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MQL Metodo Quadro Logico
MQL Metodo Quadro Logico
RSP
Revista do Servio Pblico/Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica v.1, n.1 (nov. 1937) Ano 51, n.1 (Jan-Mar/2000). Braslia: ENAP, 1937.
trimestral
ISSN:0034/9240
De 1937 a 1974, periodicidade irregular, editada pelo DASP e publicada no Rio de
Janeiro at 1959. Interrompida de 1975 a 1981. Publicada trimestralmente de 1981 a
1988. Periodicidade quadrimestral em 1989. Interrompida de 1989 a 1993.
1. Administrao pblica - Peridicos.
I. Escola Nacional de Administrao Pblica.
CDD: 350.005
RSP
Sumrio
Revista do
Servio
Pblico
Ano 51
Nmero 1
Jan-Mar 2000
41
81
125
151
O Quadro Lgico:
um mtodo para planejar e
gerenciar mudanas
RSP
Revista do
Servio
Pblico
Ano 51
Nmero 1
Jan-Mar 2000
Peter Pfeiffer
1. Histrico1
O Quadro Lgico (QL) surgiu no contexto da cooperao
internacional de apoio ao desenvolvimento. Em meados dos anos 60, a
Agncia Americana para o Desenvolvimento Internacional/United States
Agency for International Development (USAID) constatou que era
muito difcil para os projetos de cooperao internacional mostrar a sua
efetividade. Uma anlise de uma srie de projetos deste tipo revelou que:
o planejamento era pouco preciso. Objetivos, atividades dos projetos e o xito esperado no estavam claramente relacionados;
a responsabilidade para o gerenciamento no era clara;
pelas razes acima mencionadas, as avaliaes causaram mais
desentendimento do que medidas construtivas para melhorar os projetos.
Na tentativa de superar esses problemas, a USAID contratou os
consultores Rosenberg, Lawrence e Posner que, fundamentando-se em
diversos mtodos do MBO / Management by Objectives (Gerenciamento
por Objetivos)2 , elaboraram entre 1969/70 uma metodologia chamada LFA/
Logical Framework Approach (Enfoque Quadro Lgico) 3 . Nos anos
seguintes, a metodologia LFA foi sucessivamente revisada e aprimorada,
e, em 1982, uma srie de organizaes internacionais ou internacionalmente atuantes estavam aplicando-a, entre elas, alm da USAID, o PNUD
(Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento), a CIDA (Cooperao Tcnica Canadense) e a ILO (Organizao Internacional para o
Trabalho).
Peter Pfeiffer
doutor em
Sociologia e
Planejamento
Urbano e mestre
em Sociologia de
Desenvolvimento
pela Universidade Livre de
Berlim,
Alemanha.
Profissional em
Gerenciamento
de Projetos
pelo Project
Management
Institute, EUA.
Consultor em
Gerenciamento
de Programas e
Projetos
81
RSP
2. Conceitos bsicos e
estrutura do Quadro Lgico
O QL uma matriz 5 que elaborada sucessivamente num processo de estruturao daqueles elementos considerados os mais importantes
82
RSP
83
RSP
Indicadores
Objetivamente
Comprovveis
Fontes de
Comprovao
Suposies
Importantes
Objetivo
Superior
Objetivo
do Projeto
Resultados
Atividades
Principais
Trata-se de uma apresentao estruturada do contedo de um projeto de interveno, na qual existe uma relao causal entre nveis: atividades/resultados, resultados/objetivo do projeto e objetivo do projeto/
objetivo superior. Essa cadeia e suas relaes devem ser lgicas e plausveis, mas no se trata de uma simples relao de causa/efeito. Levando
em considerao que um projeto de desenvolvimento necessariamente
encontra barreiras e limitaes, tambm precisa ser includo nessa lgica
o elemento suposies importantes, que so fatores externos ao projeto,
mas necessrios para o seu xito.
Uma outra relao lgica considerada aquela que vincula cada
resultado e objetivo a um indicador que, por sua vez, est vinculado a uma
fonte de comprovao.
Falar de lgica inevitvel quando se trata de uma metodologia que
se chama QL. Mas, na prtica, pode-se verificar que, ao contrrio do que
isto sugere, lgica no significa necessariamente coerncia de raciocnio ou
de idias de uma forma universal. Por exemplo, encontram-se dois conceitos na literatura sobre o QL que so interpretados de maneiras diferentes:
a lgica vertical e a lgica horizontal.
A lgica vertical diz respeito primeira coluna, a Lgica da Interveno, segundo a qual, insumos e trabalho (Atividades) aplicados
produzem resultados, estes provocam um efeito (Objetivo do Projeto),
que por sua vez contribui para um Objetivo Superior. A Lewis Grant
Associates (s/d), por exemplo, define este raciocnio como a lgica
vertical.
84
RSP
RSP
86
Objetivo do Projeto
RSP
RSP
Resultados
Resultados so aqueles bens ou servios produzidos pelo projeto,
isto , pela organizao responsvel pelo projeto e pelas organizaes ou
grupos que participaram efetivamente da sua implementao. Os resultados descrevem o escopo do projeto, ou seja, descrevem aquilo que
gerencivel pelo projeto e o que da responsabilidade de sua gerncia.
Assim, o QL faz uma distino clara entre conceitos que so freqentemente confundidos: objetivo e resultado8 .
A distino desses conceitos no apenas uma questo semntica,
as implicaes para o gerenciamento de projeto so fundamentais. Enquanto o Objetivo do Projeto um efeito desejado, mas que foge do controle e
da responsabilidade direta da gerncia do projeto, o alcance dos Resultados tem que ser gerenciado de tal forma que pode ser atribudo aos
esforos do projeto. Um outro termo usado em ingls para Resultado
output (sada), o que indica o final de um processo de produo, respectivamente de transformao.
A relao entre os dois nveis a de plausibilidade, ou seja, o alcance
do Objetivo do Projeto tem que estar baseado em resultados suficientes e
necessrios e em Suposies Importantes cujo risco de no ocorrerem
no deve ser demasiado grande. Obviamente, nesse ponto no o mtodo
que d a resposta, seno os planejadores que avaliam essa probabilidade.
J a relao entre os Resultados e o nvel inferior, as Atividades
Principais, tem que ser uma relao lgica. Isto , o planejamento tem
que prever atividades suficientes para poder produzir os bens ou servios
necessrios para o alcance do Objetivo do Projeto. Assim, a definio
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dos Resultados tem que acontecer de tal maneira que a gerncia do projeto possa assumir a responsabilidade sobre os alcances.
RSP
Atividades Principais
Para produzir os desejados bens e servios, determinadas
atividades precisam ser realizadas. Para cada Resultado, uma srie de
Atividades Principais elaborada. A relao entre o nvel destas e o nvel
dos Resultados tambm uma relao lgica: devem existir atividades
suficientes e necessrias a fim de alcanar os Resultados e, portanto, o
planejamento dessas tambm responsabilidade da gerncia do projeto.
Se as atividades previstas no forem suficientes, os resultados no podero
ser alcanados e, se no forem necessrias, significa que o projeto desperdia recursos. Assim, a definio delas ajuda a definir claramente o escopo
do projeto, porque so elas que permitem estimar os recursos necessrios.
Cabe ainda mencionar um aspecto que diz respeito clareza que o
QL procura pelo uso da linguagem. Se um objetivo entendido e definido
como uma situao futura desejada, ele descrito no QL como se j estivesse alcanado. Igualmente so descritos os resultados como se tivessem
obtido esses produtos ou servios. J as atividades so descritas com um
verbo no infinitivo. Desta forma, mais fcil para o leitor da proposta do
projeto entender aonde se pretende chegar e o que preciso fazer9 .
Insumos/Recursos
A ltima relao na Lgica da Interveno aquela entre as atividades e os recursos necessrios. O QL original e a maioria dos formatos
no inclui os insumos 10 . Do ponto de vista da lgica, este nvel poderia ser
includo no QL, j que fundamental considerar os recursos. Por outro
lado, a matriz talvez ficasse sobrecarregada de informaes, que poderiam
ser fornecidas em outro lugar. De todo modo, a relao Insumos/Atividades
precisa ser estabelecida de forma lgica e realista. obvio que a insuficincia de Recursos no permitiria realizar todas as Atividades previstas
e, conseqentemente, comprometeria um ou mais dos Resultados. Com
isso, o Objetivo do Projeto no poderia ser alcanado, nem a contribuio
para o Objetivo Superior.
A parte inferior da Lgica de Interveno est, portanto, baseada
na lgica de um processo de produo:
Figura 2: Processos de produo
Processo genrico
de produo
insumos
(ou entradas)
transformao
produto
Processo da produo
de Resultados
insumos
atividades
resultados
89
RSP
como
Objetivo do
Projeto
por qu
como
Resultados
por qu
como
Atividades
por qu
Insumos
por qu
produto est relacionado ao contexto de empresas privadas. Mas o conceito bsico do Objetivo do Projeto purpose o mesmo, quando diz que
a realizao exitosa do purpose pode ser mensurada em termos de quo
bem o produto do projeto satisfaz as necessidades do usurio.
Este raciocnio pode ser representado da seguinte forma:
RSP
Figura 4: Eficincia e
efetividade no Quadro Lgico
Insumos
Processos
Objetivo do
Projeto
Resultados
Eficincia
Efetividade
Traduzido para o contexto de projetos de desenvolvimento, isto significa que no suficiente gerenciar bem o processo da construo de um
hospital, por exemplo, se este no consegue contribuir para a melhoria do
estado de sade. Ou, se um projeto de infra-estrutura bem gerenciado
no consegue alavancar o desenvolvimento econmico, o seu xito limitado porque no h efetividade da interveno.
3.2. Segunda coluna: Indicadores
Objetivamente Comprovveis
A busca de eficcia, eficincia e bom desempenho leva questo
da mensurabilidade desses aspectos, o que foi o ponto de partida para a
elaborao do QL. Essa preocupao considerada na segunda coluna
da matriz com os Indicadores Objetivamente Comprovveis.
Um indicador uma situao ou caraterstica que serve como sinal
comprobatrio de um outro fato. Trata-se, no caso do QL, de uma descrio operacional dos objetivos e dos resultados em termos de quantidade e
qualidade de um produto ou servio para o grupo-objetivo, indicando ainda
o tempo (ou prazo) e o local (ou espao). O termo objetivamente diz
respeito necessidade de especificar os indicadores de tal forma que sua
mensurao seja independente de achismos ou de opinies pessoais,
seno baseadas em fatos e evidncias. Idealmente, os indicadores tratam
dos seguintes aspectos:
o grupo-objetivo
quem beneficiado?
a quantidade
quanto?
91
a qualidade
o perodo
a localizao
quo bem?
quando e quanto tempo?
onde?
RSP
Tipo de indicador
Impacto
Outcome ou Efeito
Resultados (Outputs)
Output
Atividades (Activities)
Processo
Insumos (Inputs)
Input
RSP
93
RSP
94
RSP
no incluir
sim
improvvel
no incluir
certa
probabilidade incluir no Quadro Lgico.
A gerncia do projeto
tem de:
monitorar
tentar influenciar
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RSP
Produtos/
Servios
gerenciveis
Efeitos
no-gerenciveis
Lgica da
Interveno
Indicadores
Objetivamente
Comprovveis
Fontes de
Comprovao
Suposies
Importantes
Objetivo
Superior
Indicadores
de efeito
Fontes que
comprovem os
efeitos indiretos
Fatores externos
para assegurar o
alcanado
Objetivo do
Projeto
Indicadores
de efeito
Fontes que
comprovem os
efeitos diretos
Fatores externos
para alcanar o
Objetivo Superior
Resultados
Esperados
Indicadores de
acompanhamento
Fontes que
comprovem o
desempenho
Fatores externos
para alcanar o
Objetivo do Projeto
Atividades
Principais
Indicadores de
acompanhamento
Fontes que
comprovem o
desempenho
Fatores externos
para alcanar os
Resultados
no-gerenciveis
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4. Exemplo Demonstrativo
RSP
A fim de ilustrar a aplicao prtica dos conceitos do QL, apresentamos a seguir um exemplo demonstrativo. Para tratar cada elemento
individualmente, o QL desagregado. O seu conjunto encontra-se no
anexo 2.
O exemplo demonstrativo um projeto de desenvolvimento tpico,
no qual o Ministrio de Agricultura de um pas sem muitos recursos busca
alavancar a produo agrcola de uma regio selecionada por meio de um
projeto. As anlises da situao, incluindo problemas, atores, potenciais,
objetivos e alternativas j foram realizadas.
4.1. Primeira coluna: Lgica da Interveno
Definio
Lgica da Interveno
Objetivo Superior
Situao scio-econmica da
regio melhorada.
Objetivo do Projeto
Agricultores aplicam novas tcnicas
na produo de arroz.
Resultados
1. Sistema de irrigao implantado e
funcionando.
2. Servio de Assistncia Agrcola
est fortalecido.
3. Financiamento para mecanizao
facilitado.
4. Sistema de comercializao
implantado e funcionando.
5. Agricultores capacitados.
97
RSP
98
Lgica da Interveno
Indicadores
Objetivamente
Comprovveis
Fontes de
Comprovao
RSP
Suposies
Importantes
Objetivo Superior:
Situao scio-econmica da regio melhorada.
Poltica de desenvol-
Objetivo do Projeto:
Agricultores aplicam
novas tcnicas na produo de arroz.
No h migrao
para a regio do
projeto.
Resultados:
No h desastres
naturais.
1. Sistema de irrigao
implantado e funcionando.
2. Servio de Assistncia Agrcola est
fortalecido.
3. Financiamento
para mecanizao
facilitado.
4. Sistema de
comercializao
implantado e
funcionando.
5. Agricultores
capacitados.
vimento prioriza a
produo de arroz.
No h disputas
excessivas pelo uso
d'gua.
No h evaso
de assessores
capacitados.
Preo do combustvel no aumenta mais
que 5%.
O preo internacional do arroz no
baixa mais que 10%.
Agricultores
assimilam o novo
conhecimento.
A coluna da Lgica da Interveno poderia ser, teoricamente, elaborada de forma coerente, lgica, consistente e plausvel, se o projeto no
precisasse preocupar-se com o seu ambiente. No entanto, nenhum projeto
atua num vcuo e, portanto, tem que relacionar-se com o seu entorno.
Isso pode afetar fundamentalmente a Lgica da Interveno.
Especialmente projetos de desenvolvimento que, por natureza, tm
que enfrentar situaes desfavorveis com relao a estruturas existentes, so freqentemente confrontados com barreiras ou limitaes que
so difceis para gerenciar. Por outro lado, um projeto que no encontraria nenhuma resistncia ou nenhuma barreira dificilmente afetaria
estruturas existentes. O QL leva esse fato especialmente em considerao com a incluso de Suposies Importantes. O exemplo acima
demonstra a relao e a relevncia deste elemento no QL.
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RSP
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RSP
101
Lgica da
Interveno
Indicadores Objetivamente
Comprovveis
Objetivo Superior:
Situao scio-econmica da regio melhorada.
Objetivo do Projeto:
Agricultores aplicam
novas tcnicas na produo de arroz.
Produtividade (ton./hectare)
aumentado em x% na regio
tal no ano 2001, y% no ano
2002 e z% no ano 2003.
RSP
Fontes de
Comprovao
Suposies
Importantes
Na regio so implantados
60km de canais de irrigao
e 12 bombas eltricas
de potncia mdia at
9/2000.
X hectares de terras so
servidos em 12/2000.
Ociosidade do sistema
de irrigao , no mximo,
24h/ms.
Relao do no de assessores/
agricultores.
No mnimo, 2 visitas
tcnicas/ms por agricultor.
Quantidade de insumos
solicitada em x%.
Valor de crditos concedidos.
N de crditos concedidos.
Inadimplncia abaixo de 5%.
Esquema de comercializao
definido em 2/2001, especificando locais, datas, pagamento etc.
Volumes comercializados:
2001 - x; 2002 - y; 2003 - z
toneladas.
N de agricultores treinados
em novas tcnicas de cultivo
de arroz.
Tipo e durao do treinamento e seu aproveitamento.
102
RSP
103
RSP
104
Indicadores Objetivamente
Comprovveis
Fontes de
Comprovao
OS
Censo anual
RSP
Suposies
Importantes
Censo agrcola
Produtividade (ton./hectare)
aumentado em x% na regio tal
no ano 2001, y% no ano 2002
e z% no ano 2003.
Documentao do
projeto
(para os Resultados)
Na regio so implantados
60km de canais de irrigao
e 12 bombas eltricas de
potncia mdia at 9/2000.
Livro de obras
Vistoria local
Livro de ocorrncias
Relao do n de assessores/
agricultores.
No mnimo, 2 visitas
tcnicas/ms por agricultor.
Min. de Agricultura
Relatrios dos
assessores
Livros de solicitao
Documentao do
Fundo Rotativo
Esquema de comercializao
definido em 2/2001, especificando locais, datas, pagamento etc.
Documentao do
Dept o de
Comercializao
N de agricultores treinados em
novas tcnicas de cultivo de
arroz.
Tipo e durao do treinamento e
seu aproveitamento.
Relatrios dos
instrutores
Documentao
do projeto
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RSP
RSP
6. Evoluo do Quadro
Lgico de um projeto
O Quadro Lgico uma matriz que define quais as relaes lgicas entre os diversos campos. No entanto, o preenchimento do quadro
no uma atividade curta e nica que resulta no quadro preenchido e
com isso em um projeto completamente planejado. A matriz pode ser
utilizada como instrumento para a estruturao das idias em torno do
futuro projeto, mas no deve ser preenchida mecanicamente.
Na prtica, o QL evolui na mesma proporo que a concretizao
do projeto evolui. Num primeiro momento, pode ser utilizada apenas a
Lgica da Interveno para experimentar alguns ensaios sobre o rumo e
o escopo de um possvel projeto. Levando em considerao alguns dados
bsicos como, por exemplo, o contexto, a organizao responsvel e os
possveis recursos, possvel esboar o Objetivo Superior e o Objetivo do
Projeto e os Resultados que seriam necessrios. Nesta etapa ainda no
necessrio definir indicadores ou suposies.
Tendo esboada uma idia geral do projeto, pode-se preparar e
realizar a anlise da situao, requisito indispensvel para um desenho
adequado de um projeto. Quais os instrumentos apropriados para isso e
como a forma e a profundidade necessrias podem variar de caso para
caso. De todo modo, conhecer os problemas, os atores e seus interesses, os
riscos, mas tambm as alternativas dos diversos objetivos fundamental.
Baseado numa anlise detalhada da situao que justifica a realizao de um projeto e que se deseja mudar, o QL ganha cada vez mais
corpo e estrutura. Nessa fase de concepo j devem ser elaborados
indicadores e suposies, embora eles possam ainda ter um carter um
pouco genrico. Mesmo assim, o produto poder ser suficientemente
informativo para que os responsveis possam tomar a deciso sobre a
continuidade.
Tomada a deciso favorvel, o planejamento definitivo precisa ser
preparado, o que pode revelar a necessidade de mais anlises ou um
maior detalhamento. na fase do planejamento que o QL ganha a sua
forma mais completa, com o maior grau de detalhamento das informaes
nos indicadores, nas fontes e nas suposies. Mas em cada uma dessas
107
RSP
7. Planejamento Global e
Planejamento Operacional
Como mapa geral, o QL no define os aspectos operacionais para
o projeto. Mas se ele for bem estruturado, todas as atividades principais
definidas so aquelas que so necessrias para o alcance dos resultados
e, com isso, formam a base do planejamento operacional.
Existem vrias formas de planejamento operacional, embora todas
sigam a mesma lgica: a decomposio. Atividades complexas so desdobradas em subatividades, se essas forem ainda demasiado complexas so
desdobradas em outras subatividades, e assim por diante, at que se alcance
o nvel de detalhamento desejado ou necessrio para realizar as estimativas
definitivas dos recursos necessrios e para organizar e distribuir o trabalho. Se a operacionalizao consiste numa simples lista de atividades ou
de uma estrutura analtica complexa utilizando software especfico depende
exclusivamente das necessidades do projeto. O QL apenas define os
elementos do plano operacional (Resultados) e indica um primeiro nvel
de detalhamento (Atividades Principais).
Mas importante lembrar que o planejamento operacional no
completo baseando-se apenas nas atividades principais definidas no QL.
Essas atividades devem cobrir todas aquelas que so necessrias para o
alcance do Objetivo do Projeto do ponto de vista do contedo, mas no so
consideradas as atividades gerenciais. Para a alocao dos recursos, especialmente dos recursos humanos, este ltimo aspecto importante e deve
ser considerado no plano operacional ou num plano gerencial especfico.
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RSP
Estrutura
Organizacional
Quadro Lgico
Outros
Instrumentos
Gerenciais
109
Enquanto esta lgica pode estar perfeitamente coerente, importante alertar para as implicaes gerenciais. No QL de um projeto existe
uma clara linha divisria entre a parte gerencivel (insumos, atividades e
resultados) e a parte no-gerencivel (objetivos do projeto e superior).
Aplicado esse mesmo raciocnio para um QL de um programa, deve
ser averiguado se os resultados do programa so, de fato, gerenciveis.
Se esses resultados so produzidos pelo esforo e desempenho de outras
organizaes, a gerncia do programa pode-se encontrar numa situao de
dependncia. Nesse caso, deve ser esclarecido nos indicadores, se estes
se referem apenas ao desempenho da gerncia do programa ou aos efeitos
procedentes dos projetos que compem o programa.
Por outro lado, se as relaes e responsabilidades esto bem definidas, o QL pode servir perfeitamente para estruturar programas e alinhar
os seus diversos componentes ou projetos.
RSP
Objetivo
Superior
Projeto
Objetivo do
Programa
Objetivo
Superior
Resultados
do Programa
Objetivo do
Projeto
Atividades
gerenciais
Resultados
das Atividades
Atividades
de Interveno
Atividades
gerenciais
Organizao executora
Organizao coordenadora
Programa
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RSP
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
As atividades principais do uma base para a estimativa de recursos humanos necessrios, mas o QL no
se prope especificamente a gerenciar RH. A aplicao do QL requer uma estrutura organizacional adequada complementar estruturao do projeto.
Comunicao
Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento no considerado especificamente pelo QL.
No entanto, o prprio QL um instrumento de comunicao.
Risco
Aquisio e contratos
Integrao
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RSP
112
RSP
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Anexos
RSP
Termos anlogos
em portugus
Termos em ingls
Atividades
Principais
Atividades;
Activities;
Fontes de
Comprovao
Fontes de Verificao;
Meios de Verificao;
Means of Verification;
Monitoring and Evaluation;
Indicadores
Objetivamente
Comprovveis
Indicadores Objetivamente
Verificveis; Indicadores
Facilmente Verificveis;
Indicators; Objectively
Verifiable Indicators; Key
Performance Indicators;
Lgica da
Interveno
Hierarchy of objectives;
Strategy;
Objetivo
do Projeto
Objetivo Especfico;
Purpose; Outcome;
Immediate Objective;
Project Development
Objective;
Objetivo
Superior
Goal; Development
Objective;
Quadro
Lgico
Matriz de Planejamento de
Projeto; Marco Lgico; Matriz
Lgica; Matriz de Estrutura
Lgica;
Logical Framework,
Logframe; Project Planning
Matrix;
Resultados
Outputs; Results;
Deliverables;
Suposies
Importantes
Pressupostos; Hipteses;
Hipteses de Referncia;
Assumptions; Critical
Assumptions; External
Factors;
114
Lgica da Interveno
Documentao do Dept de
Comercializao.
3. Financiamento para
mecanizao facilitado.
4. Sistema de comercializao
implantado e funcionando.
5. Agricultores capacitados.
Documentao do Fundo
Rotativo.
Ministrio de Agricultura.
Relatrios dos assessores.
Livros de solicitao.
Relao do n de assessores/agricultores.
No mnimo, 2 visitas tcnicas/ms por agricultor.
Quantidade de insumos solicitada em x%.
Resultados:
2. Servio de Assistncia
Agrcola est fortalecido.
Censo agrcola.
Documentao do projeto.
Livro de obras.
Vistoria local.
Livro de ocorrncias.
Censo anual.
Fontes de Comprovao
Objetivo do Projeto:
Agricultores aplicam novas
tcnicas na produo de arroz.
Situao scio-econmica da
regio melhorada.
Quadro Lgico
Objetivo Superior:
Preo do combustvel no
aumenta mais que 5%.
No h evaso de assessores
capacitados.
No h desastres naturais.
No h disputas excessivas
pelo uso d'gua.
Poltica de desenvolvimento
prioriza a produo de arroz.
Suposies Importantes
Data de elaborao:
08.03.2000
RSP
115
RSP
116
RSP
Notas
1
2
3
Este histrico est principalmente baseado em: GTZ (1998), KOHNERT/P REUB/SAUER,
1992 e WHEATLEY, 1984.
O MBO j vinha sendo amplamente aplicado, com relativo sucesso, tanto no meio
militar como no setor privado.
O Enfoque Quadro Lgico (Logical Framework Approach) uma metodologia para
desenhar projetos por meio de um processo estruturado que resulta em um documento
resumido e em forma de uma matriz, o QL (Logical Framework ou Logframe). Aqui
tratamos apenas do QL e da sua estrutura como instrumento de gerenciamento de
projeto.
O termo ingls management tem vrias tradues em portugus, e no se encontra um
uso sistemtico na literatura especializada. Management pode significar gerncia,
gerenciamento, gesto ou administrao. Para o conceito Project Management usamos
aqui Gerenciamento de Projeto. Gerncia refere-se s pessoas (ou grupos) que executam funes gerenciais, s suas atribuies e papis. O termo gesto entendemos como
administrao no sentido latu, porque nele geralmente predomina uma conotao poltica. Muitas vezes, o termo gesto vinculado ao gestor superior (p. ex., o Prefeito) ou
se refere ainda a um determinado perodo (p. ex., uma legislatura). O termo administrao no usamos no contexto de projetos pela conotao burocrtica que ele tem. Ver
PFEIFFER, 1999.
No mtodo ZOPP, o Quadro Lgico conhecido como Matriz de Planejamento de
Projeto (MPP). s vezes encontra-se tambm o termo Marco Lgico. Este uso possivelmente vem do espanhol, onde marco tem o significado de quadro em portugus.
Sobre os diversos termos encontrados ver anexo 1.
As anlises a serem realizadas para conhecer a situao inicial podem variar de caso para
caso. Anlises tpicas no enfoque so as dos problemas, dos envolvidos e afetados, dos
objetivos e das alternativas.
117
RSP
118
RSP
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RSP
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Resumo
Resumen
Abstract
RSP
Revista do
Servio
Pblico
Ano 51
Nmero 1
Jan-Mar 2000
Peter Pfeiffer
O Quadro Lgico um dos instrumentos de planejamento mais difundidos tanto
entre as agncias internacionais de desenvolvimento quanto em instituies nacionais que
lidam com projetos de desenvolvimento. O Quadro Lgico (QL) apia duas principais
funes gerenciais, o planejamento e o controle, mas ele muito mais do que uma simples
ferramenta. Uma vez assimiladas a lgica que o fundamenta e as prticas de trabalho que
lhe so associadas, muitas organizaes comeam a revisar estruturas e procedimentos, a
fim de aumentar a eficincia do gerenciamento de projetos por um lado, e a efetividade das
melhorias por outro. Este foi o ponto de partida para a sua elaborao e continua sendo
a principal razo para a sua aplicao. Hoje, o volume de compromissos de agncias de
desenvolvimento estimado em US$ 200 bilhes em 130 pases. A maior parte ser
canalizada por meio de projetos, e a maioria deles utiliza o QL como metodologia referencial.
A aplicao do QL mais apropriada, mas no exclusiva, em projetos de desenvolvimento, sejam de carter pblico e de cunho social, sejam projetos de desenvolvimento
organizacional.
O QL procura definir os principais parmetros de um projeto em uma matriz que
contm quatro colunas e quatro nveis. Nestes 16 campos preenchida, de forma resumida, a maioria das informaes relevantes sobre o projeto, tais como: objetivos, resultados esperados, os respectivos indicadores que estabelecem metas quantitativas e
qualitativas, as fontes onde as informaes relevantes podem ser encontradas e fatores
externos que representam riscos e que precisam ser monitorados.
O QL evidencia as reas de responsabilidade da gerncia do projeto e as reas de
contexto que o influenciam, mas que no podem ser controladas por ele. Com isso, o QL
visa mostrar a viabilidade de uma proposta e os fatores crticos de xito do projeto.
Peter Pfeiffer
doutor em
Sociologia e
Planejamento
Urbano e mestre
em Sociologia de
Desenvolvimento
pela Universidade Livre de
Berlim,
Alemanha.
Profissional em
Gerenciamento
de Projetos
pelo Project
Management
Institute, EUA.
Consultor em
Gerenciamento
de Programas e
Projetos
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