de servio, tecendo crtica a ALBRECHT por no ter
considerado o tempo no ciclo. Define ciclo do tempo de servio como o espao de
tempo entre o contato inicial do cliente com a organizao prestadora de servio e o
momento do seu ltimo contato, aps ter sido atendido .
Formulrios de pesquisa junto a clientes so sugeridos , sobretudo , por LAS

CASAS(1994); ALBRECHT(1992); DAVIDOW e UTTAL(1991); , ZEITHAML et
al.(1988), visando verificar nvel de satisfao com o servio prestado.
Fluxogramas constituem elemento de grande auxlio no planejamento do servio

(DAVIDOW
UTTAL(1991);
LAS
CASAS(1994);
DENTON(1991),
ALBRECHT(1992,c); JURAN(1988); CAMPOS(1992); GIANESI & CORRA(1994);

LOVELOCK(1995).
Anlise
de
falhas
sugerido
(LAS
CASAS,(1994);
DEMING(1982); ISHIKAWA(1985), FRAM(1995), sobretudo por ser um mecanismo

de ao rpida e fcil utilizao.
5.10
Metodologias utilizadas na gerncia de processos podem ser teis tambm na rea de

servios. Entre estas podemos citar: mapeamento de processos, definio de processos e
subprocessos, com suas delimitaes, fronteiras, autoridade e responsabilidade, a
identificao clara das entradas e sadas dos processos, a identificao dos clientes e
seus requisitos, o estabelecimento de indicadores de desempenho, identificao de
fatores crticos de controle, entre outros.
104
A gerncia de processos um dos meios mais teis de se implantar a melhoria da

qualidade. So propostos dois enfoque bsicos: o primeiro, centrado na avaliao e
anlise de processos, cuja estratgia de melhoria consiste de se identificar e resolver
situaes indesejadas a partir da operao; e o segundo, que parte de se buscar fazer
certo da primeira vez , atravs da definio/ redefinio de processos utilizando
tcnicas de planejamento e padronizao. CAMPOS(1992) a apresenta com o ttulo de
Gerncia da Rotina , sem , entretanto, diferir significativamente de outras propostas. A
Gerncia de processos sugerida, de forma direta ou indireta pelos autores:
HARRINGTON(1988; 1993); DEMING(1982), BAKER et al.(1985), BHOTE(1992),
CHASE
et
al.(1984),
McDERMOTT(1991),
THOMAS(1991),
VANDERMERWE(1989).
5.11
Liderana
A liderana por parte da alta administrao constitui elemento fundamental para o

sucesso da implantao de um modelo de Gesto, (Gesto da Qualidade Total ou
qualquer outro), em qualquer ambiente, em qualquer setor (DAVIDOW e
UTTAL(1991);
ISHIKAWA(1985);
ALBRECHT(1992,c);
CROSBY(1994);
JURAN(1988);
HESKET(1994).
DEMING(1982);
Organizaes
como
MARRIOTT, DISNEY, SAS, tm sido citadas na literatura como exemplos de

organizaes que conseguem repassar e executar os princpios defendidos por seus
lderes. Mais do que somente mtodos, tcnicas e sistemas, a liderana exercida por uma
pessoa (muitas vezes fundador) acaba se disseminando pela organizao e norteando
diretrizes e aes, de tal forma que provocam nos clientes e comunidade uma boa
percepo da qualidade fornecida.
NORMANN(1993 cita como atitudes de uma boa liderana, dentre outras a fixao de
padres de qualidade, avaliao de pessoas, estabelecimento de um cdigo de conduta e
promoo de credibilidade, sugerindo tambm a busca de resultados imediatos para
possibilitar
continuidade.
ALBRECHT(1992)
chama
ateno
para
algumas
caractersticas da liderana em empresas consideradas exemplo, como: conhecem seus
105
clientes, enfoque baseado em Momentos da Verdade, atitude de fazer o que preciso,

recuperam-se habilmente de erros inevitveis, encaram a administrao como algum
que apoia, preocupam-se com os funcionrios tanto quanto com os seus clientes e esto
sempre insatisfeitos com o seu desempenho. ZEITHAML et al(1990) identificam viso
de servio - estratgia do servio superior - excelente, padres elevados, liderana no
front, e integridade como elementos imprescindveis a um lder em servios.
WHITELEY(1992)
registra que os lderes colocam o cliente em primeiro lugar,
promovem o trabalho em equipe, nunca param de aprender, e se mantm firme na

perseguio ao objetivo estabelecido. DAVIDOW e UTTAL(1991) relacionam os
princpios da liderana: cultura voltada para o servio, tornar o servio ao cliente um
interesse de todos , definir padres excessivamente altos, dar importncia aos
funcionrios de linha de frente, e declarar guerra burocracia. BELASCO(1990) chama
a ateno para o fato de que a liderana deve dar o exemplo: faa aquilo que voc diz .
Estes ingredientes acima relacionados contribuem para disseminar na Organizao o

que YOSHIMURA(1996) chama de esprito de servir . Este termo tem sido utilizado
para caracterizar na organizao os comportamentos que transmitam a sensao de bemestar ao cliente, atravs da presteza, atitude cordial, disposio em auxiliar o cliente.
Esta linha de raciocnio tenta quebrar um pouco da tendncia de o prestador de servio
ser tratado, ou pelo menos se colocar como, um subserviente, subalterno, inferior. Isto
vem da prpria etimologia da palavra servir que sugere significado de subservincia,
escravido, servial, entre outros. Enxergamos a necessidade de adoo de uma postura
de servir por parte de empresas, onde haja predisposio em identificar as necessidades
dos clientes e atend-las consequentemente, mas preciso servir sem submeter-se
inadvertidamente. E este tipo de comportamento depende muito de uma liderana forte,
exercida em prol do cliente, assumindo riscos, dando exemplo.
5.12
Avaliao da qualidade de servios
Quando se fala em controle a qualidade, a atividade de avaliao das mais

significativas. A essncia da funo controle da qualidade consiste de, estabelecido um
106
padro, verificar o resultado de um processo qualquer (manufatura, servios, ou outro) e

compar-lo com o padro desejado. Atingido o padro, assume-se que este resultado
produziu noa qualidade. Caso contrrio, a qualidade fica comprometida. Uma das tantas
dificuldades apontadas para fazer controle da qualidade em servios a complexidade
da avaliao da qualidade de um servio. Acreditamos que esta argumentao reside
muito mais na falta de medidas sobre qualidade em servios, aliada ao processo de
medir algo que produto e processo simultaneamente. Vejamos o que dizem alguns
autores:
Para HOROVITZ(1993) em matria de servios, a produtividade se exprime em termos

de satisfao do cliente e se mede, pois, pelo aumento das vendas. DAVIDOW e
UTTAL(1991) argumentam em favor de permitir aos clientes que expressem o que
importante, e estabelecer a retroalimentao da informao, para introduzir aes de
correo. BERRY e PARASURAMAN(1992) sugerem alguns tipos de mecanismos
para estabelecer um sistema de informaes da qualidade, como: solicitao de
reclamao de cliente, follow-up ps-transaes, contatos informais de gerentes c/
clientes, falsos compradores, levantamento junto aos funcionrios. LAS CASAS(1994)
sugere um sistema de ponderao da importncia dos atributos em cima dos momentos
da verdade, a ser estabelecida junto com o cliente. GIANESI e CORRA(1994) citam o
benchmarking em cima dos critrios competitivos como forma de avaliar o desempenho
dos servios.
LIJIANDER & STRANDVIK(1997) questionam as medidas tradicionais de

comparaes com padres, e sugerem a verificao das emoes dos clientes, em
funo de experincias positivas ou negativas, como um elemento de avaliao a
qualidade do servio.
5.13
Auditorias da qualidade de servios
As auditorias da qualidade tm sido utilizadas em duas situaes principais:
107
1. Como forma de verificar eficcia de sistemas de garantia da qualidade, seja

como auditorias internas ou externas. Dentre estas ltimas, podem ter finalidade
tanto certificao como de acompanhamento de sistemas de qualidade conforme
exigncias normativas - por exemplo, ISO srie 9000. Nesta caso, so sugeridas
as normas ABNT: NB ISO 10.011-1, NB ISO 10.011-2 e NB ISO 10.011-3.
2. Como forma de proporcionar informaes para o monitoramento de um sistema

gerencial - por exemplo, auditorias da qualidade total, as chamadas auditorias do
presidente.
ALBRECHT(1992) sugere o estabelecimento de auditoria de servio, avaliando o

estado presente da qualidade do servio e identificando oportunidades de melhorias.
JURAN(1988) menciona as auditorias de qualidade como elemento de gerenciamento
da execuo dos padres. MILLS(1989), um reconhecido autor na rea de auditorias da
qualidade,
relaciona auditorias da qualidade como sendo aplicveis a servios. O
objetivo avaliar o sistema com relao s especificaes de um servio. O autor no

identifica diferenas significativas entre as auditorias de qualidade de produto e de
servios. Sugere que o auditor presencie o ato da prestao do servio como amostra
para anlise. OVRETVEIT(1993) questiona a utilizao de auditorias com mesmo
enfoque de bens para o setor de servios. PERRY(1991) cita a realizao de auditorias
externas em servios educacionais. CRANER(1994) referencia a utilizao de auditorias
em servios mdicos.
5.14 O Ciclo PDCA

O ciclo PDCA(Plan, Do, Check, Act) constitui-se numa das metodologias mais
utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade Total. Podemos dizer, baseados em
ISHIKAWA(1985) que o PDCA constitui a essncia do controle da qualidade, na
medida em que, para qualquer processo, na fase de planejamento (PLAN), h que se
estabelecer metas, definir os mtodos necessrios para alcanar as metas desejadas. Na
fase da execuo (DO), deve ser realizado o processo de capacitao das pessoas e
demais recursos do sistema operacional, e em seguida, parte-se para a execuo
108
propriamente dita. A execuo deve ser realizada de forma a coletar dados para permitir
a verificao dos resultados, que constitui a fase seguinte (CHECK); a ltima fase
(ACT) consiste da ao visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior.
Assim, quando se verifica o resultado de um processo qualquer, est-se verificando a
qualidade deste processo: caso a meta desejada tenha sido alcanada, produziu-se
qualidade. Caso a meta no tenha sido alcanada, a qualidade no foi satisfatria. Este
raciocnio pode ser aplicado a qualquer processo, repetitivo ou no, manufatura ou
servios, operacional ou estratgico. Tambm conhecido como o ciclo de Deming, ciclo
de Ishikawa ou ciclo de Shewhart, o PDCA na verdade tem bastante semelhana com os
princpios
clssicos
de
administrao
propostos
por
FAYOL
apud
CHIAVENATO(1991): prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Existem

dois pontos fundamentais que o diferenciam da proposta FAYOL: o primeiro o efeito
cclico que interliga a fase de verificao de resultados com o estabelecimento de aes
para corrigir as causas do mau desempenho - veja Figura 21; o segundo , em funo da
Trilogia de JURAN14(1988), com a determinao de atuar nos processos visando a
melhoria dos resultados e, consequentemente, o aperfeioamento contnuo.
14
Juran sugere que, na prtica do controle da qualidade, um profissional ou organizao procure sempre
criar padres, manter padres e aperfeioar padres de qualidade.
109
CICLO PDCA
DEFINIR
METAS
ACT
PLAN
ATUAR
CORRETIVAMENTE
DEFINIR
MTODOS
VERIFICAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
(Coletando
dados)
CHECK
DO
Figura 21: O ciclo PDCA Fonte : ISHIKAWA (1982)
Neste sentido enquanto mtodo gerencial o PDCA tem sido utilizado com dois
enfoques: o enfoque reativo, com o PDCA de soluo de problemas, que prope um
mtodo para anlise e soluo de problemas, constitudo das etapas: identificao do
problema, coleta de dados, anlise de causas, plano de ao, ao, verificao,
padronizao e concluso; e o enfoque proativo, em que no se parte de um problema,
mas da possibilidade (ou necessidade) de estabelecer melhoria nos resultados de
determinado processo a partir da situao vigente. Para isto, h que haver uma mudana
da postura conformista, onde se convive por muito tempo com um problema, sob a
alegao de que nada se pode fazer no sentido de resolv-lo, para uma situao onde se
procure responder questo: o que me impede de fazer melhor?
Num sentido mais amplo o PDCA pode ser utilizado em nvel de Gesto da Qualidade
abrangente, onde o incio do processo seja o Planejamento da Qualidade, desde a
identificao de necessidades reais ou latentes dos clientes,
a sua produo e
110
gerenciamento contnuo, e a busca de Melhoria Contnua. Em termos de gesto de um

negcio o mtodo tambm pode ser aplicado, para seu planejamento desde o incio de
operao, ou mesmo seu gerenciamento ao longo da operao.
5.15
A Recuperao do servio
Este um assunto considerado na literatura sobre servios. Fundamenta-se na idia de

que, por mais que um sistema esteja planejado, haver estatisticamente a possibilidade
de ocorrncia de falhas. Na prestao de um servio, devido presena do cliente simultaneidade entre consumo e produo do servio, esta falha ser presenciada pelo
cliente, eliminando a possibilidade de retrabalho, possvel na manufatura, cuja produo
se antecipa ao consumo.
Cabe a o tratamento bastante cuidadoso, da resoluo da situao indesejada. Para

HART et al.(1990), j que no se pode prevenir problemas em servios, como por
exemplo questes relacionadas a fatores climticos ou mesmo comportamento de
clientes, deve-se aprender com estes. Mas os sistemas de prestao de servios no
esto preparados para lidar com excees. Funcionrios de servios tm sido ensinados
que no lhes compete alterar o rotina, ainda que isto lhes cause algum tipo de frustrao.
HART (1988) levanta a necessidade de se discutir a recuperao do servio, associado

ao processo de garantias proporcionadas ao cliente. CLUTTERBUCK(1994) e
HART(1990) argumentam que os programas de TQM concentram-se tanto em fazer
certo da primeira vez, que negligenciam o planejamento e a anlise das conseqncias
decorrentes de falhas. Para estes autores as empresas que prestam servios de forma
excelente no costumam ser to boas no tratamento de reclamaes. Para HART(1990)
as empresas no devem abandonar os sistemas planejados para fazer certo da primeira
vez , mas sim complement-lo com facilidades para recuperao dos problemas
ocorridos, pois a recuperao15 do servio constitui uma oportunidade para a companhia
demonstrar o seu comprometimento. CLUTTERBUCK(1994) relaciona trs aspectos
111
principais para uma boa recuperao do servio: corrigir os sistemas de prestao de

servio; tratar as reclamaes de forma eficaz; e antecipar a necessidade de recuperao,
atravs de sistemas preparados para solucionar o problema. O autor formula proposta
para o processo de recuperao do servio, com os seguintes pontos: pea desculpas;
demonstre ateno ao cliente; solucione a deficincia rpida e honestamente; oferea
uma compensao; cumpra suas promessas; e, acompanhe, certifique-se de que a
situao foi resolvida.
J HART(1990) relaciona alguns outros tpicos a serem considerados para recuperao

de um servio: identificar o problema e agir prontamente; desenvolver a viso do todo
da organizao; treinamento das pessoas para tomada de decises quando da
necessidade de recuperao; proporcionar condies para a tomada de decises pelo
pessoal de frente; recompensas pela resoluo de problemas perante os clientes; e fechar
o ciclo junto ao cliente - comunicar e confirmar com o cliente a resoluo do problema.
O autor afirma que a recuperao do servio uma filosofia gerencial diferente, que
substitui a nfase do custo da correo para o valor que isto representa para o cliente.
BERRY e PARSURAMAN (1992) sugerem que as companhias de servios excelentes

devem ter excelentes procedimentos para tratamento dos problemas de servios. Os
autores defendem que a recuperao do servio, se bem feita, influencia a imagem da
organizao aos olhos do cliente, e isto eleva a percepo da qualidade ofertada.
BOSHOFF(1997) mostra que, dentre trs alternativas para a recuperao do servio

tempo/velocidade, oferta de tangveis, e posio hierrquica de quem se encarrega da
recuperao
a oferta de algo tangvel foi considerado o mais importante, seguido da
velocidade na recuperao. A posio hierrquica do responsvel pela recuperao no

se mostrou efetivo.
15
A expresso recuperao do servio utilizada para envolver o processo de identificao de uma

situao-problema, tomar aes de imediato, corrigir as causas e sanar a deficincia em definitivo.
112
5.16
A influncia humana nos servios
Nas diferenas clssicas entre manufatura e servios h muitas citaes inclusive sobre
o servio ser humanstico e a manufatura tecnocrtica. Algumas classificaes sugerem
a diviso dos servios entre aqueles onde h maior participao humana e aqueles onde
esta participao menor (SILVESTRO(1992). DAVIDOW e UTTAL(1991) elegem
seis elementos como componentes do sistema de prestao de servios: estratgia,
projeto, liderana, pessoal, infra-estrutura e avaliao. Destes, dois referem-se questo
humana (a liderana da alta administrao e pessoal), onde os autores sugerem
cuidados com a contratao de pessoas adequadas ao tipo de servio, investimento em
treinamento e motivao do pessoal, sobretudo de linha de frente. Para Albrecht, um dos
elementos do tringulo de servios so as pessoas, e toda a sua abordagem tem um
cunho muito comportamental.
CLUTTERBUCK(1994) sugere um plano de treinamento dividido em trs principais

investidas:
Criao de conscientizao
Mudanas de atitudes e comportamento
Habilidades e conhecimento dos processos
Em toda e qualquer abordagem para melhoria da qualidade, a questo humana assume

importncia grande. Na rea de servios, como o fator comportamental est muito
presente em uma srie de servios, esta importncia torna-se mais crtica. As
abordagens para gerenciamento dos recurso humanos, gerenciamento do crescimento do
ser humano, motivao, empowerment, endomarketing, entre outras, so tens que no
podem faltar na agenda de discusso sobre gerenciamento de servios. Destes os que
tm sido desenvolvidos especificamente para servios so: empowerment e
endomarketing, j tratados anteriormente. A importncia do aspecto humano reside,
tambm, pela sua influncia na varivel cultural da organizao.
113
5.17
Embora no constitua objetivo maior deste trabalho, nem faa parte ao arcabouo de
conhecimento do autor deste trabalho, teceremos alguns comentrios acerca do tema,
dado sua importncia na gesto de uma organizao, e, em servios, da necessidade de
se discutir uma cultura voltada para o servio .
Aspectos humanos so citados em muitas ocasies como o elemento primordial para o

sucesso em servios. H inclusive autores que dividem as atividades entre aquelas que
dependem mais e aquelas que dependem menos de interao humana. No concordamos
totalmente com tal linha de pensamento, afinal, alm das pessoas, um bom servio pode
requerer planejamento, infra-estrutura, equipamentos, sistemas de informao, do
prprio cliente etc. O que devemos buscar um melhor balanceamento entre a
capacidade humana (a dependncia do fator humano para proporcionar qualidade em
alguns processos),
e sua interao com os recursos do sistema. Assim, devemos
procurar disseminar uma cultura de servio ao cliente, capacitar , motivar, e, acima de

tudo, delegar poderes - empowerment - principalmente para que o prestador de servio
faa aquilo que o cliente precisa. Alm da capacitao para a realizao de tarefas, h
que se pensar em desenvolvimento intelectual da equipe de trabalho. KONDO(1989)
sugere que se identifique, nas tarefas a serem realizadas pelo homem, elementos que
contribuam para promover a motivao pela tarefa, contribuindo assim, para a qualidade
do trabalho.
NORMANN(1993), ao se referir ao aspecto cultura, menciona que empresas de cultura

nova, tm como elementos essenciais da filosofia:
1.
2.
3.
4.
5.
Orientao para qualidade e excelncia;

Orientao para o cliente;
Investimento em pessoas e alta orientao em tecnologia social;
Controle sobre os fatores crticos de sucesso;
Focalizao forte, mas perspectivas amplas
FLEURY (1989) referencia conceito usual na literatura que trata cultura como rede de
concepes, normas e valores, que so tomadas por certas e que permanecem submersas
114
vida organizacional. Para criar e manter a cultura, estas concepes, normas e valores
devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de forma tangvel,
sendo que esta parte tangvel, as formas culturais, constituem os ritos, rituais, mitos,
estrias, gestos, artefatos.
A autora referencia SCHEIN como um dos autores do tema, que se prope a tratar a
questo conceitual e metodologicamente, citando seu entendimento de cultura como o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e repassados aos novos
membros da organizao como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao
a esses problemas. Para este autor, a cultura pode ser aprendida nos seguintes nveis:
nvel dos artefatos visveis. Ambiente construdo, layout, arquitetura, maneira de as

pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos, cartas,
mapas;
nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas. Obtidos geralmente
atravs de entrevistas, geralmente representam apenas valores manifestos de cultura;
nvel dos pressupostos inconscientes. So aqueles pressupostos que determinam
como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que
certos valores compartilhados pelo grupo determinam certos comportamentos e
esses comportamentos so considerados adequados para determinadas situaes, o
valor gradualmente transformado em pressuposto inconsciente.
Em termos metodolgicos, o autor prope outras categorias para o processo de

investigao do universo cultural de uma organizao:
analisar o teor e o processo de socializao de novos membros;

analisar respostas crticas a incidentes crticos da histria da organizao. Nesta
biografia organizacional, ao se analisar as razes que motivaram decises tipo A ou
B, pode-se inferir os pressupostos subjacentes organizao;
analisar as crenas e valores e convices dos portadores da cultura da organizao.
115
explorar e analisar juntamente a pessoas internas da organizao as observaes

surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
A fim de desvendar a cultura de uma organizao, FLEURY (1989) sugere ateno

para alguns pontos bsicos:
histrico da organizao: momento da criao da organizao; papel desempenhado

pelo fundador; investigao de incidentes crticos na vida da organizao.
processo de socializao de novos membros: programa de treinamento e integrao
de novos funcionrios; processo de integrao informal de novos membros na
organizao;
polticas
de
recursos
humanos:
recrutamento,
seleo,
treinamento
desenvolvimento de pessoal; polticas de remunerao e carreira;

processos de comunicao: mapeamento dos sistemas de comunicao
formais
escritos e orais, e informais;

organizao do processo de trabalho.
5.18
Endomarketing
Um assunto muito citado na literatura sobre servios a prtica do marketing interno - o

chamado endomarketing. Segundo GRNROOS(1995) o endomarketing comea com a
idia de que os funcionrios constituem o primeiro mercado para as organizaes. O
autor afirma que este j no um conceito to novo. EIGLIER & LANGEARD(1976)
apud URDAN(1993) discutiram a necessidade de se praticar o marketing internamente
organizao. HESKETT(1987) tambm aborda o assunto, citando o direcionamento da
viso estratgica dos servios para o seu interior. A idia que est por trs do
endomarketing de que a empresa precisa primeiramente vender a sua imagem aos seus
funcionrios, afim de que estes a reproduzam para os clientes externos. Um fato
extremamente negativo quando ocorre uma falha qualquer, e o funcionrio se ponha a
tecer comentrios negativos sobre a organizao. FIRNSTAHL(1989) chamou a ateno
116
para este aspecto ao propor o elemento humano como a garantia do servio, colocando,
juntamente com a necessidade de estar preparado, a existncia do conceito de
empowerment para dar sustentao garantia do servio. Para HESKETT et al.(1994)
as empresas de servios devem colocar clientes e funcionrios em primeiro lugar, de
modo a alcanarem sucesso.
VAREY(1995) coloca a necessidade da adoo do endomarketing, tambm pela

superposio existente nos servios, em que as funes marketing e operao no so
facilmente separveis como na manufatura. O autor defende que a adoo marketing
interno16 um mecanismo de avanar a prtica do marketing externo pelo pessoal de
operao. O autor estabelece relaes entre um programa de marketing interno e os
seguintes temas: qualidade do servio, orientao estratgica de marketing, gesto da
qualidade total, desenvolvimento organizacional, produtividade do servio interno,
imagem corporativa.
GRNROOS(1995) enumera dois objetivos principais para o endomarketing:

1.
Assegurar motivao para o bom desempenho por parte dos funcionrios de

linha de frente; e
2.
Atrair e reter bons funcionrios.
Este segundo objetivo, alis, tem significncia preponderante. A atrao e contratao

de bons funcionrios funciona como um programa de qualidade assegurada de
fornecedores, pois se parte importante da qualidade de um servio depende do
desempenho de pessoas, necessrio que estas pessoas atuem bem. como se estivesse
em vigor um rigoroso sistema de inspeo de recebimento. Se os servios, por estarmos
vivendo a sociedade do conhecimento, cada vez mais entregam conhecimento aos
clientes, faz-se necessrio que o conhecimento de entrada dos processos seja de boa
qualidade. BERRY e PARASURAMAN (1992) sugerem que as empresas, da mesma
forma que utilizam conceitos e tcnicas de marketing para conquistar clientes, o faam
tambm para conquistar bons funcionrios.
117
GRNROOS (1995) enumera trs requisitos para o endomarketing:

1. O endomarketing deve ser considerado como parte integrante da gesto
estratgica;
2. O processo de endomarketing no pode ser impedido por uma estrutura
organizacional ou falta de apoio gerencial;
3. A alta gerncia deve demonstrar constantemente apoio ao processo.
Um dos autores que mais escreveram sobre endomarketing, GRNROOS(1995)

identifica quatro grupos-alvos para o endomarketing: a alta gerncia; a mdia gerncia;
pessoal de contato; e pessoal de apoio. Para ele, um bom programa de endomarketing
deve conter as seguintes atividades: treinamento e desenvolvimento; apoio da gerncia e
comunicao interativa interna; comunicaes internas de massa e apoios de
informaes; e ferramentas de administrao de pessoal e gesto de recursos humanos.
NORMANN(1993) cita como benefcios de um bom esforo de marketing interno
17
:a
manuteno do padro de qualidade na prestao do servio, o aumento de

produtividade e reduo de custos, o fato de a presena de funcionrios motivados e
profissionalizados transmitir boa imagem aos clientes, e o processo de recrutamento
tornar-se mais fcil. Para o autor, "uma empresa de servios deve vender-se a seus
clientes e funcionrios".
BERRY e PARASURAMAN(1992) elencam uma srie de medidas para a prtica do

marketing interno: utilizar prticas de marketing para a contratao de pessoas
adequadas ao servio; incentivar atitudes criativas; capacitar fortemente as pessoas;
enfatizar o trabalho em equipe; estabelecer recompensas; e conhecer o seu pessoal.
16
Na literatura ainda no existe consenso sobre a terminologia adotada para o assunto, oscilando entre
internal marketing e endomarketing.
17
O autor utiliza a expresso marketing interno em vez de endomarketing
118
5.19
Empowerment
O termo empowerment (original do ingls) utilizado para descrever situaes de

autonomia quando da tomada de decises e aes por parte de funcionrios ao longo da
organizao, independente do nvel hierrquico. Esta autonomia necessria em
servios, sobretudo devido presena do cliente, e da heterogeneidade de clientes
quando do consumo de servios, alm da simultaneidade entre produo e consumo,
demandando
agilidade
no
caso
de
incorrees.
Para
BERRY
&
PARASURAMAN(1992), empregados sem autoridade prestam um servio regido pelo

manual. Isto pode tornar servio demasiadamente padronizado, causando insatisfaes
em determinadas circunstncias. Para GRNROOS(1995) o cliente deveria poder
contar sempre com o apoio de uma autoridade capaz de tomar decises, caso ele
necessite. CONGRAM(1993) sugere ser impossvel promover a melhoria contnua da
qualidade de servios sem um forte apoio ao empowerment ao pessoal de linha-defrente.
Estamos assim, diante da necessidade de flexibilizar procedimentos, deciso que deve

ser tomada o ato da prestao do servio. Deste modo as decises operacionais precisam
ser descentralizadas o mximo possvel (GRNROOS,1995). CHRISTISON(1994)
chama ateno para a divulgao de informaes financeiras, como ponto de apoio para
a prtica do empowerment. BERRY &PARASURAMAN (1992) lembram, entretanto,
que delegar poderes a empregados no simples. Alguns talvez prefiram a orientao
detalhada, evitando assim ter que recorrer a solues criativas ou mesmo que exijam
nveis de risco. Levar a autoridade para baixo numa organizao, prximo ao cliente
requer determinao, pacincia e esforos conscientes para diminuir o manual de regras.
Para GRNROOS(1995) o empowerment potencializa a energia contida nos seres
humanos
assim os funcionrios devem ser encorajados e treinados para reconhecer a
diversidade de situaes possveis nos contatos com clientes, e solucionar problemas

que exijam procedimentos fora da padro, criando assim, maior satisfao para o
cliente.
119
5.20
Implantao de processos de melhoria da qualidade
A implantao de um processo de Gesto da Qualidade Total sempre ponto de grande

importncia, nem sempre abordado de forma sistmica por autores ou por relato de
casos. Descreveremos nesta seo algumas citaes de autores sobre o tema.
Na discusso sobre implementao de Processos da Melhoria da Qualidade, sempre

interessante repassar alguns relatos de fracassos. Assim CROSBY(1994) relaciona
razes para o no progresso da Gesto da Qualidade, seja em servios ou no:
1. O esforo recebe o nome de programa, e no de processo.
2. Todo esforo voltado para a base da organizao.
3. O pessoal do controle de qualidade ctico.
4. O material de treinamento criado pela funo de treinar.
5. A gerncia se mostra impaciente por resultados.
DEMING(1982) , com toda a sua experincia na manufatura, estende os Obstculos

Melhoria da Qualidade tambm ao setor de servios:
1.
2.
Negligenciar o planejamento de longo prazo e a transformao;

Acreditar que os problemas so resolvidos atravs de automao, dispositivos e
outras coisas do tipo;
3. Promover o processo de melhorias contnuas da qualidade sem conhecimento dos
princpios bsicos;
4. A atitude de que os nossos problemas so diferentes leva a ignorar os princpios
bsicos;
5. A obsolescncia do que se ensina nas escolas;
6. Crena de que o departamento de controle de qualidade resolve os nossos
problemas;
7. Culpar as pessoas pelos problemas;
8. Qualidade como sinnimo de inspeo;
9. Ensinamento em massa, concomitantemente com o desrespeito s necessrias
mudanas de aspectos culturais da organizao;
10. Supervalorizao do computador. O homem ser sempre responsvel pela
interpretao;
11. Testes inadequados. A experimentao permite que se chegue a prottipos hard ;
12. Qualquer um que venha nos ajudar deve entender tudo sobre o nosso negcio .
Isto uma atitude arrogante que pode levar ocorrncia de falhas. Respostas
podem ser encontradas interna ou externamente.
120
J ISHKAWA(1985), com sua forte nfase na liderana das organizaes enumera os

equvocos cometidos pela alta administrao:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pouco interesse na qualidade;

Conhecemos controle de qualidade;
No precisamos de C.Q.;
Temos especialista para o assunto;
Enfatizamos educao. Nosso pessoal vai a seminrios;
O pensamento de que nossos produtos tm qualidade .
Dentre os autores da rea de servios, NORMANN(1993) enumera algumas razes de

fracassos em programas de qualidade:
Falta de interesse por parte da alta administrao

Tornar a qualidade um problema para a assessoria
Ambigidade de papis
Falta de interesse dos nveis administrativos superiores em processos de
enriquecimento de qualidade localizados
Fracasso em sustentar um esforo a longo prazo
Perda de conexo entre qualidade, servio e inovao social, substituindo por uma
abordagem tcnica de fixao de preo
Promover o envolvimento no nvel intermedirio
ALBRECHT(1992) relaciona armadilhas freqentes em programas de melhoria de
servios :
Problemas de cultura e clima;

Problemas de qualidade de vida no trabalho;
Cinismo dos funcionrios;
Falta de credibilidade dos executivos;
Inrcia gerencial nos nveis intermedirios;
Conflito de valores;
Incentivos desalinhados;
Jogos de poder; e
Conflito entre o pessoal de campo e o pessoal de direo central
Notamos assim uma incidncia maior dos aspectos:

1.
2.
3.
4.
Interesse pela qualidade;

Conhecimento. Educao e treinamento;
nfase em inspeo;
Baixo nvel de envolvimento da alta administrao e gerncias;
121
5.
Viso de curto prazo.
Assim, so relacionados alguns requisitos para um Processo de Melhoria da Qualidade.

ISHIKAWA(1985) sugere forte nfase na educao e comprometimento da alta
administrao, incluindo o domnio de aspectos operacionais do controle da qualidade.
DEMING(1982) recomenda uma postura que instigue o compromisso de longo prazo e
postura fortemente voltada para o cliente. CROSBY(1994) recomenda sensibilizao da
liderana da organizao, com sustentao de equipes voltadas para a identificao de
custos altos de desperdcios e o ataque aos problemas.
NORMANN(1993), com viso de servios,
sugere algumas preocupaes para o
desenvolvimento de um programa:
Criar empatia com o cliente;
Usar instrumentos para criar e enriquecer a interao e motivao da microsituao (Momento da Verdade);
Promover o feedback
Administrar o cliente - moldar as expectativas;
Promover o clima adequado ao servio;
Relacionar o conceito de qualidade ao negcio como um todo. Qualidade e
deve ser usada como uma arma de posicionamento estratgico;
Analisar e entender as razes concretas dos problemas de qualidade existentes
na empresa, incluindo pelo menos as questes:
1.
2.
3.
4.
5.
Os problemas de qualidade so causados por falta de conhecimento?

So causados por falta de motivao ?
So causados por falta de desempenho e de padres de qualidade ?
So causados por falta de equipamentos e instalaes apropriadas ?
So causados por ambigidade entre a cultura interna e as exigncias
dos clientes ?
Um outro ponto diz respeito estrutura mental, compreendendo que as causas

e remdios para os problemas podem estar em qualquer componente do
sistema de prestao de servios - o melhor remdio pode no ser a mudana
do padro de qualidade, mas sim alterar poltica de recrutamento, de
programa educacional, mudana de prioridades ou promoo de novos
valores. A possibilidade de inovao social podem ser a melhor resposta.
Qualquer programa de melhoria da qualidade deve ter uma abordagem de
cima para baixo e de baixo para cima.
122
NORMANN(1993) defende a necessidade de mensurao, como elemento de apoio,

sem ser entretanto a linha mestra do programa. Ele simptico idia de conhecer
verdadeiramente o que de bom valor para o cliente e ativar os funcionrios a dar
passos para construir padres de qualidade e capacidade no sistema de prestao do
servio. O perigo da abordagem mais mecanicista, com sua especificao detalhada dos
nveis de servios, que ela contm a semente da burocracia.
ALBRECHT(1992) relaciona trs ingredientes bsicos para a transformao em termos

de servios:
1. Tempo, energia e esforo por parte dos executivos;
2. Pacincia e perseverana por parte de todos; e
3. Recursos.
GIANESI e CORRA(1994) enumeram alguns pontos essenciais no que chamam de

projetos de melhoria de qualidade : comprometimento da alta direo, treinamento em
todos os nveis, reconhecimento, nfase em projetos de melhoria e melhoria dos
processos, e o trabalho em equipe.
Como
estratgia
de
implantao
de
processo
de
melhoria
dos
servios
NORMANN(1994) sugere que se consolide a qualidade dos servios ncleo para, num
segundo momento, partir-se para os servios perifricos.
CLUTTERBUCK (1994) sugere o estabelecimento de pequenos resultados de imediato,

afim de motivar a continuidade do processo de melhoria.
ZEITHAML et al. (1990) relacionam o que chama de aspectos fundamentais :
1. Estar preparado para trabalhar duro . A alta administrao no deve delegar;

2. Decidir baseado em dados;
3. Organizar a mudana - estabelecer regras para melhorias, estabelecer um
mecanismo de integrao, desenvolver a viso (direo da mudana );
4. Envolver todos e promover esprito de equipe;
5. Priorizar evoluo em vez de revoluo;
123
6. Alavancar o fator liberdade;

7. Promover smbolos da qualidade do servio;
8. Promover as pessoas certas para o trabalho.
HOROVITZ(1993) sugere as fases :

1.
2.
3.
4.
5.
O diagnstico;
A busca do defeito zero;
Assegurar-se de que os padres de qualidade so partilhados por todos;
Definir as prioridades;
Lanar uma campanha do defeito zero para todo o pessoal, executivos e
funcionrios;
6. Treinar na caa ao defeito zero;
7. Instituir um processo de caa aos erros;
8. Medir os progressos alcanados e torn-los conhecidos
CLUTTERBUCK(1994) sugere um roteiro para a mudana, partindo do servio atual,
estabelecendo aes, recursos e metas que promovam processos capazes, sistemas
capazes, pessoas capazes, cultura e comunicao direcionadas viso de servio para o
cliente. Veja Figura 22.
[DdI2] Comentrio:
Um roteiro para a mudana
PROCESSOS CAPAZES
SISTEMAS CAPAZES
SERVIO
ATUAL
AO
CLIENTE
A VISO
PARA O
SERVIO
AO
CLIENTE
PESSOAS CAPAZES
CULTURA
COMUNICAO
AES
RECURSOS
METAS
Figura 22: Um roteiro para a mudana. FONTE: CLUTTERBUCK(1994)
124
6.
PROPOSIO DE UM MODELO DE REFERNCIA
Neste captulo apresentado o modelo de referncia, para desenvolvimento dos estudos

de casos. O mesmo respalda-se em conceitos e metodologias propostas nos captulos
anteriores, tendo-se a inteno de desenvolver os ajustes necessrios para uma
abordagem integrada. O objetivo interligar estes conceitos e metodologias conhecidos
que, vistos de forma sistmica, possam ser utilizados para fins de anlise do processo de
Gesto da Qualidade de Servios em uma organizao.
6.1
Um modelo de gesto da qualidade em servios - O PDCA de servios
O ciclo PDCA constitui uma forma interessante de se visualizar o gerenciamento. A

formulao presente neste captulo se inicia a partir do ciclo PDCA, integrada com os
conceitos, metodologias e ferramentas j apresentados anteriormente. As perguntas
bsicas colocadas pelo PDCA de servios so:
na fase de planejamento: o que so as nossas metas? O que queremos fazer? Para

quem? Como vamos fazer isto? Em que ambiente estamos inseridos? Em outras
palavras: que servios fornecemos, ou pretendemos fornecer? Como planejar a
qualidade dos servios que prestamos, ou que pretendemos vir a prestar?
na fase de execuo: de que forma podemos fazer com que as pessoas utilizem os
recursos, da melhor forma, visando contribuir para alcanar as metas desejadas?
Como cada um pode contribuir para o que queremos fazer? Como fazer qualidade
nos servios que prestamos, ou que pretendemos vir a prestar?
na fase de verificao: devemos responder questo sobre como devemos proceder
para verificar se estamos alcanando as metas desejadas? Como podemos avaliar se
estamos satisfazendo os clientes do nosso negcio? Como verificar se a qualidade
dos servios que prestamos, ou que pretendemos vir a prestar, est nos ajudando a
alcanar as nossas metas?
125
na fase de ao: como podemos conseguir que a organizao pratique sistemas de

correo das causas dos desvios de nossas metas? Como fazer com que as pessoas
busquem e efetivem um sistema de busca contnua pela melhoria da qualidade dos
servios?
A Figura 23 ilustra estas questes bsicas para a composio do PDCA de servios
A
Como sistematizar?
O que fazer?
Para quem?
Como corrigir?
Como aperfeioar?
P
Como fazer?
Como planejar a
qualidade dos servios?
Como projetar os
servios?
Como solucionar?
Como motivar?
Como saber se a
qualidade planejada est
sendo alcanada?
Como operacionalizar a
qualidade planejada?
Como avaliar?
Figura 23:Questes bsicas para composio do PDCA de Servios
A seguir, iniciamos a responder as perguntas colocadas, utilizando conceitos da

gerncia de servios. Na etapa de Planejamento, preciso definir a estratgia de servio.
Duas so as razes principais para este tem: primeiro, pelo fato de que a delimitao do
campo de atuao constitui etapa importante para o gerenciamento de qualquer negcio;
e em segundo lugar, temos a necessidade de adoo de um modelo de gerncia que
cultue o servio ao cliente. Boa parte das empresas no mundo s recentemente
despertaram para um tratamento mais voltado s necessidades e expectativas dos
clientes. Mesmo as empresas do setor de servios tm tido uma postura restrita em
126
relao busca da satisfao dos seus clientes. Para o estabelecimento da estratgia de

servio, a organizao deve identificar de forma precisa o meio de proporcionar valor
(benefcio) para o cliente. O que a empresa efetivamente faz por seus clientes; quem so
verdadeiramente os seus clientes; qual a viso (imagem) que estes clientes tm da
organizao; so perguntas importantes a serem respondidas por quem est incumbido
de gerir a prestadora de servios. Chamaremos a esta primeira etapa de Estratgia de
Servio.
Uma vez que se tenha dado resposta a esta questo, o entendimento do conceito do
servio e da qualidade do servio, ambos na tica do cliente, so aspectos conceituais
importantes para o desdobramento da qualidade do servio. Esta segunda etapa engloba
aspectos do Conceito/ Qualidade do Servio. O planejamento dos servios a serem
fornecidos aos clientes, a partir das necessidades/ expectativas dos clientes-alvo da
organizao., abre caminho para o projeto dos servios. Fazem parte tambm desta
segunda etapa o que denominamos de Planejamento da Qualidade do Servio e o
Projeto do Servio, que deve contemplar dois enfoques: o servio propriamente dito, e o
sistema de prestao do servio, isto , o que deve ser feito e como deve ser feito.
A terceira etapa engloba o Sistema de Prestao do Servio, a ser colocado em prtica

adiante, na execuo. Entram nesta etapa aspectos importantes, relativos ao
funcionamento do sistema planejado e projetado, e aos aspectos humanos do servio,
isto , a varivel usualmente tida como mais complexa, de difcil controle, e mais
importante da prestao do servio.
A quarta etapa, a Avaliao da Qualidade do Servio engloba mecanismos para

avaliao do servio, que tem a preocupao de identificar o nvel de satisfao com o
sistema colocado em operao.
A quinta e ltima etapa, relacionada com o Aperfeioamento Contnuo pretende manter

o sistema de prestao de servios operando em nveis satisfatrios de qualidade, bem
como a promoo contnua de melhoria da qualidade dos servios oferecidos. Estas
devem guardar algum nvel de correlao com a estratgia e conceito do servio
127
estabelecidos. Podemos ver o exposto retratado na Figura 24, que chamaremos de

Respostas bsicas ao PDCA de servios. Em seguida estaremos detalhando cada uma
destas etapas.
O que fazer?
ESTRATGIA DE
SERVIO
Como sistematizar?
APERFEIOAMENTO
CONTNUO
Como fazer?
CONCEITO/ QUALIDADE
DO SERVIO
PLANEJAMENTO/ PROJETO
DO SERVIO
Como solucionar?
Como motivar?
AVALIAO DA
QUALIDADE DO SERVIO
SISTEMA DE PRESTAO
DO SERVIO
Como avaliar?
FIGURA 6.2: Modelo Bsico para a Gesto da Qualidade em Servios
Figura 24: Respostas bsicas ao PDCA de Servios
6.2
A etapa de planejamento
6.2.1 Estratgia do Servio
O planejamento, cuja proposta bsica subdividida em definir metas e estabelecer os

mtodos para o alcance destas metas, aqui compreende as fases de Diagnstico
Estratgico, com o reconhecimento da situao vigente, o entendimento da Misso da
organizao e a identificao do perfil de clientes, assim como o diagnstico do perfil
de liderana da alta administrao, tanto em nvel do presidente da organizao, corpo
diretivo, bem como nos nveis operacionais (Aqui entram princpios, crenas e valores
estabelecidos na organizao para direcionar esforos e comportamentos, tem forte
128
relao
com
sistema
operacional).
Concordando
com
NORMANN
RAMREZ(1993), estratgia a arte de criar valor. Veja Figura 25.
A ETAPA DE PLANEJAMENTO
ESTRATGIA DE SERVIO
ESTRATGIA DE SERVIO
DIAGNSTICO / GESTO ESTRATGICA
Qualidade / GESTO ESTRATGICA
DIAGNSTICO
Produtividade
Qualidade
Mercado
Produtividade
Tecnologia...
Mercado
MISSO/
VALOR/ CLIENTES
Tecnologia...
Elementos
bsicos
da estratgia
MISSO/
VALOR/
CLIENTES
Promessa ao Definio
cliente
Identificao/
dos clientes
LIDERANA
Elementos bsicos da estratgia
Alta Administrao
Promessa
ao cliente
Gerncia
Operacional
Figura 25: Fase de planejamento: Estratgia de Servio.
Na Figura 25 podemos observar o detalhamento do que chamamos de estratgia, que

compreende:
1.
A reflexo sobre servios, mercado e tecnologia relacionados ao setor de atuao,

visando, sobretudo, identificar quem so os clientes e que nvel de servio a
organizao pretende fornecer a estes. Um tem importante neste momento a
anlise da organizao em termos de novas tecnologias e sua adaptao a
mudanas de demanda.
2.
A anlise da organizao quanto ao seu posicionamento de mercado, em relao

ao mercado atual e potencial, e o seu desempenho em termos de qualidade e
129
produtividade, bem como o uso de tecnologia para contribuir com a melhoria

deste desempenho.
3.
A identificao da Misso da organizao, e os Valores proporcionados aos

clientes. Estes podem estar explicitados ou no. Aqui podem ser relacionados os
elementos bsicos da estratgia, como critrios competitivos ou dimenses em
que a organizao pretende ser diferenciada da concorrncia.
4.
O conhecimento do cliente pela organizao, e a sua disseminao por toda a

organizao permitem um gerenciamento e operaes mais adequados,
salvaguardando sempre a postura voltada para o cliente. TREACY &
WIERSEMA(1997) colocam que, enquanto empresas que seguem a excelncia
operacional concentram-se em tornar suas operaes mais eficientes e enxutas, as
que seguem a estratgia de conhecimento estreito do cliente continuamente
ajustam produtos e servios para se adequarem a uma definio expectativas cada
vez mais refinadas dos clientes.
6.2.2 Conceito/ Qualidade do Servio
Ainda nesta etapa de planejamento, mas j partindo do nvel estratgico para ttico,
elencamos trs tens a serem analisados. Veja Figura 26.
1. O conceito de servio, visando que a organizao: a) reveja e/ou consolide o que

entende por servio; b) que possa elucidar eventuais dvidas quanto ao Pacote de
Servios: bens e servios fornecidos; c) que entenda de forma precisa o servio
central e os servios acessrios, isto , a Oferta Ampliada do Servio, para que o
cliente e as pessoas da organizao tenham correta compreenso do que a
organizao fornece aos seus clientes. A caracterizao do Pacote de Servios, e da
Oferta Ampliada do Servio seja de forma explcita ou implcita, constitui um
exerccio auxiliar no sentido de caracterizar o que estamos denominando de
conceito/ qualidade do servio. O objetivo caracterizar o servio, de forma que a
130
proposta de estratgia do servio, atravs da misso e valor ao cliente, se torne

concreta aos olhos dos clientes. Nesta fase importante tambm ouvir os clientes,
sobre o que estes entendem ser o servio a eles fornecido. QUINN et al.(1990)
afirmam que estrategistas experientes se concentram nas atividades principais de
servios em que suas empresas possuem
ou podem desenvolver
capacidades
especficas.
2. Segmentao do servio, que pretende servir de ponto inicial para o planejamento

da qualidade dos servios, atravs da identificao das necessidades e/ou
expectativas de acordo com o pacote de servio, isto , aquelas necessidades e/ou
expectativas relacionadas ao servio central e aos servios acessrios. O
agrupamento das necessidades e/ou expectativas possibilita a segmentao de
clientes a serem atingidos. A segmentao de clientes deve ser feita baseando-se na
segmentao de expectativas, ou seja, baseada em critrios psicogrficos,
contrariamente a muitas iniciativas em que se agrupam clientes por critrios
demogrficos, e, a partir da, se procura identificar necessidades e expectativas
comuns a estes grupos. Muitas vezes num mesmo segmento de clientes, como por
exemplo classe social, podemos encontrar diferentes segmentos de necessidades e
expectativas.
3. A qualidade do servio pode ento, ser planejada e evidentemente, medida.

oportuno pensar na avaliao da qualidade do servio segundo dois enfoques: o
primeiro a separao da Qualidade Tcnica
Funcional
o que em relao Qualidade
como; o segundo enfoque diz respeito qualidade do servio central
em separado (mas no independentemente) dos servios acessrios, haja visto que a

estratgia pode (em alguns casos at deve) ser de buscar primeiro a consolidao de
um nvel elevado de qualidade nas atividades principais, para s ento, aperfeioar
a qualidade das atividades secundrias, isto , do servio acessrio. Um meio til de
entender e gerenciar a qualidade dos servios atravs da definio de critrios
para sua parametrizao. Pode-se classificar os atributos de um servio de acordo
com dimenses da qualidade de servios sugeridas por ZEITHAML et al (1990),
GIANESI E CORRA (1994), ou similar. A existncia de padres para a qualidade
131
do servio constitui aspecto fundamental para a posterior avaliao da qualidade

alcanada. A partir de padres possvel identificar indicadores para a qualidade do
servio.
A ETAPA D E PLANEJAM EN TO
PP
2
A
C
O
C O N C E ITODO
DO
S E RV I O
O CONCEITO
SERVIO
C A R A C TER IZA O D O SER VI O
CARACTERIZAO DO SERVIO
P acote de servios
Pacote de servios
O ferta am pliada de servios
SEG M E N TA O D O SER VI O
SEGMENTAO DO SERVIO
S egm entao de expectativas
Foco estratgico
S egm entao de necessidades
Segmentao de expectativas
Segmentao de necessidades
A Q U A LIDA D E DO S E RV I O
A QUALIDADE DO SERVIO
EST R U TU R A O D A Q U A LID A D E D O
C
D
S ER VI O
ESTRUTURAO
DA QUALIDADE
DO
Q ualidade: Funcional
x Tcnica
SERVIO
D im enses da qualidade
Qualidade:
Funcional
x
Tcnica
PA D R ES D E Q U A LID A D E
da qualidade
IN DDimenses
IC A D O R ES
D A Q U A LID A D E
PADRES DE QUALIDADE
INDICADORES DA QUALIDADE
Figura 26:Fase de planejamento: detalhamento do conceito de servio e qualidade do servio.
6.2.3 O Planejamento da Qualidade do Servio
O Planejamento da Qualidade do Servio visa garantir que as necessidades e

expectativas dos clientes sejam assimiladas e interiorizadas pela organizao prestadora
de servio. Por isto consideramos que o planejamento esteja inserido no Sistema de
Garantia da Qualidade. As etapas que vo desde a identificao das necessidades e
expectativas, o estabelecimento de caractersticas de qualidade dos servios, at a
especificao das caractersticas de qualidade dos processos fazem parte do
Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). A sua utilizao pode ser dicotomizada
para servios central e acessrios, alm de inserir a preocupao com a comunicao
com os clientes, um dos aspectos cruciais na prestao de servios. Procuramos
diferenciar o planejamento do projeto, entendendo ser esta a fase de especificao de
132
decises tomadas na fase de planejamento. A Figura 27 inclui as questes envolvidas

no planejamento da qualidade dos servios e tambm do projeto dos servios.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
RELACIONAR CLIENTES
IDENTIFICAR EXPECTATIVAS E/OU
NECESSIDADES
DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE
Estabelecer medidas
Planejar operaes
PROJETO DO SERVIO
C
D
ESPECIFICAO DO SERVIO
ESPECIFICAO DO PROCESSO
Comunicao com clientes
Figura 27: A Fase de Planejamento: O planejamento da qualidade do servio e o projeto do

servio
O Projeto do Servio deve se preocupar no somente com o servio, seja este

considerado central ou acessrio, mas tambm com o sistema de prestao dos servios,
ou seja, a forma como os servios so prestados. Existem trs grandes reas de
preocupao ao desenvolver o projeto de um servio:
1. Aspectos fsicos, muitas vezes referenciado como o "hardware" do sistema,

sobretudo porque geralmente, ao se falar em servios, h uma tendncia natural em
definir o elemento humano como o grande responsvel pela qualidade na prestao
de um bom servio, e isto nem sempre verdade absoluta. Dependendo da nfase
em equipamentos, a influncia do elemento humano na qualidade do servios
decrescente. Alguns tipos de servios envolvem altos investimentos em infra-
133
estrutura de suporte, tornando necessrio planejamento a longo prazo em aquisio

de equipamentos e instalaes.
2. Um tema de importncia crescente projetar o servio incluindo o cliente como cresponsvel pelo processo. Quando possvel, esta participao do cliente demandar
intenso esforo de planejamento, assim como uma preocupao maior com sistema
de informao, sobretudo no que diz respeito orientao do cliente.
3. Sistema gerencial . Aqui deve residir a preocupao com metodologias, sejam estas
especficas ou no para servios. A gerncia de processos , sem dvida, um dos
elementos estruturais para gerenciamento. O estabelecimento dos ciclos de servios,
a partir da identificao dos Momentos da Verdade, de grande valia para reas de
maior interao com o pblico. O Diagrama de Fluxo de Processo constitui
metodologia de grande valia, desenvolvida a partir dos ciclos de servio.
6.3
A etapa de execuo
A execuo em servios tem uma importncia maior do que somente a preocupao

com educao e treinamento, e a execuo dos processos com a coleta de dados visando
a verificao dos resultados, que constituem a proposta bsica do PDCA. Dado s
diferenas de caracterstica dos processos de Servios, em relao Manufatura, tipo de
operao a partir do qual o PDCA foi desenvolvido e tem larga aplicao, algumas
consideraes devem ser analisadas. Os assuntos relacionados neste subsistema no tm
igual peso em termos de contribuio anlise do processo global de gerncia dos
servios, em sua fase operacional. Veja Figura 28.
134
A ETAPA DE EXECUO
Homem
Mtodo
Recursos
SISTEMA DE PRESTAO DO SERVIO

CARACTERIZAO DO SISTEMA OPERACIONAL
PADRONIZAO
SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE
GERNCIA DE PROCESSO
Conceito/ Metodologias
Recuperao do servio
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
Educao Treinamento
Empowerment
Endomarketing
CULTURA ORGANIZACIONAL / LIDERANA
Esprito de Servir
Figura 28:A Fase de execuo: Sistema de Prestao do Servio
6.3.1 Caracterizao do sistema operacional
Algumas das caractersticas presentes nos processos de servios podem alterar

significativamente a operao durante a prestao de um servio. A presena do cliente,
e mesmo a sua participao, demandam do prestador de servio um comportamento
ajustado, capacitao, poder de deciso, agilidade, domnio de situaes no previstas,
velocidade de resposta, tomada de aes contingenciais, A heterogeneidade dos clientes
e funcionrios exige adaptabilidade, flexibilidade nos processos, flexibilidade nos
padres, responsividade. Os diferentes graus de contato entre cliente e prestador do
servio, os diferentes nveis de automao, a participao maior ou menor dos aspectos
fsicos envolvidos em cada tipo de servio so todos fatores que merecem ateno para
o melhor gerenciamento das operaes de servios. O modelo de classificao de
processos de servios proposto por SILVESTRO et al(1992), pode contribuir para um
melhor entendimento das caractersticas do servio, e auxiliar no gerenciamento. O
entendimento destas caractersticas pode ter carter conceitual, que auxilia o processo
135
de tomada de deciso. Eventualmente situaes no planejadas, projetadas ou mesmo

previstas podem demandar respostas do sistema operacional durante a execuo que
pode ser determinante em termos de competitividade para o negcio.
6.3.2 Padronizao
A padronizao constitui um ponto de reflexo em servios, haja visto as dificuldades

(heterogeneidade, presena do cliente, produo e consumo simultneos, grau de
personalizao) inerentes ao setor. H, entretanto, uma distino entre no se poder
padronizar
maior dificuldade em padronizar . No caso de processos mais
repetitivos, a padronizao e a quantificao de resultados so facilitadas. Onde isto no

se verifica, a intensidade de treinamento e a promoo de padronizao flexvel,
trabalhando mais em conscientizao do pessoal podem ser recursos teis. A pergunta
que se pode colocar se a padronizao no deve ser tratada na fase de planejamento.
Ao colocarmos a padronizao aqui no sistema de prestao do servio (DO), estamos
chamando a ateno para o fato de que, embora a padronizao seja planejada, a sua
execuo nos processos de servios demanda muito de atitude das pessoas, alterao de
conduta em funo das circunstncias, negociao de padres durante a operao ou
mesmo alterao de padres pr-estabelecidos. Assim, a execuo (cumprimento) dos
padres em servios tem caractersticas prprias, cuja eficcia no pode ser analisada da
mesma forma que na manufatura, pela comparao entre padro estabelecido e padro
cumprido. Os padres em servios com maior grau de personalizao ou de contato com
o cliente podem ser entendidos mais como elemento indicador de atitude do que um
atributo
quantificado ou no
a ser cumprido risca. Surge assim discusso sobre
padres flexveis, isto , padres indicativos de procedimentos a serem adotados que,

preferencialmente, sejam cumpridos conforme estabelecido, podendo ser alterados
conforme circunstncias presentes na prestao do servio. A anlise do modelo de
SILVESTRO ajuda a responder o nvel de padronizao relativo a diferentes tipos de
servio.
136
6.3.3 Sistema de Garantia da Qualidade
H dois enfoques para o entendimento de um Sistema de Garantia da Qualidade:

proativa e reativa. Por enfoque proativo estamos querendo dizer um Sistema que
efetivamente se antecipa s necessidades dos clientes, identifica oportunidades,
desenvolve novos servios, planeja sua operao e gerencia seu funcionamento,
corrigindo eventuais desvios ou aperfeioando desempenho. Neste sentido um Sistema
de Garantia da Qualidade inclui, dentre as etapas relacionadas no presente trabalho, o
planejamento da qualidade do servio, aspectos comerciais, a padronizao, capacitao
de pessoal, operao e monitoramento da qualidade produzida pelo sistema de prestao
de servios. Por enfoque reativo, entendemos um Sistema da Qualidade voltado to
somente descrio de procedimentos segundo um modelo reconhecido ou no18, a
preocupao com a adoo prtica dos procedimentos estabelecidos, o efetivo
funcionamento de tal sistema, e a gerao de evidncias para comprovar este
funcionamento. Este no tem, necessariamente, como preocupao mais forte a ao de
antecipao s necessidades do mercado, dado que se atm a planejar os procedimentos
relativos operao, e o gerenciamento dos aspectos relacionados qualidade do
servio. A Garantia da Qualidade nos estgios de prospeo, planejamento e
desenvolvimento de novos servios, no o seu forte. Em qualquer dos dois enfoques a
adoo de um Sistema da Qualidade til, dependendo do estgio de evoluo no
gerenciamento, ou do nvel de competitividade do setor onde a organizao concorre.
Para uma organizao que se encontra em estgio de padronizao muito incipiente, a
adoo de um Sistema da Qualidade, ainda que com enfoque reativo, pode trazer grande
auxlio ao gerenciamento da qualidade. Em organizaes com estgio de padronizao
mais evoludo, um Sistema da Qualidade a ser adotado deve ser de carter proativo,
visando trazer benefcios mais consistentes e eficazes. Para efeito do estudo de caso a
ser desenvolvido, estaremos verificando, na operao de um Sistema da Qualidade, a
aderncia a um dos dois enfoques.
18
Por exemplo, norma ISO srie 9000, normas de determinada entidade representativa de um segmento
de sade, turismo, etc.
137
6.3.4 Gerncia de Processos
As tcnicas envolvidas ou relacionadas com as metodologias de Gerncia de Processos

(Caracterizao e Mapeamento de Processos, Fluxogramas, Anlise de Processos,
Padronizao, Indicadores de Desempenho, Metodologias de Anlise e Soluo de
Problemas, Benchmarking), constituem um conjunto de instrumental til para
planejamento e gerenciamento de processos. Nos processos de servios, alguns destes
mecanismos podem ser de utilidade. Dado que alguns destes mecanismos podem ser (e
so) utilizados de forma isolada, no se deve analisar o uso de uma metodologia
especfica para a Gerncia de Processos, mas situaes em que possam ser utilizados, de
forma integrada ou mesmo individualizada.
Um aspecto importante tambm na operao de um sistema de prestao de servios diz

respeito ao tratamento de situaes indesejadas
a chamada recuperao do servio. A
importncia maior da recuperao de problemas nos servios decorre do fato da

presena do cliente. Nestas circunstncias, quando da ocorrncia de um problema, o
cliente, presente, percebe de forma imediata a ocorrncia. Isto tende a influenciar sua
percepo da qualidade do servio. Procedimentos para o tratamento deste tipo de
situao so teis para recuperar o servio e a imagem afetada da qualidade do servio
perante o cliente. Procedimentos para recuperao do servio sugerem correo
imediata do efeito, viabilizao de recursos adicionais
o fator surpresa, na tentativa de
reconduzir a avaliao do cliente, anlise das causas, correo definitiva,

acompanhamento junto ao cliente, caso este ainda tenha possibilidade de ser afetado.
6.3.5 Gerncia de Recursos Humanos
Dado que muitos servios tm forte nfase no contato com o cliente, ou ainda so
prestados de forma personalizada, a componente humana da prestao do servio
assume, ainda mais do que em processos de manufatura, relevncia preponderante. Na
abordagem dos estudos de casos a serem desenvolvidos, estaremos buscando analisar
alguns aspectos da Gerncia dos Recursos Humanos de uma organizao, descritos a
seguir.
138
6.3.5.1 Generalidades de Recursos Humanos
Quais as caractersticas, de modo geral, da poltica para os recursos humanos vigente na

organizao? A resposta a esta pergunta passa por assuntos como: Polticas para
Recrutamento e Seleo, Benefcios, Poltica Salarial, Plano de Cargos e Salrios, Plano
de Carreira, aspectos motivacionais (rotatividade, absentesmo, acidentes de trabalho,
etc.)
6.3.5.2 Educao e Treinamento
Aqui reside a primeira parte da etapa da execuo (DO) do PDCA. H que se

reconhecer a contribuio do efeito cclico e sistemtico sugerido pelo mtodo. Em
servios o treinamento deve transcender as questes relacionadas ao treinamento de
acordo com os padres estabelecidos. A questo da Educao, conforme sugerido no
PDCA, transcende o aspecto de habilitao para desempenho de determinada atividade,
e envolve aspectos de desenvolvimento pessoal e intelectual. Podemos afirmar que no
setor de servios, de forma geral, h uma necessidade maior de aspectos relacionados
cultura geral do prestador do servio. Assim, h uma necessidade maior de se reforar
os aspectos educacionais mais do que de habilitao
6.3.5.3 Empowerment
O empowerment pode ser algo formalmente motivado na organizao, ou mesmo

informal. A existncia de prticas que proporcionem um estado de empowerment na
organizao , sem dvida, o elemento fundamental. Autonomia nas decises, reforo
em decises tomadas, uso de comunicao efetiva sobre o assunto, treinamento e
conscientizao, deteco de situaes imprevistas, pr-disposio para a tomada de
decises, gerenciamento dos riscos envolvidos so aspectos a se considerar numa
poltica de empowerment.
139
6.3.5.4 Endomarketing
Partindo da idia de que os funcionrios constituem o primeiro mercado para as

organizaes, o endomarketing pode ser uma prtica na organizao. Resgatando
NORMANN (1993), "uma empresa de servios deve vender-se a seus clientes e
funcionrios". Assim, o endomarketing deve fazer parte das preocupaes da alta
administrao. Neste sentido, um programa de endomarketing pode considerar os dois
objetivos enunciados por GRNROOS (1995): assegurar motivao para o bom
desempenho por parte dos funcionrios de linha de frente; e atrair e reter bons
funcionrios. Este segundo guarda relao com a poltica de recrutamento e seleo de
pessoal, e pode fazer parte das preocupaes do endomarketing praticado na
organizao.
Adotaremos, para anlise da prtica do endomarketing, as seguintes atividades:

treinamento e desenvolvimento; apoio da gerncia e comunicao interativa interna;
comunicaes internas de massa e apoios de informaes; e ferramentas de
administrao de pessoal e gesto de recursos humanos.
6.3.6 Cultura organizacional
A cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de concepes, normas e

valores, assumidos na organizao como certos, e direcionadores de comportamentos e
aes. Dentre estes pontos, consideramos crucial, nas organizaes prestadoras de
servios, uma postura voltada para o servir , ou seja, a pr-disposio forte das
pessoas na organizao em ajudar o cliente, prestar-lhes um servio conforme esperado
ou acordado, ainda que para isto tenham que alterar alguma regra, em benefcio do
cliente.
Nossa inteno, neste modelo de referncia, no esgotar o tema
cultura
organizacional em organizaes prestadoras de servios. Consideramos ser este tema

por demasiado complexo e abrangente para ser includo como um subtema de um
trabalho como este que desenvolvemos. Entretanto, deixar de mencionar, ainda que
140
parcialmente, alguns traos da cultura da organizao estudada pode transparecer um

esquecimento ou excluso proposital, o que no pretendemos deixar acontecer. Assim,
no Modelo de Referncia para os estudos de casos, relacionamos alguns assuntos que
pretendemos enfocar (pelo menos como auxiliar para entendimento de fatos):
histrico da organizao: momento da criao da organizao; papel desempenhado

pelo fundador;
processo de socializao de novos membros: programa de treinamento e integrao
de novos funcionrios; processo de integrao informal de novos membros na
organizao;
polticas
de
recursos
humanos:
recrutamento,
seleo,
treinamento
desenvolvimento de pessoal; polticas de remunerao e carreira;

processos de comunicao: mapeamento dos sistemas de comunicao
formais
escritos e orais, e informais;

organizao do processo de trabalho;
analisar as crenas e valores e convices dos portadores da cultura da organizao.
explorar e analisar juntamente a pessoas internas da organizao as observaes
surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
A opo por considerar o tema cultura organizacional no subsistema sistema de

prestao do servio no significa que tenhamos entendimento de que seu impacto s
ocorre na operao. Muito pelo contrrio, a cultura de uma organizao ser, sempre,
determinante em todos os aspectos, setores, subsistemas, aes e prticas de qualquer
organizao. A razo em se ter colocado o assunto neste subsistema guarda relao com
o fato de que cultura organizacional no se planeja, no se projeta19. PETTIGREW apud
FLEURY & FISCHER(1989) trata da questo da gerenciabilidade da cultura das
organizaes, mas discute o processo de mudana a partir de situao vigente. Por isto,
colocamos o tema cultura na fase de execuo, para efeito deste estudo.
19
Pela conceituao adotada por Schein, cultura pode ser entendido como o conjunto de pressupostos
bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas...
141
O diagnstico do perfil gerencial na organizao, sobretudo em relao s mudanas

aceleradas no mercado, seja do ponto de vista de competio por clientes, seja do ponto
de vista de competio por uma equipe de trabalho eficiente, motivada, e que esteja
sintonizada com a cultura na organizao. O ambiente de trabalho em servios, mais do
que em outros setores, de crucial importncia para a prestao de um bom servio.
Uma cultura de servio ao cliente s se consolida se partir da alta administrao.
6.4
A etapa de avaliao
6.4.1 Qualidade : Tcnica x Funcional

A avaliao da qualidade de servios possui uma dicotomia interessante e complexa: a
fronteira entre processo e produto no clara como no caso dos bens produzidos na
manufatura.
Novamente
podemos
recorrer
ao
Modelo
de
Qualidade
de
GRNROOS(1988), que subdivide a qualidade de um servio em: qualidade tcnica e

qualidade funcional. Isto nos leva a uma outra questo: at que ponto o cliente est apto
a fazer a avaliao, em determinados tipos de servios, como servios mdicos ou
servios com graus de especializao tcnica que esteja alm do conhecimento do
cliente?. Nestes casos, bem aceita na literatura a idia de que a avaliao pelo cliente
restringe-se ao como, isto , experincia vivenciada quando do consumo do servio.
Este constitui um ponto a ser explorado. Veja Figura 29.
6.4.2 Tcnicas de avaliao
Um outro aspecto diz respeito maneira de avaliar a qualidade do servio. Em

manufatura so muito utilizados mtodos de coleta de dados o mais prximo do
processo de execuo, podendo, neste caso, ser utilizado os grficos de controle, na
etapa de avaliao. Este tipo de avaliao pode ser utilizado, na medida em que se possa
estabelecer indicadores objetivos, confiveis e precisos. Estes indicadores devero ter
sido estabelecidos na fase de planejamento da qualidade do servio. Para aplicabilidade
do CEP, em processos de servios, h que se fazer anlise de viabilidade, sendo alguns
142
dos critrios a se analisar: nvel de repetitividade do processo, identificao de

caractersticas da qualidade do servio, grau de subjetividade da caraterstica da
qualidade, grau de interao com o cliente, tempo de resposta necessrio (ou possvel)
tomada de aes.
Outros mecanismos podem ser:
pesquisas de opinio junto a clientes: realizada atravs de questionrios respondidos

pelos clientes, fichas de avaliao com escala de graduao para as possveis
respostas; sistemas de pontuao visvel na concluso do servio20; entrevistas
(pessoais ou por telefone) aps concluso do servio, reunies com grupos de
clientes para avaliao da qualidade do servio. Nesta etapa deve-se colocar em
prtica todo o sistema de informaes previamente elaborado, visando permitir o
gerenciamento. A avaliao deve priorizar levantamentos realizados junto aos
clientes, seja para medir se as expectativas foram atendidas ou superadas, seja para
colaborar no processo de planejamento de novos servios.
auditorias da qualidade do servio: podendo ter o carter de auditoria do produto ou

auditoria do processo. Em ambos os casos, pode-se recorrer aos prprios clientes
como fonte de informao. O cliente pode ser um cliente verdadeiro ou fictcio
(cliente fantasma)21.
20
Constitui mecanismos tipo colunas verticais onde se depositam fichas, geralmente com cores diferentes,
correspondentes aos diferentes nveis de satisfao atribudos pelo cliente.
21
Este um mtodo que apresenta tendncia de crescimento em termos de utilizao, sobretudo em
atividades comerciais, redes de franquias, planos de sade um pouco em loja de servios tendendo
fortemente para servios de massa. Veja caso TAM, para maiores informaes.
143
A ETAPA DE VERIFICAO
P
D
AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO

QUALIDADE: TCNICA X FUNCIONAL
Produto x Processo
AVALIAO: PELO CLIENTE X PELO FORNECEDOR
TCNICAS DE AVALIAO
Indicadores (Dimenses da qualidade do Servio)
Auditorias
Pesquisa
POSIO COMPETITIVA
Figura 29: Fase de verificao: Avaliao da qualidade do servio
6.4.3 Tcnicas de avaliao

Um terceiro aspecto da avaliao da qualidade do servio, considerado medida indireta,
o acompanhamento da posio competitiva da empresa, haja visto que no se espera
conseguir melhoria de qualidade sem que isto se reflita na manuteno e conquista de
negcios com o mercado.
6.5
A etapa de ao
A etapa de ao tem, como j dissemos, dois enfoques: reativo e proativo.
144
6.5.1 Recuperao do servio
No enfoque reativo, de nfase corretiva, estaremos considerando a Recuperao do

Servio, tema rico e de importncia maior nos servios, dada a caracterstica da
presena do cliente. Num certo sentido a recuperao do servio tende a estar mais forte
na fase de execuo (DO) do que propriamente na ao (ACT). Isto verdade em funo
da agilidade necessria em dar respostas rpidas ao cliente, quando da ocorrncia de
situaes indesejadas. deteco de um problema segue-se a necessidade de ao
imediata, visando eliminar qualquer incmodo advindo desta situao para o cliente.
Procedimento para isto bastante til durante a prpria prestao do servio, para no
deixar o cliente esperando ainda mais, se a causa do problema reside no fornecedor.
Decorre da a necessidade de identificar as causas do problema, visando, sobretudo,
evitar reincidncias. A anlise de causas pode se utilizar de variados mtodos
dentre
estes podemos citar a Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (QC Story22,

sistematizada por ISHIKAWA), o mtodo de Anlise de Falhas (os cinco porqus23).
Ambos so mtodos estruturados que propem o raciocnio lgico e fundamentado em
fatos e dados para se adotar uma soluo consciente de que vai surtir o efeito desejado.
Ambos so mtodos que demandam tempo para anlise, embora o segundo seja mais
rpido, e considerado tambm mais operacional . Uma outra possibilidade para anlise
de insatisfaes de clientes a Anlise dos GAPS da Qualidade de Servios, sugerido
por ZEITHAML et al(1990). Notadamente os Gaps 1, 2, 3, e 424 so teis para se
identificar as causas de uma possvel insatisfao por parte dos clientes
esta, caso
exista, constitui o GAP 5. A correo corresponde identificao da soluo que

elimine de forma definitiva a causa do problema. Alm do acompanhamento natural em
qualquer episdio de correo de um problema, na prestao de servios interessante
ter um processo de acompanhamento da eficcia bem como da satisfao do cliente,
reforando a comunicao. Veja Figura 30.
22
Esta metodologia prope que, para resolver um problema cumpramos as etapas: identificao do
problema, levantamento de dados, anlise de causas, plano de ao, ao para solucionar, verificao da
eficcia da ao, padronizao da soluo caso seu efeito tenha sido satisfatrio, e concluso).
23
Mtodo simples para anlise de situao no complexas, prope que se faa a pergunta por qu tantas
quantas se faam necessrias, at chegar causa do problema.
145
A ETAPA DE AO
A
ANLISE / APERFEIOAMENTO
ANLISEPARA CORREO
Deteco de problema
Ao imediata
Anlise: MASP/Anlise de falha/ Anlise de GAPS
Correo
Acompanhamento
Comunicao
ANLISE PARA APERFEIOAMENTO
Benchmarking
Melhorias contnuas - Metas de melhoria
Kaizen
D
C
Figura 30: Fase de ao: aperfeioamento contnuo
6.5.2 Processo de Aperfeioamento
A caracterstica principal do enfoque proativo a busca da melhoria contnua da

qualidade do servio, ainda que no esteja ocorrendo nveis de insatisfao. A
proposio da Trilogia Juran de nunca contentar-se com o desempenho atual
ele
sempre pode ser melhorado. O processo de melhoria contnua muito mais uma atitude
a ser disseminada por toda a organizao do que algum mtodo possa sugerir. Assim,
enumeramos trs alternativas para contribuir com esta Melhoria Contnua:
benchmarking25, que se constitui basicamente de: identificar organizaes que
apresentam elevado nvel de desempenho em determinado assunto ou rea de
24
Consulte abordagem de Zeithaml, Berry & Parasuraman no captulo 4.

CAMP(1989), um dos autores que mais tm difundido o processo de benchmarking, prope que o
objetivo do processo de benchmarking ser o melhor do mundo .
25
146
negcio
a sugesto usual de encontrar quem est fazendo melhor; estude, analise
quais so as prticas adotadas
como faz, por que faz; incorpore estas prticas; e
com o tempo, supere aquele que fazia melhor;
metas de melhoria, cuja essncia ter planos que almejem sistematicamente, em

todos os nveis e setores da organizao, e estabelecer ndices de desempenho
superiores aos atuais. Estas metas podem ser estabelecidas a partir de percentuais
em relao ao ndice alcanado; em funo do tempo prolongado em que um
determinado processo permanea sem a introduo de alguma melhoria;
kaizen,
cuja essncia a adoo de trabalhos em grupo para a promoo de
pequenas melhorias, nos quais o perfil no seja de altos investimentos ou profundas

transformaes, mas contnuas. Contrariamente idia da Reengenharia, o kaizen
estabelece a manuteno dos ganhos alcanados e a busca do desempenho superior.
Aparentemente a nfase est mais em promover um ambiente de melhoria contnua
onde as pessoas estejam sempre engajadas em buscar inovaes do que
propriamente no grau de melhoria alcanado.
6.6
Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios
A seguir apresentamos o Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em

Servios.
6.6.1 O Modelo de Referncia em seu formato bsico

Na Figura 31 apresentamos o Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em
Servios, que integra os sete subsistemas, introduzidos na seo anterior, em trs
grupos. O primeiro destes grupos diz respeito ao estabelecimento bsico de que servios
a organizao fornece, para quem, e em que contexto isto ocorre. O segundo grupo
engloba o sistema da garantia da qualidade, desde o planejamento da qualidade do
147
servio, passando pelo projeto, operao at a avaliao. Aqui estamos considerando um

sistema da qualidade com enfoque proativo. A viso de um sistema da qualidade, com
enfoque reativo, est contida na viso proativa. O terceiro grupo, que se constitui de um
subsistema, diz respeito ao estabelecimento de mecanismos que promovam a melhoria
contnua.
Modelo de Referncia para a

Gesto da Qualidade em Servios
1
Estratgia
do Servio
Planejamento
da qualidade do
servio
Sistema de
prestao
do servio
Homem
Conceito
do Servio
Qualidade
do Servio
Projeto
do Servio
Sistema de
Garantia da
Qualidade
Mtodo
Recursos
Avaliao da
qualidade do
servio
Anlise / Aperfeioamento
da qualidade do servio
Figura 31: O Modelo de Referncia para Gesto da Qualidade em Servios, sistematizado e

resumido
6.6.2 O Modelo de Referncia em seu formato detalhado
Na Figura 10 temos os sete subsistemas e a integrao entre cada um dos subsistemas,

vistos de forma detalhada. Em primeiro lugar vem a estratgia do servio - definies
148
bsicas sobre o que a organizao, para quem e o contexto em que isto acontece. A
identificao de clientes consiste aspecto bsico para a identificao de expectativas e
necessidades, de modo a caracterizar o servio(pacote e oferta ampliada), e estabelecer
o foco estratgico de atuao, confrontando estratgia e conceito do servio. Com o
conhecimento de expectativas e/ou necessidades dos clientes, pode-se partir para o
desdobramento da qualidade do servio, e o desdobramento da funo qualidade,
culminando com o projeto do servio. O sistema de prestao do servio deve ser
operado com o equilbrio entre homem, recursos fsicos e mtodos de trabalho, de modo
a ter seu desempenho satisfatrio. Para verificar isto, o subsistema de avaliao da
qualidade do servio deve se utilizar de tcnicas e conceitos desenvolvidos desde a
estratgia e conceito do servio, visando mostrar consonncia com o que foi
estabelecido nos subsistemas iniciais. O subsistema de anlise/aperfeioamento da
qualidade do servio deve ser utilizado com a finalidade de analisar as causas do
desempenho indesejado, assim como para promover a melhoria contnua.
ESTRATGIA DE SERVIO
PLANEJAMENTO DA
QUALIDADE DO SERVIO
SISTEMA DE PRESTAO DO SERVIO
DIAGNSTICO / GESTO ESTRATGICA

Qualidade
Produtividade
Mercado
Tecnologia...
MISSO/ VALOR/ CLIENTES
Elementos bsicos da estratgia
Promessa ao cliente
FUNO PLANEJAMENTO
RELACIONAR CLIENTES
IDENTIFICAR EXPECTATIVAS E/OU
NECESSIDADES
DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE
Estabelecer medidas
Planejar operaes
CARACTERIZAO DO SISTEMA OPERACIONAL

GERNCIA DE PROCESSO
Conceito/ Metodologias
Recuperao do servio
PADRONIZAO
SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
Educao Treinamento
Empowerment
Endomarketing
CULTURA ORGANIZACIONAL
Liderana
Aspectos da cultura da organizao
Esprito de servir
PROJETO DO SERVIO
O CONCEITO DO SERVIO
CARACTERIZAO DO SERVIO
Pacote de servios
SEGMENTAO DO SERVIO
Foco estratgico
Segmentao de expectativas
Segmentao de necessidades
A QUALIDADE DO SERVIO
ESTRUTURAO DA QUALIDADE DO
SERVIO
Qualidade: Tcnica x Funcional
Dimenses da qualidade
PADRES DE QUALIDADE
INDICADORES DA QUALIDADE
FUNO PROJETO
ESPECIFICAO DO SERVIO
ESPECIFICAO DO PROCESSO
Comunicao com clientes
AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO
Sistema de
Garantia da
Qualidade
QUALIDADE: TCNICA X FUNCIONAL

Produto x Processo
AVALIAO: PELO CLIENTE X PELO
FORNECEDOR
TCNICAS DE AVALIAO
Indicadores (Dimenses da qualidade do Servio)
Auditorias
Pesquisa
POSIO COMPETITIVA
ANLISE/ APERFEIOAMENTO
ANLISE PARA CORREO
Deteco de problema
Ao imediata
Anlise: MASP/Anlise de falha/ Anlise de GAPS
Correo / Acompanhamento / Comunicao
ANLISE PARA APERFEIOAMENTO
Benchmarking
Melhorias contnuas - Metas de melhoria
Kaizen
Figura 32: Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios - detalhamento.
149
7.
METODOLOGIA DE PESQUISA
7.1
Introduo
Este captulo trata da discusso sobre metodologia de pesquisa cientfica, visando

fundamentar a pesquisa desenvolvida, que serve de base para concluso do doutorado.
Como observa ECO (1985) a tese constitui trabalho original de pesquisa, com o qual o
candidato a doutor deve demonstrar ser um estudioso capaz de fazer avanar a
disciplina qual se dedica. CAMPOMAR(1991) afirma que no doutorado o indivduo
deve demonstrar que, a partir da obteno do ttulo, poder ser um pesquisador
independente, pois no precisar mais de um orientador. Por isto a tese de doutorado
deve ter carter de ineditismo e apresentar domnio da metodologia cientfica.
Vemos assim que, na elaborao da tese de doutorado o candidato deve abordar dois
pontos bsicos: qual o tema abordado, e como devo proceder para o tratamento deste
tema. Em outras palavras, as duas questes so de definir qual o problema e quais os
procedimentos a serem adotados para o tratamento do problema.
Sobre o tema abordado, a tese deve apresentar reviso bibliogrfica sobre a questo, e o
que existe disponvel na literatura cientfica para o tratamento da situao-problema
identificada na tese. No nosso caso a questo bsica : como a organizao gerencia a
qualidade dos servios prestados a seus clientes? Os captulos de 1 a 6 serviram a este
propsito, qual seja o de situar a situao problema e seu tratamento no contexto da
literatura disponvel.
Sobre a metodologia cientfica, ela ser necessria para aprofundar a questo colocada
com uma pesquisa desenvolvida sob metodologia reconhecida na comunidade cientfica.
A seguir so feitas consideraes sobre metodologia de pesquisa organizacional, para
introduo do encaminhamento metodolgico a ser seguido neste trabalho.
150
Em se tratando de pesquisa organizacional uma questo importante a ser colocada diz

respeito cientificidade de um trabalho. Segundo ECO (1995), para alguns, uma
pesquisa no cientfica se no apresentar frmulas e diagramas. O autor questiona
ento como tornar cientfica uma pesquisa sobre a moral em Aristteles, ou mesmo
sobre conscincia de classe de camponeses em determinada circunstncia especfica. O
autor enumera ento quatro pontos bsicos que caracterizam um trabalho cientfico:
1.
O estudo deve debruar-se sobre um objeto reconhecvel e definido de tal

maneira que seja reconhecvel igualmente pelos outros;
2.
O estudo deve dizer do objeto algo que ainda no foi dito, ou rever sob uma
tica diferente da que j se disse;
3.
O estudo deve ser til aos demais, isto , contribui para o avano do
conhecimento sobre o tema;
4.
O estudo deve fornecer elementos para a verificao e a contestao das

hipteses apresentadas, e portanto, para continuidade pblica.
BRYMAN (1989), ao colocar a questo do que cientfico , afirma que o termo

controverso e vago, mas de modo geral envolve a adoo de abordagem sistemtica para
investigao, onde a coleta de dados e sua anlise detalhada em relao ao problema
inicialmente formulado constituem requisitos mnimos.
Vemos assim que o processo de pesquisa cientfica deve se amparar em conhecimento e

mtodo cientficos, para ter seus resultados validados e reconhecidos.
CAMPOMAR (1991) afirma que o mtodo cientfico , simplesmente, a forma

encontrada pela sociedade para legitimar um conhecimento adquirido empiricamente,
ou seja, quando um conhecimento obtido pelo mtodo cientfico, qualquer pesquisador
que repita a investigao nas mesmas circunstncias, obter o mesmo resultado, desde
que os mesmos cuidados sejam tomados.
151
7.2
Em pesquisa cientfica, duas so as abordagens utilizadas, e determinantes do tipo de

pesquisa a ser conduzida: abordagem quantitativa e qualitativa.
Os mtodos quantitativos caracterizam-se pala adoo de medidas associadas s

hipteses que se quer estudar, e o tratamento estatstico destes. Na eventual ausncia de
recursos, trabalha-se com inferncias a partir de amostras. Os mtodos qualitativos
caracterizam-se pela ausncia de medidas, e por anlises em profundidade, obtendo-se
at as percepes dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse.
(CAMPOMAR 1991)
BRYMAN (1989) sugere a Figura 33 como representao do processo de pesquisa

quantitativa:
152
A estrutura lgica do processo de pesquisa quantitativa
FASES
PROCESSO
Teoria
Deduo
Hiptese
Operacionalizao
Observao/
coleta de dados
Processamento de dados
Anlise dos dados
Interpretao
Concluses
Induo
Figura 33: A estrutura lgica do processo de pesquisa quantitativa
O modelo descrito na Figura 33: pressupe basicamente os seguintes aspectos:
1.
Hipteses contm conceitos que precisam ser medidos, para que as hipteses
possam ser sistematicamente testadas;
2.
A operacionalizao consiste no processo de traduzir os conceitos em medidas;
3.
Estas medidas so tratadas como variveis;
4.
Os dados so ento coletados, processados e analisados, para posterior

interpretao e relato de concluses.
Desde a dcada de 70 h um interesse crescente em abordagens para pesquisa tidas

como qualitativa ou interpretativa . Alguns autores citam a abordagem qualitativa
como mais adequada ao estudo do comportamento de pessoas (CAMPOMAR(1991);
YIN(1984); BRYMAN(1989)). Outros a combatem, utilizando para isto, o argumento
153
da ausncia de quantificao de medidas, isto , a ausncia de tratamento estatstico dos

fatos.
Conforme BRYMAN(1989), tentador estabelecer diferenciao entre a pesquisa

qualitativa e a pesquisa quantitativa em funo da presena de quantificao. Isto
constitui-se em um grande equvoco, por pelo menos dois motivos:
1.
A pesquisa qualitativa no de todo avessa quantificao de dados, e

freqentemente incluem processos de contagem em suas investigaes.
Similarmente, a pesquisa quantitativa utiliza s vezes, material qualitativo para
suas investigaes.
2.
A pesquisa qualitativa tem sua nfase na perspectiva do indivduo a ser

estudado, enquanto a pesquisa quantitativa baseia-se em modelo derivado de
publicaes tericas ou de leitura sobre determinado assunto.
Por outro lado BRYMAN (1989) estabelece comparativo entre pesquisa quantitativa e
qualitativa:
a nfase nas interpretaes bem menos pronunciada na pesquisa quantitativa;

a pesquisa quantitativa tende a dar pouca ateno ao contexto;
a pesquisa quantitativa tende a lidar menos bem com os aspectos processuais da
realidade organizacional;
na pesquisa quantitativa h uma rigorosa estrutura para a coleta de dados;
a pesquisa quantitativa tende a usar uma nica fonte de dados. Em contrapartida,
pelo fato da pesquisa qualitativa usar entrevistas e exame de documentos, pode-se
colher os seguintes benefcios: coleta de dados sobre assuntos que no podem ser
diretamente observados; checagem de informaes levantadas;
a proximidade entre o pesquisador e a organizao contrasta fortemente com a
distncia entre pesquisador e objeto existente na pesquisa quantitativa.
154
CAMPOMAR(1991) afirma que, para qualquer tipo de estudo em desenvolvimento,

podero ser utilizados mtodos quantitativos ou qualitativos, sugerindo ser sempre
aconselhvel fazer um trabalho seguro, com base em mtodos qualitativos, do que
construir um castelo de cristal sobre alicerces de areia movedia .
7.3
Mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados
Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma

pesquisa cientfica (projeto de pesquisa, estratgia de pesquisa, mtodo de pesquisa),
bem como para designar as diferentes formas de coleta de dados (tcnica,
instrumento, metodologia, mtodo). Estaremos adotando neste trabalho a
terminologia mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados. Assim,
relacionamos abaixo um quadro elaborado por BRYMAN(1989), que sistematiza, de
maneira bastante sinttica e feliz, os principais mtodos de pesquisa e tcnicas de
coleta de dados adotados em pesquisa organizacional:
Tipo de Pesquisa
Experimental
Levantamento (Survey)
Pesquisa Qualitativa
Estudo de caso
Pesquisa ao interveno
Mtodo de coleta de dados

Questionrios auto-administrados
Entrevista estruturada
Observao do participante
Entrevista no-estruturada
Observao estruturada
Simulao
Arquivos de dados
Quadro 15: Principais formas de pesquisa e mtodos de coleta de dados

Os tipos de pesquisa caracterizam a orientao geral e estrutura para conduo da
pesquisa, nas quais podem ser utilizadas uma ou mais das tcnicas de coleta de dados
relacionadas.
155
A seguir apresentamos quadro adaptado de BRYMAN (1989) e FLEURY &

NAKANO(1997), onde se prope um quadro comparativo entre os mtodos de
pesquisa, a abordagem e as tcnicas de coleta de dados mais indicadas:
Mtodo de Pesquisa
Abordagem
Experimental
Quantitativa
Levantamento (Survey)
Quantitativa
Pesquisa Qualitativa
Qualitativa
Estudo de caso
Pesquisa ao /interveno
Qualitativa
Qualitativa
Tcnicas de coleta de dados

preferenciais
Experimentos
Qualquer tcnica
Questionrios
Entrevista estruturada
Observao do participante
Entrevista no-estruturada
Qualquer tcnica
Qualquer tcnica
Quadro 16: Correspondncia mais forte entre pesquisa e mtodo de coleta de dados
Este quadro, juntamente com algumas das caratersticas das abordagens qualitativa e
quantitativa apresentados anteriormente nos servem de indicativo para escolha do
mtodo de pesquisa a ser adotado no nosso estudo, que descreveremos na seo 4.
YIN(1984) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado:
o tipo de questo colocada;

o grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos;
o grau de focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos.
Em seguida o autor relaciona, para alguns mtodos de pesquisa relacionados ,as trs
condies descritas acima e seus respectivos desdobramentos:
156
Mtodo de pesquisa
Experimento
Survey
Anlise de arquivo
Histrica
Estudo de caso
Tipo de questo de
pesquisa
como, por que

quem, o que, onde,
quantos, quanto
quem, o que, onde,
quantos, quanto
como, por que
como, por que
Requer controle sobre

eventos
comportamentais?
Focaliza eventos
contemporneos?
Sim
No
Sim
Sim
No
sim/no
No
No
No
Sim
Quadro 17:Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa
Vemos assim, que o experimento de complexidade maior, sobretudo devido

necessidade de controle sobre os eventos. A anlise de arquivos
um mtodo de pesquisa ou tcnica de coleta de dados
pode-se discutir se
e a pesquisa histrica no se
enquadram bem no objetivo da pesquisa que estamos desenvolvendo, pois no possuem

aquela caracterstica de se traar um quadro a partir das perspectivas dos indivduos
pesquisados, pois este inclui elementos subjetivos, dificilmente acessveis atravs de
consulta a documentos.
7.4
Escolha do mtodo de pesquisa
Faremos a justificativa da escolha do mtodo de pesquisa com base nas colocaes dos
autores mencionados na seo anterior. A questo bsica, tema do nosso estudo : como
a organizao gerencia a qualidade dos servios prestados a seus clientes?
A pesquisa de campo desenvolver-se- pela investigao de como as empresas

selecionadas praticam o gerenciamento da qualidade dos servios prestados. Isto sugere
uma anlise exploratria, pois estaremos coletando dados sobre conceitos,
procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados, decises tomadas, percepes, opinies e
decises tomadas pelos indivduos pesquisados, entre outros.
157
7.4.1 Quanto s trs condies sugeridas por YIN(1984), temos:

7.4.1.1 A questo central que queremos explorar do tipo como.
7.4.1.2 A possibilidade de exercer controle sobre eventos comportamentais, embora seja

um aspecto importante, necessrio e possvel quando se trata de teste de
hipteses com induo e/ou orientao do pesquisador. Isto se consegue atravs
de experimento ou simulao, porm estes dois mtodos so de difcil
viabilizao, alm de extensos e de alienarem um fenmeno do seu contexto,
pois este controlado. No nosso caso, como pretendemos explorar a forma como
as organizaes esto praticando o gerenciamento da qualidade, este requisito
no necessrio.
7.4.1.3 A focalizao sobre eventos contemporneos til, pois permite explorar

algumas situaes, confrontando com eventuais respostas dadas pelos
entrevistados. Pode-se fazer uma espcie de teste, pela observao de como a
organizao age e reage a fenmenos circunstanciais.
7.4.2 Pesquisa qualitativa ou quantitativa.

Temos em seguida listadas algumas caractersticas da pesquisa que pretendemos
desenvolver:
7.4.2.1 A pesquisa estar considerando o contexto das organizaes, pessoas e funes

analisadas;
7.4.2.2 inteno discutir e refletir com os indivduos pesquisados opinies a respeito

de conceitos, eventos, decises, estratgias, etc.;
7.4.2.3 A estrutura para coleta de dados dever ter um razovel nvel de flexibilidade,
com o uso de entrevistas semi-estruturadas, havendo tambm espao para uso
158
de tcnicas secundrias, e fontes variadas de dados. Conforme BRYMAN

(175) estudos de caso so uma das maiores arenas para combinao de
pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A maioria dos estudos de casos
envolvem mais de um mtodo de coleta de dados, mas isto deriva da pesquisa
qualitativa, que emprega usualmente duas ou mais fontes de dados;
7.4.2.4 Temos como expectativa conduzir a pesquisa com o mximo de interao entre
pesquisador e organizaes analisadas.
Os quatro fatores acima conduzem abordagem qualitativa, e conforme o Quadro 16: ,

ficamos com trs opes: pesquisa qualitativa observao participante), estudo de caso e
pesquisa ao.
7.4.3 Escolha do mtodo de pesquisa: estudo de caso.
Baseados nos argumentos expostos no tem anterior, faremos a opo pela adoo do
estudo de caso como mtodo de pesquisa, utilizando como tcnica para coleta de dados
central: entrevistas semi-estruturadas, e como tcnicas de apoio: entrevista noestruturada, observao e anlise de documentos.
Conforme YIN(1984) o estudo de casos uma forma de se fazer pesquisa social

emprica ao investigar-se um fenmeno atual dentro de seu contexto de vida-real, onde
as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e na situao
em que mltiplas fontes de evidncias so usadas .
Para BRYMAN(1989) o estudo de caso parece implicar no estudo de um nico caso,

mas alguns estudos consideram dois ou mais casos. Um grande nmero de estudos tem
sido feito em cima de dois casos. H pelo menos duas razes para incluir um segundo
caso no estudo: a generabilidade pode ser enriquecida, e o segundo caso permite
anlise comparativa.
159
7.5
O planejamento da pesquisa
7.5.1 Metodologia de estudo de caso
O estudo de caso como mtodo de pesquisa, envolve uma srie de passos para sua
adoo:
7.5.1.1 Definio do problema a ser estudado;

7.5.1.2 Justificativa da opo do estudo de caso como mtodo de pesquisa;
7.5.1.3 A formulao das proposies do estudo;
7.5.1.4 A definio das unidades de anlise, isto , do que venha a ser caso para o
estudo;
7.5.1.5 A definio das tcnicas de coleta de dados a serem utilizadas;
7.5.1.6 O desenvolvimento de um protocolo para realizao do estudo;
7.5.1.7 A conduo do caso, propriamente dito;
7.5.1.8 A realizao das anlises;
7.5.1.9 O estabelecimento das concluses do estudo;
7.5.1.10
A confeco do relatrio final do estudo.
7.5.2 Metodologia da pesquisa.
Abaixo estaremos apresentando a adaptao, para a nossa pesquisa, do mtodo do

sugerido na etapa anterior, com a descrio de cada um dos passos:
7.5.2.1 Definio do problema a ser estudado, com a justificativa da opo do estudo de

caso como mtodo de pesquisa. Estes dois pontos j foram abordados no tem 4
do presente captulo.
160
7.5.2.2 A formulao das questes do caso, isto , as questes principais que serviro de
rumo coleta de dados e anlises. Estamos interessados na explorao da
questo bsica:
Como a organizao gerencia a qualidade dos servios

prestados a seus clientes?
Como questes de apoio, baseadas no modelo de referncia sugerido, temos:
Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia

de servio?
Como a organizao define / definiu o conceito de servio?
Como a organizao planeja a qualidade dos servios a serem

prestados?
Como a organizao projeta os servios a serem prestados?
Como a organizao sistematiza a prestao dos servios?

Como a organizao padroniza os servios a serem prestados?
Como o fator humano influencia a qualidade dos servios
prestados pela organizao?
Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das
pessoas na qualidade do servio?
De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam
a qualidade dos servios?
161
Como a organizao avalia a qualidade dos servios

prestados?
Como a organizao analisa os problemas de qualidade dos

servios prestados?
Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?
7.5.2.3 A definio das unidades de anlise. Aqui deve-se fazer a opo entre tratar de
casos com abrangncia global (holstico) ou de abrangncia restrita (embedded).
A definio das unidades de anlise. Aqui deve-se fazer a opo entre tratar de
casos com abrangncia global (holstico) ou de abrangncia restrita (embedded).
O estudo holstico recomendado quando no se consegue identificar subunidades.
Neste caso o pesquisador conduz sua pesquisa num nvel mais
superficial, deixando de observar aspectos operacionais. O estudo embedded

focaliza aspectos especficos do caso. recomendado quando existam mltiplas
unidades de anlise. Existe o risco de no se fazer anlise do todo. No nosso
estudo estaremos adotando a opo embedded, pois pretendemos desenvolver
anlise a partir do modelo de referncia proposto, que se constitui de 7
subsistemas (Veja protocolo, no Anexo I), e no conseguimos encontrar
organizaes do setor de servios que atendam demanda do modelo de
referncia em sua plenitude. Em cada caso selecionado, ser colocada
justificativa da opo, que torna a opo pelo embedded mais clara.
7.5.2.4 Definio das tcnicas de coleta de dados a serem utilizadas, para coleta de
evidncias. Como j descrito no tem 4 deste captulo, estaremos utilizando
como tcnica central para coleta de dados: entrevistas semi-estruturadas, e como
tcnicas de apoio: entrevista
no-estruturada, observao e anlise de
documentos. Por entrevista semi-estruturada entendemos a entrevista realizada a

partir de um roteiro pr-elaborado, porm sem seguir rigidamente a estrutura e
seqncia de um questionrio pr-montado. O objetivo cobrir todo o roteiro
pr-elaborado com flexibilidade e informalidade na conduo, para deixar os
entrevistados mais vontade, possibilitando assim mais qualidade nas respostas.
162
A justificativa pelas tcnicas alternativas prende-se ao fato de estas poderem

complementar alguns aspectos levantados nas entrevistas semi-estruturadas, e
mesmo para viabilizar o levantamento de algumas evidncias no totalmente
identificveis pela entrevista semi-estruturada.
7.5.2.5 A preparao de um protocolo para realizao do estudo. Neste protocolo devem

constar: viso geral do estudo, procedimentos s serem seguidos, questes do
estudo, e um guia para relato do estudo. O objetivo de um protocolo de estudo
de caso de dar maior consistncia aos processos de coleta de dados,
uniformizando os procedimentos a serem adotados. Isto aumenta a
confiabilidade da pesquisa. Conforme YIN (1984) o cerne do protocolo um
conjunto de questes substantivas refletindo a investigao a ser realizada. As
questes de um estudo de caso apresentam duas caratersticas bsicas: so
colocadas para o pesquisador. Servem mais como lembrana (roteiro) dos
assuntos a serem pesquisados; cada questo deve ser acompanhada de um
conjunto de provveis fontes de evidncias. Estas podem incluir entrevistados,
documentos ou observaes.
7.5.2.6 A realizao do levantamento de evidncias, utilizando as tcnicas descritas no

tem anterior. Este levantamento deve ocorrer conforme proposto no protocolo;
7.5.2.7 A realizao das anlises partir das evidncias coletadas. importante registrar
que esta etapa pode ser realizada concomitantemente fase de coleta de dados,
pois isto pode servir inclusive como forma de aumentar a validade da pesquisa;
7.5.2.8 O estabelecimento das concluses do estudo;
7.5.2.9 A confeco do relatrio final do estudo.
163
8.
ESTUDO DE CASOS - RELATO
Neste captulo sero relatados resultados da pesquisa de campo. Por resultados da

pesquisa de campo estamos tratando as observaes levantadas atravs de entrevistas,
anlise de documentos e registros, e observaes de eventos. O contedo dos relatos
colocados a seguir se originou em afirmaes, registros coletados, documentos
pesquisados, sendo todos formas de evidncias. As evidncias foram sempre coletadas e
registradas pelo pesquisador, para posterior transcrio, salvo alguns documentos que
no exigiam confidencialidade, e que pudessem ser movimentados externamente sem
maiores preocupaes. Assim, em todo o texto seguinte os comentrios sobre o que a
organizao objeto do estudo realiza, ou deixa de realizar, so fruto de evidncias
obtidas junto organizao. Quando conveniente, algumas afirmaes literalmente
transcritas, esto colocadas entre aspas.
8.1
8.1.1
Caracterizao da empresa
8.1.1.1 Nome: BankBoston (antigo Banco de Boston), rea de Mercado de Capitais,

localizado em So Paulo SP
8.1.1.2 Ramo de atuao: financeiro (Mercado de capitais)
8.1.1.3 Servios oferecidos: custdia internacional
8.1.1.4 rea de atuao: internacional
8.1.1.5 Histrico breve: O BankBoston chegou ao Brasil em 1947, inaugurando sua
primeira agncia no Rio de Janeiro, ento capital federal. Tem hoje sua
Administrao Central localizada em So Paulo. Desde o incio de suas
atividades no pas, implantou uma forma diferenciada e personalizada de
melhor atender seus clientes. Hoje, 36 agncias distribuem-se pelas principais
cidades brasileiras. Presente em 24 pases, tem aproximadamente 18 mil
funcionrios e possui ativos totais no montante de US$ 64,8 bilhes. No Brasil,
o segundo maior banco de capital estrangeiro - posio que conquistou a
partir da metade da dcada de 80 -, com ativos que superam US$ 5,5 bilhes. O
BankBoston Brasil foi o primeiro banco da Amrica Latina a obter a
164
certificao ISO 9002 (para o servio de custdia internacional) e foi indicado

pela revista Global Custodian Magazine como o melhor prestador de servios
de investimentos estrangeiros no Brasil, no ano de 1995.
8.1.2
Justificativa da escolha
8.1.2.1 Critrio utilizado: esta organizao foi escolhida em funo da implantao do

sistema da qualidade e a conseqente certificao ISO 9002. O subsistema de
interesse para nosso estudo so o sistema de prestao do servio e avaliao
da qualidade do servio.
8.1.2.2 Definio das unidades de anlise: O caso se caracteriza como embedded. O
foco principal no caso so os subsistemas sistema de prestao do servio,
avaliao da qualidade do servio. e anlise/ aperfeioamento da qualidade do
servio.
8.1.2.3 Contato com organizao: o contato com a organizao foi viabilizado atravs
do coordenador da qualidade do Banco, que de maneira bastante franca e
aberta, disponibilizou o acesso organizao para a realizao da pesquisa.
8.1.2.4 Formalizao da pesquisa. Os representantes da empresa no consideraram
necessria a formalizao documental, para a realizao da pesquisa.
8.1.3
Pontos bsicos
8.1.3.1 Contexto: o objeto de nosso estudo no o banco em sua totalidade, mas sim a
rea de mercado de capitais, notadamente o servio de custdia internacional.
Naturalmente algumas questes sero colocadas de forma mais global em
termos da organizao, dado que no se pode dissociar uma coisa da outra. A
rea de mercado de capitais tem os seguintes relacionamentos:
rgos externos: Banco Central, CVM, BOVESPA, BM&F, BVRJ, Corretoras,

Bancos e clientes;
reas de negcio: investimentos, private banking, personal banking, fiduciria;
165
demais reas do banco (unidades): agncias, instituies financeiras, RH, compras,

tcnica, finanas, auditoria, fiscal, legal, informaes gerenciais;
operaes (Mercado de capitais): produo, finanas, produtos & servios, ICS
international customer service.
Um aspecto bastante forte do processo a regulamentao forte, sobretudo dos

aspectos legais das operaes (normas BC, CVM, BOVESPA, BM&F, BVRJ).
Outra caracterstica do setor bancrio a presena de auditorias. A rea de MC
(mercado de capitais) passa por auditorias fiscal, do Banco Central, Bovespa, CVM,
do prprio banco, da matriz do prprio banco. Sendo assim a prtica de auditorias
algo comum na organizao.
MC26 conta com 63 pessoas, sendo 58 funcionrios e 5 estagirios. Em fevereiro de
1995 o servio de custdia internacional foi certificado de acordo com a ISO 9002,
tornando o Banco de Boston o primeiro banco na Amrica do Sul a obter o
certificado ISO 9002.
8.1.3.2 Restries / limitaes: as observaes sobre esta caso restringem-se aos

subsistemas relacionados no tem 2.2. (sistema de prestao do servio,
avaliao da qualidade do servio, e anlise/aperfeioamento da qualidade do
servio). O sistema da qualidade foi certificado de acordo com a norma ISO
9002, no abrangendo com isto o requisito Controle de Projetos .
8.1.4
Coleta de dados
8.1.4.1 Perodo: julho de 1995 a julho de 1996.

8.1.4.2 Observaes sobre coleta de dados: o acesso s instalaes e pessoal foi
bastante facilitado. Houve acesso a documentos e registros internos. Como
ponto alto pode-se observar a disposio de todos os entrevistados em auxiliar
o pesquisador. Houve, por parte do pesquisador, o compromisso de no
divulgao dos dados a que tivesse acesso, e cuja divulgao a empresa
julgasse no oportuna.
166
8.1.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas 10 visitas, com durao variando

de 1,5 a 4 hs (trs visitas tiveram durao de 8 hs), onde foram contatados e
entrevistados diversos funcionrios, desde o nvel gerencial at o nvel
operacional.
8.1.4.4 Reviso de documentos bsicos: foram acessados os seguintes materiais como
fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, pgina da internet,
revistas, informativos internos, manual da qualidade, normas de procedimentos
do sistema da qualidade, rotinas de trabalhos do sistema da qualidade, plano de
treinamento anual, registros da qualidade e outros registros.
8.1.5
Como atende s questes secundrias
8.1.5.1 Subsistemas de foco principal

8.1.5.1.1 Sistema de prestao do servio
Caracterizao do sistema operacional:
O servio na rea de MC altamente personalizado, havendo, para servios

externos, uma definio de qual funcionrio atende determinado cliente, s vezes
selecionado em funo do idioma utilizado para comunicao ou mesmo por razes
de empatia com o cliente. Isto s no cumprido em situaes de ausncia ou
afastamento temporrio. H, por fora da prpria diretriz do banco, uma
preocupao forte com o atendimento personalizado. A estrutura de sistemas
disponibilizada pela organizao foi apontada como insuficiente, havendo por isto
necessidade de mais pessoas nos processos. Nosso principal concorrente tem um
sistema interligado mundialmente, enquanto ns no dispomos disto, tendo que nos
desdobrar para fazer as coisas acontecerem. Apesar disto, no podemos deixar de
reconhecer os avanos que temos tido .
26
A partir daqui estaremos adotando a terminologia MC sempre que nos referirmos rea de Mercado de
Capitais do Banco de Boston.
167
Gerncia de processos:
Existe na organizao entendimento e utilizao do conceito e metodologias de

gerenciamento de processos de forma quase sistemtica. Por ocasio do
estabelecimento do sistema da qualidade baseado na norma ISO 9002, dada a
dificuldade de adoo de procedimentos usualmente utilizados para atender os
requisitos da norma, recorreu-se gerncia de processos, fato este que auxiliou
bastante a implantao do sistema. Os processos foram mapeados, com a
conseqente elaborao de fluxogramas e descrio de procedimentos, onde so
identificados pontos de controle, sendo a anlise de risco uma caracterstica forte em
servios financeiros.
Sobre o conceito de Momentos da Verdade, um membro da coordenao da

qualidade chegou a afirmar que pode ser conhecido por algumas pessoas, mas no
trabalhado de forma sistemtica na organizao . Constatamos que o pessoal da
rea de MC no conhece o termo Momentos da Verdade (MdV)27 como conceito da
gerncia de servios, mas sim pelo uso popular de hora da verdade como evento
crtico para o desempenho de algum. A metodologia de diagramao do fluxo de
processo de servios (blueprint) no conhecida nem utilizada. Interessante
observar que nos fluxogramas elaborados aparecem as expresses front-office e
back-office, mas no so utilizadas como forma de associar linha de visibilidade
sugerida no diagrama de fluxo de processo
o fluxograma no desenhado a partir
do ciclo de servio.
Por outro lado, o BankBoston incentiva de forma bastante forte a busca da

identificao de necessidades e expectativas do cliente: a expresso know your
customer bastante difundida na cultura BKB28 . O padro BKB de atendimento
reforado nos treinamentos (cursos de 2 dias para o pessoal de atendimento, que
aborda aspectos da venda, atendimento telefnico, etc.)
27
28
Adotaremos a sigla MdV, para nos referirmos a Momentos da Verdade.

A expresso BKB deriva de Bank of Boston, e utilizada internamente em linguagem usual.
168
J na rea de MC, o contato com os clientes pouco enfatizado nos procedimentos

estes so muito mais voltados para o processo interno, ficando a qualidade do
contato dependente do treinamento de 2 dias e da capacidade de cada um.
Quanto recuperao do servio, o BankBoston no tem uma orientao especfica

e diferente do simples fato de ter que corrigir uma eventual falha. Na rea de MC h
um entendimento de que se ocorrem falhas, elas so detectadas internamente, pois
as contas tm que bater antes do processo ir adiante e sair do banco . A poltica para
o tratamento de ocorrncia de falhas prev as etapas: identificao, anlise de
impacto quanto
a custo, credibilidade do produto, qualidade do produto e
expectativa do cliente.
Padronizao
O entendimento sobre padronizao est relacionado existncia de procedimentos

e instrues de trabalho. Os aspectos subjetivos do servio no tm padronizao
clara
acredita-se muito no atendimento personalizado do BKB . Em termos de
execuo das tarefas, existe muito de padronizao, por fora da prpria legislao
intrnseca ao setor financeiro.
Os padres no so fortes como meio de orientao do comportamento e atitude das

pessoas. Nas atividades de linha-de-frente, sobretudo quanto aos aspectos subjetivos
do servio, existe pouca orientao
estes so reforados atravs da cultura BKB de
atendimento personalizado, disseminada tambm atravs dos treinamentos internos.
169
Conceito e adoo de sistema da qualidade
H, como j mencionado um Sistema da Qualidade em pleno funcionamento,

certificado, para o servio de custdia internacional29. Questionados sobre
entendimento de um Sistema da Qualidade, os entrevistados forneceram respostas
que giraram em torno da sistematizao de atividades , estruturao/integrao de
interfaces organizacionais visando eficincia das partes ,
proporcionar resultados aos clientes , ou simplesmente
harmonia para
procedimentos . Uma
resposta interessante foi dada por um funcionrio, quando afirmou que a ISO veio
estabelecer, de forma clara qual o papel de cada um, nos mostrando o que temos
que fazer . Este mesmo funcionrio, quando indagado sobre como fazer para
garantir a qualidade para o cliente, no conseguiu responder.
A deciso pela adoo de um Sistema da Qualidade baseado na norma ISO 9002

teve motivaes gerenciais. O Sistema da Qualidade da rea de MC tem como
Poltica da Qualidade:
Fornecer produtos e servios financeiros capazes de satisfazer as

necessidades e expectativas dos nossos clientes ,
e so relacionados os objetivos:
Ser uma organizao voltada para o cliente. Temos como objetivo

construir relacionamentos duradouros com nossos clientes, conhecendo
suas expectativas e necessidades.
Ter excelncia no atendimento aos clientes internos e externos.
Cumprir sempre os compromissos assumidos, respeitar os prazos
estabelecidos, ser cordial, executar criteriosamente as atividades e
providenciar solues rpidas.
Incentivar o trabalho em equipe. O trabalho em equipe potencializa os
resultados e solues, amplia o nvel de participao, dissemina o
conhecimento e melhora o relacionamento interpessoal.
Buscar fazer certo da primeira vez. Isso minimiza erros, evita
desperdcios, agiliza respostas e aumenta a eficincia.
29
Existiam, desde a certificao do servio de custdia internacional, planos para obteno de certificado
para outros servios: cobrana, tele-atendimento, carto de crdito, que foram sendo efetivados
sucessivamente.
170
Assegurar o desenvolvimento de nossos funcionrios. Incentivar o

aprimoramento e a capacitao profissionais das pessoas no desempenho
de suas atribuies.
O processo efetivo de implantao do Sistema foi iniciado em julho de 1994, tendo
sido gastos 3 meses para reorganizar o produto . A escolha da ISO 9002 deveu-se a
dois fatores bsicos: primeiro por que no conhecamos o que era aquilo , e
segundo por estratgia e facilidade, pois a nossa rea de projetos no est bem
consolidada . Quanto escolha pelo servio de custdia internacional, era idia do
banco desde o incio, trabalhar com produtos consolidados no mercado. Embora isto
possa parecer contraditrio com os 3 meses para reestruturao do produto, no o ,
pois o entendimento de produto consolidado diz respeito ao ponto de vista do
cliente30
O processo foi iniciado com a realizao de um diagnstico inicial. Houve

incompatibilidade entre a equipe de assessoria externa, responsvel pelo
diagnstico, sobretudo pela no familiaridade desta equipe com processos bancrios.
A assessoria foi interrompida, aps o que a equipe interna optou em trabalhar com a
metodologia de Gerncia de Processos, que trouxe contribuies valiosas . Em
termos de manualizao de procedimentos anterior implantao, havia guias de
processos (estrutura geral ilustrativa do processo), que no continham pontos de
controle
riscos, nem definio clara de responsabilidades. Aps a implantao do
sistema, a estrutura da documentao passou a contar com os campos segundo 5W1H31.
Os requisitos que provocaram maior necessidade de ajustes foram: 4.3

crtica de contrato; 4.6
inspeo e ensaios; 4.11
ensaios; 4.12
aquisio; 4.7
anlise
produto fornecido pelo cliente; 4.10
Controle de equipamentos de inspeo, medio e
situao de inspeo e ensaios; e 4.15 - Manuseio, armazenamento,
embalagem, preservao e entrega. Destas, duas chamam especial ateno: o 4.11 s

30
A rea de Mercado de capitais conta com um diretor reconhecido no setor, que migrou de outra grande
instituio, para consolidar a rea no BankBoston. Embora o produto j gozasse de reconhecimento
externo, havia necessidade de alguns ajustes de processos internos.
171
se aplica a equipamentos de informtica
pensamos inicialmente que no
precisaramos nos preocupar com este requisito, pois no teria aplicabilidade alguma
para ns, um banco . J no 4.13, a dificuldade maior na caracterizao de produto
no-conforme. , pois as no-conformidades s ocorrem durante o processo
nossas
no-conformidades no chegam ao cliente . Os demais requisitos foram apontados

como de ajuste bastante bom norma escolhida (4.1
Administrao; 4.2
4.8
Sistema da Qualidade; 4.5
Identificao e rastreabilidade; 4.9
corretiva e ao preventiva; 4.16
Controle de documentos e dados;
Controle de processo; 4.14
Ao
Controle de registros da qualidade; 4.17
Auditorias internas da qualidade; 4.18 - Treinamento; 4.19

4.20
Responsabilidade da
Servios associados; e
Tcnicas estatsticas). natural a facilidade em relao aos requisitos 4.5 e
4.16 em processos bancrios. Chama ateno, embora no surpreenda, a

identificao e rastreabilidade em processos bancrios e auditorias internas da
qualidade. J em termos de treinamento, h um boa prtica no banco da realizao
de treinamentos, mesmo por causa das constantes medidas econmicas. Para a
implantao do Sistema da Qualidade, foram realizados os seguintes treinamentos:
Nvel hierrquico
Carga horria
Contedo
Alta Administrao:
Conscientizao
16 hs
Gerncia:
Conscientizao
16 hs
Sistemas da Qualidade
16 hs
Conscientizao
16 hs
Sistemas da Qualidade
16 hs
Auditoria interna
16 hs
Operacional
O nmero de pessoas envolvidas foi de:

Coordenao geral:
Elaborao de documentao:
Operacionalizao:
3 pessoas
20 pessoas
60 pessoas
Um fato que chama ateno na implantao do Sistema da Qualidade foi o de

que o grupo responsvel pela adequao e elaborao de documentao passou
31
Do ingls what, who, where, when, why e how. considerada uma metodologia para elaborao da
padronizao, definindo de forma clara o que deve ser feito, por quem, onde e quando, por que e como.
172
20 finais de semana interpretando as normas e elaborando documentos (Foram

elaboradas 6 verses dos documentos). Isto provocou uma aproximao muito
forte entre todos ns, sendo fator de grande motivao. Alguns de ns foram se
conhecer durante este perodo .
Esta necessidade de conhecer a norma foi apontada como a maior dificuldade

durante a implantao. O entendimento da linguagem da norma, ajustada para
manufatura, nos exigiu muita reflexo. Como amos colocar carimbo ou etiqueta de
aprovado? O que eu tinha para inspecionar? canetas? lpis? apontador? At que
fomos encontrando solues: tnhamos que checar as informaes na entrada do
processo: confrontar as informaes vindas do cliente com as informaes vindas da
corretora
isto era a inspeo de recebimento que procurvamos, uau! . A segunda
maior dificuldade apontada foi quanto estruturao do sistema para bancos: a

definio do escopo do sistema nos trouxe alguns cabelos brancos . Outras
dificuldades apontadas foram: terminologia da norma para bancos, a no existncia
de cultura para qualidade no setor bancrio. No houve resistncia, barreiras ao
processo de implantao. A liderana do processo, a cargo do nosso diretor, foi
muito bem conduzida, de forma bastante participativa e motivante .
Sobre a utilizao da ISO 9004-2, no se identificou no banco conhecimento da

norma, nem indcios de utilizao. Uma pessoa da coordenao afirmou ter lido na
elaborao de procedimentos. No muito clara, mas ajudava . Outros nada
souberam dizer a respeito.
Os benefcios apontados com a implantao do Sistema da Qualidade so: Ganhos

de Qualidade: procedimentos organizados, definio de responsabilidades, maior
controle de riscos, conhecimento da organizao como um todo por parte dos
funcionrios, domnio dos processos, treinamento, dar oportunidades para que as
pessoas faam! Ganhos de produtividade: reduo de custo;Ganhos de mercado:
imagem da organizao.
173
Como dificuldade trazida pelo sistema, apontado o alto nmero de revises,

sobretudo devido velocidade de mudanas econmicas e informatizao
(contingencial)32. Entendimento e treinamento sobre a conscincia do sistema
como um todo tambm um problema .
Com relao aos requisitos especficos do sistema, seguem algumas observaes: as

anlises crticas so semestrais; a aplicabilidade do requisito de aquisio prende-se
mais a recursos informticos , sendo feitas verificaes no recebimento e no
fornecedor; a aplicabilidade do requisito controle de produto fornecido pelo cliente
diz respeito basicamente a informaes, nas seguintes formas: cautelas, recibos, facsmiles e swifts; a identificao (4.8) se d por assinaturas nos documentos
transacionados, que identificam cada fase do processo. Praticamente cada
procedimento tem a identificao embutida; os processos contidos no controle de
processos (4.9) so: custdia internacional, cadastro, compra e venda de aes,
opes e direitos de aes, operao de debntures, operao de BM&F,
transferncia livre de pagamentos, movimentao de cautelas e recibos, margem,
direito de subscrio, direito de dividendos, direito de bonificaes, inplit e split,
cobrana de taxas de custdia e reembolso de despesas diversas, e por ltimo
conciliao; as inspees e ensaios (4.10) resumem-se basicamente a conferncia de
dados e informaes, contidas nos prprios procedimentos de processos; a aferio
(nica) realizada aplicvel ao Sistema Guardian33; a situao de inspeo e ensaios
caracterizada pela assinatura ou rubricas, significando a aprovao do processo; o
requisito de manuseio, armazenagem, aplica-se guarda de cautelas e recibos em
cofre; considera-se servios associados (4.19) o atendimento a clientes.
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Um trao forte do banco a cultura BKB , que combina elementos de instituio

slida, tradicional, com elevado nvel de capacitao e desempenho profissional. O
32
A rea de Mercado de Capitais do BankBoston passou, aps a certificao, por implantaes e

mudanas nos sistemas de informatizao.
33
Sistema informatizado de apoio s operaes.
174
BankBoston uma destas instituies multinacionais que praticam contratao de

recm graduados atravs de programa de trainees, onde as pessoas transmitem uma
sensao de orgulho por trabalharem aqui , como nos foi dito em mais de uma
oportunidade. Na rea de MC, o diretor pratica um estilo de gerenciamento aberto,
participativo, delegando autonomia, cultivando valores que promovam o talento
das pessoas, e sentimentos humanos fortes .
O banco tem uma poltica forte em treinamento de pessoal. Os funcionrios tm sua

evoluo, produtividade, experincias e necessidades de treinamento acompanhadas.
Em termos de benefcios, o banco oferece assistncia mdica, restaurante, auxlio
em cursos de graduao e ps-graduao, poltica de cargos e salrios, incentivo
reciclagem de pessoal, entre outras. Em termos de endomarketing, h preocupao
na organizao, mas no existe algo formalizado.
O banco incentiva e divulga fortemente a idia de empowerment atendimento

diferenciado e personalizado, desde o incio de operao no Brasil. Sobre a idia ou
mecanismos de auto-controle, obtivemos respostas indicando
altos nveis de
delegao, empowerment, como parte da nossa prpria cultura BKB. Temos o

hbito de nos cobrarmos mutuamente sobre isto. Podemos observar isto na rea de
MC - dos quatro casos que estudamos, chamou ateno o fato de uma pessoa no
nvel de direo, no primeiro dia de contato com o pesquisador, dedicar toda uma
manh e metade da tarde para recepcionar e fazer explanao global sobre a sua rea
de trabalho. Como um dos pontos bsicos para o empowerment, o diretor da rea
refora as decises tomadas. O empowerment informal dito que visa satisfazer
o cliente, dentro das limitaes legais e institucionais . Neste sentido h tambm um
rodzio de pessoal (denominado internamente de job rotation) que foi oficializado
somente em 1995.
A organizao se pauta fortemente na tradio institucional, no fato de ter mais de

200 anos de histria, no fato de ter sido responsvel pela emisso do primeiro dlar
175
norte-americano. Trabalha a imagem do fundador James Bowdoin, como membro

do primeiro grupo de capitalistas da Amrica, que tinha como lema a expresso
worthy of your trust
merecedor de sua confiana . O Banco costuma utilizar, em
material de divulgao, a tradio, simbolizada por mveis pesados e grandes

livros do incio do sculo , ao mesmo tempo que tenta vender uma imagem de
modernidade tecnolgica , pela imagem de equipamentos e instalaes modernas,
vivida nos dias atuais. Divulga-se como o maior banco da regio da Nova Inglaterra,
nos Estados Unidos, e um dos vinte maiores bancos norte-americanos.
Utiliza como elementos formadores da sua cultura o termo clube para denominar a
associao de funcionrios. Um dos clubes existentes formado pela gerncia e
diretoria, que tm acesso exclusivo a determinado tipo de restaurante. Neste
restaurante h um fato interessante
o cliente calcula a sua prpria conta, e a paga.
Este procedimento contribui para disseminar algo a idia de confiana.
Em termos de ambiente de trabalho, exigida a utilizao de roupa formal (palet e

gravata) , tendo sido liberada a utilizao de trajes comuns s sextas-feiras (casual
day), conceito muito utilizado atualmente.
Um elemento difundido como cultura BKB a expresso know your customer , no

sentido de motivar o funcionrio a procurar entender a necessidade especfica do sei
cliente, e atend-lo da melhor forma possvel. Esta expresso tem relao com o
atendimento personalizado preconizado pela organizao. Uma afirmao nos
chamou ateno: somos um banco taylor-made34, pois o cliente sempre atendido.
Se o cliente vai ao banco A ou B, e este no tem determinado tipo de operao
dentre os seus procedimentos, ele simplesmente no atende ao cliente. Aqui no, ns
damos um jeito de fazer acontecer .
34
Expresso utilizada para descrever um tipo de atendimento altamente personalizado sob medida ,
totalmente ajustado s necessidades especficas do cliente.
176
Sobre Servir , h um entendimento de que servir est mais para atender ao

problema especfico que o cliente tem ao mesmo tempo em que o banco se define
como um banco de relacionamento .
8.1.5.1.2 Avaliao da qualidade do servio
Alm dos indicadores sobre resultados financeiros, mercado, produtividade, o banco

realiza avaliaes atravs de customer round table35 (trata-se de reunies realizadas
sistematicamente com grupos de clientes para verificar nvel de satisfao). A rea
de MC pratica um sistema semelhante ao customer round table, que so as
conferncias semanais com clientes, para levantar problemas ocorridos. A partir
destas reunies so tomadas aes para providenciar solues aos problemas
levantados.
Existem indicadores acompanhados sistematicamente pela rea de MC. Estes se

dividem em quatro grupos: desempenho, qualidade, produtos; e custos referentes a
Mercado de Capitais. Entre os indicadores da Qualidade esto:
produtos no
conformes, origem dos produtos no-conformes, atendimentos a pedidos de

pesquisas36, tempo de resposta para pedidos de pesquisas, e participao de
mercado. So todos indicadores das operaes, levantados internamente. No h, na
rea de MC, um levantamento sistemtico da satisfao do cliente, alm do feedback
dirio - informal
do cliente.
Um outro mecanismo utilizado para avaliao a revista Global Custodian

Magazine, edio reconhecida internacionalmente nos servios de custdia. O
levantamento realizado por esta publicao realizado junto a clientes no mundo, e
o resultado divulgado sem qualquer interferncia de instituies quaisquer.
As ferramentas utilizadas para avaliao so: grfico de acompanhamento, grficos

de barras. A rea de Garantia da Qualidade responsvel pelo processamento dos
35
A rea de MC no pratica customer round table.
177
dados financeiros, coletados pelas prprias reas. Estes dados so repassados s

reas e aos clientes, mensalmente.
8.1.5.1.3 Anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio
As reunies chamadas conferncia semanal , realizadas com clientes servem para

levantar problemas ocorridos. A partir destas so tomadas aes para correo dos
problemas, sem a utilizao porm, de mtodos sistematizados que possam atravs
da padronizao de solues adotadas evitar a reincidncia de situaes indesejadas.
O que h de mais prximo adoo do requisito aes corretivas do Sistema da
Qualidade, que evidencia a ocorrncia de problemas e mesmo reclamaes de
clientes, mas estas reunies no esto sendo consideradas no Sistema da Qualidade.
No so utilizadas ferramentas ou mtodos mais sistematizados para o tratamento de
problemas.
Em termos de aperfeioamento contnuo no existem atividades sistemticas. So

realizadas algumas consultas a indicadores sobre desempenho de concorrentes ou
instituies similares, principalmente em termos de volume de negcios, mas no se
pode afirmar que seja sistemtico, tal qual um processo de benchmarking, por
exemplo. Isto no significa que no sejam introduzidas melhorias nos processos estas o so, porm no sistematicamente.
36
Estas so pesquisas de dados antigos, solicitadas por clientes, para realizar eventuais consultas. Este
servio tambm realizado pela rea de MC.
178
8.2
8.2.1 Caracterizao da empresa

8.2.1.1 Nome: Hotis LE CANARD, localizado em Lages SC
8.2.1.2 Ramo de atuao: hotelaria
8.2.1.3 Servios oferecidos: hospedagem e centro de convenes
8.2.1.4 rea de atuao / geogrfica: Lages
SC. H inteno de expanso para outras
cidades estados.
8.2.1.5 Histrico breve: o hotel em estudo faz parte de um projeto da ENGEPASA,
empresa que atua no ramo de construo e produo de edificaes prfabricadas. A ENGEPASA identificou uma oportunidade de utilizar seu knowhow na produo de pr-fabricados para a produo de hotis padronizados, a
serem implantados e mantidos em funcionamento atravs de sistema de franquia.
A primeira unidade, implantada em Lages
SC, iniciou seu funcionamento em
junho de 1995.
8.2.2 Justificativa da escolha
8.2.2.1 Critrio utilizado: esta organizao foi escolhida em funo de sua proposta de
estratgia e conceito de servio muito bem formulados e segmentados, e um
sistema de operaes planejado conforme a estratgia e conceito estebelecidos.
Este pesquisador teve contato atravs de visita e hospedagem nos hotis
FORMULE 1, da rede Accor, em pases da Europa, no ano de 1993. Em
setembro de 1995, soubemos da existncia de hotel similar no nosso pas. No
ms de setembro daquele ano, tivemos oportunidade de visitar o hotel, quando
pudemos constatar a efetiva implantao de um Formule 1 abrasileirado .
Mantivemos contato sobre a possibilidade de desenvolvimento de estudo de
caso, iniciado em novembro de 1995.
8.2.2.2 Definio das unidades de anlise: O caso se caracteriza como embedded, isto ,
no tem abrangncia global - holstica. O foco principal no caso so os
subsistemas estratgia do servio e conceito/ qualidade do servio. Foram
179
observados tambm alguns aspectos bsicos dos subsistemas sistema de

prestao do servio,
avaliao da qualidade do servio e anlise/
aperfeioamento da qualidade do servio.
A estes denominamos de foco
auxiliar.
da gerente do hotel, que disponibilizou os recursos e acesso ao hotel para a
realizao da pesquisa.
8.2.3 Pontos bsicos
8.2.3.1 Contexto: trata-se de um hotel pertencente a um grupo com tradio na rea de

construo
a ENGEPASA. Esta empresa expandiu bastante sua atuao em
funo do projeto CIAC (Centro Integrado de Ateno Criana e ao

Adolescente) do governo Collor. Com a descontinuao do programa, a
capacidade instalada ficou ociosa. Uma das oportunidades identificadas foi a
produo de hotis padronizados a serem operados atravs de sistema de
franquia, interligados entre si por sistemas de comunicao. O hotel, objeto de
nosso estudo, a primeira destas unidades, localizado no municpio de Lages
SC, que conta com 77 apartamentos, num prdio de trs pavimentos, alm de um
salo para realizao de eventos. Conta com 17 funcionrios. A caracterstica
bsica deste hotel oferecer aos seus clientes servios essenciais. Assim, o hotel
oferece os seguintes servios: hospedagem, caf da manh, lavanderia
terceirizada, estacionamento, espao para reunies/ convenes, lanchonete.
Outros servios, considerados acessrios (ou mesmo suprfluos) no so
oferecidos pelo hotel: esportes, diverso, servios pessoais (sauna, salo de
beleza, servios de lazer, auxlios (carregador de mala, manobrista, servio de
quarto). Com isto, o hotel divulga a sua proposta como um hotel onde se paga
pelo essencial, o conforto . A estratgia e o conceito de servios so bem
estabelecidos, inclusive desde a fase de projeto e construo
o hotel conta com
trs pavimentos, no necessitando assim de elevadores. O fato de no oferecer
180
certos servios reduz a necessidade de pessoas para operacionalizar o hotel. As

instalaes so construdas de forma a facilitar servios de manuteno, sem
inclusive ser necessrio entrar nos apartamentos, importunando hspedes. Com
isto o hotel consegue praticar preos mais atrativos, de cerca de 30 a 40% mais
baixos que hotis que ofeream servios similares. Iniciou operao em junho de
1995 com diria de R$ 32,00, estando em maio de 1997 praticando dirias de R$
42,00. Aps 9 meses de sua inaugurao, a concorrncia local reduziu os preos
em cerca de 40%, igualando aos preos do LE CANARD. J em setembro de
1996 os demais hotis da cidade haviam voltado a praticar dirias em torno de
R$ 65,00. O LE CANARD, na verdade, veio a preencher uma lacuna em termos
de hotelaria no Brasil: normalmente, se procuramos nos hospedar em hotis com
preo mais acessveis, no encontramos opes com relativo conforto, higiene e
segurana. Se o cliente prioriza estes atributos, ele normalmente tem que
recorrer a hotis luxuosos, e que praticam preos relativamente elevados. O LE
CANARD se prope a oferecer conforto, higiene e segurana a preos
acessveis.

subsistemas relacionados no tem 2.2., sendo que destes os dois ltimos (sistema
de prestao do servio e avaliao da qualidade do servio) foram analisados
parcialmente.
8.2.4 Coleta de dados

8.2.4.1 Perodo: novembro de 1995 a maio de 1997.
8.2.4.2 Observaes sobre coleta de dados: o acesso s instalaes e pessoal foi bastante
facilitado. Houve acesso a documentos e registros internos. Como ponto alto
pode-se observar a disposio de todos os entrevistados em auxiliar o
pesquisador. Houve, por parte do pesquisador, o compromisso de no
divulgao dos dados a que tivesse acesso, e cuja divulgao a empresa julgasse
no oportuna.
8.2.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas 07 visitas, com durao variando
de 3 a 4 hs (duas visitas tiverem durao de 8 hs), onde foram contatados e
181
entrevistados diversos funcionrios, desde o nvel gerencial at o nvel

operacional.
fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, fita de vdeo, e
registros.
8.2.5 Como atende s questes secundrias
8.2.5.1.1 Estratgia do servio
O hotel LE CANARD foi concebido visando atender um tipo de cliente: hspedes

freqentes de curta permanncia. Isto acaba no sendo conhecimento de todos os
funcionrios. O que eles respondem : este um hotel diferente, sem alguns
servios que outros oferecem . No incio da operao, a mdia de dirias por
hspede girava em torno de 2,5 a 3. Em setembro de 1996 este parmetro j se
aproximava de 1 diria/hspede. Isto tem a ver com a necessidade de agilidade para
realizao de negcios. Isto tende a diminui o tempo de permanncia. Assim o LE
CANARD mostra sintonia com o mercado atual.
Ao longo do tempo o hotel tem, de forma no sistemtica, procurado e efetivado

algumas medidas visando atender determinadas expectativas dos clientes. As
necessidades, entendidas como o conjunto de funes que o hotel visa satisfazer,
no tm tido alteraes ao longo do tempo, ou se o tm, no tm provocado
alteraes no conceito de servios estabelecido. J em relao a certas expectativas,
o hotel atende, desde que no comprometam o conceito de servio adotado: o
servio de quarto , informalmente, prestado, refeies so hoje oferecidas, de
forma terceirizada, e lavanderia passou a ser um servio tambm prestado37. Estas
37
Dentro da proposta inicial do LE CANARD, os servios de quarto, refeies e lavanderia no faziam

parte do conceito de servio ofertado aos clientes
182
expectativas tm sido identificadas atravs dos questionrios de avaliao aplicados

pelo hotel.
LE CANARD no tem misso formalmente estabelecida, mas a sua proposta de

valor proporcionado ao cliente bem clara, inclusive em termos de publicidade
um hotel que oferece o essencial, o conforto. Isto no formalizado como a
promessa ao cliente, mas se encaixa bem como tal. Uma das repostas de clientes, em
questionrio de avaliao do servio, evidencia isto, quando este classificou o LE
CANARD como um hotel na medida exata . O hotel no tem, entretanto uma
estratgia estabelecida com a utilizao de critrios competitivos, de forma
metodolgica.
E esta sensao de servio adequado confunde-se, na viso de clientes, com

qualidade superior, reconhecida at por experientes clientes de hotelaria, conforme
o jornalista Alexandre Garcia afirma em crnica de maro de 199638: Em Lages,
fiquei num hotel com conforto de cinco estrelas, igual aos que costumo ficar no
Primeiro Mundo, por preo igual ou mais barato: diria de R$ 32,00 com caf da
manh. Funcionrios treinados como de Primeiro Mundo e com uma excelncia de
instalaes dificilmente superada pelos melhores hotis do Pas. Segredo:
produtividade, eficincia, funcionalidade. Ausncia de desperdcio: o hspede no
paga por luxo nem por suprfluo.
No existe no hotel uma estrutura gerencial que pratique planejamento. A gerncia

tem uma atuao mais voltada para o fazer acontecer . H sim, um processo de
busca de mercados e oportunidades, por parte do grupo controlador (ENGEPASA).
Em termos de concorrncia, segundo a prpria gerncia, os demais hotis locais
so concorrentes tradicionais por serem hotis, no concorrendo com a proposta do
LE CANARD . Em termos de competitividade, o LE CANARD tem elevada
produtividade calculada em nmero de apartamentos operados por nmero de
pessoas, pois conta com 18 funcionrios para 77 apartamentos, quando a relao em
hotis (na regio) de aproximadamente 1 funcionrio para cada apartamento. Em
38
Correio LAGEANO, maro de 1996.
183
termos de qualidade, no se pode fazer comparaes, pela inexistncia de dados

sobre a concorrncia, apesar das avaliaes realizadas pelo LE CANARD acusarem
ndices bastante satisfatrios. Em termos tecnolgicos, o forte do hotel a
tecnologia gerencial, em termos de estratgia e conceito do servio, e a tecnologia
de construo: projeto, sistema de construo pr-fabricada, com paredes dispondo
de isolamento acstico, tubulao hidrulica, eltrica e sanitria colocadas
externamente aos apartamentos, facilitando acesso ao pessoal de manuteno,
sistema de desligamento automtico de energia nos apartamentos.
8.2.5.1.2 Conceito/ qualidade do servio
Sobre o conceito de servio na organizao, no se pode dizer que haja uma idia
homognea. Com funcionrios entrevistados obtivemos respostas do tipo:
servio
o que cada um tem que fazer, o trabalho de cada um . J em se pensando no

negcio, pela prpria proposta do hotel, o hotel tem como premissa sobre servio a
criao de valor para o cliente . No mnimo, este valor tem a ver com a relao
custo-benefcio proporcionada pelo LE CANARD.
O pacote de servios uma conceituao desconhecida na organizao. Tivemos a

oportunidade de elaborar o pacote de servios oferecidos pelo LE CANARD,
juntamente com funcionrios, que pode ser visto no Quadro 18.
A oferta ampliada de servios tambm no uma conceituao formalmente

conhecida no LE CANARD. Os servios so classificados segundo a estrutura
sugerida, mas no h um efetivo gerenciamento de acordo com o esquema. No se
pode dizer que o hotel utilizou o modelo como referncia. A sua estratgia de
concentrar esforo no servio central clara, embora efetivado de forma no
sistemtica. Desenvolvemos, juntamente com equipe interna, a caracterizao da
oferta ampliada de servios para o LE CANARD, vista no Quadro 19:.
184
INSTALAES DE APOIO
BENS FACILITADORES
Recursos fsicos, instalaes e equipamentos

necessrios prestao do servio
Materiais consumidos, adquiridos ou

fornecidos ao consumidor do servio
______________________________
______________________________
Edifcio;
Instalaes eltrica, hidrulica, sanitria e
de comunicaes.
Moblia e equipamentos de comunicao;
Equipamentos (comunicao, cozinha
montagem de refeies, computacionais,
quarto - TV, mesa, camas, condicionadores
de ar)
Circuito interno de TV e vdeo
rea de estacionamento;
Salo de convenes.
Caf da manh;
Material informativo;
Alimentos e bebidas (Caf da manh e
lanches rpidos;
Material de expediente;
gua;
Material de limpeza e higiene;
SERVIOS EXPLCITOS
SERVIOS IMPLCITOS
Benefcios prontamente percebidos,

considerados caractersticas essenciais do servio
Benefcios psicolgicos ou
caractersticas acessrias do servio
______________________________
____________________________________
Hospedagem;
Servio de caf da manh;
Eventos (Convenes, reunies);
Servio de estacionamento;
Lavanderia (inicialmente no era
oferecido);
Servio da camareira;
Servio de reservas;
Servios de comunicao.
Segurana;
Conforto;
Quadro 18: O pacote de servios do LE CANARD
SERVIO CENTRAL
Servio Central
Servio essencial. Motivo da
procura por parte do cliente.
Hospedagem c/ caf da
manh
SERVIOS ACESSRIOS
Servios complementares
Servios suplementares
Possibilitam o uso do servio central.
Sem estes, geralmente no se consegue
fazer uso do servio central.
Estacionamento
Cofre & Banheiro social
Loja
Refeies rpidas
Comunicao (Fax, telefone,
internet)
Lavanderia;
Servio de reservas;
Aumentam valor ou tm finalidade de

diferenciao.
Eventos (Convenes,
reunies);
Servios de comunicao.
Quadro 19:A oferta ampliada de servios do LE CANARD
185
Foi apontado como elemento de diferenciao o nvel de qualidade alcanado pelo

servio central em relao ao preo cobrado. Outro aspecto apontado como
diferenciador do LE CANARD em relao concorrncia local a existncia do
centro de convenes39, dado que na cidade no existia espao semelhante ao que
foi disponibilizado pelo hotel. Outro elemento de diferenciao diz respeito
padronizao do sistema LE CANARD, com uma rede de hotis em diversas
cidades operando em sistema de franquia, que por enquanto no est implantado,
pois como afirma a direo queremos ser o McDonald s da hotelaria. Onde quer
que o cliente esteja, sempre vai encontrar um LE CANARD com servios cinco
estrelas ao preo de uma estrela . Um ponto levantado por clientes, em fichas de
avaliao, foi a poltica de preos transparente praticada pelo LE CANARD. Isto se
justifica pelo fato de que a diria cobrada pelo hotel clara e estvel
no pratica
descontos. Se o hspede pretende ter permanncia maior, no h descontos em

funo deste prolongamento. Em reunies com administrao de hotis da regio,
por ocasio de eventos regionais com aumento da demanda, o LE CANARD
criticado pois no acompanha os demais hotis na majorao de preos .
Sobre o conceito de qualidade, as respostas obtidas giram em torno de duas vises:

uma primeira que relaciona a qualidade relao custo-benefcio proporcionada aos
clientes, e uma segunda idia que relaciona a qualidade ao servio
enxuto
oferecido elo LE CANARD, isto , na direo de adequao ao uso sugerido por

Juran. J a organizao tenta disseminar uma idia de qualidade mais voltada para
conformidade, ou seja, a execuo de um servios sem falhas. As dimenses da
qualidade, sugeridas por Berry et al, ou outra proposta semelhante, no so
conhecidas na organizao.
Em relao ao entendimento e medio da qualidade junto aos clientes, o LE

CANARD acredita conhecer bem o que seja qualidade, do ponto de vista de seus
clientes
algo associado relao custo-benefcio, e servio sem erros - embora no
se faa pesquisa sistemtica para isto. Em termos de tcnica utilizada para auxiliar
39
Na verdade uma sala ampla, com capacidade para 150 pessoas, que pode ser adaptada e dividida em
salas menores.
186
no gerenciamento da qualidade, foi apontada a manualizao de procedimentos .

Isto se torna ainda mais importante na medida em que a rede de hotis for sendo
implantada, afinal a padronizao fundamental para a manuteno de um padro
de servio em diferentes localidades. A qualidade do servio desdobrada em
alguns indicadores, que sero discutidos no subsistema de avaliao da qualidade do
servio. So utilizados alguns indicadores da qualidade do servio
Sobre a qualidade ser considerada como elemento da estratgia de servio da

organizao, no h muita clareza a respeito, dado que o conceito predominante de
qualidade do servio executado sem erros. J no sentido de relao custobenefcio, a qualidade pode ser considerada como totalmente introduzida na
estratgia de servio.
8.2.5.2 Subsistemas de foco auxiliar
Sistema operacional
O sistema operacional do LE CANARD caracteriza-se por servios de hotelaria com

nfase na simplicidade e funcionalidade. Os processos que envolvem mais pessoal
so: recepo, sistema de reservas e cobrana operado atravs de computadores - 5
pessoas executam todas estas atividades, servio de limpeza (e copeira durante o
caf da manh) - 7 pessoas. A cozinha na verdade no existe, pois o processo
altamente simples e padronizado
o caf da manh consiste, na verdade, de uma
linha de montagem, pois os alimentos so frios ou servidos prontos, como recebidos

no hotel (biscoito, pes, chs, pacotes de manteiga descartveis, gelias). O nico
alimento
preparado
a gua, que aquecida, Os demais so somente
desembalados e colocados em bandejas para serem servidos. O estacionamento

disponibilizado, mas, sem manobristas, no preocupao ter pessoal para oper-lo.
O restaurante trabalha com lanches/refeies rpidas prontas. Os alimentos so
187
descongelados, em forno de microondas, na hora de serem servidos; o caf da

manh no inclui produtos que precisem ser preparados , exceo da gua e leite
quentes; os demais so somente desembalados e servidos em pratos ou bandejas,
para o auto-servio pelo cliente; o hotel tipo Lego
40
, totalmente modular
sai pronto de fbrica ; as instalaes eltricas, hidrossanitrias e de telefone no

passam por tubulaes embutidas nas paredes, como nas construes tradicionais,
mas sim por galerias tcnicas, que facilitam o uso para manuteno.
No se conhece na organizao o conceito e metodologias de gerenciamento de

processos. O que mais se aproxima de metodologias de gerncia de processos a
utilizao de alguns indicadores para medir produtividade, taxa de ocupao, mas
sem nfase alguma em processos. No se conhece o conceito de Momentos da
Verdade na organizao.
Padronizao
O entendimento sobre padronizao na organizao tem muito mais a ver com a

descrio de procedimentos de processos e atividades a serem realizadas do que o
estabelecimento de padres de servios, que possam servir como base de
comparao para o efetivo controle da qualidade.
H, de qualquer maneira, forte nfase na padronizao dos aspectos tangveis do

servio. O projeto visual do hotel deve ser considerado de bom nvel, sendo a
comunicao de aspectos importantes para o cliente bem enfatizado. Todos os
pontos de tomadas de energia, telefonia, instrues para uso do telefone, caderno
explicativo sobre a operao do hotel, instrues nos banheiros esto disponveis e
em bom nvel de clareza e objetividade. Quanto aos aspectos intangveis do servio,
40
Lego o nome de um brinquedo de montagem, muito utilizado para atividades com crianas.
188
o entendimento de procurar mentalizar atitudes junto ao pessoal de linha-defrente .

Sobre sistema da qualidade, no h entendimento sedimentado, nem h interesse em
certificao41.
Sobre o gerenciamento dos recurso humanos na organizao no h uma sistemtica

formalizada, com plano de carreira, identificao sistemtica de necessidades de
treinamentos, mecanismos para promover sistematicamente a criatividade, iniciativa
das pessoas. No so praticadas iniciativas relacionadas a administrao
participativa, uso de ferramentas da qualidade ou similares.
No se conseguiu evidenciar preocupao com aes ou programa de

endomarketing na organizao. Em termos de empowerment, no tambm
preocupao formal da organizao. H sim, uma expectativa de que as pessoas
tenham senso de responsabilidade e, conforme orientao geral dada, atuem em
benefcio de atender bem.
H, no contexto do LE CANARD, entretanto, em funo at do prprio nmero de

funcionrios, uma proximidade grande da gerncia com o pessoal operacional. Um
fator interessante o prprio tamanho da sala da gerncia
minscula, suficiente
para uma mesa pequena com cadeira e um computador. A inteno de que o

gerente permanea o menor tempo possvel em sua sala, mas sim que este esteja
acompanhando os trabalhos nas diversas reas do hotel.
189
So feitas avaliaes da qualidade dos servios a partir dos questionrios

respondidos. Nestes questionrios so avaliados os seguintes tens:
Reservas: agilidade, atendimento, eficincia;

Recepo: agilidade, atendimento, eficincia, informaes gerais;
Apartamento:
aparncia/conforto;
limpeza/higiene;
frigobar;
banheiro/ducha; TV/telefone; lavanderia; cama
Coffee bar: atendimento, limpeza, cardpio
Caf da manh: atendimento, limpeza, cardpio;
Loja de convenincia: atendimento, variedade de produtos;
Loja de convenincia: atendimento, variedade de produtos;
Inteno de retorno;
Classificao geral do hotel.
LE CANARD relata sistematicamente a avaliao de alguns elementos/indicadores

de desempenho dos servios, como: taxa de ocupao acumulada por dias da
semana; taxa de ocupao mensal
girava em torno de 67% de junho de 1995 a
setembro de 1996; resultados dos questionrios avaliao
neste requisito so
atribudos quatro classificaes (excelente, bom, regular, e no respondeu), perfil do

hspede42.
As avaliaes so feitas pelos clientes, no havendo, entretanto, mecanismos de

motivao para estes fazerem-no. Entre os motivos de reclamao encontram-se
diferenas na nota de cobrana, a no existncia de carregador de mala43 e servio
de quarto. interessante observar que, na chegada do hspede, o recepcionista
questiona-o sobre o conhecimento do sistema de trabalho no hotel, fazendo-lhe
breve explanao quando de sua primeira hospedagem. Pudemos verificar isto em
todas as vezes em que nos hospedamos
41
ao sermos recepcionados por funcionrios
Esta informao deve ser considerada vlida para setembro de 1996.

Tabulao de aspectos do perfil do hspede, com indicativo sobre: sexo, idade, motivo da viagem, meio
de transporte, permanncia mdia, no. de pessoas por apartamento.
42
190
que no nos conheciam, a pergunta era sempre colocada, e a explanao era

razoavelmente homognea.
As avaliaes variam de semanais a mensais, no contando necessariamente com a

participao dos prprios responsveis pelo servio. A participao destes no
sistemtica, limitando-se, em alguns casos, a serem chamados ateno quando da
ocorrncia de fatos indesejveis.
No so utilizadas ferramentas da qualidade, alm de grficos de barras, para os

indicadores de ocupao indicados anteriormente.
8.2.5.2.3
Anlise / aperfeioamento da qualidade do servio
No h a adoo de metodologia sistemtica para anlise de problemas da

qualidade. As anlises so feitas em cima de cada caso ocorrido. A reclamao da
gerncia de que as avaliaes poderiam ser melhor utilizadas se fossem melhor
analisadas significa muito para respondermos a este subsistema 7. No so tambm
utilizados mecanismos para se desenvolver uma atitude mais proativa.
8.3 Caso 3: o caso da Transportadora Americana

8.3.1.1 Nome: Transportadora Americana Ltda., sediada em Americana
SP
8.3.1.2 Ramo de atuao: transporte de cargas rodovirio

8.3.1.3 Servios oferecidos: transporte de encomendas secas e cargas fracionadas
43
H no hotel uma estria clssica de um certo hspede, prefeito de um municpio do estado, que se
recusou a hospedar-se por ter que ele mesmo carregar a prpria mala
191
8.3.1.4 rea de atuao / geogrfica: Estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Sul de

Minas e tringulo mineiro.
8.3.1.5 Histrico breve: a empresa foi fundada em 1941, objetivando aproveitar a
oportunidade de transporte rodovirio, com o desenvolvimento do polo txtil da
cidade de Americana.
8.3.2.1 Critrio utilizado: empresa registrada com o certificado ISO 9002, em dezembro
de 1994, viabilizando os subsistemas sistema de prestao do servio
avaliao da qualidade do servio. Primeira transportadora brasileira a obter este

certificado.
subsistemas sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio e
anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio. Tambm foram observados
alguns
aspectos
bsicos
dos
subsistemas
estratgia
do
servio
conceito/qualidade do servio. A estes denominamos de foco auxiliar.

do coordenador da qualidade, que se encarregou de obter junto direo a
concordncia para a realizao da pesquisa.
8.3.3 Pontos bsicos
8.3.3.1 Contexto: trata-se de uma empresa familiar. Conta hoje com cerca de 630
funcionrios e 400 prestadores de servios e uma frota de cerca de 160 veculos.
Tem sua matriz localizada em Americana, e um centro de redistribuio em
Campinas. Todas as cargas da TA (Transportadora Americana) passam pela
filial de Campinas. Para agilizar os servios a TA tem uma vasta rede de
microcomputadores (cerca de 160) interligando filiais, matriz, sistema de
192
roteirizador eletrnico, rastreamento via satlite, e comunicao com

fornecedores e clientes via EDI. A empresa obteve o certificado extensivo s
suas 13 filiais. Tendo iniciado suas atividades em funo do polo txtil da
regio, j no depende mais tanto deste polo para sua atuao, haja visto o
desaquecimento das atividades deste polo, comparativamente a pocas
anteriores. H na empresa um programa de qualidade total em andamento,
embora no esteja evoluindo to fortemente quanto a adequao do sistema da
qualidade certificado.
subsistemas relacionados no tem 2.2., sendo que destes os dois primeiros
(estratgia de servio e conceito/qualidade do servio) foram observados. O
sistema da qualidade foi certificado de acordo com a norma ISO 9002, no
abrangendo com isto o requisito Controle de Projetos .

8.3.4.1 Perodo: junho de 1995 a agosto de 1996
8.3.4.2 Observaes sobre coleta de dados: o acesso aos documentos e dados foi
facilitado, permitindo boas discusses com os envolvidos. Houve, por parte do
pesquisador, o compromisso de no divulgao dos dados a que tivesse acesso, e
cuja divulgao a empresa julgasse no oportuna. O acesso a normas de
procedimentos do sistema da qualidade foi proporcionado atravs de leitura e
discusso no mbito interno da empresa. Houve participao passiva em
reunies de acompanhamento gerencial, bem como treinamento operacional.
8.3.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas 9 visitas, com durao variando de
2,5 a 4 hs, onde foram contatados e entrevistados diversos funcionrios, desde o
nvel gerencial at o nvel operacional.
fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, manual da qualidade,
normas de procedimentos do sistema da qualidade, rotinas de trabalhos do
sistema da qualidade, check-list e planos de verificao, registros da qualidade e
outros registros.
193
O sistema predominante o de transporte de cargas. H uma outra rea de

preocupao e servios ao cliente, que o fornecimento de informaes ao cliente,
relativas ao transporte. H uma forte preocupao na organizao com a utilizao
de recursos tecnolgicos para a melhoria da qualidade e produtividade dos servios.
A empresa utiliza um sistema de roteirizao eletrnica, para agilizar a
rastreabilidade de cargas e prestar informaes mais rpidas aos clientes, alm de
contar com um sistema de leitura tica para conferncia de carga. A empresa foi a
primeira do setor de transporte de cargas no Brasil a introduzir acesso via internet.
No h na organizao uma utilizao do conceito e metodologias de gerenciamento

de processos de forma sistemtica. Existe conhecimento sobre metodologias para
gerncia de processos, mas no so adotadas. No processo de padronizao, foi
utilizada como metodologia de apoio a elaborao de fluxogramas.
O conceito de Momentos da Verdade conhecido por algumas pessoas. No

divulgado de forma ampla, nem tambm utilizado como forma de conscientizao
ou mesmo treinamento. Consequentemente a metodologia de diagramao do fluxo
de processo de servios (blueprint) a partir do ciclo de servios no conhecida nem
utilizada.
Sobre recuperao do servio, a empresa identifica que as principais situaes de

recuperao do servio na TA so: atraso, carga incompleta, documentao
194
incompleta, avarias, envio para filial errada (pendncia). Foram apontadas como
principais causas destas falhas erros de fornecedores na especificao de quantidade
de volumes, e insuficincia de habilidade e conhecimento para fornecer o servio.
Ou seja, a orientao adotada para o tratamento da falhas de servio corrigir os
elementos bsicos do servio, sendo assim adotado o seguinte procedimento: definir
o problema
consertar
identificar as causas
implantar aes corretivas
acompanhar e avaliar. As reclamaes so registradas e so implantadas melhorias.

Todo o pessoal treinado no tratamento de reclamaes, e as reclamaes so
sistematicamente divulgadas. Quanto a padres para recuperao do servio,
existem padres de tempo para ao e acompanhamento da resoluo dos
problemas.
Padronizao
A adoo na empresa de procedimentos, atravs do departamento de O&M, j de

algum tempo facilitou a adoo do sistema da qualidade prescrito na norma ISO
9002.
O entendimento sobre padronizao na organizao tem muito mais a ver com a

descrio de procedimentos de processos e atividades a serem realizadas do que o
estabelecimento de padres de servios, que possam servir como base de
comparao para o efetivo controle da qualidade. Tanto isto verdade que um
argumento muito presente na organizao o de que a implantao da ISO foi muito
facilitada por causa das normas de procedimentos elaboradas pelo O&M. Neste
sentido os padres existentes na organizao (antes do advento da implantao do
sistema da qualidade) j eram formalizados, embora no houvesse um sistema de
acompanhamento sistemtico, como as auditorias internas da qualidade.
Os padres, utilizados como meio de orientao do comportamento e atitude das

pessoas, so poucos e relativamente superficiais (com respeito, com ateno, ).
Nas atividades de linha-de-frente, sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do
195
servio, existe pouca orientao. Os aspectos subjetivos do servio so transmitidos

predominantemente de forma verbal.
Em termos de quantificao de padres, esta existe, sobretudo com relao s

questes de prazo e quantidade: tempo de execuo dos servios, prazo de entrega
das encomendas, horrio de entrega, tempo para soluo de problemas, ).

Com relao ao processo de adequao da padronizao existente aos requisitos do
norma ISO 9002, podemos verificar, durante as entrevistas, que os requisitos da
norma apontados como mais compatveis com a padronizao existente foram os
seguintes: 4.3 - anlise crtica de contrato, 4.8 - identificao e rastreabilidade, 4.9 controle de processos44 e 4.14 - aes corretivas e preventivas. Na TA feita
rastreabilidade de servios e mercadoria, via documentao (OCR, CTRC, MTC,
MEC, ACR).
Foram relacionados como requisitos que necessitaram de ajustes: 4.5

documentos e de dados; 4.10
ensaios; 4.13
qualidade; 4.17
Inspeo e ensaios; 4.12
Situao de inspeo e
Controle de produtos no-conformes; 4.16
Controle de registros da
Auditorias internas da qualidade; e 4.18
Treinamento. Por outro
lado os requisitos no aplicveis ao sistema da TA foram: 4.4

projetos, 4.7
Controle de
Controle de produto fornecido pelo cliente, e 4.19
Controle de
Servios
associados.
Os requisitos que necessitaram de grandes ajustes foram 4.11
Controle de
equipamentos de inspeo, medio e ensaios, que teve uma aplicao bem enxuta
(velocmetros), e 4.20 Tcnicas estatsticas.
44
Todas as operaes da empresa esto neste tem do sistema da qualidade: coleta de mercadorias,
emisso de CTRC, entrega de mercadorias, recusa de mercadorias, tratamento de pendncias, controle de
agregados, comprovao de entrega, sub-contratao de servios, manuteno de veculos de produo,
recepo e controle de portaria, desenvolvimento e manuteno de sistemas informatizados, manuseio,
estocagem e expedio de materiais.
196
Na implantao do sistema da qualidade e busca da certificao, foram relacionadas

como as maiores dificuldades os seguintes fatores: descrio dos procedimentos;
nvel de escolaridade de chefias, supervises e mesmo algumas gerncias; baixo
envolvimento do nvel gerencial.
Como fatores facilitadores a resistncia documentao foi baixa, os recursos

fsicos necessrios foram disponibilizados pela administrao, alto envolvimento do
nvel operacional e comprometimento da Alta Gerncia. Em vrias ocasies,
funcionrios da TA citaram como um dos pontos-chave a participao das pessoas.
Quem participou menos foram os motoristas, pois passam muito tempo fora. O
gerente da qualidade afirma estarem resolvendo esta dificuldade com treinamento
nas filiais .
Os resultados alcanados com a implantao do sistema da qualidade foram: ganhos

de qualidade, produtividade e mercado. Passaram a operar com a TA empresas
como Unibanco, Johnson & Johnson e Heublein do Brasil. J outros clientes antigos
aumentaram o volume de negcios. Em termos de qualidade, uma das metas
pretendidas para 1995 era alcanar 85% das entregas no prazo de 24 hs - foi
alcanado o patamar de 92%.Houve tambm reduo de custo, sobretudo em funo
da diminuio do tempo de entrega. Mas na palavra do prprio diretorsuperintendente o principal benefcio do S.G.Q. a unificao das operaes nas
diversas filiais .
Com relao utilizao da norma ISO 9004-2, um tem de nossa explorao, as

respostas obtidas referenciaram a mesma como tendo tido alguma contribuio s
para leitura inicial , no sendo assim uma norma forte e til como a ISO 9002 .
Sistema da Qualidade da TA, em tendo feito a opo pela norma ISO 9002, no
contando portanto com o requisito Controle de Projeto , caracteriza-se mais pelo
enfoque reativo, pois no tem uma sistemtica de identificar necessidades dos
clientes e traduzir estas necessidades para especificaes dos servios, de forma que
197
os processos sejam planejados e projetados visando integrao plena com os desejos

dos clientes. Isto no significa que no estejam sendo desenvolvidos novos servios,
mas sim que este desenvolvimento no sistemtico a partir da voz do cliente. Por
outro lado, a TA tem tido uma prtica forte de lanar servios inovadores no
mercado, porm isto no est includo no Sistema da Qualidade.

Percebe-se uma preocupao com administrao participativa, treinamentos
motivacionais, leituras e discusses de materiais sobre relaes humanas. A TA, que
destina cerca de 2% de seu faturamento formao de seus funcionrios, conta com
a sua escola de treinamento, com capacidade para alojar cinqenta pessoas. O novo
centro de treinamento conta com alojamento, plataforma para treinamento prtico,
salas e auditrio. Os funcionrios passam por 6 a 7 cursos de formao por ano. H
incentivos capacitao formal de seus funcionrios. A previso para o ano de 1996
era de alcanar em torno de 35.000 horas de treinamento45.
H uma poltica de empowerment informal na organizao. O entendimento na

organizao de que procuramos incentivar e praticar a delegao mxima possvel
a cada funcionrio. Isto reforado pela definio das responsabilidade de cada
um , e pelos elogios no sistemticos .
Um dos aspectos importantes nas organizaes prestadoras de servios a prtica de

elementos de endomarketing, muito embora no exista um
programa
de
endomarketing. Sobre o que a empresa faz para que os funcionrios vistam a

camisa da empresa as respostas obtidas tinham mais a ver com a prtica do
treinamento e, durante as visitas de auditores de procedimentos do sistema da
qualidade, muitas informaes da direo so repassadas. O Jornal da TA tambm
45
Fora do perodo de coleta de dados, obtivemos dados de que em 1996 foram realizadas 40.000 horas de
treinamento.
198
ajuda para o processo de comunicao interna, mas sem uma orientao forte com
aspectos de endomarketing.
No se conseguiu identificar aspectos da cultura a partir do histrico e seus

fundadores. Como a maior parte das organizaes, h uma preocupao em guardar
alguns smbolos histricos, como o museu onde fica e exposio o primeiro
caminho utilizado na empresa. uma empresa familiar, sendo comandada de
forma ousada e inovadora. Tem sido responsvel pela introduo de algumas
inovaes no ramo, e seu diretor-superintendente tem atuao forte em entidades de
classe, tendo chegado presidncia da NTC (Associao Nacional do Transportador
Rodovirio de Carga).
A empresa divulga fortemente que o conforto e a segurana do motorista so

pontos fundamentais para a TA, pois ele o responsvel pelo patrimnio maior da
empresa: a carga de seus clientes . Por isto, investe muito em treinamento de
pessoal.
A qualidade tem sido preocupao histrica da administrao, e aes em termos

motivacionais e de liderana so uma constante entre as intenes da direo. H
uma preocupao na difuso e adoo de mecanismos voltados motivao das
pessoas.
Sobre servir , o entendimento que se tem na organizao sobre o que servir, e

obtivemos um sentido de individualidade, relacionado com bom atendimento .
Temos um lema antigo: TA serve melhor .
199
Em termos de avaliao da qualidade dos servios, a TA pratica sistematicamente a

avaliao de alguns elementos/indicadores de desempenho dos servios, como:
prazo de entrega, cdigo de retorno de carga (CRC), horrio de liberao de veculo,
erro emisso documento(MEC manifesto de entrega/ MTC manifesto de
transferncia de carga), pendncia de carga. As avaliaes variam de dirias a
mensais, contando sempre com a participao dos prprios responsveis pelo
servio. So realizadas tambm pesquisas de satisfao do cliente. No caso de
clientes com sistemas da qualidade certificados, estes prprios tm sistemas de
avaliao de fornecedores, cujas informaes sistematicamente chegam TA. So
realizadas reunies mensais com todos os setores onde se discute as estatsticas da
empresa e so ouvidas sugestes a respeito dos horrios, cdigos de retorno de carga
e outros aspectos tcnicos do trabalho.
A prtica de anlise de problemas da qualidade muito fundamentada a partir do

requisito
consertar
ao corretiva
do Sistema da Qualidade:
identificar as causas
definir o problema
implantar aes corretivas
acompanhar e
avaliar. Isto mais utilizado nas reas operacionais.
Das sete ferramentas bsicas do controle da qualidade, so utilizadas o diagrama

causa-efeito, listas de verificao. grficos seqenciais e de acompanhamento. No
se faz uso do Controle Estatstico do Processo, nem diagramas de correlao. No
so levantados custos da qualidade, embora o coordenador da qualidade tenha
profundo conhecimento do assunto, pois adepto da Filosofia Crosby para a
qualidade.
A empresa fala em formalizar um processo de Gesto da Qualidade Total, visando

com isto, entre outras coisas, viabilizar uma dinmica em toda a organizao da
busca sistemtica por melhorias contnuas. As melhorias tm ocorrido, sobretudo
aos indicadores da qualidade, podendo-se afirmar que, nestes casos, h um
200
estabelecimento de novas metas a serem alcanadas, como tem sido o caso dos
indicadores de pontualidade nas entregas.
No h, na organizao, a definio clara e precisa do cliente, mas do tipo de servio

a ser realizado: encomenda ou carga de at aproximadamente 80 kg/volume, ou seja,
que possa ser carregada por at duas pessoas. Podem ser perecveis, mas com prazo
de validade mdio (acima de seis meses), mas no podem ser perigosos (txico,
inflamveis). Excepcionalmente abrem-se excees para outras cargas, como no
caso de Americana carga de at 200 kg, pois a empresa dispe de equipamentos
compatveis para tal. H uma delimitao da clientela em funo da regio
geogrfica de atuao: nosso mercado abrange So Paulo, Rio de Janeiro, tringulo
mineiro e Sul de Minas. Estamos pensando em ampliar este mercado .
Em relao s necessidades e expectativas dos cientes, a organizao faz uso de

pesquisas (no necessariamente metodologicamente ou cientficas) junto ao mercado
para identificar tendncias e novas necessidades e expectativas. Parte destas
pesquisas so feitas, de forma no sistemtica, pelo prprio diretor-superintendente,
sobretudo em viagens ao exterior. H um entendimento na empresa de tratar de
forma diferente as necessidades e expectativas dos clientes: procuramos satisfazer
primeiramente as necessidades e posteriormente as expectativas dos clientes foi
uma das respostas obtidas junto a um gerente. Isto pode ser evidenciado quando do
caso de alguns clientes novos, que, no acostumados com a velocidade da TA,
precisam passar por todo um processo de treinamento inicial, a fim de adequarem os
seus procedimentos s prticas da TA. Isto no deve ser entendido como uma
imposio por parte da TA, mas sim como um avano na prtica de procedimentos
geis e eficazes. A organizao se antecipa aos concorrentes em colocar
201
disposio dos clientes o que de mais novo existe no mercado (certificao ISO
9000, roteirizador eletrnico, leitura tica do cdigo de barras, informatizao da
relao com clientes e entre filiais, poltica de treinamento de pessoal,
).
Embora a organizao no tenha definida formalmente uma proposta de valor /

promessa ao cliente, poderamos sugerir a agilidade no transporte de encomendas e
acuracidade nas informaes como seu foco de ateno de benefcio ao cliente46.
No se conseguiu identificar na organizao o estabelecimento de critrios
competitivos para o estabelecimento de uma estratgia de servio. Quanto
definio de misso, embora haja a Poltica da Qualidade TA (no mnimo por fora
da exigncia para certificao ISO 9000), o seu estabelecimento no claro para
toda a organizao, uma vez que no sistematicamente divulgada.
praticado processo de planejamento estratgico, revisado anualmente. Em termos

de concorrncia, a TA no identifica de forma clara os seus concorrentes. Nas
palavras de um gerente Praticamente todas as transportadoras, nacionais, regionais
ou municipais que assume em nossa regio geogrfica concorrem com a TA,
inclusive os correios . A diferenciao competitiva da TA em relao aos
concorrentes se d, sobretudo em duas dimenses: prazo de entrega, onde ela tem
conquistado prmios junto a clientes (3M), e modernidade da frota47. H um outro
aspecto levantado internamente como ponto forte da empresa: a liderana da alta
administrao. Este aspecto no s verdade interna, como tambm externa, pela
atuao de sua direo junto a entidades de classe.
No se conseguiu identificar na TA a prtica de metodologia para o estabelecimento

de uma estratgia de servio, com a definio de elementos competitivos.
46
Em agosto de 1997, a pgina da TA na internet foi atualizada, incluindo uma sentena que tem a ver
com a promessa de benefcio ao cliente: A frota da TA percorre os caminhos da qualidade porque
comprometida com seus clientes, rodando quilmetros de pontualidade.
47
A frota da TA tem em mdia 2,5 anos de uso, quando existem concorrentes conhecidos cuja frota tem
idade mdia de 10 anos.
202
Conceito de servio
O conceito de servio que se tem na organizao comea a ser respondido pelo

entendimento da palavra servio. Duas vises se complementam: a de que a TA
no produz nada, ela presta servio para algum , e o entendimento de que servio
solucionar o problema de algum . Entende-se o servio como
atividades
realizadas para solucionar o problema do cliente .
O pacote de servios uma conceituao desconhecida na organizao. Tivemos a

oportunidade de apresentar e solicitar a composio do pacote de servios
oferecidos pela TA, que pode ser visto no Quadro 20.
A oferta ampliada de servios tambm no uma conceituao conhecida na TA.

Tambm neste caso, introduzimos a idia, e solicitamos gerncia que compusesse
a caracterizao do servios central e acessrios, obtendo o Quadro 21:
203
INSTALAES DE APOIO
BENS FACILITADORES

necessrios prestao do servio

______________________________
______________________________
Notas fiscais;
(Conhecimento) = doc. fiscal;
Brindes (anuais)
Edifcios;
Caminhes;
Equip. carga e descarga;
Equip. diversos (CPD, antenas parablicas;
SERVIOS EXPLCITOS
SERVIOS IMPLCITOS

considerados caractersticas essenciais do servio
caractersticas acessrias do servio
______________________________
______________________________
Transporte de carga;
Fornecimento de informaes (orientao,
dvidas, consultas,
Imagem: certificado ISO 9002

Comodidade,
Informao
Modernidade
Segurana
Quadro 20: O pacote de servios da TA
SERVIO CENTRAL
Servio Central
Servio essencial. Motivo da
procura por parte do cliente.
Transporte de
carga (Coleta,
transferncia e
distribuio)
SERVIOS ACESSRIOS
Possibilitam o uso do servio
central. Sem estes, geralmente no
se consegue fazer uso do servio
central.
Fornecimento de
informaes gerais
(consultas, frete, regio,
tipo de carga, 0800, ...
Aumentam valor ou tm finalidade
de diferenciao.
Relatrios de atendimento
ao cliente
Armazenagem e manuseio
Assessoria (treinamento do
cliente)
Visita ao cliente( nvel de
satisfao do cliente)
Recebimento/ visita de
clientes
Quadro 21: A oferta ampliada de servios da TA
Foi apontado como elemento de diferenciao o nvel de qualidade alcanado pelo

servio central: prazo de entrega. A TA, aproveitando uma oportunidade de
mercado, j estava, em fim de 1995, comeando oferecer a seus clientes um novo
204
servio: armazenagem e controle de estoques. Isto evidencia como oportunidades

estratgicas podem, dinamicamente, alterar a oferta de servios, alterando, no
substancialmente neste caso, o conceito de servio.
Qualidade do servio
Sobre
qualidade,
obtivemos
respostas
normalmente
relacionadas
com
cumprimento do acordado: fazer coleta no horrio, veculos em boas condies,

pessoal uniformizado, manuseio de forma adequada, entrega no prazo, cumprimento
do que foi contratado, compromisso de entregar a carga no prazo para o cliente .
Percebe-se aqui uma viso ampla, em termos de diferentes aspectos. Aps esta
resposta apresentamos as dimenses da qualidade de servios sugeridas por Berry et
al, que causou boa aceitao e entendimento. Houve uma resposta definindo a
qualidade, na TA, como
atender e exceder os requisitos do seu cliente . A
qualidade apontada, corriqueiramente, como elemento forte da estratgia da TA,

sendo sistematicamente acompanhada pela direo. Sobre qualidade total, no
parece haver entendimento disseminado na organizao, embora j se fale em
Qualidade Total como o prximo passo a ser buscado pela TA. H inclusive,
pretenses de se conquistar o Prmio Nacional da Qualidade, novamente liderados
pelo diretor-superintendente.
205
8.4 Caso 4: o caso da TAM

8.4.1.1 Nome: TAM
Linhas areas, com sede em So Paulo SP
8.4.1.2 Ramo de atuao: transporte areo regional.

8.4.1.3 Servios oferecidos: transporte de passageiros e de cargas.
8.4.1.4 rea de atuao / geogrfica: apesar de ser uma empresa regional, as operaes
da TAM j alcanam hoje boa parte do territrio nacional, chegando a quase
todos os estados do pas.
8.4.1.5 Histrico breve: a empresa foi fundada em 1963, denominada ento Taxi Areo
Marlia. A histria da TAM comea a mudar fortemente em 1972, com o
controle passando s mos do Comandante Rolim Amaro48. Nos anos 80 a
companhia passa a ter uma postura cada vez mais agressiva, tendo sido a
companhia area que mais cresceu no pas nos ltimos anos. Entre 1989 e 1996
a
participao no mercado regional da TAM cresceu de 28% para 51%,
enquanto sua concorrente mais prxima, a Rio-Sul no mesmo perodo oscilou

em torno dos 30%, tendo alcanado em 1996 o patamar de 24%49 (valores em
nmero de assentos quilmetros utilizados pagos). Em 1996, transformou uma
empresa regional subsidiria sua (Brasil Central) em empresa area nacional
(TAM
Transportes Areos Meridionais), passando a a concorrer com as
companhias areas nacionais.
48
H quem afirme que a histria da TAM se confunde com a do seu presidente (Comandante Rolim), e
vice-versa, dada a nfase da liderana exercida por este presidente de uma companhia.
49
Dados obtidos junto ao DAC, atravs da internet, site http://www.dac.gov.br
206
Ano
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Transporte areo regional

Ass-km utilizados pagos
Rio-Sul
TAM
Rio-Sul
Ass. km.
%
Ass. km.
183.465
0,2953
178.201
211.383
0,3084
204.505
204.135
0,2712
306.220
179.635
0,2688
290.735
415.253
0,3423
561.680
676.723
0,3396
878.418
1.013.002
0,2911 1.654.117
887.718
0,2393 1.919.073
TAM
%
0,2868
0,2984
0,4068
0,4351
0,4630
0,4408
0,4754
0,5174
Total
abs
621.359
685.442
752.825
668.265
1.213.177
1.992.951
3.479.496
3.709.130
Tabela 1: Participao Rio-Sul e TAM no mercado areo regional.

Fonte DAC http:www.dac.gov.br

8.4.2.1 Critrio utilizado: empresa escolhida em funo dos subsistemas estratgia e
conceito qualidade do servio.
subsistemas estratgia do servio e conceito/qualidade do servio. Foram
observados tambm alguns aspectos bsicos dos subsistemas sistema de
prestao do servio, avaliao da qualidade do servio. e anlise/
aperfeioamento da qualidade do servio. A estes denominamos de foco auxiliar.
do presidente da companhia, que nos encaminhou para a assessoria da qualidade.
necessria a formalizao documental para a realizao da pesquisa.
8.4.3 Pontos bsicos
8.4.3.1 Contexto: trata-se de uma empresa em franco crescimento, administrada por um

presidente que exerce uma forte liderana. Em 1996 detinha cerca de 60% do
seu movimento concentrado no aeroporto de Congonhas, tendo a maior parte de
suas operaes no interior do estado de So Paulo e nos estados do Paran,
Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Mato Grosso e Rio de Janeiro. Contava em
dezembro de 1996 com 2066 funcionrios e uma frota de 42 aeronaves. A TAM
207
tem sido apontada como exemplo de companhia area do ponto de vista dos
resultados apresentados, e informalmente considerada a companhia area com a
melhor qualidade. Fizemos pesquisa junto a dados do DAC, mostrados na
Tabela 1., que evidencia esta impresso.
Reclamaes DAC-1996
Motivo
Varig
Transbrasil
VASP
TAM
Rio-Sul
Total
Atraso
46
39
54
35
174
Percentual
26
22
31
20
100
Atendimento
34
18
57
24
136
Percentual
25,0
13,2
41,9
2,2
17,6
100
Bagagem
95
50
220
11
383
Percentual
24,8
13,1
57,4
1,8
2,9
100
Cancelamento
26
15
24
24
91
Percentual
28,6
16,5
26,4
2,2
26,4
100
Overbook
139
26
306
481
Percentual
28,9
5,4
63,6
0,2
1,9
100
Preterio
38
54
101
Percentual
37,6
6,9
53,5
0,0
2,0
100
Outros
103
48
132
54
345
Percentual
30
14
38
16
100
Nmero total de
reclamaes
Total assentos
quilmetro pago
Nmero de
reclamaes por
de assentos
quilmetros
pagos
(x 1.000.000)
481
203
847
21
159
1711
6.523.549
2.922.029
2.636.589
1.919.073
73,73
69,47
321,25
10,94
887.718 14.888.958
179,11
114,92
Tabela 2: Nmero de reclamaes de companhias areas em vos domsticos e

regionais. Fonte:DAC/1996 http://www.dac.gov.br.
Observemos que o nmero total de reclamaes da TAM (21) realmente

inferior a todas as outras companhias. Analisamos tambm o nmero de
reclamaes em funo do volume total de assentos quilmetro utilizados
208
pagos50 (uma espcie de indicador ppm
partes por milho), onde a TAM
apresenta 10,94 reclamaes para cada 1.000.000 de assentos quilmetro

utilizados pagos. Em 1995 a TAM foi eleita pela revista americana
Air
Transport World como a melhor empresa area regional do mundo. Em 1995 a

TAM foi escolhida pela revista EXAME como a melhor do setor de transportes.
Em 1996 foi novamente escolhida como a melhor do setor, e como a empresa
vencedora entre todas.
8.4.3.2 Restries / limitaes: as observaes sobre esta caso restringem-se

principalmente aos subsistemas relacionados no tem 2.2., sendo que destes os
trs ltimos (sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio
e anlise/aperfeioamento da qualidade do servio) foram analisados
parcialmente.

8.4.4.1 Perodo: junho de 1994 a junho de 1997.
8.4.4.2 Observaes sobre coleta de dados: a coleta de dados neste caso se divide em
trs etapas:
1. Primeira fase, de junho de 1994 a novembro de 1995, em que foram

realizados 31 vos em aeronaves da TAM, cuja coleta de dados foi feita
por observao e entrevistas no-estruturada;
2. Segunda fase, de maro de 1995 a abril de 1996, onde foram realizadas

com funcionrios da TAM, na sede da companhia ou em aeroportos fora
de So Paulo;
3. Terceira fase, de abril de 1996 a setembro de 1997, onde foram

realizados 44 vos em aeronaves da TAM, cuja coleta de dados foi feita
por observao e entrevista semi-estruturada;
50
H um outro ndice apresentado pelo DAC que evidencia o total de assentos quilmetro utilizados. Este
tem uma leve diferena, pois acrescenta eventuais passageiros que viajam por cortesia ou outro tipo de
dispensa de pagamento.
209
A primeira fase caracterizou-se por coleta de dados no planejada, dado que

o planejamento da pesquisa ainda no havia sido totalmente concludo. Esta
etapa auxiliou at para a construo de algumas questes a serem utilizadas
mais tarde de forma mais sistemtica. J nas duas fases seguintes havia um
protocolo direcionando a pesquisa (tanto para entrevistas na empresa como
em vos). As entrevistas durante vos no foram aconteceram em todos os
vos citados, dado que ocasionalmente um vo de curta durao ou com
turbulncia no facilitava o trabalho. Ainda assim, oportunizavam-se
observaes que eram, em seguida ao vo, registradas. As entrevistas da
terceira fase foram sempre semi-estruturadas, dado que o pesquisador partia
de um questionrio pr-elaborado, mas no mostrado aos entrevistados.
Aps concluso do servio de bordo, o pesquisador, que j procurava sentar
na parte traseira da aeronave, dirigia-se a uma das comissria, e procurava
explorar o jeito TAM de voar . A pergunta inicial usualmente girava
sempre em torno de:
como a TAM consegue fazer com que seus
funcionrios atendam sempre to bem?
esta questo geralmente abria
espao para uma conversa amigvel e bastante aberta. s perguntas que

ainda no haviam sido colocadas era dada prioridade, nem sempre
conseguindo-se o intento51.
importante observar que a coleta de dados em vos foi sempre no oficial,

dado que o pesquisador no se identificava necessariamente como tal. Em
poucas oportunidades a identidade do pesquisador tornou-se conhecida.
Houve tambm acompanhamento de pouso dentro de cabina de aeronaves,
quando se conversou com comandante e c-piloto.
Este procedimento de coleta de dados durante vos foi adotado pelo acesso
limitado proporcionado pela companhia, e pela oportunidade de vrios
contatos com funcionrios em situaes de razovel informalidade.
51
Num vo entre Recife e Ribeiro Preto, uma das perguntas que se queria explorar naquele dia era a
funo do espelho colocado na parte de trs do Fokker 100, mas a conversa girou em torno de vrios
assuntos, sem entretanto caminhar para um tema que permitisse a colocao da questo.
210
8.4.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas entre 60 e 70 entrevistas (entre

formais e informais), com durao variando de 10 a 90 minutos em aeronaves,
durao de 0,5 a 3,0 horas na sede da empresa ou aeroportos brasileiros, onde
foram contatados e entrevistados diversos funcionrios, desde o nvel gerencial
at o nvel operacional.

fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, procedimentos,
relatrio do cliente fantasma52 , revistas e jornais, publicaes cientficas ou
no-cientficas, cartas de clientes, cartas do presidente, fax do presidente.
A empresa tem bem claro o segmento de mercado que pretende alcanar: em

primeiro lugar, o executivo (um subgrupo deste o passageiro freqente), e em
segundo lugar o turismo regular e de fretamento53. Para o presidente da companhia
''a TAM tem seu mercado bem definido: o homem de negcios, que prioriza
horrio, atendimento e facilidade em comprar uma passagem.''. Assim, obtivemos de
funcionrios respostas indicando entendimento de que os dois critrios prioritrios a
se atingir so: 1 a segurana e 2 a pontualidade. Na viso do presidente, o
fundamental que o homem de negcios tenha bom atendimento e no perca seus
compromissos por causa de atraso em vos .
52
Este um servio terceirizado, em que um passageiro fictcio executa um roteiro de vo, utilizando os
servios de algumas bases, com a finalidade de, a partir de um questionrio pr-elaborado, avaliar
diversos pontos dos servios prestados.
53
Anteriormente a TAM tinha como seu cliente-alvo o passageiro freqente, unicamente.
211
Em relao deteco das necessidades e expectativas dos cientes, o mtodo

principal alegado como sendo utilizado pela companhia so as atividades de
interao de todos os que fazem a companhia com o cliente visando identificar
necessidades, expectativas ou mesmo reclamaes. Os servios
Fale com o
Presidente e Fax para o Presidente contribuem muito para isto. Por outro lado so
feitas pesquisas que auxiliam a entender o comportamento do cliente. Para Falco,
vice-presidente da TAM, Nossos passageiros esto dispostos a pagar de 15% a
30% a mais por um bilhete porque preo apenas o stimo item de suas prioridades.
As pesquisas apontam a pontualidade como a prioridade de viajantes a negcio
54
A respeito da dinmica de resposta s mudanas de mercado, foi dito que

procuramos colocar rapidamente disposio dos clientes o que de mais novo
existe no mercado, muitas vezes mesmo nos antecipando aos concorrentes . Reduzir
custos sem diminuir a qualidade dos servios prestados , na viso do presidente, a
principal razo do sucesso da TAM
55
Quanto Misso da organizao, existe, sendo disseminada atravs de cartilhas

internas e boletins. definida como Transportar pessoas e cargas no mercado
(regional) brasileiro, visando prestar servios de excelente qualidade - cargas
correspondia em 1995 a cerca de 5% do faturamento56. O presidente define o papel
da TAM como agilizar o tempo dos nossos clientes, da forma mais agradvel
possvel . Embora estas duas definies no estejam formalizadas, em vrias
ocasies conversando com pessoal operacional obtivemos respostas similares:
tempo e prazer ; pontualidade e satisfao ; agilidade e ateno foram respostas
obtidas
Em termos de gesto estratgica, a empresa costuma identificar oportunidades e

estabelecer estratgias, sem fazer uso de metodologia formalizada e difundida
54
O Consumidor feliz , Revista Exame, 13/3/96

Folha de So Paulo, CADERNO ESPECIAL, Pgina: Especial 32, Edio: Nacional, 27/06/1996.
56
Em novembro de 1997, s vsperas da concluso deste trabalho, a participao das cargas no
faturamento da TAM j chegava prximo a 9%.
55
212
internamente. O que a TAM tem de melhor a sua agilidade em encontrar e

implementar respostas s dinmicas do mercado foi uma das afirmaes obtidas.
Em termos de concorrncia, a TAM no identifica A ou B
nosso concorrente
quem estiver fazendo a mesma rota . Em termos de competitividade em relao

concorrncia, a TAM tem sido superior em qualidade - bastante superior. H quem
afirme internamente que a nossa organizao referencial para as demais . Em
termos de tecnologia, a TAM, com o seu moderno avio F-100 considera estar
adiante das outras, em que pese o questionamento que se faz hoje, popularmente, em
funo dos dois incidentes ocorridos com vtimas fatais57. A informatizao na
TAM, do ponto de vista de telecomunicaes e servios ao passageiro, est bem
adiantada em relao s demais: uso de satlite, tela com informaes sobre o
cliente, ticketless58, motoristas nos nibus nas pistas de aeroporto com sistema de
microfone a alto-falante, uso de rdio-comunicador entre pessoal do check-in e
coordenao de operaes. A participao de mercado da TAM a maior, entre as
regionais, como visto na Tabela 1. A TAM foi das primeiras companhias areas
brasileiras a introduzir o programa de milhagem, beneficiando o usurio freqente.
Sua produtividade em nmero de funcionrios por aeronave ou por assento

quilmetros voados a mais elevada do pas, entre as grandes companhias nacionais
e regionais. Veja Tabela 3 .As suas taxas de aproveitamento no diferem
significativamente das demais. Veja Tabela 3.
57
Um dos acidentes ocorreu 31/10/96, no vo 402, que se dirigia de So Paulo ao Rio de Janeiro. Logo
aps a decolagem a aeronave caiu e morreram todos os passageiros e tripulantes considerado um doa
maiores acidentes areos acontecidos no Brasil. O outro episdio com vtima fatal ocorreu em 09/07/97,
num vo de So Jos dos Campos a So Paulo, em que, aps exploso de uma bomba introduzida no
avio, um passageiro foi ejetado, vindo a falecer.
58
O ticketless consiste de um sistema de compra e emisso de carto de embarque sem emisso do
bilhete, que funciona somente
213
Mercado regional
Total
TAM
regional
RioSul
Ass.km.oferecidos
Ass.km.util.pagos
Aproveitamento
Tonel.km.oferecido
Tonel.km.utiliz.pago
Aproveitamento
Frota
Pessoal
No. pilotos/co-pilotos
% p/ aeronave
N p/ 1000000 ass.km.ofer
Equipe Manuteno
% p/ aeronave
N p/ 1000000ass.km.ofer.
Tot. funcionarios
% p/ aeronave
N p/ 1000000ass.km.ofer
VARIG
Mercado nacional
VASP
Transbrasil
Total
domstico
1.665.618
3.072.101
6.351.113
10.278.588
5.009.258
5.370.596
20.658.442
1.013.002
1.654.117
3.479.496
6.450.719
2.658.409
3.057.936
12.167.064
61
54
55
63
53
57
59
1.357.764 338.577.974 670.609.208 1.527.954.642 664.967.014

522.352 140.583.189 304.345.227
861.255.324 329.269.011
855.018.125 3.047.939.781
432.011.378 1.662.535.713
38
42
45
56
50
51
55
25
33
143
81
30
27
138
240
312
883
1.303
407
346
2.056
258
9,5
6,2
16,1
13,6
12,8
14,9
144,09
101,56
139,03
126,77
81,25
64,42
99,52
5.164
258
322
1.111
3.330
1.144
690
10,3
9,8
7,8
41,1
38,1
25,6
37,4
154,9
104,8
174,9
324,0
228,4
128,5
250,0
1.406
1.578
5.056
19.541
5.582
4.885
27.008
56,2
47,8
35,4
241,2
186,1
180,9
195,7
844,1
513,7
796,1
1.901,1
1.114,3
909,6
1.307,4
Tabela 3: Dados de pessoal e aproveitamento de aeronaves das principais companhias areas brasileiras.
Fonte: adaptado do Anurio estatstico de 1995 do DAC, So Paulo,1996.
Fonte: DAC
1996
Mercado regional
Rio-Sul
Ass.km.oferecidos
Ass.km.util.pagos
Aproveitamento
Tonel.km.oferecido
Tonel.km.utiliz.pago
Aproveitamento
Frota
No. pilotos/co-pilotos
% p/ aeronave
Equipe Manuteno
% p/ aeronave
Tot. funcionarios
% p/ aeronave
Mercado nacional
Total
regional
TAM
VARIG
VASP
Transbrasil
Total
Domstico
1.847.795
3.458.782
7.283.970
10.354.841
5.169.783
5.126.367
20.650.991
887.718
1.919.073
3.709.130
6.523.549
2.636.589
2.922.029
12.082.167
48
55
51
63
51
57
59
184.826.365 386.836.798 772.206.089 1.485.103.333 716.811.626 808.196.664 3.148.571.171

72.863.286 159.541.062 308.759.072
831.657.866 336.901.464 379.852.432 1.596.938.803
39
41
40
56
47
47
51
25
42
174
80
37
24
151
240
433
1.045
1.298
507
335
2.209
9,6
10,3
6,0
16,2
13,7
14,0
14,6
129,9
125,2
143,5
125,4
98,1
65,3
107,0
6.087
258
359
984
3.968
1.552
453
10,3
8,5
5,7
49,6
41,9
18,9
40,3
139,6
103,8
135,1
383,2
300,2
88,4
294,8
1.406
2.066
5.179
18.172
6.352
4.590
29.538
56,2
49,2
29,8
227,2
171,7
191,3
195,6
760,9
597,3
711,0
1.754,9
1.228,7
895,4
1.430,3
Tabela 4: Dados de pessoal e aproveitamento de aeronaves das principais companhias areas brasileiras.
Fonte: adaptado do Anurio Estatstico de 1996 do DAC, So Paulo,1997.
214
Na TAM existe, de forma muito clara, a idia de que servio tudo aquilo que a
empresa pe disposio do cliente, desde os servios propriamente dito aos
elementos tangveis associados. H uma idia, no totalmente disseminada, de que
servio criar valor para o cliente , e este valor tem a ver, principalmente, com a
proposta de agilizar o tempo de nossos clientes .
O pacote de servios no uma conceituao conhecida na organizao. Tivemos a

oportunidade de apresentar e solicitar a composio do pacote de servios
oferecidos pela TAM, que pode ser visto no Quadro 22.
O enfoque de servios central e servios acessrios no utilizado na TAM, pelo

menos de maneira formal e sistemtica. H outro critrio de priorizao, que a
separao entre os servios de linha-de-frente (piloto, comissrios, recepcionistas,
telefonistas, sistemas de reservas, Fale c/ o presidente) e os servios de apoio .
Elaboramos, juntamente com pessoal interno, a oferta ampliada de servios,
apresentada no Quadro 23.
215
INSTALAES DE APOIO
BENS FACILITADORES

Necessrios prestao do servio

________________________________________
________________________________________
Aeronaves
Lojas e agncias de passagens
nibus e outros veculos de transporte
Salas de espera
Sistemas computacionais
Balces de embarque
Equipamento de manuteno
Hangares
Material de reposio
Laboratrios e equipamentos
Oficinas
Material de rampa (Tratores, carretas,
nibus, gurda-chuva, etc.)
Material de limpeza, etc
Refeies (comida e bebida)

Leitura de bordo e de terra
Bilhetes e cartes de embarque e de
bagagem
Cabeotes p/ poltornas
Sacos de enjo
Cartes de segurana
Material de toilette
Brindes 59
SERVIOS EXPLCITOS
SERVIOS IMPLCITOS

Considerados caractersticas essenciais do servio
Caractersticas acessrias do servio
___________________________________________
Transporte de pessoas
Transporte de cargas (e bagagens)
Venda de passagens
Reserva de lugares
Atendimento em lojas
Check-in
Espao musical
Servio de despertador
Estacionamento
Transporte do estacionamento ao aeroporto
Msica ao vivo a bordo, ocasionalmente
Segurana
Confiana
Tranqilidade
Quebra de ansiedade
Status
Descontrao / surpresa60
Quadro 22: O pacote de servios oferecidos pela TAM.
59
A TAM costuma, em datas comemorativas, fazer parcerias com indstrias e promover sorteios com
distribuio de brindes destes parceiros, em seus vos. A realizao destas promoes com parceiros no
se restringem s datas comemorativas.
60
Ocasionalmente comissrios (as) fazem algumas brincadeiras com passageiros, visando descontra-los.
216
SERVIO CENTRAL
Servio Central
SERVIOS ACESSRIOS
Servio essencial
Possibilitam o uso do servio

central. Sem estes,geralmente no
se consegue fazer uso do servio
central
Aumentam valor ou tm finalidade

de diferenciao
Transporte de passageiros
Transporte de cargas
Venda de passagens
Reservas
Servio de bordo
Transporte de nibus
Refeies particularizadas
Servio despertador
Jornal local no exclusivo
Sala VIP
Telefone celular
Fax
Caf da manh em terra
(salgados e docinhos)
Ficha telefnica gratuita
Check-in na calada - bagagem
Encaminhamento de aluguel de
automvel
Champagne happy-hour
Distribuo de balas em terra
Fale com o presidente
Fornecimento de passagem via
termo de responsabilidade
Carta do presidente
Estacionamento
Recepo dos passageiros
porta da aeronave
Brinde-sorteio
Brinde surpresa (comemorativo,
ex; dia da mulher)
Carto fidelidade
Carto de crdito
Sala de espera
Check-in
Informaes gerais
Informaes durante o vo
Atendimento a reclamaes
Limpeza
Comunicaes com os clientes
Manuteno
Conduo de passageiros
Quadro 23: Oferta ampliada de servios da TAM. (No h, necessariamente, correlao entre
cada um dos servios)
A TAM tem como estratgia oferecer servios adicionais, com nveis superiores de
qualidade. Temos a preocupao de investir em tudo, mas priorizamos, sobretudo,
aeronaves e manuteno. Acreditamos que o nosso diferencial esteja na manuteno
e nas aeronaves . interessante notar como os servios suplementares so
enfatizados na TAM. Apesar disto, surpreendeu a resposta de que o diferencial est
em servios complementares e instalaes de apoio. Outra afirmao interessante foi
a de que no fazemos mais por causa da INFRAERO
neste caso o entrevistado
estava sugerindo que as limitaes impostas pela INFRAERO impedem a TAM de

introduzir mais servios ou opes visando satisfazer mais os clientes.
217
Sobre o conceito de qualidade vigente na empresa, obtivemos respostas que apontam

na direo de servir bem ao cliente , perfeio e excelncia , presena de mais
elementos no servio . As dimenses da qualidade de servios so de conhecimento
de algumas pessoas, mas no so utilizadas de forma sistemtica.
Sobre Qualidade Total, a empresa no tem se preocupado. H reconhecimento de que

no se trabalha o cliente interno com a mesma nfase que se d ao cliente externo61.
Ser necessrio praticar algo neste sentido em algum momento futuro. Nos 2 ltimos
anos (at 1996) o movimento dobrou (80.000 para 150.000 passageiros/ms).
Sobre o que seja qualidade, do ponto de vista dos clientes, h uma busca constante
em identificar necessidades e expectativas dos clientes. Cada indivduo da
organizao busca isto incessantemente
por exemplo, a alta administrao est
sempre presente no aeroporto de Congonhas interagindo com os clientes, recebendo

feedback, ouvindo sugestes, ou mesmo reclamaes.
Sistema operacional
A TAM caracteriza-se por ser uma empresa essencialmente de transporte
de
passageiro e cargas, com prioridade para os passageiros. Recentemente desenvolveu

um servio novo, o TAM EXPRESS, voltado para transporte rpido de encomendas.
As operaes apresentam forte concentrao no aeroporto de Congonhas, tendo uma
caracterstica de trabalhar com bases terceirizadas nas demais localidades. H um
processo extremamente horizontalizado, sendo uma das caractersticas marcantes a
61
s vsperas da concluso desta TESE, obtivemos informao de que a TAM est planejando um
programa de endomarketing.
218
idia de que no temos muita segmentao. Aqui cada um faz um pouco de tudo .
H um entendimento de busca constante por agilidade, flexibilidade, simplicidade e
estrutura enxuta. A separao entre servios de linha-de-frente e os de apoio
sentida na simplicidade das instalaes internas da TAM, contrastantes com a
sofisticao presente na linha-de-frente
sala de espera, aeronaves, equipamentos de
informtica, entre outros.
H uma forte preocupao na organizao com a utilizao de recursos tecnolgicos

para a melhoria da qualidade e produtividade dos servios. A empresa a primeira
companhia area a utilizar o conceito de embarque sem emisso de bilhete62. Dispe
de rede de comunicaes com acesso direto via satlite, agilizando o processo de
comunicaes internas e sistema de reservas. O prprio bilhete de passagem j no
faz uso do tradicional papel carbonado . O bilhete impresso via computador em
formulrio pr-impresso, sem necessidade de cpias adicionais63.
Com relao Gerncia de processos, no so utilizadas metodologias de forma

sistemtica. H sim conceitos adotados, como a horizontalizao praticada, a
utilizao da lobby-lady , que consiste de uma das recepcionistas na rea de check-in
ter a incumbncia de verificar o nvel das filas, orientando os passageiros para
encaminhamento a pontos mais vagos, agilizando o processo.
O conceito de Momentos da Verdade conhecido por algumas pessoas. No

divulgado de forma ampla, mas a idia dos MdVs utilizada como forma de
conscientizao ou mesmo treinamento. H um entendimento na TAM de que
utilizado o ciclo de servio, com o nome de cadeia de servios . Esta cadeia de
servios , de certa forma, a relao dos servios fornecidos ao cliente. No
exatamente a idia do ciclo de servio desenhado a partir dos MdVs.
62
Com o sistema de ticketless, o passageiro, dispondo de carto de crdito, pode dirigir-se diretamente ao
balco de check-in, e tem seu carto de embarque emitido simultaneamente autorizao do crdito.
63
Em algumas companhias chega-se a descartar cinco folhas, para emisso de um nico trecho.
219
Consequentemente a metodologia de diagramao do fluxo de processo de servios

(blueprint) a partir do ciclo de servios no utilizada.
A TAM pratica, de modo muito forte, o conceito de participao do cliente , mas

no de forma a executar etapas do servio - salvo nas tarefas tradicionais de
acomodaes, colocao do cinto de segurana. Os clientes so chamados a
participar atravs de opinies formais ou informais, reclamaes, sugestes64.
Recuperao do servio
Sobre a recuperao do servio, a TAM tem atuado de forma muito gil. H quem
diga na companhia que a TAM mestre na arte de resolver problemas , ou mesmo
que
a TAM sabe resolver problema como ningum . H inmeros exemplos,
escritos ou contados sobre recuperao do servio na empresa, como envio de

passageiro em jato executivo pelo atraso de um vo que acarretaria perda de
conexo, redirecionamento de aeronave para minimizar danos aos clientes por um
problema de manuteno, oferta de passagem por extravio de bagagem, etc. H uma
forte preocupao na TAM, em resolver o problema do cliente , no deixar o cliente
esperando, sem resposta, ou insatisfeito . Podemos dizer que a orientao gerar
opes para resoluo imediata, para resolver o problema do cliente , depois vem o
tratamento interno, nem sempre preocupado com a no reincidncia do problema.
O efeito compensao (algo mais)
para o cliente praticado, de forma no
sistemtica. Em havendo o efeito compensao para o cliente atingido por uma falha,
as diretrizes para este procedimento so de corrigir os elementos bsicos, reforando
a comunicao posterior. H, assim, atrelada resoluo, a utilizao da
comunicao como recurso de reforo da imagem, atravs dos casos contados e/ou
divulgados. Quanto existncia de padres para o tratamento da recuperao, a
resposta obtida foi de que
devemos resolver de imediato, sem causar mais
transtornos ao cliente .
64
Alm de sugestes nas cartas ao presidente, a TAM utiliza iniciativas como a campanha me d uma
idia , em que os clientes eram convidados a participar com qualquer idia sobre os servios, e as idias
selecionadas eram reconhecidas com passagens.
220
Padronizao
Com relao padronizao na empresa, h pela natureza do setor, forte nfase em

procedimentos no que diz respeito operao e manuteno de aeronaves, processos
de comercializao, procedimentos de segurana de vo
incluindo as atividades de
comissrios. Estes padres so formalizados, e documentados.
No que tange s questes de atendimento, o jeito TAM de voar praticado com

elevado padro de qualidade, e regularidade, sob a tica do cliente. Passageiros
costumam afirmar na TAM as coisas so feitas com respeito e zelo pelo cliente,
sempre! , referindo-se ao padro de atendimento que estabeleceu uma referncia
neste pas e que costuma ser repetido a cada vo. Entrevistas sobre como a TAM
consegue este padro de atendimento forneceram resposta do tipo: temos uma
orientao fortssima para atender bem, embora muita coisa no seja explicitada nos
manuais ; no temos um manual do bom atendimento, somos solicitados a seguir o
procedimento operacional65 , procurando fazer o melhor pelo passageiro ;
existem
algumas coisas muito claras na TAM, uma delas nunca discutir com o cliente ;
por exemplo, o speech66 padronizado formalmente, mas pedido que o faamos
de forma clara e visvel ; os padres mais fortes que temos dizem respeito
apresentao ;
quanto ao speech, eu fico em local visvel aos passageiros - como
solicitado, mas quando percebo que tem muita gente me olhando, vou disfarando e
me escondendo, acho que porque sou tmida ; a seqncia de distribuio das
bandejas deve ser obedecida, hoje eu fugi ao padro porque percebi como o senhor
chegou nervoso aeronave ; tratar mal o cliente pode dar at demisso . Uma
resposta que chamou ateno foi a idia de que procuramos padronizar os aspectos
tangveis do servio, e mentalizar atitudes junto ao pessoal de linha-de-frente.
65
Grifo do pesquisador.
Speech a mensagem (texto lido ou memorizado) transmitida aos passageiros, com informaes de
boas vindas e orientaes sobre a segurana. Neste caso estamos nos referindo ao speech de vo, isto ,
aquele realizado dentro da aeronave. Existe speech de sala de embarque.
66
221
O entendimento sobre padronizao na TAM sugere orientao sobre o

comportamento e atitude das pessoas, viabilizado atravs dos treinamentos
realizados, podendo-se entender assim como uma padronizao informal, pois no
totalmente documentada, porm disseminada e efetiva. Numa ds sesses de
treinamento recorre-se citao de que temos que fazer como na msica de Chico
Buarque: olhos nos olhos, com o passageiro . Nas atividades de linha-de-frente,
sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do servio, existe muita orientao para
atender bem, servir bem. Os aspectos subjetivos do servio so transmitidos
predominantemente de forma verbal. Uma resposta obtida foi de que na TAM tudo
padronizado, mas muito pouco documentado, no gostamos de documentao ou
burocracia . Os padres existentes no so utilizados como base de comparao para
o efetivo controle da qualidade.
Percebe-se uma outra preocupao com os padres, que sobre a produtividade a

agilidade para o cliente, atravs de orientaes do tipo: faam o atendimento
simultneo no balco, enquanto atende um passageiro, pode-se dar informao a
algum outro que a solicite .
Em termos de quantificao de padres, esta existe, sobretudo com relao s

questes relacionadas a tempo: pontualidade, tempo para emisso de passagens (que
foi reduzido de 2 minutos para 30 segundos), turnaround67 (15 minutos), nmero de
reclamaes, tempo de atendimento na reserva, tempo para check-in .
Em treinamentos, chega-se a colocar: se for preciso, esqueam o regulamento tratem bem o cliente. A qualidade inegocivel . Por exemplo, temos uma
dificuldade com o padro de o comandante recepcionar os passageiros porta da
aeronave68: o comandante foi treinado para comandar, e ento a atitude de estar
espera dos passageiros para alguns difcil de aceitar. Nem por isto a TAM abre mo
do procedimento.
67
Corresponde ao tempo decorrido entre estacionamento da aeronave aps pouso, sada de passageiros,
limpeza, reabastecimento e entrada dos novos passageiros e liberao da aeronave para nova decolagem.
222

Embora se considere um Sistema da Qualidade de grande valia, no inteno, pelo
menos provisoriamente, a adoo de um Sistema da Qualidade como forme de
pleitear a certificao.
Em termos de recursos humanos, a empresa no oferece nada especial,

significativamente diferente de algumas empresas nacionais. Programa de benefcios
extensivos a familiares como assistncia mdico-odontolgica, passagens, valerefeio, passagens areas grtis ou com descontos, previdncia privada ,seguro de
vida, auxlio a creche, emprstimos de emergncia, suplementao de benefcios
previdencirios, convnios com farmcias e estabelecimentos comerciais. H uma
poltica de carreira, com progresses naturais conforme desempenho e evoluo das
atividades.
Um aspecto que desperta a ateno na TAM a rotatividade. Uma das afirmaes

obtidas, a este respeito foi: temos rotatividade alta. Nossas chefes de equipe no tem
muito mais que um ano de casa. Com um ano, j somos considerados antigos na
TAM. Muitos no agentam o tranco, e saem. A comissria fulana, sobre quem o
senhor perguntou, infelizmente no est mais conosco .
Para o presidente contrariamente a outras companhias onde tem muita gente que
entende de avio, a TAM tem gente que entende de passageiros , com isto o
presidente afirma ser a empresa uma companhia voltada para o ser humano
devemos trabalhar mais no humanograma do que no organograma . Uma
funcionria afirmou ser o presidente
68
uma pessoa extremamente agradvel,
Os comandantes so solicitados a recepcionar, juto a uma das comissrias, os passageiros ao p da

escada da aeronave. A TAM, at onde se sabe, a nica companhia no mundo que tem este tipo de
223
simptica. D gosto falar com ele. J o meu chefe diferente, meu chefe o meu
calo! Este tipo de afirmao, semelhante a outras ouvidas por ns, reafirma a
postura aberta e motivadora do presidente da organizao. Este esprito se dissemina
por toda a empresa. Perguntada sobre por que as tripulaes da TAM se
cumprimentam de forma alegre quando se encontram em aeroportos e pistas,
obtivemos a resposta:
A sua pergunta sobre por que ns da tripulao nos
cumprimentamos to alegremente tem a ver com este ambiente alegre de trabalho .
A questo de crenas e valores, embora no formalmente estabelecidos, existe na

empresa, e disseminada. Em vrias correspondncias a clientes os temas
honestidade, tica, trabalho, humildade, respeito ao cliente, so trabalhados. Na
cartilha de integrao so colocadas mensagens para reforar princpios, como:
pensando positivo; nossa poltica; os sete mandamentos da TAM; os responsveis
pela decadncia social; por que se perde um cliente?; frases sobre vencedores e
perdedores; orao aos concorrentes. E os exemplos asseguram o entendimento e
adoo destes princpios gerenciais: a presena do presidente da empresa no
aeroporto de congonhas, pela manh, recebendo cartes de embarque dos
passageiros; o fato de o presidente, ou outro membro da direo, ajudar a carregar as
malas de passageiros; o presidente lavando banheiro de uma aeronave. Estes so
exemplos que reforam os valores que a empresa, atravs de seu presidente e demais
funcionrios, pretende ver praticados. Outro caso so os mandamentos da TAM: 1.
Nada substitui o lucro; 2. Em busca do timo no se faz o bom; 3. Mais importante
que o cliente a segurana; 4. A maneira mais fcil de ganhar dinheiro parar de
perder; 5. Pense muito antes de agir; 6. A humildade fundamental; 7. Quem no
tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para copiar. O tapete vermelho
um smbolo da hospitalidade caipira uma expresso reforada em treinamentos
internos. A idia de que o cliente o nosso chefe, e devemos fazer de tudo para
satisfaz-lo algo repassado atravs de exemplos e casos cotidianos.
Sobre a motivao em trabalhar na empresa , um dos pontos relacionados foi o

atrativo que a TAM exerce, por ser o que , e por representar para ns, um desafio,
postura.
224
que o de contribuir para o crescimento da empresa, e manter o nosso emprego. O

desafio motiva . Outro aspecto apontado o feedback do cliente pois as cartas
enviadas por vocs chegam at ns
levam um ms, mas chegam. As de elogio so
arquivadas nas nossas pastas, e servem para posteriores avaliaes de desempenho,

promoes. muito gratificante receber um elogio de um cliente. No caso de cartas
de reclamao, somos chamadas, e no queira nem saber.... . Outra coisa que nos
anima o perfil do comissrio do ms, escolhido pelos prprios tripulantes . H
tambm reconhecimento do comandante do ms, do funcionrio do ms. Nestes trs
mecanismos, so feitos reconhecimentos dos melhores, que recebem condecorao e
brindes. . Para o presidente, o melhor programa motivacional o dia-a-dia, baseado
numa poltica justa e honesta de administrao do pessoal .
Quanto a endomarketing a TAM no dispe de um programa de endomarketing.

Conta a favor de promover a imagem da empresa junto a seus funcionrios alguns
pontos j levantados anteriormente, alm de ser uma empresa onde trabalhar hoje
representa uma espcie de status
69
H uma intensa poltica de empowerment informal na organizao. O entendimento

na organizao de que incentivar e praticar a delegao mxima possvel a cada
funcionrio, em todos os nveis, com o objetivo de satisfazer o cliente, dentro das
limitaes naturais da organizao. Em termos de aes, existe o apoio gerencial nas
decises tomadas, divulgao das aes tomadas que possam servir de exemplo,
referncias nos treinamentos realizados, elogios de reconhecimento, dependendo do
caso, pode ser inserido (informalmente) nas avaliaes de desempenho, mas no h
monitoramento. Perguntado sobre a existncia de incentivo tomada de aes
inusitadas, um entrevistado respondeu que no h nada formal, nem oficial, mas
quando acontecem episdios de brincadeiras com os passageiros70, isto corre de boca
em boca, e estes episdios nunca foram desestimulados. Acreditamos que a
companhia gosta disto . Outro comentrio que refora esta poltica de empowerment:
nossos funcionrios podem sempre descumprir o regulamento, desde que,
69
Em novembro de 97 a empresa estava planejando o incio de um programa de endomarketing.

Segundo relato de um passageiro, confirmado por comissrios, em vos de fretamento, h condutas de
comissrios que participam de brincadeiras junto a passageiros, de certa forma conduzindo a baguna.
70
225
respeitando a segurana, faam o melhor para o cliente . Por outro lado, h sempre a
preocupao com os limites na prtica do empowerment. Isto sempre um ponto de
preocupao com organizaes que motivam a autonomia nas decises tomadas pelo
pessoal de linha-de-frente. Na caso da TAM, o presidente costuma utilizar uma frase
que mostra os dois lados do problema: aja como se a empresa fosse sua, mas no se
esquea de que ela minha . Isto ficou claro num episdio de um vo com escala em
Congonhas: um padro da TAM que uma das comissrias do vo, antes da
decolagem, dirija-se sala de embarque, a fim de acompanhar os passageiros at a
aeronave. Neste episdio, em funo de nenhuma ter tomado a iniciativa para
cumprir o procedimento, um despachante chegou aeronave transmitindo um recado
do presidente
esta queria saber o que estava acontecendo que nenhuma das
comissrias tinha ido anda buscar os passageiros. Imediatamente uma delas j tinha
complementado o uniforme (palet) e se encaminhado ao saguo para executar a
tarefa. Este tipo de cobrana comum na TAM, evidenciando a liderana (ao mesmo
tempo que carismtica) forte da direo, mais especificamente do presidente.
A imagem da TAM confunde-se com a de seu presidente, e vice-versa. Basta

observar quantas vezes citamos sentenas, aes, ou citaes atribudas ao
presidente, para verificarmos, com clareza, a sua forte influncia na companhia.
Embora no tenha sido o fundador da companhia, o grande avano da empresa se deu
a partir do seu ingresso. Os valores de quem, por muito tempo, atuou na aviao de
pequenas aeronaves e sempre estava junto do cliente acabam se disseminando pela
empresa hoje. Conforme declaraes do presidente, ele no gostava muito de avio,
pois ficava longe dos passageiros . Na sua empresa, hoje, como existem restries
fsicas para estar junto ao cliente, ele o faz como pode, e tenta motivar os seus
funcionrios comandantes a fazerem-no tambm, como no procedimento de
recepcionar os passageiros porta do avio..
Um elemento formador da cultura so as frases de efeito utilizadas pelo presidente,

como os mandamentos da TAM, e outras. O presidente, de origem do interior do
226
estado, como se denomina um caipira , costuma se valer de casos para disseminar

princpios que quer ver praticados na empresa. O tapete vermelho dito ser
hospitalidade caipira
E isto passado atravs tambm, de exemplos do prprio presidente, como limpar

lavatrio de aeronave, receber carto de embarque, estar logo cedo na pista do
aeroporto, carregar mala de passageiro, etc.
A liderana do presidente fator determinante na empresa. O episdio da escala em

Congonhas (quando mandou perguntar porque nenhuma comissria havia ido buscar
os passageiros) mostra isto. A sua participao na contratao de pessoas para
determinadas funes, a sua apario em propagandas televisivas da empresa, a
personificao dos servios: fax para o presidente; fale com o presidente, carta para
o presidente; os casos de problemas de clientes em que tem participao efetiva so
componentes da cultura TAM.
Esprito de servir
Sobre a palavra SERVIR, tivemos respostas tais como: fazer chegar ao cliente
tudo o que chamamos de servios (produtos). Fazer o servio chegar ao cliente .
A resposta sugere servir como o intangvel. a qualidade do que entregamos ao
cliente . H na TAM uma idia muito forte de servir ao cliente , demonstrada
inclusive pelo Presidente. Os exemplos dados pelo presidente so tentativas do
lder da organizao de disseminar, em toda a organizao, o esprito de servir
defendido por YOSHIMURA(1996). Como mencionado em treinamento de novas
comissrias: vocs esto sendo contratados para servir bem. Servir bem ao
cliente - razo de ser de nossa organizao.
H na empresa um esforo em difundir q idia de que o sucesso da companhia se

deve ao fato de que esta resgatou o respeito ao cliente, algo que as outras
companhias haviam esquecido
227
Em termos de avaliao da qualidade dos servios, a TAM monitora os seguintes

elementos/indicadores de desempenho dos servios: pontualidade, reclamaes de
clientes, sugestes de clientes, pesquisas de satisfao do cliente, relatrio de
auditoria do cliente-fantasma, registros dos servios de comunicao direta com os
clientes: Fale com o presidente/Fax para o presidente/ Carta para o presidente/ Email para o presidente, pesquisas de satisfao de clientes, reunies semanais
presididas pelo vice-presidente de operaes e marketing sobre problemas ocorridos
com clientes. A assessoria da qualidade tambm faz acompanhamento, e no caso de
problemas, toma pronta ao , entrando em contato com as respectivas bases. Um
outro sistema de acompanhamento a reunio diria do grupo de vo, realizada com
os tripulantes presentes s 9:00 hs, na sala do comissariado da TAM. Ali so
discutidos os problemas trazidos pelas tripulaes. Um outro mecanismo a reunio
operacional, que envolve representantes de diversas reas para avaliar os vos do dia
anterior.
So realizadas, tambm, periodicamente, reunies com representantes para avaliao

geral, e tambm para o concurso do desempenho das bases. A respeito do sistema de
pontuao sobre este desempenho das bases, no foi permitido acesso. Foi afirmado
que se trata de assunto interno da administrao. Avaliaes feitas por clientes so
realizadas, mas no de forma sistemtica, pois dependem do interesse do cliente em
acionar um dos canais de comunicao com o presidente. Apesar desta
voluntariedade, em todas as comunicaes partidas do presidente, este faz
solicitaes para os clientes darem feedback, sugestes, reclamaes.
Em termos de pessoal de linha-de-frente (aqueles que prestam o servio junto ao

cliente) sua participao sistemtica est mais restrita tomada de aes quando da
ocorrncia de problemas, ou mesmo das reunies do grupo de vo.
228
Quanto forma utilizada para verificar o nvel de qualidade oferecido, h um nvel

de contentamento com o feedback dos servios Fale com o Presidente e Fax para
o Presidente . Discute-se, internamente, entretanto se a amostragem representativa.
Um funcionrio afirmou que procuramos estar sintonizados com novas tcnicas que
possam vir a nos auxiliar, mas temos uma estrutura muito enxuta par coisas mais
sofisticadas .
No so utilizadas metodologias ou ferramentas formais para anlise e soluo de

problemas. O mais prximo disto so as reunies do grupo de vo, onde se discute os
problemas e se identificam solues para corrigir. Existem anlises de problemas
ocorridos para tentar encontrar solues rpidas. No se pode afirmar que haja um
processo sistematizado de anlise e soluo de problemas, apesar de existir algum
tipo de anlise.
Em termos de aperfeioamento podemos afirmar que na TAM as melhorias no so

resultado de um processos sistematizado de anlise para identificao das melhorias
a serem implementadas. Ocorrem muitas melhorias. A TAM est sempre inovando,
introduzindo pequenas melhorias nos servios fornecidos, e isto ocorre, em muitas
das vezes, atravs de sugestes informais de clientes. Neste ponto a empresa ,
podemos dizer, muito aberta e, se aprovado em reunies internas, implantado o mais
imediatamente possvel.
Apesar disto, no so estabelecidas metas para melhorias, que envolvam a

participao de diversos setores e nveis hierrquicos da organizao. A empresa
procura sempre, estar buscando melhorias em padres, imagem, publicidade,
produtividade, mas isto conduzido por alguns setores e funes da companhia.
H um processo de benchmarking no formalizado. A TAM uma companhia que

est atenta a novidades, sugestes, boas prticas. Mas para isto no faz um processo
229
formal de benchmarking. Se algum surge com uma idia, uma boa prtica por outra
companhia, encaminha-se o assunto para o departamento de marketing, que se
encarrega de pesquisar o assunto e, caso vivel e interessante, incorporar. (Veja-se
um dos mandamentos da TAM, que sugere: Quem no tem inteligncia para criar,
tem que ter coragem para copiar .
230
9.
ESTUDO DE CASOS - DISCUSSO
Este captulo tem por objetivo desenvolver a anlise dos casos relatados no captulo
anterior. Esta anlise serve para responder s perguntas relacionadas na proposta para
explorao no estudo de caso. A partir do exposto no captulo anterior, desenvolvemos
anlise crtica para cada situao encontrada em comparao com a questo de apoio,
visando discutir a resposta questo bsica: como a organizao gerencia a qualidade
dos servios fornecidos aos seus clientes? Para a explorao da questo fazemos uso do
modelo de referncia apresentado no captulo 6.
A anlise ser feita em dois estgios: primeiramente ser feita anlise de cada caso, de
forma individualizada, conforme subsistema enfocado, e discusso em funo dos
aspectos especficos do caso. Em segundo lugar, sero feitas comparaes entre os
casos que assim o permitirem, em funo do subsistema estudado. Para efeito de
facilidade de leitura, estamos adotando, neste captulo uma nica numerao para os 7
subsistemas do modelo de referncia utilizado.
9.1 Anlise individual
9.1.1 O caso do BankBoston

9.1.1.1 Subsistema 5: sistema de prestao do servio
Questes do subsistema:
Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela
organizao?
Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na
qualidade do servio?
De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade
dos servios?
231

Considerando o esquema de classificao proposto por SILVESTRO(1992), o
BankBoston, por ser banco (pessoa jurdica e fsica), classificado como servios
profissionais, mesmo porque existem processos que se assemelham a assessoria aos
clientes. H entretanto uma ressalva, que diz respeito ao servio de custdia
internacional ter bastante nfase nos bastidores
uma vez definido o tipo de
transao, boa parte do servio realizada sem o contato com o cliente. Isto no
invalida o modelo de SILVESTRO, mas exige ateno para a sua utilizao.
Gerncia de Processos
O auxlio dado implantao do Sistema da Qualidade pela adoo de metodologias

de gerncia de processos corrobora o Modelo de Referncia. Dentre estas o
mapeamento de processos e o estabelecimento de pontos crticos de controle foram
as que maior contribuio trouxeram.
O no conhecimento e/ou utilizao do conceito de MdV (Momento da Verdade) e

metodologias associadas pode dificultar a padronizao de algumas tarefas, e o
conseqente treinamento, ou seja, a padronizao pode se tornar muito voltada para
aspectos internos do servio.
Com relao recuperao do servio, no h determinao de tratamento deste tipo

de situao conforme sugere CLUTTERBUCK(1994). A pergunta a ser colocada :
faz sentido isto no servio de custdia internacional, dado que os problemas, quando
ocorrem, so detectados internamente? Um raciocnio possvel que, em
circunstncias como esta
onde problemas ocorrem essencialmente em bastidores,
procedimentos de excelncia na recuperao no so to necessrios.
232
Padronizao
Como se pode observar sobre a padronizao de aspectos subjetivos do servio e das
atividades de linha-de-frente, o entendimento sobre padronizao est mais voltado
para procedimentos e instrues. Isto tem a ver com o lado bastidores do servio,
mais forte que em outras atividades bancrias, porm h muito de palco, e a falta (ou
pouca nfase em) padronizao pode acarretar problemas no atendimento aos
clientes. Vemos que o no conhecimento do conceito e metodologias relacionadas
aos MdVs contribui para a nfase interna da padronizao existente. H que se
observar, entretanto que, como citado, existe uma cultura BKB de atendimento,
reforada nos treinamentos sobre contato com clientes.
H um outro ponto a discutir em relao padronizao: como visto, por fora da

prpria legislao intrnseca ao setor financeiro, existe muita padronizao dos
servios. Como entender ento a colocao de que a ISO veio estabelecer, de forma
clara, qual o papel de cada um, ... ? A explicao tem a ver com a nfase da
padronizao legislativa, quando a padronizao do Sistema de Garantia da
Qualidade tende a estar mais voltada para os servios e seus impactos junto ao
cliente. Cabe aqui, novamente, a lembrana do conceito dos MdVs, e a reflexo
sobre a padronizao feita a partir destes. A prpria existncia de tantas auditorias
na rea de MC no contrasta com a afirmao do entrevistado? Se as auditorias
funcionam como elemento de apoio gerencial, porque um Sistema da Qualidade
trouxe tanta compreenso sobre as responsabilidades de cada um? A resposta
novamente est no fato da nfase legal (ou mesmo burocrtica) dos procedimentos
auditveis, sobretudo as auditorias financeiras, do Banco Central, CVM, etc.
Sobre a escolha da rea para certificao parece estranho o argumento de era idia
do banco desde o incio, trabalhar com produtos consolidados no mercado , e o fato
de terem sido utilizados 3 meses para reestruturao do produto. Como, se o produto
estava consolidado no mercado? O ponto que o entendimento de produto
233
consolidado diz respeito imagem externa do produto, isto , do ponto de vista do

cliente71. Isto evidencia o fato de que, na rea de mercado de capitais, o produto
confundido com a imagem de confiana e competncia demonstrados pelos
profissionais que atuam na instituio, haja visto inclusive a expresso temos uma
atuao taylor-made e o prprio fato de o banco se vender como uma instituio
com profissionais que entendem de cmbio .
O entendimento sobre conceito, viso sistmica e mesmo os benefcios de um

Sistema de Garantia da Qualidade no esto consolidados na rea de MC. As
respostas sobre esta questo giraram muito em torno de um conjunto de
procedimentos determinando o que deve ser feito. Chamou especial ateno a
resposta obtida sobre como garantir a qualidade para o cliente, e sobre como cada
setor da rea de MC est garantindo a qualidade para o cliente: no sei . Esta
resposta endossa uma das dificuldades levantadas pela coordenao: conscincia
do sistema como um todo .
Sobre a compatibilidade de requisitos da norma
A dificuldade em identificar aplicabilidade para o requisito 4.1172 da ISO 9002 traz

tona a possibilidade de incorrees em medies que possam estar havendo nas
empresas de servios. Pelo menos neste caso estudado identificou-se aplicao para
um equipamento de importncia crtica
os computadores, sobretudo com o nvel
de informatizao bancria atual. O modelo de Sistema da Qualidade escolhido,

entre tantos outros possveis benefcios, chamou ateno para pelo menos neste
requisito da norma, algo sobre que nunca se havia pensado anteriormente.
J em relao dificuldade no 4.1373, a dificuldade na caracterizao de produto
no-conforme, deve-se ao fato de ser este um dos pontos crticos para controle da
71
A rea de Mercado de capitais conta com um diretor reconhecido no setor, que migrou de outra grande
instituio, para consolidar a rea no BankBoston. Embora j gozasse de reconhecimento externo, havia
necessidade de alguns ajustes de processos internos.
72
Controle de equipamentos de inspeo medio e ensaios.
73
Controle de produtos no-conformes.
234
qualidade em servios: no h delimitao clara entre processo e produto. Da se

poder entender, (no concordar!), com a afirmao de que produtos no-conformes
neste caso s ocorrem no processo.
Os requisitos 4.5, 4.8 e 4.16 terem aplicabilidade relativamente fcil denota a

aderncia destes requisitos a um sistema onde se faz necessria, de forma intensa, a
segurana nos processos, com mecanismos de deteco de desvios e que permitam a
localizao de eventuais falhas (estamos nos referindo a falhas que podem envolver
milhares de dlares).
A utilizao da norma ISO 9004-2 mostrou-se baixa, e de pouca contribuio ao

processo de implantao do Sistema da Qualidade. Esta norma no parece agregar
muita contribuio para organizaes em fase de entendimento ou implantao de
Sistema da Qualidade visando certificao, pois confusa, repetitiva e de leitura
montona.
Entre os benefcios trazidos pela adoo de um Sistema da Qualidade apontados

pelos
entrevistados
repetiu-se
com
freqncia
estabelecimento
de
procedimentos . Um verdadeiro Sistema de Garantia da Qualidade se inicia no

planejamento da qualidade de um servio, a partir da deteco da voz do cliente , e
sua conseqente traduo em especificaes claras, que permitam posterior
avaliao (mais precisa) da qualidade junto ao cliente. Denota-se, neste caso, que a
falta desta abordagem contribui para que se enxergue o SQ74 preponderantemente
como procedimentos . A prpria ausncia da funo projeto no SQ estudado
permite comentar sobre a perda de oportunidade de melhorias na funo, em que
pese o argumento da deciso circunstancial tomada no incio da implantao do SQ
ser vlida.
O elevado nmero de revises dos procedimentos da qualidade citado permite uma

reflexo: esta abordagem de SQ, fortemente fundamentada no controle rigoroso de
74
SQ abreviatura do termo Sistema da Qualidade.
235
documentos adequada a sistemas to dinmicos como os presentes no sistema

bancrio de um pas mutante como o Brasil?
Podemos assim, afirmar ter este sistema um enfoque reativo, pelas seguintes razes:
-
ele no se antecipa, de forma sistemtica, s necessidades dos clientes. Em que

pese haver, conforme orientao taylor-made, flexibilidade para realizar as
operaes fora do padro, isto um resposta ao cliente, no um procedimento de
antecipao;
procedimentos voltados aos bastidores, pouco envolvendo o cliente, que em

certos casos (produtos taylor-made) pode ter elevada participao;
nfase em atender aos requisitos da norma;
ausncia de funo projeto (poderia ter aproveitado a oportunidade da

implantao do sistema para consolidar a funo projeto).
Gerncia de Recursos Humanos

No que diz respeito aos treinamentos, tanto em termos de implantao do Sistema da
Qualidade como mecanismo de promover a capacitao das pessoas, h uma
sistemtica atuante no banco, de modo que este acaba sendo um dos aspectos
positivos em termos de poltica de recursos humanos na organizao. J em termos
de treinamento, h um boa prtica no banco da realizao de treinamentos, mesmo
por causa das constantes medidas econmicas.
J na discusso sobre a influncia do fator humano sobre a qualidade dos servios de

custdia internacional, esta forte, pois apesar de processos altamente
informatizados, eles so comandados pelo homem, alm de o contato com clientes
ser essencialmente humano. Erros de consulta ou digitao de algum dado so bem
mais provveis que erros decorrentes de funcionamento do equipamento.
Em se tratando de contato com clientes, o processo exige alto nvel de capacitao e

nveis altos de delegao (empowerment), o que ocorre bastante na rea de MC. Mas
236
este empowerment no algo formalizado. No existe um
programa de
empowerment , algo planejado, formalizado. Cabe uma indagao: at que ponto o

empowerment carece de ser planejado? Na rea de MC exercida uma liderana
forte, atuante e aberta por parte do diretor, que dissemina um estilo gerencial
participativo, onde a autonomia acaba sendo delegada de forma natural e real. Vale
a pena lembrar que estamos falando de uma rea onde trabalham cerca de 65
pessoas.
J com relao ao endomarketing, observa-se a mesma poltica
nada formal,
planejado, documentado. Colocamos a mesma pergunta do empowerment at que

ponto isto deve ser um programa? Isto no algo que acontece?
A forte imagem de tradio e confiana secular reflete-se nas respostas dos
entrevistados sobre a motivao e orgulho de trabalhar na instituio, sem fazer com
que isto impea a possibilidade de vislumbrar aspectos negativos da organizao.
Esta motivao tambm contribui para a imagem externa da instituio, fazendo
com que este fator afete a percepo da qualidade pelos clientes. Podemos afirmar
que o elemento imagem institucional , em princpio um elemento extrnseco
qualidade operacional do servio, acaba sendo um fator contribuinte ao
gerenciamento da qualidade dos servios, ainda que, ao nosso ver, perifrico.
Um processo liderado pelo diretor da rea de MC a disseminao de crenas e

valores, como forma de promover continuamente um ambiente de trabalho
motivador, agradvel, impulsionador de postura tica, honestidade e cidadania.
Podemos afirmar que um dos elementos da cultura BKB, a expresso know your
customer assimilado (No podemos dizer se naturalmente ou por determinao)
na rea de MC, pois as operaes ali so sempre muito customizadas. Por mais que
isto seja algo inerente ao tipo de negcio
internacionais, nem sempre previsveis
237
em funo das diferentes economias ao redor do mundo
a postura est
disseminada para os servios prestados.
Sobre o esprito de servir podemos concluir pela sua efetiva adoo na rea de
MC, pois, quando da solicitao de algo
no previsto ou no totalmente
dominado , denota-se presteza e flexibilidade em buscar a soluo para o cliente.

Apesar desta constatao, esta predisposio no algo trabalhado formalmente e
sistematicamente na rea de MC. A rea j foi implantada com este esprito, e isto
repassado diariamente, atravs das aes do diretor. O fato de este diretor ser de
origem oriental75 pode ajudar a explicar esta postura.
9.1.1.2 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados?
A avaliao, como relatada, realizada em cima de alguns indicadores.

Consideramos importante contar com indicadores que tratem da questo qualidade,
de forma prxima ao entendimento do cliente, e os indicadores encontrados no tm
esta caracterstica, pois mesmo aqueles que de alguma forma medem a qualidade, o
fazem com nfase para processos internos (produto no conforme, n de
atendimentos e tempo mdio de atendimento).
A prpria revista mencionada (Global Custodian Magazine) uma forma de

feedback, afinal trata-se de uma publicao especializada no setor de custdia
internacional. Entretanto, em trs oportunidades, entrevistados no conseguiram
responder sobre indicadores para medir a qualidade do seu servio. Isto pode ser um
indcio de que as avaliaes no estejam sendo realizadas de forma sistemtica, ou
de que o conceito de alguns indicadores no esteja sendo devidamente comunicados.
A credibilidade desta divulgao, sendo elevada, pode influenciar negociaes. Hoje
vive-se um clima de muita especulao no mundo, e qualquer informe pode afetar a
credibilidade de uma instituio financeira, at mesmo de um pas. Da evidenciar-
238
se a questo do gerenciamento da imagem como um fator importantssimo, neste

caso.
O fato de no haver uma pesquisa sistemtica junto ao cliente ( recebe-se o

feedback do dia-a-dia ), pode contribuir para falhas na disseminao da avaliao da
qualidade junto a clientes, ou mesmo de no se estar medindo algo que possar ser
considerado importante pelos clientes.
9.1.1.3 Subsistema 7: anlise / aperfeioamento da qualidade do servio

Como a organizao analisa a qualidade dos servios prestados?
O fato de no praticar, sistematicamente, alguma metodologia de anlise de

problemas no est comprometendo, pelo menos aparentemente, a qualidade dos
servios. Mas pelo menos est deixando de proporcionar que a organizao tire
maior proveito do aprendizado com os erros acontecidos, pois no h uma
sistemtica de padronizar as solues a partir das ocorrncias indesejadas.
Outro ponto importante: o fato de haver as conferncias semanais com clientes

evidencia que existem problemas que o Sistema da Qualidade no consegue
detectar, mas que afetam o cliente, ainda que no decisivamente. Temos aqui uma
potencialidade para atuao no sistema, pois como afirmado por um dos
entrevistados se ocorrem falhas, elas so detectadas internamente, pois as contas
tm que bater antes do processo ir adiante e sair do banco . Isto evidencias dois
fatos: primeiro, corrobora a viso de que os procedimentos esto com foco interno,
no detectando problemas que o cliente percebe; segundo, que este um ponto que
deveria passar a fazer parte do sistema da qualidade, pois est afetando o cliente.
Se resgatarmos a Poltica da Qualidade, esta no faz qualquer citao sobre

aperfeioamento contnuo. Portanto, o fato de no haver um processo de introduo
75
O diretor da rea de MC nascido no Japo, tendo vindo para o Brasil ainda criana.
239
de melhorias contnuas no deve ser criticado como uma falha do sistema.

Entretanto, se pensarmos em termos de Gesto da Qualidade Total, a inexistncia de
mecanismos que motivem a busca contnua da melhoria pode deixar de contribuir
para a manuteno de um relacionamento duradouro com os clientes .
9.1.2 O caso do hotel LECANARD

9.1.2.1 Subsistema 1: estratgia de servio
Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia de servio?
Podemos afirmar que a definio de cliente no tem a preocupao de faz-lo de

acordo com caractersticas demogrficas, mas sim psicogrficas, isto , qualquer
pessoa pode ser cliente e estar satisfeito com o servio prestado, mas o conjunto de
pessoas que no esto em busca de luxo e servios adicionais, que costuma ter a
necessidade de hospedagem freqente, que no est viajando a lazer, que est
disposto a executar parte do servio, tende a estar satisfeito com o servio prestado
pelo LE CANARD. O perfil do hspede que tende a ficar satisfeito com os servios
do LE CANARD o hspede passageiro . A taxa de nmero de dirias/hspede
um indicador disto.
As alteraes, ainda que pequenas, introduzidas visando atender algumas

solicitaes de clientes, mostram que, ainda que no sistematicamente, o hotel
apresenta flexibilidade e agilidade s demandas do mercado. Estas respostas, como
no caso do servio de quarto e de lavanderia, tm uma razo maior de ser, pela
cultura brasileira. Como foi mencionado por um funcionrio, um hspede um dia
falou que no quer ficar em hotel descartvel . O hspede queria se referir ao
conceito de auto-servio oferecido pelo hotel, j que no incio da operao no era
oferecido servio de quarto
caso o hspede desejasse um lanche ou refeio
240
rpida, deveria se dirigir recepo e levar o prato descongelado e aquecido no

forno de microondas at o apartamento, para consumo.
Baseado na concepo do hotel, podemos afirmar que a inteno prestar servios

que sejam percebidos pelo cliente como de boa qualidade, porm segundo uma
oferta pequena de variedade de servios76, (menor quantidade de o ques, conforme
modelo de GRNROOS): um hotel que oferece o essencial, o conforto .
Em termos de classificao da estratgia adotada, quanto bssola estratgica, h

um entendimento de valor percebido alto a preo relativamente baixo, portanto,
estratgia japonesa,. Clientes acusam valor percebido alto77, com preo abaixo da
concorrncia .
Em que pese o hotel no apresente um sistema de estabelecimento da estratgia,

com a definio de critrios competitivos, poderamos dizer que ele tenta ser
competitivo nos critrios custo (preo abaixo da concorrncia), conformidade do
servio (a regularidade do servio, ausncia de falhas tem se mantido em bom nvel
ao longo do tempo78).
Interessante notar que no LE CANARD o fato de no existir muita nfase em

planejamento (no dia-a-dia) parece no ser crtico
aqui as coisas acontecem .
Por outro lado, a concepo do projeto fruto de trabalho de reflexo estratgica e

pesquisa em busca de oportunidade de negcio, tendo havido planejamento e
projeto do hotel, previamente. Na fase de testes dos apartamentos funcionais, a
construtora construiu prottipos e os disponibilizou a funcionrios que quando iam
a Lages, hospedavam-se nestes hotis improvisados (uma espcie de hotel ao
lado da fbrica, para avaliar a sua funcionalidade.
76
Veja oferta ampliada de servios.

Em pesquisas de satisfao de clientes, h respostas que o classificam at como excelente . Embora
no concordemos com a expresso, deve-se reconhecer que os servios do LE CANARD so de boa
qualidade. O que no se pode perder de vista que a proposta de conceito de servio restrita, mas em
torno desta os servios apresentam bom nvel de execuo.
77
241
9.1.2.2 Subsistema 2: conceito/ qualidade do servio

Qual o conceito e a nfase qualidade na organizao?
Sobre o entendimento do servio, no houve, entre os funcionrios, homogeneidade

nas definies
necessrio? - tendo havido sim, um entendimento similar quanto
idia de servio como agregar valor ao cliente. Uma resposta de um funcionrio

somos um hotel enxuto - guarda correlao forte com outra, fornecida por um
cliente
um hotel na medida exata .
Com relao ao pacote de servios, percebemos uma sintonia forte entre cada um
dos elementos do pacote, pela simplicidade e funcionalidade em cada um dos
elementos: servios explcitos com uma oferta reduzida porm confivel;
instalaes de apoio limitadas, mas altamente funcionais; bens facilitadores
apresentam pequena variedade, mas no comprometem; e os servios implcitos
nada demaggicos . Podemos assim afirmar que h uma concepo sistmica do
pacote de servios, embora no planejada a partir da estrutura do pacote. Isto nos
mostra que, se a composio do pacote de servios no for utilizada para fins de
planejamento do conceito do servio, ela tem utilidade pelo menos como
mecanismo de anlise.
Por seu turno, a oferta ampliada de servios se nos apresenta com pequena
variedade. Apesar disto, como j referido anteriormente, esta pequena oferta bem
produzida. Isto nos mostra que este mecanismo de estruturao dos servios, se no
78
Esta uma afirmao do pesquisador que, no perodo de novembro de 1995 a maio de 1997 hospedouse no hotel por 6 vezes).
242
utilizada como auxlio na definio do conceito da estratgia e conceito do servio,

tem utilidade pelo menos para efeito de anlise.
tentador afirmar que o diferencial do LE CANARD seja a ausncia de servios ,

claro que associado ao preo praticado. Isto bem verdade no que diz respeito aos
servios suplementares. O prprio servio de convenes, na concepo de servio
do projeto original no estava previsto este tipo de servio (Este se classifica como
servio acessrio suplementar). E os servios complementares oferecidos podem
ser considerados praticamente obrigatrios.
O fato de se entender a padronizao como elemento de diferenciao competitiva

tem a ver com dois aspectos: em primeiro lugar, o fato de que na regio onde o
hotel se localiza, a idade dos hotis concorrentes contribui para falhas em aspectos
funcionais bsicos destes. A regularidade proporcionada pela funcionalidade das
instalaes de apoio apontada por clientes na regio como algo que os outros no
tm ; em segundo lugar, na medida em que a rede de hotis for realidade, a
padronizao dos servios acaba contribuindo para reduzir a ansiedade quando se
chega a uma cidade onde no se conhece os hotis ou tem uma indicao confivel
sobre os hotis.
Em termos de focalizao de estratgia e conceito de servio, podemos dizer que a

estratgia do LE CANARD focalizada, abrangendo poucos segmentos
(praticamente um tipo de cliente), e local (um municpio) inicialmente (em termos
demogrficos), ao mesmo tempo em que o conceito de servio pode ser
considerado estreito (a oferta ampliada de servio restrita). Isto significa foco
extremo como vantagem, e como desvantagem o
potencial insuficiente de
mercado.
Esta focalizao extrema pode levantar a seguinte questo: o hotel LE CANARD

tem uma postura voltada ao mercado, ou tenta impor seu conceito de servio? Isto
nos faz relembrar a idia de querer ser tudo para todo mundo . Proposies da
literatura costumam argumentar na direo de que esta postura de querer atender a
243
todos perigosa, pois pode-se perder o foco no negcio, e arcar com conseqncias
graves. Se considerarmos que o hotel adequado para hspedes de curta durao e
que, conforme estatsticas internas, as pessoas tendem a permanecer cada vez
menos tempo em cada estadia, o hotel est voltado para o cliente, o seu clientealvo. A estratgia para crescimento ento, ampliar a rede, o que j est
acontecendo em outras cidades do estado.
Com relao ao entendimento sobre qualidade em servios de hotelaria,

percebemos, nas discusses com o pessoal do LE CANARD, que predomina a
noo de qualidade como mais relacionada aos elementos fsicos (humanos e
materiais) presentes na prestao do servio isto na viso do pessoal de hotelaria.

organizao?
dos servios?
Considerando o esquema de classificao proposto por SILVESTRO et al.(1992),

hotel considerado como loja de servios. Isto significa grau mdio de contato,
personalizao e autonomia, nfase intermediria entre pessoas e equipamentos,
entre palco e bastidores, e entre processo e produto. Servios de frente, baixo grau
de contato e personalizao, nfase mediana em processos ligados a equipamentos.
O processo diretamente relacionado ao servio central
hospedagem caracteriza
nfase em equipamentos, produto e bastidores, porm alguns servios acessrios

complementares, alternam entre palco (Recepo, check-out, reservas) e bastidores
244
(camareiras,
montagem
do
caf
da
manh,
lavanderia,
estacionamento,
comunicao).
A no utilizao de metodologia de Gerncia de Processos aparentemente no
preocupante, sobretudo em funo do tamanho pequeno da organizao, mas na
medida em que a rede se instale em outras cidades, isto poder fazer muita falta. A
prpria gerncia sente hoje a falta de
manualizao , para homogeneizar as
atividades.
Os conceito de Momento da Verdade, tambm desconhecido, pode estar fazendo

falta para conscientizao e treinamento de pessoal de linha de frente. Poderia ser
pensado em desenvolver os procedimentos a partir do ciclo de servio.
Padronizao
A caracterizao do sistema operacional predominante loja de servio permite a
padronizao da prestao do servio, entretanto isto ainda no faz parte da
realidade da organizao. Est para ser realizado um trabalho neste sentido, muito
mais pela necessidade da padronizao como requisito para a implantao do
sistema de franquia.
Conceito e adoo de Sistema de Garantia da Qualidade

A no adoo de um Sistema de Garantia da Qualidade no parece ser hoje uma
questo preocupante. Poderamos dizer que, a curto prazo, pode-se pensar em um
245
Sistema da Qualidade, ainda que com enfoque reativo
nesta caso, a idia bsica
desenvolver a padronizao. A longo prazo, um SGQ proativo poderia ser pensado.
Gerenciamento de Recursos Humanos
O nvel de influncia do fator humano na qualidade dos servios LE CANARD

preponderante, dado que os processos so muito manuais (recepo, reservas,
limpeza, caf da manh, manuteno). H poucos processos automatizados, como:
processamento da cobrana, despertador. O treinamento realizado (ainda) muito
informal
a expectativa de que, com a manualizao, isto seja mais sistemtico,
e menos informal
No se conseguiu identificar aspectos relacionados a fundador. Na verdade esta

uma organizao pensada para no ter identidade nica, dado que faz parte de rede.
Por outro lado, o hotel ainda novo, estando sua identidade cultural ainda em
formao. No perodo da coleta de dados, estava em funcionamento havia dois anos.

O sistema de avaliao do servio, conforme viso da prpria gerncia, poderia ser

melhorado, se tirssemos mais proveito das respostas obtidas junto aos clientes .
Nota-se a falta de mecanismo de avaliao com a participao, principalmente, dos
envolvidos com cada atividade. A participao destes tem se resumido a ser
orientado sobre problemas ocorridos.
246
Podemos afirmar que o desdobramento da qualidade do servio, que serve de

diretriz para o questionrio de avaliao do servio a ser preenchido pelo cliente, se
no o melhor, til, pois estratifica a qualidade em partes separveis e
gerenciveis.
Aqui h a ausncia de um mecanismo que motive o cliente a preencher o

questionrio de avaliao.
9.1.2.5 Subsistema 7: anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio

Em funo das prprias respostas obtidas, poderamos dizer que em termos de

anlise corretiva nada praticado de forma sistemtica. Em termos pr-ativos
tambm no. Isto pode prejudicar o gerenciamento, em primeiro lugar pela falta de
oportunidade de aprendizado com os erros acontecidos na correo de problemas; e
segundo pela perda da oportunidade de introduzir melhorias aos servios em
operao.
9.1.3 O caso da Transportadora Americana

A identificao do cliente TA mostra o convvio de critrio demogrfico (regio de

atuao) com um pouco de critrio psicogrfico (carga de at 80 kg). Embora no
possamos afirmar que o segundo critrio seja exatamente psicogrfico, pois no
247
trata de anseios , desejos, relacionados a sensaes, expectativas

observamos que este tipo de segmentao no ,
humanas ,
por outro lado, totalmente
demogrfico. H uma conjugao dos dois tipos de critrios.
A TA uma organizao que busca estar continuamente atualizada, de modo que

pesquisa e identifica tendncias mercadolgicas e tecnolgicas, conseguindo com
isto influir freqentemente na moldagem do perfil de expectativas do mercado. O
fato de realizar treinamento de clientes para se adequarem aos procedimentos da
TA mostra como a empresa est diferenciada em relao a alguns concorrentes.
Em relao bssola estratgica, podemos enquadrar a TA na condio de

estratgia clssica, uma vez que o valor percebido pelos clientes, conforme
pesquisas e resultados de avaliao, alto79, mas pratica preo superior mdia da
concorrncia. Esta qualidade superior fez com que a Federal Express, ao prestar
servios no Brasil, escolhesse a TA como sua fornecedora.
O que h de mais prximo a uma promessa ao cliente uma sentena divulgada em

materiais da empresa: a frota da TA percorre os caminhos da qualidade porque
comprometida com seus clientes, rodando quilmetros de pontualidade . Da a
expresso agilidade no transporte de encomendas e acuracidade nas informaes .
Em todo, caso, ainda que no formalizada, esta a imagem de benefcio divulgada
externamente, que consideramos adequada.

79
O prazo assunto tratado com muito rigor na TA. Na viso de um funcionrio, prazo nosso
compromisso mais firme com o cliente .
248
A no utilizao de uma conceituao sobre servio (metodolgica) como o pacote

de servios, ou a oferta ampliada de servios no parece estar trazendo dificuldade
alguma organizao. Consideramos entretanto, que, pelo menos em termos de
entendimento, a conceituao til. Informalmente podemos afirmar que a
conceituao praticada, principalmente se entendermos que o diferencial maior da
TA reside, primeiro, no servio central, com a velocidade nas entregas, bem como
de instalaes de apoio (veculos modernos e seguros). Ou seja, h um conceito de
servio emprico, mas bem consolidado.
A perspectiva de inserir servios de armazenamento passa a ser um aumento do

conceito de servio, passando a incluir outros tipos de necessidades e expectativas
dos clientes. Isto mostra como o conceito de servio, conforme sugerido no modelo
de referncia, pode ser entendido e utilizado em reflexes e tomada de decises
estratgicas na organizao.
Se fssemos pensar em promover um processo de melhoria da qualidade dos

servios, e fosse colocada a discusso de por onde comear, baseado na oferta
ampliada de servios, poderamos dizer que, no caso de transporte rodovirio, e no
contexto regional em que a TA opera, qualidade no servio central ainda
considerado elemento de diferenciao.
Em termos de foco estratgico, podemos dizer que a TA atua num mercado

relativamente estreito: cargas secas e encomendas, de at 80 kg, no estabelecendo
restries quanto a clientes para quem prestar servios - conceito de servio
estreito: servios de transporte e informaes associadas. Com este perfil a TA tem
como vantagem principal o foco relativamente estreito, e desvantagem o possvel
insuficiente potencial de mercado.
Com relao qualidade do servio , apesar de no haver uma conscincia clara

sobre a qualidade tcnica e funcional, as respostas giram quase sempre em torno da
qualidade tcnica, sendo confiabilidade (pontualidade) a dimenso que mais
aparece.
249

organizao?
dos servios?
Considerando o esquema de classificao proposto por SILVESTRO, julgamos a

TA numa posio intermediria entre loja de servios e servios de massa. Isto
significa baixa nfase em pessoas e servios de frente, baixo grau de contato e
personalizao, nfase mediana em processos ligados a equipamentos. O processo
diretamente relacionado ao servio central
transporte, essencialmente servio de
bastidores. Os servios de apoio esto mais relacionados ao recebimento,

encaminhamento e entrega das solicitaes de clientes80, e o tratamento das
informaes associadas ao servio de transporte.
A no utilizao de conceitos e mtodos como Momentos da Verdade, ciclo de

servio, diagrama de fluxo de processos para o caso da TA no parece ser crtico
em relao ao servio central, pois o transporte essencialmente um processo de
bastidores, pois no h contato com o cliente.
80
Os processos recebimento, encaminhamento e entrega das solicitaes de clientes, dependendo do caso,

so melhor enquadrados como etapas/ processos do servio central do que como servios
complementares.
250
Com relao aos servios de fornecimento de informaes, a no adoo dos

conceitos e mtodos relacionados acima pode acarretar algum problema, ou pelo
menos alguma perda de oportunidade de melhoria.
A orientao adotada para o tratamento da falhas de servio sendo de simplesmente

corrigir os elementos bsicos do servio , pode estar acarretando a perda de
imagem junto a clientes, apesar do baixo ndice de ocorrncia de falhas.
Padronizao
A caracterizao do sistema operacional predominante (intermedirio entre loja de

servio e servio de massa) facilita o processo de padronizao da prestao do
servio, fato este corroborado pela prtica de procedimentos na empresa, ainda que
elaborados pelo O&M, que normalmente se caracterizam pela nfase documental
em vez de prtica.
Isto ajuda a explicar o entendimento predominante de padres como

procedimentos, e no como elementos de especificao dos servios norteando o
comportamento que proporcione qualidade para os clientes.
O no conhecimento do conceito de MdV, e o estabelecimento de procedimentos a

partir do ciclo de servio, contribui para que os padres relativos s etapas de
atendimento contato com o cliente
sejam transmitidos verbalmente.
Um aspecto da padronizao muito positivo encontrado neste caso foi a existncia

de alguns padres com quantificao. Padres quantificados so muito mais teis
para a avaliao da qualidade dos servios. Com uma cultura de quantificao de
padres as melhorias so facilitadas
pontualidade, cargas incompletas.
veja-se o caso dos indicadores de
251
Conceito e adoo de sistema de garantia da qualidade
O fato de dois requisitos que trouxeram menos dificuldades terem sido Controle de
Processos (4.9), e Identificao e Rastreabilidade (4.8) natural, pois constituem
processos diretamente ligados ao servio central
transporte, e seu controle
81
rastreabilidade .
Neste caso a baixa utilizao da norma ISO 9004-2 trouxe tambm, a evidncia do
baixo poder de contribuio desta norma. Pode estar havendo alguma dificuldade
com a utilizao desta norma, cuja origem pode estar na prpria norma, ou no
conhecimento para sua utilizao.
A constatao, pelo presidente da empresa, de que o principal benefcio do sistema

da qualidade foi a unificao das operaes nas diversas filiais mostra que a
norma pode ser utilizada para replicao de sistema gerencial, podendo-se pensar
em sua utilizao para sistemas da qualidade em franquia. Vale ressaltar que, para
elaborao de um sistema de padronizao com finalidade de uniformizar
atividades em franquias no precisa, necessariamente, das normas ISO, nem de
certificado.
O enfoque predominantemente reativo do sistema implantado mostra um

entendimento da proposta de Sistema de Garantia da Qualidade, um pouco
desvirtuado. Da estar-se adotando, crescentemente, o termo Sistema da Qualidade
um sistema de garantia da qualidade, deve conter outros elementos que nem a
prpria ISO 9001 - que contm o requisito controle de projetos - apresenta.
81
No caso da tansportadora o requisito 4.15 - Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e

entrega ficou bastante reduzido, pois estes processos, que representam o seu processo operacional
principal compuseram o requisito 4.9 do sistema da qualidade da empresa.
252
A forte nfase em treinamento na TA mostra que a empresa est realmente

preocupada com as pessoas, sendo o treinamento tem que vai influenciar no
somente a motivao das pessoas, mas tambm a segurana na realizao das
atividades.
Dado baixa nfase em aspectos voltados para o empowerment, e os nveis

elevados de qualidade alcanados, surge a questo: como os processos do servio
so predominantemente de bastidores, necessrio trabalho intensivo em termos de
empowerment? No caso da TA, esta questo fica ainda menos clara, na medida em
que o roteirizador eletrnico um elemento de gerenciamento de processo, no
necessitando, tanto mais como at algum tempo atrs,
de nveis elevados de
autonomia durante o processo.
Um aspecto da cultura da empresa que se pode afirmar como influenciador da

qualidade a forte nfase, e participao efetiva da alta administrao em
discusses e acompanhamento dos indicadores da qualidade. O sistema de
indicadores utilizado melhor e maior que outros usualmente encontrados em
empresas certificadas. Isto se reflete nos nveis operacionais, com a realizao de
reunies para anlise da qualidade.
O aspecto inovao na TA, um outro tem que chama ateno, se revela no fato de
a TA ter sido a primeira transportadora a abrir pgina na internet, acrescentando
alguns servios a mais para os seus clientes. Um dos servios acessrios prestados
pela TA o fornecimento de indicadores sobre as entregas realizadas, por cliente82.
Isto pode contribuir para influenciar a percepo do cliente quanto qualidade do
servio prestado.
82
Cada cliente tem acesso aos indicadores de desempenho sobre as suas entregas realizadas pela TA.
253

A existncia de indicadores auxilia sobremaneira o acompanhamento da qualidade.

Como os indicadores tratam prioritariamente do resultado para o cliente: prazo de
entrega, pontualidade e integridade, podemos afirmar que estes constituem um bom
mecanismo de avaliao da qualidade.
Interessante notar como no caso TA os indicadores de produto (resultado
o que),
voltados para a qualidade tcnica, so desdobrados em indicadores de processo

(como), voltados para a qualidade funcional. Isto vlido principalmente para os
indicadores de tempo: pontualidade, prazo e integridade de carga.
O fato de a TA ter cultura de sistema da qualidade no cria obstculos aceitao

das avaliaes de clientes, que tambm tm sistemas certificados que por conta da
avaliao de fornecedores incluem o monitoramento do desempenho tambm dos
prestadores de servios.
Podemos afirmar, entretanto , que a no utilizao das dimenses da qualidade do

servio
pode
estar
no
aproveitando
oportunidade
da
cultura
de
acompanhamento de indicadores para monitorar outros aspectos dos servios,

como aspectos tangveis, responsividade, e mesmo empatia. Os indicadores
utilizados dizem respeito prioritariamente s dimenses confiabilidade, e
segurana.
254

Na TA existe procedimento para anlise da qualidade, de forma metdica,

transcendendo a preocupao simplista, encontrada muitas vezes, de sistemas da
qualidade que projetam o requisito dedicado s aes corretivas de registrar as
ocorrncias. Nota-se assim como a anlise da qualidade pode ser tratada de
diferentes maneiras, e ainda assim serem suficientes para atenderem aos requisitos
para certificao.
Em termos de aperfeioamento, como no h isto sistematizado na empresa,

podemos comentar que, pela falta desta sistematizao, e empresa pode estar
deixando de utilizar o potencial (elevado) da cultura dos indicadores da qualidade
para capitalizar isto em benefcio da promoo da melhoria contnua da qualidade
dos servios.
255
9.1.4 O caso da TAM

As respostas dadas quanto aos critrios prioritrios a se atingir (segurana e

pontualidade) e a viso do presidente mostram coerncia entre a viso da direo e
os nveis operacionais. Apesar disto, no h um trabalho sistemtico, desenvolvido
metodologicamente,
para
determinao
dos
critrios
competitivos
para
estabelecimento de uma estratgia de servio.
A disposio da empresa em responder de forma gil s necessidades dos clientes

demonstra um outro elemento da estratgia adotada: agilidade na introduo de
servios ou elementos de servios.
A definio implcita da promessa ao cliente poderia ser entendida como agilizar o

tempo dos nossos clientes, da forma mais agradvel possvel . Observamos que
muita coisa feita visando isto - turnaround, ticketless, emisso antecipada de
bilhete por PTA83, entre outros.
Em relao bssola estratgica, podemos enquadrar a TAM na condio de

estratgia clssica, uma vez que o valor percebido pelos clientes, conforme
pesquisas e resultados de avaliao, alto, mas pratica preo superior mdia da
concorrncia. Um dos pontos de maior freqncia de reclamaes exatamente a
questo do preo, mas o entendimento da TAM que em vez de ficar praticando
desconto, oferecemos mais servios .
83
Quando vamos viajar e nosso bilhete enviado, de alguma outra cidade, via PTA (ordem de passagem),
ao chegarmos ao aeroporto de embarque, o bilhete j est emitido, agilizando a espera do passageiro
frente ao balco.
256
A anlise acima vlida para a TAM regional. Hoje, a TAM nacional (Transportes
Areos Meridionais, antiga Brasil Central) operando no aeroporto de Guarulhos e
concorrendo diretamente com VARIG, VASP e Transbrasil - que praticam tarifas
cerca de 30% abaixo do preo estipulado pela legislao, tambm est praticando
tarifas com desconto84.
Neste caso podemos notar um redirecionamento
estratgico: h um novo tipo de cliente sendo atendido, que no mais somente o

executivo, que privilegia a pontualidade e agilidade do tempo (e por isto prefere as
aeroportos centrais), deixando a questo financeira para prioridade menor. Pode
ser, por outro lado, uma medida temporria, para ganhar um novo mercado, e a
estratgia de preo baixo esteja sendo utilizada para este fim.

A leitura do pacote de servios da TAM no causa surpresa, na medida em que este

no muito diferente de outras companhias areas. Porm quando se analisa a
oferta ampliada de servios, fica patente a alegada estratgia de oferecer cada vez
mais. E nestes casos, a empresa costuma investir nos servios suplementares. Isto
possvel quando a empresa j tem nveis de qualidade altos no servio central.
Baseado na abrangncia de servios que a companhia oferece a seus clientes,

podemos dizer que o foco estratgico tem uma segmentao estreita, pois visa
atingir, prioritariamente, um tipo de cliente (TAM regional), e oferece um conceito
relativamente estreito de servios (a oferta ampliada, enquanto companhia, pode ser
considerada estreita, pois o servio central constitudo de dois servios: transporte
de passageiros e de cargas, e este segundo acaba sendo praticamente um servio
acessrio. Em se considerando somente o aspecto companhia area, quanto a
transporte de passageiros como servio central, h uma srie de servios acessrios
associados a este
84
neste sentido, em relao a este servio central, o conceito de
Em alguns vos, os descontos praticados pela TAM chegam a 50%.
257
servio amplo. Isto tem como vantagem principal o foco extremo, e como
provvel desvantagem o potencial insuficiente de mercado. O fato de ser uma
companhia regional no tem sido impedimento para a companhia atuar, j em 1995,
numa amplitude geogrfica praticamente nacional, com restries de local de
pousos e decolagens (no pode operar entre capitais, ponto a ponto).
Esta discusso sobre o foco extremo apresentar potencial insuficiente de mercado

acabou se tornando clara no momento em que a companhia pretendeu crescer. Hoje
a TAM j no mais a empresa regional que atua na regio situada ao redor do
estado de So Paulo. No nosso entender, o fato de existir TAM regional e TAM
nacional no percebido aos olhos da grande maioria dos possveis clientes.
Quando algum liga no 0800 da TAM, est ligando para a TAM, e no para a TAM
A ou para a TAM B. Assim, o foco da TAM est migrando de segmento estreito de
mercado para segmento amplo (agora a TAM vai atender qualquer passageiro).
Nesta condio, o ponto forte continua sendo o domnio sobre o processo
operacional, mas traz como desvantagem a diversificao do conceito de servio,
pois so expectativas diferentes que passam a ser atendidas.
A TAM deixa transparecer compromisso extremo com a conformidade, excelncia e

insero de elementos no servio oferecido. Vemos assim a presena das duas
componentes do modelo de Grnroos: qualidade tcnica e qualidade funcional.
Pode-se dizer que a TAM, de modo geral, reconhecida pela qualidade funcional
( aquelas comissrias sempre sorrindo ; no se mal tratado nos balces da
TAM ; o tratamento invariavelmente atencioso ). Hoje a qualidade tcnica
resultado final para o cliente - est com a imagem abalada, para algumas pessoas.
Quanto s dimenses da qualidade (considerando as cinco resumidas propostas por

Berry & Parasuraman), percebe-se que a TAM atua nas cinco. At o surpreendente
sach, colocado nas aeronaves, uma mostra do cuidado com os detalhes em
aspectos tangveis. Alm, claro, de todo o esmero no tratamento dos passageiros
(empatia).
258

organizao?
dos servios?
Conforme o esquema de classificao de SILVESTRO et al.(1992), a companhia

area estaria, em princpio, mais para servios de massa pela nfase em
equipamentos
as aeronaves so consideradas pela prpria companhia como
elemento diferencial - porm h uma forte nfase tambm em pessoas e atividades

de front-office (denominadas internamente de linha-de-frente), alm de um alto grau
de contato. Isto contrasta com a sugesto de servios de massa. Temos aqui um
ponto de discusso da aplicabilidade deste esquema de classificao. Neste caso o
esquema no tem boa aderncia. Consideramos entretanto, que pelo menos como
instrumento de anlise, o esquema contribui, pois sistematiza diferentes anlises.
Poderamos at afirmar que, no caso de algumas companhias areas, o grau de
personalizao baixo, isto , este tem pouco enfatizado, mas ainda assim h uma
forte caracterstica de front-office e contato.
A TAM tem um jeito muito prprio de praticar elementos da Gerncia de Processos,

sem formalizao ou esquematizao dos processos de forma planejada e
documentada. A horizontalizao fato, na medida em que a versatilidade das
pessoas em fazer o que for preciso uso comum. Uma passageira comentou
conosco que, numa decolagem de Blumenau a So Paulo, o avio teve que voltar e
pousar, pois o trem de pouso estava com problemas. O prprio piloto desceu do
avio e foi l consertar o defeito . O presidente carrega malas, o assessor da
259
qualidade verifica, no pteo, que as malas esto demorando a ser carregadas, etc. A
sistematizao de processos, com o mapeamento, estabelecimento de indicadores,
padronizao de procedimentos, anlise sistemtica de processos, entretanto no
praticada. Discutimos, assim at quando a TAM vai poder prescindir de abordagem
semelhante, pois a empresa est crescendo bastante.
Sobre recuperao do servio. fato que a TAM sabe pratic-la. E o faz, novamente
sem sistematizao. Parece-nos, neste caso,
que mais importante do que a
documentao de procedimentos para a recuperao a forte orientao para o

assunto.
Padronizao
A padronizao, apesar de predominantemente verbal, acaba no comprometendo a

operao, uma vez que o bom padro de atendimento repetido sistematicamente.
Isto, de qualquer modo, tende a contribuir para a variabilidade na prestao do
servio, at mesmo em funo da heterogeneidade das pessoas que executam os
servios e do crescimento da empresa. Fica a questo: com a empresa crescendo, no
ritmo que tem crescido, vai conseguir manter o nvel da qualidade?
Embora seja um tanto quanto reticente adoo de procedimentos tcnicogerenciais, a TAM, ainda que informalmente, adota muitos conceitos teis
veja-
se o caso dos mandamentos TAM, e as mensagens passadas na carta do ms

elaborada pelo presidente, alm de artigos em outras publicaes (por ex. Carta
Capital, Revista de Bordo TAM), e dos casos que o presidente costuma relatar.
Pode-se afirmar que, dentre os elementos de um programa de endomarketing

proposto em literatura, encontram-se na TAM: a preocupao com a promoo,
internamente, da imagem da empresa; a inteno em desenvolver uma orientao
260
para o cliente e a prestao do servio; motivao dos funcionrios atravs de

campanhas internas; atrair e reter bons funcionrios; so desenvolvidas aes
atravs de treinamento, sistemas de comunicao interna, comunicao externa de
massa.
O que fica patente no caso da TAM, quanto ao empowerment, que este parece ser
muito mais funo de fazer acontecer, reforar os fatos, do que estabelecer um
programa de endomarketing . H bastantes relatos indicando a prtica do
endomarketing. Caberia uma investigao mais aprofundada e especfica.
O caso da TAM o que chama mais nossa ateno, pois parece uma empresa
altamente dependente de elementos culturais prprios, fortemente centrados na
figura do presidente, que acaba se tornando referncia para as pessoas decidirem
comportamentos. A liderana exercida por este presidente carismtico disseminada
de tal forma que as pessoas chegam a afirmar ter tomado determinadas decises em
funo de imaginarem como o presidente agiria naquele instante.
Em que pese o presidente no ser fundador da empresa, o seu ingresso na

companhia acabou determinando novos rumos para a empresa. No podemos avaliar
no nosso estudo, mas em determinados aspectos ou momentos, o estilo gerencial
praticado parece ser centralizador e autoritrio (caberia uma pesquisa especfica
sobre a cultura desta organizao).
E um elemento interessante no caso TAM parece ser a enorme vontade e disposio

para aprender. Aprender com clientes, com concorrentes, com os insucessos, com
261
qualquer um que possa trazer algum conhecimento organizao85. A empresa

parece ser o tipo de organizao descrita por GARVIN(1993)
para o autor, as
empresas, divises ou departamentos que levam menos tempo para introduzir

melhorias aprendem mais rpido que seus pares.

As avaliaes, ainda que utilizem alguns indicadores, mas no sendo sistematizadas

em toda a organizao, podem deixar de utilizar um dos grandes benefcios, que o
de permitir o gerenciamento em variadas situaes.
So muito citados os eventos associados aos servios de comunicao de clientes

com o presidente. Em apresentaes externas sobre a empresa costumam ser
utilizadas informaes dos dois servios citados. A questo que surge se
suficiente ancorar-se to somente neste tipo de levantamento.
Por outro lado, este tipo de levantamento no sistemtico, pois o feedback do

cliente, voluntrio, no necessariamente mede a qualidade verdadeira. O sistema de
captao de opinies, sugestes e reclamaes de clientes um processo reativo e
no sistematizado, pois no se antecipa ao cliente.
O prprio cliente auditor (cliente-fantasma) , que parece ser um mecanismo til para
servios de palco, utilizado quando julgado necessrio, isto , no sistemtico.
85
Esta foi a estratgia utilizada para conseguirmos acessar a organizao. Outros colegas pesquisadores
haviam feito tentativas sem sucesso. Nos primeiros contatos na empresa procuramos, ao mesmo tempo
em que colhamos alguns dados, repassar algum conhecimento.
262

Isto deixa de aproveitar o potencial de anlises sistematizadas que trazem como

uma das principais contribuies a identificao de esforos preventivos em relao.
Ao perguntarmos como a TAM consegue este nvel de qualidade, a resposta dada

foi: devido a treinamentos e reunies de avaliao. Todos os exemplos inclusive so
originados do Fale e Fax com o Presidente (que no deixa de ser extremamente
vlido, mas no bastante). So incentivadas campanhas do tipo: competio por
melhores em cada base. Quando h problemas, o gerente corre atrs do problema.
Podemos afirmar que na TAM as melhorias no so resultado de um processo de

anlise e planejamento de melhorias
elas acontecem. Logicamente elas no vm
do nada. H uma firme predisposio de todos em absorver reclamaes, receber e

considerar sugestes.
263
9.2 Anlise conjunta
Esta anlise desenvolvida a partir de cada subsistema analisado, por caso. As anlises
e concluses s devem ser consideradas vlidas para os casos estudados. Uma eventual
generalizao analtica, se cabvel, ser explicitada.
9.2.1 Subsistema 1: estratgia de servio

Nos 3 casos em que este subsistema foi analisado, o cliente identificado de forma
clara. Nos casos LE CANARD e TAM o cliente identificado com critrios at
psicogrficos, enquanto na TA podemos observar um misto de critrios
demogrficos e psicogrficos.
Nos casos TA e TAM existe a definio da misso. O LE CANARD no tem misso

definida. Embora o LE CANARD no tenha definida a sua misso, o fato de ser
uma organizao pequena, com uma proposta clara de promessa ao cliente, de certa
forma supre a inexistncia da misso. Conclumos assim que a misso definida,
ou se no o , disseminada pela organizao.
LE CANARD e TAM tm, bem clara, a promessa (ainda que com outro nome) de
benefcio ao cliente. No caso TA no h uma idia clara, mas a nfase com que se
monitora os indicadores de pontualidade e entrega transmite o compromisso da
organizao para com os seus clientes. Assim, podemos afirmar que nos trs casos
analisados h um claro entendimento da promessa de benefcio ao cliente.
Embora no haja um processo metodolgico de estabelecimento dos elementos da

estratgia (critrios competitivos) , nos trs casos foi observada a existncia de
264
critrios em que cada organizao pretende competir, isto , em que a organizao

pretende ser reconhecida ou mesmo superior concorrncia.
Em termos de bssola estratgica, classificamos a TAM e TA como estratgia

clssica, e o LE CANARD como estratgia japonesa. Se considerarmos que a TAM
compete em segurana, pontualidade, velocidade e flexibilidade, isto corrobora a
bssola (alto valor percebido e alto custo para o cliente). O LE CANARD,
competindo em qualidade (regularidade) e custo, corrobora a estratgia japonesa
(alto valor percebido e baixo custo para o cliente). A TA compete em qualidade e
velocidade, sendo nestes dois critrios considerado de alto valor e custo alto para o
cliente, corroborando assim a estratgia clssica. Assim podemos concluir que h
razovel correlao entre a bssola estratgica e os critrios competitivos como
instrumento de anlise.
9.2.2 Subsistema 2: conceito/ qualidade do servio

Embora a estruturao do pacote de servios no seja conhecida em nenhum dos

casos, o esquema til para anlise. Nota-se no case LE CANARD a coerncia
sistmica do pacote, pela sintonia entre cada elemento: simplicidade e
funcionalidade. A TA tem nfase em veculos modernos e qualidade (regularidade e
pontualidade nas entregas), ou seja, instalaes de apoio e servio explcito. No caso
da TAM, o pacote extenso, corroborando a estratgia clssica, de elevado valor
proporcionado. O entendimento do pacote til para correlacionar com a bssola
estratgica e comparao com critrios competitivos
podemos identificar quais
componentes devem ser enfatizados para causar impacto nos critrios competitivos.
J em termos prticos, as pessoas a quem o esquema foi apresentado no ficaram
sensibilizadas. Conclumos pelo potencial de contribuio conceitual e de anlise do
esquema sugerido.
265
Quanto ao esquema da oferta ampliada, tambm desconhecida das empresas

analisadas, consideramos de extrema utilidade para anlise. A maior aderncia
deste esquema foi no caso LE CANARD, pela sua proposta fortemente direcionada
ao servio central e a existncia de poucos servios acessrios, e no caso da TAM,
pela amplitude da oferta ampliada, cada vez maior. No caso TA, h uma tendncia
de a oferta ampliada crescer. Em resumo, o esquema mostra forte coerncia com o
estabelecimento do conceito do servio das empresas analisadas. Pela prpria reao
positiva das pessoas a quem o esquema era apresentado, consideramos ser til para
fins de planejamento e anlise de estratgias.
A oferta ampliada tambm til para discutir os elementos que atuam como
diferenciais. Um entendimento predominante em discusses sobre elementos de
competitividade, aponta para o diferencial dos servios vir do algo mais , ou seja,
dos servios suplementares. Isto , em parte, invalidado pelo esquema da oferta
ampliada. O diferencial do LE CANARD a ausncia de servios suplementares e
a qualidade do servio central. O diferencial da TA a qualidade do servio central.
No caso TAM o diferencial vem de tudo, isto , da qualidade do servio central e a
oferta de servios acessrios, sobretudo os suplementares. A estratgia LE
CANARD de manter a oferta, enquanto a TAM e TA pretendem, cada vez mais,
agregar servios. Deste modo, entendemos que o esquema da oferta ampliada de
servios til para anlise, podendo-se pensar em us-lo para fins de planejamento.
Por outro lado, a anlise mostrou que nem sempre o diferencial vem do algo mais .
Quanto anlise do foco estratgico, temos a situao: a TA e o LE CANARD

atuam em segmentos amplos, oferecendo (hoje) um conceito de servio estreito; a
TAM (regional) atua num segmento estreito, com um conceito estreito, se
considerarmos as opes de servio central oferecidos (se considerarmos o servio
central transporte de passageiros , a oferta pode ser considerada ampla, dado,
sobretudo aos servios suplementares disponveis). Assim , nos trs casos, a
desvantagem apontada pela anlise de foco o potencial insuficiente de mercado.
Nos trs casos esto sendo envidados esforos para resolver isto: a TA est
266
incorporando novos servios, como armazenamento, apoio logstico e venda de

treinamento; a TAM est expandindo suas operaes para outras bases,
transformando-se em companhia nacional, passando a atender um novo perfil de
cliente; e o LE CANARD est expandindo sua rede para outras cidades do estado
de Santa Catarina. A anlise de foco estratgico se mostrou til para relacionar
opes e determinar estratgias para possveis problemas existentes.
Em termos do conceito da qualidade do servio as respostas do hotel foram

direcionadas para a qualidade funcional, notadamente em relao aos aspectos
tangveis
instalaes; na TA a predominncia tambm est relacionada qualidade
tcnica, enquanto na TAM o entendimento diz respeito tanto qualidade tcnica

quanto qualidade funcional. Em relao s dimenses da qualidade de servios,
segundo a proposta de BERRY et al.(1990)
ou a proposta de outros autores
relacionados neste trabalho, no h estruturao da qualidade utilizando este

enfoque no LE CANARD e TA. Na TAM o assunto conhecido, e utilizada uma
estruturao semelhante para orientar o chec-klist de algumas avaliaes (clientefantasma). Apesar de existirem alguns indicadores que estruturam a qualidade, estes
no so desdobrados a partir das dimenses da qualidade dos servios de forma
sistemtica.
9.2.3 Subsistema 3: planejamento da qualidade do servio

Como a organizao planeja a qualidade dos servios a serem prestados?
Este subsistema no foi analisado na pesquisa de campo
9.2.4 Subsistema 4: projeto do servio

Este subsistema no foi analisado na pesquisa de campo
267
9.2.5 Subsistema 5: sistema de prestao do servio

Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao?
Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do
servio?
De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios?
Este subsistema foi analisado nos quatro casos.
A Anlise de acordo com o esquema de SILVESTRO et al.(1992) til para

caracterizao,
em
funo
das
caractersticas
bsicas
de
servios,
e,
consequentemente, facilitar anlises posteriores. Entendemos que, na gesto de

servios a anlise do servio segundo este enfoque possa servir para facilitar o
entendimento e conseqente planejamento das operaes. Conforme visto
anteriormente, o esquema de classificao proposto no totalmente vlido, para
todo e qualquer servio, haja visto que no caso do servio de transporte areo
contrasta considerar como servio de massa, com nfase em equipamentos, e ao
mesmo tempo, servios profissionais. Consideramos, entretanto, vlida a anlise
segundo o esquema proposto, salvaguardadas as restries.
Pode-se pensar em, relacionar possveis mecanismos (conceitos, metodologias) mais

adequados para cada tipo de organizao. Por exemplo:
empowerment, para
processos predominantemente de palco (servios profissionais); priorizar ateno

nos tangveis, para processos de nfase predominante em equipamentos (servios de
massa); priorizar ateno na empatia, para processos predominantemente de palco
(servios profissionais); aplicao de gerncia de processos, mais adequada para
bastidores ou processos de alta repetitividade(tende para servios de massa);
padronizao flexvel, para processos predominantemente de palco (servios
profissionais); nfase nos MdVs, para processos predominantemente de palco
(servios profissionais); padronizao documentada, para organizaes com
mltiplas
localizaes;
padronizao
quantificada,
para
processos
268
predominantemente de bastidores, com elevado nvel de repetitividade; utilizao

de auditoria, para replicao do servio, para franquias (servios de massa); nfase
em indicadores, para processos predominantemente franquia, e bastidores;
aplicablidade do blueprint, quanto maior for o nvel de dependncia do palco em
relao aos bastidores. Isto poderia ser feito atravs de um mecanismo que serviria
de orientao bsica ao planejamento e monitoramento de operaes de servios.
Mtodos de gerncia de processos so utilizados parcialmente nos casos TA e BKB,

por serem empresas com sistemas da qualidade implementados. Nos casos LE
CANARD e TAM no feito uso. No LE CANARD, at por ser uma organizao
ainda pequena, a no utilizao de mecanismos de planejamento e controle de
processos aparentemente no compromete a operao. Na TAM, o conceito
entendido por algumas pessoas, e algumas aes so tomadas, de forma no
sistemtica. Nestes dois casos, com o crescimento da organizao, a utilizao de
tais mtodos poderia vir a contribuir para melhor desempenho dos processos.
Dos quatro casos, o conceito de Momento da Verdade s conhecido na TAM, que

faz uso conceitual em treinamentos. No caso da transportadora isto no crtico, em
funo de seus processos serem essencialmente de bastidores. No caso BKB, a no
utilizao dos MdVs, e consequentemente, dos ciclos de servios e diagrama de
fluxo de processos acarretou uma padronizao muito voltada para os
procedimentos internos
quase no h sugesto de procedimentos para os contatos
com clientes, ainda que estes no sejam to crticos para a operacionalizao dos
processos. Podemos assim concluir que, para processos com nfase em bastidores o
uso de MdV e metodologias derivadas no crtico, porm para processos de palco,
com alto grau de contato, o conceito e mtodos so teis, no sendo, entretanto, a
nica forma de promover a qualidade. Especificamente sobre o diagrama de fluxo
de processos de servios, consideramos ser de grande valia, pela interligao das
atividades internas com os contatos com clientes, entretanto no tivemos
oportunidade de verificar isto, pois no uma metodologia sequer conhecida nas
empresas estudadas.
269
Sobre a recuperao do servio: as empresas estudadas, em geral no conhecem o

assunto, exceto a TAM; as empresas no praticam procedimentos relativos
recuperao, exceto a TAM; neste caso, existem prticas de recuperao (malas
extraviadas, danificadas, cancelamento de vos, casos de overbook86) mas a
orientao corrigir os elementos bsicos, isto , corrigir o erro
a orientao sobre
o efeito algo mais quando ocorre, analisada e decidida pelo presidente; esta
anlise decorre do fato de existirem clientes aproveitadores . No caso BKB no
existe preocupao com o fator recuperao do servio. Na TA existe (at por conta
do sistema da qualidade) procedimentos para tratamento de no-conformidades. No
caso BKB o procedimento do sistema da qualidade trata da ocorrncia de falhas.
Mas em nenhum destes casos existe algo especfico por conta do tipo algo mais .
Em termos de padronizao, h uma predominncia de se entender a padronizao

como o estabelecimento de procedimentos (nos 4 casos). Na TAM a padronizao
tem um entendimento adicional, como mecanismo de induzir o comportamento do
funcionrio diante do cliente. Nesta condio o nvel de documentao baixo
tem a ver com a conscientizao, fortemente ressaltada nos treinamentos, em torno
do contato com o cliente. Nos casos BKB e TA a documentao da padronizao
documentada. J no caso LE CANARD, apesar de a documentao no existir, h
conscincia sobre a contribuio que a documentao pode trazer. A nfase da
documentao sobre padronizao existente tende mais para aspectos internos
(BKB, TA e TAM).
O uso de padres como elementos indutores de parmetros para o exerccio do

controle da qualidade, gerando padres que possam ser mensurveis, baixo, sendo
um pouco mais utilizado nos casos TA e TAM (pontualidade, integridade do
servio, volume de entrega, tempo para execuo do servio)
isto pode sugerir a
facilidade de mensurao em servio de massa. Nos casos de loja de servios e

servios profissionais a existncia de padres com caracterstica de mensurabilidade
menor (LE CANARD, BKB, e aspectos da TAM e da TA). Podemos assim indicar
86
Procedimento adotado por companhias areas em que so reservados mais lugares do que a aeronave
comporta. As companhias areas praticam isto, por alegao de se precaverem contra eventuais
passageiros que no comparecem para embarque.
270
a tendncia de existncia de padres mensurveis em processos de bastidores, nfase

em equipamentos, alto volume de clientes atendidos.
Em outras palavras, a
facilidade de padronizao, a partir dos casos estudados, est mais ligada aos
servios de massa.
Uma questo que permanece quanto nfase na documentao, ou na existncia

de formas alternativas de promover a padronizao, para os casos de atividades de
palco, fortemente centradas nas interaes humanas. A inexistncia de um manual
do bom atendimento na TAM, e o nvel de padronizao praticado pelo pessoal de
bordo alcanado deixa esta questo.
Em termos de sistemas da qualidade, o entendimento centrado nos possveis

benefcios alcanados, e na definio de responsabilidades. No caso especfico da
TA a uniformidade dos processos em diferentes filiais foi apontado como o maior
benefcio.
Isto evidencia uma tendncia a se tratar o sistema da qualidade com enfoque reativo.
A presena deste enfoque tambm ressaltada pela no adoo, nos dois casos
analisados (BKB e TA), da funo projeto (requisito 4.4 da norma ISO 9001). Nos
dois casos a norma selecionada para obteno do certificado foi a ISO 9002.
Na adoo da norma ISO 9002, nos dois casos analisados ficaram evidenciados
como requisitos de maior dificuldade: 4.10; 4.11 e 4.12. A dificuldade com relao
aos requisitos ligados inspeo (4.10 e 4.12) mostram a falta de prtica deste tipo
de atividades nas empresas analisadas. Suspeitamos que isto seja comum s
empresas de servios, de forma quase generalizada. Da falta de inspeo decorre a
dificuldade com o requisito 4.11, que trata da confiabilidade das informaes
medidas geradas por equipamentos de medio , inspeo e ensaios. Uma
dificuldade apontada no caso do banco a necessidade de atualizao da
documentao, em funo do volume de alteraes ocorridas no setor financeiro.
271
Ficou evidente, nos dois casos certificados o baixo poder de contribuio da norma
ISO 9004-2, que pode ser atribudo a pelo menos dois fatores: o desconhecimento da
norma por parte de quem a utiliza, ou a nfase em conseguir um sistema da
qualidade baseado no modelo pois isto suficiente .
A implantao do sistema da qualidade trouxe, para as empresas analisadas

benefcios
como:
ganhos
de
qualidade,
produtividade,
desenvolvimento
organizacional, clima de trabalho, mercado, imagem, e at novos negcios, como foi

o caso da TA, que hoje est vendendo know-how em implantao de sistemas da
qualidade para transportadoras. Mas um benefcio inovador, em termos de setor de
servios, mesmo a focalizao na qualidade, de forma sistemtica, algo que ainda
parece incomum no setor de servios.
O processo de ajuste / implantao das normas ISO tem se mostrado como um

momento de aglutinao de esforos nas organizaes, gerando elevados nveis de
motivao naquelas pessoas que participam diretamente do processo. Isto foi mais
forte no caso BKB.
Em termos de gerenciamento de recursos humanos, no se identificou nada

excepcional nos casos analisados, de modo a diferenciar as empresas estudadas de
outras empresas brasileiras. Procedimentos usuais de recrutamento e seleo de
pessoal, de administrao de pessoal. H forte nfase no treinamento nos casos
BKB, TA e TAM. Interessante o caso da TAM, onde a funo treinamento veio a
ser estruturada em 1995, quando a empresa j gozava de boa reputao no mercado.
Em termos de empowerment, nos casos TAM e BKB aparentemente praticado.

Depoimentos sobre relatos nos dois casos demonstram um entendimento forte, de
que se pratica o empowerment, apesar de nada haver formalizado. A questo que
pode ser levantar : at que ponto precisa haver programa formalizado para que a
autonomia seja disseminada pela organizao?
272
Em termos de endomarketing, evidenciou-se, sobretudo nos casos BKB, TA e TAM,

a presena de prticas sugeridas para programas de endomarketing: sistemas de
divulgao interna, promoo interna da imagem da organizao, disseminao dos
valores da empresa. No se evidenciou, entretanto, em nenhum caso, um programa
formalizado, com objetivos e estratgias definidas, at por que o termo era
desconhecido em dois casos.
Em termos de cultura da organizao, vimos traos fortes nos casos TAM, BKB e
TA. Nos casos TA e TAM, a liderana exercida pelo diretor-superintendente e
presidente, respectivamente, os portadores da cultura, na terminologia de
SCHEIN(1989), acentuada em toda a organizao. No caso BKB o portador da
cultura, na rea de MC o seu diretor, responsvel pela introduo de alguns dos
produtos principais no banco. Por outro lado a cultura de tradio da instituio
como um todo proporciona a disseminao de alguns outros elementos, que
contribuem para promover a qualidade atravs do comportamento das pessoas.
esprito de servir
, embora no se tenha estabelecido medidas, pode ser
considerado algo forte na TAM
novamente aqui a contribuio do presidente da
empresa. A disseminao disto tentada em vrios eventos e atitudes: cartazes,

exemplos da alta administrao, reconhecimento de comportamentos que
evidenciem o conceito pretendido, smbolos como o tapete vermelho. No BKB h
comentrios de clientes (no evidenciados na pesquisa) referendando a presteza de
um ou outro funcionrio.
9.2.6 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

A avaliao da qualidade dos servios realizada atravs de fichas de avaliao

somente no caso LE CANARD. Neste caso a qualidade estratificada em alguns
273
critrios, algo semelhante s dimenses da qualidade do servio, porm sem base

cientfica. No caso do BKB a avaliao se prende mais a processos, monitorando
outros aspectos alm da qualidade. A TAM analisa de tudo um pouco, recorrendo ao
cliente fantasma, quando julga necessrio. A TA avalia tanto a qualidade tcnica
como a qualidade funcional.
Em termos de ser a avaliao realizada internamente ou externamente, no caso BKB

a avaliao interna feita em cima de indicadores, enquanto externamente existem
reunies com clientes (no esto no sistema da qualidade). No caso LE CANARD
so realizada totalmente pelos clientes (fichas de avaliao do servio), porm no
sistematicamente.
Na
TAM
so
realizadas
pelos
clientes,
no
continuamente/espontaneamente; as internas, atravs de alguns indicadores, mas no

so avaliados abertamente. A TA monitora indicadores, com o envolvimento direto
dos responsveis pelas atividades. A TA inclusive divulga os resultados dos
indicadores sobre o desempenho das entregas a cada cliente. Podemos afirmar que,
nos casos estudados, h algum tipo de avaliao da qualidade dos servios, no
totalmente estruturada e sistematizada, como era de se supor.
Introduzimos a seguir o Quadro 24 ilustrando os mecanismos utilizados para a

avaliao da qualidade do servios em cada caso:
Mecanismo
BKB
Estratificao da
qualidade
Uso de Indicadores
LE CANARD
TA
TAM
Forte
Sim, para o cliente

fantasma
Sim
Sim, com critrios

prprios
Pesquisas
Eventuais
Ficha de avaliao
Sim
Grupos de foco
Auditoria
Auditor-cliente
Cliente-fantasma
Reunies c/
clientes
Canal para
reclamaes
ISO 9002
ISO 9002
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim, com forte

divulgao
Quadro 24: Mecanismos utilizados para avaliao da qualidade dos servios, nos casos
estudados
274
Considerando os mecanismos disponveis nos casos estudados, podemos considerar

o nvel de qualidade satisfatrio. Em termos de competitividade, tem havido ganhos
e mercado nos quatro casos analisados.
9.2.7 Subsistema 7: anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio

Em termos de realizao de anlises para correo de problemas, a TA e o BKB tm

a sistemtica mais bem elaborada e implementada, dentre os casos analisados. O LE
CANARD e a TAM no dispem de mecanismo sistemtico de anlise e correo
de problemas. Podemos assumir, nestes casos, uma correlao entre esta prtica e a
adoo de um sistema da qualidade baseado nas normas ISO. Denota-se aqui a
contribuio dos sistemas da qualidade ao processo de gesto da qualidade em
organizaes prestadoras de servios.
Quanto prtica de algum tipo de metodologia para anlise da qualidade dos

servios, visando promover a melhoria nos nveis de qualidade alcanados no
existe. H, entretanto prticas de coletar sugestes e analisar viabilidade de
incorporao em servios fornecidos. O LE CANARD e a TAM so exemplos disto,
sendo a TAM um destaque neste aspecto.
275
10.
CONCLUSES
10.1
Introduo
Como podemos observar no captulo 4, dentre os especialistas em Gesto da Qualidade

Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa, pouca contribuio foi encontrada que
contenha aspectos especficos do setor de servios, a no ser citaes rpidas de
exemplos ou caractersticas bsicas que diferenciam os servios da manufatura. No so
tratados aspectos como: estratgia e conceito de servios, recuperao do servio,
aspectos da imagem da organizao, elementos de cultura organizacional e
benchmarking.
Entre os demais autores de Gerncia de Servios, Marketing de Servios, Gerncia de

Operaes, selecionados para este trabalho, as contribuies no incluem, de forma
sistematizada e integrada, aspectos da Gesto da Qualidade como: desdobramento da
funo qualidade, padronizao, metodologias para avaliao e anlise de processos,
sistemas estabelecidos para melhoria contnua, sistema de garantia da qualidade.
O presente trabalho teve como ponto de partida as dificuldades da prtica da Gesto da

Qualidade em organizaes prestadoras de servios, buscando na literatura especfica
sobre servios alguns subsdios que nos pudessem ajudar, e, de alguma forma, por
pouco que fosse, contribuir para o avano do conhecimento.
Assim, o Modelo de Referncia formulado nesta tese pretende atuar no sentido de

proporcionar uma contribuio ao entendimento das questes da qualidade na prestao
de servios, tendo como premissa a tentativa de estabelecer ligaes entre estas duas
reas do conhecimento.
276
10.2
Sobre os estudos de casos
As empresas estudadas praticam, se no em sua totalidade, pelo menos em partes,

elementos de gesto estratgica de servios, como: identificao clara do cliente;
definio de misso; identificao de uma promessa clara de beneficio para o cliente,
nem sempre explicitada; estabelecimento de critrios bsicos da estratgia (no de
forma sistematizada com determinao dos critrios competitivos); processo de
planejamento estratgico.
As empresas estudadas no definem, de forma precisa, o conceito de servio, de forma a

caracterizar os servios oferecidos e auxiliar no entendimento da qualidade e
planejamento da qualidade. Isto no tem, entretanto, sido obstculo a que alcancem
nveis satisfatrios de qualidade.
O entendimento sobre qualidade nas empresas estudadas no-estruturado e restrito (

exceo da TAM, que procura ter uma atuao em diferentes dimenses da qualidade).
A nfase na qualidade tem sido mais qualidade tcnica do que qualidade funcional,
intuitivamente. O entendimento desta estrutura proposta por GRNROOS(1984) auxilia
o entendimento, e pode ser utilizado nas empresas estudadas, auxiliando ao
planejamento e conscientizao
As empresas estudadas no praticam o planejamento da qualidade conforme sistemtica

do desdobramento da funo qualidade. No podemos, entretanto, concluir que isto seja
causa de eventuais dificuldades no processo de Gesto da Qualidade, pois nas empresas
estudadas o QFD no utilizado.
Nas empresas estudadas no existe processo formalizado de desenvolvimento de projeto

de servios. Em funo deste fator, o tema no foi abordado nesta pesquisa. No
conseguimos, assim, analisar a correlao entre a inexistncia da funo projeto e o
nvel de qualidade dos servios.
277
Sobre o sistema de prestao do servio das empresas estudadas, a gerncia de

processos utilizada de forma no integral, tendo-se identificado contribuies,
sobretudo em termos de padronizao e estabelecimento de pontos de controle para
implantao do sistema da qualidade. Conceitos e metodologias mais recentes no tm
sido utilizados. Algumas destas, como momento da verdade, ciclo de servio, diagrama
de fluxo de processos de servios, procedimentos de recuperao do servio, se no
comprometem o nvel da qualidade alcanada, poderiam ser utilizadas para melhor
planejamento e avaliao.
A gerncia de recursos humanos nas empresas estudadas se mostrou bem estruturada,

exceo do hotel que, por ser uma organizao nova e pequena, no apresenta
problemas mais graves causadas pelas pessoas. No evidenciamos programas
estabelecidos tratando de empowerment. As pessoas aparentemente gozam de
autonomia para tomada de decises nos casos TAM e BankBoston, caracterizando que o
empowerment seja mais um processo de ter disposio para do que planejar como
fazer acontecer .
Evidenciamos a presena de elementos de endomarketing como: sistemas de divulgao
interna, promoo interna da imagem da organizao, disseminao dos valores da
empresa, mas no existe algo formalizado, com objetivos e estratgias definidas. A
TAM est se preparando para iniciar um programa deste, de forma estruturada.
Elementos da cultura da organizao contribuem fortemente para a efetivao de boas
prticas que promovam a qualidade. Isto ficou patente nos casos TAM e BankBoston,
que trabalham esta questo de forma mais sistmica. No caso TAM, a liderana
exercida pelo presidente elemento que contribui fortemente para a disseminao de
valores. entendido que esta liderana suprime a existncia de alguns mecanismos de
planejamento e avaliao estruturados, usualmente adotados para prtica da Gesto da
Qualidade.
As avaliaes da qualidade dos servios nas empresas estudadas acontece de forma

razoavelmente sistematizada, sendo utilizados mecanismos como: indicadores da
qualidade (TA, TA e BKB), pesquisas de satisfao de clientes - ocasionais (TAM),
278
simulao de auditoria do cliente (TAM), fichas de avaliao (LE CANARD), podendo

ser estes mecanismos considerados de utilidade, j que trazem feedback dos clientes.
Entretanto, somente no caso da TA praticada sistematicamente a avaliao dos
indicadores com a participao dos envolvidos nos servios. Nos demais casos, a
participao dos envolvidos mais restrita a ser informado ou chamado a intervir
quando ocorre algum fato indesejado mais grave.
No foram encontrados mecanismos de promoo sistemtica de anlises para correo

e/ou melhoria da qualidade dos servios, exceo da TA, que tem uma sistemtica
para anlise corretiva bem estruturada. Conclumos, assim, que as correes de falhas
nos servios, nos casos estudados, no garantem a no reincidncia dos erros, j que no
h uma busca sistemtica s causas dos erros.
Quanto melhoria da qualidade dos servios, acontece em todos os casos, com um

enfoque mais de inovaes (novos servios ou elementos de servios) do que melhoria
de indicadores da qualidade de servio (processo de prestao do servio, reduo de
nveis de erros).
Percebemos uma razovel falta de conhecimento de conceitos e mtodos para gesto da

qualidade em servios mais modernos nas empresas estudadas. A exceo a isto se faz
no caso da TAM, que sempre dispe de algum que leu, estudou ou assistiu a um curso
ou seminrio sobre temas atuais. Esta falta da conhecimento atualizado pode ser pela
falta de um sistema de aquisio de conhecimento nas organizaes estudadas, ou pela
falta de divulgao destes na literatura cientfica ou especializada.
10.3
Sobre o modelo para anlise
O Modelo de Referncia se mostrou til para a realizao da pesquisa exploratria,

podendo-se relacionar, como elementos que se mostraram mais teis:
a composio de uma estratgia de servio;
279
a identificao do conceito de servio adotado;

o entendimento na organizao do conceito da qualidade do servio;
a utilizao do esquema de classificao de processos de servios, sugerido por
SILVESTRO(1992) , com algumas restries de aplicabilidade;
conceituao e entendimento dos mecanismos de padronizao utilizados;
adoo de sistema de garantia da qualidade;
elementos bsicos da cultura organizacional;
mecanismos utilizados para avaliao da qualidade dos servios;
mecanismos utilizados para anlise e melhoria da qualidade dos servios
Com a evoluo da pesquisa de campo, fomos identificando alguns aspectos que nos
pareceram importantes de serem analisados, porm no haviam sido tratados de forma
um pouco mais profunda no Modelo de Referncia. Relacionamos, assim, algumas
lacunas detectadas no modelo, cuja incluso poderia ser considerada, em futuras
anlises:
o tratamento mais aprofundado da cultura organizacional;

anlise da influncia da liderana exercida pela alta administrao na cultura da
organizao;
a verificao do impacto de diferentes abordagens de gerenciamento dos recursos
humanos na prestao do servio;
sistemas de planejamento e programao dos servios;
anlise da imagem externa da organizao.
A partir do exposto, podemos relacionar alguns aspectos cuja considerao julgamos

oportuna para organizaes que estejam adotando processos de Gesto da Qualidade
Total:
280
a reflexo sobre os elementos que compem a estratgia de servio adotada pela

organizao. A partir da, a consolidao da estratgia atual ou a reconsiderao
desta;
a reflexo sobre as caractersticas significativas dos processos de servios fornecidos
pela organizao
um esquema til pode ser o de SILVESTRO eet al.(1992), e seu
impacto na operao;
a reflexo sobre o conceito de servio adotado pela organizao, e a anlise do foco
estratgico, confrontando os critrios competitivos e a bssola estratgica com o
conceito de servio adotado, identificando componentes do pacote de servios e
oferta ampliada de servios de interesse estratgico para a organizao;
a estratificao da qualidade dos servios fornecidos pela organizao, e a anlise
comparativa com os critrios competitivos; a reflexo sobre as dimenses da
qualidade do servio, segundo algumas das abordagens relacionadas neste trabalho;
a avaliao da qualidade do servios a partir da qualidade estratificada;
a possibilidade de utilizao de mecanismos de planejamento da qualidade e projeto
dos servios;
a identificao, a partir das caractersticas mais significativas dos processos de
servios, do grau de padronizao possvel e dos processos cuja padronizao seja
mais necessria;
adoo de um sistema da qualidade, primeiramente baseado nas normas ISO srie
9000, e posteriormente interligado abordagem do TQM;
reflexes sobre elementos bsicos da cultura organizacional e os seus impactos nos
conceitos e mtodos a serem utilizados na organizao;
a diversificao de mecanismos para avaliao da qualidade dos servios adequados
s caractersticas principais dos servios;
281
10.4
Limitaes do trabalho
As limitaes do autor, por estar em estgios iniciais do seu desenvolvimento como

pesquisador, certamente tornam as contribuies deste trabalho mais restritas do que
poderiam ser. O exerccio complexo, tentador e perigoso de desenvolver anlises
crticas sobre proposies de especialistas nas reas objeto de estudo nos impulsionaria
a propor contribuies que pudessem servir de roteiro para operacionalizao de um
processo de gesto da qualidade em servios. No optamos por este caminho, pois isto
acarretaria necessidade de validao prtica, certamente complexa de ser alcanada.
Tambm por limitaes do autor, eventualmente algum aspecto possa no ter sido
considerado. Cabe, neste caso, a considerao de que a pesquisa sempre um
mecanismo passvel de falhas e virtudes, e sujeita a infinitas melhorias. No campo da
gesto da qualidade em servios, acreditamos ser o presente trabalho, entretanto,
elemento de motivao a que interessados na rea possam aperfeio-lo, ou pelo menos
consider-lo de alguma relevncia em futuras pesquisas. Assim, descrevemos a seguir
algumas das limitaes detectadas:
os subsistemas planejamento da qualidade do servio e projeto do servio no foram

analisados, em funo de as empresas selecionadas no fazerem uso destas duas
funes, bem como pelo fato de no termos conseguido identificar, dentre outras
empresas acessadas, a presena destes dois subsistemas;
o enfoque dado a todas as anlises e proposies tem sempre como ponto de partida
a gesto da qualidade, sob a tica de engenharia de produo. Se por um lado isto
pode parecer um aspecto restritivo, por outro permite levar em conta
questionamentos e contribuies, sobretudo no que diz respeito gesto estratgica
e operacional de servios;
os casos analisados tm forte nfase no contexto individualizado de cada um. A

generalizao no , assim, uma vertente deste trabalho, mesmo porque grande a
282
diversidade de empresas que atuam no setor de servios, e os casos selecionados no

tiveram a pretenso da representatividade de todo o universo do setor de servios;
a aplicabilidade do Modelo de Referncia para anlise de casos nos parece ser

possvel em tipos diferentes de organizaes. Adotamos como diretriz principal a
estrutura de classificao proposta por SILVESTRO et al.(1992). Alm da
impossibilidade de aplicao generalizada deste esquema de classificao,
analisamos diferente setores
banco, transporte terrestre e areo, e hotelaria
o que
nos impede de sugerir a aplicao generalizada do Modelo para todo e qualquer tipo
de servio.
10.5
Recomendaes para futuras pesquisas
Pode ser considerada a verificao da aplicabilidade do Modelo de Referncia a tipos

especficos de organizaes prestadoras de servios.
Temos uma suspeita bastante forte de que o Modelo de Referncia formulado possa
servir de roteiro, no seqencial, para ser utilizado como instrumento de
operacionalizao de um processo de melhoria contnua da qualidade de servios.
Entretanto, para sua validao prtica, recomenda-se a adoo de estudo especfico, com
a utilizao de pesquisa-ao, por exemplo.
necessrio realizar pesquisas futuras especficas sobre o planejamento da qualidade de

servio, identificando empresas de servios no Brasil que estejam praticando o QFD, e
analisar os seus impactos na qualidade final comparativamente com empresas similares
que no pratiquem o QFD.
necessrio desenvolver pesquisas especficas sobre a prtica de projetos de servios,

procurando correlacionar a existncia e grau de formalizao da funo projeto com o
nvel da qualidade alcanada. Estas pesquisas poderiam ser realizadas juntamente com a
explorao da prtica de planejamento da qualidade do servio.
283
Um tema por demais instigante, a nosso ver, a questo da padronizao em servios.

Tratamos do assunto em nossa pesquisa, no encontrando, entretanto, algo que
possamos considerar uma soluo que responda a todas as questes sobre o tema (por
exemplo, como fazer a padronizao flexvel?), tanto do ponto de vista terico quanto
prtico. Consideramos ento ser este um assunto carente de contribuies, sujeito ao
desenvolvimento de futuras pesquisas.
Cabe tambm desenvolver pesquisas com estabelecimento de medidas para analisar, de

forma mas aprofundada, se a no existncia de um programa (ou uma poltica mais
formalizada) de empowerment pode ser assumida, e ainda assim se poder afirmar haver
empowerment na organizao, com o alcance dos benefcios pretendidos.
Faz-se necessrio o desenvolvimento de pesquisa correlacionando a existncia de um

programa de endomarketing estruturado com resultados em termos da qualidade dos
servios, e mesmo de ambiente de trabalho.
necessrio desenvolver pesquisa especfica sobre o tema cultura organizacional em

empresas de servios e seus impactos na qualidade dos servios. O caso TAM um caso
estimulante e desafiante a ser estudado sob este prisma.
284
Anexo A
285
0.
Organizao deste protocolo
Introduo
Objetivo da pesquisa
Caractersticas do estudo de caso
Questes para explorao
4.1 Questo bsica
4.2 Questes de apoio
5. Protocolo do estudo de caso e questes
5.1 Subsistema 1: estratgia de servio
5.1.1 Caracterizao do subsistema
5.1.2 Tpicos do subsistema
5.1.3 Sumrio das questes para o subsistema
5.2 Subsistema 2: conceito/qualidade do servio
5.2.2 Tpicos do subsistema
5.2.3 Sumrio das questes para o subsistema
5.3 Subsistema 3: planejamento da qualidade do servio
5.3.1
Caracterizao do subsistema
5.3.2
Tpicos do subsistema
5.3.3
Sumrio das questes para o subsistema
5.4 Subsistema 4: projeto do servio
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.5 Subsistema 5: sistema de operaes do servio
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.6 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.7 Subsistema 7: anlise e aperfeioamento da qualidade do servio
5.7.1
5.7.2
5.7.3
6. Procedimentos de campo
6.1
Seleo e justificativa do caso
6.2
Contato com organizao
6.3
Formalizao da pesquisa
6.4
Reviso de documentos bsicos
6.5
Planejamento de visitas
1.
2.
3.
4.
286
6.5.1
6.5.2
6.5.3
Qualificao do pesquisador
Agenda com entrevistados
Coleta e guarda de material de trabalho
6.6
Realizao de visitas coleta de dados
6.6.1
Entrevistas e observaes
6.6.2
Anotaes de visita
6.6.3
Ajustes a questionrios
7. Plano de anlise
7.1
Anlise individual
7.1.1
Reviso de anotaes de visita
7.1.2
Reflexes comparativas com o modelo de referncia
7.1.3
Discusso
7.1.4
Anotaes de anlise individual
7.2 Anlise conjunta
7.2.1
Anlise comparativa entre casos
7.2.2
Comparao com modelo de referncia
7.2.3
Anotaes de anlise comparativa
7.2.4
Redao de texto
8. Confeco de relatrio
8.1
Confeco de relatrio individual descritivo
8.2
Confeco de relatrio individual analtico
8.3
Confeco de relatrio conjunto analtico
1.
Introduo
Este protocolo tem por objetivo introduzir e fornecer diretrizes gerais para a conduo
de pesquisa sobre gerenciamento da qualidade em organizaes prestadoras de servios.
2.
Objetivo da pesquisa
A presente pesquisa est fundamentada na metodologia de estudo de caso, que se

caracteriza por uma abordagem de pesquisa qualitativa, com nfase em observao
exploratria. O objetivo principal da mesma verificar como a organizao estudada
gerencia a qualidade dos servios prestados a seus clientes.
A pesquisa utiliza, como modelo de referncia, a estrutura apresentada na Figura 1, que

foi elaborada tomando como pontos de partida proposies de Gesto da Qualidade
287
Total e diversas outra proposies de reconhecidos especialistas internacionais nas reas

de gerncia de operaes, marketing, estratgia de operaes e estratgia empresarial,
controle, garantia e/ou gesto da qualidade.
Modelo de Referncia para a

Gesto da Qualidade em Servios
1
Estratgia
do Servio
Planejamento
da qualidade do
servio
Sistema de
prestao
do servio
Homem
Conceito
do Servio
Qualidade
do Servio
Projeto
do Servio
Sistema de
Garantia da
Qualidade
Mtodo
Recursos
Avaliao da
qualidade do
servio
Anlise / Aperfeioamento
da qualidade do servio
Figura 1: Modelo de Referncia para Gesto da Qualidade em Servios
3. Caractersticas do estudo de caso
O estudo de caso ora em desenvolvimento constitui-se em uma das metodologias de

pesquisa cientfica, com as seguintes caractersticas principais:
nfase nas perspectivas do indivduo/organizao estudada;

Pesquisa de carter exploratrio;
Utiliza um modelo de referncia, para servir de diretriz e permitir anlises;
No h interferncia do pesquisador sobre o cotidiano da organizao;
A pesquisa leva em conta o contexto da organizao;
288
Esta pesquisa utilizar as seguintes tcnicas de coleta de dados:
4.
entrevistas semi-estruturadas;
observaes;
entrevistas no-estruturadas;
anlise de documentos e arquivos.
Questes para explorao
4.1 Questo bsica:
Estamos interessados na explorao da questo bsica:
Como a organizao gerencia a qualidade dos servios

prestados a seus clientes?
4.2
Questes de apoio:
Como questes de apoio, baseadas no modelo de referncia sugerido, temos:
Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia

de servio?
Como a organizao planeja a qualidade dos servios a serem
prestados?
289

Como o fator humano influencia a qualidade dos servios
prestados pela organizao?
Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das
pessoas na qualidade do servio?
De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam
a qualidade dos servios?
Como a organizao avalia a qualidade dos servios
prestados?
Como a organizao analisa a qualidade dos servios
prestados?
5.
Protocolo do estudo de caso e questes
Esta parte do protocolo introduz conceitos e definio mais precisa sobre cada um dos
seis subsistemas apresentados no modelo de referncia (Figura 1)
5.1
Subsistema 1: estratgia de servio
Este subsistema aborda os aspectos referentes ao estabelecimento de um estratgia de

servio . Com isto estamos querendo dizer do conjunto de respostas s questes na
direo de definir o que a organizao faz, e para quem ela faz o que faz. Aliado a isto
h aspectos de posicionamento estratgico da organizao e de liderana da alta
administrao para a execuo de estratgias estabelecidas.
290
5.1.2
A definio sobre estratgia de servios, e seu desdobramento envolve os seguintes

tpicos:
Estratgia da organizao
Definio de Misso e Valor/Benefcio ao cliente
Liderana da Alta Administrao
5.1.3
As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:
Estabelecimento de estratgia de servio;

Identificao clara do cliente;
Conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes;
Valor, benefcio ao cliente
promessa ao cliente;
Misso definida;
Bssola estratgica;
Delimitao do mercado de atuao;
Planejamento estratgico;
Competitividade em relao concorrncia;
Liderana da Alta Administrao
291
5.2
Subsistema 2: conceito/qualidade do servio
Este subsistema trata do entendimento e definio de um conceito do servio prestado

pela organizao. Isto envolve o estabelecimento dos tens de benefcio para o cliente, e
da composio do pacote de servios. Neste sentido, os atributos/dimenses da
qualidade do servio constituem elemento bsico.
5.2.2
A definio do conceito de servio e qualidade do servio envolvem os seguintes

tpicos:
Caracterizao do servio ofertado;

Segmentao do servio;
Conceito de qualidade;
5.2.3
Caracterizao do servio;
O pacote de servios;
A oferta ampliada de servios;
Elementos diferenciais dos servios fornecidos;
Foco estratgico
Qualidade:
Conceito de qualidade para a organizao, para o setor, para os clientes;
Dimenses da qualidade
Qualidade total;
Qualidade como elemento da estratgia de servios;
292
Padres da qualidade do servio;

Indicadores da qualidade.
5.3
Subsistema 3: planejamento da qualidade do servio
Este subsistema trata da prtica de planejamento sistemtico da qualidade dos servios,

com pesquisa/consulta junto aos clientes. Uma boa prtica para isto a adoo do QFD
- desdobramento da funo qualidade
para o servio. Caso praticado, verificar a inter-
relao com a estratgia de servio.
5.3.2
O planejamento da qualidade dos servios envolve os seguintes tpicos:
Planejamento dos novos servios;

Identificao dos clientes;
Identificao de necessidades e expectativas dos clientes;
Desdobramento da qualidade do servio.
5.3.3
Atividades de planejamento de novos servios;

Processo de concepo de novos servios;
Identificao de necessidades e expectativas dos clientes;
Estabelecimento das caractersticas de qualidade dos servios;
Estabelecimento de medidas da qualidade dos servios
293
Planejamento da operao.
5.4
Subsistema 4: projeto do servio
Este subsistema trata da existncia e contedo das atividades de projeto dos servios.
5.4.2
O projeto dos servios envolve os seguintes tpicos:
Existncia da funo projeto;

Especificao do servio:
Especificao dos processos do servio:
5.4.3
Existncia da funo projeto;

Formalizao dos projetos;
Atividades do projeto:
Especificao do servio: o que
Especificao dos processos do servio: como;
Processo de validao de novos servios;
Processo de implantao de novos servios;
Procedimentos para alterao de servios.
294
5.5
Subsistema 5: sistema de operaes do servio
Este subsistema trata do gerenciamento das operaes de execuo dos servios, e das
condicionantes para isto acontecer de forma satisfatria.
5.5.2
O sistema de operaes do servio envolve os seguintes tpicos:
Caracterizao do(s) sistema(s) operacional(is);

Gerncia de processos;
Padronizao;
Sistema da qualidade;
Gesto de Recursos Humanos
5.5.3
Identificao do(s) sistema(s) operacional(is) presente(s);

Interligao dos servios de frente com servios de suporte;
Gerncia de processos:
Conceituao e adoo;
Metodologias: mapeamento de processo, fluxogramas, MDVs, ciclo
de servio, diagrama de fluxo de processo;
Indicadores de desempenho;
Recuperao do servio;
Auditoria de processos;
Mtodos e ferramentas de anlise e soluo de problemas.
295
Participao do cliente.
Sistema de padronizao:
nvel de padronizao existente;
formalizao de padres;
padronizao de aspectos subjetivos;
flexibilidade de padres;
quantificao de padres;
mecanismos tipo foolproof;
Conceito e adoo de sistema da qualidade:
inteno de certificao;
processo de implantao - dificuldades, adaptaes, pontos fortes,
pontos fracos;
benefcios alcanados;
evoluo em relao s normas ISO 9000.
Abordagem participativa;
Processo de endomarketing;
Orientao para empowerment;
Liderana;
Aspectos da cultura da organizao
Esprito de servir - significado de servir;
5.6
Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio
Este subsistema trata dos mecanismos utilizados para avaliar a qualidade dos servios
prestados, e de mecanismos para promover a medio da qualidade dos servios.
296
5.6.2
A avaliao da qualidade do servio envolve os seguintes tpicos:
Avaliao da qualidade dos servios;

Tcnicas de avaliao da qualidade;
Posio competitiva da organizao.
5.6.3
Mecanismos para verificao do nvel de satisfao do cliente;

Instrumentos para monitorar atendimento/superao das expectativas do
cliente;
Auditoria da qualidade do servio;
Efeitos sobre posicionamento de mercado.
5.7
Subsistema 7: anlise / aperfeioamento da qualidade do servio
Este subsistema trata da prtica de anlise da qualidade dos servios prestados, de forma
a promover a correo de problemas e promover a melhoria contnua dos servios.
5.7.2
A anlise e aperfeioamento da qualidade dos servios envolve os seguintes tpicos:

Anlise para correo;
Anlise para aperfeioamento;
Promoo de melhoria contnua.
297
5.7.3
Metodologias para anlise e soluo de problemas;

Sistema de comunicao com clientes (sobre problemas);
Processos de melhoria (Benchmarking, Metas de melhoria, KAIZEN).
Outros Programas de aperfeioamento contnuo da qualidade.
6.
Procedimentos de campo
Esta parte do protocolo apresenta a seqncia de eventos para a fase de pesquisa de

campo.
6.1
Seleo e justificativa do caso
Nesta etapa, dever ser selecionado o caso, com a respectiva justificativa. Os critrios
bsicos para escolha do caso so em funo do subsistema a ser analisado, podendo ser
mais de um subsistema.
6.2
Contato com organizao
Esta etapa deve ser feita imediatamente aps etapa 6.1. Dependendo do acesso
conseguido para o estudo, a seleo poder ter que ser refeita.
6.3
Formalizao da pesquisa
Esta etapa consolida a seleo do caso para estudo. Deve ser realizada atravs de visita
do pesquisador, com reunio com um representante da organizao que possa responder
por esta e permitir o acesso necessrio realizao da pesquisa. Por ocasio desta visita,
298
deve ser apresentado o documento de formalizao da pesquisa (Anexo1), para

apreciao pela organizao. Caso seja exigido alguma formalizao, este documento se
aplica a esta finalidade.
6.4
Reviso de documentos bsicos
Antes de iniciar a coleta de dados, propriamente, ou aps a primeira visita, alguns

documentos devem ser lidos a fim de permitir ao pesquisador maior conhecimento sobre
a organizao. Entre os documentos que podem ser consultados nesta etapa esto:
histrico da organizao, material de divulgao, catlogos de produtos, artigos de
revista cientfica, revistas e jornais, vdeos.
6.5
6.5.1
Planejamento de visitas
Qualificao do pesquisador
Algumas habilidades so requeridas de um pesquisador, para realizar estuo de caso: ser

capaz de fazer boas perguntas; bom ouvinte; adaptativo e flexvel; firme domnio das
questes em estudo. Consideramos, em funo de experincia, e da prtica de contnuas
atividades de diagnstico sistmico da qualidade e auditorias de sistemas da qualidade,
o pesquisador responsvel por este trabalho, apto a realizar a pesquisa de campo. Ainda
assim, a cada visita, sero observados alguns cuidados, para melhor desempenho da
coleta de evidncias: reviso de material, reviso de anotaes reviso do modelo de
referncia e questes a serem abordadas
6.5.2
Agenda com entrevistados
A agenda com entrevistados dever ser marcada com antecedncia mxima, dentro das
circunstncias e disponibilidades do entrevistado e do pesquisador. interessante
procurar agendar com pessoas diferentes para uma mesma visita, para no sobrecarregar
demasiadamente, haja visto que a condio de pesquisador no usualmente
considerada das mais importantes para a organizao estudada.
299
6.5.3
Coleta e guarda de material de trabalho
A cada visita, os seguintes materiais devem ser levados: protocolo, questes, anotaes
anteriores, guia de orientao, figuras/transparncias utilizadas, material conceitual
modelo de referncia.
6.6
Realizao de visitas coleta de dados
6.6.1
Entrevistas e observaes
As entrevistas ocorrero a partir de roteiro (questionrio), com indicativos de

evidncias da explorao. As entrevistas devem iniciar com assuntos que descontraiam
e motivem o entrevistado a falar, em clima de razovel informalidade.
6.6.2
Anotaes de visita
Durante a entrevista sero feitas anotaes. Aps concluso da visita, as anotaes

sero repassadas, quando sero acrescidos alguns comentrios.
6.6.3
Ajustes a questionrios
Al longo da pesquisa de campo algumas questes podero ser reconhecidas como no

totalmente apropriadas para todo e qualquer caso. A validade das questes ser
aumentada com ajustes feitos a cada anlise crtica surgida aps aplicao das mesmas.
Plano de anlise
A anlise ser feita em dois estgios. Em primeiro lugar ser feita anlise de cada caso,
conforme subsistema enfocado, e discusso em funo dos aspectos especficos do
300
caso. Num segundo momento, sero feitas comparaes entre os casos que assim o
permitirem, em funo do subsistema estudado.
7.1
Anlise individual
7.1.1 Reviso de anotaes de visita
A primeira fase da anlise individual (por caso / por subsistema) consta da reviso das
anotaes feitas durante e imediatamente aps a visita. O objetivo desta fase rever,
num segundo momento, as observaes assinaladas da visita. Isto normalmente leva a
um melhor entendimento e consolidao das concluses das visitas.
7.1.2 Reflexes comparativas com o modelo de referncia
As observaes da etapa anterior devem ser confrontadas com o modelo de referncia,

atravs do tem 5 deste protocolo.
7.1.3 Discusso
Esta fase carateriza a discusso da etapa anterior com outras pessoas que no o
pesquisador, podendo ser algum da organizao estudada, professor orientador, colegas
de doutorado especializados em gesto da qualidade, docentes do programa de psgraduao em engenharia da produo, outros especialistas em gesto da qualidade,
gerncia de operaes ou marketing de servios. Uma alternativa acaba sendo a
discusso das observaes de um caso, com representantes de outra organizao
estudada, entre visitas. Neste caso, no deve ser identificado o nome da organizao
discutida. Pode-se adotar uma postura do tipo: o que voc acha se ocorresse assim ...? O
que voc acha se a sua organizao adotasse um comportamento ...?
7.1.4 Anotaes da anlise individual
Esta fase se caracteriza por redigir as observaes acerca do caso analisado.
301
7.2
Anlise conjunta
7.2.1 Anlise comparativa entre casos
O contexto de cada caso, as diferenas encontradas entre os casos, os pontos fortes e as

dificuldades detectadas em cada anlise servem de embasamento para reflexes
comparativas inter-casos.
7.2.2 Comparao com o Modelo de Referncia
Aqui reside a etapa principal da anlise, quando as observaes geradas na etapa

anterior so confrontadas com o modelo de referncia, constante no tem 5 deste
protocolo.
7.2.3 Anotaes de anlise comparativa
Esta etapa caracteriza o registro das anlises realizadas na etapa anterior.
8. Confeco de relatrio
O relatrio ser confeccionado seguindo a seguinte estrutura: relatrio descritivo de

cada caso, relatrio de anlise individual e relatrio conjunto analtico.
8.1
Confeco de relatrio individual descritivo
Aqui sero descritas as observaes realizadas, atravs das entrevistas, observaes,

consulta a documentos.
8.2
Confeco de relatrio individual analtico
Neste tem sero desenvolvidas as anlises de forma individualizada, isto , para cada
caso (intra-caso).
302
8.3
Confeco de relatrio conjunto analtico
Neste tem sero desenvolvidas as anlises comparativas entre os diferentes casos,

considerando a restrio dos subsistemas relatados.
303
Anexo 1
Documento de formalizao de pesquisa de doutorado
So Paulo, ___ de ________ de 19___.
Desenvolvimento de Pesquisa - Tese de Doutorado
Vimos, atravs do presente, solicitar ___________(nome da empresa)_________

autorizao para desenvolvimento, em sua organizao, de pesquisa sobre o tema
Gesto da Qualidade em Servios , como parte das atividades de desenvolvimento de
Tese de Doutorado do professor Kleber Cavalcanti Nbrega, aluno do Programa de PsGraduao do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo.
A pesquisa constar de levantamento de dados sobre a Gesto da Qualidade na

organizao, atravs de entrevistas, visitas s instalaes, eventuais acompanhamentos
de atividades internas e coleta de material (arquivos, documentos, publicaes,
registros). Os assuntos objeto de estudo relacionam-se com: conceito de qualidade
vigente na empresa, estratgias de gesto da qualidade adotadas, metodologias e
ferramentas utilizadas, sistema de padronizao, gerenciamento de indicadores de
desempenho da qualidade dos servios, resultados alcanados, e objetivos futuros.
Os objetivos, metodologia de desenvolvimento, benefcios esperados com a pesquisa, e

condicionantes gerais encontram-se no Anexo I.
304
1. Deve ser ressaltado o compromisso dos responsveis pela realizao da pesquisa em

no divulgao de dados obtidos na pesquisa e que a ___________(nome da
empresa)_________ julgue confidenciais.
2. O nome da empresa pode ser utilizado oficialmente, ou omitido, conforme orientao

da ___________(nome da empresa)_________.
3.Qualquer artigo a ser publicado em congressos, revistas, livros ou jornais posterior

Tese ora em desenvolvimento ser submetido aprovao da ___________(nome da
empresa)_________.
5.Poder ser, posteriormente, elaborado um relatrio para a ___________(nome da

empresa)_________ sobre as observaes realizadas e, eventualmente, relacionadas
sugestes de aes detectadas na pesquisa.
6. O relatrio citado no tem (anterior) mesmo poder ser apresentado em reunio,

conforme interesse da ___________(nome da empresa)_________.
_________________________________
_________________________________
Prof. Dr. Pedro Luiz de O. Costa Neto
Kleber C. Nbrega
Orientador
Doutorando
Sim, concordamos com o desenvolvimento da pesquisa na ___________(nome da

empresa)_________, com as seguintes observaes sobre os tens anteriores
305
Desejamos
1. Confidencialidade dos dados
[ ] Sim
[ ] No
A discutir
2. Omisso do nome da empresa
[ ] Sim
[ ] No
A discutir
3. Analisar previamente o texto final da Tese
[ ] Sim
[ ] No
A discutir
4. Analisar previamente artigos posteriores
[ ] Sim
[ ] No
A discutir
5. Receber relatrio da pesquisa
[ ] Sim
[ ] No
A discutir
6. Que o relatrio seja apresentado
[ ] Sim
[ ] No
A discutir
So Paulo, ___ de _____ de 19___
______________________________
______________________________
Nome
Nome
Cargo
Cargo
306
307
Anexo B
Referncias bibliogrficas
308
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000-1:

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ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:
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projeto, desenvolvimento, produo,instalao e servios associados. Rio de Janeiro,
1994.
1994 Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produo,
instalao e servios associados. Rio de Janeiro, 1994.
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ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 10.0111: 1993. Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade. Parte 1: Auditoria. Rio
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KLEBER CAVALCANTI NBREGA

GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica

KLEBER CAVALCANTI NBREGA

GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica

NBREGA, Kleber Cavalcanti

Ao amigos e colegas professores Joo B. Turrioni, Paulino Francischini e Mrcia

Obrigado a todos vocs !

IMPORTNCIA, CONCEITO E SISTEMAS DE

Importncia Dos Servios

Sistemas de prestao de servios

Caractersticas dos servios

Classificao dos servios

Caractersticas da qualidade de servios

A VISO DE ESPECIALISTAS SOBRE A

Abordagens formuladas especificamente para a gesto da

A abordagem de Davidow e Uttal

A abordagem de Berry e Parasuraman

A abordagem de Las Casas

A abordagem de GIANESI e CORRA

ELEMENTOS DA GESTO DE SERVIOS

Processos de melhoria da qualidade de servios

Planejamento da qualidade em servios

Sistema de Garantia da Qualidade

Ferramentas para a qualidade de servios

Estrutura geral da TESE

Principais diferenas entre manufatura e servios

Dimenses da qualidade de produto

Diferenciao do q pequeno e do Q Grande

As dimenses da qualidade de servios

Comparativo da viso dos especialistas sobre a qualidade

Razes para ocorrncia de cada um dos gaps de servios

Legenda utilizada no quadro comparativo entre

Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a

Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a

Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a

Quadro 14 Modos e funes de participao do cliente

Principais formas de pesquisa e mtodos de coleta de

Correspondncia mais forte entre pesquisa e mtodo de

Quadro 17 Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa

Classificao dos processos de servios

As duas dimenses da qualidade do servio

O modelo da qualidade de GRNROOS-GUMESSON

O modelo de servio da qualidade total

Estrutura integrada para o marketing de servios

Modelo conceitual para a qualidade em servios

Modelo de gesto da qualidade de servios

Um quadro contextual para a gesto da qualidade de

Modelo integrativo da qualidade em servio

Modelo de gesto da qualidade total em sete passos

Ciclo da qualidade do servio

Oferta ampliada de servios

O pacote de servios e o processo de consumo de servio

Diagrama genrico de fluxo de processo

Um roteiro para a mudana

Questes bsicas para composio do PDCA de servios

Respostas bsicas ao PDCA de servios

Fase de planejamento: estratgia de servio

Fase de planejamento: detalhamento do conceito de

servio e qualidade do servio

Fase de execuo: o sistema de prestao do servio