Monitoramento e Avaliação de Projetos Sociais PDF

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL
ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL E
AGROECOLOGIA
CONVNIO PGDR-UFRGS/ASCAR-EMATER
MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS
Autor: Ricardo Machado Barbosa

Orientador: Prof. Dr. Srgio Schneider
Porto Alegre, 2001.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL
ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL E
AGROECOLOGIA
CONVNIO PGDR-UFRGS/ASCAR-EMATER
MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS
Autor: Ricardo Machado Barbosa
Trabalho de concluso submetido ao Programa de

Ps-Graduao em Desenvolvimento Rural, como
quesito
parcial
Especialista
em
Agroecologia.
Porto Alegre, 2001.
de
obteno
do
Desenvolvimento
Grau
de
Rural
iii
AGRADECIMENTOS
Toda minha gratido,
Ao meu tutor, pela amizade construda, pelo empenho e pacincia na orientao

deste trabalho.
Aos professores, pelo companheirismo e esforo na transmisso de sbios

conhecimentos.
Ao pessoal do PGDR e colegas da EMATER/ASCAR, pela ateno e apoio que

sempre prestaram.
EMATER/ASCAR, pela oportunidade que me proporcionou de fazer este

curso.
Aos colegas do curso, pelo companheirismo e amizade construdos.
Aos meus familiares, pelo carinho, compreenso, estmulo e ajuda que a todo
instante dedicaram
iv
SUMRIO
LISTA DE QUADROS..................................................................................................... vii

LISTA DE FIGURAS.........................................................................................................i x
RESUMO.............................................................................................................................xi
INTRODUO....................................................................................................................1
1 O PROJETO ....................................................................................................................5
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Conceito de Projeto...................................................................................................................................................5
Origem de um Projeto..............................................................................................................................................6
Polticas Pblicas, Projetos e Atores Sociais ......................................................................................................7
Fases de um Projeto................................................................................................................................................10
Efeitos e Impactos de um Projeto Social ...........................................................................................................13
2 O PROJETO PRORENDA...........................................................................................15
2.1 Contexto Geral do PRORENDA no Rio Grande do Sul ..............................................................................15
2.2 O Sistema de Monitoramento e Avaliao do PRORENDA .......................................................................26
3 O MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS....................33

3.1 Os Indicadores de Monitoramento e Avaliao..............................................................................................34
3.2 O Monitoramento....................................................................................................................................................37
3.2.1 Aspectos Principais de um Sistema de Monitoramento ............................................................................37
3.2.2 O Monitoramento Participati vo.......................................................................................................................39
3.3 A Avaliao...............................................................................................................................................................41
3.3.1 Tipos de Avaliao...............................................................................................................................................42
3.4 Condies para o Sucesso de um Projeto Social .............................................................................................46
CONCLUSO....................................................................................................................49
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................53
vi
vii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Evoluo do nmero de municpios participantes do projeto ...............25

QUADRO 2 - Evoluo do nmero de grupos comunitrios participantes do projeto
.............................................................................................................................................25
QUADRO 3 - Evoluo do nmero de famlias participantes do projeto ....................26
QUADRO 4 - Indicadores e fases da situao dos grupos.............................................28
viii
ix
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ao pblica ....................................9
xi
RESUMO
O processo de excluso social que vem ocorrendo na sociedade brasileira t em

ocupado cada vez mais espao nas discusses sociais. No meio rural, a excluso social se
agravou com o processo de modernizao que a agricultura experimentou nas ltimas
dcadas, deixando muitos agricultores sem as mnimas condies de se reproduzirem.
Desta forma, vrios projetos que buscam o desenvolvimento social vem sendo
elaborados e implementados na tentativa de se alcanar uma melhora na qualidade de vida
das pessoas, ou mudar uma determinada situao.
Contudo, diversas variveis so envolvidas quando se busca elaborar e executar

projetos no sentido de se alcanar o desenvolvimento rural.
Assim, atravs da reviso bibliogrfica, se procurou inicialmente descrever os

principais conceitos e etapas que devem fazer parte da elaborao de um projeto de
desenvolvimento social.
Em uma segunda parte, o trabalho aborda o desenvolvimento do projeto

PRORENDA Agricultura Familiar e seu sistema de monitoramento e avaliao e, em uma
ltima parte, trata o monitoramento e a avaliao de projetos sociais, abordando alguns dos
seus principais aspectos.
A principal concluso que se percebe a de que o perfeito conhecimento da

realidade a ser mudada, somado constante participao dos atores locais em todo o
projeto, isto , desde sua elaborao at sua avaliao final, inclusive durante o
monitoramento e a avaliao final do projeto, poder ser fator determinante para garantirlhe o sucesso.
xii
xiii
INTRODUO
O processo de modernizao do meio rural que o Pas experimentou nas ltimas

dcadas veio acompanhado por um aprofundamento da concentrao de renda, provocando
uma forte excluso social e expulsando muitos agricultores do campo. Estes vem nos
grandes centros urbanos uma alternativa para melhorar sua qualidade de vida e acabam se
direcionando para a cidade.
No entanto, esta atitude piora ainda mais sua situao, uma vez que na cidade no
encontram ocupao e, assim, o que ocorre que esta populao, originada do meio rural,
acaba colaborando para o aumento da pobreza dos grandes centros urbanos e perdendo
completamente sua auto-estima.
Alm disso, este abandono da atividade agrcola por parte do agricultor familiar
traz uma grande perda para toda a sociedade, pois, mais do que os alimentos que se deixam
de produzir e o aumento da pobreza da populao, se acaba perdendo a cultura, o
conhecimento, enfim, o modo de vida deste agricultor.
Este processo de excluso no qual se encontra grande parte da populao

brasileira comea a ter maior importncia nas discusses sociais. Isto tem levado as
organizaes a direcionar esforos no sentido de elaborarem e executarem projetos sociais
que busquem contemplar a incluso social de forma sustentvel; no entanto, na prtica,
nem sempre estes projetos vm alcanando seus objetivos. Muitas vezes eles fracassam por
falta de um acompanhamento que lhes fornea novas direes, permitindo o alcance mais
eficaz dos seus objetivos.
Deste modo, torna-se pertinente a elaborao de um estudo referente aos projetos

sociais, ressaltando o processo de execuo do monitoramento e avaliao desses projetos,
no sentido de tornar mais claros estes conceitos e facilitar a utilizao destes importantes
instrumentos de anlise na busca do desenvolvimento sustentvel da sociedade, uma vez
que muitos projetos sociais, por melhor elaborados que sejam, correm grande risco de
fracassarem em funo de no possurem um bom monitoramento e avaliao, pois estes
so momentos em que o projeto poder ser redirecionado, o que muitas vezes determina o
seu fracasso ou sucesso.
Alm disso, o monitoramento e avaliao de um projeto poder nos trazer

parmetros que auxiliem futuros projetos e permitam que estes sejam elaborados e
executados com menores possibilidades de erros e, portanto, aumentando as chances de
atingir os seus propsitos.
Desta forma, este trabalho objetiva expressar algumas consideraes no sentido de

confirmar a importncia da participao dos atores locais no desenvolvimento do projeto
como um todo e no monitoramento e avaliao do mesmo, demostrando ainda se a ao
social organizada atravs de projetos pode aumentar as suas chances de xito.
Outrossim, se procura compor alguns pontos que facilitem o desenvolvimento de

um sistema de monitoramento e avaliao de projetos sociais que busquem o
desenvolvimento sustentvel das famlias rurais.
Assim, este trabalho, desenvolvido com base na reviso bibliogrfica sobre obras
de diversos autores que tratam do assunto, foi dividido em trs captulos: inicialmente, no
primeiro captulo, so tratados alguns conceitos necessrios para o bom entendimento do
assunto, como, por exemplo, o prprio conceito de projeto.
abordada tambm no primeiro captulo a origem dos projetos e se busca

identificar como os projetos sociais se inserem nas polticas pblicas, ressaltando a
importncia dos atores sociais e instituies que, de alguma forma, encontram-se
envolvidos no projeto.
No segundo captulo, descrito um caso emprico de projeto de desenvolvimento

social, o projeto PRORENDA.
Este captulo dividido em duas partes. A primeira descreve como se

desenvolveu o PRORENDA Agricultura Familiar no Rio Grande do Sul, descrevendo as
diversas fases pelas quais o projeto passou.
A segunda parte do captulo trata especificamente do sistema de monitoramento e

avaliao do projeto, mostrando como foi desenvolvido este processo.
O terceiro captulo do trabalho trata do monitoramento e avaliao de projetos

sociais, onde ressaltada a necessidade de se definirem indicadores para o
desenvolvimento desta tarefa.
Alm disso, so colocados conceitos e alguns aspectos referentes ao

monitoramento e avaliao de projetos sociais, ressaltando a importncia da participao
dos beneficirios em todo o processo.
Por fim, so relacionadas, algumas condies que o projeto deve satisfazer para
que possa realmente ser considerado como um projeto de sucesso.
1 O PROJETO
1.1 Conceito de Projeto
Inicialmente, o conceito de projeto pode ser considerado algo amplo, aplicvel a

qualquer tipo de planejamento, no entanto, quando comparados a planos e programas, os
projetos normalmente caracterizam-se por serem mais limitados no tempo, no espao e nos
recursos. Alm disso, os projetos tratam um tema especfico, de forma mais direcionada e,
portanto, com menos amplitude que o planejamento.
Deste modo, o projeto de uma forma geral significa o trabalho de equacionar um

problema apontado pelo planejamento, tomando decises relacionadas implementao de
solues e avaliao dos resultados obtidos.
Um projeto social uma ao social planejada, estruturada em objetivos,
resultados e atividades baseados em uma quantidade limitada de recursos (humanos,
materiais e financeiros) e de tempo (Armani, 2000) , isto , um projeto social tem incio
com uma idia de se construir ou modificar algo no futuro para suprir necessidades ou
aproveitar oportunidades. Significa um conjunto de aes estruturadas, planejadas e
delimitadas no tempo e espao e em funo dos recursos existentes, com objetivos e
atividades definidos, porm em constante redirecionamento em funo de adaptaes s
mudanas ocorridas no espao, no tempo e em outras variveis que podem afetar o seu
desempenho.
Pode-se dizer que um projeto social uma das formas com que as pessoas
enfrentam os problemas sociais de forma organizada, gil e prtica. Ele no significa
apenas o documento formal, mas, sim, representa um instrumento metodolgico para fazer
da ao social uma interveno organizada e com melhores possibilidades de atingir seus

objetivos.
Assim, pode-se dizer que os projetos compreendem um instrumento til e

necessrio para qualificar a ao social organizada no sentido de elevar a qualidade de
vida, fortalecer a cidadania, enfim, de forma a delinear aes que levem ao alcance do
desenvolvimento sustentvel.
1.2 Origem de um Projeto
Os processos democrticos que tm avanado no Pas no tm sido acompanhados

por uma distribuio de renda mais justa, muito pelo contrrio, de uma forma geral, o
processo de excluso social se acentua de forma alarmante, levando as organizaes a
criarem polticas de desenvolvimento que se traduzem na elaborao e implementao de
projetos sociais.
Assim, o que se v que os projetos sociais normalmente tm origem em

percepes ou presses de necessidade de mudanas, surgidas de diversos rgos,
instituies pblicas ou privadas, ou at mesmo de pessoas individualmente, no sentido de
se atingir uma situao diferente da atual.
No entanto, os projetos que se originam de sugestes das pessoas diretamente

envolvidas, isto , gestores, beneficirios, etc., tm demostrado maior capacidade de
sucesso, pois traduzem de modo mais prximo da realidade as necessidades dos
envolvidos, bem como permitem que se alcance um melhor nvel de aproveitamento da
criatividade e conhecimento de cada ator envolvido.
1.3 Polticas Pblicas, Projetos e Atores Sociais
Os projetos sociais fazem parte de um sistema complexo de relaes que

envolvem diversas variveis. Entre essas variveis, esto os atores sociais e as polticas
pblicas que, em ltima anlise, fazem com que surjam projetos de ao social originados
de diversos rgos e entidades, mas principalmente dos rgos governamentais, que
constituem no principal encarregado de zelar pela evoluo social da comunidade.
Segundo a Confederao Nacional dos Trabalhadores na Agricultura, as polticas

sociais desempenham um papel fundamental na construo de alternativas de
desenvolvimento para o campo (CONTAG, 1999).
Estas polticas pblicas, pensadas para a agricultura nas ltimas dcadas, foram
voltadas para o produtivismo, ou seja, a prioridade das aes planejadas estava centrada
principalmente no aumento da produo como condio a ser alcanada.
Contudo, as polticas pblicas devem conter tambm a dimenso social, de resgate

da cidadania e participao da comunidade, alm de ter preocupao com as questes
ambientais, econmicas, culturais e sociais
Em pases como o Brasil, marcados por desigualdades e excluso social, as

polticas pblicas desempenham um importante papel, principalmente para as populaes
menos favorecidas, no sentido de se planejarem e desenvolverem aes de promoo da
incluso social implementadas atravs dos projetos, conforme ser descrito adiante.
Assim, para melhor compreender o tema, se faz necessrio situar os projetos

sociais no contexto das polticas pblicas, bem como identificar os diversos atores sociais
que, de uma forma geral, esto envolvidos no projeto.
Conforme descrito no dicionrio de sociologia elaborado por Alhan G. Johnson

(1997):
poltica o processo pelo qual o poder coletivo gerado, organizado,

distribudo e usado nos sistemas sociais. Na maioria das sociedades,
organizada sobretudo em torno da instituio do Estado, (...) no entanto, pode
ser aplicado virtualmente a todos os sistemas sociais nos quais o poder
representa papel importante. (Johnson, 1997).
Assim as polticas pblicas podem ser consideradas como a gerao e organizao

do poder coletivo da sociedade atravs dos poderes pblicos, no sentido de se alterar uma
situao.
Normalmente, na esfera gove rnamental, as polticas pblicas, que so o meio pelo

qual a ao pblica comea a ser construda, tm basicamente trs linhas de planejamento,
podendo estar presentes em qualquer esfera de poder, federal, estadual ou municipal, so
elas: o plano, o programa e o projeto.
O plano onde se tm os objetivos mais amplos e os maiores eixos estratgicos

para a ao social. Para cada setor da sociedade, existem vrios planos e, dentro de cada
um desses planos, encontramos diversos programas.
Os programas traduzem os planos de governo, isto , dentro de cada plano

existem vrios programas para cada setor da sociedade, no entanto, nos programas, os
objetivos e as linhas de ao no possuem a mesma amplitude dos planos de governo.
Dentro de cada programa de governo, encontramos inmeros projetos, que se

traduzem na ao social concreta com a populao.
Os projetos possuem limites definidos, como de tempo e recursos e, alm disso,

apresentam objetivos especficos.
A figura abaixo nos traz uma viso melhor da localizao dos projetos dentro dos
planos de governo, evidenciando a estreita relao existente entre cada etapa do
planejamento.
FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ao pblica
PLANO
PROGRAMA 1
Projeto 1 A
Projeto 1 B
PROGRAMA 2
Projeto 2 A
Projeto 2 B
No entanto, a ao social do Estado, ou de qualquer outra organizao,

desempenhada atravs de projetos, tem contando com diversos atores que esto direta ou
indiretamente envolvidos com o projeto, desde sua elaborao at a avaliao final.
Segundo Armani, os atores envolvidos so todos os indivduos, grupos ou

instituies sociais que tem algum interesse em jogo em relao a um projeto determinado
(Armani, 2000).
Assim, pode-se dizer que estes atores sociais podem ser constitudos desde
cidados individualmente, at entidades, como, por exemplo, rgos de representao de
grupo, conselhos, lideranas de agricultores, populao beneficiada, financiadores dos
projetos, rgos do governo, grupos de pessoas, organizao promotora do projeto,
parceiros, e at mesmo aqueles que podero ser afetados negativamente pelo projeto.
Na maioria das vezes, a ao destes atores sociais feita atravs das instituies.
Estas mostram-se diferentes umas das outras em funo de tratarem de funes sociais
diferentes, mas de uma forma geral as instituies polticas destinam-se a gerar,
organizar, e aplicar o poder coletivo, com vistas a atingir metas, proteger grupos, aplicar
leis, etc . (Johnson, 1997).
10
Deste modo percebe-se que as instituies consistem na forma como as pessoas se

agrupam, respeitando determinadas normas e regras, com o intuito de atingir um
determinado ponto, isto , uma instituio o conjunto duradouro de idias sobre como
atingir metas reconhecidamente importantes na sociedade (Johnson, 1997), ou seja, um
complexo integrado de idias, padres de comportamento, relaes inter-humanas,
organizados em torno de um interesse social reconhecido.
Portanto, fica claro que as instituies desempenham importante papel na

sociedade, uma vez que, atravs delas, os indivduos agem no sentido de conquistar seus
objetivos, tornando-se parte importante no desenvolvimento de um projeto social, ou seja,
atravs das instituies os agricultores adquirem mais espao nas discusses sociais e,
portanto, acabam adquirindo maior influncia junto aos poderes governamentais na
elaborao e desenvolvimento de projetos sociais.
Assim, pode-se dizer que as instituies acabam fortalecendo as decises dos

atores que a compem e permitem uma relao mais forte entre o Estado e a sociedade.
1.4 Fases de um Projeto
Um projeto tem incio, meio e fim, desenvolve -se em um determinado espao e

deve respeitar os limites de recursos que lhe so propostos, sejam eles financeiros,
tcnicos, ambientais, etc.
Assim sendo, a maioria dos projetos deve passar por determinadas fases para que
no se ponha em risco o seu sucesso.
Apesar de no serem rgidas, pois no existe um consenso, isto , uma idia nica
referente ao desenvolvimento de um projeto social, de uma forma geral, podem-se destacar
6 (seis) diferentes fases interligadas e que devem ser comuns para maioria dos projetos
sociais.
11
A primeira fase de um projeto pode ser chamada de fase de identificao.
Nela, temos inicialmente a identificao da oportunidade ou necessidade de

interveno, identificando o objeto de ao, o espao e as possveis limitaes
institucionais, ou seja, a partir da verificao de um problema, inicia-se a busca pela sua
soluo, promovendo a sensibilizao dos atores sociais e a mobilizao dos rgos
parceiros.
Na fase da identificao, ocorre tambm o exame preliminar da viabilidade da

idia, que servir como um indicador para a continuidade ou no do projeto. A viabilidade
dever ser analisada de acordo com todas as ticas possveis, isto , poltica, em termos de
apoio poltico suficiente, financeira, em termos de recursos suficientes, ambiental, em
termos de evitar a degradao do meio ambiente, tcnica, em termos de capacidade
disponvel, etc.
Alm disso, necessrio que se considerem as relaes existentes no sistema

como um todo, buscando contemplar as influncias existentes entre as diversas partes que
o integram.
Esta mesma fase possui ainda o diagnstico da situao, que poder ser
desenvolvido atravs de reunies de grupos, pesquisa documental, entrevista local, etc.;
contudo, o ideal que o diagnstico agregue um conjunto de atividades suficientes para
que o levantamento das informaes seja o mais claro e preciso possvel.
O diagnstico ir delinear a formulao das aes, atores envolvidos, objetivos,

resultados e atividades do projeto. Ele dever identificar e avaliar as aes similares que
possam j ter sido desenvolvidas e tambm identificar a posio da comunidade local a
respeito da problemtica.
Assim, fica evidente a grande importncia do diagnstico para o desenvolvimento

de um projeto social, pois nesse momento que feito o reconhecimento da situao
inicial do espao a ser alterado, ou seja, realizado o levantamento detalhado das
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informaes que caracterizam os beneficirios e a situao-problema, e que serviro de

base para as demais fases do projeto.
O Diagnstico Rural Participativo instrumento fundamental para o desempenho

do monitoramento participativo, ponto este que ser abordado no captulo 3 (trs) deste
trabalho.
A outra fase de um projeto consiste na fase de elaborao, quando so definidos

com mais clareza pontos como os objetivos do projeto, tanto gerais quanto especficos,
resultados imediatos, atividades, so estudadas as alternativas para o projeto, as aes
necessrias para atingir os objetivos, etc.
O objetivo geral normalmente faz parte de um programa setorial mais amplo,

expressando o impacto mais geral; portanto, vai alm dos efeitos diretos para os
beneficirios do projeto.
O objetivo do projeto consiste na sua contribuio para que se alcance o objetivo

geral. O objetivo especfico est ligado aos efeitos do projeto com os beneficirios diretos
e referncia central para dimensionar seu sucesso ou fracasso.
Alm disso, na elaborao, devem ser analisados os fatores que podero colocar
em risco o sucesso do projeto, e tambm a forma ou a sistemtica com que ser feito o
monitoramento e avaliao, inclusive definindo indicadores a serem usados neste processo
e tambm seu sistema de coleta e registro.
Ainda na fase de elaborao dever ser feita a montagem do plano operacional,

que consiste em definir especificamente as aes, os responsveis, os prazos, os resultados
e os recursos necessrios; alm disso, devem-se determinar os custos do projeto segundo o
cronograma de ativi dades definidos no plano operacional e, por fim, nesta fase, faz-se a
redao formal do projeto.
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A terceira fase de um projeto a da aprovao, isto , tendo em mos o

documento formal com todas as informaes apontadas nas fases anteriores, parte-se para a
busca da aprovao do projeto junto aos rgos ou instituies competentes.
Depois de aprovado o projeto, passa-se para a fase de implementao do mesmo,

quando ocorre a prtica das aes e atividades estipuladas anteriormente, na busca de
atingir os objetivos e resultados traados para o projeto, ou seja, parte-se para a ao
concreta junto ao pblico beneficirio.
A prxima fase pela qual passa um projeto social a fase de avaliao. Esta fase
ocorre normalmente no encerramento do projeto, mas tambm pode ocorrer quando este
muda de natureza ou em determinados perodos de tempo. Este perodo de tempo varia
segundo a natureza e complexidade de cada projeto.
De acordo com o resultado da fase de avaliao, se parte para a ltima fase que
compe o ciclo de um projeto, a de replanejamento.
Nesta fase, so revistos pontos do projeto que devero sofrer algum tipo de
mudana para adequao a alteraes ocorridas em uma ou mais variveis, ou para corrigir
erros identificados, como, por exemplo, os objetivos e as aes do projeto.
Contudo, o que pode ser facilmente percebido na anlise das fases que compem
o desenvolvimento de um projeto que elas so recorrentes, isto , uma fase lana mo de
informaes identificadas nas anteriores para que possa ser dada continuidade ao
desenvolvimento do projeto.
1.5 Efeitos e Impactos de um Projeto Social
Muitas vezes os efeitos e impactos de um projeto so abordados como se

estivssemos tratando da mesma coisa, no entanto trata-se de conceitos diferentes. Desta
forma, cabe salientar o que impacto de um projeto e o que efeito de um projeto,
14
ressaltando algumas diferenas que colaboram no esclarecimento da distino entre estes

dois conceitos.
As diferenas mais marcantes entre os impactos e os efeitos de um projeto social

situam-se basicamente no tempo e no grau de abrangncia.
Com relao ao tempo, o que diferencia um efeito de um impacto o fato de que

os efeitos de um projeto aparecem em um curto espao de tempo, enquanto os seus
impactos normalmente comeam a aparecer aps transcorrido um determinado perodo de
andamento do projeto, ou seja, para que sejam percebidos os impactos do projeto social,
necessrio um espao de tempo maior que o tempo necessrio para a percepo dos seus
efeitos.
No sentido do grau de abrangncia, os efeitos esto mais relacionados com os

beneficirios diretos e com pontos especficos, enquanto os impactos consideram os
beneficirios diretos e indiretos e atingem a comunidade em geral, portanto, os impactos de
um projeto social possuem uma abrangncia mais ampla que os seus efeitos.
Assim podem-se relacionar impactos a mudanas de longo prazo, que no podem

ser medidas isoladamente, enquanto os efeitos podem ser medidos mais objetivamente, isto
, os impactos de um projeto so mais profundos. Podem ser entendidos como os
resultados dos seus efeitos.
15
2 O PROJETO PRORENDA
O processo de modernizao da agricultura ocorrido nas ltimas dcadas trouxe

profundos efeitos para a agricultura familiar gacha, pois muitos agricultores no tm
acesso tecnologia, ficando margem do processo de desenvolvimento.
Desta forma, vrios projetos de desenvolvimento tm sido elaborados no sentido

de alcanar o desenvolvimento local e melhorar as condies de vida dos agricultores
familiares.
Neste captulo, ser apresentado o Programa de Viabilizao de Espaos

Econmicos das Populaes de Baixa Renda PRORENDA, no entanto, em funo da
amplitude do programa, a anlise ser mais centrada nos projetos ligados ao Estado do Rio
Grande do Sul, com o projeto PRORENDA Agricultura Familiar, buscando-se trazer
informaes de como se deu a implementao, o desenvolvimento do projeto de uma
forma geral, onde ficar explcita a participao dos diversos atores. E, aps, ser
destacado o seu sistema de monitoramento e avaliao.
2.1 Contexto Geral do PRORENDA no Rio Grande do Sul
A partir da nova poltica nacional de desenvolvimento rural (PNDR) do Governo

no ano de 1985, aps o perodo militar, surgiram propostas de modificaes nas polticas
pblicas. Para a agricultura, algumas das propostas foram no sentido de facilitar o acesso
terra atravs da reforma agrria, no entanto, no era facilitado o acesso ao crdito e outros
instrumentos tradicionais de fomento agricultura.
16
Essas mudanas nas polticas que ocorriam no Brasil, chamaram a ateno do

Ministrio Federal de Cooperao Econmica (BMZ) da Alemanha, que acabou por
suscitar diversos contatos e visitas entre o Governo brasileiro e alemo nos anos de 1985 e
1986.
Em fevereiro de 1986, foi acertada a colaborao tcnica entre os governos em

reas prioritrias, como: desenvolvimento rural, fortalecimento das administraes
municipais, proteo do meio ambiente e formao profissional, sendo criada uma
comisso bilateral para que fosse elaborada uma estratgia de cooperao para projetos
integrados, descentralizados e participativos.
Neste contexto, foi criado o PRORENDA, que seria implementado pelos dois
governos e foi sistematizado no documento Marco de Orientao do PRORENDA, onde
foi descrito que cada projeto deveria ter trs fases de cinco anos: uma fase-piloto aberta,
quando seriam testados e definidos os procedimentos a serem adotados, uma fase de
expanso e uma fase de consolidao.
No ano seguinte, em 1987, comeam a chegar a Braslia as solicitaes dos

governos estaduais para implementao de projetos de cooperao tcnica e, apesar da
prioridade para o Nordeste, foram escolhidos estados onde os recm-empossados governos
estaduais estivessem dispostos a implementar novas aes voltadas a populao de baixa
renda; entre estes, estava o Rio Grande do Sul.
As solicitaes feitas pelo Estado contemplavam trs reas-piloto:
1.
2.
3.
rea de assentamentos (Santa Rita no municpio de Santiago e So Pedro

no municpio de Guaba), com prioridade na integrao das famlias recm
assentadas no espao econmico;
rea litoral norte, com estmulo produo programada de hortigranjeiros
nos municpios de Osrio e Torres;
rea de citricultura, com prioridade na agregao de valor aos citros nos
municpios de Montenegro, So Sebastio do Ca, Bom Princpio e Salvador
do Sul. (Brose, 1999).
Em maio de 1988, ao final da visita da misso bilateral que recomendou a

implementao do projeto para o Estado, ocorreu, em Porto Alegre, uma oficina de
17
planejamento estratgico com o objetivo de definir as linhas mestras do projeto. Nesta

ocasio, foram consideradas as trs reas como subprojetos prprios em funo da
diversidade de cada uma das regies.
Desta forma foi definido o objetivo geral do projeto: Espaos Econmicos para
os pequenos produtores rurais viabilizados (Brose, 1999), o que seria atingido atravs do
alcance dos objetivos dos trs subprojetos, que eram, respectivamente:
Aumentada a capacidade dos assentados de manter e ampliar sua base de

sustentao;
As associaes autogeridas de hortigranjeiros contribuem viabilizao do
espao econmico dos pequenos produtores no litoral norte;
Propiciadas condies de crescimento da renda do pequeno e mdio
citricultor do Vale do Ca (Brose, 1999).
Contudo, j em julho desse mesmo ano, o departamento regional da GTZ unificou

o planejamento das 3 (trs) reas-piloto em uma Matriz de Planejamento do Projeto (MPP)
onde se tem o seguinte: como objetivo superior, As condies de vida das pequenas
propriedades rurais esto melhoradas; como objetivo do projeto, foram iniciados
processos para a melhoria sustentvel da qualidade de vida dos pequenos agricultores no
RS, com base na mobilizao de seu potencial de autogesto e mnima interveno
estatal; como resultados previstos, foram definidos os seguintes:
os grupos beneficirios esto organizados;

a cooperao entre o Governo Estadual, as Prefeituras e ONGs fortalece o
atendimento dos interesses articulados pelos grupos beneficirios;
acesso dos grupos a capital e assistncia tcnica adequada possibilita o
incremento da produo agrcola;
canais de comercializao foram estabilizados;
a infra-estrututra produtiva e social demandada pelos grupos foi alocada;
a integrao entre as instituies envolvidas foi garantida. (Brose,
1999).
No entanto, devido a burocracias e negociaes entre os dois pases participantes,

houve um intervalo desde meados de 1988 at incio de 1990, quando foi assinado o Ajuste
Complementar formalizando a implementao do projeto e, portanto, iniciando a fase
piloto.
18
Assim, em maro de 1990, chega ao Pas a primeira equipe da Sociedade Alem

de Cooperao Tcnica (GTZ) vinda da Alemanha para auxiliar a Secretaria da Agricultura
e do Abastecimento do Rio Grande do Sul (SAA), formando uma equipe de
aproximadamente 30 (trinta) pessoas trabalhando no projeto, sendo 20 (vinte) tcnicos da
SAA, desses 14 (quatorze) extensionistas, 3 (trs) consultores da GTZ e mais 4 (quatro)
consultores contratados pela GTZ.
Os recursos necessrios para o projeto viriam principalmente do Governo do

Estado e da GTZ.
O incio das atividades de forma mais direta com a populao aconteceu com
diversas visitas nas reas-piloto, proporcionando o conhecimento da situao das famlias
rurais por parte da equipe e auxiliando sobre a direo do projeto, ou seja, nesse momento
era feito o diagnstico da situao atual.
Na concepo do projeto parte-se da premissa de que as famlias rurais que

so responsveis pela melhoria da sua qualidade de vida, e espera-se que essas
passem de uma situao atual indesejada, para uma situao futura desejada
(...) a equipe do projeto tem como principal funo apoiar este processo
( Brose, 1999).
Para a discusso com as famlias rurais, um dos elementos utilizados pela equipe
para provocar a reflexo foi a seqncia das quatro perguntas:
1.
2.
3.
4.
Como foi no passado, como hoje, e quais as chances e perspectivas para

o futuro?
O que deve ser mudado, o que pode ser mudado e por quais atividades?
Quem poderia ajudar nas atividades para mudar?
O que poderia ser feito pelos prprios produtores para mudar a situao?
(Brose, 1999).
At medos de 1991, durante a primeira etapa do projeto, foram formados 18

(dezoito) grupos comunitrios envolvendo 288 (duzentos e o itenta e oito) famlias, sendo 6
(seis) grupos no municpio de Harmonia, 6 (seis) no assentamento Santa Rita, em Santiago,
e seis grupos na rea litoral norte.
19
Os grupos e as equipes tiveram diversas discusses culminando em um plano de

ao para cada grupo, construdo atravs da colaborao das famlias participantes.
Alm disso, foi criado o sinal de confiana. Este consistia em um convnio

produzido com cada grupo onde cada famlia dos grupos recebeu um determinado valor a
fundo perdido para a criao de um fundo de caixa grupal. Este fundo seria utilizado para
financiar as primeiras aes conjuntas.
Foi tambm estimulada a mobilizao de capital prprio das famlias a ser

administrado coletivamente.
Os grupos que j se encontravam em atividade foram estimulados a formarem um

Frum de Discusso dos Coordenadores de Grupos, conhecido como Grupo. Este Frum
posteriormente passou a ser de abrangncia municipal, congregando coordenadores de
grupos de um mesmo municpio.
Os primeiros resultados prticos da equipe foram sistematizados na oficina de

planejamento estratgico participativo ocorrido em julho de 1991 em Xangril. Nesta
ocasio, foram apresentados os principais objetivos do projeto, que eram: otimizao da
pequena propriedade, fortalecimento da capacidade de autogesto, organizao e
articulao em formas associativas e apoio institucional dos governos estadual e municipal
e das comunidades.
Outrossim, foram apontadas orientaes para as aes no projeto; entre elas,

estava que a base para as atividades estava principalmente nas decises dos agricultores e
inseridas em um processo de mudanas, o que refora a importncia da participao dos
agricultores no projeto.
Ainda ocorreu nesta oficina a reviso dos objetivos e resultados esperados do

projeto que, conforme descrito por Brose (1999), ficaram colocados da seguinte forma:
Como objetivo superior: melhoradas as condies de vida dos pequenos

produtores rurais do Rio Grande do Sul.
20
Como objetivo do projeto: introduzidos no estado do RS processos suscetveis

de melhorar de maneira estvel as condies de vida das famlias de pequenos produtores
rurais, na base da mobilizao de seu potencial de auto-ajuda e de um mnimo de
interveno estatal.
Como resultados esperados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Grupos organizados e atuantes em comunidades selecionadas;

Desenvolvidos e avaliados mtodos, procedimentos e instrumentos que
possibilitem:
a organizao da populao alvo;
a negociao dos grupos organizados com o Estado e ONGs;
acesso destes grupos ao capital, mercados, fontes de
informao, infra-estrutura fsica e de produo, servios
sociais, assistncia tcnica, pesquisa e extenso rural.
Criados fundos de crditos rotativos, que so operados com base nas
decises dos grupos organizados;
Encaminhada a integrao das metodologias utilizadas nas instituies;
Criados conselhos com funes deliberativas e consultivas compostos de
representantes das organizaes dos grupos, bem como das organizaes
governamentais e no-governamnetais;
Gerenciamento do projeto implantado e funcionando (Brose, 1999).
Em 1992, foi efetuada uma sistematizao dos procedimentos das atividades de

formao e acompanhamento dos grupos, chamada de Mtodo dos 10 (dez) Passos.
Esse mtodo consiste em uma seqncia de passos desenvolvidos seguindo dois

eixos. Em um dos eixos estavam as Equipes Municipais e, no outro, os Grupos de
Agricultores. O seu funcionamento o seguinte: um dos atores realiza uma ao que
recebida ou captada pelo outro ator que se encontra no outro eixo. Este, atravs de coleta
de informaes, discusses, etc., analisa a ao e toma uma deciso que tambm recebida
ou captada pelo primeiro ator, que, por sua vez, tambm analisa, decide e manda a
informao, e assim ocorre sucessivamente, aprimorando as informaes e consolidando a
relao entre os atores passo a passo, atravs de um processo de ao e reao.
Os dez passos podem ser divididos em 3 (trs) segmentos principais segundo as

decises que devem ser tomadas em cada um deles: os passos 1 (um) a 5 (cinco) so
relacionados ao conhecimento do processo por parte dos agricultores e para firmar
confiana mtua. Sua deciso refere-se a querer continuar no processo de mudana.
21
O segundo segmento inicia no passo 6 (seis), quando as decises so a respeito de

definir prioridades e objetivos.
O outro segmento, que parte do passo 8 (oito), refere-se s decises sobre as aes
e atividades dos grupos, parcerias e cronograma de execuo.
Atravs do mtodo dos 10 (dez) passos, a equipe dispunha de um instrumental

participativo padronizado de dilogo entre as famlias rurais e os tcnicos (Brose, 1999),
ou seja, a partir deste mtodo, os agricultores devero ter desenvolvido capacidade de troca
de idias, trabalho em grupos com tomadas de decises, entre outras habilidades.
A partir de 1991, aps a oficina de planejamento, at abril de 1993, a equipe

estadual proporcionou programas de capacitao para aproximadamente 170 (cento e
setenta) tcnicos e agricultores envolvidos no projeto em tcnicas de trabalho participativo
em grupo e tcnicas de moderao e visualizao mvel; alm disso, foram formados mais
11 (onze) grupos com a aplicao do mtodo dos 10 (dez) passos.
O s conceitos de descentralizao, integrao e participao foram definidos

como elementos chaves do projeto, tendo sido tambm desenvolvidas atividades
de carter produtivo (Brose, 1999).
Em abril de 1993, ocorre, no municpio de Veranpolis, a oficina de planejamento

participativo para sistematizao da segunda fase do plano-piloto que foi encerrada neste
perodo, e para a elaborao do planejamento da terceira etapa a ser concluda em junho de
1994.
Durante os prximos 14 meses, comeou a se firmar a idia de regionalizao das

atividades, uma vez que, a partir dos municpios-piloto, foi gerado interesse de
participao por parte de comunidades vizinhas, como, por exemplo, a ampliao do
trabalho desenvolvido em Santiago para ao municpio de Jaguari. Alm disso, a UNIJU
mostrou-se interessada em implantar a experincia do projeto no noroeste do Estado.
22
Por outro lado, nos anos de 1993 e 1994, ocorreu a diminuio dos consultores da
GTZ, chegando-se ao final de 1995 com apenas 1 (um) consultor externo na equipe. Foram
criados grupos orientadores, que eram compostos por lideranas das entidades que atuavam
no meio rural. Sua inteno era integr-las e auxiliar, orientando o trabalho das equipes
municipais.
Foi criado tambm um Grupo Orientador Estadual, integrado pelo Secretrio

Estadual da Agricultura, pelo Reitor da UNIJU, por ONGs, lideranas dos agricultores,
entre outros atores, com a tarefa principal de orientar as aes do projeto, deliberar sobre
as propostas da equipe estadual e encaminhar articulaes com outros atores sociais.
No entanto, por diversas razes, este grupo orientador foi desfeito e suas funes
transferidas aos Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural j existentes na maioria
dos municpios.
Em funo de divergncias internas a respeito do enfoque do projeto, foi acordada

uma fase intermediria de junho de 1994 ao final de 1995. Contudo, com a renovao da
equipe em incio de 1996, foi alterado o enfoque do associativismo do projeto para um
enfoque de desenvolvimento dos espaos econmicos. Alm disso, foi tambm introduzido
um componente de polticas pblicas ao lado do componente de organizao comunitria.
Encerradas as fases-piloto, em junho de 1994, e intermediria, em dezembro de

1995, ocorreu, em outubro de 1995, em Imb, uma oficina de planejamento estratgico,
onde se fez a sistematizao e avaliao das experincias e o planejamento da fase da
expanso do projeto.
Nesta oficina, foi utilizado o Mtodo de Planejamento de Projeto Orientado por

Objetivos (Mtodo ZOOP), originando uma Matriz de Planejamento do Projeto (MPP).
Esta matriz composta por diversos itens, como: as estratgias previstas para o projeto,
objetivo superior e do projeto, atividades, resultados, pressupostos, etc. atravs dela que
se define a estrutura do Marco Lgico formado por 4 (quatro) linhas e 6 (seis) colunas.
23
No mtodo ZOOP, como pode ser percebido, os objetivos e resultados so

colocados como uma situao j alcanada com a finalidade de tornar mais claro o que
objetivo e o que atividade no projeto. Alm disso, foram definidos um objetivo superior e
objetivos para o projeto. Estes ltimos seriam a ponte para que se conseguisse alcanar o
objetivo superior, isto , a contribuio de cada projeto para o alcance do objetivo superior.
Na ocasio ficou acertado que uma das prioridades seria permitir aos municpios
buscar o desenvolvimento baseado na agricultura familiar. Foi discutida, ainda, a
importncia da participao das escolas no projeto.
Os principais resultados identificados pelos agricultores desta primeira fase foram

os seguintes:
1.
2.
3.
Agricultor perde a vergonha de ser colono e comea a assumir mais sua

cidadania, atuando mais ativamente nas esferas polticas e no espao
econmico;
A metodologia participativa facilita a unio das famlias, aumenta seu
poder de barganha, e o sucesso de um grupo incentiva a criao de outros.
Trabalho em grupo permite s famlias melhor acesso informao, novas
tcnicas, novas fontes de recursos e cria demanda por uma nova assistncia
tcnica. (Brose, 1999)
At 1995, havia mais de 50 (cinqenta) grupos formados, envolvendo

aproximadamente 900 (novecentos) famlias em 9 (nove) cidades.
Ainda nessa oficina de planejamento, foram rearranjados os objetivos do projeto,

ficando colocados da seguinte forma:
Objetivo Superior: As condies de vida das propriedades familiares do Rio

Grande do Sul esto melhoradas.
Objetivo do Projeto: Foram consolidados e expandidos no Rio Grande do Sul
processos de transformao para a melhoria sustentvel das condies de vida
das famlias de agricultores com base na mobilizao do seu potencial de autoajuda e no apoio complementar de parte de organizaes governamentais e nogovernamentais.
Resultados:
Agricultores familiares organizados utilizando seus potenciais, participam
pr-ativamente do desenvolvimento do RS.
As organizaes locais e regionais, de forma integrada e complementar,
apiam o processo de mudana e adaptam seus servios.
As instncias polticas e administrativas direcionam, de forma integrada,
suas aes para uma agricultura familiar sustentvel (Brose,1999).
24
Nessa fase, foi reforada a equipe tcnica da SAA com a contratao de 4 (quatro)
profissionais e mais 2 (dois) novos consultores da GTZ. Melhorou-se a gesto do projeto
com a implementao de instrumentos de monitoria e avaliao atravs de reunies de
avaliao participativa trimestrais com todas as equipes municipais.
Em meados de 1996, passou-se a subdividir os resultados, e a hierarquia dos

objetivos novamente rearranjada, ficando como segue:
Objetivo Superior: As condies de vida nas unidades familiares de produo

no Rio Grande do Sul esto melhoradas.
Objetivo do Projeto: Foram expandidos e consolidados no Rio Grande do Sul
processos de transformao para a melhoria sustentvel das condies de vida
dos agricultores/ras familiares, com base na mobilizao do seu potencial de
auto-ajuda e no apoio complementar das organizaes governamentais e nogovernamentais.
Resultados:
1. Grupos de agricultores/ras esto organizados, percebem e defendem seus
interesses, responsabilizando-se pelo pleno exerccio da cidadania.
2. Projetos descentralizados so implementados conjuntamente por grupos de
agricultores/ras, equipes municipais e conselhos municipais.
3. Foram criados fundos que so utilizados com base nas decises dos grupos.
4. As organizaes locais e regionais apiam o processo de mudana e
adaptam seus servios.
5. Os atores do projeto esto profissionalizados e capacitados nos seus papis
especficos.
6. conselho PRORENDA foi criado e est atuando.
7. A equipe estadual assegura o funcionamento e monitoramento do projeto.
(Brose, 1999)
A partir de 1996, a equipe percebeu que no bastava a organizao das famlias

rurais, o fortalecimento de sua capacidade na tomada de decises e de desempenho de
atividades conjuntas. Era preciso trabalhar tambm as restries socioeconmicas, no
sentido de i mplementar polticas a favor da agricultura familiar, fazendo com que surgisse,
assim, a metodologia do Planejamento Municipal Participativo, com a inteno de facilitar
a integrao e articulao das instituies com as lideranas comunitrias.
O potencial de ampliao do projeto fez com que o conceito de projeto

descentralizado, que era aplicado regionalmente, passasse a ser aplicado para cada
municpio participante. Estes teriam cada um, um projeto municipal de desenvolvimento
rural, contendo, entre outros elementos, grupos formais ou informais das famlias nas
25
comunidades, frum de coordenadores de grupo, equipe municipal de desenvolvimento

rural e conselho municipal de desenvolvimento.
Alm disso, a partir de 1997, a coordenao do projeto estimulou a criao de

conselhos regionais. Isto acabou por acontecer em 1998 atravs de convnios com 7 (sete)
COREDES ( Conselho Regional de Desenvolvimento) para a instalao de coordenaes
regionais com a metodologia do PRORENDA. Isso culminou com a integrao de mais
municpios ao projeto, elevando a quantidade de grupos e famlias integradas ao projeto,
conforme demostrado nos quadros abaixo:
QUADRO 1 - Evoluo do nmero de municpios participantes do projeto

Ano
Nmero de Municpios
Variao Percentual
1991
1995
11
38%
1998
52
372%
Fonte: Brose (1999).
O que pode ser percebido atravs dos quadros apresentados que ocorreu um
grande aumento da participao das comunidades no projeto.
O quadro 1 (um) demostra que houve um grande aumento da quantidade de

municpios que participam do projeto, principalmente a partir de 1995 com a fase de
expanso, chegando a 52 (cinqenta e dois) municpios em 1998.
QUADRO 2 - Evoluo do nmero de grupos comunitrios participantes do projeto

Ano
Nmero de Grupos
1991
018
1995
051
183%
1998
261
412%
Variao Percentual
26
O quadro 2 (dois) demostra o aumento da quantidade de grupos comunitrios

participantes do projeto. O dado traduz a evoluo da capacidade de organizao das
famlias que participam atravs da formao desses grupos.
QUADRO 3 - Evoluo do nmero de famlias participantes do projeto

Ano
Nmero de Famlias
Variao Percentual
1991
288
1995
820
185%
1998
4711
475%
Fonte: Brose (1999)
O quadro 3 (trs) expressa a aceitao e credibilidade conquistadas pelo projeto

junto s famlias rurais, o que aumentou sua participao significativamente.
2.2 O Sistema de Monitoramento e Avaliao do PRORENDA
O principal ponto a ser esboado para o entendimento de como se deu o

monitoramento e avaliao do projeto PRORENDA no Estado so os indicadores usados
no processo, pois com base neles, foram coletadas e analisadas informaes que
demostrassem o andamento e os resultados obtidos com o projeto.
Abaixo, ento, so destacados os indicadores do projeto utilizados para a coleta de

dados para monitoria.
Indicadores de recursos disponibilizados:
alocao de recursos financeiros por entidade;
gasto total por municpio;
total de tcnico/ms disponvel na equipe estadual;
total de tcnico/ms disponvel em cada municpio;
total de tcnico/ms disponvel nas coordenaes regionais;
infra-estrutura disponvel.
27
Indicadores de servios e produtos:
articulao na formulao e acompanhamento dos projetos municipais;
articulao na formulao e acompanhamento das coordenaes regionais;
formao de fundos comunitrios;
aperfeioamento metodolgico;
articulao entre atores polticos;
estmulo disseminao de informaes;
cursos, oficinas e visitas tcnicas.
Indicadores de efeito:
nmero de grupos que continuam ativos aps trs anos;
nmero de grupos que atingem autonomia nas aes;
manuteno dos fundos comunitrios com aumento do capital;
continuidade nas negociaes entre grupos;
novas posturas dos agricultores e dos tcnicos;
funcionamento dos conselhos como fruns de discusso aps trs anos.
Indicadores de impacto:
maior visibilidade poltica dos interesses da agricultura familiar;
diversificao das fontes de renda das famlias;
maior profissionalismo na conduo das prioridades;
insero dos produtos das unidades familiares no mercado;
maior facilidade no acesso das famlias a financiamentos;
formao de patrimnio conjunto nos grupos.
Por outro lado, para t ornar a avaliao do grau de autogesto dos grupos, por parte
da equipe municipal, mais objetiva, foram definidas 6 (seis) fases contendo indicadores,
acumulados a cada fase, para o enquadramento dos grupos, conforme quadro abaixo:
28
QUADRO 4 - Indicadores e fases da situao dos grupos

Fases
Situao dos Grupos de Agricultores
Indicadores
Fase 00
Desativado
Grupo desativado.
Fase 01
Inicial
Grupo em formao com acompanhamento

prximo da equipe municipal.
Conhecimento sobre o projeto.

Participao ativa de todas as famlias.
Fase 02
Estruturao
Grupo unido, definindo seus objetivos, com

lideranas
em
fortalecimento
e
acompanhamento
prximo
da
equipe
municipal.

Manuteno
de
procedimentos
administrativos.
Fortalecimento da ajuda mtua.
Fase 03
Negociao
Grupo definiu primeiro plano de ao,

iniciando articulaes com demais atores,
realizando
os
primeiros
investimentos
conjuntos, com acompanhamento tcnico
da equipe municipal.

Manuteno
de
procedimentos
administrativos.
Gerenciamento conjunto de recursos
financeiros.
Interao com outros atores, novas
responsabilidades.
Fase 04
Consolidao
Grupo assumindo novas responsabilidades,

mobilizando novos recursos, lideranas
mais confiantes e com iniciativas prprias,
com acompanhamento da equipe municipal
mais focalizado.
Fase 05
Autonomia
Grupo com atuao autnoma, com

iniciativas prprias, lideranas atuantes,
negociao rotineira com outros atores e
com menor assessoria da equipe municipal.

Manuteno
de
procedimentos
administrativos.
financeiros.
responsabilidades.
Planejamento, execuo e avaliao
conjunta.
Formao de novas lideranas.
Manuteno
de
procedimentos
administrativos.
financeiros.
responsabilidades.
Planejamento, execuo e avaliao
conjunta.
Formao de novas lideranas.
Gerenciamento de patrimnio conjunto.
29
Diante destas fases, fica evidente que a fase ideal que os grupos deveriam alcanar
com o auxlio das equipes municipais seria a fase 05 (cinco); no entanto, o que se percebeu
que a maioria dos grupos atingiram apenas a fase 03 (trs).
Todavia, os indicadores ainda foram mais detalhados atravs de descritores.
Estes concitem nos diversos parmetros utilizados para a definio de um

indicador.
No caso dos nove indicadores acima, os descritores foram os seguintes:
INDICADOR 1: Conhecimento sobre o projeto.
Descritores:
os agricultores conhecem os objetivos do projeto;
os agricultores entendem a estrutura do projeto;
os agricultores conhecem o mtodo dos 10 passos;
os agricultores conhecem a atuao do projeto no municpio;
os agricultores conhecem o enfoque participativo de trabalho em grupo.
INDICADOR 2: Participao ativa de todas as famlias.
Descritores:
todas as famlias esto presentes nas reunies do grupo;
a maioria dos presentes participa ativamente das discusses e expressa

suas opinies;
a famlia como um todo est envolvida com os trabalhos do grupo;
as decises so tomadas de forma coletiva.
INDICADOR 3: Manuteno de procedimentos administrativos.
Descritores:
o grupo possui regras internas que so respeitadas;
em toda reunio elaborada uma ata que guardada adequadamente;
a contabilidade do caixa est atualizada, e feita adequadamente;
o grupo se rene regularmente.
30
INDICADOR 4: Fortalecimento da ajuda mtua.
Descritores:
as atividades do grupo so assumidas ativamente pela maioria dos

integrantes do grupo;
o grupo tem regras de compensao por servios prestados ao grupo, ou

para poder liberar pessoas para as atividades no projeto;
as famlias praticam troca de servios em atividades produtivas;
as famlias conhecem e praticam formas de mutiro.
INDICADOR 5: Gerenciamento conjunto de recursos financeiros.
Descritores:
o grupo investe regularmente o valor do fundo comunitrio;
o valor do fundo comunitrio vem aumentando;
o grupo tem capacidade para gerenciar finanas em atividades conjuntas;
o grupo est mobilizando e investindo produtivamente recursos cada vez

maiores.
INDICADOR 6: Interao com outros atores, novas responsabilidades.
Descritores:
o grupo procura divulgar seu trabalho;
existe interao com outros grupos no municpio;
membros do grupo participam ativamente em fruns relevantes para a

agricultura familiar;
o grupo interage ativamente com a Administrao Pblica;
o grupo interage ativamente com entidades financeiras.
INDICADOR
7: Planejamento, execuo e avaliao de atividades

conjuntamente.
Descritores:
o grupo planeja e avalia regularmente suas atividades;
o grupo executa a maioria das aes decididas coletivamente;
o grupo efetua compras em conjunto;
o grupo vem obtendo melhores preos pelos produtos;
o grupo vem obtendo melhorias na infra-estrutura local.
31
INDICADOR 8: Formao de novas lideranas.
Descritor:
a diretoria do grupo renovada regularmente;
a diretoria do grupo representativa e respeitada;
a diretoria do grupo ativa e capaz de gerenciar as atividades do grupo;
as lideranas do grupo so ativas em outros grupos e entidades.
INDICADOR 9: Gerenciamento conjunto do patrimnio.
Descritores:
os investimentos maiores so conjuntos, formando patrimnio grupal;
o patrimnio grupal administrado adequadamente;
a contabilidade do patrimnio atualizada e coerente.
Desta forma, podero, de acordo com as observaes e coletas de dados, ser

atribudas diferentes notas para cada descritor, atingindo uma avaliao mais objetiva.
Contudo, apesar de todos os indicadores serem fundamentais para o processo,

nem todos possuem o mesmo grau de importncia no projeto; por isso, definiu-se uma
ponderao para os diferentes indicadores, estipulando diferentes pesos. Assim, ficaram
com peso 1 (um)os indicadores 1 (um); 4 (quatro); 5 (cinco); 8 (oito) e 9 (nove), e com
peso 2 (dois), os indicadores 2 (dois); 3 (trs); 6 (seis) e 7 (sete).
Atravs deste somatrio de informaes, foram constitudos formulrios de

monitoria e avaliao onde os encarregados preenchiam os valores correspondentes para
cada descritor, chegando-se, assim, pontuao do grupo.
Isso permitia a comparao entre os diferentes grupos, identificando em que

patamar de desenvolvimento encontram-se dentro do projeto.
Os mesmos indicadores e descritores foram utilizados pelos grupos para se autoavaliarem e para que os grupos avaliassem o projeto. A sistemtica muda apenas porque,
neste caso, os formulrios so um pouco diferenciados, pois as escalas numricas so
32
substitudas por sinais positivos e negativos. Contudo, o grupo tinha a possibilidade de,
caso fosse necessrio, aumentar a quantidade de indicadores e descritores, pois poderia
acontecer de algum evento no estar sendo monitorado com os indicadores existentes.
Com relao monitoria interna do projeto, a coleta de dados foi baseada em trs
princpios:
1. Os grupos de agricultores/ras so responsveis pelo registro das principais

informaes sobre suas atividades;
2. Na equipe municipal mantido um registro acerca de cada grupo;
3. Uma sistemtica de relatrios elaborados por cada ator em intervalos fixos

descreve a dinmica das mudanas que esto ocorrendo.
Portanto, para o monitoramento e avaliao do PRORENDA, os instrumentos de

registros e anlise utilizados foram relatrios e fichas de acompanhamento e avaliao
baseados nos indicadores. Nelas so colocadas informaes detalhadas a respeito das
atividades, aes, dados financeiros, resultados percebidos, alm dos dados de
indentificao e localizao dos grupos participantes, isso tudo, de acordo com a viso dos
grupos e das equipes.
As informaes so coletadas atravs das reunies realizadas pelos grupos e

tambm pelas equipes municipais. Estas, a partir das fichas de acompanhamento dos
grupos, mantm tambm uma ficha de acompanhamento do projeto que enviada
regularmente equipe estadual. Ao final do semestre, a equipe estadual elabora o relatrio
de monitoria do projeto, baseado nas informaes das equipes municipais e das
coordenaes.
33
3 O MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS
De uma forma geral, o processo de monitoramento e avaliao de um projeto

consiste em procedimentos de anlise e acompanhamento das aes e resultados ligados ao
projeto.
Este processo, em ltima anlise serve para definir um possvel redirecionamento

do projeto ou ainda para confirmar se foram atingidos os objetivos anteriormente
determinados.
Um projeto necessita de procedimentos de coleta e sistematizao de dados e

informaes que no apenas subsidie o gerenciamento (uso interno), como
tambm permita a comunicao e negociao com outros atores ( uso externo)
(Brose, 1999).
Sendo assim, pode-se dizer que qualquer projeto, por melhor elaborado que possa
ser, necessita de um bom sistema de monitoramento e avaliao, pois nesse momento so
levantadas e analisadas informaes importantes que podem definir o fracasso ou o sucesso
de um projeto.
No entanto, muitas vezes se confunde o que o monitoramento e o que a

avaliao, ento, cabe ressaltar algumas das principais caractersticas que diferenciam o
monitoramento da avaliao.
Uma das diferenas entre o monitoramento e a avaliao o fato de que, no

monitoramento, a quantidade de observaes e coleta de dados significativamente maior
que no caso de uma avaliao, isto , enquanto a avaliao executada esporadicamente, o
monitoramento uma atividade executada com uma freqncia bem maior.
34
Outra caracterstica que evidencia a diferena entre o monitoramento e a avaliao

est relacionado aos resultados de cada uma destas atividades, pois o monitoramento
procura buscar informaes, coletar dados, observar as aes e verificar se os atores sociais
esto desempenhando suas atividades conforme foi determinado no projeto.
No caso da avaliao, todos esses dados e informaes serviro de base para que
se possa determinar a eficincia do projeto, pois sua principal preocupao a
determinao da capacidade do projeto na gerao das mudanas planejadas, enquanto o
monitoramento tem a preocupao do levantamento de dados e informaes.
3.1 Os Indicadores de Monitoramento e Avaliao
Conforme descrito por Armani, os indicadores so os padres ou sinais que nos

indicam se alcanamos nossos propsitos (Armani , 2000), isto , so instrumentos
utilizados para medio do alcance de determinadas metas ou objetivos. De uma forma
geral, ele visualiza a qualidade, a quantidade, a direo e a forma das mudanas de um
parmetro definido no planejamento do projeto.
Deste modo, os indicadores devem fazer parte de qualquer sistema de

monitoramento e avaliao, pois eles configuram importantes ferramentas utilizadas para
que esta tarefa seja desempenhada de forma satisfatria.
Inicialmente cabe destacar que, em funo da diversidade de projetos e seus

objetivos, torna-se difcil a elaborao de uma nica seqncia de indicadores que possam
ser usados em todos os projetos, j que um indicador poder ser altamente eficiente para o
levantamento de uma informao em um tipo de projeto, ou em um determinado local, ou
talvez para um tipo especfico de pblico e, no entanto, poder mostrar-se incapaz de
mostrar a mesma informao de forma eficiente se mudarmos uma ou mais variveis do
projeto.
35
A seleo de indicadores um dos passos mais difceis na construo do projeto,

porque, nos casos de participao de diferentes atores, com realidades e racionalidades
diferentes, esta uma das etapas em que surgem as diversas necessidades e expectativas
dos atores em relao ao projeto.
Contudo, os indicadores devem ser adequados s caractersticas das informaes

de que se deseja ter conhecimento; assim, de forma geral, devero caracterizar-se por
serem vlidos, mensurveis, verificveis, oportunos, sensveis, pontuais, etc. Alm disso,
sua construo dever ser feita desde o incio do projeto, j no seu planejamento, quando
devero ser explicitadas informaes como o mtodo que ser utilizado para a coleta de
dados, a fonte dos dados, etc.
Outro ponto a ser destacado na escolha de indicadores para o monitoramento e

avaliao que estes devem ser combinados, principalmente quando se fala de indicadores
qualitativos, porque, certos tipos de mudanas so difceis de serem mensuradas, e deste
modo, a correlao de diversos indicadores poder auxiliar no levantamento da informao
de forma mais eficaz, no sentido de que um indicador complemente a informao obtida
por outro. Desta forma convm a utilizao de uma determinada quantidade de indicadores
que proporcionem a medio da varivel da forma mais correta possvel.
No entanto, deve -se ter o cuidado de que, durante a construo dos indicadores,
esta tarefa seja executada considerando o sistema como um todo, isto , devem-se levar em
conta as relaes existentes da varivel analisada com as demais, pois um descuido deste
tipo poderia levar a se dar uma importncia equivocada para o resultado de um
determinado indicador.
Assim sendo, fica evidente a necessidade de definirmos variveis importantes

para o projeto com bastante clareza, uma vez que, atravs delas, poder ser definido quais
so os indicadores mais apropriados para o monitoramento e avaliao do projeto.
Muitas vezes o indicador traduz conceitos abstratos em grandezas mensurveis,

possibilitando que, durante a monitoria e avaliao, seja possvel medir qualitativamente a
varivel.
36
O objetivo de um indicador de monitoria e avaliao que ele explique uma parte

da variao global da situao que est sendo mudada, no sentido de que a soma dos
indicadores explique a totalidade, ou quase, da mudana ocorrida.
Assim, de modo geral, para o sistema de monitoria e avaliao, pode-se dizer que
so necessrios indicadores de impacto, indicadores de efeito, indicadores operacionais e
indicadores de desempenho, podendo ser quantitativos, que expressam grandezas
quantificveis, ou qualitativos, que expressam grandezas que no podem ser traduzidas em
nmeros. Esses so registrados atravs de descries/interpretaes.
Os indicadores de impacto devem determinar o grau de alcance dos fins ltimos

do projeto, geralmente esto ligados ao objetivo superior do projeto e aos planejamentos
mais amplos, dentro dos quais os projetos esto inseridos.
Os indicadores de efeito expressam o grau de alcance dos efeitos do projeto;

assim sendo, esto mais relacionados aos objetivos especficos definidos para o projeto.
Os indicadores operacionais quantificam e explicitam os investimentos

disponveis no projeto para a realizao das atividades, sejam eles humanos, financeiros,
tcnicos, ambientais, etc.
Por fim, os indicadores de desempenho demostram os produtos e servios

alcanados no projeto.
Contudo, qualquer que seja o indicador, deve ser compatvel com o objetivo geral,
com o objetivo especfico e com as atividades do projeto.
37
3.2 O Monitoramento
O monitoramento de um projeto a atividade regular e sistemtica de observar

aes e coletar informaes a respeito da execuo de um projeto de modo a identificar
possveis desvios das aes programadas e colaborar para o momento de avaliao e
posterior tomada de decises.
O monitoramento existe essencialmente para dar suporte tomada de deciso

e ao planejamento, fornecendo informaes a respeito de tendncias e
mudanas, sobre o que est funcionando ou como as atividades podem ser
melhor ajustadas (Abbot, 1999)
Desta forma, o monitoramento de um projeto tem importante papel no seu

desenvolvimento, visto que, para que se tenha uma avaliao eficiente, necessrio que,
durante o monitoramento, sejam coletadas informaes relevantes, como, por exemplo:
informaes sobre as aes, sobre os impactos e efeitos no meio e nos participantes, sobre
o alcance das metas, sobre os recursos empregados, sobre os aspectos facilitadores e
limitadores, entre outros relacionadas ao projeto.
Por isso, pode-se dizer que o monitoramento no um fim em si, mas sim um
meio para se atingir uma finalidade, ou seja, atravs das observaes e informaes
coletadas feita a avaliao para que, de uma forma geral, se tenha conhecimento dos
efeitos e impactos do projeto.
3.2.1 Aspectos Principais de um Sistema de Monitoramento
Existem diversos sistemas de monitoramento, cada qual com caractersticas

prprias. No entanto, para que se atinja um bom desempenho do monitoramento do
projeto, necessrio que este seja planejado, definindo previamente os indicadores a serem
usados, quais os dados e informaes que devero ser coletados, alm da fonte da
38
informao, a fim de no se coletarem informaes irrelevantes para o bom desempenho

do projeto e que no sero utilizadas. Isso se traduziria em um desperdcio de recursos.
Assim, podem-se definir alguns elementos que so comuns em grande parte dos
sistemas de monitoramento, e devero fazer parte destes sistemas para que sejam
executados da forma mais satisfatria possve l. Entre esses elementos, pode-se destacar:
a) objetivos claros (...) uma vez que o monitoramento requer a avaliao

regular de uma caracterstica especfica para detectar mudanas,
necessrio que esteja claro quais aspectos de mudana esto sendo
avaliados;
Ou seja, metas e objetivos ineficientemente definidos para o projeto, podero

ocasionar um monitoramento tambm ineficiente; no entanto, necessrio que se tenha um
equilbrio no sentido de estipular metas possveis de serem atingidas.
b) indicadores (ou padres): so caractersticas que ajudam a conseguir
respostas concisas em relao questo que est sendo monitorada: (...);
c) mtodo (muitas vezes uma combinao de vrios deles) que permitem a
medio /observao dos indicadores escolhidos. preciso encontrar
mtodos que permitam medir ou avaliar, registrar, analisar e difundir
aquilo que se descobriu;
d) uma determinada freqncia de medies. A freqncia deve ser grande o
bastante para permitir a identificao de tendncias significativas, mas deve
tambm ser a menor possvel para evitar uma carga de trabalho excessiva;
e) reflexo crtica permanente a respeito da metodologia de monitoramento,
para assegurar a adequao de objetivos, indicadores, mtodo e freqncia
de medio/observao;
f) anlise de dados de monitoramento para investigar as tendncias existentes e
decidir os prximos passos a serem tomados ( planejamento, avaliao,
ajuste da implementao,etc.);
g) reatualizao da informao obtida atravs do monitoramento para o
planejamento, avaliao de projetos e/ou decises concernentes a polticas
(Abbot, 1999).
Assim, para tornar o monitoramento um instrumento til para o desenvolvimento

de um projeto, devem ser observados alguns pressupostos a serem constitudos para o bom
desempenho desta atividade.
39
3.2.2 O Monitoramento Participativo
A participao o efetivo envolvimento dos diversos atores nas diferentes etapas

do projeto. No monitoramento, a participao dos atores locais pode possibilitar a
superao de alguns problemas que se verificam em metodologias de monitoramento no
participativos. Neste tipo de monitoramento desenvolvido de forma participativa, ocorre o
reconhecimento do papel central que tem a populao local, atravs de seu conhecimento,
sua cultura, seus costumes, etc., o que aumenta a capacidade de registrar e analisar de
forma correta as condies locais.
Conforme descrito, o monitoramento participativo retira a nfase sobre os

programas definidos e dirigidos de fora e passa a enfatizar os processos localmente
relevantes de coleta, anlise e uso da informao (Abbot, 1999), ou seja, ele deixa de ser
realizado exclusivamente por agentes externos e passa a utilizar e valorizar o ator local,
aumentando sua eficincia devido ao uso de diferentes perspectivas.
Existem diversas formas de se fazer o monitoramento participativo, uma delas a

partir do Diagnstico Rural Participativo (DRP). O DRP pode ser considerado como uma
ferramenta para facilitar a anlise das condies locais, tanto por parte dos agentes
externos quanto por parte da comunidade.
O Diagnstico Rpido Participativo, uma tcnica participativa de

diagnstico muito til para projetos de mbito local, pela qual os atores sociais
relevantes so envolvidos no processo de forma a provocar uma reflexo sobre
a sua situao, suas experincias e seus interesses, como condio para que
possam tornar-se sujeitos da ao (Armani, 2001).
O diagnstico participativo desenvolvido a partir de informaes da comunidade

local, conforme descrito no primeiro captulo deste trabalho. Consiste em uma anlise
detalhada da situao local, desenvolvida pela prpria comunidade em conjunto com os
agentes externos, a partir da viso da comunidade, procurando ressaltar os recursos
existentes localmente, os padres de uso dos mesmos, as prioridades da regio, assim como
os limites e problemas que barram o desenvolvimento rural sustentvel.
40
O levantamento da situao inicial pode ser desenvolvido de diversas maneiras,

como: atravs de entrevistas com pessoal local com boa experincia ou com informanteschave, atravs de mapeamento e caminhadas do territrio local, pesquisas histricas, fruns
de debates, depoimentos orais, entre outros meios.
Este processo de diagnstico, realizado no incio do projeto, permite que se

construa um conjunto de dados iniciais de onde deve partir o monitoramento. Estes dados
devem ser regularmente colhidos e analisados, baseando-se em indicadores para que se
tenha o levantamento das mudanas ocorridas a partir e em funo do projeto.
Contudo o levantamento dos dados deve ser feito a partir da percepo da

comunidade local, com a efetiva participao dos beneficirios desde o incio do
planejamento do monitoramento at a coleta e anlise dos dados. Isto de fundamental
importncia para que as informaes expressem a realidade, uma vez que os prprios
beneficirios que sabem e sentem realmente se houve mudanas no local e quais foram
essas mudanas.
Por outro lado, esta forma de monitoramento exige algum tipo de capacitao
tanto para os agentes externos, para entender o sistema local, quanto para a populao
local, no sentido de entender os sistemas externos; alm disso, todos os atores envolvidos
devem estar motivados com as atividades para que se consiga atingir um bom grau de
participao de todos.
Desta forma, a linguagem utilizada no processo de monitoramento dever ser a

mais familiar e adequada possvel para as famlias rurais. Isto colabora para a efetiva
participao de todos os atores e para garantir a continuidade do monitoramento durante o
desenvolvimento do projeto.
41
3.3 A Avaliao
A avaliao algo que se encontra presente na vida da grande maioria dos

cidados a um longo tempo; apesar disso, sempre causa inquietao e ansiedade nas
pessoas, pois a avaliao percebida pelos indivduos como uma ameaa, como um
momento em que so expostas as debilidades e incertezas que nos afetam, e no como o
que realmente , ou seja, como uma oportunidade de redirecionar algo que em um primeiro
momento no atingiu o objetivo esperado e, por isso, deve-se buscar suprir essas
debilidades e incertezas.
A avaliao final um conjunto de atividades no qual se coletam dados,

analisam e interpretam dados e informaes para fazer um julgamento objetivo de um
projeto concludo ou de uma fase do projeto (Te nrio, 1995), isto , a avaliao um
processo de verificao do desempenho do projeto na soluo de um problema verificado.
Ela visa determinar se os objetivos do projeto foram ou esto sendo atingidos, avaliando o
papel do projeto na sua concretizao e indicando mudanas dele decorrentes.
Atravs da avaliao do projeto so tomadas decises no sentido de aprimorar as

aes do atual projeto, que esta sob avaliao, ou ainda, de futuros projetos a serem
implementados.
Assim, a avaliao deve estar presente em todas as fases do projeto para que a
cada fase atingida sejam detectados pontos fortes e fracos e para que se tenha a convico
da necessidade, da importncia e da possibilidade de dar continuidade ao projeto, devendo
ser capaz de avaliar no s a mudana ocorrida, mas tambm a permanncia dessa
mudana ao longo do tempo e o seu grau de abrangncia.
Ademais, a avaliao dever ser desempenhada considerando o sistema como um

todo, ou seja, devemos avaliar o projeto considerando as diversas inter-relaes existentes
na sociedade. Para isso, devemos inicialmente ignorar as fronteiras particulares de
interesse e considerar os efeitos e impactos do projeto tanto direta como indiretamente.
42
Assim como o monitoramento, o sistema de avaliao dever ser estruturado no

momento da elaborao do projeto, podendo ser desempenhado de forma distinta um do
outro. Esta diferenciao ocorre de acordo com diversas variveis que definem que tipo de
avaliao melhor se aplica a cada caso. A seguir sero destacados alguns tipos de avaliao
de projetos sociais.
3.3.1 Tipos de Avaliao
Existem diversas variveis que permitem que a avaliao possa ser classificada de
acordo com vrios tipos. Entre elas pode-se destacar o tempo de realizao, o objetivo da
avaliao, quem realiza e para quem se realiza a avaliao.
Assim podemos inicialmente dividir os diferentes tipos de avaliao em avaliao

ex-ante e avaliao ex-post.
A avaliao ex-ante realizada ao se iniciar o projeto, com a finalidade de trazer

dados racionais para a deciso de implementar ou no o projeto. Alm disso, a avaliao
ex-ante permite que, diante de dois ou mais projetos, com a necessidade de optar por
apenas um deles, tenhamos condies de decidir qual deles apresenta maior possibilidade
de alcanar os objetivos.
A avaliao ex-post, realizada em projetos em andamento e/ou concludos, pode

definir a continuidade no desenvolvimento de um projeto assim como a mudana no seu
direcionamento.
Muitas pessoas consideram a avaliao feita aps a concluso do projeto

desnecessria e um custo evitvel; afinal, o projeto j foi realizado e qualquer avaliao a
posteriori no teria importncia alguma. Contudo, possvel aprender com os erros e
acertos do passado, e a anlise posterior do projeto pode revelar onde esto os seus pontos
fracos e fortes, isto , no caso de projetos concludos a avaliao poder colaborar para que
43
a experincia do projeto concludo e que est sendo avaliado contribua para projetos
futuros.
Assim, a avaliao ex-post pode ser dividida em avaliao de processos e de

impactos.
Conforme descrito por Cohen (1994)
a avaliao de processos determina a medida em que os componentes de um

projeto contribuem ou so incompatveis com os fins perseguidos. realizada
durante a implementao e, portanto, afeta a organizao e as operaes.
Procura detectar as dificuldades que ocorrem na programao, administrao,
controle, etc., para serem corrigidas oportunamente, diminuindo os custos
derivados da ineficincia. No um balano final, e sim uma avaliao
peridica. Diferencia-se da retroalimentao que uma atividade permanente
de reviso, realizada por aqueles que esto implementando o projeto. Sua
funo central medir a eficincia de operao do projeto. (Cohen, 1994)
Como se v, a avaliao de processos procura analisar se os mtodos utilizados no

projeto para desenvolver as aes e atividades so compatveis com os objetivos propostos,
buscando identificar os seus pontos de estrangulamento do desenvolvimento para que se
faam as devidas correes.
A avaliao de impacto realizada em projetos concludos. Ela tem como objetivo

identificar at que ponto o projeto alcanou seus objetivos e determinar quais so seus
efeitos secundrios ( previstos ou no). Os dois os tipos de avaliao diferenciam-se,
portanto, pelo momento em que so realizadas e em funo dos seus objetivos, bem como
pelas decises que devem ser tomadas de acordo com o resultado obtido.
Com relao a quem realiza a avaliao, podem-se distinguir quatro tipos de

avaliao de projetos:
A avaliao externa: este tipo de avaliao ocorre quando o avaliador no

participa da execuo do projeto. A idia que se tem de que o avaliador externo
experiente nesta funo e por isso poderia fazer comparaes dos resultados obtidos de
avaliaes anteriores de outros projetos similares com os resultados obtidos. Ela permite a
44
obteno de um ponto de vista de quem est analisando a situao de fora, sem participar
diretamente do projeto.
Contudo, o ponto fraco que identificado neste tipo de avaliao que o

avaliador externo possui pouco conhecimento na rea substantiva e das especificidades do
projeto que est sendo avaliado; assim, neste caso, poderia se estar dando maior
importncia ao mtodo de avaliao do que s caractersticas do projeto.
A avaliao interna: a avaliao interna realizada dentro da organizao. Seu

ponto forte em relao avaliao externa encontra-se no fato de que, no caso da avaliao
externa, existe uma possibilidade maior de os avaliados sentirem-se acuados e, assim
acabarem no fornecendo informaes completas, no contribuindo para que o avaliador
externo tenha o conhecimento das especificidades do projeto, necessrias para a execuo
de uma boa avaliao.
Na avaliao interna, os argumentos so de que existiria plena colaborao dos

que participaram do projeto. Os avaliados sentiriam a avaliao como um momento de
repensar o projeto e no como um momento de avaliao pessoal; alm disso, a avaliao
seria realizada por agentes que participaram da gesto do projeto e, por isso, conheceriam
melhor as especificidades do mesmo.
Contudo, tambm podem ser encontrados alguns pontos fracos neste tipo de
avaliao. Um deles o fato de que, considerando que a organizao gestora quem avalia
o projeto, isto poder eliminar a objetividade, pois os agentes podero ter idias
preconcebidas do projeto, sendo que, o interesse pessoal do agente avaliador interno
poder influenciar no resultado da avaliao. Neste tipo de avaliao torna-se mais difcil
que esta seja executada de forma independente e imparcial.
Afora isso, os diferentes interesses pessoais que podero existir entre os agentes
internos que avaliam o projeto, podero, muitas vezes, trazer conflitos internos, o que
dificultaria as trocas positivas de informao e idias que se buscam no momento em que
se faz uma avaliao de projeto.
45
A avaliao mista: ocorre, procurando unir os dois tipos de avaliao

mencionadas anteriormente, isto , esta avaliao feita de forma que os avaliadores
externos desenvolvam a avaliao com a participao e em contnuo contato com os
membros do projeto a ser avaliado.
Desta forma, pretende-se aproveitar as vantagens de cada um dos tipos anteriores

de avaliao e tambm superar as dificuldades que cada um contm.
A avaliao participativa: este tipo de avaliao caracteriza-se pela participao

dos beneficirios no processo de avaliao, minimizando a distncia entre estes e os
avaliadores.
As variveis, como a alfabetizao da populao-objetivo, a qualidade do meio

fsico para a agricultura, o nmero de stios por extensionista, etc., so importantes; no
entanto, em estudo realizado pela AID em 1975, ficou comprovado que a participao da
populao-alvo desde a formulao, implementao, at a avaliao final, em um ponto
onde nem os beneficirios nem os avaliadores teriam poder de deciso final, de
fundamental importncia para o sucesso do projeto.
No processo de um projeto social a estratgia participativa prev a adeso da
comunidade no planejamento, programao, execuo, operao e avaliao do
mesmo. Desta forma, a avaliao participativa um componente de uma
estratgia diferente de projetos, fazendo com que sua adequada implementao
dependa em grande parte da populao afetada por ele (Cohen, 1993)
A avaliao participativa pode ser considerada como um processo educativo, onde

tanto aqueles que se beneficiam diretamente do projeto, quanto aqueles que o apiam, ou
seja, os tcnicos que participam do projeto atravs das organizaes (privadas, pblicas ou
no - governamentais) adquirem aprendizado mtuo. Isso porque o beneficirio que vive o
problema capaz de identificar com melhor clareza as suas necessidades; alm disso,
transfere o seu conhecimento popular para o tcnico, mesmo que inconscientemente.
Por outro lado, o tcnico possuidor do saber profissional e tambm transmite

conhecimento para o ator local, auxiliando no desenvolvimento da comunidade.
46
Contudo, a avaliao participativa dificilmente ser uma grande harmonia, pois

considerando a participao de atores originrios de realidades diversas e, portanto, com
racionalidades diferentes, haver pontos de vista diferentes, o que pode gerar certas
discusses.
Assim, a participao no processo de avaliao deve se dar de forma efetiva,

atravs do dilogo entre os diferentes atores no sentido de se chegar a um consenso, porm
contemplando as diversas vises que so expressadas durante o processo de avaliao.
3.4 Condies para o Sucesso de um Projeto Social
Vrios so os motivos que podem fazer com que no sejam implementados

projetos que busquem o desenvolvimento rural atravs dos agricultores familiares, a iniciar
pela cultura da nossa sociedade que, apesar de j se perceber alguma mudana em alguns
grupos, de forma geral, relaciona o rural ao atrasado, desconsiderando o espao rural como
um espao importante de atuao para o desenvolvimento de polticas pblicas.
Alm disso, a falta de organizao dos pequenos agricultores faz com que se
tornem atores com pouco poder de influncia nessas polticas, na busca por apoio de
desenvolvimento de projetos no meio rural e, ainda, muitas vezes, no permite que seja
impedido o fracasso de projetos em desenvolvimento.
Outro ponto que afeta o sucesso de projetos sociais o clientelismo poltico

presente na sociedade, quando muitas vezes um bom projeto direcionado para atender a
interesses individuais em detrimento de interesses coletivos, no alcanando os objetivos
de elevar a qualidade de vida da populao.
Contudo, cada projeto, quando implementado, para ser considerado de sucesso,

necessita atingir efetivamente os objetivos que lhe so propostos especificamente, no
entanto, de uma forma mais ampla, qualquer projeto social deve satisfazer algumas
condies gerais.
47
Uma delas a realizao das atividades planejadas no sentido de produzir os

resultados esperados de acordo com os prazos e recursos acordados na sua formulao e,
principalmente, com o grau de qualidade definido na elaborao do projeto, pois no
suficiente apenas produzir os resultados, necessrio garantir a qualidade das aes para
que o projeto tenha sustentabilidade e contemple de forma efetiva os objetivos que lhes so
propostos.
O projeto deve, alm do mais, trazer mudanas concretas na qualidade de vida da

comunidade, elevar a sua capacidade organizativa e exercer poder de influncia sobre os
processos mais amplos dos setores sociais definidos como beneficirios.
Outra condio a ser alcanada por um projeto social que mostra o seu sucesso a
capacidade do projeto de t ornar-se referncia para futuros projetos a serem desenvolvidos,
inclusive de outras organizaes ou polticas pblicas.
O projeto social tambm deve ser capaz de ser apropriado plenamente por seus
beneficirios, para que, com isso, se tornem sujeitos de ao no desenvolvimento dele, de
forma ativa, e no apenas atores passivos.
Outro ponto que demostra a eficincia de um projeto a gerao de novos

conhecimentos e metodologias para a resoluo das problemticas sociais identificadas, e a
sua capacidade de atrair novos parceiros.
48
49
CONCLUSO
O processo de desenvolvimento rural sustentvel difcil, porm necessrio de ser

alcanado. Ele deve valorizar o ser humano, contemplando fatores como o crescimento
econmico, a justia social e a preservao ambiental.
Para que isso acontea, de fundamental importncia o apoio de toda a sociedade,

governos, lideranas e qualquer outra organizao que de alguma forma tenha condies
de colaborar para que se aumentem as chances de alcanar este fim, elevando a qualidade
de vida da sociedade em geral.
Desta maneira, a organizao da ao social em torno de projetos mostra-se como

um meio de extrema valia no sentido de se planejarem as aes da forma mais organizada e
eficiente possvel, procurando considerar as inmeras relaes existentes entre as diversas
variveis que podem afetar o desenvolvimento social no meio rural.
Contudo, conforme ficou demostrado, a construo de um projeto de

desenvolvimento social deve seguir certos passos, um recorrendo ao outro, para que se
alcance o perfeito desenvolvimento de todo o projeto, aumentando suas possibilidades de
sucesso.
Dentre as variveis, temos que levar em conta as especificidades existentes nas

diferentes localidades, alvos dos projetos sociais. Assim, fica claro que uma das partes
mais importantes no desenvolvimento do projeto a identificao da situao atual. Esta
situao possivelmente diferente de uma localidade para outra e, atravs destas
informaes, que so definidos pontos importantes do projeto, como: os objetivos, aes,
atividades, indicadores para o sistema de monitoria e avaliao, enfim, passos
fundamentais para o alcance dos objetivos.
50
Um dos meios de tornar o xito do projeto mais provvel fazer com que todos os
atores participem de todas as etapas do projeto, inclusive os atores locais beneficirios
diretos da ao do projeto.
Esta participao deve se dar de forma efetiva, baseada no dilogo entre os atores,
desde sua elaborao, identificando prioridades, levantando informaes, at o momento
do monitoramento e avaliao final, porque, so os atores locais, beneficirios diretos do
projeto, quem mais conhece a sua realidade. A proximidade das informaes por eles
fornecidas com a realidade algo que deve ser considerado em qualquer projeto de
desenvolvimento.
Uma das ferramentas que tem se demostrado eficaz para esse levantamento de
informaes de forma participativa o Diagnstico Rural Participativo, conforme
demostrado no desenvolvimento deste trabalho.
Assim, fica clara a importncia da participao dos atores locais para que se
alcance maior probabilidade de xito no projeto. Todavia, conforme demostrado na anlise
do projeto PRORENDA, para o sistema de monitoria e avaliao tambm de fundamental
importncia a construo de indicadores que permitam visualizar como est o andamento
do projeto, isto , se as aes e atividades esto sendo desempenhadas a contento.
Alm disso, os indicadores devem ser capazes de demostrar qual o patamar de

alcance dos objetivos e metas que foram definidos para o projeto.
Assim, novamente fica evidente a importncia do perfeito levantamento da

realidade a ser mudada e com isso tambm a importncia da participao efetiva de todos
os atores na construo destas informaes, j que serviro de base para a construo de
indicadores que sero utilizados no processo de monitoramento e avaliao de projetos.
Estes funcionam de forma mais efetiva quando lidam com dados que so de importncia e
utilidade tanto para os agricultores, quanto para os pesquisadores.
No que diz respeito avaliao dos projetos sociais, o que se pode perceber que
esta deve ser desempenhada baseando-se nos indicadores, na participao e nas
51
informaes transmitidas pelo sistema de monitoramento. Ela deve ocorrer durante todo o
andamento do projeto, iniciando antes mesmo da implementao do projeto, avaliando
seus efeitos e impactos no sentido de direcionar o projeto para o alcance de seus objetivos.
Outrossim, importante que se faa uma avaliao aps o encerramento do

projeto para corrigir possveis erros que tenham ocorrido e, com isso, tornar mais eficientes
futuros projetos similares.
Portanto, pontos como a definio clara da situao atual, dos objetivos, das
aes, das atividades, dos indicadores, alm da participao dos diversos atores, torna-se
base para o desenvolvimento de um projeto social com qualidade.
52
53
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS

Autor: Ricardo Machado Barbosa

Porto Alegre, 2001.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS

Autor: Ricardo Machado Barbosa

Trabalho de concluso submetido ao Programa de

Porto Alegre, 2001.

Toda minha gratido,

Ao meu tutor, pela amizade construda, pelo empenho e pacincia na orientao

Aos professores, pelo companheirismo e esforo na transmisso de sbios

Ao pessoal do PGDR e colegas da EMATER/ASCAR, pela ateno e apoio que

EMATER/ASCAR, pela oportunidade que me proporcionou de fazer este

Aos colegas do curso, pelo companheirismo e amizade construdos.

LISTA DE QUADROS..................................................................................................... vii

3 O MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS....................33

QUADRO 1 - Evoluo do nmero de municpios participantes do projeto ...............25

FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ao pblica ....................................9

O processo de excluso social que vem ocorrendo na sociedade brasileira t em

Contudo, diversas variveis so envolvidas quando se busca elaborar e executar

Assim, atravs da reviso bibliogrfica, se procurou inicialmente descrever os

Em uma segunda parte, o trabalho aborda o desenvolvimento do projeto

A principal concluso que se percebe a de que o perfeito conhecimento da

O processo de modernizao do meio rural que o Pas experimentou nas ltimas

Este processo de excluso no qual se encontra grande parte da populao

Deste modo, torna-se pertinente a elaborao de um estudo referente aos projetos

Alm disso, o monitoramento e avaliao de um projeto poder nos trazer

Desta forma, este trabalho objetiva expressar algumas consideraes no sentido de

Outrossim, se procura compor alguns pontos que facilitem o desenvolvimento de

abordada tambm no primeiro captulo a origem dos projetos e se busca

No segundo captulo, descrito um caso emprico de projeto de desenvolvimento

Este captulo dividido em duas partes. A primeira descreve como se

A segunda parte do captulo trata especificamente do sistema de monitoramento e

O terceiro captulo do trabalho trata do monitoramento e avaliao de projetos

Alm disso, so colocados conceitos e alguns aspectos referentes ao

1.1 Conceito de Projeto

Inicialmente, o conceito de projeto pode ser considerado algo amplo, aplicvel a

Deste modo, o projeto de uma forma geral significa o trabalho de equacionar um

da ao social uma interveno organizada e com melhores possibilidades de atingir seus

Assim, pode-se dizer que os projetos compreendem um instrumento til e

1.2 Origem de um Projeto

Os processos democrticos que tm avanado no Pas no tm sido acompanhados

Assim, o que se v que os projetos sociais normalmente tm origem em

No entanto, os projetos que se originam de sugestes das pessoas diretamente

1.3 Polticas Pblicas, Projetos e Atores Sociais

Os projetos sociais fazem parte de um sistema complexo de relaes que

Segundo a Confederao Nacional dos Trabalhadores na Agricultura, as polticas

Contudo, as polticas pblicas devem conter tambm a dimenso social, de resgate

Em pases como o Brasil, marcados por desigualdades e excluso social, as

Assim, para melhor compreender o tema, se faz necessrio situar os projetos

Conforme descrito no dicionrio de sociologia elaborado por Alhan G. Johnson

poltica o processo pelo qual o poder coletivo gerado, organizado,

Assim as polticas pblicas podem ser consideradas como a gerao e organizao

Normalmente, na esfera gove rnamental, as polticas pblicas, que so o meio pelo

O plano onde se tm os objetivos mais amplos e os maiores eixos estratgicos

Os programas traduzem os planos de governo, isto , dentro de cada plano

Dentro de cada programa de governo, encontramos inmeros projetos, que se

Os projetos possuem limites definidos, como de tempo e recursos e, alm disso,

FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ao pblica

No entanto, a ao social do Estado, ou de qualquer outra organizao,

Segundo Armani, os atores envolvidos so todos os indivduos, grupos ou