2 constituição das empresas

2.1 Introdução

Para o exercício de uma actividade ou cumprimento de um objectivo social torna-se

necessário reunir um conjunto de recursos materiais e humanos indispensáveis para o
efeito A mobilização e propriedade desses recursos pode pertencer a um só empreendedor
e nesse caso estamos na presença de um empresário em nome individual. A alternativa é de
serem duas ou mais pessoas ou entidades a fazê-lo neste caso estamos na presença de uma
sociedade.
Qualquer destas figuras tem a sua relevância, mas as sociedades merecem uma atenção
especial pelo seu número e importância económica.
2.2 Organização da empresa

A doutrina clássica da empesa foi elaborada sobre uma análise microeconómica. Na

empresa tradicional, o actor principal era o empregado individual. Tratava-se
frequentemente de uma empresa-família, não só pela sua dimensão, mas também porque,
frequentemente sua direcção e propriedade passavam para os filhos.
O objectivo fundamental era o lucro. Na perspectiva da maximização do lucro, o empresário
agia tendo em conta o mercado e os preços, buscando a melhor combinação possível de
factores produtivos- capital e trabalho. A aposta na inovação surgia como meio de combater
a concorrência, nomeadamente, através da redução dos custos de produção.
Hoje, na generalidade das o empresário individual perdeu o papel de primeira figura. A
empresa moderna é dirigida por um grupo de gestores que não tendem a ser sócios.
A importância dos gestores e o seu papel fundamental na orientação da vida da empresa
levaram a adopção generalizada do termo management.
A empresa tornou-se algo complexo e diversificado. A par de um conjunto de pequenas e
médias empresas, existem grandes empresas, públicas ou privadas, para além das
multinacionais, que, por vezes, registam volumes anuais de negócios que ultrapassam
muitos orçamentos de Estado.
Com o passar do tempo o lucro deixou de ser o fim exclusivo da empresa implantação em
novos mercados, aumento do poder ou prestígio, reputação da qualidade dos produtos,
realizações sociais são igualmente objectivos de muitas empresas.
Não se pode esquecer da forma que é criada a empresa e os seus objectivos, de planear as
suas actividades que se traduzem na visão do mundo que interfere na estratégia
empresarial.

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3. Tomada de decisões
3.1 Níveis de tomada de decisões

Os níveis a que são tomadas as decisões definem até que ponto o processo decisional é mais
ou menos centralizado, ou mais ou menos descentralizado. Não existe uma medida
objectiva da centralização ou da descentralização: Fayol dizia que ambos os processos
existiam e não se pode falar de padrão ideal.
Estes níveis dependem, naturalmente, de uma certa concentração do poder. A centralização
ou a concentração do poder nas organizações pode ser aferida em duas vertentes distintas.
Olhando a organização verticalmente, tem-se uma perspectiva da cadeia de comando, a
partir da qual importa averiguar a número e a importância das decisões que podem ser
tomadas em cada nível hierárquico, e que configuram o seu poder formal. Olhando a
organização horizontalmente, está em causa a maior ou menor especificidade das decisões
tomadas, a partir da amplitude de cada função, assim como a colegialidade das decisões
tomadas.
Pode dizer-se que se assiste hoje a uma tendência generalizada no sentido de uma
descentralização mais vigorosa, com o objectivo de flexibilizar o funcionamento
organizacional e de garantir o empenhamento dos colaboradores. Todavia – em momentos
de crise ou quando a conjuntura se torna particularmente problemática, podendo prejudicar
a sobrevivência da empresa - é normal assistir-se a uma nova centralização do poder no
topo da hierarquia, com o objectivo de garantir uma total coordenação de esforços no seio
da organização.
A repartição do poder ao longo da cadeia de comando depende de todo um conjunto de
factores:

 A conjuntura tem um papel decisivo nas decisões relativas à

delegação em órgãos hierárquicos inferiores. Uma conjuntura caracterizada por uma grande
estabilidade é propícia a uma certa centralização que é perfeitamente compátivel com o
carácter das acções das empresas.

 O tamanho da organização é determinante na forma como se conduz o processo

decisional . A medida que o seu tamanho aumenta, aumentam os problemas de
supervisão, aumenta a estruturação, aumenta o número, o âmbito e a complexidade
das decisões, factores que só podem ser contrariados com uma maior
descentralização.

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  O número, a natureza, a competência e o perfil dos quadros da organização criam
naturalmente, um cenário mais ou menos propício a uma maior delegação no
processo decisional. A cultura das organizações é, também ela, mais ou menos
estimuladora do reforço da autonomia de decisão dos níveis inferiores da hierarquia.
O envolvimento dos quadros no espírito e na missão da empresa poderá ser
incrementado graças a uma participação mais efectiva nas decisões da organização.
A centralização e a descentralização são os dois extremos de uma realidade contínua,
relativamente à qual não é fácil encontrar uma situação ideal. Todavia, buzzwords tão
populares como empowerment traduzem uma nova realidade que convive melhor com a
descentralização do que com a centralização. A flexibilização das estruturas organizacionais
e o reforço da sua adaptabilidade parecem exigir uma maior fluidez nos processos, uma
maior rapidez nas respostas e uma maior criatividade nas acções desenvolvidas. Também a
virtualização do funcionamento das organizações, normalmente associada a uma maior
dispersão geográfica, ou à generalização do teletrabalho, parecem criar um cenário propício
a descentralização progressiva.
Por meio do processo decisório, uma empresa é capaz de alcançar resultados inesperados e
tal imprevisibilidade certamente cria um sentido incerteza sobre à empresa, justamente por
temerem tomar decisões, por isso é importante escolher o caminho mais adequado à
empresa, em uma determinada circunstância. Uma organização deve ser capaz de otimizar
recursos e actividades, assim como um modelo competitivo que o permita superar a
concorrência.
3.2 Desafios de uma empresa
Durante muitos anos, a atitude predominante do mundo empresarial era gerir a conjuntura
e responder aos impulsos externos. Mas esta atitude não se incorpora nos tempos
presentes. Vejamos, então, quais os maiores desafios que se colocam às empresas na
actualidade.

• Concorrência
A competitividade e a produtividade são chaves para responder aos desafios da
Concorrência.
Com efeito, a economia global acrescentou uma palavra de uso corrente nas empresas:
competitividade. A competitividade não é mais do que a capacidade de concorrer com os
outros.

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Assim, uma empresa será tanto mais competitiva quanto maior for a concorrência que
conseguir enfrentar de forma vencedora. Uma empresa competitiva possui vantagens como
qualidade de produção, serviço ao cliente, ou preço, que Ihe permitem diferenciar-se da
concorrência. Aumentar a competitividade traduz-se de duas formas: conseguir custos mais
baixos ou aumentar a produtividade e acrescentar valor à produção.
Para aumentar a produtividade, é preciso investir em capital físico e humano e em
tecnologia.
Além disso, a empresa tem de estar vocacionada para a racionalização da sua actividade,
para a modernização e para o embate num quadro de concorrência aberta, confrontando-
se, não só com o mercado interno, como também com o mercado externo.
Assim, a internacionalização é, cada vez mais, um objectivo estratégico das empresas.

 Informação
A informação é crucial para que a empresa possa tomar decisões acertadas.
Na era da mundialização, em que as novas tecnologias da informação e comunicação
permitem o funcionamento da economia em tempo real, os desafios que se colocam à
empresa são enormes.

3.3 Resolução dos problemas

3.3.1 Introdução
a Resolução de Problemas corresponde a um modo
de organizar o ensino o qual envolve mais que aspectos
puramente metodológicos, incluindo uma postura frente
ao que é ensinar e, consequentemente, "uma certa forma
de ver" ou " um certo ponto de vista" corresponde a
ampliar a conceituação de Resolução de Problemas como
simples metodologia ou conjunto de orientações didáticas.

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A Resolução de Problemas se relaciona com a criatividade e tomada de decisões, e é
considerada resultado do pensamento (produtivo, criativo e pensamento divergente). Esse
campo do conhecimento humano se originou da Lógica, que é tida como a "arte da ciência
do raciocínio”, a ciência das "leis do pensamento", a "ciência das operações da inteligência
na procura da verdade". Todos os trabalhos de criatividade, tomada de decisão e resolução
de problemas são variações sobre o duplo tema: analogia e lógica.
Analogia era um termo matemático que significava razão ou proporção. Mais tarde,
ampliou-se para designar similaridade ou comparação. Atualmente, o seu sentido é
mais amplo, abrangendo todos os tipos de associações remotas possíveis e imagináveis que
acontecem no processo mental.
Nesse contexto, a Perspectiva da Resolução de Problemas colocará os gestores diante de
situações as quais irão resolver, utilizando seus conhecimentos anteriores, suas
experiências, para que, assim, construam seu próprio conhecimento. Segundo a concepção
de Smole e Diniz.