Relatório de Análise e Metodologia

Balanced Scorecard

Universidade Europeia
Gestão, Controlo de Gestão
Maio de 2022

Prof. Albertino Duarte

Pedro Arranhado nº50042142

João Ferreira
Diogo Serranito
Joana Campos
Diana Gago
Duarte Ferreira

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Sumol+Compal

Índice Geral

Índice Geral 1
Índice de tabelas 2
Índice de figuras 2
Lista de Abreviaturas, Acrónimos e Siglas 2
Introdução 3
Âmbito 3
Objetivos do Trabalho 3
Estrutura do projeto 3
1. A Empresa e o Meio Envolvente 4
Resenha histórica da Empresa 4
Caraterização do Setor de atividade - Atividade (s) 5
Setor de atividade 5
Enquadramento Macroeconómico 7
2. Análise interna da Empresa 8
Missão, Visão e Valores 8
Estrutura organizacional 8
Diagnóstico da estrutura interna (forças e fraquezas) 10
3. Análise e Implementação estratégica 11
Análise estratégica 11
Planeamento estratégico - BSC 13
4. Controlo de Gestão 20
Apresentação dos Dashboards elaborados 20
Análise dos desvios 21
Conclusão 22
Bibliografia 23
Anexos 24

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Índice de tabelas

Tabela 1 – Análise do Modelo das 5 Forças de Porter 04

Tabela 2 – Diagnóstico da estrutura interna (forças e fraquezas)
Tabela 3 – Análise SWOT
Tabela 4 – Matriz SWOT

Índice de figuras

04
07
07
08
11
18
21

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Introdução

Âmbito

O relatório de analise e metodologia do Balanced Scorecard sobre a empresa

Sumol+Compal foi elaborado no âmbito da unidade curricular de Controlo de Gestão, da
Licenciatura de Gestão. O método de aprendizagem tem como intuito colocar os alunos em
contacto com o método do Balanced Scorecard. Desse modo cria uma oportunidade única de
conectar uma ferramenta atual e de grande valor com a análise de diversas empresas.

Objetivos do Trabalho

O principal objetivo do projeto desenvolvido é de apreender sobre a metodologia

BSC, aplicando a mesma a uma empresa real. Pede-se o desenvolvimento deste trabalho
construindo uma análise da empresa selecionada e posteriormente o desenho de todas as
ferramentas necessárias ao desenvolvimento da metodologia.

Estrutura do projeto

A estrutura desenhada para a elaboração do projeto e espelhada para o presente

relatório assenta em 4 (quatro) capítulos e respetivos subcapítulos. O primeiro e o segundo, de
uma forma sintética, vão apresentar a empresa em estudo e alguns pontos fulcrais fazendo
uma análise externa e interna respetivamente. O terceiro capítulo, “Análise e implementação
estratégica” é aquele que dará início ao estudo em causa e simultaneamente resposta aos
objetivos traçados, fazendo uma análise estratégica e correlacionando com a metodologia em
estudo (BSC). Este estudo vai ser realizado com valores reais do ano de 2021, pretende dar
uma abordagem estratégica através dos indicadores e objetivos delineados. Por último, no
quarto capítulo, vamos dar resposta às questões inicialmente colocadas - através dos
respetivos “dashboards”.

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1. A Empresa e o Meio Envolvente

Resenha histórica da Empresa

Resenha histórica da Empresa

Em 1945 nasce uma pequena empresa criada por António João Eusébio conhecida como Refrigor ,
atualmente representa o maior grupo económico de bebidas não alcoólicas em Portugal.
Em 1952 nasce a Compal, em 1954 lançamento da marca Sumol. Em 2008 a Sumolis acaba por adquirir
por inteiro a Compal e apenas em 2009 nasce a SUMOL+COMPAL fruto da fusão entre as empresas
Sumolis e Compal, representado um marco histórico no setor de bebidas não alcoólicas em Portugal .
Através de uma estratégia de custos reduzidos que permitiu a conquista de uma quota de mercado
impressionante num curto espaço de tempo.
Apesar de ser uma empresa com sede em Portugal, a sumol+Compal já conta com um bom peso no âmbito
internacional, onde vendem a própria marca e representam terceiros, com o objetivo de agradar todos os
consumidores.

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Caraterização do Setor de atividade - Atividade (s)

No setor de atividade de “Produção de bebidas não alcoólicas ”, esta caracteriza a

sua atividade com um CAE “11072 - Refrigerantes e de outras bebidas não alcoólicas” pelo
facto de conseguirem reunir em si todas as fases desde a produção até ao tratamento final
dado ao produto.

Setor de atividade

Análise do Modelo das 5 Forças de Porter

Ameaça de entrada novos concorrentes Poder de negociação dos clientes

Necessidade de elevado investimento

Necessidade de economias de escala Oferta de plataformas online
Legislações ambientais rígidas Oferta de várias marcas
Conclusão: Ameaça Fraca Conclusão: Poder Forte

Rivalidade entre concorrentes

Existências de marcas fortes com produtos de

qualidade Excesso de oferta de produtos
Falta de diferenciação do produto
Margens baixas em alguns produtos
Conclusão: Rivalidade Elevada

Ameaça de produtos substitutos Poder de negociação dos fornecedores

Volatilidade no custo da energia, água e

Bebidas alcoólicas
combustíveis . Subida dos preços da
Sumos gasificados
matéria-prima
Conclusão: Ameaça Moderada
Conclusão: Poder Forte

Tabela 1 – Análise do Modelo das 5 Forças de Porter

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Análise PESTE
A análise PESTE, permite um enquadramento de fatores Políticos, Económicos, Sociais, Técnológicos e
Ambientais. Podem ser considerados, entre outros, os seguintes exemplos:
Fatores políticos (political)
 Estabilidade política
 Regulamentação com comércio externo
 Legislação sobre produtos e serviços
 Legislação sobre proteção ambiental

Fatores económicos (economical)

 Taxa de crescimento económico

 Taxas de juro

 Taxa de inflação

 Taxa de desemprego

 Indicadores de confiança do consumidor

Fatores sociais (social)

 Evolução demográfica

 Esperança média de vida

 Alterações nos estilos de vida

 Alterações genéricas no consumo

Fatores tecnológicos (technological)

 Investimento do governo em pesquisa e desenvolvimento

 Investimento da indústria em pesquisa e desenvolvimento

 Disponibilidade de internet

 Novos produtos tecnológicos

Fatores ambientais (environmental)

 Busca permanente pela melhoria do desempenho ambiental, através da melhoria

contínua

 Minimização dos impactos ambientais significativos

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 Privilegiar das relações com fornecedores de produtos e serviços que tenham

comportamentos e práticas ambientalmente responsáveis.

Enquadramento Macroeconómico

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2. Análise interna da Empresa

Missão, Visão e Valores

A Sumol+Compal definiu a sua missão, visão e valores, os quais podemos consultar
no seu site oficial e a documentação que a empresa pública. A missão da Sumol+Compal é
“ ser uma empresa de referência internacional em bebidas de frutos e de vegetais e, em
Portugal e África, conseguir posições de destaque nos preparados de frutos e de vegetais,
contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Seduzir os consumidores pela excelência
do sabor e pela ciência e arte com que construímos marcas únicas.” e como visão escreve:
“trabalhar a fruta, os vegetais e a água como fontes incontornáveis de nutrição, hidratação,
saúde e prazer é um desafio permanente e inspirador para todos os que trabalham na
empresa.”. No exercício das suas funções alguns dos valores que a empresa expressa são:
“Resultados, Inovação, equipa, integridade e Paixão e Ambição” .

Estrutura organizacional

- Dimensão Financeira
Volume de Negócios –

EBITDA -
Margem EBITDA/Vendas –
RL -
Dividendos pagos –
Cash Flow livre –
Capex -
ROE -

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- Comercial

- Operações

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- Recursos Humanos
A organização dos recursos humanos e de toda a logística da empresa em 2021 foi
reformulada pelo plano estratégico da empresa, que mudou toda a estrutura da empresa
com os objetivos de redefinir a cultura organizacional e os seus valores, criando um
ambiente mais produtivo e eficiente através de quatro objetivos: Começando pela criação
de uma nova cultura meritocrática, baseada no empowerment dos colaborados e no
trabalho em rede das equipas, bem como uma cultura de liderança. Tendo como segundo
objetivo motivar, desenvolver e reter o capital humano reforçando a competitividade
salarial. O terceiro objetivo está baseado em aumentar a produtividade e por fim com o
último objetivo de gerir a mudança, nomeadamente fomentando uma cultura de abertura e
flexibilidade essencial à mudança.

- I&D
Aposta em ferramentas Microsoft, como SharePoint e Power Apps, tem acelerado a
transformação digital da empresa em várias áreas críticas ao negócio e contado com o suporte ágil da
Create IT. A colaboração envolve não apenas o apoio funcional, a manutenção dos sistemas e as
atualizações aplicacionais e de infraestrutura, mas também a implementação de melhorias e a criação
e a automatização de novos processos.

Diagnóstico da estrutura interna (forças e fraquezas)

Forças Fraquezas
Expansão mundial;
Liderança de mercado em Portugal;
Qualidade de produtos; Sustentabilidade ambiental;
Reconhecimento Nacional;
Grande dependência de matérias-primas;
Grande carteira de clientes;

Tabela 2 – Diagnóstico da estrutura interna (forças e fraquezas)

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3. Análise e Implementação estratégica

Análise estratégica

Análise SWOT

Forças Ameaças

A. Inovação e desenvolvimento D. Falta de matéria-prima

B. Produção em massa E. Desastres naturais
C. Quota de mercado F. Leis ambientais

Oportunidades Fraquezas

1. Implementar medidas “verdes” 4. Desempenho ambiental

2. Aumentar capacidade de produção 5. Processo muito dependente de maquinaria
3. Segmento das energias renováveis 6. Negócio baseado na produção de
legumes e frutas

Tabela 3 – Análise SWOT – Sumol+Compal

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Forças Ameaças

Produção em massa

Desastres naturais
Quota de mercado
desenvolvimento

Leis ambientais
Ponderação

Inovação e
Ponderação: 1 a 5

Falta de
1 – Pouco relevante

matéria-
prima
3 – Relevante
5 – Muito relevante

A B C D E F
Ponderação 4 1 4 4 3 2
Implementar
I 5 20 05 20 20 15 10
medidas
“verdes”
Oportunidades

Aumentar capacidade
II 4 16 04 16 16 12 08
de produção
Segmento das
III 4 16 04 16 16 12 08
energias
renováveis

Desempenho ambiental IV 4 16 04 16 16 12 08

Processo muito
V 2 08 02 08 08 06 04
Fraquezas

dependente de
maquinaria
Negócio baseado na
VI 3 12 03 12 12 09 06
produção de
legumes e frutas

Tabela 4 – Matriz SWOT

Seleção das opções viáveis

Depois de realizarmos a análise interna, com a matriz SWOT e respetiva análise, podemos dizer
quais as estratégias a serem utlizadas:

- A produção em massa e ameaças de falta de matéria-prima gerou uma estratégia de sustentabilidade

ambiental. Ou seja, por certas quantidades produzidas existe uma consequência com a responsabilidade e
o compromisso com o ambiente (matéria bruta mais necessária, tais como, plantação de árvores);

- Desenvolvimento da estratégia de diferenciação através da criação de um armazém em Almeirim,

procurando assim uma redução de CO2;

- Estratégia de produção excedente e aliada à inovação e desenvolvimento, face ao ano anterior com vista
a uma faturação superior que, por sua vez, faz crescer a empresa.

Para todos os outros valores iguais a dezasseis foram estratégias que foram excluídas, como o uso das
energias renováveis.

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Definição dos Vetores Estratégico

No seguimento de toda a informação apresentada e após a análise da matriz SWOT, como também
da análise PEST e das 5 Forças de Porter, definimos agora alguns dos vetores estratégicos que
direcionaram a estratégia da TNC: Sustentabilidade, Diferenciação e Crescimento.

Com estes 3 vetores a empresa conseguiu implementar as estratégias enunciadas dentro da

organização como a dependência de matérias-primas cada vez mais escassas, onde impera a redução
significativa de pegada ecológica. Para que isto tenha acontecido, e não alterando o “core” do seu negócio,
foi necessário a diferenciação face aos concorrentes diretos, dando assim uma melhor imagem aos clientes
destes setores habituais.

Para conduzir e ter perceção do desempenho alcançado é indispensável a análise das 4 perspetivas
fundamentadas por Kaplan e Norton: Perspetiva Financeira; Perspetiva dos Clientes; Perspetiva dos
Processos Internos; Perspetiva de Aprendizagem e do Desenvolvimento Organizacional.

Planeamento estratégico - BSC

Definição dos objetivos e indicadores

Para a aplicação da metodologia de Balanced Scorecard e após definidos os vetores estratégicos

apresentamos agora as quatro perspetivas conjuntamente com os objetivos, que por sua vez, irão ter os
indicadores e as metas.

Metas, tolerâncias (Anuais e por Quadrimestre ou Trimestre)

Nas tabelas abaixo podemos fazer a análise por fórmulas, frequências e metas dos indicadores e
respetivos objetivos das quatro perspetivas anteriormente apresentadas.

Objetivo Indicadores Meta Tolerância Peso Fórmula Frequência Meta

PerspetivaFinanceira

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

1. Aumentar quota de 1. Quota de
65% 5 1 Anual 65%
mercado mercado
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑆𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟

𝑅𝐿
2. Aumentar o RPA 2. RPA 0,25 0,01 0,5 Anual 0,25
𝑁º 𝐴çõ𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎çã𝑜

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎𝑠 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
3. Aumentar o ROI 3. ROI 23% 2% 0,5 ( ) Anual 23%
× 100
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

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Objetivo Indicadores Meta Tolerância Peso Fórmula Frequên

( Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎çã𝑜 𝑛 + 1) − ( Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑓𝑎çã𝑜 𝑛)
4. Aumentar
4. Índice de
Investimento na 75% 5% 1 Anual
satisfação × 100
Comunidade Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑓𝑎çã𝑜 𝑛

5. Número de
seguidores
100000 2 000 0,5 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 Trimestr
nas redes
sociais
Perspetiva Clientes

5. Aumentar
Notoriedade da empresa

6. Número de
visitas à 10000 1000 0,5 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑊𝑒𝑏𝑠𝑖𝑡𝑒 Trimestr
fabrica

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Objetivo Indicadores Meta Tolerância Peso Fórmula Frequência Meta

37500000

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 37500000

7. Capacidade
124 000 000 2 500 000 0,4 Trimestral
de produção
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 37500000

6.Aumentar 37500000
a utilização
dos ativos 28750000

8. Capacidade 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 28750000

de 115 000 000 2 300 000 0,6 Trimestral
transformação 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 28750000

28750000

21250

9. Aumentar a 21250
Perspetiva Processos Internos

Retenção de 85000 15000 0,7 𝐶𝑂2 𝑟𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜 Trimestral

CO2 21250

7. Reduzir o 21250
impacto
ambiental 85%
10. Utilização
(% 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧 𝑀𝑃 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑣 𝑛 + 1) − (% 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧 𝑀𝑃 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑣 𝑛)
de matérias- 85%
primas de 85% 3% 0,3 Trimestral
% 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧 𝑀𝑃 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑣 𝑛
origem × 100
85%
renovável
85%

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Objetivo Indicadores Meta Tolerância Peso Fórmula Frequência Meta

Desenvolvimento Organizacional
Perspetiva Aprendizagem e do

8. Aumentar 11. Número

quantidade de de 2000 170 1 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 Anual 2000
trabalhadores Colaboradores

12. Número
de horas de 17200 300 0,6 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 Anual 17200
formação
9. Aumentar a
qualificação dos
trabalhadores
13. Número
de cursos 500 20 0,4 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 Anual 500
realizados

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Mapa estratégico
Pretende-se com o mapa estratégico identificar os indicadores estudados.
Com esta representação, ficamos a ver um melhor comportamento como é que os
objetivos se podem concluir com sucesso.
Financeira

1. Aumentar quota de mercado

2. Aumentar o RPA 3. Aumentar o ROI
Cliente

4. Aumentar
Investimento na 5. Aumentar
Comunidade Notoriedade da empresa
Processos

6.Aumentar a utilização
dos ativos 7. Reduzir o impacto ambiental
Aprendizagem

8. Aumentar 9. Aumentar a qualificação dos

quantidade de trabalhadores trabalhadores

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Bibliografia

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Anexos

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