FERRAMENTAS

VISUAIS

P A R A
ESTRATEGISTAS
COCRIAO
17 COLABORADORES

Forma de citao desta Obra

BIOLCHINI, Clarissa, PIMENTA, Marcelo e OROFINO, Maria Augusta et al. So Paulo, 2012.
Disponvel em <www.bmgenbrasil.com>
Licena Creative Commons.

Coordenao

Marcelo Pimenta
Edio de Textos

Maria Augusta Orofino

Design

Clarissa Biolchini

FERRAMENTAS

VISUAIS

P A R A
ESTRATEGISTAS

CO-CRIADORES
Renato Nobre
Cristofer Lima
Eduardo Antony
Eduardo Strang
rico Scorpioni
Flavio Peralta
Francisco Albuquerque
George Maeda
Mrcia Marcia Matos
Renato Cecchettini
Takayoshi Imasato
Vera Lessa
Wagner Lima
Bonecos

Atribuio - Voc deve atribuir o trabalho da forma especificada pelo autor

Uso No-Comercial : Voc no pode utilizar esta obra para fins comerciais.
No a Obras Derivadas : Voc no pode alterar, transformar ou criar outra obra com base nesta.

Flammarion Vieira
Mrcia Maria de Matos

Muito j se escreveu que uma

imagem vale mais do que mil
palavras.
E confesso que sempre acreditei muito nesta ideia.
Desde os primeiros passos no curso de Comunica
o Social esse casamento entre o texto e a imagem
me fascinou tanto que minha monografia, na
graduao, foi para buscar entender os motivos
da diagramao de um suplemento jovem ter
elementos grficos diferenciados do jornal dirio.
Os anos foram passando e as imagens continuaram
ganhando fora na minha vida atravs das artes
visuais, do cinema, da arquitetura, dos layouts, das
interfaces mediadas por tecnologia.
Quando, j nos anos 90, chegou as minhas
mos o livro Os 7 hbitos das pessoas altamente
eficazes caiu a ficha. Naquele momento acreditei
que Stephen R. Covey tinha conseguido. De
uma forma inteligente unir contedo altamente
relevante com esquemas visuais - fazendo com que
textos e imagens se complementassem, facilitando
a expresso das ideias com clareza e uma riqueza
indita (pelo menos para mim).

Nos anos 2000 a mixagem de design + arte +

tipografia + edio digital fez com que essas
linguagens fossem se costurando, chegando aos
infogrficos que hoje se tornaram febre nas mdias
sociais. O livro The Back of the Napkin, de Dan
Roam, chega em 2008 sendo o pioneiro a defender
que representaes visuais, mesmo rabiscadas no
verso do guardanapo, podem funcionar melhor
que argumentos e tabelas.
Em sala de aula, em maio de 2012, durante o
Curso de Inovao em Modelos de Negcios,
realizado no CIC da ESPM/SP (experincia
maravilhosa orquestrada pelos amigos Maria
Augusta Orofino a Guta e Renato Nobre)
durante uma prototipao com massinhas de
modelar com a designer Clarissa Biolchini, tirei
uma foto publicada no Instagram, veio o insight:
por que no usar os bonecos criados na classe
como personagens de um livro?

Por que no reunir ferramentas

e tcnicas consagradas em um
e-book til para inspirar
estrategistas?

Por que no propor um desafio colaborativo para

esse grupo doido por testar modelos de negcios
inovadores em grupo?
Como vocs podero ver nas prximas pginas,
o insight virou um projeto: a meta foi fazer uma
publicao em quatro meses desde a ideia inicial
(maio/12) at o lanamento em setembro de 2012.
Foi (vem sendo) uma experincia maravilhosa de
aprendizado constante. Colocar em prtica
esses conceitos de beta, de experimentao, de
prototipao, de cocriao, muitas vezes mais
difcil na realidade do que nos livros. Mas valeu (est
valendo) a experincia.
Trabalhando distncia, via Skype, Google Docs,
email e impulsionados por um final de semana mais
que chuvoso eu e Clarissa ficamos imersos no Rio
de Janeiro e definimos o escopo desta verso beta
(ou ser alfa?). Essa a nossa humilde contribuio e
esforo criativo para inspirar estrategistas na
modelagem de inovaes.
Importante esclarecer que esta edio no pretende
ser definitiva; muito pelo contrrio. o primeiro
passo de uma aventura em construo.

Uma demonstrao de que

sonho no tem tamanho quando se
tem determinao, afinco e time. E
que possvel fazer de um insight
uma realidade.
Talvez esse livro fique nesta primeira edio. Talvez
ele cresa, talvez novas pessoas venham a se
interessar e a se incorporar e contribuir para que
ele se torne mais robusto e relevante. Depender
do fluxo dessas interaes. Elegemos o blog
BMGen Brasil (www.bmgenbrasil.com) como
local para continuarmos esta conversa, dentro do
esprito de cocriao que est na origem do projeto.
E convidamos voc a nos visitar l para saber a
repercusso e os prximos dessas Ferramentas
Visuais para Estrategistas. Boa leitura.E que os
desenhos a seguir inspirem voc a inovar. Sempre!

Marcelo Pimenta
PS: Se ao manusear este livro voc teve algum insight,
inspirao ou contribuiu de alguma forma em alguma
inovao, por favor, compartilhe sua experincia conosco.
Esperamos voc em www.bmgenbrasil.com

INDICE
Para construir viso de longo prazo
Canvas ......................................................................................................

BSC / Balanced Scorecard .....................................................................
Design thinking ......................................................................................
Oceano Azul ...........................................................................................

Cinco Foras de Porter ..........................................................................
Cauda Longa ...........................................................................................

10
12
14
16
18
20

Para tomar decises

Matriz BCG .......................................................................................... 24

Diagrama de Pareto ou Curva ABC .................................................... 26

Atravessando o abismo .......................................................................... 28
Matriz SWOT
........................................................................................ 30

Pirmide de Maslow ( Hierarquia de Necessidades) .......................... 32
Para fazer acontecer
Checklist 5W2H ................................................................................... 36

Matriz de Gerenciamento do Tempo ................................................... 38
A3 thinking ............................................................................................... 40

Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 42
Ciclo PDCA ............................................................................................. 44

Matriz Ansoff - Produtos e mercados ................................................ 46

P A R A
O processo de cocriao
Perfil dos Cocriadores ............................................................................. 48
ESTRATEGISTAS

FERRAMENTAS

VISUAIS

Para construir
longo prazo

viso de
1 Canvas
2 BSC / Balanced Scorecard
3 Design thinking
4 Oceano Azul
5 Cinco Foras de Porter
6 Cauda Longa

CANVAS
O que
Ferramenta criada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur,
uma linguagem comum que permite descrever, analisar
e orientar organizaes em como podem criar novos
(inovar) ou alterar modelos de negcios j existentes.
Define-se modelo de negcios como a representao dos
processos e das estratgias de uma empresa em como esta
oferece valor aos seus clientes, obtm seu lucro e se mantm
de forma sustentvel por um perodo de tempo.

Como
Por meio de um framework (Canvas), que descreve nove
componentes bsicos, evidencia-se como uma organizao
cria, entrega e captura valor.

Esses nove componentes so:

1. Proposta de valor
2. Segmento de clientes
3. Canais
4. Relacionamento com clientes
5. Recursos chave
6. Parcerias chave
7. Recursos principais
8. Estrutura de custo
9. Fontes de receitas
Abrange quatro reas principais de um negcio:
1. Clientes
2. Oferta
3. Infraestrutura
4. Viabilidade financeira
Referncia:
OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Inovao em
Modelos de Negcios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

10

BSC

BALANCED SCORE CARD

O que

Como

Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, um

framework que auxilia as organizaes a transformar
suas estratgias em objetivos operacionais que, por sua vez
constituiro um roteiro para a obteno de resultados nos
negcios, permitindo atingir o desempenho desejado.

Com base na estratgia global da empresa, o Balanced Scorecard [BSC] normalmente contm um conjunto diversificado
de 16 a 28 medidas, organizadas em quatro categorias:

Possui 5 macro desafios:

1. Traduzir a estratgia em termos operacionais
2. Alinhar a organizao estratgia
3. Transformar a estratgia em tarefa de toda a organizao
4. Converter a estratgia em processo contnuo
5. Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva

1.
2.
3.
4.

Desempenho financeiro
Relacionamento com clientes
Processos internos e aprendizado da organizao
Aprendizado e crescimento

De acordo com os autores, o BSC permite que a estratgia

organizacional seja uma resposta e no apenas uma abstrao;
uma razo de ser com viso de futuro compartilhada e
participativa, alm de ser um jogo dinmico, executvel
e factvel.
Referncias:
KAPLAN, Norton e NORTON, David S. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.
HERRERO, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: um abordagem prtica. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.

12

Design thinking
O que

Como

Foi Richard Buchanan, em 1992 que por meio de seu estudo

Wicked Problems in Design Thinking mudou o conceito do
design extrapolando a sua atuao na produo industrial
e ampliando-o para o Design thinking, que passa a ser uma
abordagem voltada para a elaborao e soluo de problemas
e gerao de valor atravs do reconhecimento dos aspectos
sociais do trabalho de Design.

Pensar como um designer pensaria uma rpida traduo

do termo Design thinking. Representa a forma de como os
designers abordam a resoluo de problemas. um processo
exploratrio que pode conduzir a descobertas inesperadas
e inovadoras ao longo da sua trajetria. Uma disciplina que
utiliza a sensibilidade do designer, mtodos e ferramentas
para atender s necessidades das pessoas com aquilo que
tecnologicamente vivel e que, atravs de uma adequada
estratgia de negcios, transforma tais necessidades em
valor para o cliente e em uma oportunidade de mercado.

Posteriormente, em 2005 Hasso Plattner, proprietrio da

empresa SAP investe na Universidade de Stanford nos
Estados Unidos e cria a Hasso Plattner Institute of Design
ou simplesmente D. School, com o objetivo de difundir os
conceitos do Design thinking.

O Design thinking, entre outros aspectos, visa descobrir as

perguntas e as respostas ao mesmo tempo. o que se define
como coevoluo dos espaos problema e soluo.
Referncias:
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idias. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
OROFINO, Maria Augusta R. Tcnicas de criao do conhecimento no desenvolvimento de modelos de
negcio. 223 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do Conhecimento), UFSC, Florianpolis.

14

OCEANO AZUL
O que
Metodologia criada por W. Chan Kim e Renn Mauborgne,
a Estratgia do Oceano Azul destinada formulao da
estratgia da empresa. Permite identificar oportunidades
em novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante.

Como
Por meio da definio simultnea de uma diferenciao de
valor, tanto para clientes quanto para a reduo de custos,
visando a abrir novos espaos no mercado. O processo
regido por seis princpios de formulao e de execuo:
1. Reconstruir as fronteiras do mercado
2. Concentrar-se no panorama geral, no nos nmeros
3. Ir alm da demanda existente
4. Acertar a seqncia estratgica
5. Superar as principais barreiras organizacionais
6. Embutir a execuo na estratgia

16

O ponto fundamental que diferencia um oceano azul de um

oceano vermelho a estratgia organizacional de como ele
inova em termos de valor. A inovao de valor considera a
reduo de custos, ao mesmo tempo em que busca aumentar
a percepo de valor para o cliente por meio de uma curva,
atravs de quatro questes-chave:
REDUZIR: Quais atributos devem ser reduzidos bem
abaixo dos padres setoriais
ELIMINAR: Quais atributos considerados indispensveis
pelo setor devem ser eliminados
ELEVAR: Quais atributos devem ser elevados bem acima
dos padres setoriais
CRIAR: Quais atributos jamais oferecidos pelo setor devem
ser criados

Referncia: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul - Como Criar
Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Cinco Foras
de Porter
O que
Criado por Michael Porter, o modelo das Cinco foras
permite avaliar a competio entre empresas visando a
desenvolver uma estratgia empresarial adequada ao
mercado, com base nas regras da concorrncia. Uma
estratgia competitiva deve relacionar a empresa ao seu
ambiente, tanto na viso do micro quanto na viso do macro
ambiente. Desta forma a estratgia estabelecida, associada ao
conjunto de aptides implantadas na empresa, visa a garantir o
melhor posicionamento possvel em seu segmento estratgico.

Como
O modelo articula, de forma dinmica e interagindo ao
mesmo tempo, cinco foras, a saber:

18

1.
2.
3.
4.
5.

Novos entrantes
Poder de barganha dos clientes
Ameaa de produtos substitutos
Poder de barganha dos fornecedores
Rivalidade entre concorrentes

Essas foras atuam como ameaa no desempenho da

indstria e, por consequncia, nas empresas podendo ou
no comprometer o desempenho empresarial. Por outro
lado, o modelo permite tambm escolher estratgias por
meio das oportunidades colocadas pelo mercado.
Referncias:
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Cauda Longa
O que
Termo criado por Chris Anderson para descrever um
novo posicionamento de empresas, gerando novos modelos
de negcios oriundos do surgimento da nova economia
decorrente da internet.

Como
Analisando o mercado de filmes, livros e msica, o autor
evidencia novos negcios no qual a receita total de diversos
produtos especficos de nicho, mesmo com pequeno
volume de vendas, igual receita total de alguns poucos
produtos de grande sucesso. A expresso cauda longa
proveniente do formato da curva originada em um grfico
xy, com a demanda dos itens no eixo x, e os itens da maior
para a menor demanda no eixo y.
Referncia:
ANDERSON, Chris. A cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier, 2006.

20

Para tomar
decises

1 Matriz BCG
2 Diagrama de Pareto OU Curva ABC
3 Atravessando o abismo
4 Matriz SWOT
5 PirAmide de Maslow
Hierarquia de Necessidades

23

Matriz BCG
O que
Desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria americana Boston Consulting Group (BCG)
em 1970, esta matriz analisa o portflio de produtos de uma
empresa atravs de duas dimenses: crescimento e participao de mercado.

Como
Os produtos de uma empresa so separados em 4 categorias:
1. Dvida: Representados por um [?] - Ponto de interrogao,
os produtos classificados neste quadrante possuem elevada taxa
de crescimento de vendas, porm uma pequena participao
relativa no mercado. Exigem grandes investimentos para que
venham no futuro a se transformarem em produtos Estrelas e
Vacas Leiteiras.
2. Estrela: Representados pela figura de uma Estrela, os
produtos alocados neste quadrante possuem alta taxa de
participao relativa no mercado e alto crescimento de vendas.
Apesar de lucrativos, o fluxo de caixa quase neutro, tendo

24

em vista que os lucros necessitam de reinvestimento

contnuo para dar suporte ao seu crescimento.
3.Vaca Leiteira: Representado pelo cifro [$] ou pela figura
de uma Vaca, neste quadrante so alocados os produtos
que geram receita frequentemente para a empresa. Possui
grande participao no mercado mas crescimento real de
vendas lento. Por ter um baixo custo e alta rentabilidade,
estima-se que gere um excedente de caixa. Alm disso, ele
precisa de menos investimentos futuros medida que seu
crescimento diminui.
4. Co de Estimao: Representados pela letra [X], pela
figura de um Co ou de um Abacaxi, os produtos classificados nesse quadrante tm baixa participao relativa
no mercado e baixa taxa de crescimento de vendas.
provvel que tenham custo relativamente alto em funo
do volume de vendas menor. Para Transformar tais produtos em Estrelas exige um grande empenho, tendo em vista
que competem em mercados .
Referncia:
AMBROSIO, Alusio; AMBROSIO, Vicente. Matriz BCG Passo a Passo. Revista ESPM, Julho/Agosto,
p. 92 a 102, 2005. Disponvel em:<http://acervo-digital.espm.br/revista_da_espm/2005/jul_ago/a_
matriz_bcg.pdf>. Acesso em: 24 Jun. 2012.

DIAGRAMA DE PARETO

ou CURVA ABC
O que

Desenvolvida por Joseph Moses Juran, tambm conhecida

como Diagrama de Pareto, ou Regra 80/20, ou seja, 80% dos
problemas so geralmente causados por 20% dos fatores.
O nome Pareto uma homenagem ao economista italiano
Vilfredo Pareto, que no sc XIX observou que 80% da
riqueza da Itlia concentravam-se em 20% da populao.

Como
A Curva ABC assim denominada em funo da aplicao
da ferramenta, conforme descrito a seguir:
Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade,
correspondendo a 20% do total.
Classe B: com importncia, quantidade ou valor
intermedirio, correspondendo a 30% do total.

26

Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade,

correspondendo a 50% do total.
O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a
relao entre a ao e o benefcio, priorizando a ao que
trar o melhor resultado. Ressalta-se, entretanto, que tais
parmetros no se constituem em uma verdade matemtica
podendo alterar conforme a anlise da organizao e
de seu ambiente.
JURAN, J. M. Universals in Management Planning and Controlling. Juran Institute, Inc. Jan. 2009.
Disponvel em: <http://www.juran.com/elifeline/?s=universals>. Acesso em: 23 Jun 2012.

Atravessando o abismo
O que
Do livro de Geoffrey A. Moore (em ingls: Crossing the
Chasm), publicado inicialmente em 1991, que se dedica
a temas especficos do marketing de produtos de alta
tecnologia. Moore apresenta a idia que dentro do ciclo de vida
de adoo de tecnologias definidos por Everett Rogers
existe um abismo entre os segmentos de Pioneiros e de
Maioria Inicial ( pragmticos).

Como
O autor sugere tcnicas para atravessar este abismo, incluindo
escolher um mercado alvo, compreender a noo do produto
total, posicionamento do produto, estratgias de marketing,
escolha do canal de distribuio e preos apropriados.
Rogers define o perfil de consumo em cinco segmentos:
1.Entusiastas ou Inovadores (Innovators) So os que
compram tecnologia pelo puro interesse na tecnologia.

28

2. Pioneiros (Early Adopters) So os primeiros a comprar

pelos benefcios intrnsecos sendo oferecidos.
3. Maioria Inicial (Pragmticos) So aqueles que dependem
dos benefcios da nova tecnologia, mas esperam outros para
ver como podem se beneficiar.
4. Maioria Tardia (Conservadores) So aqueles que no
se interessam pela tecnologia em si, esperam uma parcela
maior adquirir e compram baseado em fatos.
5. Retardatrios So aqueles que usam as tecnologias
somente quando no possuem outra forma para executar
uma tarefa que seja muito importante. Tais segmentos so
representados em uma distribuio normal de adoo.
Referncia:
MOORE, Geoffrey. Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to
Mainstream Customers. (1991, revised 1999).

MATRIZ SWOT
O que

Como

Os fundamentos da anlise SWOT so atribudos a Peter

Drucker em seu livro The Process of Management de
1954, por ser o primeiro autor a abordar a estratgia
organizacional. O desenvolvimento posterior da anlise
SWOT atribudo a dois professores da Harvard Business
School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, mas no
existem registros precisos na literatura.

uma ferramenta que permite estudar cenrios e analisar

o ambiente interno de uma organizao em relao ao seu
ambiente externo. Dividido em quatro quadrantes, destaca:

O termo SWOT um acrnimo das palavras Strenghts

(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas). Tambm conhecida
como Anlise FOFA (foras/oportunidades/fraquezas/
ameaas).

Foras e fraquezas relacionadas ao ambiente interno da

organizao, ressaltam os principais aspectos que diferenciam
a organizao de seus concorrentes. As foras e fraquezas
dizem respeito aos aspectos internos da organizao e via
de regra retratam o seu momento atual.
Oportunidades e ameaas relacionadas ao ambiente
externo, dizem respeito ao relacionamento da empresa com
o mercado e meio ambiente. As oportunidades e ameaas
esto relacionadas a fatores externos ao ambiente organizacional e traam cenrios futuros.
Referncias:
TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000

30

PirAmide de Maslow
O que
Criada por Abraham Maslow entre 1943 e 1954, indica a
hierarquia de fatores determinantes da motivao,
desempenho e satisfao humana no trabalho. A pirmide
uma representao grfica mostrando que as necessidades
humanas de um estgio preliminar devem ser atendidas
antes do estgio subsequente. Desta forma, para uma
pessoa atingir o estgio de autorealizao, ela deve escalar
cada estgio das necessidades anteriores.

Como
As necessidades foram classificadas na seguinte ordem:
1. Necessidades bsicas ou fisiolgicas: compreendem
atender as necessidades de alimentos, sede, sono, abrigo etc.
2. Necessidades de segurana: compreendem a estabilidade,
entendimento e controle dos padres de mudana do

32

ambiente em que a pessoa se encontra, segurana domiciliar,

de trabalho, de um seguro de vida.
3. Necessidades sociais: compreende dar e receber amor e
afeto, sentimento de pertencer a uma famlia ou um grupo
de amigos.
4. Necessidades de autoestima: compreende o reconhecimento das capacidades pessoais e o reconhecimento de
outras pessoas, frente s funes que desempenhamos.
5. Necessidades de autorrealizao: consiste em encontrar
o sentido pleno da vida. Ser verdadeiro com o propsito
pessoal ou ter a possibilidade de desenvolver o potencial
pessoal de crescimento como ser humano.
Referencia:
MASLOW, Abraham H. A theory of human motivation. 1943. Disponvel em: <psychclassics.yorku.ca/
Maslow/motivation.htm>. Acesso em: 24. Jun. 2012.
MASLOW, Abraham H Motivation and personality. New York: Harper & Brothers, 1954.

Para fazer
acontecer


1 checklist 5w2h
2 Matriz de Gerenciamento do Tempo
3 A3 thinking
4 Diagrama de Ishikawa
5 Ciclo PDCA
6 Matriz Ansoff produtos E mercados

35

CHECKLIST
5w2h
O que
A ferramenta se utiliza de perguntas para gerar um planejamento e implantar as solues apontadas pelas respostas
obtidas para o um determinado problema. O nome derivado
das iniciais das palavras em ingls What, When, Why, Where e
Who, e o 2H, s palavras How e expresso How Much.
A origem dessa ferramente atribuda a Marcus Fabius
Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C. que observava que
para se ter a compreenso do pblico sobre qualquer tema
era necessrio a utilizao de um grupo de seis perguntas.

Como
Em portugus representa O qu (what), Quando (when),
Por que (why), Onde (where), Quem (who), Como (how),
e Quanto (how much). A tcnica de utilizao consiste em
responder s seguintes perguntas:

36

O qu
Quando
Por que

Onde
Como

Quem
Quanto

Qual ao vai ser desenvolvida?

Quando a ao ser realizada?
Por que foi definida esta soluo ?
(resultado esperado)
Onde a ao ser desenvolvida ? (abrangncia)
Como a ao vai ser implementada?
(passos da ao)
Quem ser o responsvel pela sua implantao?
Quanto ser gasto?

O planejamento da atividade deve prever a elaborao da

estratgia de ao, envolvendo os atores do processo e a partir
de respostas s perguntas, elaborar um plano de ao especfico com o objetivo de resolver o problema em questo.
Referencia:
WERKEMA, M.C.C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Vol. 1. Belo
Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. Disponvel em:
<http://en.wikipedia.org/wiki/Quintilian>. Acesso em 24 Jun. 2012

Matriz de

Gerenciamento
do Tempo
O que

Como

Matriz criada por Stephen Covey no famoso livro Os 7

Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. A ferramenta
proposta para facilitar a execuo do hbito da priorizao:
fazer primeiro o mais importante. Os 7 Hbitos, como
popularmente conhecido este livro, foi lanado em 1989
e considerado como um dos primeiros livros de
gerenciamento da rotina a utilizar infogrficos para facilitar
o entendimento de conceitos inovadores.

Covey sugere a organizao de tudo que se tem a fazer

(atividades, ou to do list), numa matriz simples construda
a partir de dois eixos: importncia e urgncia. Desta forma,
haver quatro quadrantes. O gerente eficaz aquele que
prioriza as atividades do Quadrante 2 Atividades no
urgentes e importantes usando a maior parte do seu tempo
para as atividades mais importantes do gestor: criar sinergia,
planejar inovaes, avaliar estratgias e prevenir crises.
Referncia:
Covey, Stephen. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. 17a Edio. So Paulo: Best Seller, 2004.

38

A3 THINKING
O que
Os autores Sobek e Smalley propem um mtodo para
compreender como a empresa Toyota utiliza uma ferramenta
de comunicao, o relatrio A3, como uma forma de gesto
organizacional eficaz atravs de PDCA (Plan-Do-CheckAct). O propsito do pensamento A3 ou A3 Thinking
desenvolver solues adequadas para problemas, com a
crena de que as pessoas podem pensar e trabalhar em
conjunto para formar grandes empresas.

5. Apresenta problemas de forma coerente

6. Prope medidas preventivas
7. Mantm o sistema total a vista enquanto resolve um
problema dentro dele

Como

Referncia:
SOBEK II; Durward, K; SMALLEY, Art. Understanding A3 Thinking: A Critical Component of
Toyotas PDCA Management System. New York, NY: Productivity Press, 2008.

O A3 Thinking composto por sete elementos:

1. lgico e objetivo
2. Consegue resultados de forma correta
3. conciso e visual
4. Alinhado verticalmente e horizontalmente
com organizao

40

Nesta forma de pensamento, a escrita e anotaes com

pensamento visual, grficos e tabelas se sobrepe aos
modelos estruturados e organizados pelo computador.

DIAGRAMA DE

Ishikawa

O que
Proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa da
Universidade de Tquio em 1943, tambm denominado de
Espinha de Peixe, pelo formato que apresenta, ou de
diagrama de causa e efeito. Trata-se de um instrumento
indicado para gerenciamento e controle de processos,
permitindo uma viso global do assunto em estudo.

Como
Desenho de um diagrama com a seguinte estrutura:
1. Cabea: que corresponde ao problema a ser analisado
2. Escamas: relativas aos fatores que influenciam no
problema, incluindo as subcausas, consequncias e
as providncias a serem tomadas para a resoluo
do mesmo.

42

A construo do diagrama deve envolver as pessoas

afetas ao problema em anlise que determinam o ponto
focal a ser estudado. Por meio de sesses de discusso
e palpites de ideias determinam-se as principais causas
que afetam o problema. Em seguida, utilizando-se do
diagrama/esqueleto do peixe colocam-se nas ramificaes
as causas consideradas primrias, em seguida parte-se para
identificao das causas secundrias e assim sucessivamente.
Referncia:
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Trad. Iliana Torres.
Rio de Janeiro: Campus, 1995

Ciclo PDCA
O que
Esta ferramenta foi desenvolvida na dcada de 30 por Walter
A. Shewhart, pesquisador norte americano e posteriormente
foi divulgada por Willian Edwards Deming, na dcada de 50.
utilizada largamente e com sucesso nas empresas para o
aumento do controle da qualidade de seus processos.

Como
O PDCA um acrnimo de PLAN (planejar), DO (fazer),
CHECK (checar) e ACT (atuar corretivamente). Tem por
objetivo controlar atividades e pode ser utilizado para o
planejamento e monitoramento da qualidade dos processos
de uma organizao.

44

Este ciclo, tambm denominado de Ciclo de Shewhart,

Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, uma ferramenta
que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico,
anlise e prognstico de problemas organizacionais, sendo
extremamente til para a resoluo de problemas, alm
de auxiliar a gesto no preparo e execuo de planos que
reduzam a diferena entre as necessidades dos clientes e
o desempenho de processos.
Referncia:
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

MATRIZ ANSOFF
produtos E MERCADOS
O que
Criada por Igor H. Ansoff consiste em uma matriz de dupla
entrada, de dois eixos, a saber: produtos (atuais e novos)
e mercados (atuais e novos). Tem por objetivo avaliar
oportunidades de crescimento para um determinado negcio.

2. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Novos:

estratgia de desenvolvimento de produtos - compete
empresa vender outros produtos a clientes regulares,
intensificando os canais existentes de comunicao.

Como

3. Quadrante Mercados Novos x Produtos Existentes:

estratgia de desenvolvimento de mercado - compete
empresa conquistar clientes da concorrncia, introduzindo
produtos existentes em mercados externos ou novas marcas
no mercado.

A partir dessas duas variveis, quatro estratgias podem

ser adotadas:
1. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Existentes:
estratgia de penetrao de mercado - a empresa deve
focar na mudana do perfil de clientes, alterando clientes
ocasionais para regulares e de clientes regulares para
usurios intensivos do produto.

46

4. Quadrante Mercados Novos x Produtos Novos:

estratgia de diversificao - compete empresa focar na
comunicao explicando porque est entrando em novos
mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Referncia:
ANSOFF, Igor H. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1983.

O processo de
Cocriao

O PROCESSO
Pessoas constroem conhecimentos a partir das suas experincias e
interaes dentro de seu contexto pessoal e profissional e passam a dispor
de informaes estratgicas.

Atravs de um processo colaborativo, denominado de cocriao, os

conhecimentos tornam-se explcitos e so organizados, com o intuito de criar
um contexto a fim de atingir os objetivos de uma iniciativa, de um projeto
especfico ou mesmo de uma organizao como um todo, criando um resultado
com uma proposio de valor mais slida e abrangente.

Cocriamos este livro para facilitar o acesso s ferramentas que auxiliam as

organizaes, estrategistas, consultores e empreendedores no processo de
inovao, com a utilizao de recursos visuais, sabendo quando e como
utiliz-las na forma de resoluo de problemas.

49

Etapas do projeto de Cocriao deste livro

1 2 3
50

Etapa 1: Mobilizar

Etapa 2 : Entender

Etapa 3 : Desenho

Um grupo de profissionais
apaixonados pelo tema inovao,
cocriao e modelos de negcios
decide elaborar um livro em
formato eletrnico (e-book),
de forma a compartilhar
conhecimento previamente
adquirido sobre o tema que os
une, aplicando todos os conceitos
no prprio surgimento e evoluo
do projeto.

Nesta etapa realizamos a criao

de grupo de discusso dentro
da plataforma de rede social
Facebook, estabelecendo o modelo
de negcio do projeto, os objetivos
principais, quais as principais
atividades necessrias, papis de
cada colaborador e os canais de
comunicao.

Desenhamos os contedos, de
forma colaborativa onde cada
indivduo, de forma espontnea,
colocava na plataforma seu
conhecimento sobre as ferramentas
para inovao, em aspecto visual
e descritivo, recebendo apoio e
complementos, gerando mais
conhecimento, de forma coletiva,
sempre!

4 5
Etapa 4 - Implementar

Etapa5 - Gerenciar

Iniciamos o processo de
explicitao e organizao do
conhecimento, discutindo,
revisando e fazendo e ajustes, at
a criao do conceito grfico do
livro. Esta etapa incluiu tambm a
produo dos bonecos em
massinha de modelar, a produo
das fotos, manipulao das
imagens, redao do texto e
finalmente a diagramaco do livro.

Realizamos a adaptao
e modificao do contedo,
de acordo com as respostas
recebidas e finalizamos os
trabalhos para o lanamento
da primeira verso do e-book.
Optamos por uma plataforma
na web, visando disponibilizar
o material final livremente
para os interessados

51

Modelo de negcios deste livro

53

Equipe de
cocriao

54

COAUTORES
Maria Augusta Orofino.

Marcelo Severo Pimenta.

Mestre em Planejamento Estratgico pela UCES.
Especialista em Marketing pela ESPM. Jornalista pela
UFSM. Um dos pioneiros da internet brasileira, scio da
Conectt S/A. Consultor do Sebrae Nacional nas reas de
planejamento estratgico e marketing digital. Fundador
do Laboratorium - Laboratrio de Projetos Inovadores.
Professor de Gesto da Inovao da Ps Graduao em
Marketing Digital da ESPM/SP. Curador de Empreendedorismo da Campus Party 2012. Palestrante do MobilityShifts, New School/Nova York (2011). TEDxSpeaker nos
TEDxLaador e TEDxAsaSul.

Mestre em Gesto do Conhecimento pela UFSC.

Especialista em Administrao Pblica e Marketing.
Atua em programas baseados na abordagem prtica para
capacitar organizaes em inovao. Consultoria estrategista
em inovao, design thinking e modelos de negcio com +
de 20 anos de experincia. Palestrante TEDx Curitiba|2011
e Campus Party|2012. Facilitadora de workshops em
inovao, design thinking e modelos de negcios. Professora
da ESPM SP e Clear Educao & Inovao. Autora do blog
www.mariaaugusta.com.br e www.bmgenbrasil.com.

Clarissa Biolchini.
Designer com especializao em Histria da Arte e
Arquitetura pela PUC-Rio. Especialista e consultora nas
reas de Branding e Design Estratgico com 10 anos de
experincia em escritrios de Design na Frana, Holanda
e na Malsia. Fundou e dirigiu durante 6 anos o ncleo de
Design Grfico e Estratgia de Marca do escritrio Indio
da Costa Arquitetura e Design, no Rio de Janeiro. Professora no curso de graduao em Design na PUC-Rio e do
MBA de Branding das Faculdades Rio Branco/SP . Membro do conselho da Design& Emotion Society no Brasil.

55

COCRIAOORES

Francisco Albuquerque

Renato Nobre
Engenheiro de Produo pela FEI, Design
Thinking pela ESPM e Logstica Empresarial pela FGV. Professor da ESPM no tema
Inovao em Modelos de Negcios. Atua h
15 anos no mercado de Tecnologia, focado
em sistemas de gesto e cadeia de valor, nas
empresas lderes, como Infor, Oracle e SAP.
Destaca-se pela extensa experincia adquirida
em diversos modelos de negcios, realizando
projetos em clientes de grande porte, de diversos setores econmicos, em diversos pases,
como Hungria, Estados Unidos, Canad,
Argentina, Equador, Colmbia e Brasil.

Engenheiro Civil. Ps Graduao em Gesto Empresarial

Avanada pela Fundao Armando Alvares Penteado FAAP; MBA Profissional Gesto de Servios de Sade
pela Fundao Armando Alvares Penteado - FAAP em
parceria com Wharton School da Universidade da
Pensilvnia, EUA; Professor da disciplina de Marketing
na ESAMC Campinas; Scio da Targget House Consultoria em Mdia; Scio da BADU+COP que atua na rea de
Branding, Comunicao e Design.

Marcia Matos

56

Fundador da Agncia de Cocriao Consultoria de Inovao

Colaborativa. Assessora empresas em projetos de Inovao
por meio de Workshops de Design Thinking e Treinamento
de Pessoas para criao de cultura colaborativa. Possui
formao acadmica e experincia de mais de 10 anos em
Gesto de Negcios, Gesto da Inovao, Planejamento
Estratgico, Gesto de Projetos e Portflio, Marketing, RH,
TI, Business Model Generation e Design Thinking.

Renato Cecchettini

Jornalista, especialista em educao a distncia, estudiosa

do mundo digital, com larga experincia em Tecnologia da
Informao, consultora e palestrante, com vrios artigos
publicados. Ex-funcionria do SEBRAE, onde trabalhou
por 23 anos gerenciando projetos de tecnologia, educao e
ambientes digitais. Graduada pela Universidade Federal de
Minas Gerais e ps-graduada em pela Universidade Catlica
de Braslia. Coautora do livro Educao a Distncia Sem
Matos
Segredos, Ed. Ibpex. Marcia
Atualmente
faz parte da equipe do
Laboratorium de Projetos Inovadores.

Graduado em Publicidade de Propaganda,

Jovem empreendedor que iniciou sua terceira
empresa, uma agncia de comunicao, ainda na
universidade e continua at hoje como Diretor de
Planejamento, desenvolvendo solues em comunicao e plataformas de marketing experiencial

Erico Scorpioni

Eduardo Strang
Cristofer Lima

Graduado em Administrao de
Empresas pela FEA-USP, com Mestrado
em Estratgia e Finanas pela Wharton
School da Universidade da Pensilvnia e
formao em Coaching pelo Integrated
Coaching Institute. Scio-fundador da
FACTOR 4 Consulting, com foco em
modelos de negcios e coaching para
empreededores. J atuou em empresas de
grande porte e como Diretor do Frum de
Jovens Empreendedores da Associao
Comercial de So Paulo.

Consultor . Graduado em Marketing. MBA em

finanas. Mais de 12 anos de experincia no varejo, desenvolvendo projetos de reposicionamento
de marca e produto.
Graduado em Cincia da Computao pela Universidade
Federal de Uberlndia e ps-graduado em Marketing pela
ESPM/SP. Gerente de Prticas de Consultoria da diviso
de Software da HP na Amrica Latina, com larga experincia internacional. Certificado PMP (Project Management
Professional) em gerenciamento de projetos. Professor de
Gesto de Servios de TI na FIAP/SP.

Flammarion Vieira

Gacho, estudou joalheria contempornea

em Portugal e em Florena. Foi idealizador do BSB Design Jias, mostra que
reuniu em suas duas fases, os 40 melhores
designers de jias do Brasil.Atualmente
cria assemblage inspirado em histrias
de momentos, locais e personagens que
manifestam o conceito materializado na
diversidade de materiais exclusivos, como
jias, caixas e quadros tridimensionais.

Vice-Presidente Comercial Teledata

Informaes e Tecnologia SA
Empresrio, administrador especialista
em planejamento estratgico com
Certificao em Dinmica da Espiral pela
Spiral Dynamics Integral. Vendedor de
ideias e planejador de sonhos atua como
palestrante sobre Energia que Move
pessoas a Conquistar e Mudar um Mundo.
Flavio Peralta

Wagner Lima

57

FERRAMENTAS

VISUAIS

P A R A
ESTRATEGISTAS

FERRAMENTAS

VISUAIS

P A R A
ESTRATEGISTAS

http://www.facebook.com/EstrategistaVisual
www.bmgenbrasil.com/estrategistavisual
estrategistavisual@bmgenbrasil.com