VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS,

DIVERSIDADE, EQUIDADE E ÉTICA NAS

RELAÇÕES DE TRABALHO
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS,
DIVERSIDADE, EQUIDADE E
ÉTICA NAS RELAÇÕES
DE TRABALHO
J uliano C orrêa da S ilva

1ª E dição | 2019
APRESENTANDO O AUTOR
JULIANO CORRÊA DA SILVA

O autor é mestre e doutorando em Educação (Universidade La Salle). Possui

MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias (FGV), e Especialização
em Gestão e Desenvolvimento Humano (Ulbra). É bacharel em Administração
de RH (Unisinos) e Professor Universitário da Universidade La Salle e da Unisinos
nas áreas de Gestão. Possui experiência de 24 anos em todos processos de RH
e é Sócio da Competência Centro Profissionalizante e Consultivo.

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SINOPSE

Este texto trata do perfil requerido no mercado e seu impacto nas políticas de
RH, detalhando o conceito e os aspectos gerais da diversidade no ambiente
de trabalho, assim como, de ações para a sua promoção num ambiente justo,
em que questões relacionadas a gênero, diferenças culturais e religiosas
sejam administradas. O tema do teto de vidro do mercado será apresentado,
bem como a necessidade de alinhamento das estratégias da organização às
necessidades das pessoas. Capitularemos sobre moral e ética, responsabilidade
social e valores organizacionais, discutindo ainda os códigos de conduta e
os canais de relacionamento para gestão da ética. Ao final apresentam-se
algumas boas práticas no tratamento de denúncias e desvios relacionados ao
comportamento ético nas organizações.

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Valorização das Pessoas, Diversidade, Equidade e Ética nas Relações de Trabalho | Juliano C. da Silva

1 Perfil do Mercado de Trabalho e seu

Impacto sobre Políticas de RH
Em reportagem de Alvarenga e Brito (2018), no portal de notícias G1, verifica-se
que, segundo dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), até o último trimestre de apuração, encerrado em 31 de
agosto de 2018, o desemprego no Brasil já atingia um patamar de 12,7 milhões
de trabalhadores.

Na mesma linha, os dados apresentam, ainda, um indesejável aumento da

informalidade no mercado de trabalho, caracterizada por ocupações sem o
respectivo registro dos trabalhadores em vagas com carteira de trabalho e de
previdência social devidamente assinadas.

Nesse cenário preocupante, em que a procura supera com folga a oferta por
empregos, os processos seletivos de recursos humanos se tornam ainda mais
rígidos, requerendo dos candidatos cada vez mais qualificação.

No entanto, em que pese não ser um aspecto geral, mesmo assim

majoritário, existem nesse rol de desempregados também profissionais
com baixa qualificação, o que não requer somente políticas de recursos
humanos focadas apenas na rigidez das exigências seletivas, mas, mais
que isso, a seleção da pessoa certa, para o cargo certo e para a organização
certa.

Portanto, o que pesa em uma seleção de emprego de recursos humanos

são, além das competências gerais dos candidatos, os seus aspectos
comportamentais e o encaixe desses, somados a suas experiências e à vaga
em questão, dentro de uma tríade constituída pela vaga em si, pela chefia a
que se subordinará o candidato se aprovado e pela organização como um
todo, envolvendo aspectos principalmente da cultura organizacional.

Dentro dessa ótica, as políticas de RH (recursos humanos) devem ser traçadas

considerando a cultura organizacional como um dos seus principais pilares,
que impactarão em todos os processos da área como um todo. A cultura
organizacional é descrita como uma composição dos valores que são
compartilhados entre os membros de uma organização, que a distinguem das
demais pela forma com que eles próprios — como profissionais — percebem
as suas características, independentemente de gostarem ou não dela (ROBINS,
JUDGE; SOBRAL, 2014).

Assim, para esses autores, as organizações têm culturas únicas, não sendo
nenhuma idêntica à outra, no máximo parecidas, mas muitas vezes distantes,
independentemente do segmento econômico em que a organização atua.
Portanto, existem culturas organizacionais mais flexíveis, outras mais
rígidas, algumas voltadas às pessoas, outras apenas aos resultados, outras a
ambos.

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É relevante lembrar que toda a política deve encontrar respaldo na sua prática
e vice-versa; em resumo, toda a política deve sair do papel e se evidenciar pela
sua atuação real no contexto da organização.

Trata-se de uma situação que soa como óbvia, mas que na prática nem sempre
ocorre nas organizações. Assim, por exemplo, quem de nós já não presenciou
belas políticas estampadas em banners, ou em casos mais alarmantes,
definições de missão, visão e valores que estão bem redigidas e apresentadas,
mas que não estão presentes nas práticas de uma determinada organização
que as delineia.

Em síntese, o perfil adequado de um colaborador para se tornar e se manter

membro de uma organização é aquele que se adapta à cultura organizacional
da instituição, e às políticas e práticas de RH, que igualmente devem respeitar
a cultura organizacional, e nela buscar melhorias, com estratégias de
desenvolvimento não somente das pessoas, como da própria organização.

2 Diversidade no Ambiente de Trabalho

Vivemos num mundo cada vez mais global, dinâmico e evolutivo, onde a
velocidade da informação vence as diversas barreiras físicas, e naturalmente
essa velocidade se traduz também em diferenças que impactam não somente
na sociedade como um todo, mas também no ambiente de trabalho.

Nem tudo o que era errado no passado se mantém no presente, nem se pode
dar certeza de que se manterá no futuro. Da mesma forma, o que era certo
pode se traduzir em errado seja hoje, seja amanhã.

Desde os tempos primórdios, as pessoas já eram diferentes entre si, mas tais
diferenças ganharam ainda maior relevância na contemporaneidade, visto que
os direitos humanos vêm gradualmente sendo mais respeitados, ainda que
haja pontos a serem conquistados.

Um dos pontos de debate gerencial mais relevantes nos últimos trinta anos,
segundo Jones e George (2011), é a crescente diversidade dos recursos
humanos, caracterizados pela força de trabalho. Logo, o profissional de
Gestão de Pessoas deve estar atento às evoluções globais e culturais, tanto
locais quanto mundiais, para que saiba não somente conviver, como também
gerenciar as diferenças, especialmente entre os recursos humanos.

Contribuindo, para Jones e George (2011), a diversidade é conceituada pelas

distinções entre os seres humanos, decorrentes de fatores como idade,
gênero, raça, etnia, religião, orientação sexual, aparência física, formação
socioeconômica, educação, experiência, deficiências e quaisquer outras formas
para diferenciar as pessoas.

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Hoje já é comum a convivência entre profissionais de diferentes gerações

num mesmo ambiente de trabalho, a chamada diversidade entre as idades,
havendo aqueles profissionais da geração X, normalmente mais tradicionais
e meticulosos, convivendo com profissionais da geração Y, normalmente mais
ousados e versáteis.

Cabe lembrar aqui que os estudos das gerações e suas diferenças não se
encerram em conceitos universais de comportamentos, mas sim de tendências,
que sofrem, inclusive, impactos regionais e sociais. De qualquer forma, essa
diversidade já é presente no ambiente laboral, exigindo profissionais de RH
com um visão dinâmica para traçar políticas e práticas que harmonizem ambas
as gerações.

A diversidade de raça e de etnia vem tendo presença cada vez maior e mais
contemporânea nas relações de trabalho das organizações, havendo, contudo,
necessidade emergente de clareza para lidar com ambos os conceitos, muitas
vezes ligados, mas nem por isso iguais. Vejamos cada uma delas.

A raça é essencialmente biológica e se traduz nas diferenças de pele, olhos,

cabelos e estrutura corporal de cada indivíduo, muito evidenciada pela cor,
embora não unicamente por ela, ao passo que a etnia decorre de diferenças
culturais entre os indivíduos, geradas por seus idiomas, costumes, tradições,
etc. No Brasil, ainda podem ser percebidos resíduos de preconceitos,
especialmente quanto à cor, a serem combatidos com políticas de RH.

Já em relação às etnias, como por exemplo a chegada dos imigrantes

haitianos, congoleses, senegaleses, nigerianos, sírios e mais recentemente de
venezuelanos, a diversidade étnica vem tomando maior proporção no ambiente
de trabalho. Quando se fala em diversidade étnica, em paralelo com ela, toma
maior relevância a preocupação com a diversidade religiosa, visto que, no
Brasil, tal diversidade é bem presente nas organizações, mas se acentua com o
ingresso dos imigrantes sírios e nigerianos no mercado de trabalho, visto que
trata-se de grupos étnicos em que a religião muçulmana é majoritária.

Ressaltamos essa relevância, pois a religião muçulmana tem características

que a salientam no ambiente do trabalho, como a necessidade de todo o
muçulmano “rezar” cinco vezes ao dia, voltado para a cidade de Meca na Arábia
Saudita, ainda que publicamente, devendo-se, portanto, o respeito a essa
diversidade religiosa, permitindo-se nas organizações os tempos necessários e
se possível um espaço reservado para esses momentos.

A diversidade de gênero é normalmente caracterizada pelo convívio de pessoas

de sexos diferentes no ambiente de trabalho, no caso homens e mulheres, mas
o debate também se estende ao convívio harmonioso com pessoas de gêneros
distintos, questão que ainda deve evoluir no ambiente das relações de trabalho,
mas já está presente, especialmente em algumas redes de supermercados e
em certas lojas de vestuários.

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As pessoas com deficiência (PCD) também fazem parte do mundo laboral

da diversidade e são amparadas pela Lei Previdenciária nº 8.213/91, em seu
Artigo 93, popularmente conhecida como a Lei de Cotas, que define que toda a
organização empresarial com 100 ou mais empregados é obrigada a preencher
de 2% a 5% dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou com pessoas
com deficiência, na proporção a seguir:

I - até 200 empregados 2%

II - de 201 a 500 3%
III - de 501 a 1.000 4%
IV - de 1.001 em diante 5%

Enfim, a diversidade no ambiente de trabalho somente pode ser gerida se

houver a sua promoção, preservando-se a equidade nas relações de trabalho,
ou seja, a promoção da igualdade e da justiça devem ser o cerne da questão.

3 Promoção da Equidade e Diversidade

A promoção da equidade e diversidade é uma ação que se traduz na
responsabilidade social de cada organização e deve ser gerenciada pela área
de Gestão de Pessoas e contar com políticas bem fundamentadas.

Equidade significa buscar a igualdade de direitos, trata-se de criar um ambiente

de justiça, livre de todo o tipo de discriminação, especialmente contra a
diversidade. Essa promoção deve contar com políticas de desenvolvimento de
pessoas, primando pela conscientização dos profissionais, envolvendo todos
os níveis hierárquicos da organização.

Dessa forma a organização pode acrescer formalmente entre os seus valores

a promoção, o respeito, a equidade e a diversidade no ambiente de trabalho,
realizando treinamentos constantes para todas as equipes.

Além disso, a empresa deve manter a equidade salarial, procurando ter uma
política salarial por competências, que por consequência trará justiça salarial
na organização como um todo, devendo as mesmas premissas serem base
para os critérios de promoções e transferências entre os seus profissionais.

Agora, em termos de captação e de seleção de pessoas, a organização pode

contratar pessoas pelo critério de competências, permitindo acesso ao seu
quadro funcional de profissionais de distintos gêneros, raças, etnias, religiões,
PCDs, etc.

Caso a cultura organizacional ainda não esteja preparada para essa inclusão
com foco na diversidade, deve então ser organizado e implementado um plano
de desenvolvimento organizacional, tendo, necessariamente, o apoio da alta
direção, pois envolverá mudança de cultura.

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Em relação à diversidade das pessoas com deficiência (PCDs), a organização deve

fazer bem mais do que simplesmente cumprir a Lei de Cotas para contratação,
deve também garantir condições de acessibilidade. A acessibilidade deve ser
tanto arquitetônica, envolvendo adaptações de acessos, refeitórios, banheiros,
etc, como psicológica, envolvendo a preparação dos gestores e de suas equipes
para recepcionar e apoiar os PCDs em suas necessidades de integração.
É comum algumas organizações inclusive adotarem como prática a definição
de padrinhos para acompanharem os PCDs, principalmente os surdos, que
muitas vezes precisam de intérprete em língua brasileira de sinais (LIBRAS).

4 Administração de Questões
Relacionadas a Gênero, Diferenças
Culturais e Religiosas
Tratar a diversidade com um enfoque estratégico na gestão de recursos
humanos requer gestão igualmente estratégica para que as políticas de
promoção e de valorização da diversidade nas relações de trabalho efetivamente
se consolidem em termos práticos.

No Brasil, infelizmente, é bastante comum a violência ligada a questões de

gênero, que muitas vezes se reflete em crimes, especialmente contra as
mulheres. As mulheres, muitas vezes, estão inseridas dentro do ambiente das
relações de trabalho com as organizações, que devem ter bom senso e empatia
para lidarem com tal situação.

É normal que trabalhadoras mulheres vítimas de violências físicas ou mentais

acabem forçosamente aumentando os índices de absenteísmo organizacional,
sem nem sempre receberem a devida compreensão de suas chefias.

Lidar com a situação, com humanidade e discrição, é uma ótima estratégia

organizacional para reconhecer as diferenças de gênero, ao invés de punir a
trabalhadora faltante, ou mesmo demiti-la.

Outra estatística negativa tem sido demonstrada em pesquisas: no Brasil as

trabalhadoras mulheres têm normalmente recebido salários inferiores aos dos
trabalhadores homens, prática que deve ser coibida em todas as organizações
socialmente responsáveis, especialmente a partir do desenvolvimento de
políticas de progressão salarial e funcional, baseadas em competências,
e jamais em gênero. Nesse sentido, o acesso a postos de chefias, quando
ancorado nas competências, é justo, garantindo igualdade de acessos tanto
aos trabalhadores homens quanto às trabalhadoras mulheres, bem como a
diversidade como um todo.

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No que se refere à diversidade cultural, a organização deve manter um ambiente

que reconheça tais diferenças. No Brasil temos uma pluralidade cultural bem
forte, fruto da nossa diferente colonização, que envolveu não apenas os povos
portugueses, indígenas e negros, como também imigrantes italianos, alemães,
árabes, japoneses, entre outros.

Assim, jamais pode se exigir que uma organização com sedes em diferentes
estados do Brasil tenha idêntico funcionamento e regramento, pois as questões
culturais locais variam, e muitas vezes drasticamente de um estado para outro
da Federação. Por exemplo, sendo socialmente responsável, uma organização
não pode exigir que uma unidade sua sediada no Rio Grande do Sul seja
idêntica à de outra sediada na Bahia, pois a cultura de ambos os povos deve
ser respeitada. Da mesma forma, quando as organizações são multinacionais,
envolvendo diferentes países, as diferenças são ainda mais gritantes.

Os aspectos culturais normalmente são compostos pelas artes, culinária,

crenças, moral, costumes, tradições de cada povo, e se refletem na gestão
de políticas próprias dentro de cada organização para lidar com elas. Nesses
termos, por exemplo, aspectos aparentemente simples como culinária
devem ser respeitados nos refeitórios de cada organização, assim como em
confraternizações corporativas, tais como as festas de final de ano, em que,
além da culinária, as tradições devem ser respeitadas.

No que tange à diversidade religiosa, a própria Constituição Federal, de 1988,

assegura a liberdade de consciência e de crença no Brasil, proibindo qualquer
tipo de discriminação. Em que pese ser um princípio legalmente instituído, ele
não obriga as organizações a liberarem cultos religiosos em suas instalações,
ou contratarem pessoas de diferentes credos. No entanto, a responsabilidade
social adotada por uma organização faz com que se respeite a religião de
trabalhadores adventistas, que por questões religiosas geralmente não podem
trabalhar aos sábados, evitando a convocação dessas pessoas para expediente,
ou mesmo para horas extras nesses dias.

Da mesma forma, em relação aos trabalhadores muçulmanos, a organização

deve entender a necessidade religiosa do tempo de oração que a eles deve
ser reservado, sem requerer compensações ou controle rígido de tempo,
bem como deve permitir que tais trabalhadores façam suas orações em uma
ambiente reservado, como uma sala de reuniões, sala de treinamento, ou
mesmo no refeitório, em horários alternativos, sem interrupções.

De igual forma, deve-se impedir qualquer tipo de preconceito aos trabalhadores

praticantes de religiões afrobrasileiras, protestantes ou de qualquer outra.

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5 Teto de Vidro
De acordo com Rodrigues et al. (2005), o teto de vidro trata-se de barreiras
invisíveis como o vidro, e artificiais, que ocorrem na prática de várias
organizações, em que profissionais competentes, especialmente mulheres ou
pessoas de determinadas etnias, são impedidos de ascender a posições de
liderança.

Para os autores, essa realidade se evidencia quando comparamos os percentuais

de mulheres universitárias de cursos superiores de economia e de gestão
com os percentuais de ocupação de cargos nos conselhos administrativos
organizacionais. Isso também ocorre na comparação entre os níveis salariais
de homens e mulheres que ocupam cargos semelhantes nas organizações.

Para Jones e George (2011), as barreiras do teto de vidro se estendem às

mais diversas minorias, inclusive, afrodescendentes que, nos Estados Unidos,
sofrem com dificuldades de ascensão nas organizações, assim como asiáticos
que são estereotipados para exercerem apenas cargos técnicos, e hispânicos
tidos como mal escolarizados.

Em reportagem realizada por Cavallini (2018) para o portal de notícias G1,

verificou-se que as profissionais mulheres recebem mais de 53% abaixo dos
profissionais homens, e que ainda ocupam a minoria dos cargos de gestão,
estimando um cenário de desigualdade que se eleva na mesma medida em
que o cargo evolui. Esse exemplo, demonstra, aqui no Brasil, assim como nos
Estados Unidos, e em outros países do mundo, que existe uma desigualdade
salarial e hierárquica entre homens e mulheres, gerada por essa metáfora do
teto de vidro.

Segundo Jones e George (2011), nos Estados Unidos, as pesquisas sugerem que
o teto de vidro se perpetua pela suposição tanto de homens como também das
próprias mulheres que se sujeitam a receber salários inferiores aos homens,
ao participarem de processos seletivos para vagas de emprego, o que explica
a manutenção desse cenário desigual.

Partindo de tal pesquisa, pode-se entender que o mesmo fenômeno tende a

ocorrer no Brasil, devendo ser considerado pelos profissionais de Gestão de
Pessoas ao evitarem suposições, dando ênfase exclusivamente às competências
de cada profissional, independentemente do gênero.

Assim, para a superação das barreiras do teto de vidro, é essencial que haja
mudança cultural de pensamento sendo necessário que o Estado promova
políticas e ações de conscientização dos empregadores e trabalhadores sobre
os fundamentos que causam e mantêm as barreiras do teto de vidro.

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6 Alinhamento das Estratégias da

Organização às Necessidades e
Expectativas das Pessoas
As estratégias organizacionais devem estar alinhadas às necessidades e
expectativas de seus profissionais no que refere às políticas de Gestão de
Pessoas, o que torna a organização mais competitiva pela maior possibilidade
de engajamento da sua força de trabalho.

Nessa linha, o gerenciamento efetivo da diversidade é um dos fatores-chave

da competitividade organizacional, conforme Jones e George (2011), visto que,
quando os gestores de uma organização se comprometem com a gestão de
diversidade buscando a igualdade organizacional, eles não somente encorajam
seus pares a agirem da mesma forma, como também se conscientizam de que
a diversidade é um recurso vital para auxiliar na vantagem competitiva da
organização, de forma diferenciada frente ao mercado.

Certamente, mais do que uma expectativa, é também uma necessidade de todas

as pessoas inseridas no contexto da diversidade, de receberem um tratamento
equitativo em relação aos demais, devendo a equidade ser não somente uma
das estratégias corporativas, mas também um dos valores organizacionais a
serem por ela defendidos e propagados.

Para Jones e George (2011), gerenciar efetivamente a diversidade é uma

prioridade ética e social que deve ter como princípios a justiça distributiva e
a justiça procedimental nas ações dos gestores, tendo ambos os princípios
em comum o fato de ignorarem características pessoais irrelevantes dos
subordinados, como idade, etnia e gênero nas avaliações.

Assim, a justiça distributiva se fundamenta pela justa distribuição por parte

dos gestores de cargos, promoções, aumentos de salários, espaços e outros
recursos da organização, em conformidade com as competências e com as
contribuições que cada trabalhador tenha feito à organização, sendo que a
igualdade não é coletiva, mas individual de cada um.

Enquanto isso, a justiça procedimental tem como base as ações gerenciais

voltadas a procedimentos justos para avaliar o desempenho dos seus
profissionais, e por consequência promover recompensa quando necessário
ou eventuais demissões em casos de enxugamento do quadro funcional.

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7 Ética, Responsabilidade
Social e Valores Organizacionais
Frequentemente existe certa confusão entre os conceitos moral e ética, que,
embora distintos, estão intimamente ligados. Segundo Stukart (2007, p. 14),
“a moral é o conjunto de costumes, normas e regras de uma sociedade”, logo
a moral está alicerçada em regramentos sociais do que é certo ou errado,
estando, portanto, ligada à cultura dos povos, sendo decorrente de fatores
externos ao indivíduo em si.

Já a ética tem origem interna no próprio indivíduo, visto ser oriunda de sua
reflexão individual. Portanto, a ética é algo pessoal de cada um de nós, pois
ela se estabelece no nosso interior, nas palavras de Rousseau, de acordo com
Mello (2012). No entanto, as ações éticas não são medidas apenas voltadas às
pessoas físicas, mas também às pessoas jurídicas, que, como as organizações,
devem zelar pela ética em todas as suas ações corporativas, mediante a
chamada ética empresarial, a ética nos negócios, conforme Mello (2012).

No que se refere à responsabilidade social, as organizações devem ser

socialmente responsáveis pelo seu entorno, uma vez que estão inseridas num
macroambiente que não se restringe, portanto, ao ambiente interno, mas
também ao ambiente externo. Para Souza (2011), a responsabilidade social se
traduz no cumprimento executado pelo cidadão, empresa ou Estado do seu
papel social. Sendo que, no que se refere à empresa, para que seja considerada
socialmente responsável, precisa atender à legislação, auxiliar nas ações de
desenvolvimento comunitário e de preservação ambiental, bem como agir com
responsabilidade para com todos os seus relacionamentos com trabalhadores,
acionistas, fornecedores, clientes, concorrentes, governo e comunidade.

Nessa ótica, uma organização socialmente responsável faz com que o

seu entorno seja melhor por meio de suas ações sociais, que vão além do
assistencialismo, marcado por ações pontuais. Assim, a responsabilidade
social organizacional é essencialmente contínua.

Logo, uma organização que se limita a praticar ações sociais pontuais, ou

mesmo, seguidas, mas apenas em datas magnas, como Natal e Páscoa, está
tendo uma ação assistencialista, o que é admirável, mas não lhe traz a imagem
de responsável socialmente. Ter responsabilidade social é agir de forma
assistencial em datas magnas, como também fora delas, realizando ações
permanentes de incentivo ao trabalho voluntário, à promoção de cursos de
capacitação frequentes para jovens carentes, entre outros.

A ideia da responsabilidade social é que a empresa, atuando, em seu entorno,

reduza as mazelas desse ambiente, amenizando, portanto, a pressão sobre
ela própria. A exemplo disso, quando se ministram capacitações constantes
para jovens carentes, consegue-se reduzir a criminalidade, na medida em que

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a maioria se qualifica para o mercado de trabalho. Assim, a boa imagem social

de uma empresa, muito mais do que um marketing, faz com que ela seja bem
vista pela comunidade local, reduzindo os seus riscos de sofrer furtos, entre
outros.

Os valores organizacionais são compostos pelos princípios que balizam

o modo de pensar e de agir das organizações, e no firmamento das suas
estratégias corporativas. Nessa linha, quando uma organização age com ética,
responsabilidade social e com valores bem definidos, ela tende a ter maior
competitividade, especialmente se dentro desses estiverem contempladas as
questões da diversidade.

8 Códigos de Conduta
Visando a estabelecer um ambiente de relações de trabalho no qual haja
a prevalência da moral e da ética, da responsabilidade social e dos valores
instituídos em consonância com a missão e a visão organizacional, as
organizações têm instituído códigos de conduta em seus espaços.

Os códigos de conduta são um tipo de regulamento interno, que devem ser

respeitados nas relações de trabalho por todos os membros da organização,
independentemente, do cargo que ocupem; portanto, envolvem desde os
“operários do chão de fábrica” até os executivos. Normalmente os códigos
de conduta também são chamados de códigos de ética, ou melhor ainda, de
códigos de ética e de conduta, tendo em vista que tratam não somente da ética
em si, mas também de como agir considerando-se a mesma premissa.

Segundo o Artigo 2º da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), cabe ao

empregador dirigir a prestação pessoal dos serviços na organização, tendo,
portanto, o chamado Poder de Comando sobre os trabalhadores, o qual deve
ser exercido sem abusos e com bom senso.

Nessa linha, uma vez instituído o código de conduta, o seu cumprimento passa
a ser obrigatório por parte do trabalhador, cuja infração pode ser punida.

O código de conduta deve ser formalmente implantado, divulgado a todas as

equipes, a partir de treinamentos de conscientização, realizados mediante atas
assinadas e por declaração de ciência e de comprometimento, registrada e
arquivada em sua pasta funcional.

Geralmente os códigos de conduta abordam questões como combate ao assédio

moral, ao assédio sexual, a quaisquer tipos de discriminações humanas. Além
disso, contemplam a promoção da moral e da ética no ambiente de trabalho,
explicando em pormenores os valores organizacionais e o que é considerado
ético e antiético na conduta funcional.

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A seguir, abordaremos os canais de relacionamento, que são ferramentas

essenciais para o gerenciamento do bom cumprimento dos códigos de ética.

9 Canais de Relacionamento
Os canais de relacionamento são compostos pelas formas de contato para
o combate a situações consideradas antiéticas no ambiente organizacional,
sendo, especialmente usados para o combate ao assédio moral ou sexual.

Normalmente funcionam como uma espécie de ouvidoria por telefone, e-mail

ou mesmo por depósito de bilhetes em urna, em que o colaborador vítima,
pode fazer sua denúncia tanto anônima, como aberta, geralmente, junto ao
RH da organização, para que sejam tomadas ações corretivas apropriadas em
cada caso, podendo, quando necessário, levar o assunto ao conhecimento da
alta direção.

Os canais de relacionamento também podem estar abertos a denúncias

presenciais, ocasião na qual o trabalhador é atendido e orientado
presencialmente pelo RH, que, em certos casos, envolve o trabalho de
profissionais especializados como psicólogos membros da equipe. Em todos
os casos, os canais de relacionamento devem efetuar o tratamento das
denúncias, realizando uma isenta investigação sobre a sua procedência e
intensidade, junto ao próprio agressor e à vítima, agindo com bom senso para
evitar retaliações ao trabalhador denunciante.

10 Boas Práticas no Tratamento de

Denúncias e Desvios Relacionados ao
Comportamento Ético
Os desvios relacionados ao comportamento ético mais recorrente nas
organizações são os dois formatos de assédios, o sexual e o moral, males que
precisam constantemente ser prevenidos.

A conceituada agência de publicidade paulista Wunderman lançou um código

de conduta intitulado “Agência sem Assédio” a partir de relatos e vivências
da sua própria equipe de trezentos profissionais, disponibilizando o material
para download na internet, revolucionando positivamente o seu ambiente de
trabalho (REPORTAGEM DA CENTRAL BRASILEIRA DE NOTÍCIAS-CBN, 2018).

Na cooperativa Unimed da cidade de Juiz de Fora no estado de Minas Gerais, a

ética é tratada como uma estratégia de gestão, e a organização possui até um
comitê de conduta, assim como um código de conduta, recebendo dúvidas,
sugestões, denúncias e críticas por e-mail.

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Valorização das Pessoas, Diversidade, Equidade e Ética nas Relações de Trabalho | Juliano C. da Silva

A Pandurata, uma das maiores indústrias alimentícias do Brasil, produtora de

gêneros de forno das marcas Bauducco, Visconti e Tommy, possui até um 0800
como canal para denúncias, tratando as informações com imparcialidade,
transparência e confidencialidade, tendo a ética e o respeito formalizados em
seus valores.

No que diz respeito ao tópico em questão, um caso de grande repercussão

ocorreu em abril de 2017, quando uma figurinista vítima de assédio sexual
denunciou ao RH da Rede Globo o célebre ator José Mayer pela infração,
ocasião na qual, reconhecendo a gravidade do caso, a emissora afastou o ator
dos trabalhos.

O termo assédio é caracterizado pela soma de dois fatores: o primeiro deles

é a intencionalidade e o segundo é a repetição. A intencionalidade ocorre
pelo real desejo do indivíduo de cometer o assédio, não se confundindo com
suposições da possível vítima, já a repetição se caracteriza pela reiteração dos
atos assediadores.

Portanto, um desalento causado de forma isolada, por algumas palavras

proferidas pela parte agressora entendidas como irônicas, por si só não
caracterizam a intenção. Da mesma forma, ainda que com intencionalidade,
em um caso isolado alguém seja humilhado, ou mesmo paquerado, também
não se caracteriza o assédio.

O assédio ainda se classifica sob dois formatos: um é o assédio sexual, no qual

o assediador, detendo poder sobre a vítima, assedia-a com objetivo de obter
vantagem sexual; o outro é o assedio moral, que ocorre quando o assediador
humilha, desacredita, desqualifica, persegue, enfim busca causar uma série de
sofrimentos físicos, e, principalmente, mentais ao assediado.

O assédio moral pode ocorrer tanto na forma vertical, quando envolve o uso do
poder hierárquico de um superior para com um subordinado, como também
na forma horizontal, quando acontece entre pares no ambiente de trabalho,
no caso entre colegas. Seja na forma vertical, seja na forma horizontal, cabe à
organização coibir o assédio moral no ambiente de trabalho, sob pena de ser
considerada conivente com essa prática, e ser obrigada a pagar, se judicialmente
condenada, uma reparação por danos morais ao colaborador assediado.

Na mesma responsabilidade incorre a organização que for conivente com a

prática do assédio sexual em suas relações de trabalho. Assim, para coibir
tais assédios, deve a empresa possuir códigos de conduta que, além de
formalizados, verdadeiramente sejam postos em prática, não se eximindo de
punir os responsáveis, inclusive, com a demissão com justa causa, baseada no
Artigo 482 da CLT, tendo em vista que os assédios são considerados falta grave.

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