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RESUMO
Recebido em 10/novembro/2009
Aprovado em 06/novembro/2012
Sistema de Avaliao: Double Blind Review
Editor Cientfico: Nicolau Reinhard
DOI: 10.5700/rausp1072
No presente artigo discutem-se as relaes entre a cultura organizacional e a liderana desempenhada pelos gestores no contexto
de 37 restaurantes de uma capital brasileira. Como referenciais
tericos, foram abordados os conceitos de cultura organizacional,
sendo adotados para a pesquisa o conceito de cultura como varivel, os conceitos de liderana transformacional e transacional e
as relaes entre cultura organizacional e liderana. Utilizaram-se
questionrios para entender as relaes entre quatro tipos de culturas organizacionais cl, inovativa, de mercado e hierrquica e as
lideranas transformacional (nas dimenses influncia idealizada,
motivao inspiracional, estimulao intelectual e considerao
individualizada) e transacional (nos componentes recompensa
contingente e gerenciamento por exceo e ausncia de liderana).
Foram encontradas correlaes negativas entre a dimenso gerenciamento por exceo e a cultura inovativa e entre a dimenso
considerao individualizada e a cultura hierrquica. Alm disso,
foi observado o predomnio das culturas cl e inovativa.
restaurantes como locus do trabalho, com foco nos estabelecimentos do corredor turstico de uma capital brasileira, sendo o
turismo a principal atividade econmica da cidade.
Vale dizer que ainda so poucas as teorias ou evidncias que
relacionam o estilo do lder aos vrios arranjos organizacionais
(MASOOD et al., 2006), especialmente na rea do turismo.
Diante do exposto, no presente artigo prope-se a discutir as
relaes entre a cultura organizacional e a liderana desempenhada pelos gestores. Para alcanar o objetivo geral em questo,
elencaram-se os seguintes objetivos especficos: descrever as
caractersticas dos restaurantes e de seus gestores; identificar o
perfil cultural dos restaurantes; identificar o perfil de liderana
organizacional; analisar as relaes entre os tipos de cultura
organizacional e os estilos de liderana dos restaurantes.
Para oferecer subsdios a essa discusso, inicialmente so
apresentadas as bases tericas relativas a cada construto e os
respectivos modelos selecionados para utilizao no estudo
emprico. Em seguida, comentam-se os indcios tericos de
associao entre os temas de cultura e liderana. Nos tpicos
seguintes apresentam-se os aspectos metodolgicos da pesquisa
de campo e a discusso dos resultados, encerrando-se o artigo
com as consideraes finais.
2. Cultura Organizacional
O estudo sobre cultura organizacional est fundamentado
em paradigmas oriundos da Antropologia, da Sociologia, da
Psicologia e das Cincias Polticas. Segundo Allaire e Firsirotu
(1984), a reviso dessas influncias pode ser agrupada em dois
blocos. O primeiro percebe a cultura organizacional como um
sistema sociocultural, partindo da ideia de que os componentes
sociais e estruturais esto completamente integrados dimenso simblica e ideolgica da organizao. Essa abordagem
compatvel com a viso de Hofstede (1991), que reconhece que
a cultura das organizaes recebe influncia dos nveis mais
abrangentes da cultura (nacionais, regionais, sociais etc.). Para
o autor, a cultura determina a identidade de um grupo humano
do mesmo modo que a personalidade determina a identidade
de um indivduo. O segundo bloco percebe a cultura organizacional como um sistema de ideias, em que ela no representa
meramente uma rede de padres de comportamentos, mas um
conjunto de mecanismos de controle para modelar tais comportamentos. Essa viso compartilhada por Fleury (1996,
p.22), que afirma que os componentes da cultura organizacional
tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como
ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. Essa
abordagem representa uma mudana importante na natureza e
na nfase da investigao da cultura organizacional.
Smircich (1983) tambm resumiu os enfoques da cultura
organizacional em duas categorias. Na primeira, considera-se a
cultura organizacional como uma varivel, uma ferramenta que
pode ser utilizada para aplicar estratgias e canalizar o rumo das
empresas com mais efetividade. Nessa perspectiva, acredita-se
Leilianne Michelle Trindade da Silva Barreto, Angeli Kishore, Germano Glufke Reis, Luciene Lopes Baptista e Carlos Alberto Freire Medeiros
organizao, at o crescimento e o desenvolvimento da organ izao em si. No sentido macro, o foco varia entre o ambiente interno e o ambiente externo;
a segunda dimenso refere-se estrutura organizacional,
abordando o controle e a estabilidade, bem como a flexibilidade e a mudana;
a terceira dimenso est relacionada aos meios e fins organizacionais, ressaltando, por exemplo, a nfase no processo
de planejamento (meio) e o direcionamento para resultados
e produtividade (fim).
Conforme ilustrado na figura, a tipologia cultural de Cameron e Quinn (2006) prope quatro tipos de cultura, a saber:
Cultura cl enfatiza o desenvolvimento das pessoas e valoriza a participao nas tomadas de decises. A autoridade
flui muito bem quando emana de membros comprometidos
com o sistema h muito tempo. Os lderes tendem a assumir
uma postura participativa, oferecendo suporte e facilitando
a interao, a confiana e a lealdade.
Cultura inovativa permeada por pressupostos de mu
dana e flexibilidade. Os fatores de motivao incluem
crescimento, estmulo, diversificao e criatividade na tarefa.
Os lderes tendem a ser empreendedores e idealistas. Apreciam correr riscos, gostam de prever o futuro e tambm se
preocupam em obter recursos, suporte e imagem externa. A
nfase est voltada para a aquisio de novos conhecimentos
em produtos e/ou servios.
Cultura de mercado tem como orientao tendncias de
mercado e bases seguras de clientes. Os fatores de motivao
incluem competio e consecuo de resultados preestaR.Adm., So Paulo, v.48, n.1, p.34-52, jan./fev./mar. 2013
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Nessa perspectiva, a liderana passa a ter um carter inspiracional e reforada a dinmica motivacional entre lderes
e liderados. De forma geral, as novas abordagens destacam
o fato de que a liderana um fenmeno altamente complexo,
que engloba o enlace dinmico entre o lder e os sistemas social e organizacional em que atua (WALDMAN, JAVIDAN e
VARELLA, 2004; PORTER e MCLAUGHLIN, 2006).
Ainda, entre as novas abordagens, alguns autores investiram
na compreenso da dinmica do lder carismtico (HOUSE e
HOWELL, 1992; YUKL, 1994; CONGER, 1999), do lder transacional e transformacional (BASS, 1985; BASS e AVOLIO,
1993), do lder visionrio (ROWE, 2002; KANTABUTRA e
AVERY, 2006; BENNIS e NANUS, 2007), alm de outros que
procuraram caracterizar as diferenas entre gestores e lderes
(KOTTER, 1990; BENNIS, 1996).
Vale notar que as abordagens sobre liderana carismtica,
transformacional e visionria so muito similares (HOUSE e
HOWELL, 1992; ANTONAKIS e ATWATER, 2002). Para
House e Howell (1992), os trs enfoques tm como interesse
principal a compreenso de lderes possuidores de efeitos
extraordinrios sobre seus liderados e sistemas sociais. Os
autores acreditam que, como os atributos apontados pelas
teorias sobrepem-se em vrios aspectos e possuem como
caracterstica principal o carisma, elas podem ser denominadas
simplesmente de liderana carismtica. A teoria de liderana
carismtica enfatiza o comportamento simblico do lder, a
habilidade visionria e inspiracional, a comunicao no verbal,
o apelo aos valores ideolgicos, a estimulao intelectual dos
seguidores, o comportamento dos seguidores, que se sacrificam para um bem maior e superam as expectativas do lder
(HOUSE e HOWELL, 1992; CONGER, 1999). No entanto,
segundo Conger (1999), existe uma diferena principal entre
liderana carismtica e liderana transformacional. Para o autor,
na liderana carismtica a fonte principal de influncia do lder
a identificao dele pelos liderados, gerando a internalizao
dos valores e da viso proferidos pelo lder por seus seguidores.
J na liderana transformacional, o lder alcana os objetivos
almejados, tornando as atividades e a misso altamente atrativas para os liderados. Em outras palavras, o lder estimula e
satisfaz as necessidades de alta ordem dos liderados, gerando
comprometimento, esforo e maior desempenho (BASS e
AVOLIO, 1993).
Em relao liderana visionria, Rowe (2002) acredita
que seu foco o futuro e a criao de uma cultura eficiente
para garantir a viabilidade dos planos no longo prazo. O lder
visionrio corre riscos, cria imagens e expectativas e influencia
os rumos da organizao. Assim, apesar de cada indivduo
agir independentemente, todos trabalham na mesma direo
(KANTABUTRA e AVERY, 2006). O lder garante o controle
organizacional por meio da socializao, do compartilhamento
das vises e da concordncia de um conjunto de normas, valores
e opinies entre as pessoas. importante ressaltar que a viso,
para ser efetiva, necessita satisfazer os desejos dos seguido38
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Tabela 1
Tempo de Atuao e Tamanho dos Restaurantes
Caractersticas
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio Padro
0,25
35
12,1
8,9
0,25
31
9,7
7,9
Nmero de funcionrios
Capacidade de acomodao
5,00
110
31,9
28,3
54,00
1.200
212,0
196,9
Tabela 2
Caractersticas Administrativas dos Restaurantes
Distribuio Percentual
%
Caractersticas
Ltda.
73,0
S.A.
2,7
Firma Individual
Outro
42
18,9
5,4
Sim
73,0
No
27,0
Sim
18,9
No
81,1
Local
57,1
Regional
14,3
Nacional
28,6
Tabela 3
Idade e Tempo de Servio dos Gerentes dos Restaurantes
Caractersticas
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio Padro
19,00
61
39,2
10,8
1,00
35
14,8
7,9
0,25
15
5,8
4,5
0,08
15
4,0
3,9
acordo com as teorias j apresentadas. Em seguida so identificadas as associaes entre esses construtos.
Em relao cultura organizacional, a tabela 4 mostra que
a cultura cl foi a que recebeu o valor mdio mais alto (3,01),
ou seja, aquela que melhor representa o perfil cultural dos restaurantes. O segundo maior valor mdio foi atribudo cultura
inovativa (2,81). A cultura hierrquica apareceu em seguida,
com mdia de 2,26, enquanto a cultura mercado recebeu o
valor menos representativo, equivalente a 1,92. Esses valores
so semelhantes aos encontrados na pesquisa de Silva, Cmara
e Enders (2007), que diagnosticou a cultura organizacional em
um empreendimento hoteleiro.
Tabela 4
Valor Mdio dos Tipos de Cultura Organizacional
Tipos de Cultura
Organizacional
Cl
Inovativa
Mercado
Hierrquica
Valor Mdio
Desvio Padro
3,01
2,81
1,92
2,26
0,597
0,472
0,586
0,660
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bastante similares, oscilando entre 14,83 e 15,95, o que representa graus elevados. Por outro lado, quanto ao desvio padro
das dimenses, observa-se que as respostas referentes ao estilo
transformacional variaram menos (desvio padro entre 1,32 e
1,54) do que as respostas referentes ao estilo transacional (desvio padro entre 2,12 e 2,16). A partir dessa anlise, pode-se
inferir que o estilo de liderana transformacional foi o que mais
se destacou entre os gerentes. A dimenso ausncia de liderana
apresentou um grau moderado, com mdia igual a 9,61 e desvio
padro igual a 4,52, indicando que as prticas de liderana
esto, de alguma forma, presentes nas atitudes dos gerentes.
Tal presena, como discutido acima, apresentada de forma
mais marcante no estilo em que o lder busca a transformao
de seus liderados, por meio de um processo de identificao
e motivao. De forma um pouco menos intensa, ela tambm
encontrada no estilo cujas relaes entre lderes e liderados
ocorrem de modo instrumental, numa relao de troca.
Tabela 5
Dimenses da Liderana Organizacional
Tipos de Liderana
Transformacional
Transacional
Ausncia de Liderana
Dimenses da Liderana
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio Padro
Influncia Idealizada
13,00
18,00
15,38
1,32
Motivao Inspiracional
12,00
18,00
15,50
1,37
Estimulao Intelectual
12,00
18,00
14,91
1,44
Considerao Individualizada
11,00
18,00
15,49
1,54
9,00
18,00
15,95
2,12
10,00
18,00
14,83
2,16
3,00
18,00
9,61
4,52
Recompensa Contingente
Gerenciamento por Exceo
Ausncia de Liderana
Tabela 6
Correlao entre Cultura Organizacional e Liderana
Dimenses da Liderana
Inovativa
Mercado
Hierrquica
Influncia Idealizada
0,16
-0,03
-0,15
0,05
Motivao Inspiracional
-0,17
-0,00
0,16
-0,01
Estimulao Intelectual
-0,15
-0,03
0,19
-0,05
Considerao Individualizada
0,19
0,05
0,16
-0,37*
Recompensa Contingente
-0,11
0,10
0,14
-0,09
0,03
-0,40*
0,06
0,22
Ausncia de Liderana
0,06
-0,10
-0,02
-0,04
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REFERncias
REFERncias
REFERncias
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REFERncias
ABSTRACT
RESUMEN
Leilianne Michelle Trindade da Silva Barreto, Angeli Kishore, Germano Glufke Reis, Luciene Lopes Baptista e Carlos Alberto Freire Medeiros
Discordo
Muito
Discordo
Pouco
CONCORDO
Concordo
4
Pouco
Concordo
Muito
Concordo
Totalmente
Escala
Afirmaes
Discordo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
50
Concordo
HOJE
4
IDEAL
3
1. Caractersticas Dominantes
O restaurante como se fosse uma famlia. Meus colegas de trabalho repartem suas
A
experincias pessoais e as de trabalho.
O restaurante um lugar que est constantemente mudando. As pessoas esto sempre
B
mudando para melhorar.
No restaurante, o trabalho voltado para o resultado, assim, a preocupao principal
C
terminar a tarefa.
D
Meus superiores so considerados dinmicos. Esto sempre tentando inovar para maior
sucesso da empresa.
C
D
HOJE
IDEAL
HOJE
IDEAL
HOJE
IDEAL
A maneira como meu chefe comanda caracterizada por aceitar a liberdade de cada um e o
estmulo a fazer coisas na forma que os colaboradores acham melhor.
A maneira como meu chefe comanda centrada em atingir resultados e ganhar dos outros
restaurantes.
A maneira como meu chefe comanda mais caracterizada por estabilidade do que por
mudanas rpidas.
4. Unio Organizacional
Em minha opinio, o que mantm a empresa unida a lealdade e a confiana entre as
A
pessoas, pois todos esto comprometidos com o trabalho.
Em minha opinio, o que mantm a empresa unida todos estarem preocupados com o
B
desenvolvimento do restaurante, procurando sempre fazer coisas novas.
Em minha opinio, o que mantm a empresa unida a preocupao em atingir metas. Tem a
C
ambio de ser a melhor entre os restaurantes.
D
IDEAL
O restaurante um lugar muito rgido, onde tudo que fao controlado pelo chefe.
2. Liderana Organizacional
HOJE
Em minha opinio, o que mantm a empresa unida a preocupao em seguir as regras definidas.
Leilianne Michelle Trindade da Silva Barreto, Angeli Kishore, Germano Glufke Reis, Luciene Lopes Baptista e Carlos Alberto Freire Medeiros
5. nfase Estratgica
A
IDEAL
HOJE
IDEAL
HOJE
IDEAL
HOJE
IDEAL
HOJE
6. Critrios de Sucesso
Para o restaurante, o sucesso o desenvolvimento das pessoas, o trabalho em equipe e o
A
comprometimento com o trabalho.
B
Para o restaurante, o sucesso vender sempre mais, ou seja, ser o lder de mercado.
Para o restaurante, o sucesso ter eficincia, cumprir prazos, seguir a programao sem
problemas e produzir a baixos custos.
Cultura da Qualidade
1. Com Referncia a Produtos e Servios
A
Os membros do restaurante buscam oferecer servios acima das expectativas dos clientes.
O restaurante procura surpreender e encantar os clientes pela qualidade dos servios, para
garantir seu retorno no futuro.
Perfil Pessoal
1. Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
2. Idade: ________anos
3. Naturalidade: ____________________________________ Nacionalidade: ________________________________________
4. Estado civil: ( ) Solteiro(a)
( ) Separado(a)/Desquitado(a)
( ) Vivo(a)
( ) Casado(a)
5. Grau de instruo (concludo):
( ) Fundamental
( ) Mdio ( ) Superior
( ) Ps-Graduao
6. Cargo ou funo exercida: ______________________________________________________________________________
7. Tempo de servio no setor de alimentao: _________________________________________________________________
8. Tempo de servio no restaurante em que trabalha: ___________________________________________________________
9. Tempo de servio na gerncia: ___________________________________________________________________________
10. Participou de algum treinamento relacionado ao servio de restaurante? ( ) Sim
( ) No
11. Participou de algum treinamento relacionado a gesto?
( ) Sim
( ) No
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