DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO

FINANCEIRO EM EMPRESAS FAMILIARES

Admir Roque Tel*

RESUMO
O mundo das organizaes empresariais modifica-se num ambiente
competitivo. H informaes sendo veiculadas continuamente em uma
velocidade extraordinria, o que no significa necessariamente a
compreenso da realidade econmica e seus desdobramentos em
negcios. No ambiente organizacional, inmeros fatores influenciam seu
desempenho. No contexto das empresas familiares isto no diferente.
Este estudo mostra o entendimento e a percepo dos empresrios
quanto importncia do planejamento financeiro no desempenho
organizacional, e este como vital para uma empresa crescer e sobreviver.
Palavras-chave: desempenho, planejamento financeiro, empresa familiar.

ABSTRACT
The world of enterprises changes in a competitive environment. There
is more information being continuonsly exclanged at an extraordinary
speed, however it doesnt necessarily mean understanding the
economical reality and its reflects into business. In the organizational
environment many factors influence its performance. In the context of
familiar enterprises it is not different. This study shows the understanding
and perception of businessmen regarding the importance of financial
planning on the organizations performance, and its importance for the
growth and survival of the enterprise.
Key words: performance, financial planning, familiar enterprise.

Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.17-26, jan./abr. 2001

* Contador, Mestre em Administrao pela

Universidade Federal de Santa Catarina
( UFSC ), doutorando em Gesto de
Negcios pela UFSC. Professor na FAE
Business School.
E-mail: admirt@bomjesus.br

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INTRODUO
pocas de mudana polarizam expectativas. A
acelerao do tempo histrico torna o mundo menos
previsvel. A disperso das crenas sobre o que o futuro
nos reserva fonte de tanta angstia e perplexidade
quanto a incerteza sobre o amanh. Nenhuma
generalizao ou previso indutiva contm mais
informao do que a soma de suas ocorrncias
particulares conhecidas.
As empresas, sejam as bem-sucedidas ou as
extintas, apresentam, em geral, o mesmo quadro de
problemas, necessidades e expectativas, visto que
atuam no mesmo ambiente socioeconmico, sofrendo
o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de
variveis conjunturais. Contudo, embora todas
possam compartilhar dos problemas, detm condies
diferentes de reagir, demonstrando diferenas
significativas de desempenho. Algumas dessas
condies podem ser levantadas numa pesquisa por
amostragem, enquanto outras, que indicam a
capacidade de a organizao reagir s condies de
mercado a que est submetida, necessitariam, para
serem percebidas e levantadas, de um
acompanhamento das referidas condies e aes da
empresa diante delas.
As organizaes, no cenrio globalizado e
competitivo de hoje, tm uma variedade de
responsabilidades e objetivos, dentre os quais
destaca-se a sua capacidade de atrair e mobilizar as
poupanas e direcion-las queles investimentos
eficientes geradores da renda necessria ao
desenvolvimento socioeconmico da comunidade. As
deficincias da correlao das variveis do mundo
econmico-financeiro esto provocando srias
imperfeies nos processos de tomadas de decises
empresariais, gerando conseqncias nefastas, quer
para a sobrevivncia das empresas como suporte
social, quer para a prpria eficincia. O tema do
presente trabalho a funo do planejamento
financeiro como sendo determinante no sucesso e
insucesso de uma organizao.
Dentre os vrios desafios enfrentados pela
empresa familiar brasileira na busca da sobrevivncia,
competitividade e longevidade, h fatores que so
estticos (taxa interna de retorno, payback, ndices
financeiros), e tambm existem fatores dinmicos
(tecnologia, conhecimento, qualidade), que influenciam
o destino dessas empresas.

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O ambiente organizacional modifica-se com uma

velocidade extraordinria. Segundo DRUCKER
(1999), a globalizao seu exponencial mximo e traz
consigo efeitos muito fortes sobre as organizaes.
Descentralizao, terceirizao, diminuio de nveis
hierrquicos, atuao em pontos geogrficos distantes,
vnculos de trabalho muito diferentes so alguns dos
fatores dinmicos que exigem que as organizaes
cuidem dos seus verdadeiros ativos reais com muito
mais empenho nos prximos tempos. por esses
motivos principais que, nos dias de hoje, gerenciar
corretamente as capacidades existentes de vital
importncia para o sucesso da empresa.
A dinmica e o problema da sobrevivncia
exigem que as empresas assimilem, adotem e
incorporem novas tecnologias nas reas de produo,
de marketing e das tcnicas contbil-financeiras.
Quando se aprofunda o estudo das organizaes,
verifica-se uma estrutura complexa de relaes
dinmicas e diferenciadas. Embora os dados
quantitativos sejam necessrios para comparar certos
aspectos, necessrio tambm obter informaes
complementares qualitativas e que exigem estudos
mais aprofundados. O objetivo de qualquer
investimento econmico o de elevar o valor da
empresa para os seus proprietrios.
Questionar o momento atual vivenciar um
doloroso processo de reavaliao das antigas idias.
Indagar a lgica subjacente das estruturas tradicionais
criar novas estruturas que permitam lidar com a
turbulncia causada pelas flutuaes do mercado,
avanos tecnolgicos e condies sociais inconstantes
decorrentes da motivao das pessoas para aprender
novas formas de fazer as coisas, mudar hbitos e at
mesmo valores, trabalhar com novas pessoas, interagir
e aprender com os clientes. Neste mundo de mudanas,
somente sobrevivero as pessoas e organizaes que
tenham aprendido a aprender de forma eficaz. O
aprendizado contnuo dentro da organizao, segundo
McGEE e PRUSAK (1994, p.28),
tanto o impulso quanto o motor que leva mudana.
Como impulso para a mudana, aprendizado significa
observar o ambiente para detectar sinais fortes ou fracos,
sintomas precoces de ameaas ou oportunidades.
detectar mudanas que ameaam ampliar o
distanciamento entre as exigncias ambientais e o
fundamento atual de uma organizao.

A EMPRESA FAMILIAR

No contexto da empresa familiar, vrios

aspectos, inter-relacionados, provenientes da famlia
e das relaes de poder, principalmente nas fases de
sucesso, influenciam a atividade e o resultado global
do empreendimento. Inicialmente, conceitua-se
empresa familiar como base para o entendimento do
objeto do estudo.
Empresa familiar, de acordo com a concepo
generalizadamente aceita, a juno de esforos e
recursos para um dado fim, com a presena de uma
determinada famlia no empreendimento. Todavia, h
diversas abordagens ao estudo da empresa familiar.
Alguns autores, como PEISER e WOOTEN
(1983), consideram empresa familiar aquela que, a
partir do empenho de um empreendedor, aproxima os
componentes da famlia para auxili-lo quando os
negcios evoluem. Entretanto, para outros, como
DONNELLEY (1976), quando no houve nenhuma
fase de preparao ou sucesso dentro da empresa,
esta ainda se caracteriza como um negcio pessoal,
em que as relaes entre dono e funcionrios, familiares
e outros, se do em funo de aspectos pessoais, como
lealdade, simpatia e respeito. DONNELLEY (1976,
p.3) afirma que:
Empresa familiar aquela que se identifica com uma
famlia h, pelo menos, duas geraes e quando essa
ligao resulta numa influncia recproca. A relao
numa empresa familiar envolve aspecto hereditrio,
os laos de sangue e a identificao com um
sobrenome de famlia.

Pode-se dizer que o conceito de empresa familiar

nasce normalmente com a segunda gerao de dirigentes,
quando estes necessitam criar novas ligaes com os
antigos colaboradores e estabelecer novas relaes de
poder, sob a gide de determinada ideologia.
importante lembrar que este trabalho
elaborado com base na realidade brasileira. De maneira
geral, no Brasil a origem dessas empresas tem um ponto
em comum: a caracterstica geral de empresa familiar,
representando, essencialmente, um ideal que deu certo.
Na empresa familiar, historicamente, sob o ponto
de vista do dono, quase sempre o idealizador o
grande mentor do empreendimento. O mais
importante valor da empresa a famlia, identificada
e representada em temas formais e nas tradies
informais. Toda atitude ou deciso tomada por um

Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.19-26, jan./abr. 2001

membro da famlia refletida ou interpretada como

um reflexo da reputao e da cultura da companhia,
independentemente de quaisquer laos formais com
a administrao, gerando um conflito de interesses
entre famlia refletido na empresa.
O conceito de DONNELLEY (1976) permite um
entendimento mais amplo da empresa familiar, uma vez
que demonstra as relaes dos membros da famlia entre
si e entre os demais elementos da empresa. O conceito
permite observar o dinamismo e as modificaes que
envolvem a empresa familiar, mesmo a mais tradicional.
Esta evoluo ou continuidade ao longo do tempo
visualizada, com maior reforo, atravs do ciclo de vida
das empresas familiares, que apresenta as possveis
mudanas que venham a atingi-las.
Dentro da conceituao de empresa familiar, e
para um melhor entendimento futuro da anlise do
objeto de estudo, convm considerar o conceito de
ciclo de vida das empresas familiares.
Segundo BERNHOEFT (1989), realmente
muito difcil ocorrer a evoluo de pequenos
empreendimentos para grandes estruturas organizadas.
Tal dificuldade se d duplamente, quando a empresa
familiar, pois os relacionamentos pessoais tornam as
mudanas mais complexas.
Para observar esta evoluo, possvel utilizar o
modelo de mudanas do ciclo de vida da empresa familiar,
desenvolvido por PEISER e WOOTEN (1983). O
modelo demonstra que os empreendimentos familiares
tm muitos padres em comum:
a) uma famlia profundamente envolvida nas
tarefas do negcio;
b) geralmente tais empreendimentos esto em
contnuo processo de transio. Os negcios
so cclicos e a famlia desempenha papis
importantes ao gerenciar estas empresas;
c) a natureza das empresas voltada para um
determinado tipo de projeto ou empreendimento. Enquanto o ciclo de vida do
produto ou servio se mantm, a empresa
subsiste.
Este modelo de mudanas envolve, simultaneamente, o ciclo de vida do empreendimento e o
ciclo de vida de seus proprietrios. O primeiro
constitudo por trs estgios: sobrevivncia, sucesso
e apogeu, quando ento a empresa se transforma
numa grande organizao.

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A crise nesse ciclo ocorre, freqentemente, no

ponto em que a empresa atinge o estgio de sucesso,
em que surge uma encruzilhada: ou a empresa se prepara
para crescer ou se prepara para o declnio. Paralelamente
a ele ocorre o segundo tipo de ciclo, quando existe a
transmisso de poder, do fundador para o seu sucessor
e geraes seguintes, quando este for o caso. A crise,
neste ciclo, ocorre quando a segunda gerao tem
experincia suficiente para assumir maior
responsabilidade na administrao geral da empresa e a
primeira gerao no est preparada para partilhar
responsabilidades. Geralmente, esta crise coincide com
o estgio de sucesso do negcio.
PEISER e WOOTEN (1983, p.61) apresentam
os possveis problemas que surgem nas fases do ciclo
de vida empresa/famlia. So eles:
a) aumento de conflitos interpessoais;
b) preocupao com lucros a curto prazo, ao
invs do centramento em objetivos de longo
prazo;
c) procedimentos administrativos enfatizando o
imediatismo;
d) falta de definio de processo de integrao
dos novos membros da famlia;
e) ausncia de planos de carreira.
Na anlise de uma empresa familiar detectam-se
praticamente todos estes sintomas quando se encontra
na empresa a primeira gerao, sem nenhuma
propenso delegao, muito menos disposta a uma
completa transferncia de poder, juntamente com a
segunda gerao, formada e capaz de assumir as rdeas
do empreendimento. Trata-se de uma situao
altamente geradora de conflitos, levando a crises que
podem desestabilizar a empresa de forma permanente.
Existem conflitos interpessoais, principalmente
entre os membros da famlia, pois h um desequilbrio,
mesmo que apenas percebido e no real, entre tarefas
realizadas e recompensas obtidas. Sem contar com um
plano de carreira e com meios de melhor integrar os
novos membros, a estrutura tida como injusta,
intensificando os conflitos pelo poder. O interesse por
resultados imediatos, comprometendo objetivos de
longo prazo, pode levar a empresa a uma miopia
mercadolgica, pois esta no se prepara para o futuro
e perde excelentes oportunidades de mercado.
Outro modelo, articulado por BARNES e
HERSHON (1984), para explicar as crises na empresa

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familiar, envolve trs fases: h a crise da sucesso, na

interface entre a gerao do fundador e a segunda
gerao; surge a crise de liderana, com o aparecimento
da terceira gerao, e, na seqncia, a empresa enfrenta
uma crise de identidade.
Na gerao do fundador, o empreendedor tende
a ser autocrata, concentrando decises. Termina por
se envolver nas atividades empresariais, isolando-se
da famlia e causando-lhe sacrifcios, pois torna-se o
eterno ausente. Com o passar dos anos este
afastamento da famlia tende a dificultar o
relacionamento entre o empreendedor e seus filhos.
No consegue motiv-los a interessar-se pelos assuntos
da empresa, tem dificuldade em trein-los, no caso de
comearem a trabalhar no negcio da famlia, e tende
a no avali-los adequadamente.
O ingresso da segunda gerao na empresa
geralmente coincide com a sua consolidao e com a
diversificao dos negcios. H a necessidade de
profissionaliz-la para atender a estas mudanas.
Entretanto, o fundador deseja manter as coisas como
sempre foram. Os sucessores querem mudar a
empresa, mas no tm poder para isto. O que fazem
num dado momento desfeito no momento seguinte
pelo fundador, que procura manter o status quo. As
tentativas de repartio do poder entre pai e filhos do
origem a crises polticas, pois freqente que o
fundador, perante os funcionrios, revogue a autoridade
que, porventura, tenha lhes atribudo num primeiro
instante, causando uma crise de liderana entre os
sucessores. Um dado, causador ou agravante desta
situao, a compatibilidade ou no entre os filhos do
fundador com os outros scios, os quais, geralmente,
fazem parte da famlia.
Se a empresa, apesar de todos os problemas
anteriores, consegue permanecer existindo ao longo
do tempo, isto significa que a terceira gerao, desde
cedo, se habituou a usufruir os ganhos que a famlia
obteve por meio da empresa. Esta vista como uma
vaca leiteira, provedora de recursos. Outros
membros, de ramos diferentes da famlia, sem muita
formao e com interesses geralmente divergentes,
ingressam na empresa, gerando conflitos na luta pelo
poder. Cada vez mais, as crenas da cpula das novas
geraes se distanciam dos valores do fundador do
empreendimento.
Mesmo que a empresa familiar sobreviva at a
quarta gerao, continua a viver os problemas das

demais geraes, e ampliados. A crise de liderana e

de identidade se acentua, pois cresce a luta pelo
poder; a incompatibilidade entre os membros (primos,
sobrinhos, tios), em funo de diferentes relaes de
parentesco, alm de pai, filhos e netos, se intensifica.
A empresa torna-se um instrumento de auto-afirmao
de alguns membros da famlia, numa tentativa de
dominar um maior nmero de pessoas envolvidas.
De gerao a gerao, a empresa familiar assume
caractersticas diferenciadoras a tal ponto que parece
ser um novo negcio a cada mudana de comando.
Intrinsecamente, no a mesma empresa. um
empreendimento diferente a cada gerao, devido s
crises e rupturas.
2

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O planejamento financeiro estabelece o modo

pelo qual os objetivos financeiros podem ser
alcanados. Um plano financeiro , portanto, uma
declarao do que deve ser feito no futuro. Em sua
maioria, as decises numa empresa demoram bastante
para ser implantadas. Numa situao de incerteza,
devem ser analisadas com grande antecedncia.
O planejamento financeiro uma parte importante
do trabalho do administrador. Definindo os planos
financeiros e oramentos ele estar fornecendo roteiros
para atingir objetivos da empresa. Alm disso, esses
instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar
as diversas atividades da empresa e atuam como
mecanismos de controle, estabelecendo um padro de
desempenho contra o qual possvel avaliar os eventos
reais (GITMAN, 1997).
CRUZ JUNIOR (1998, p.90) evidencia que
Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje
j vm sendo utilizados por grandes empresas, e
caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prtica do
planejamento a longo prazo, que permite fixar
realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traar
as grandes linhas da estratgia que conduzir ao
alcance de tais objetivos.
Alm disso, implicam, tambm, a elaborao de
oramentos que, na prtica, constituem um verdadeiro
quadro de referncias para o futuro imediato, em
termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente,
contemplam controles gerenciais que permitem, de
forma confivel, apurar os desvios (diferenas) entre
o que a empresa se prope alcanar e os resultados
efetivamente obtidos.

Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.21-26, jan./abr. 2001

O planejamento financeiro desenvolvido

fundamentalmente por meio de projees, como
estimativa mais aproximada possvel da posio
econmico-financeira esperada. Compreende a
programao avanada de todos os planos da
administrao financeira e a integrao e coordenao
desses planos com os planos operacionais de todas as
reas da empresa.
Trata-se de uma forma de garantir que os objetivos
e planos elaborados em relao a reas especficas de
operao da empresa sejam viveis e internamente
coerentes. O fato de o planejamento obrigar a
administrao a refletir sobre os objetivos e fixar
prioridades talvez seja o mais importante resultado do
processo, conforme propem GITMAN (1997),
LAWRENCE e LORSCH (1970) e ROXO (1985).
No desenvolvimento de um plano, dever-se-
enunciar explicitamente o ambiente econmico em que
a empresa espera viver durante o perodo por ele
coberto. A curto prazo o plano financeiro preocupase principalmente com a anlise de decises que
afetam os ativos e passivos circulantes. A ausncia
de planejamento financeiro eficaz a longo prazo uma
razo freqentemente citada para a ocorrncia de
dificuldades financeiras e a falncia de empresas.
O plano financeiro permite determinar o tipo e a
natureza das necessidades de financiamento. O uso
eficiente de um plano financeiro resumido por
CHERRY (1977, p.35) como
estreitamente associado com a aquisio eficiente de
fundos e seu uso adequado est o planejamento da
funo financeira. O planejamento financeiro ajuda a
garantir a disponibilidade de fundos suficientes quando
necessrios, informa com antecedncia as necessidades
de fundos de maneira que as negociaes sejam
eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento.

Em sua maioria, os modelos de planejamento

financeiro exigem que seu usurio especifique algumas
hipteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser
muito diferentes em termos de complexidade, mas quase
todos possuem previso de vendas tambm conhecido
como elemento gerador, projees de balano,
demonstrao de resultado e fluxo de caixa, necessidades
de ativos, necessidades de financiamentos e premissas
econmicas. O futuro , por definio, desconhecido.
O planejamento financeiro estabelece o modo
pelo qual os objetivos financeiros podem ser
alcanados. Um plano financeiro , portanto, uma

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declarao do que deve ser feito no futuro. E a longo

prazo uma forma de reflexo sistemtica sobre o
futuro da empresa, podendo antecipar os possveis
problemas antes que eles possam acontecer, bem
como ser um procedimento lgico e organizado de
investigao do desconhecido.
O planejamento financeiro estabelece diretrizes de
mudana e crescimento numa empresa, preocupandose com uma viso global, com os principais elementos
de polticas de investimento e financiamento da empresa.
Com relao ao crescimento da empresa, ele est
diretamente ligado poltica financeira adotada pela
empresa. Assim, o planejamento financeiro estabelece
o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser
alcanados; , portanto, um plano para o futuro. O
planejamento auxilia ainda na implantao de projetos
que exijam anlises com antecedncia de todas as
variveis a serem analisadas e a situao de incerteza
(ROSS et al., 1995).
A empresa, mediante o planejamento financeiro,
poder ter diferentes oportunidades de
desenvolvimento, alm da possibilidade de analisar e
comparar diversos cenrios. Uma das finalidades do
planejamento financeiro evitar surpresas e
desenvolver planos alternativos de providncias a
serem tomadas caso ocorram imprevistos.
Para ROXO (1985, p.71),
O objetivo precpuo perseguido numa projeo
financeira no acertar com preciso o valor futuro da
varivel projetada; antes, o verdadeiro propsito dos
instrumentos de anlise prospectiva fornecer
elementos vlidos de convico para a tomada de
deciso, no momento em que se tem que decidir.

Se planejar estabelecer com antecedncia as

opes a serem executadas, justifica-se a elaborao
de oramentos, que deve resultar em benefcios, definidos
e tangveis, diretamente relacionados com as funes
bsicas da administrao. Um programa oramentrio
apropriadamente formulado e executado possui um
longo caminho a seguir at a realizao das funes
bsicas de planejamento e controle. O plano financeiro
uma tentativa de quantificar os resultados financeiros
provveis da agregao de objetivos, estratgias, planos
e polticas da administrao para um perodo especfico,
partindo, portanto, de um planejamento oramentrio.
MEYER (1972) afirma que se as previses e
estimativas indicarem que os nveis de desempenhos
considerados desejveis no podero ser alcanados
22

devido a limitaes de recursos, ento ser preciso

examinar a possibilidade de apelar para outras fontes de
recursos ou rever os planos e oramentos de
desempenho para refletir o que poder ser conseguido
com os meios disponveis.
O objetivo do planejamento financeiro, numa
empresa com fins lucrativos, tomar decises que
aumentem o valor da ao ou, em termos mais gerais,
aumentem o valor do capital dos proprietrios.
A esse respeito LEITNER (1999) afirma que as
empresas sempre dependeram das anlises
financeiras; hoje elas esperam que os administradores
tambm assumam o papel de estrategistas
corporativos, com a preocupao de garantir que as
decises empresariais estratgicas sejam otimizadas.
Segundo ROSS et al. (1995), o tema oramento
de capital o mais importante em administrao
financeira. O modo pelo qual uma empresa decide
financiar suas operaes e administra suas atividades
operacionais de curto prazo (a administrao do capital
de giro) certamente questo fundamental, mas so os
ativos permanentes que definem o negcio da empresa.
Alguns dos problemas mais complicados em toda
a rea de oramento de capital so aqueles que lidam
com estimao de riscos e preferncia de risco. Por causa
das dificuldades de prever e tornar explcitas as
preferncias, os administradores tm contado com
maneiras prticas e grosseiras de proceder ou deixado
o manejo destes problemas para as regies implcitas da
mente julgamento, pressentimento, intuio e instinto.
A avaliao da magnitude, da distribuio no
tempo e do risco dos fluxos de caixa futuros a
essncia do oramento de capital. Na verdade, sempre
que se avalia uma deciso numa empresa, a magnitude,
a distribuio temporal e o risco dos fluxos de caixa
representaro, de longe, as coisas mais importantes a
serem consideradas.
A importncia dessas decises requer um
processo especfico para determinar onde, quando e
quanto investir. Este processo est compreendido no
oramento de capital, cujo escopo a seleo de um
conjunto de investimentos que seja vantajoso em
termos de retorno e risco.
A expresso capital de giro diz respeito aos
ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques,
duplicatas a receber, bem como a seus passivos de
curto prazo, como quantias devidas a fornecedores.
A administrao do capital de giro uma atividade

diria que visa assegurar que a empresa tenha recursos

suficientes para continuar suas operaes e evitar
interrupes muito caras. Em qualquer tipo de
empresa, preciso se aprofundar no acompanhamento
e na anlise de capital de giro, que um princpio
bsico da administrao e finanas.
O capital de giro alavanca ou impede o
crescimento da empresa, consoante sua composio
e os prazos de realizao das contas. Examinar
detidamente cada um dos itens que o compem, de
forma contnua (e no espordica), prioritrio para
o administrador. O ideal que seja composto
prioritariamente por itens a receber de rpida
converso em moeda; quanto aos itens a pagar, o
raciocnio inverso, isto , preciso que os prazos
sejam os maiores, comeando por fornecedores e
terminando com bancos. O instrumento mais utilizado
dentro das empresas para gerenciar o capital de giro
o fluxo de caixa, tanto estrategicamente, quando
suporta tomada de decises, quanto taticamente,
quando ligado ao horizonte mais restrito.
Estrutura de capital a forma pela qual a
empresa obtm o financiamento de que necessita para
sustentar seus investimentos a longo prazo. A estrutura
financeira de uma empresa a combinao especfica
de capital de terceiros de longo prazo e capital prprio
que a empresa utiliza para financiar suas operaes.
A empresa deve se preocupar em primeiro lugar com
quanto deve tomar emprestado. Em segundo lugar,
deve identificar quais so as fontes menos
dispendiosas de fundos para a empresa.
A definio da combinao de recursos, de como
e onde os recursos devem ser captados fundamental.
As despesas associadas captao de financiamento
de longo prazo podem ser considerveis, o que significa
que possibilidades diferentes devem ser avaliadas
cuidadosamente. Alm disso, as empresas tomam
recursos emprestados de uma variedade de fontes e de
uma srie de maneiras distintas. A escolha da fonte e do
tipo apropriado de recurso deve estar sempre vinculada
ao planejamento financeiro. Provavelmente, o campo
que gera mais controvrsia dentro da administrao
financeira o estudo de custo e estrutura de capital.
O custo de capital constitui uma funo do
montante de financiamentos e da composio das fontes
de recursos, os quais refletem determinado nvel de
risco financeiro.
Para GITMAN (1997), a estrutura tima de capital
aquela que equilibra os fatores de retorno e risco
num contexto que maximiza a riqueza do proprietrio.
Este equilbrio, por sua vez, afeta o desempenho
organizacional e afetado por ele.
Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.23-26, jan./abr. 2001

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Apesar de a histria do pensamento administrativo

demonstrar que desde os primrdios da civilizao as
pessoas vm sendo administradas em grupos, as
tentativas de desenvolver teorias da administrao so
relativamente recentes, datando da Revoluo Industrial,
nos sculos XVIII e XIX . Naquela poca, o
desenvolvimento e o uso de novas tecnologias
concentraram grandes quantidades de matria-prima
e de trabalhadores dentro das fbricas. Os bens eram
produzidos em quantidade e precisavam ser
amplamente distribudos, e a necessidade de coordenar
todos esses elementos fez surgir uma abordagem
sistemtica administrao.
A ocorrncia da globalizao da economia, na
dcada de 1990, modificou o cenrio organizacional
vigente at ento. Na economia global as distines
entre as economias nacionais so eliminadas pela
crescente integrao e interdependncia dos mercados
para bens, servios, finanas e mo-de-obra. Contudo,
o atendimento, por parte das empresas, dos
pressupostos que o processo de globalizao requer,
traz diversas implicaes para as estruturas
organizacionais. Com freqncia, as empresas
constatam que as estruturas existentes, apropriadas para
a produo domstica, no servem para as operaes
no exterior. Isto porque essas estruturas esto
projetadas para produzir repetitivamente uns poucos
tipos bsicos de decises. O quadro atual da economia
mundial tem apontado no sentido de trs grandes
vetores: no plano econmico, a globalizao e a
conseqente competio internacional; no plano social,
a regionalizao, at como resposta aos efeitos da
globalizao econmica, que obriga os pases a
reduzirem seus custos e abandonarem o
assistencialismo; no plano poltico, a descentralizao,
pois cada regio necessita de flexibilidade para arranjar
seus fatores e se tornar competitiva.
Atualmente, em funo da globalizao e da
abertura do mercado nacional, vislumbra-se o comeo
do fim da organizao tradicional. Um sculo dominado
por um nico tipo de organizao a burocrtica
est dando lugar, lentamente, a uma nova era. Essa
evoluo envolve um pensamento renovador sobre a
maneira pela qual as pessoas, o trabalho e as
informaes podem ser reunidos em novas formas de
organizao capazes de realizar nveis significativamente
mais altos de desempenho continuado.
23

A competitividade, palavra de ordem nos dias

atuais, requer no apenas a definio e execuo
correta da estratgia empresarial, mas que ambas
sejam elaboradas de tal forma que assegurem a eficcia
da organizao.
A administrao destaca-se pelos julgamentos
e percepes dos administradores, presentes na
elaborao do planejamento. Os administradores
tero relevncia ainda maior se forem capazes de
gerenciar a execuo das estratgias, buscando, de
forma eficiente e eficaz, um sincronismo entre as
estratgias definidas e a sua operacionalizao diria.
A informao e a avaliao de desempenho so
instrumentos organizacionais que se traduzem na
flexibilidade em identificar o passo frente que deve
ser dado, no menor perodo de tempo, o que implica
avaliaes estratgicas de desempenho (SINK e
TUTTLE, 1993).
O desenvolvimento de um processo gerencial que
melhore requer, necessariamente, o empreendimento de
um esforo sistemtico dos administradores para
projetar, reprojetar e implantar sistemas de medio e
avaliao de desempenho. Isso significa que a medio
e a avaliao da eficincia, eficcia, efetividade, qualidade,
produtividade, inovao, lucratividade etc. so parte
integrante dos sistemas de suporte ao processo de
administrao da empresa que busca a competitividade.
Segundo SINK e TUTTLE (1993, p.147),
a medio tende a ser encarada e usada de maneira
muito limitada na maioria das organizaes. Nossa
percepo quanto ao exato papel da medio e gama
de suas aplicaes , sem dvida, formada e dirigida
pelos usos conhecidos no momento. Finanas,
contabilidade, padres de trabalho e oramentos
dominam nossas idias a respeito dos papis da
medio. Em resumo, a tradio estabeleceu uma viso
das aplicaes da medio muito voltada para o controle.

WALTON (1993, p.85) corrobora com a idia

e afirma:
muitas organizaes continuam a basear-se em
tcnicas de controle e submisso que tm sido
aperfeioadas por muitas dcadas: clara demarcao
entre planejamento e execuo; cargos simples e de
pouca qualificao; responsabilidade individual;
padres de desempenho mnimo; superviso rgida e
tratamento do trabalho como um custo varivel.

Embora esses autores afirmem que a medio

voltada para o controle no implica, necessariamente,
uma conotao negativa, eles reconhecem a
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importncia do desenvolvimento de novos indicadores

de desempenho nas organizaes. O desempenho
ou a medida de sucesso do negcio no podem mais
ser mensurados pelos padres tradicionais ou
orientados somente por extrapolaes de fatos
ocorridos no passado.
Diversas organizaes de grande e mdio portes
j esto envolvidas em programas de aperfeioamento
da avaliao de desempenho. Elas tentam identificar
e definir indicadores de desempenho no financeiros
para suprir as limitaes daqueles que se apiam,
exclusivamente, em medidas financeiras. Infelizmente,
muitas dessas tentativas geram frustraes a seus
mentores porque buscam uma avaliao impossvel,
em vez de conceber medidas que exigem um esforo
sistemtico e gradual das pessoas envolvidas nesse
processo. Esses programas requerem a determinao
de uma infra-estrutura que oferea o devido suporte
para obter sucesso no aperfeioamento de indicadores
de desempenho substanciais e constantes.
Nas palavras de PALEIAS (1992, p.114),
a) a avaliao de desempenho pressupe um referencial
ou parmetro para comparao, contra o qual o
desempenho ser confrontado este parmetro poder
ser expresso tanto em termos fsicos ou financeiros,
ou ambos; b) necessrio o estabelecimento de um
intervalo de tempo para que a avaliao de desempenho
possa ser feita este intervalo permitir operacionalizar
tal avaliao, e no necessariamente significa que as
atividades sejam paralisadas para que tal avaliao ocorra.

Outra importante questo na apurao do

desempenho refere-se s divergncias ou pouca clareza
dos objetivos fixados, tais como metas financeiras (fluxo
de caixa e lucratividade), em relao s metas
estratgicas. Segundo CAMPBELL e ALEXANDER
(1997), embora a maioria das empresas aponte, em seus
documentos societrios, a declarao do objetivo prover
superior retorno do investimento dos acionistas, o
desenvolvimento e a manuteno de genuna vantagem
competitiva estariam, em verdade, dependentes de
estratgias que objetivassem retornos para os
beneficirios do empreendimento, tradicionalmente
representados pelos clientes, fornecedores, empregados
e acionistas.
A perspectiva em termos de horizontes de tempo
para ganhos essenciais e duradouros de desempenho
tambm um fator que deve ser considerado no
estabelecimento de indicadores. Assim, um administrador
de uma unidade da empresa requer conjuntos diferentes

de critrios de desempenho para misses diversas, ou

seja, o esforo do aperfeioamento do desempenho
assume diferentes caractersticas se for dirigido para a
qualidade ou pelo foco no cliente, ou mesmo pela
mudana de cultura.
Segundo RUMMLER e BRACHE (1994, p.170),
faz-se necessrio prover:
- medidas slidas que garantam que estamos
monitorando as coisas certas;
- um sistema de medio total, e no uma
coleo de medidas no-relacionadas e
potencialmente contraproducentes;
- um processo de gerenciamento de desempenho
que converta os dados fornecidos pelo sistema
de medio em ao inteligente.
Mediante a anlise do seu desempenho, as
organizaes podem medir a sua capacidade de
sobrevivncia e continuidade em face das exigncias
do ambiente interno e externo em que estejam inseridas.
Se tomadas em conjunto, as caractersticas atuais
do ambiente de negcios tm em comum a ocorrncia
de mudanas cada vez mais difundidas, persistentes e
velozes. Em verdade, essas mudanas do origem a
incertezas e ambigidades que a todo instante desafiam
a capacidade de adaptao das organizaes.
Considerando-se que as organizaes no so
entidades isoladas, mas, ao contrrio, esto em
interao dinmica com o ambiente em que se
encontram, cabe investigar as transformaes por que
vm passando como decorrncia do ambiente de
negcio em que atuam.
Para DRUCKER (1999, p.38), a vida mdia de
uma empresa, como organizao de sucesso, nunca
ultrapassou 30 anos. Deve-se desenvolver novas
formas de mensurao. Porm, ao mesmo tempo, o
desempenho ter de ser definido de forma nofinanceira para que tenha significado para os
trabalhadores do conhecimento e para que seja capaz
de gerar um compromisso por parte deles. Esse
um retorno no financeiro de valor. Assim, a estratgia
ter, cada vez mais, de ser baseada em novas definies
de desempenho.
O desempenho organizacional normalmente
analisado em funo de trs dimenses: eficincia,
eficcia e efetividade (SINK e TUTTLE, 1993).
Estamos vivendo numa sociedade dinmica,
instvel e em constante evoluo. Correr srios riscos
quem esperar para ver o que acontece. A adaptao

Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.25-26, jan./abr. 2001

s mudanas ser, na realidade, cada vez mais uma

questo de sobrevivncia. Novos valores de
desempenho e definies viro com o comprometimento
dos trabalhadores do conhecimento.
A histria do desenvolvimento organizacional
confunde-se com a histria da predominncia
crescente do trabalho mental sobre o fsico. Tal
tendncia implacvel. medida que entram na era
do conhecimento, as empresas precisam manter duas
caractersticas bsicas: clareza/concentrao e
capacidade de adaptao contnua a mudanas.
CONCLUSO
As empresas sempre dependeram das anlises
financeiras feitas pelos gerentes de contabilidade e de
finanas. As organizaes, num contexto em que
informao poder, esperam que esses profissionais
tambm assumam o papel de estrategistas corporativos.
A qualificao dos administradores importante
porque as empresas so frteis em riscos. Os mercados
mudam rapidamente de rumo, e essas mudanas
geralmente so alimentadas pelas novas tecnologias e
pela concorrncia acirrada, interna e externa. Portanto,
as perspectivas da empresa geralmente dependem da
capacidade de seus dirigentes de enfrentar e superar
os perodos de turbulncia e tumulto.
Constata-se, mediante a anlise dos resultados
da pesquisa, que o planejamento fator determinante
no desempenho das empresas, tanto na opinio dos
administradores pesquisados como pelos indicadores
avaliados nesta pesquisa.
Outro ponto a considerar que, relativamente s
respostas referentes s tcnicas nas quais a maioria das
empresas indicou ter conhecimento, na prtica esse ndice
cai para aproximadamente um tero. Tal queda constitui
uma dificuldade interna ou falta de domnio da tcnica?
Esta questo dever ser respondida por futuras pesquisas.
Aquilo que uma empresa define como indicador
o que ela vai obter como resultado; as medidas nas
organizaes afetam de maneira significativa o
comportamento dos gerentes e dos empregados.
Medidas tradicionais utilizadas no mundo dos negcios,
como retorno sobre o investimento e produtividade/
pessoa, todas focadas em controle e originadas da
funo financeira difundida, podem dar algum sinal
relacionado ao desempenho atual e ao crescimento
pontual da empresa, mas no explicitam esforos e
resultados como melhorias, inovaes e investimentos
voltados para o desenvolvimento organizacional.

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 sabido que, para que as empresas possam

garantir sua perpetuao, devem agregar valor ao
produto. Isso pode ser mensurado por meio do
gerenciamento baseado no Economic Value Added
(EVA). Outra maneira de se aproximar dessa
mensurao acrescentando ao fluxo de caixa o
resultado do custo do capital prprio. Esse custo
referenciado no custo de oportunidade das aplicaes
em portflios de menor risco, mais um prmio de risco
operacional do negcio.
O crescente aperfeioamento dos mtodos
probabilsticos e demais tcnicas que visam a incorporar
o fator externo s projees no deve desencorajar o

administrador financeiro. A imperiosa realidade do

mundo dos negcios no demanda somente administrar
o cotidiano: antes, necessrio prover-se de
informaes. No podemos esperar o encerramento
dos demonstrativos financeiros para avaliar o
desempenho empresarial. No nosso entender, escolher
e fixar metas no significa uma camisa de fora, mas,
antes, saber identificar alteraes e justific-las,
tornando o processo de planejamento um instrumento
hbil e interativo. Compreende o sistema de
planejamento financeiro a avaliao da origem e da
aplicao de recursos pretrita e prospectivamente.

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