As Objecoes Na Implementacao Do Programa 5s PDF

IESB-PREVE INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE BAURU
Curso de Graduao em Administrao de Empresas
GILMARA VILANOVA DA COSTA
AS OBJEES NA IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S
BAURU 2008
Trabalho de concluso de curso (TCC)

apresentado ao Curso de Graduao em
Administrao de Empresas do Instituto de
Ensino Superior de Bauru (IESB-PREVE),
como parte dos requisitos necessrios para
obteno do grau de bacharelado.
Docente: Ms. Denise L. de S. Carvalho
Orientador: Esp. Edson Alcebades Spsito
BAURU 2008
COSTA, Gilmara Vilanova.

As objees na implementao do programa 5S./ Gilmara Vilanova da
Costa. -- Bauru: Instituto de Ensino Superior de Bauru, 2008.
124 f.
Trabalho de concluso de Curso de Graduao em Administrao de
Empresas -- Instituto de Ensino Superior de Bauru -- 2008.
Orientador: Esp. Edson Alcebades Spsito.
1. Programa 5S
2. Implementao do programa 5S
I Autor.
II Ttulo.
Trabalho de concluso de curso (TCC)

apresentado ao Curso de Graduao em
Administrao de Empresas do Instituto de
Ensino Superior de Bauru (IESB-PREVE),
como parte dos requisitos necessrios para
obteno do grau de bacharelado.
Banca Examinadora:
Presidente: Esp. Edson Alcebades Spsito
Instituio: Instituto de Ensino Superior de Bauru
Titular: Esp. Edy Paulo Torres da Silva
Titular: Esp. Mauricio Gonalves de Moura
Bauru, 17 de dezembro de 2008.
Dedico este trabalho carinhosamente aos meus pais, Paulo Cirilo e

Gertrudes que me guiaram pelos primeiros caminhos e me do fora
para continuar a lutar, mesmo diante as adversidades.
AGRADECIMENTOS
Deus e todas as foras intangveis que abenoam minha jornada e minhas
conquistas;
ao Professor Edson Spsito, apoiando intensivamente a formao de cidados

conscientes, estimulando-os criatividade e realizao de seus potenciais;
Professora Denise, figura nobre e acolhedora que, mesmo em um mundo

individualista e competitivo, mostra ser possvel acreditar na simplicidade, na beleza
e no potencial produtivo que todos os indivduos tm;
aos entrevistados: Valrio Brisot, Carlos Couvre, Thiago Gomes que contriburam
para a realizao desta pesquisa;
aos professores do IESB, pela pacincia e dedicao e principalmente por

compartilharem conosco seus ricos conhecimentos;
ao Marcos, meu querido namorado, incentivador e companheiro, presente na minha

vida, auxiliando a superar os desafios com amor, dedicao e carinho;
minha amiga Letcia, pelo companheirismo, pelas crticas e conversas construtivas

nas estradas da vida;
aos meus colegas de turma que se fizeram presentes nos momentos mais difceis,
mostrando o valor do carinho de um amigo, por todas as contribuies e dicas;
Sua essncia a f. Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por

terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo
continuamente, ter-se- compreendido a verdadeira essncia do 5S
Joo Martins da Silva
COSTA, Gilmara Vilanova. As objees na implementao do programa 5S.

2008 124 f. Trabalho de concluso de curso de graduao em Administrao de
Empresas. Instituto de Ensino Superior de Bauru, 2008.
RESUMO
Esta pesquisa integra os conceitos, os obstculos na implementao e

tcnicas utilizadas para manter o programa 5S. Assim so descritas as estratgias
utilizadas para a aplicao dos cinco sensos, que visam promover a alterao do
comportamento das pessoas e transformar o ambiente das organizaes, para que
no seja passageiro e confundindo como uma grande faxina. Buscou-se na
experincia de profissionais de empresas que possuem o programa e consultores
suporte para compreenso dos conceitos, obstculos e tcnicas. Com o objetivo de
comprovar a existncia de tcnicas para superar as possveis dificuldades no
decorrer da implementao dos sensos e assim as aes implementadas
apresentaram resultados efetivos, tais como: ambientes mais limpos e organizados,
combate ao desperdcio, motivao, flexibilizao nas relaes entre o chefe e a
equipe e maior comprometimento com a organizao. Alm de que a mobilizao de
todos pode resultar em um ambiente de qualidade com gesto participativa.
Elaborou-se ento um roteiro com elementos chave que devem ser utilizados para
garantir o sucesso da implementao do programa na organizao. Acredita-se que
a proposta possa auxiliar os diversos tipos de organizaes que apresentam
dificuldades na implementao do programa.
Palavras-chave: Programa 5S; Implementao do programa 5S;
COSTA, Gilmara Vilanova. The objection on 5S program implantation. 2008, 124

s. Conclusion course work of graduation on Business Administration. Instituto de
Ensino Superior de Bauru, 2008.
ABSTRACT
This research completes the concepts, obstacles and technics used on a 5S

program implantation and its maintain. Therefore described the strategies used for
the application of the five senses, whose aims to promove the change on people
behaviour and transform the companies environment, not to be transitory and
confused with a big cleaner action. Search on companies professional experiences
who makes the program work and supported by consultants for concepts
comprehension, obstacles and technics. Made in the aim to comprove the technics
existence to overcome more difficulties as possible on senses implantation elapse
and therefore the actions implanted showed effective results, such as clean and
organized environment, waste combat, motivation, to make flexible relationships
between boss and team and more commitment with the company. In addition,
everybody mobilization can result in a quality environment with participated
management. So, there was elaborated a guidebook with key elements who must be
used for guarantee the success of the program implantation inside the company. We
believe the proposal could help lots kind of companies which shows difficulties on
this program implantation.
Keywords: 5S Program ; 5S Program Implantation
LISTA DE FIGURA
Figura 1 5S e possveis tradues para o portugus............................................. 21
Figura 2 Seiri Senso de utilizao....................................................................... 22
Figura 3 Seiton Senso de organizao............................................................... 24
Figura 4 Seiso Senso de limpeza....................................................................... 25
Figura 5 Seiketsu Senso de sade..................................................................... 28
Figura 6 Shitsuke Senso de disciplina................................................................ 29
Figura 7 Processo de desenvolvimento integral do individuo................................ 34
Figura 8 PDCA Mtodo de Gerenciamento de processos.................................. 40
Figura 9 Economista Vilfredo Pareto 1848 1923................................................ 44
Figura 10 Diagrama de Pareto............................................................................... 45
Figura 11 Diagrama de Causa e efeito.................................................................. 47
Figura 12 Grfico de Disperso............................................................................. 48
Figura 13 Histograma............................................................................................. 49
Figura 14 Fluxograma............................................................................................ 50
Figura 15 Grfico de controle................................................................................. 51
Figura 16 O estilo do lder na liderana Situacional............................................... 61
Figura 17 A hierarquia de necessidades de Maslow ............................................ 66
Figura 18 Processo de filtragem, rudo e bloqueio na comunicao..................... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Check list de auditoria............................................................................ 41
Quadro 2 Ferramentas da qualidade..................................................................... 43
Quadro 3 Relaes entre cada ferramenta............................................................ 53
Quadro 4 Principais dados para construo das ferramentas de qualidade......... 54
Quadro 5 O estilo do lder e a maturidade dos liderados....................................... 62
Quadro 6 Parmetros de pontuao GUT............................................................. 97
LISTA DE ABREVIATURAS
3Q1POC O Que? Quando? Quem? Por qu? Onde? Como?..............................30
5W1H What?(o que?), Why? (porque?), When? (quando?), Who? (quem?) e
How?..........................................................................................................................30
DNV Det Norske Veritas........................................................................................99
GQT Gerncia pela qualidade total ......................................................................14
IPEM Instituto de Pesos e Medidas .......................................................................23
PDCA P planejar (plan), o D executar (do), o C verificar (check) e o A atuar
corretivamente (act)...................................................................................................18
PUCRS Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.......................... 22
QTV Qualidade de vida no trabalho .....................................................................67
TQC Controle Total da Qualidade (Total Quality Control).....................................32
UBQ Unio Brasileira para a Qualidade..............................................................113
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina.....................................................45
SUMRIO
CAPITULO 1
1 INTRODUO ....................................................................................................... 14
CAPITULO 2
2 CONCEITO E INTERPRETAO DOS CINCO SENSOS.................................... 19
2.1 Desenvolvendo os sensos.................................................................................. 20
2.1.1 Seiri.................................................................................................................. 21
2.1.2 Seiton............................................................................................................... 23
2.1.3 Seiso................................................................................................................ 25
2.1.4 Seiketsu........................................................................................................... 27
2.1.5 Shitsuke........................................................................................................... 29
2.2 Estratgias para implementao do programa................................................... 31
2.2.1 Responsabilidade da Direo.......................................................................... 32
2.2.2 Controle e registro de documentos.................................................................. 33
2.2.3 O Treinamento................................................................................................. 33
2.2.4 Planos de implantao..................................................................................... 36
2.3 Estratgias para manuteno do programa........................................................ 36
2.3.1 Avaliando o programa...................................................................................... 37
2.3.2 Desenvolvendo um check list........................................................................... 40
2.3.3 Desenvolvendo incentivos para melhoria continua.......................................... 41
CAPITULO 3
3 AS FERRAMENTAS DE APOIO A IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S...... 42
3.1 Diagrama de Pareto............................................................................................ 43
3.2 Diagrama de causa e efeito................................................................................ 47
3.3 Diagrama de disperso....................................................................................... 48
3.4 Histograma.......................................................................................................... 49
3.5 Fluxograma......................................................................................................... 50
3.6 Grfico de controle.............................................................................................. 51
3.7 Brainstorming...................................................................................................... 52
3.8 5W1H.................................................................................................................. 53
CAPITULO 4
4 A RELEVNCIA DA LIDERANA, MOTIVAO E COMUNICAO NA
IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S................................................................. 56
4.1 Liderana............................................................................................................ 56
4.1.1 A pessoa do lder............................................................................................. 57
4.1.2 Estilos de liderana.......................................................................................... 59
4.1.3 Liderana situacional....................................................................................... 60
4.1.4 Liderana Carismtica..................................................................................... 63
4.1.5 Liderana Transacional.................................................................................... 64
4.2 Motivao............................................................................................................ 65
4.3 Comunicao...................................................................................................... 69
CAPITULO 5
5 O MTODO DE PESQUISA E TCNICA DE COLETA DE DADOS..................... 73
5.1 Anlise das entrevistas....................................................................................... 75
5.2 Obstculos na implementao do programa 5S................................................. 80
5.2.1 Anlise dos casos............................................................................................ 80
5.3 Visita empresa distribuidora de medicamentos e perfumaria.......................... 81
5.3.1 Observao da aplicao dos sensos............................................................. 82
5.3.2 Anlise critica da entrevista ............................................................................ 84
5.4 Visita empresa que desenvolve, fabrica e comercializa baterias automotivas,
industriais e componentes de baterias..................................................................... 86
5.4.1 Observao da aplicao dos sensos............................................................. 87
5.4.2 Anlise crtica da entrevista............................................................................. 89
5.5 Anlise da coleta de dados................................................................................. 92
CAPITULO 6
6 CONSIDERAES FINAIS................................................................................... 94
6.1 Sugesto para trabalhos futuros......................................................................... 96
APENDICE A............................................................................................................ 99
APENDICE B.......................................................................................................... 101
APENDICE C.......................................................................................................... 102
APENDICE D.......................................................................................................... 103
APENDICE E.......................................................................................................... 105
REFERNCIAS....................................................................................................... 107
ANEXO A................................................................................................................. 110

ANEXO B................................................................................................................. 113
ANEXO C................................................................................................................. 119
14
CAPITULO 1
1 INTRODUO
O Japo antes do movimento de Qualidade Total passava por problemas
quanto segurana no trabalho, limpeza, organizao, higiene e disciplina, aps a
Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise da competitividade.
Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessria uma
reestruturao para organizar as indstrias e melhorar a produo para ser
compatvel com o mercado mundial.
Em face disto, a partir de 1950, surgiu o 5S, a sigla de um programa
desenvolvido e consolidado no Japo, caracterizando a base da Gerncia pela
Qualidade Total (GQT). (COSTA, et al, 1996, p. 22).
A sigla 5S corresponde as iniciais de cinco palavras japonesas: Seiri, seiton,
seiso, seiketsu e shitsuke. Na dcada de 80 quando o programa chegou ao Brasil
estas palavras foram traduzidas e interpretadas ao portugus, respectivamente,
como cinco sensos: senso de utilizao, senso de organizao, senso de limpeza,
senso de sade e senso de disciplina. As palavras foram interpretadas como senso
para manter o nome original e para proporcionar uma idia de profunda mudana
comportamental, pois preciso sentir a necessidade de fazer acontecer (COSTA,
et al, 1996, p. 22).
15
Silva; 2005 (grifo do autor), relata os cinco sensos:
1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO

CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".
Tambm pode ser interpretado com Senso de Utilizao, Arrumao,
Organizao,Seleo.
Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que
s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso,
importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada
para facilitar as operaes.[...]
2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO
CONCEITO: "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE
QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE
Tambm pode ser definido como Senso de Ordenao,
Sistematizao, Classificao, Limpeza.
O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa
possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja
facilitada. [...]
3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO,
ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NO
SUJAR
Tambm pode ser definido como Senso de Zelo.
Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente
limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel.
O ambiente limpo traduz qualidade e segurana. [...]
4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE
CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO SEMPRE
FAVORVEL A SADE E HIGIENE".
Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.
Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade
cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana
maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender
produtos ou servios de qualidade[...]
5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's
num modo de vida"[...]
O principal objetivo do programa no Japo era a reduo dos ndices de

acidente de trabalho, porm com o passar dos anos verificou-se que o Programa
tambm contribuiu com xito na reduo dos desperdcios, melhorias do padro de
qualidade e aumento da motivao dos trabalhadores japoneses.
No Brasil, a partir de maio de 1991, o programa desenvolveu-se nas
organizaes devido necessidade de sobrevivncia e competitividade, aliada a
melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores (SILVA, 1994, p. 19).
16
Silva, 1994 diz que o 5S uma filosofia de prtica simples e fundamental.

uma proposta de reeducao, de recuperao de prticas e valores. Objetivando a
melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade de vida de toda a sociedade.
Alm disso, Silva, 1994 afirma que o programa 5S sempre indicado como
alicerce dos programas da gesto da qualidade. E como todo programa de melhoria
da qualidade no pode dispensar da efetiva participao da alta Administrao
aliada ao engajamento dos recursos humanos, que com treinamento e educao,
favorecem condies para melhorias que combatem o desperdcio.
Diante do novo cenrio mundial e da postura mais crtica do cliente, a
utilizao de tcnicas de estmulo a cultura da qualidade, como por exemplo, a
proposta do sistema 5S, provocam diversas melhorias no mbito empresarial, pois
preo, logstica, inovao, atendimento, segurana e qualidade so os fatos
relevantes para a sobrevivncia das organizaes e a adoo e a prtica do
Programa 5S se tornou mais que necessrio em qualquer organizao humana,
preparando o ambiente para mudanas profundas.
Alm disso, o programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas
e rgos, inclusive em residncias, pois proporciona benefcios a todos que
convivem no local.
Conforme Silva, 1994, p.26 o programa 5S por ser de simples compreenso e
aplicao capaz de produzir resultados expressivos em um prazo relativamente
curto. Os diversos resultados que podemos atingir com a implantao efetiva desse
Programa: melhoria do moral dos empregados, reduo do ndice de acidentes,
melhoria da qualidade e da produtividade, reduo do tempo de paradas das
mquinas e exerccio da administrao participativa. (SILVA, 1994, p. 14).
Conforme as informaes disponibilizadas pela Brisot Consultoria &
Treinamento, em sua apostila, (1) enfatizam tambm como resultado positivo visvel
e rpido no ambiente social o aumento de respeito e compreenso ao semelhante,
ao meio ambiente e no crescimento pessoal.
____________________
(1) Apostila disponibilizada pela empresa Brisot Consultoria & Treinamento no curso 5S POWER
Interpretao dos Requisitos e Formaes de Auditores Internos com carga horria de 16 horas, em
maio de 2007.
17
Sendo assim, a pesquisa apresenta-se como assunto atual e inovador e diante

a realidade econmica mostra-se como um diferencial e oportunidade para as
empresas obterem desenvolvimento, preparar o ambiente para a introduo de
programas mais avanados de qualidade e produtividade e assim atingirem um grau
de excelncia; e para os colaboradores um meio de evoluo humana e obteno
de qualidade de vida de forma eficiente e eficaz.
Observando que o Programa 5S defendido como prtica simples e
fundamental, para implantao de programas de Qualidade e Produtividade, de fcil
compreenso e capaz de gerar resultados positivos para as empresas levantamos a
seguinte questo: Quais os obstculos para a implementao do programa 5S nas
empresas?
O objetivo da pesquisa proporcionar a oportunidade de conhecimento da
filosofia japonesa 5S, bem como tcnicas utilizadas para superar as possveis
dificuldades no decorrer da implementao dos sensos, abordando os seguintes
objetivos especficos:
Articular conceitos e interpretaes dos cinco sensos;
Relatar estratgias de implementao do programa;
Apresentar
ferramentas
de
apoio
implementao
do
programa,
principalmente o PDCA (Plan - Planejar, Do - executar o plano, Check verificar os resultados, Act - fazer aes corretivas) para resoluo de
problemas;
Apresentar conceitos sobre liderana, motivao e comunicao e explanar

sobre sua importncia durante a implementao do programa 5S;
Assim a presente pesquisa pretende verificar quais os obstculos podem
surgir na implementao do programa 5S e como as empresas podem sobressalos, de acordo com a experincia de profissionais da rea e empresas que adotam e
obtm sucesso com a implementao do programa.
No prximo captulo so apresentados conceitos, interpretao e mtodos
utilizados para aplicao e manuteno do programa 5S nas empresas de acordo
com estudiosos da rea.
No capitulo 03 expem-se as principais ferramentas que so utilizadas como
apoio na implementao do programa 5S.
18
No quarto captulo apresentamos conceitos sobre liderana, motivao e

comunicao da equipe e a importncia para o desenvolvimento do programa 5S.
J no capitulo 05 explanamos sobre o mtodo de pesquisa e tcnica de coleta
de dados, com a identificao dos obstculos na implementao do programa 5S e
efetua-se a anlise dos dados coletados.
No ltimo captulo apresentamos as consideraes finais e sugesto para
trabalhos futuros, de acordo com o tema abordado nessa pesquisa.
19
CAPITULO 2
2 CONCEITO E INTERPRETAO DOS CINCO SENSOS
Alencar diz na palestra Sensibilizando para Organizao e Limpeza,
disponibilizada no site do Sebrae SP, que qualidade sempre foi um grande
diferencial competitivo, porm atualmente tornou-se uma exigncia do mercado e
consequentemente uma obrigao para as empresas. Alm disso, afirma que a
qualidade s acontece em ambientes limpos, organizados e saudveis, onde a viso
da qualidade para quem faz, ou seja, a empresa, envolve as normas, inspeo e
padres tcnicos, e para quem compra, os clientes, refere-se a preo, prazo e gosto
pessoal.
Alencar tambm relata a histria da qualidade, observando que na era
artesanal (1900 -1937) o operrio verificava a qualidade de seu trabalho, na era
industrial (1938 - 1980) o inspetor era quem verificava a qualidade da produo, na
era da informao (1981 - 2000) o prprio colaborador, mais que inspetor produz e
garante a melhora da qualidade de sua produo e na era da conscientizao (2001
- indeterminado) o colaborador motivado, treinado e reconhecido pela empresa,
exerce a prtica da qualidade, ou seja, desenvolve seu trabalho a fim de satisfazer
as necessidades de seu cliente.
As empresas ao refletirem sobre as formas de implementar com sucesso os
denominados programas de qualidade total, os quais idealizam satisfazer as
pessoas vinculadas organizao, os Stakeholder, e melhorar a qualidade de vida
no trabalho como forma importante a contribuir com este ideal tendo como pr
requisito a manuteno de um local de trabalho agradvel e organizado tm optado
como alternativa pelo programa rotulado de 5S (SOARES, 2001).
Assim Hackman e Suttle (1977) apud Kanaane (2007, p.58) diz:
a qualidade de vida refere-se satisfao das necessidades do

individuo, afetando atitudes pessoais e comportamentais, a
criatividade, a vontade de inovar ou aceitar mudanas, a capacidade
de adaptar-se s mudanas no ambiente de trabalho o grau de
motivao interna para o trabalho; so evidentemente fatores
importantes para o alcance da produtividade
20
Alm disso, afirma que a qualidade de vida esta relacionada ao

desenvolvimento organizacional, ou seja, voltada para aspectos de satisfao no
cargo e valorizao no trabalho, sendo as condies indicativas da qualidade de
vida no trabalho o salrio justo, ambiente seguro e saudvel, crescimento e
segurana, autenticidade, relevncia social, total espao de vida do individuo e meta
para a auto-realizao.
A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria continua, ou
seja, obter excelncia em qualidade dos produtos e ou servios oferecidos. Silva
(1994) afirma que 5S equivale ao jardim de infncia da Qualidade Total. O 5S
uma ferramenta de Programa da Qualidade Total que trata da arrumao, da ordem,
da limpeza, do asseio e da autodisciplina.
O programa 5S procura propagar a idia de que a melhoria de pequenos
detalhes,
praticados
de
forma
persistente
honesta,
atinge
resultados
extraordinrios.
Alm disso, de acordo com Silva (1994) a qualidade, custo, atendimento e
inovao so fatores crticos para a sobrevivncia das empresas e representam um
grande diferencial competitivo e diante a nova realidade econmica tornou-se
essencial.
Tendo em vista essa necessidade o programa visa expor aos usurios que a
organizao, limpeza, sade e higiene proporcionam como benefcios a melhoria da
qualidade do local de trabalho, segurana, qualidade no servio e produtos,
conduzindo a empresa a ganhos efetivos de produtividade e como resultado de
todas as melhorias, aumenta a competitividade da organizao e a qualidade de
vida de todos os envolvidos no programa.
2.1 Desenvolvendo os sensos
Neste captulo sero apresentados de forma direta e simples os principais

conceitos operacionais para colocar em prtica cada um dos cinco sensos, porm
no podemos esquecer que os sensos so interligados, ou seja, constituem um
sistema (SILVA, 1994, p. 27).
21
Figura 1 5S e possveis tradues para o portugus

Fonte: baseado em Silva (1994)
2.1.1 Seiri
De acordo com Silva, 1994, p. 14 e 15, para a palavra Seiri utiliza-se o termo
de utilizao, porm pode ser encontrado em outras literaturas com os termos:
organizao, arrumao ou seleo.
Utilizar os recursos disponveis de acordo com a necessidade e adequao,
evitando excessos, desperdcios e m utilizao. (SILVA, 1994).
22
De acordo com Fujita apud Silva et al (2001) Seiri a unio de dois

caracteres onde a palavra Sei significa organizar e Ri que significa lgica ou
razo e quando unidas transmitem a idia de organizar efetivamente conforme as
regras ou princpios (lgica). As palavras que podemos destacar para evidenciar
esse senso seria classificar e separar. Podemos interpretar esse senso como
separar o til do intil, ou seja, eliminando o desnecessrio, alm disso, pode ser
compreendido como buscar o porqu as coisas desnecessrias aparecem, como por
exemplo, rudos estranhos nos equipamentos. Assim, procura-se bloquear as
causas, alm de descobrir o motivo da produo de coisas inteis.
Figura 2 Seiri Senso de utilizao

Fonte: Disponvel no site da PUC RS

Treinamento, em sua apostila, existem diversas formas de organizar e determinar o
grau de importncia. Pode-se utilizar como ferramenta o diagrama de Pareto e deste
modo obter o gerenciamento por estratificao. Alm disso, afirma que descartar
no jogar as coisas fora, ou seja, deve-se classificar as coisas que no so
necessrias e de maneira controlada dar uma disposio as mesmas, como por
exemplo, a reciclagem, doaes, venda de materiais e jogar no lixo. Alm do
descarte material essencial o descarte mental, ou seja, eliminar os pensamentos
negativos e de baixo valor intelectual, liberando espao em nosso crebro.
23
De acordo com a apresentao disponibilizada no site do IPEM e Silva,

1994, as formas de praticar o senso e resultados obtidos so:
Como praticar?
Verificar o que til e necessrio selecionando a rea de destino

provisrio;
Separar aquilo que no tem utilidade para o setor;
Descartar o que no serve, disponibilizando para outro setor;
Eliminar tarefas desnecessrias;
Evitar desperdcios e m utilizao de recursos disponveis;
Resultados?
Desocupa espao;
Torna mais visvel o material realmente utilizado;
Torna o ambiente mais claro, confortvel e fcil de limpar;
Evita a compra desnecessria de materiais;
Aumenta a produtividade e diminui os custos;
Melhor aproveitamento dos recursos materiais e humanos;
A Brisot Consultoria e Treinamento disponibiliza, em sua apostila, algumas

dicas de implementao: tirar foto antes da implementao do programa, criar uma
rea de descarte e lanar uma semana para que todos os departamentos de uma
empresa possa eliminar aquilo que no esta sendo eliminado e na semana seguinte
classificar e providenciar uma destinao adequada para cada coisa e criar objetivos
e metas para controle de desperdcios e realimentar a equipe de colaboradores com
os resultados alcanados.
2.1.2 Seiton
De acordo com Silva, 1994, p. 14 e 15, a palavra Seiton interpretada como

senso de ordenao, porm pode ser encontrado em outras literaturas com os
termos: arrumao, organizao e sistematizao.
Refere-se disposio sistemtica dos objetos e dados, bem como a uma
excelente comunicao visual que facilite o acesso rpido aos mesmos, alm de
facilitar o fluxo das pessoas. (SILVA, 1994).
24
De acordo com Fujita apud Silva et al (2001) Seiton a unio de dois

caracteres onde a palavra Sei significa organizar e Ton que transmite a idia de
de repente ou imediatamente. Tendo em vista a conotao do fator tempo, esse
senso interpretado como organizar para que o acesso a informaes e/ou objetos
sejam rpidos. Citamos como exemplo o quadro de gesto a vista e at mesmo a
tcnica utilizada em pastas de estantes, onde so aplicadas linhas diagonais na
parte visvel, de forma que as pastas sejam repostas na mesma ordem.
Figura 3 Seiton Senso de organizao


Treinamento, em sua apostila, os itens devem ser guardados de acordo com a
freqncia de uso em local e de forma definida para se evitar amontoados de
objetos. A nomenclatura deve ser padronizada com uma comunicao fcil e rpida
atravs de cdigos, rtulos e cores vivas para identificar os itens. Alm disso, a
organizao de trabalhos e rotinas dirias tambm faz parte desse senso, pois
planejar as tarefas no rotineiras e priorizar o essencial contribui para o aumento da
produtividade pessoal e profissional.
Como praticar?
Analisar onde e como guardar as coisas;
Definir critrios para organiz-las;
Definir modo e lugar adequado para guard-las;
Padronizar a nomenclatura dos objetos;
25
Criar um sistema de identificao visual usar cores vivas, evitar frases

longas, utilizar desenhos;
Manter tudo em seus lugares aps o uso;
Expor visualmente todos os pontos crticos (exemplo: locais perigosos);
Resultados?
Racionaliza os espaos;
Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de

busca;
Evita estoques em duplicidade;
Racionaliza a execuo das tarefas;
Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforo fsico e mental;
A Brisot Consultoria & Treinamento disponibiliza, em sua apostila, algumas

dicas de implementao: definir regras de organizao e orientar todo o pessoal,
lanar a semana da organizao para que o pessoal organize gavetas, armrios,
arquivos de computador, quadro de aviso, verificar possibilidades de descartes e
criar objetivos, indicadores e metas para controle da organizao e realimentar o
pessoal com os resultados alcanados.
2.1.3 Seiso
De acordo com Silva, 1994, p. 14 e 15, a palavra Seiso interpretada como

senso de limpeza, sem variaes do termo em outras literaturas.
Cada pessoa deve limpar a sua prpria rea de trabalho e, sobretudo, ser
conscientizada para as vantagens de no sujar. (SILVA, 1994). Ou seja, criar uma
ambiente agradvel para se trabalhar, livrando-se da sujeira e poeira e
consequentemente mantendo um local impecvel com o ato de no sujar.
26
Figura 4 Seiso Senso de limpeza


Treinamento, em sua apostila, deve-se tratar a sujeira como um todo, limpando-a e
descobrindo formas de tratar suas causas, posteriormente praticar individualmente
em locais de trabalhos especficos e nas mquinas e em um nvel micro analisar as
peas e ferramentas. Contudo a prtica contnua da limpeza possibilita detectar os
desgastes que se iniciam pelo prprio operador ou usurio, evitando possveis
defeitos nos equipamentos.
Alm disso, nessa fase deve-se levar em considerao a limpeza da alma,
onde a prtica de oraes ou reflexes ecumnicas em grupos e individual, no incio
do dia ou em intervalos definidos, promovendo a paz e harmonia no trabalho e no
esprito das pessoas, contribuindo para a purificao do ambiente e limpeza das
energias negativas.
Como praticar?
Fazer uma faxina geral, estabelecendo horrio definido para que todos
faam limpezas durante cinco ou dez minutos diariamente;
Acionar regularmente o pessoal da limpeza;
Acionar regularmente o pessoal da manuteno;
Desenvolver hbitos de limpeza e educar para no sujar;
Limpar os objetos antes de guard-lo;
Treinar os colaboradores para que sejam capazes de conhecer

completamente os equipamentos ou utenslios que utilizam;
27
Elaborar check list de todos os pontos dos equipamentos que meream

ateno especial durante a limpeza;
Resultados?
Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e

arrumado, manuteno dos equipamentos e preveno de acidentes;
Cria um ambiente de trabalho saudvel e agradvel proporciona o bem

estar pessoal;
Melhora a imagem do setor, da instituio e, por extenso, dos

funcionrios, causando uma boa impresso aos clientes;
Incrementa a qualidade de vida da instituio;

dicas de implementao: definir rotinas de limpeza diria, semanal, quinzenal e
mensal, lanar a semana da limpeza e disponibilizar equipamentos e produtos de
limpeza adequados (limpar memria do computador), observar as oportunidades de
manuteno e criar objetivos, indicadores e metas para controle da limpeza e
realimentar o pessoal com o resultado alcanado.
2.1.4 Seiketsu
De acordo com Silva, 1994, p. 14 e 15, a palavra Seiketsu interpretada

como senso de sade, porm pode ser encontrado em outras literaturas com os
termos: higiene, asseio ou padronizao.
Refere-se preocupao com a prpria sade nos nveis fsico, mental e
emocional. (SILVA, 1994).
De acordo com Fujita apud Silva et al (2001) Seiketsu padronizao, onde
padro seria uma descrio escrita de como deveria ser, citamos como exemplo as
faixas amarelas pintadas no cho das fbricas que sinalizam a rea de risco, com
objetivo que as pessoas respeitem o padro da organizao.
28
Figura 5 Seiketsu Senso de sade


Treinamento, em sua apostila, o senso de segurana e sade preocupa-se com a
sade fsica, emocional, mental e espiritual; Ressalta tambm a importncia que
todos da organizao conheam e pratiquem procedimentos de segurana e higiene
e que conheam leis que auxiliam na correta aplicao de aes de preveno de
acidentes e doenas no trabalho.
Alm disso, afirma que leituras saudveis, prtica de esportes, boa
alimentao, a boa aparncia, a pratica da empatia, evitar fofocas, seguir uma
religio, dormir bem so fatos essenciais que contribuem para se atingir o sucesso e
manuteno do senso de sade.
Como praticar?
Melhorar as condies ambientais de trabalho, eliminando as fontes de

perigo (anlise das instalaes eltricas, iluminao do ambiente e
equipamentos de combate a incndio);
Promover o respeito mtuo, inclusive do embelezamento de local de

trabalho;
Cuidar sempre da sade e higiene pessoal;
Criar um ambiente de trabalho harmonioso, difundindo material educativo

sobre sade em geral;
Resultados?
Reduz acidentes e proporciona um local de trabalho agradvel;
Melhorar a sade geral dos funcionrios, deixando-os bem dispostos;
29
Facilita as relaes humanas e combate as doenas (enfoque

preventivo);
Divulga positivamente a imagem do setor, da instituio e dos

funcionrios;

dicas de implementao: avaliar e registrar os riscos a sade e segurana em cada
setor da organizao, montar um plano de ao para preveno de acidentes e
problemas de sade, lanar o ms da sade disponibilizando treinamentos,
equipamentos de proteo individual (EPIs), vdeos educativos entre outros e criar
objetivos e indicadores de meta para controle da sade e segurana.
2.1.5 Shitsuke
De acordo com Silva, 1994, p. 14 e 15, a palavra Shitsuke interpretada

como senso de autodisciplina, porm pode ser encontrado em outras literaturas com
os termos: disciplina, educao e comprometimento.
[...] sem a necessidade de estrito controle externo, a pessoa segue os
padres tcnicos, ticos e morais da organizao onde trabalha, ter-se- atingindo
esse senso (SILVA, 1994).
De acordo com Fujita apud Silva et al (2001) Shitsuke incultar cortesia e
educao, como por exemplo, cumprimentar as pessoas, lavar as mos antes da
alimentao e escovar os dentes. A idia de Shitsuke a formao de hbitos.
Figura 6 Shitsuke Senso de disciplina

30

Treinamento, em sua apostila, somente a prtica contnua transforma as coisas
certas em hbitos, pois as pessoas possuem uma grande tendncia ao
esquecimento. Portanto preciso comear pelo exerccio de memorizao
elaborando procedimentos documentados e rotinas de trabalho para todos da
organizao e efetuar treinamentos constantemente.
Alm disso, imprescindvel monitorar e medir a aplicao dos sensos,
como por exemplo, a realizao de auditorias internas por meio de lista de
verificao. E quando detectado algum problema durante a monitorao deve-se
investigar a causa principal da ocorrncia e agir corretivamente. Nessa situao
pode ser utilizado como apoio ferramentas da qualidade: o temporal de idias,
3Q1POC ou 5W1H (2) e o PDCA (3).
Como praticar?
Compartilhar objetivos, viso e valores;
Difundir regularmente conceitos e informaes, educando para a
criatividade;
Cumprir as rotinas com pacincia e persistncia;
Incorporar os valores do Programa 5S;
Melhorar as comunicaes em geral;
Criar mecanismos de avaliao e motivao;
Treinar com pacincia e persistncia;
Participar dos programas e treinamentos;
Resultados?
Elimina o controle autoritrio e imediato;
Facilita a execuo das tarefas;
Propicia resultados de acordo com o planejado;
Propicia o crescimento pessoal e profissional;
Melhoria continua a nvel organizacional e entre as relaes pessoais;
____________________
(2) O Que? Quando? Quem? Por qu? Onde? Como? So essas perguntas que formam a
designao trs Q e um POC ou 5W1H, ou seja, What?(o que?), Why? (porque?), When? (quando?),
Who? (quem?) e How? (como?) (SILVA, 1994, p. 91).
(3) P significa planejar (plan), o D executar (do), o C verificar (check) e o A atuar corretivamente (act)
(SILVA, 1994, p. 49).
31
Prepara a instituio e os funcionrios para os programas de Qualidade

mais abrangentes;
dicas de implementao: as normas devem ser compreendidas e cumpridas,
verificar se os locais determinados para guardar os objetos/documentos esto sendo
respeitados e avaliados e verificar se os avaliadores possuem independncia.
Silva, 1994, p. 42, afirma que o 5S pode ser iniciado por aes mecnicas
simples e praticveis imediatamente, sem teorias, porm para manter o programa a
longo prazo preciso refletir profundamente sobre o estilo da administrao vigente,
pois a mudana no estilo administrativo garantir mudana comportamental dos
empregados.
2.2 Estratgias para implementao do programa
De acordo com Silva (1994) o programa 5S pode servir como ferramenta

para auxiliar a implantao dos programas de qualidade e produtividade nas
empresas. Afirma tambm que o programa 5S pode ser aplicado em qualquer
organizao e para qualquer nvel hierrquico, pois fcil ser compreendido.
Segundo Silva (1994) o 5S um programa simples, porm profundo, pois a
sua pratica objetiva mudana na maneira de se perceber o trabalho e tambm na
viso da qualidade de vida.
O principal objetivo do 5S melhorar a qualidade de vida das pessoas,
construindo uma ambiente saudvel (reduzindo o ndice de acidentes) e acolhedor
para todos.
Ensina-nos Silva (1994) que os 5S foram interpretados como sensos no
apenas para manter a origem do Programa, mas tambm para refletir a idia de
profunda mudana comportamental, ou seja, a necessidade de fazer acontecer a
movimentao no ambiente. Contudo o objetivo somente ser alcanado se todos
viverem alguns valores bsicos como respeito a cada pessoa, trabalho em equipe,
qualidade e excelncia no trabalho, responsabilidade, organizao e empenho,
defesa da vida, satisfao e alegria de todos.
32
A seguir sero apresentadas orientaes gerais, apenas como base, pois de

acordo com Silva, 1994, p. 42, a implementao permite o desenvolvimento da
criatividade na elaborao de um plano adequado conforme a realidade de cada
empresa.
2.2.1 Responsabilidade da Direo
A Brisot Consultoria & Treinamento afirma, em sua apostila, que a direo

deve deixar claro o seu comprometimento com o Programa 5S e com a melhoria
continua de sua eficcia mediante:
a a comunicar da importncia na diminuio de desperdcio e na melhoria
da qualidade de produtos e servios na empresa e para o cliente, designando um
representante para implementar, relatar e manter o Programa 5S;
b estabelecer uma poltica de qualidade, a qual deve ser compreendida,
implementada e mantida por todos;
c garantir que so estabelecidos os objetivos da qualidade;
d analisar periodicamente o desempenho do Programa 5S e manter os
registros da anlise;
e garantir a disponibilidade de recursos, planejando, promovendo recursos
para a implementao e manuteno do Programa;
De acordo com Silva, 1994, p. 43, pode-se indicar um ou mais
representantes
para
auxiliar
na
implementao
do
Programa,
porm
as
organizaes que j tenham uma estrutura montada para a implantao da

Qualidade Total (TQC) o prprio Comit Assessor de TQC dever tomar essas
providncias iniciais.
33
2.2.2 Controle e registro de documentos
A Brisot Consultoria & Treinamento diz, em sua apostila, que a empresa

deve estabelecer e manter procedimento documentado para controle dos
documentos referentes ao Programa, definindo e documentando procedimentos
para identificar, ordenar, guardar, recuperar e manter registro, os quais devem ser
legveis sob a forma de cpia fsica ou eletrnica. Os documentos ultrapassados
devem ser retirados de circulao e os que sofrerem alteraes devem ser
analisados e aprovados antes de serem emitidos novamente.
Silva,1994, p. 46, aconselha tirar fotos ou filmar a situao atual, ou seja a
fase inicial do programa, da empresa antes de elaborar um plano de implementao
destacando os pontos positivos e negativos elaborando um material para sensibilizar
o corpo gerencial e ter como referencia para avaliar as melhorias futuras.
2.2.3 O Treinamento
Segundo Baptista (p.15) apud Carvalho (2004, p.154) treinamento constitui

no processo de ajudar o empregado a adquirir eficincia no seu trabalho presente
ou futuro, atravs de apropriados hbitos de pensamento e ao, habilidades,
conhecimentos e atitudes.
Carvalho (2004) identifica o treinamento como sendo uma forma de
educao especializada, cujo propsito preparar o individuo para o desempenho
eficiente de uma determinada tarefa que lhe confiada, contudo apresenta-se como
um instrumento administrativo de importncia vital para aumentar a produtividade no
trabalho e o fator de auto-satisfao do treinado, constituindo assim num agente
motivador.
34
Contnua reconstruo
da experincia individual
Desenvolvimento
integral
Desempenho adequado
de tarefas profissionais
Educao
Instruo
Treinamento
Formalizao do
processo educativo
Figura 7 Processo de desenvolvimento integral do individuo

Fonte: Carvalho (2004, p.155)
De acordo com a figura 7 a educao denomina-se instruo, ou seja, o

individuo recebe formao escolar em seus vrios graus de ensino, mas a instruo
continua a ser parte atuante da educao sob perspectiva formal. E o treinamento
(capacitao, formao, aperfeioamento ou desenvolvimento) prepara o individuo
para melhor exercer suas atividades/funo.
Seguindo o mesmo raciocnio a Brisot Consultoria & Treinamento afirma, em
sua apostila, que deve identificar um mtodo de treinamento de acordo com a
necessidade do pessoal e para todos os nveis da hierarquia, inclusive para os
recm contratados, para garantir a efetiva implementao.
A conscientizao dos integrantes da importncia dos conceitos e de como
eles devem ser usados facilita a implementao do programa. Silva, 2005, ensina
que a abordagem do programa deve ser aplicada como hbito e filosofia, no
apenas no house keeping, ou seja, cuidar da casa.
Assim, Silva, 1994, p. 46, afirma que o processo de implementao envolve
educao, treinamento e ao e estes devem caminhar juntos. Como por exemplo,
ao promover evento programado de forma a mobilizar um setor ou a organizao
com aes sincronizadas ou at mesmo aps uma sesso de treinamento incentivar
as pessoas a estabelecerem um plano mnimo de aes para os prximos dias.
35
Importante ressaltar que o plano deve ser avaliado posteriormente e se

necessrio revisado, porm dever ser simples para que as pessoas no percam o
entusiasmo.
Delgadillo et al (2006) diz no artigo que:
um mtodo no , necessariamente, bom ou ruim intrinsicamente.

Seu sucesso, muitas das vezes, depender da qualificao e
sensibilidade de seus aplicadores. Da sensibilidade em observar as
especificidades do objeto a ser aplicado o mtodo e, da qualificao,
em estar preparado para lidar com os elementos existentes no
entorno do ambiente ao qual o mtodo ser aplicado.
Contudo entende-se que os sensos devem ser aplicados de acordo com a

necessidade do ambiente/clima da empresa, no necessariamente seguir a ordem
do senso de utilizao, organizao, limpeza, sade e autodisciplina.
Segundo Abrantes (2001) no h exigncia quanto a ordem a ser seguida
na implementao dos sensos, pois ela se faz perante muitas vezes enquanto se faz
a seleo de utilizao, limpeza e ordenao e virse e versa. E quanto a etapa
autodisciplina no ser implementada e sim uma conseqncia natural dos sensos
anteriores.
36
2.2.4 Planos de implantao
Silva,1994, p. 47 e 48, mostra a seqncia usual de elaborao de um plano

de ao:
1 ter em mente os objetivos gerais e especficos a atingir;

2 ter ou adquirir conhecimento sobre o assunto por meio de
seminrios, cursos, materiais didticos diversos, visitas a empresas
modelo, etc.;
3 relacionar todas as idias possveis sobre o tema, incluindo as
sugestes das pessoas que sero afetadas pelo mesmo;
4 analisar criticamente as idias e eliminar aquelas que no so
adequadas s circunstncias;
5 fazer uma separao ntida entre plano conceitual e plano
prontamente executvel. O primeiro tipo s vezes chamado de
plano diretor ou plano geral. Contm somente aes abrangentes,
geralmente no executveis sem um detalhamento posterior. O
segundo tipo contm aes prontamente executveis, sendo
adequado ao nvel de superviso e ao nvel pessoal. [...];
6 aps definir as aes que devem constar do plano (O QU),
responder s questes complementares (QUEM, COMO, ONDE,
PORQUE, QUANDO) e sintetiza-la em folhas de planejamento [...];
7 definir a forma de avaliao dos resultados, a periodicidade de
avaliao e estar certo de que o sistema de gerenciamento garanta
as aes corretivas necessrias;
8 esclarecer todos os aspectos complementares num relatrio.
Alm disso, Silva, 1994, p. 48, relata algumas observaes importantes

referente ao processo de implementao: prever os custos; estar atento s possveis
resistncias durante a realizao do plano; explorar as situaes que possam
favorecer o sucesso do plano e a elaborao de ao pessoal durante o perodo de
treinamento de cada operrio.
2.3 Estratgias para manuteno do programa
De acordo com Silva, 1994, p. 49, O gerenciamento do Programa como um

todo implica girar o PDCA na implantao, visando garantir o padro mnimo de
referencia e, a partir da, girar o PDCA visando a melhoria contnua.
37
Alm disso, Silva, 1994 afirma que o PDCA um ciclo que deve ser seguido
para atingir-se o sucesso em qualquer atividade.
2.3.1 Avaliando o programa
De acordo com as informaes do Manual de ferramentas da qualidade

disponibilizado no site do Sebrae SP o PDCA uma ferramenta utilizada para fazer
planejamento e implantaes de processos, inclusive melhorias e/ou correes.
Silva, 1994, p. 59, apresenta o PDCA em oito passos para a soluo de
problemas mais complexos em situaes em que no haja abundncia de fatos e
dados. Os passos so:
a Passo 1: Levantamento dos problemas e escolha do principal: seleo
do problema e avaliao da sua importncia segundo os aspectos de prejuzos,
comprometimento da segurana, disponibilidade de recursos e a facilidade de
execuo da soluo. Pode-se identificar o problema com a ferramenta
Tempestades
de
idias
aps
classificar os problemas por reas
de
responsabilidade, classific-los de acordo com a prioridade para soluo, destacar o

primeiro problema a solucionar;
b Passo 2: Observao do problema escolhido: os membros do grupo 5S
devem ir ao local do problema, observ-lo para adquirir noo mais amplas das
caractersticas do problema (rea mais afetada? O perodo em que acontece?) para
que sejam coletados dados importantes para o processo de soluo;
c Passo 3: Busca da causa Principal do Problema: procura-se fazer o
levantamento ordenado das possveis causas do problema, pode-se utilizar a
ferramenta diagrama de causa e efeito para analisar a relao entre as causa
potenciais e o efeito estudado com a Tempestade de idias pode-se construir uma
relao das causa potenciais para o problema, e com a construo do Diagrama de
causa e feito deve-se julgar todas as causas levantadas classificando-as como
provveis ou improvveis e ao haver a confirmao da causa provvel, usa-se ento
a tcnica dos porque (4) para determinar a causa fundamental do problema;
____________________
(4) A tcnica consiste em perguntar Porque?, trs, quatro ou cinco vezes, at chegar causa
fundamental do problema e erradic la de maneira definitiva (SILVA, 1994, P. 50).
38
d Passo 4: Planejamento da ao de bloqueio: ao definir as propriedades

entre as causas do problema, o grupo deve planejar as aes para bloque-las,
pode-se utilizar como ferramenta o preenchimento da Folha de planejamento (5)
juntamente com a Tempestade de idias, permitindo um planejamento adequado,
observando que um bom plano a garantia de uma execuo bem sucedida;
e Passo 5: Ao: a conduo da ao de bloqueio das causas
prioritrias do problema, ou seja, a soluo propriamente dita do problema em
estudo e aps o esclarecimento de todos os envolvidos na ao, deve-se conduzir a
execuo do que foi planejado;
f Passo 6: Observao da ao: avaliar as mudanas, verificando se as
aes de bloqueio executadas no causou efeitos colaterais indesejados, alm de
observar se a execuo ocorreu conforme o planejado, porm se houver
reincidncia deve-se voltar ao passo 2 para determinar as causas realmente
fundamentais;
g Passo 7: Padronizao: procura-se estabelecer procedimentos simples e
de fcil compreenso ou dispositivos (visuais, sonoros ou mecnicos) que garantam
o sucesso do bloqueio do problema e com carter dinmico, bem como o
cumprimento das novas regras pelos envolvidos, contudo importante ressaltar o
porque de cada procedimento ou dispositivo conscientizando e treinando as
pessoas sobre a sua importncia e verificar constantemente o cumprimento das
regras;
h Passo 8: Concluso: momento de reflexo para avaliar os progressos
alcanados,as dificuldades vividas e programar os prximos passos a serem dados,
proporcionando ao grupo a aquisio progressiva da maturidade, aumentado a
motivao e a coeso;
____________________
(5) A folha de planejamento um formulrio til para o planejamento da ao de bloqueio. O correto
preenchimento desse formulrio contribuir para o hbito do planejamento por meio de respostas ao
5W1H: What (o que fazer?); Who (quem o responsvel e quem o beneficiado?); Where (onde a
ao deve ser feita?); Why (porque a ao deve ser realizade?); When (quando: perodo ou data
limite para a realizao da ao?) e How (como a ao deve ser realizada, isto , quais as etapas e
seqncias detalhadas para a sua efetivao) (SILVA, 1994).
39
De acordo com o resultado da pesquisa de Silva et al, 2001, (disponvel no

Anexo B) o 5S deve integrar o planejamento estratgico para consolidar a viso e os
valores, criando nos funcionrios um comprometimento com o futuro da organizao
a ser construdo diariamente, pensando dessa forma procura-se elaborar um plano
de implantao e execuo que contemplasse todo o caminho a ser percorrido
durante o funcionamento do programa.
Para tal, utiliza-se o conceito do Ciclo PDCA de controle de processo. De
acordo com Campos (1999) apud Silva (2003) o ciclo PDCA composto de quatro
fases bsicas (grifo do autor):
Planejamento (P). Estabelecer as metas sobre os itens de controle;

estabelecer a maneira (caminho, mtodo) para se atingir as metas
propostas; subsidiar condies/recursos necessrios para que se
consiga seguir aquele mtodo previsto.
Execuo (D). Execuo das tarefas exatamente como prevista no
plano e coleta de informaes/dados para verificao do processo.
Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente da
fase de planejamento.
Verificao (C). A partir dos dados coletados na execuo,
compara-se o resultado alcanado com a meta planejada.
Atuao corretiva (A). Esta a etapa onde o usurio detectou
desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas, de tal
modo que o problema nunca volte a ocorrer.
40
Figura 8 PDCA Mtodo de Gerenciamento de processos

Fonte: disponvel no site dridedon.com
Conforme Silva, 1991, p. 50 a avaliao deve ser conduzida periodicamente

pelos diversos nveis hierrquicos. A avaliao pode ser informal, conduzidas pela
alta administrao, onde podem simplesmente circular pelas reas e discutir as
dificuldades para atingir a excelncia 5S. As avaliaes formais so realizadas por
auditores capacitados, em nome da alta administrao, porm geralmente num
contexto de competio sadia.
2.3.2 Desenvolvendo um check list
O check list, ou seja, a lista de verificao e a definio de critrios de

avaliao so essenciais para o diagnstico da situao para que sejam tomadas as
aes corretivas. Alm disso, devem ser elaboradas sobre medidas, com a
participao dos interessados e os resultados das avaliaes devem ser
apresentados de forma simples e objetiva.
41
A seguir apresenta-se um modelo de check-list de auditoria:
Quadro 1: Check list de auditoria

Fonte: Bianco, 2001. O Programa 5S na realidade das empresas juniores.
2.3.3 Desenvolvendo incentivos para melhoria continua
Alm da avaliao formal Silva, 1994, p. 53, sugere como artifcios e

incentivos para a melhoria continua o desenvolvimento de torneios inspirados em
diferentes tipos de esportes, pois os resultados so amplamente divulgados e as
premiaes podem envolver recompensa material e moral, onde os resultados
concretos so premiados assim como o esforo de cada participante e/ou equipe.
Interessante tambm que a recompensa tenha valor para a famlia do
participante, contudo a recompensa em dinheiro no recomendada.
Silva, 1994, p. 54, recomenda a abertura das empresas para visitantes, pois
considera um fator importante na elevao do moral do empregado, alm de
despertar providncias mais definitivas para no serem surpreendidos com visitas
importantes. Ao incentivar visita de familiares empresa pode motiv-los a manter
um local de trabalho organizado, alm de elevar o moral dos empregados.
A seguir apresentaremos ferramentas de qualidade que podem ser
utilizadas como apoio na implementao do programa 5S.
42
CAPITULO 3
3
AS
FERRAMENTAS
DE
APOIO
A IMPLEMENTAO
DO
PROGRAMA 5S
Alm da ferramenta PDCA e lista de verificao, apresentadas no captulo
anterior como estratgia para manuteno do programa, ser exposto o conceito
das principais ferramentas de qualidade que podem servir como apoio a
implementao do programa.
De acordo com a apostila de Saito (6), 2008, ferramentas de qualidade so
tcnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor solues
para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
Saito, 2008, afirma tambm que as principais ferramentas so: folha de
verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de
Disperso, Histograma, Fluxograma, Grfico de Controle, Brainstorming e 5W1H. O
quadro 2, mostra um resumo dessas principais ferramentas de qualidade.
Silva, 1994, p. 53 afirma que as ferramentas podem ser usadas livremente e
que devem ser adequadas situao, ou seja, ir variar der acordo com a
criatividade de cada supervisor, alm disso, afirma que no h necessidade de dar
nome especial as ferramentas usadas durante o processo de implementao do
Programa.
____________________
(6) Saito, Marcos Shoiti, professor da disciplina Qualidade e excelncia empresarial, ministrada ao
curso de administrao de empresas do IESB Instituto de Ensino Superior de Bauru. Informaes
disponibilizadas na apostila Ferramentas da Qualidade no dia 16 de outubro de 2008 (em fase de
elaborao).
43
Quadro 2 Ferramentas da qualidade

Fonte: Saito, 2008. Apostila Ferramentas da Qualidade
3.1 Diagrama de Pareto
Segundo Maximiano, 2005, um recurso grfico utilizado para estabelecer

uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas.
Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande
mestre da qualidade Juran.
44
Figura 9 Economista Vilfredo Pareto 1848 - 1923

Fonte: site da gametheory.net
Maximiano, 2005, ensina-nos que a anlise de Pareto permite selecionar

prioridades quando h um grande nmero de problemas. De acordo com esse
principio os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena
proporo do total de itens desse mesmo grupo.
Na administrao da qualidade, estabelece que a maior parte dos prejuzos
causada por um nmero relativamente pequeno de defeitos, ou seja, o principio
utilizado para definir prioridades na correo de defeitos.
Contudo o diagrama um recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas e torna visivelmente clara
a relao ao/beneficio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado.
constitudo por um grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias da
maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de
perdas.
45
Figura 10 Diagrama de Pareto

Fonte: site da UFSC
46
De acordo com JM consultoria e treinamento as etapas para elaborar o

diagrama so:
Etapa 1:
Decida os problemas a investigar e a coleta de dados necessria:
itens defeituosos, devolues, ocorrncia de acidentes e
reclamaes de clientes.
Decida quais sero os dados necessrios e como classific-los:
por tipo de defeito, localizao, processo, mquina, operrio,
mtodo.
Reuna os itens no freqentes sob o ttulo de outros.
Determine o mtodo de coleta de dados e o perodo no qual sero
recolhidos. recomendvel o uso de formulrio.
Etapa 2:
Crie uma folha de verificao.
Liste os itens (tipos de defeito) e deixe espao para os totais.
Etapa 3:
Preencha a folha de verificao e calcule os totais.
Etapa 4:
Prepare uma folha de dados para o Grfico de Paretto, listando os
itens, seus totais individuais, os totais acumulados, as percentagens
sobre o total geral e as percentagens acumuladas.
Etapa 5:
Coloque os itens na folha de dados em ordem decrescente de
quantidade e preencha-os com os dados da folha de verificao.
Ateno: o item outros deve ficar no final, seja qual for o seu valor,
porque composto de um grupo de fatores que tm, cada um, valor
menor que o menor valor de item listado individualmente.
Etapa 6:
Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo
horizontal.
Eixo vertical do lado esquerdo: marque-o com escala de zero at
o valor total da folha de verificao.
Eixo vertical do lado direito: marque-o com escala de 0% a 100%
que corresponde ao valor total da folha de verificao.
Eixo horizontal: divida-o em intervalos iguais de acordo com a
quantidade de itens da folha de dados.
Etapa 7:
Construa um diagrama de barras com os itens na ordem da folha
de dados.
Etapa 8:
Transforme os valores encontrados para cada barra em
percentuais e marque os pontos para formar a curva.
Etapa 9:
Desenhe a curva acumulada (Curva de Paretto), ligando os
pontos completamente com as informaes necessrias:
Dados referentes ao grfico: ttulo, quantidade significativa,
unidades, nome de quem construiu o grfico.
Informaes sobre os dados: perodo, assunto e local do
levantamento, quantidade total dos dados.
47
3.2 Diagrama de causa e efeito
De acordo com Saito, 2008, foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na

Universidade de Tquio, para explicar como vrios fatores poderiam ser comuns
entre si e estar relacionados.
Saito, 2008, diz que o diagrama uma representao grfica que permite a
organizao das informaes possibilitando a identificao das possveis causas de
um determinado problema ou efeito.
Para elaborar um diagrama Saito, 2008, afirma que preciso definir e
anunciar claramente um problema para que seja analisado de forma objetiva,
realizar um brainstorming classificar as causas encontradas em famlias ou
categorias de causas. Na indstria as causas primrias potenciais so conhecidas
como 6 Ms (matria-prima, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra e
mtodo).
Figura 11 Diagrama de Causa e efeito

Fonte: baseado em Campos,1995
Saito, 2008, ensina-nos que a vantagem da utilizao desta ferramenta a

estruturao, pois direciona os itens a serem verificados para que se chegue a
verificao das causas, outra vantagem a ausncia de restrio s aes dos
participantes quanto as propostas apresentadas, alm de permitir uma viso ampla
de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a
identificar a no-conformidade. Contudo apresenta como principal desvantagem o
fato da ferramenta ser limitada a soluo de um problema por aplicao.
48
3.3 Diagrama de disperso
De acordo com Saito, 2008, so grficos que permitem a identificao entre

causas e efeitos, para avaliar o relacionamento entre variveis, contudo utilizado
normalmente aps o diagrama de causas e efeito, pois verifica se h uma possvel
relao entre as causas, isto , nos mostra se existe uma relao, e em que
intensidade.
Saito, 2008, ensina-nos que para construir o diagrama de disperso
preciso coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as
variveis que se deseja estudar as relaes.
Saito, 2008, afirma que as vantagens da utilizao desta ferramenta so:
identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise
e a sua intensidade, alm de comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo
analisar uma teoria a respeito de causas comuns.
Porm apresenta como desvantagem o fato de ser um mtodo estatstico
complexo, exigindo um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta e do
processo cujo problema deseja-se solucionar.
Figura 12 Grfico de Disperso

49
3.4 Histograma
De acordo com Saito, 2008, so grficos de barra que mostram a variao

sobre uma faixa especifica. Afirma que foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever anlise de dados sobre crime. Desde ento so aplicados para descrever
os dados nas mais diversas reas.
Saito,
2008,
afirma
que
esta
ferramenta
possibilita
conhecer
as
caracteristicas de um processo ou um lote de produtos permitindo a viso geral da

variao de um conjunto de dados.
Para efetuar a elaborao do grfico, Saito, 2008, ensina-nos que preciso
realizar a coleta de dados e calcular os parmetros (amplitude, classe, freqncia de
cada classe, mdia e desvio padro).
Saito, 2008, afirma que a principal vantagem da utilizao desta ferramenta
a viso rpida de anlise comparativa de uma seqncia de dados histricos,
assim como a sua elaborao, alm de facilitar a soluo de problemas,
principalmente quando se identifica numa srie histrica a evoluo e a tendncia
de um determinado processo.
Porm, apresenta como desvantagem o fato de ficar ilegvel quando se
necessita a comparao de muitas seqncias ao mesmo tempo.
Figura 13 Histograma
50
3.5 Fluxograma
De acordo com Saito, 2008, um resumo ilustrativo do fluxo das variveis
operaes de um processo. Sendo fundamental para elaborao e aperfeioamento
de processos.
Para construir um fluxograma preciso conhecer o processo e assim
identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou
servio, no sentido de identificar desvios, assim recomendado que os envolvidos
no processo verifiquem se todas as etapas foram includas e elaboradas
corretamente.
As vantagens da utilizao dessa ferramenta segundo Saito, 2008, so: dar
suporte a anlise de processos, sendo eficaz para planejamento e solues de
problemas, viso global do processo, melhorar o conhecimento do processo e
desenvolver trabalho em equipe. Porm apresenta como desvantagem a falta de
padronizao dos processos.
Figura 14 Fluxograma
51
3.6 Grfico de controle
De acordo com Saito, 2008, so grficos para examinar se o processo esta

ou no sob controle, sintetizando um amplo conjunto de dados, usando mtodos
estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de
amostragem.
Para fazer um grfico Saito, 2008, ensina-nos que preciso coletar dados,
calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico, desenhar as linhas de
controle, plotar as mdias das amostras no grfico e verificar se os pontos esto fora
ou dentro dos limites de controle.
Sendo assim as principais vantagens da utilizao dessa ferramenta so
utilizao da tendncia, ao longo do tempo, de um determinado processo,
apresentao dos dados estratificados em diversas categorias e a possibilidade de
comparar dados resultantes de processo de contagem.
Porm as principais desvantagens da adoo dessa ferramenta so: ser
genrico, ter que ser atualizado, conforme o perodo utilizado (exemplo: dirio,
mensal, anual) e a necessidade de ter conhecimento bsico de estatstica.
Figura 15 Grfico de controle

52
3.7 Brainstorming
De acordo com JM consultoria e treinamento Brainstorming um termo em
ingls que significa tempestade cerebral, foi desenvolvida em 1930 o qual tem como
base dois princpios: o primeiro a suspenso do julgamento para permitir o
gerao das idias e o segundo que sugere a quantidade de idias, pois origina a
qualidade, ou seja, quanto mais idias, maior a probabilidade de encontrar a soluo
do problema.
As regras para o xito da ferramenta Brainstorming, de acordo com JM
consultoria e treinamento so:
1. Eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para

que no haja inibio nem bloqueios e ocorram maior nmero de
idias.
2. Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea, sem
rodeios ou elaboraes. As pessoas devem se sentir vontade, sem
medo de dizer bobagens. Ao contrrio, as idias mais desejadas
so as que a princpio parecem disparatadas, sem sentido. Elas
costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at
representar solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas,
isso no importante na hora da colheita de contribuies.
3. No brainstorming, quantidade gera qualidade. Quanto mais
idias, cresce a chance de conseguir, diretamente ou por
associao, idias realmente boas.
4. Feita a seleo de idias, as potencialmente boas devem ser
aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias. Mas
lembre-se: derrubar uma idia mais fcil que conceb-la, idias em
geral nascem frgeis: preciso refora-las para que sejam aceitas.
Porm a seqncia para a sesso Tempestade cerebral ou de idias

conforme Silva (1994) so: a) apresentao e definio do problema, o qual pode
ser expressado na forma de perguntas, b) tempo de silncio, o qual deve ser
concedido para que as pessoas reflitam sobre o assunto; c) apresentao e
anotao das idias de cada participante; d) anlise das idias do grupo e
eliminao das idias iguais.
53
3.8 5W1H
De acordo com Saito, 2008, um documento de forma organizada que

identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um
questionamento que orienta aes que devero ser implementadas.
Os elementos que compem so: What (o que) ser feito? How (como)
dever ser realizado cada tarefa? Why (por que) deve ser executada a tarefa?
Where (onde) cada etapa ser executada? When (quando) cada uma das
tarefas dever ser executada? Who (quem) realizar as tarefas?
Contudo para construir esse documento preciso um grupo de pessoas e
um lder para orient-las e construir uma tabela com as diversas questes e anotar
as decises em cada questo considerada de sua atividade.
Quadro 3 Relaes entre cada ferramenta

54
A partir da apresentao do conceito das principais ferramentas da

qualidade destacadas por Saito, 2008, podemos observar a possibilidade de existir
um relacionamento entre elas, assim como demonstrado no quadro 3. Destacamos
entre as ferramentas a folha de verificao, pois relaciona-se com sete ferramentas:
diagrama de Pareto, causa e efeito, disperso, grfico de controle, histograma,
brainstorming e 5W1H, principalmente por ser um passo bsico para identificar o
problema.
Quadro 4 Principais dados para construo das ferramentas de qualidade

Apresentamos tambm no quadro 4 um resumo dos principais dados que

so essenciais para a construo das ferramentas da qualidade e destacamos a
coleta de dados, reunies de grupo e os grficos, pois so utilizados em cinco
ferramentas da qualidade.
55
No prximo captulo explanaremos sobre a importncia da liderana,

motivao e comunicao da equipe para o desenvolvimento da implementao do
programa, pois como citado anteriormente por Silva, 2004 a utilizao das
ferramentas livre, deve ser adequadas apenas situao e, contudo de
responsabilidade do lder utilizar sua criatividade para conduz-las.
56
CAPITULO 4
4 A RELEVNCIA DA LIDERANA, MOTIVAO E COMUNICAO
NA IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S
Silva, 1994, profere que o nvel de comprometimento das pessoas para com
as organizaes depende do nvel de comprometimento das organizaes para com
as pessoas, sendo o respeito mtuo a base desse comprometimento, expresso por
meio da filosofia orientadora das aes organizacionais.
Neste capitulo sero apresentados conceitos sobre liderana e a
importncia da motivao e comunicao da equipe no desenvolvimento do
programa 5S.
4.1 Liderana
Hilgemann, 2007, afirma que importante que a alta gerncia lidere o

processo de implantao e manuteno do 5S, afirma que essa atitude essencial
para o sucesso dessa metodologia.
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade
fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode
ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu, ou
mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de
influenciar adeptos que esto muito longe e que tm pouqussima
chance de v-los pessoalmente (MAXIMIANO, 2005, p.283).
57
Hunter, 2004, afirma que liderana a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum., ou seja, os autores afirmam que a liderana a
habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e
pratique as aes adequadas e para isso fundamental compreender a diferena
entre poder e autoridade: poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer
sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse
no fazer (HUNTER, 2004) e autoridade a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal
(HUNTER, 2004) (grifo nosso).
De acordo com Maximiano liderana realizar metas por meio da direo de
colaboradores. E obter o consentimento dos liderados e no a autoridade formal,
pois consentimento pressupe identidade de interesse, ou seja, liderana ocorre
quando h identidade entre a proposta do lder e a recompensa esperada pelo
grupo, ou problema que o grupo precisa resolver, contudo essa identidade gera
motivao para realizar o que o lder prope.
J a autoridade formal uma das bases das organizaes e um atributo dos
cargos gerenciais, fundamentam-se em leis de comum acordo, que criam figuras de
autoridade dotadas do poder de comando, alm de ser limitada no tempo e espao
geogrfico, social ou organizacional e de ser temporria para a pessoa que
desempenha o papel da figura autoridade.
4.1.1 A pessoa do lder
Maximiano, 2005, diz que a liderana no apenas um atributo da pessoa,

mas uma combinao de quatro variveis: as caractersticas do lder, liderados, as
caracteristicas da misso a ser realizada e da conjuntura social, econmica e
poltica.
58
As caracteristicas pessoais do lder envolve motivao, competncias, estilo

e principalmente a maneira com que se relaciona com a equipe. Enquanto as
caracteristicas pessoais do liderado envolve motivao/necessidade (ou troca,
quando os liderados fiis se deixam seduzir pela mensagem do lder ou quando o
lder representa obteno de recompensas psicolgicas ou materiais para os
liderados mercenrios) e competncias, a qual varia de forma proporcionalmente
inversa liderana, pois quanto mais competncias os liderados apresentarem,
menos ser a necessidade de interveno do lder (MAXIMIANO, 2005).
As Caracteristicas da tarefa, segundo Maximiano, 2005 so divididas em:
a moral: o lder lana o desafio de responsabilidade e enfatiza a misso,
viso, compromisso e comprometimento e atinge a realizao da misso;
b calculista: obedincia conseguida por meio da expectativa ou
oferecimento de recompensas, ou troca de recompensa pelo comportamento, e no
pela fora ou comprometimento.
E o contexto organizacional e social da liderana representado pelos
fatores histricos, organizacionais e culturais dentro dos quais ocorre o processo de
liderana.
Maximiano,
2005,
estima
que
os
traos
de
personalidades
mais
caractersticos dos lideres so a iniciativa nas relaes pessoais e o senso de

identidade pessoal, porm as pessoas que tem o mesmo traos no so nem se
tornam, necessariamente, lderes.
De acordo com Maximiano, 2005, as habilidades podem ser desenvolvidas a
partir de aptides, onde o estudo das habilidades torna a liderana uma
competncia acessvel por meio da educao, treinamento e experincia. As
habilidades relacionadas com a comunicao demonstram que certas caracteristicas
dos lderes podem ser e so desenvolvidas, contudo a comunicao torna-se o
alicerce da liderana, observando que o requisito bsico de um lder a capacidade
de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus
seguidores.
59
4.1.2 Estilos de liderana
Os estilos de liderana estudados desde a antiguidade reveladas por

Maximiano, 2005, so: a tirania (abuso de autoridade), a autocracia (centralizao
de poder de deciso no chefe), a democracia (diviso dos poderes de deciso entre
chefe e grupo) e a demagogia (busca da popularidade com os liderados).
Dentre essa evoluo do estudo de liderana, criaram-se outros nomes para
designar os dois estilos bsicos de liderana:
a liderana orientada para a tarefa que compreende os comportamentos
classificados dentro do modelo autocrtico de uso da autoridade, focalizando o
trabalho do subordinados ou grupo, enfatizando o cumprimento dos prazos, padres
de qualidade economia de custos e cumprimento de metas, ou seja, a liderana
orientada para o planejamento, organizao, produo e produtividade.
b
liderana
orientada
para
as
pessoas
que
compreende
os
comportamentos classificados dentro do modelo democrtico de uso da autoridade,

focalizando o prprio funcionrio ou grupo, enfatizando relaes humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe, relacionamento amigvel,
liderana orientada para considerao ou para o grupo.
Contudo democracia e autocracia no so dois estilos mutuamente
excludentes, ou seja, idias conflitantes, pois o lder pode combinar os dois estilos
em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, e de acordo com
Maximiano, 2005, originando a viso bimensional da liderana.
A eficcia do estilo de liderana depende do seu efeito sobre o desempenho
da tarefa e a satisfao do influenciado. Maximiano, 2005, diz que se o influenciado
mostrar-se satisfeito e apresentar desempenho satisfatrio, o estilo eficaz.
A seguir, conforme Maximiano, 2005, apresenta-se os tipos de liderana:
Situacional, Carismtica e Transacional, contudo necessrio avaliar o contexto
organizacional da empresa (fatores histricos e culturais) para aplicar o melhor
posicionamento.
60
4.1.3 Liderana situacional
De acordo com Maximiano, 2005, a essncia das teorias da liderana

situacional o estilo tem que se ajustar a situao. Sendo o principal problema
dessa teoria descobrir qual estilo ajusta-se a qual situao.
O modelo de liderana situacional de Tannenbaum e Schmidt estabelece
trs critrios para avaliar a situao: o prprio gerente (comportamento,
conhecimento, valores e experincias), os funcionrios (capacidade de identificar os
objetivos da organizao, responsabilidades, decises e resolues de problemas) e
a situao (clima da organizao, do grupo de trabalho, a natureza da tarefa e
presso do tempo).
Alm desse modelo Maximiano, 2005, sugere o modelo de Fiedler
(relacionada com o grau de favorabilidade da situao para o lder: as relaes
entre o lder e os seguidores, o grau de estruturao da tarefa e o poder de posio)
e o modelo de Hersey-Blanchard (baseado na maturidade do subordinado, onde a
principal caracterstica da situao que um lder enfrenta avaliar o grau de
capacidade e interesse do subordinado em fazer um bom trabalho).
Conforme Hersey, 1986, p.191 a chave da liderana Situacional consiste em
avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo.
De acordo com Hersey, 1986, p.188 a 191 a curva prescrita na figura 16
indica o estilo de liderana (determinar, persuadir, compartilhar e delegar)
apropriado, diretamente acima do nvel de maturidade correspondente.
61
Figura 16 O estilo do lder na liderana Situacional

Fonte: Hersey, 1986
Assim a figura 16 representa a relao de maturidade relativa tarefa e os

estilos de liderana adequados a serem adotados medida que os liderados
passam da imaturidade para a maturidade, onde a maturidade baixa so pessoas
no tm capacidade e disposio (M1), maturidade baixa a moderada as pessoas
no tem capacidade, mas tem disposio (M2), a maturidade moderada a alta as
pessoas tm capacidade, mas no tem disposio (M3) e na maturidade alta as
pessoas so capazes e dispostas (M4).
As siglas utilizadas na figura 16: E1, E2, E3, E4 correspondem
respectivamente as designaes de estilo de liderana: Determinar, Persuadir,
Compartilhar e Delegar.
62
Estilo de
liderana
Maturidade dos liderados
M1 As pessoas que no tm nem

capacidade nem vontade de assumir
E1
Determinar
a responsabilidade de fazer algo, no

so competentes nem seguras de si.
comportamento de tarefa alto e
relacionamento baixo
Diretriz do lder
O lder precisa definir as funes e
especificar o que as pessoas devem
fazer, como, quando e onde devem
executar vrias tarefas.
Fornece instrues especificas e
supervisiona estritamente o seu
cumprimento
O lder precisa ter comportamento
M2 As pessoas que no tm
capacidade, mas sentem disposio
E2
Persuadir
para assumir responsabilidades tm

confiana em si, mas ainda no
possuem as habilidades necessrias.
Comportamento de alta tarefa e
alto relacionamento
diretivo por causa da falta de

capacidade, mas mediante as
explicaes e comunicaes bilaterais,
o lder procura conseguir que os
liderados se sintam convencidos
psicologicamente a adotarem os
comportamentos desejados.
Explica as decises e oferece
oportunidades de esclarecimentos
O lder precisa abrir a comunicao
M3 As pessoas tm capacidade,
E3
Compartilhar
mas no esto dispostas a fazer o que

o lder quer.
Comportamento de relacionamento
alto e tarefa baixa
bilateral e escuta ativa no sentido de

apoiar os liderados nos seus esforos
de usar a capacidade que j
possuem. Estilo participativo de apoio
e no diretivo.
Troca idias e facilita a tomada de
decises
O lder apresenta-se com estilo
discreto, com pouca direo e apoio,
E4
Delegar
M4 As pessoas tm capacidade e
ele ir identificar o problema e a
disposio
responsabilidade de executar o plano,
para
assumir
responsabilidades.
os liderados maduros desenvolvem o
Comportamento de relacionamento
projeto e decidem como, quando e
baixo e tarefa baixa
onde fazer as coisas.

Transferir a responsabilidade das
decises e da sua execuo
Quadro 05 O estilo do lder e a maturidade dos liderados

Fonte: baseado em Hersey, 1986
63
Hersey, 1986, pg. 193 afirma que na liderana Situacional est implcita a
idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que
sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo.
Independente do nvel dos de maturidade de um individuo ou grupo, podem
ocorrer algumas mudanas e sempre que o desempenho de um liderado comear a
regredir o lder dever reavaliar o nvel de maturidade e voltar na curva prescrita na
figura 16 a fim de dar-lhe o apoio scio-emocional e direo apropriada.
4.1.4 Liderana Carismtica
Segundo Deluga apud Maximiano (2005):
[...] carisma a influncia que o lder transformador exerce sobre os

seguidores. O carisma apela s emoes dos seguidores e estimula
sua identificao com o lder. O carisma a condio mais
importante, mas no a nica, para que surja um lder transformador.
Maximiano, 2005, afirma que carisma causa forte impresso nos seguidores
por transmitir a idia de dom divino, heris, personagens extraordinrios e as
caracteristicas pessoais associadas idia de carisma so muito humanas e
relativamente bem distribudas. As designaes do lder carismtico so: inspirador,
transformador, revolucionrio e agente de mudana.
Todavia o lder carismtico trabalha excepcionalmente para a concretizao
da misso, meta ou causa, dando ateno especial as necessidades de
desenvolvimento de seus seguidores, afetando profundamente seus seguidores
encorajando-os e inspirando-os para que vejam o problema de forma diferente e que
possibilite a apresentao de novas idias.
64
4.1.5 Liderana Transacional
Segundo Maximiano, 2005, o lder transacional aquele que apela aos

interesses, especialmente as necessidades primrias dos seguidores, prometendo
recompensas ou ameaas para conseguir que os subordinados trabalhem para
realizar as metas.
As caracteristicas da liderana transacional so: lder negociador, liderana
baseada em promessa de recompensa e liderana manipulativa. Exemplos de
recompensas oferecidas pelo lder transacional: promoes, aumento salarial,
autonomia e liberdade no uso do tempo.
Todavia, provvel que o contrato psicolgico calculista seja importante em
certos tipos de projetos realizados em empresas, assim como a recompensa
material pode ser proporcionalmente inversa importncia das recompensas
psicolgicas e morais.
Assim as duas espcies de recompensas so importantes para todos os
tipos de pessoas, sendo necessrio equilibra-las para produzirem efeitos sobre a
motivao da equipe e das pessoas que a integram.
Cabe ao lder de acordo com Silva, 1994, ter viso sistmica, procurar
conhecer detalhadamente a influncia de todas as variveis que afetam os
resultados do sistema no curto e no longo prazo, alm de conhecer profundamente
os fatores relevantes e estar atento aquisio de novos conhecimentos para
desenvolver a melhoria contnua dos processos existentes e mesmo para a
substituio por processos baseados em novos princpios.
E principalmente desenvolver a empatia, colocar-se no lugar do outro, para
gerenciar com sabedoria e desenvolver a autodisciplina dos seus subordinados,
criando um clima de confiana, harmonia e criatividade, ou seja, um ambiente 5S.
Conforme Silva, 1994, disciplina, motivao e iniciativa so fatores
fundamentais numa empresa vencedora.
Para tanto preciso compreender o conceito de motivao, as teorias de
processo e contedo que sero apresentadas a seguir de forma resumida os
principais conceitos das principais teorias de cada um dos dois tipos.
65
4.2 Motivao
Motivo, motivao, mover, movimentar e motor so todas palavras

modernas que tm a mesma origem e esto associadas mesma
idia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta,
que faz andar. O estudo da motivao um dos temas centrais do
enfoque comportamental, porque necessrio compreender os
mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos
de alto desempenho, indiferena ou improdutividade, a favor ou
contra os interesses da organizao e da administrao.
(MAXIMIANO, 2005)
De acordo com Maximiano, 2005, p. 256, a palavra motivao indica as

causas ou motivos que produzem determinado comportamento, ou seja, a energia
ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:a direo:
o objetivo do comportamento motivado ou a direo para qual a motivao leva o
comportamento; b intensidade: importncia da motivao; c permanncia:
durao da motivao;
Alm disso, no campo da administrao, Maximiano (2005) afirma que uma
pessoa motivada demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou
atividade de qualquer natureza, porm as pessoas tambm se motivam para fazer
coisas que vo na direo oposta desejada pela empresa como por exemplo
greves e sabotagens.
Maximiano, 2005, p. 256, afirma que existem dois grupos de teorias sobre
motivao que explicam o desempenho das pessoas em situaes de trabalho:
teorias de processo e de contedo.
As teorias de processos de acordo com Maximiano, 2005 procuram explicar
como funciona o mecanismo da motivao, contudo envolve:
a modelo de comportamento: se baseia na idia de que todo
comportamento acionado por algum tipo de estimulo, ou seja, todos so
influenciados por motivos e perseguem objetivos;
b teoria da expectativa: prope que as pessoas se esforam para alcanar
resultados ou recompensas, que para elas so importantes, ao mesmo tempo que
evitam os resultados indesejveis, ou seja, o esforo depende do valor percebido da
recompensa;
66
c behaviorismo: conhecido tambm como condicionamento operante, ou

mecanismo de repetio;
d teoria da equidade: a crena de que as recompensas devem ser
proporcionais ao esforo e iguais para todos
As teorias de contedo procuram explicar quais so os motivos especficos
que fazem as pessoas agirem, Maximiano, 2005, relata:
a Teorias clssicas: hipteses que procuram explicar que tipo de
recompensas as pessoas procuram, onde o mecanismo que torna as recompensas
mais ou menos atraentes complexo, porque envolve inmeros fatores: homem
econmico-racinonal (o motivo importante ter bens materiais), homem social (o
motivo importante so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas), homem auto
realizado (o importante a satisfao ntima) e o homem complexo (diversos
motivos ou causas so importantes para mover o comportamento);
b Teorias das necessidades: as pessoas so motivadas pelas
necessidades humanas, onde quanto mais forte a necessidade, mais intensa a
motivao. Segundo Maslow as necessidades humanas dividem-se em cinco
grupos: bsicas ou fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao;
Figura 17 A hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: Disponvel no site Wikipdia
67
c Frustrao: decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepo de

falta de equidade e produz frustrao e ansiedade e como conseqncia a pessoa
pode adotar um comportamento de fuga, compensao, agresso ou deslocamento;
d Teoria dos dois fatores: a teoria de Herzberg divide os fatores que
influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao contedo e os
que se relacionam ao contexto do trabalho. Segundo Herzberg as pessoas em geral
gostam mais de seu trabalho do que do ambiente de trabalho, especialmente
quando desempenham tarefas que correspondem a suas capacidades ou objetivos.
Maximiano, 2005, p.277, afirma que no limiar do terceiro milnio as
concepes sobre motivao e satisfao se ampliaram, surgindo o conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) o que tem como base uma viso integral das
pessoas, ou enfoque biopsicossocial o qual origina da medicina psicossomtica, que
prope uma viso holstica do ser humano. Segundo esse enfoque a sade o
completo bem estar biolgico, psicolgico e social; Consequentemente abre espao
para a compreenso e administrao de fatores psicolgicos da vida moderna,
principalmente no ambiente de trabalho, como por exemplo, o stress.
Alm disso, afirma que as teorias convencionais da motivao preocupamse principalmente com a satisfao das pessoas sem abordar o stress. Porm existe
uma correlao evidente entre stress e trabalho, pois quando uma atividade que
requer exaustivo esforo fsico, ou que realizadas em ambiente de tenso,
produzem efeitos psicolgicos negativos mesmo que a pessoa esteja fisicamente
bem. Maximiano afirma que o equilbrio produz o bem estar e a ausncia dele
resulta diferentes graus de incertezas, conflito e sensao de desamparo.
Enfim, Maximiano, 2005, diz o stress depende da capacidade de adaptao,
que envolve o equilbrio entre a exigncia que a tarefa faz a quem a realiza e a
capacidade da pessoa que a realiza.
Quanto maior a satisfao dos funcionrios, mais alta a qualidade de vida
no trabalho (MAXIMIANO, 2005. p. 278); onde os funcionrios podem estar mais ou
menos satisfeitos, no apenas com os fatores motivacionais e higinico, mas
tambm com sua prpria educao formal, vida familiar e oportunidades para
desfrutar de atividades culturais e sociais, porm esses dois ltimos fatores esto
fora do ambiente de trabalho, mas so essenciais na sade psicolgica e na
produtividade dos funcionrios de todos os nveis.
68
Para a prtica na empresa Maximiano, 2005, diz a qualidade de vida no

trabalho pode ser estimadas pelas prticas que visam assegurar o bem-estar de
seus empregados, considerando como seres humanos integrais, no apenas como
executantes de tarefas.
Alm disso, afirma que a satisfao dos funcionrios e as prticas das
empresas so classificadas em quatro categorias principais:
a organizacional: tratamento tico dos funcionrios, planos de carreira
igualitrios e clareza das polticas e procedimentos;
b social: investimento na educao formal dos funcionrios, benefcios
familiares e atividades culturais e esportivas;
c psicolgica: valorizao do funcionrio, apoio psicolgico, desafio e
outros fatores motivacionais;
d biolgica: ginstica laboral, controle dos acidentes de trabalho, conforto
fsico e eliminao da insalubridade, alimentao e controle de doenas.
Silva, 1994, profere Na empresa, na escola, no lar e na vida em
comunidade em geral, a prtica dos conceitos do 5S absolutamente fundamental
para a criao de um ambiente onde haja qualidade de vida, pois os fatores
qualidade, custo, atendimento e inovao so essenciais para a sobrevivncia das
empresas diante da nova realidade econmica mundial. Contudo para a empresa
seiri/seiton equivale pesquisa de eficincia; o seiton equivale procura do melhor
leiaute; o seiso equivale inspeo e eliminao da fadiga do equipamento; o
seiketsu significa a eliminao do estresse da pessoa enquanto o shitsuke equivale
a argumentar at o ltimo momento, mas, cumprir rigorosamente o que for decidido.
Silva, 1994, afirma que a motivao para o trabalho no se prende apenas
para remunerao financeira, sendo a maior recompensa sempre de natureza
psquica, baseada no sistema de crena dominante, como por exemplo, no Brasil,
pessoas pobres trabalham arduamente e de graa durante o ano para verem suas
escolas de samba desfilarem na avenida. A mesma experincia pode proporcionar
motivao ou desmotivao, de acordo com as neuro-associaes de dor e prazer
intencionalmente produzidas.
Contudo entende-se que pode-se gostar do que se faz ou aprender a gostar
daquilo que se obrigado a fazer.
69
Matsushita apud Silva, 1994, afirma em um discurso no final da dcada de

1980 que o Ocidente industrializado entraria em declnio, pois utilizavam o Modelo
Taylor, onde os chefes pensam e os funcionrios executam. Porm com a
competio, ambiente imprevisvel, das empresas, o sucesso sustentvel obtido
com a mobilizao da inteligncia de cada um dos funcionrios da empresa.
Compete ao lder desenvolver o senso de autodisciplina nas organizaes e
criar um clima de motivao por meio da comunicao, gerando recompensas
psicolgicas para as pessoas.
Assim, Visentini afirma em sua palestra Gesto de pessoas um fator para
resultados em rede de cooperao, disponibilizada no site da Pontifcia Universidade
Catlica do Rio Grande do Sul que preciso investir nas pessoas para que flua a
conscincia da sua misso pessoal e, ao mesmo tempo, compartilhar a misso
organizacional, proporcionando maior facilidade no alinhamento de objetivos
individuais a objetivos empresariais e uma oportunidade incrvel de aumentar o nvel
de satisfao dos empregados e obter o desenvolvimento da organizao.
Observando que as transformaes nas instituies apenas sero
permanentes, profundas e bem sucedidas, se atingirem a cultura da organizao, e
para isso preciso Ter claro o que se quer, agir com transparncia, comunicar as
idias a todos os envolvidos e ter coerncia entre o discurso e a prtica.
4.3 Comunicao
De acordo com Minicucci (2007) comunicao o processo pelo qual o

emissor (com todas as suas particularidades, qualidades e defeitos) entra em
comunho (entendimento, sintonia, aceitao, empatia, dilogo) com o receptor
(com todas as suas particularidades, qualidades e defeitos).
70
Este processo, pelos dois extremos envolvidos (receptor e emissor) por si s

j remete a uma srie de atritos e obstculos, pois como seres nicos que somos e
por nossas personalidades to dspares e egocntricas j so motivos para grandes
divergncias e discusso. Mas esta no a nica e para muitos no a maior
dificuldade, existem fatores que no dependem do emissor ou receptor e esto
ligados ao canal (meio pelo qual a mensagem transmitida) e ao cdigo (linguagem
conhecida por ambos).
Alm disso, Minicucci (2007), afirma que como complicadores encontrados
no canal, temos os rudos (celulares que tocam em hora errada, barulho do trnsito,
tom de voz alto ou baixo demais) e tantos outros problemas que atrapalham a
compreenso da mensagem enviada. Entre os obstculos relacionados ao cdigo,
podemos citar a falta de clareza e adequao para o tipo de pblico, a falta de
conhecimento e intimidade com o assunto, a urgncia com que a mensagem
transmitida, o que impossibilita a compreenso, ou seja a comunicao recebida
em parte, a comunicao existe, porm filtrada.
Por mais difcil e complicado que parea o processo de comunicao,
acontece: seja pelo olho no olho, ataque/defesa, pergunta/resposta, ao/reao,
tentativa/erro, estmulo/retorno; seja pelo gestual, por jarges corporativos; por
poesia; carta; telefone; fax; e-mail; sinal de fumaa, entre outors. A comunicao se
faz por necessidade, antes de qualquer outro fator (MINICUCCI, 2007).
Para que a comunicao atinja o seu objetivo, o melhor caminho a
simplicidade. O que significa: o emissor (quem quer dizer/vender/comunicar)
transmite (fala/escreve/desenha/faz mmica) uma mensagem (o que se quer
dizer/vender/comunicar)
para
outro
(aquele
que
quer/precisa
ouvir/comprar/apreender) de forma clara (fcil/possvel de ser entendida).
71
EMISSOR
mensagem
mensagem
mensagem
FILTRAGEM
RECEPTOR
RUDO
BLOQUEIO
?
Figura 18 Processo de filtragem, rudo e bloqueio na comunicao

Fonte: Baseado em Minicucci (2007)
De acordo com Minicucci (2007) as atitudes essenciais para tornar possvel

a comunicao simples, rpida e eficaz so:
a Saber ouvir: quando ouvimos e compreendemos a mensagem do outro,
somos capazes de responder o que foi perguntado, evitando a reatividade.
b Adaptar a mensagem: cada tipo de pblico exige um tipo de mensagem,
mesmo que o assunto seja o mesmo.
c Ser paciente: cada pessoa tem um ritmo/modo de aprender as coisas.
d Demonstrar segurana/confiana: pessoas inseguras no cativam e no
capturam a ateno dos interlocutores.
e Ser claro e objetivo: quem no sabe o que quer, nem a direo que
seguir, no pode esperar que os outros acreditem na sua mensagem.
f Perguntar se a mensagem foi bem transmitida e no se a pessoa
entendeu, para que a pessoa no se sinta inferiorizada e se feche para o dilogo.
g Escolher o momento certo: grandes oportunidades so perdidas muitas
vezes por serem comunicadas para a pessoa certa, mas na hora errada.
De acordo Silva, 1994, comunicar o mesmo que tornar comum um
significado. Onde a idia deve ser transmitida, compreendida, aceita e executada
para atingir os resultados.
72
Contudo o lder d motivos para a ao mediante a sua capacidade de

comunicar ao, que para ser realizada no curto prazo precisa ser convincente, para
que os outros compreendam e concordem com a solicitao e no mdio e longo
prazo precisa ser confivel (recompensas compatveis com as promessas feitas e
expectativas autorizadas).
Silva, 1994, diz que a comunicao como relao interpessoal construtiva
pressupe que haja respeito mtuo, onde o lder deve ter habilidade para ajudar o
subordinado nas suas dificuldades, pois excelente lideres so tambm excelentes
comunicadores.
Silva, 1994, afirma que educao e treinamento so processos de
comunicao. Contudo no processo de convencimento o mais importante no o
que se diz, mas o como se diz. A qualidade da voz, e os sinais que o corpo emite
so essenciais para criar sintonia e induzir pessoas ao direcionada.
Alm disso, relata que os orientais tm uma educao escolar de alto nvel e
programas de treinamento nas empresas eficientes, utilizando principalmente sinais
corporais, dispensando a comunicao verbal na forma como os ocidentais aplicam.
Outro aspecto relevante a necessidade de manter todos os membros da
organizao informados sobre os fatos e dados de seu interesse imediato e
daqueles que se referem empresa como um todo. Algumas empresas utilizam
quadros de gesto a vista, processo de permanente informao e discusso dos
resultados importantes da empresa.
Outro aspecto que gera resultados satisfatrios nas empresas so as
reunies-relmpago, onde as discusses dos problemas acontecem no local onde
ocorreram.
Contudo, Visentini afirma em sua palestra Gesto de pessoas um fator para
resultados em rede de cooperao, disponibilizada no site da Pontifcia
Universidade Catlica do Rio Grande do Sul que a comunicao interativa e
contnua merece destaque para o gerenciamento dos negcios j que pode facilitar
a compreenso do rumo desejado. Alm de mobilizar para o atingimento das metas
traadas e estreitar as relaes entre gerentes e empregados.
No prximo capitulo apresentaremos o mtodo de pesquisa, tcnica de
coleta de dados, anlise das entrevistas, artigos e visitas em empresas que utilizam
o Programa 5S.
73
CAPITULO 5
5 O MTODO DE PESQUISA E TCNICA DE COLETA DE DADOS

De acordo com Rodrigues (2006) a pesquisa cientifica pode ser definida
como um conjunto de procedimentos sistemticos, fundamentado no raciocnio
lgico e que utiliza mtodos cientficos para encontrar solues para problemas
propostos, assim tornando-se de fundamental importncia para o homem, pois por
meio do conhecimento e da soluo de problemas que o homem busca transformar
o mundo em que vive e promove o avano da cincia.
Assim, a pesquisa cientfica pode ser designada como projeto de pesquisa,
estratgia de pesquisa e mtodo de pesquisa e as formas de coleta de dados
podem ser designadas como tcnica, instrumento ou mtodo.
Adotamos neste trabalho a terminologia mtodo de pesquisa e tcnica de
coleta de dados.
De acordo com Rodrigues (2006) os principais mtodos de pesquisa so:
mtodo
de
abordagem
(indutivo,
dedutivo,
dialtico,
hipottico-dedutivo,
fenomenolgico) e mtodos de procedimentos (histrico, tipolgico, comparativo,

estatstico, estruturalista, funcionalista, experimental, clinico, etc).
Segundo Rodrigues (2006) existem trs tipos de pesquisa:
a pesquisa exploratria: descreve comportamentos ou defini e classifica
fatos e variveis;
b pesquisa descritiva: objetiva aplicar as leis, teorias e modelos na
descoberta de solues ou no diagnostico de realidades, estabelecendo as relaes
entre variveis;
c pesquisa explicativa: a qual identifica os fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrncia de fenmenos, aprofundando o conhecimento da
realidade e explicando a razo e o porqu das coisas.
Devido ao objetivo principal deste trabalho identificar as tcnicas para a
implementao e manuteno do programa 5S nas empresas e construo de um
roteiro de apoio ao desenvolvimento da implementao do Programa 5S a pesquisa
realizada caracteriza-se como uma pesquisa exploratria e explicativa.
74
O tipo de problema a ser desenvolvido caracteriza-se pela necessidade de

nfase nas interpretaes, coleta de dados em duas organizaes e entrevistas com
profissionais da rea existindo dados que no podem ser diretamente observados.
Diante dessas caractersticas, a abordagem qualitativa a mais apropriada
ao escopo desta pesquisa. Rodrigues (2006) propem que a abordagem quantitativa
empregada recursos e tcnicas estatsticas, como porcentagem, mdia, desvio
padro, entre outras, enquanto a qualitativa no emprega procedimentos
estatsticos, utilizada para investigar problemas como aspectos psicolgicos,
opinies, comportamentos e assim tenta descrever a complexidade de uma
determinada hiptese e interpreta dados, fatos e teorias.
Tendo em vista o tipo de problema, o mtodo de pesquisa mais apropriado
o estudo de caso.
O trabalho foi realizado em duas etapas. Primeiramente, foi efetuado
levantamento exploratrio e posteriormente, pesquisa explicativa. Utilizou-se essa
abordagem para satisfazer as seguintes condies: diagnosticar opinies de
profissionais da rea, analisar casos de implementao do programa 5S em
empresas do mesmo ramo de negcio, supermercadista e anlise de visitas
empresas que obtiveram sucesso com a implementao do 5S, evidenciadas
atravs das observaes e entrevistas.
A pesquisa explicativa realizada neste trabalho caracterizou-se por ser um
mtodo indutivo e utilizou para levantamento e coleta de dados pesquisa
bibliogrfica (fontes secundrias: livros, revistas, artigos cientficos) e pesquisa de
campo (realizada a partir de dados obtidos no local onde o fenmeno acontece) e
dados coletados mediante a observaes e entrevistas.
Segundo Rodrigues (2006) observao consistem em uma tcnica de
coleta de dados a partir da observao e do registro de forma direta, ao fenmeno
ou fato estudado assim utilizou-se nesta pesquisa a tcnica de observao
individual, ou seja, realizada por um pesquisador.
Segundo Rodrigues (2006) entrevista a tcnica utilizada pelo pesquisador
para obter informaes a partir de uma conversa orientada com o entrevistado a fim
de atender o objetivo da pesquisa, assim utilizada neste trabalho para identificar as
tcnicas utilizadas para superar as possveis dificuldades no decorrer da
implementao dos sensos.
75
Utilizando assim a entrevista padronizada, a qual consiste em realizar uma

srie de perguntas a todos os informantes, seguindo um roteiro preestabelecido,
para que se obtenham respostas as mesmas perguntas. Assim o teor e a ordem das
perguntas no foram alterados a fim de que se possam comparar as diferenas
entre as respostas dos vrios informantes (ANDRADE, 2006).
O roteiro de perguntas utilizado nas entrevistas (disponvel respectivamente
nos Apndices A, B e C) realizadas com Valrio Brisot (auditor e consultor
empresarial), Carlos Alberto Couvre (administrador e professor da faculdade IESBPREVE) e Thiago Gomes (psiclogo organizacional) foi baseado em uma entrevista
(disponvel no Anexo A) com o Joo Martins da Silva, Professor Adjunto da Escola
de Engenharia da UFMG, concedida e disponvel no site da UBQ.
A partir de dados coletados, faz-se anlise a partir das fontes bibliogrficas
relacionadas s suas interpretaes e conseqncias dos questionamentos
aplicados aos quatros lideres, com objetivo de identificar as tcnicas utilizadas para
superar possveis resistncias e dificuldades durante a implementao do programa
e verificar tambm se existe importncia da atuao do lder no desenvolvimento do
programa.
5.1 Anlise das entrevistas
Questionados sobre a existncia de dificuldades na implantao do

programa 5S, todos os entrevistados responderam que as dificuldades ocorreram, o
que constata o que foi fundamentado na pesquisa, pois segundo Silva (1994) o 5S
uma filosofia de prtica simples e fundamental, porm difcil de ser mantido, contudo
Thiago Gomes e Joo Martins ressaltam as dificuldades Culturais e afirmam que
para superar essas dificuldades necessrio um trabalho contnuo de mudana de
cultura, com palestras, sensibilizaes, participao e treinamento. Joo Martins
ressalta que a causa principal est sempre associada incompreenso do 5S, falta
de liderana efetiva e falta de comunicao adequada.
76
Referente a questo sobre os fatores inibidores e facilitadores da

implantao do programa Thiago Gomes e Valrio Brisot acreditam que o fator que
inibe a implementao a mudana de comportamento, considerando que o novo
sempre desconhecido e as pessoas muitas vezes no esto abertas a mudar suas
rotinas, seus mtodos, regras, padres etc. Valrio e Carlos Couvre afirmam que a
direo participativa atuam como fatores facilitadores, porm podem atrapalhar, ou
seja, serem fatores inibidores, caso no participem e dem o exemplo na aplicao
do programa. Thiago Gomes no comentou sobre os fatores facilitadores.
Assim como foi apresentado na pesquisa os entrevistados acreditam que a
Liderana deve estar envolvida em qualquer processo de implantao. No apenas
cobrando, mas participando ativamente, dando diretrizes.
Questionados sobre como os funcionrios so motivados o entrevistado
Thiago Gomes acredita que a motivao interna e o que motiva a satisfao
frente ao que os funcionrios tm: ambiente, salrios, benefcios, relacionamento
so fatores que dependendo do nvel de satisfao, podem motivar os
colaboradores. Assim como apresentado na pesquisa, pois a motivao para o
trabalho no se prende apenas para remunerao financeira, sendo a maior
recompensa sempre de natureza psquica, baseada no sistema de crena
dominante, sendo competncia do lder desenvolver o senso de autodisciplina nas
organizaes e criar um clima de motivao por meio da comunicao, gerando
recompensas psicolgicas para as pessoas.
J Joo Martins acredita que o principal fator de motivao est na forma
democrtica e respeitosa com que o tema for abordado, ilustrando as vantagens do
programa para os funcionrios e Valrio Brisot acredita que os exemplos da
gerncia, treinamentos e resultados so fatores que motivam os colaboradores,
alm disso, afirma que a exposio de um projeto piloto em um setor estimula a
adeso do programa nos outros setores.
Entretanto Carlos Couvre em sua experincia afirma que os colaboradores
acharam que o programa era apenas mais trabalho a ser praticado. Tal situao
ocorre, de acordo com os fundamentos apresentados na pesquisa, por falta de
quem a promova com autoridade e sensibilidade, ou seja, estilo de liderana
adequado, tendo em vista a maturidade dos liderados.
77
Questionados sobre como lidar com os colaboradores resistentes, Thiago

Gomes afirma que a liderana tem papel fundamental nesse processo. Aumentar o
desconforto e a atratividade, reduzindo o custo emocional das mudanas uma
metodologia eficaz afirmativa que esta de acordo com o que foi apresentado na
pesquisa,
pois
liderana
deve
ter viso
sistmica,
procurar conhecer
detalhadamente a influncia de todas as variveis que afetam os resultados do

sistema no curto e no longo prazo e desenvolver a melhoria contnua dos processos
existentes, criando um ambiente criativo, harmonioso e de confiana.
J Joo Martins diz que com a resistncia possvel identificar defeitos que
devem ser corrigidos, alm disso, deve-se agir com pacincia, pois quando
compreendem as vantagens envolvidas na mudana tornam-se adeptos do 5S, j
Valrio utiliza uma tcnica radical: tenta, treina, tenta e troca, a qual compreende a
dificuldade, porm oferece treinamento, propondo mais uma oportunidade de
adeso do programa, caso o colaborador continue resistindo opta em tir-lo da
empresa. Contudo diante a experincia de Carlos Couvre, no houve resistncias
na adeso do programa.
Os entrevistados afirmam que tiveram dificuldades com os que ocupam
cargo de liderana, mas Thiago Gomes, Valrio Brisot e Joo Martins acreditam que
a sensibilizao deve mostrar resultados para os lderes e as vantagens dessa
mudana.
Questionados sobre o processo de treinamento inicial o entrevistado Valrio
afirma que cada empresa deve optar por um mtodo, contudo Thiago Gomes, Joo
Martins e Valrio Brisot seguem da seguinte maneira: inicialmente faz-se uma
comunicao publica, depois treina-se a liderana, alinha-se as expectativas e
definem-se os indicadores que sero analisados, assim, depois treina-se a operao
(funcionrios que faro a mudana). J Carlos Couvre diz que o treinamento
realizado de forma genrica, no havendo distino de hierarquias.
Contudo as informaes disponibilizadas na pesquisa esto de acordo com
os argumentos de Thiago Gomes, Joo Martins e Valrio Brisot, pois afirmam que
deve-se identificar um mtodo de treinamento de acordo com a necessidade do
pessoal e para todos os nveis da hierarquia, inclusive para os recm contratados,
para garantir a efetiva implementao.
78
Referente a questo sobre as ferramentas que podem dar apoio a

implantao e a manuteno do programa 5S Thiago Gomes e Carlos Couvre
acreditam que as ferramentas utilizadas so: treinamento, canais de comunicao
como murais e uma gesto participativa. J Valrio Brisot e Joo Martins acreditam
que as ferramentas de qualidade podem auxiliar no processo, so elas: tempestade
de idias, diagrama de Paretto, 5W1H, PDCA, alm de conduzir e participar de
reunies, fazer pequenos planejamentos e auditorias construtivas e autoavaliaes.
Conforme apresentado na pesquisa as ferramentas podem ser usadas
livremente e devem ser adequadas situao, ou seja, ir variar de acordo com a
criatividade de cada supervisor.
Questionados sobre a obteno de resultados a longo e a curto prazo os
entrevistados Thiago Gomes, Joo Martins, Carlos Couvre e Valrio Brisot
concordam que a curto prazo j nota-se mudanas no ambiente. Na experincia de
Carlos Couvre no observou-se resultados a longo prazo. Os outros entrevistados
concordam que a mdio este trabalho impacta tambm na vida pessoal, e a longo
analisando os resultados percebe-se um aumento na produtividade e na satisfao
com o trabalho por trabalhar em um ambiente adequado, limpo e organizado.
Conforme a pesquisa apresentada o 5S pode ser iniciado por aes
mecnicas simples e praticveis imediatamente, sem teorias, porm para manter o
programa a longo prazo preciso refletir profundamente sobre o estilo da
administrao vigente, pois a mudana no estilo administrativo garantir mudana
comportamental dos empregados.
Referente a questo de como a empresa mantm o programa e a motivao
das pessoas Valrio Brisot, Joo Martins e Thiago Gomes acreditam que o
programa 5S uma filosofia, ou seja, um movimento cultural, onde a motivao
dever ser buscada dentro das pessoas, atravs de lideranas competentes,
capazes de promover o crescimento dos liderados, sendo caracteristicas que esto
de acordo com a pesquisa apresentada. Contudo a Liderana no pode deixar de
cobrar a manuteno e auditorias do 5S com freqncia. Grupos mensais
analisando os indicadores e fazendo com que as aes aconteam.
79
Alm disso, Valrio sugere evitar disputas internas, pontuao, prmio,

acredita que o reconhecimento deve ser feito pela anlise de indicadores, definio
de objetivos, como por exemplo, analisar reduo de custos com a implantao do
programa, alm de renovar o programa com a ferramenta PDCA e buscar
certificao da Norma CQT 5S:2006 em organismos certificadores para deixar os
funcionrios orgulhosos, porm Carlos Couvre acredita que a motivao e
manuteno do programa s acontecer se atrelar recompensa, um instrumento de
medio e promoes.
Observamos que as respostas dos entrevistados esto de acordo com a
presente pesquisa que sugere como artifcios e incentivos para a melhoria continua
como desenvolvimento de torneios inspirados em diferentes tipos de esportes, pois
os resultados so amplamente divulgados e as premiaes podem envolver
recompensa material e moral, onde os resultados concretos so premiados assim
como o esforo de cada participante e/ou equipe. Interessante tambm que a
recompensa tenha valor para a famlia do participante, contudo no recomendando
a recompensa em dinheiro.
5.2 Obstculos na implementao do programa 5S
Para ajudar a responder a questo da pesquisa Quais os obstculos para a

implementao do programa 5S nas empresas? analisaremos dois casos de
implantao do programa 5S em empresas, para identificar quais os obstculos do
programa.
Os casos foram desenvolvidos pelo doutorando Carlos Eduardo Sanches da
Silva, et al (5S Um Programa passageiro ou permanente?), 2001 e pelo Meng.
Jlio Cesar Soares com o Bel. em administrao Wanderley Junges (O 5S num
supermercado de pequeno porte), 2001, disponveis no Anexo B e C,
respectivamente.
Os casos relatam as dificuldades existentes na implementao do programa
5S nas empresas, contudo iremos abordar os principais obstculos de modo
simplificado durante a anlise desses casos.
80
5.2.1 Anlise dos casos
Para Silva, et al o Programa 5S tem como objetivo bsico a melhoria do

ambiente de trabalho no sentido fsico que envolve a organizao geral do espao
fsico e no sentido mental que engloba a mudana da maneira de pensar das
pessoas na direo de um melhor comportamento.
No entanto, ainda afirma que para as organizaes alcanarem o sucesso
de um programa como este, torna-se essencial a maximizao da utilizao dos
recursos disponveis na organizao de modo a complementar a eficincia e eficcia
no universo organizacional.
Silva, et al afirma que o programa divulgado e utilizado nas organizaes
no Brasil, inclusive existem cursos e bibliografias abordando o assunto. Porm por
muitas vezes um programa passageiro, sendo confundido como uma grande
faxina.
Uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2000) sobre Gesto pela Qualidade
Total nas pequenas e mdias empresas do terceiro setor, verificou-se que 72% dos
programas 5S fracassaram.
Contudo analisamos as pesquisas de Silva et al, 2001, e Soares, 2001,
(presentes no Anexo B e C, respectivamente) os quais utilizam como estudo
empresas do setor supermercadista, afim de identificar algumas causas do
insucesso das empresas na implementao do programa.
Em pesquisas realizadas por Silva alguns dos motivos que conduzem as
empresas ao fracasso do programa 5S so: gradualmente os colaboradores deixam
de falar ou questionar sobre o tema; algumas avaliaes de 5S deixam de ser
realizadas, o que faz com que o programa perca a credibilidade e a ausncia de
planejamento e aes das etapas seguintes.
Silva afirma que o sucesso do 5S o planejamento, e deve-se incorporar
renovaes semestrais das aes do programa envolvendo os colaboradores e
mantendo um clima de melhoria, pois criar hbitos leva tempo, persistncia,
planejamento, comprometimento e dedicao.
81
Na pesquisa efetuada por Soares a impossibilidade de reunir todos os

colaboradores em muitas situaes foi um entrave a conduo do programa, assim
como a coordenao no ser exercida pela gerncia o que transmitiu a conscincia
de no obrigatoriedade, a cultura dos colaboradores, tempo insuficiente para motivar
os colaboradores e a inexistncia de um grupo de auditoria para avaliar
periodicamente os setores da empresa.
Soares afirma tambm que outro fator relevante a favor da dificuldade de
implantao, consiste na difcil quebra de paradigmas organizacionais criados no
decorrer da histria da organizao, o que provoca a resistncia quanto s
mudanas.
Soares afirma que deve-se motivar continuamente o programa, ou seja,
realiment-lo sistematicamente, pois a motivao de todos os colaboradores
substancial a fim de melhorar o servio ou produto, com a intenso de satisfazer as
necessidades dos clientes.
Considerando esses obstculos que surgiram durante a implementao do
Programa 5S, realizamos duas visitas em empresas que adotam o programa com o
objetivo de verificar se ambas apresentam dificuldades na implementao e como
atuam para manter e garantir o desenvolvimento do Programa 5S na empresa.
5.3 Visita empresa distribuidora de medicamentos e perfumaria
O estudo de caso a ser apresentado visa identificar a implementao do

Programa 5S e verificar quais tcnicas e ferramentas empresa utiliza para garantir
o sucesso do Programa.
O
objeto
de
anlise
escolhido
uma
empresa
distribuidora
de
medicamentos e perfumaria localizada na cidade de Bauru, a qual permitiu a

oportunidade de observar a aplicao do 5S na empresa.
Para o desenvolvimento do estudo de caso foram realizadas entrevistas
direcionadas o que permitiu extrair grande nmero de fatos que compem e
caracterizam tal ambiente. As observaes realizadas possibilitaram ao pesquisador
identificar e afirmar a presena de elementos que formam o programa e assim
corroborar uma realidade concreta.
82
A visita ocorreu no dia 16 de outubro de 2008 e teve durao de

aproximadamente 2 horas com o acompanhamento da coordenadora do grupo 5S a
qual explanou sobre a histria do 5S na empresa, e mostrou a aplicao do
programa na rea de produo.
Foram utilizadas tcnicas de observao no-participante e entrevista
(disponvel no apndice D). O objetivo principal da visita comprovar a hiptese de
que existem tcnicas para superar os obstculos durante a implementao do
Programa 5S.
5.3.1 Observao da aplicao dos sensos
Notamos que o lder tem que persuadir com a equipe, adotando um

comportamento diretivo, pois os colaboradores no tm capacidade de dar
continuidade no programa sozinhos na rea de produo/embalao, mas
apresentam disposio para assumir responsabilidades.
A presena do senso localizada com nitidez nas posturas dos gestores,
dos demais participantes e no ambiente da empresa.
Embora eles no faam uso de algo sistematizado para a soluo de
problemas, foi constatado grande esforo realizado na busca da perfeio. A
dinmica da melhoria individual ali verificada reflete diretamente no aperfeioamento
do desempenho coletivo. O sentimento de igualdade faz os participantes
entenderem que ali tudo tem a mesma importncia, a mesma dimenso, onde todo e
qualquer trabalho tem valor e todos merecem respeito formatao da proposta
para a resoluo de problemas.
Os dados a seguir refere-se a observao da aplicao dos sensos na
recepo, reas de produo/embalao, expedio e recebimento da empresa:
a Seiri - utilizao:
Na recepo todos os visitantes utilizam um crach de identificao com

o nome impresso, assim como os colaboradores utilizam uniformes e
crach de identificao. Notamos tambm que a cor do uniforme de cada
colaborador varia de acordo com a rea que atua.
83
Os estoques ficam dispostos de forma estratgica, pois os produtos de

perfumaria no podem ter contato com os medicamentos, assim ficam
separados em pisos diferentes. Contudo todos os setores apresentam
identificao nas portas e equipamentos, notamos tambm a existncia
de identificao dos produtos armazenados nas estantes, pois cada
material tem um espao na prateleira.
As lixeiras so identificadas e apresentam cores diferentes para

armazenamento de resduos. Existe uma lixeira para armazenar papis,
uma para plstico e uma para outros tipos de produtos que no se
enquadrem com os citados anteriormente.
b Seiton - organizao:
Utilizam muita comunicao visual, como por exemplo, voltagem nas

tomadas, quadro de energia desativado e piso sinalizado delimitando a
rea para o armazenamento de mercadorias.
Todos os setores apresentam um quadro de gesto vista, inclusive

com divulgao de cursos, palestras, treinamentos.
A empresa disponibiliza equipamentos (um computador e impressora)

para que as pessoas possam imprimir as folhas para identificar os
materiais, prateleiras utilizadas pelo setor, contudo existe uma
padronizao da fonte da letra para identific-los.
c Seiso - limpeza:
Muito praticado, no havia caixas, plsticos, fitas adesivas no piso, todo

material reciclvel fica armazenado em local especifico, tendo em vista a
prtica da coleta seletiva.
Cada colaborador limpa o seu ambiente de trabalho evitando sujidades

no piso, mesas e armrios.
84
d Seiketsu - sade:
A empresa oferece aos colaboradores uma biblioteca com livros, DVD,

um espao para descanso, e um grupo de trabalho inteligncia
agregada o qual qualquer colaborador pode participar, como por
exemplo, o prprio grupo 5S, grupo de combate ao desperdcio, grupo
teatral, entre outros.
O ambiente do estoque apresenta ventiladores, uma tima iluminao e

equipamentos de combate a incndio, proporcionando um ambiente
agradvel e seguro aos colaboradores;
e Shitsuke - disciplina:
O senso conseqncia dos treinamentos de integrao e demonstrao

dos benefcios oferecidos pela empresa. Os colaboradores apresentavamse dispostos e comprometidos, alm de demonstrarem entrosamento
entre os colaboradores da equipe e satisfao por ter um ambiente de
trabalho agradvel e saudvel.
Constatou-se que se deve seguir rumo a um claro e intrnseco caminho para

a simplicidade. Isto foi relatado na entrevista realizada durante a visita, onde a
coordenadora do programa afirma categoricamente: O simples o melhor. E para
comprovar tal fato, ela sugere: Olhem ao redor, em toda a rea de produo. Vejam
o resultado e comprovem por vocs mesmos.
5.3.2 Anlise crtica da entrevista
De acordo com a coordenadora do grupo 5S a empresa adota o Programa

5S h 10 anos e disponibiliza manual dos conceitos para os colaboradores e manual
de procedimento dos auditores. Afirma tambm que a empresa no apresentou
dificuldades na implantao do programa, pois organizao e limpeza so valores
da empresa, sendo este mais um motivo para o programa ser bem visto.
Alm disso, diz tambm que a disciplina um fator facilitador do programa,
pois os colaboradores adquiriram o hbito de praticar o programa na empresa.
85
Quando questionada sobre o envolvimento da direo no programa afirmou

a participao efetiva deles no processo, orientando, realizando cobranas da
prtica dos sensos e disponibilizando recursos para desenvolv-los.
Apesar de o programa ser bem visto na empresa, afirmou que existem
resistentes os quais no aceitam ser auditados, apresentando-se como obstculo
na implementao do sistema, mesmo discordando recebendo treinamentos, assim
como todos os funcionrios iniciantes recebem ao entrar na empresa e so
informados sobre o que , como praticar e os benefcios que o Programa 5S
promove.
Alm do treinamento inicial bsico a cada trs meses todos os
colaboradores passam por um treinamento de reciclagem, o qual abordado os
cinco sensos. Constatando a pesquisa, pois o treinamento ajuda o colaborador a
adquirir eficincia no trabalho, apresentando-se como um instrumento importante
para o aumento da produtividade.
De acordo com a coordenadora utilizam apenas uma ferramenta de
qualidade de apoio a implementao e manuteno do programa, o brainstorming,
utilizam a ferramenta durante as reunies mensais para tratar dos problemas
identificados durante as auditorias.
A entrevistada diz que o fato de identificar os objetos, produtos desejados e
a disposio deles de forma organizada foi um resultado a longo prazo positivo e
motivador alcanado pela empresa, pois deixou os processos mais geis.
Afirma tambm que a empresa mantm o programa criando o hbito de
realiz-lo todos os dias, alm de incentivar os colaboradores a desenvolv-los
diariamente.
A empresa possui um grupo de trabalho composto por 37 pessoas que alm
de suas atividades dirias de trabalho desenvolvem auditorias mensalmente em
todos os setores. Afirma tambm que o grupo sabe de seus atributos e funes.
De acordo com a entrevistada utilizam Auditorias, processo sistemtico,
documentado e independente para obterem registros, apresentao de fatos e
outras informaes e avalia-los objetivamente a fim de garantir o sucesso do
Programa 5S, conforme sugerido no trabalho como estratgia para implementao
do programa 5S.
86
Cada auditor recebe uma planilha especifica para auditar o setor e

colaborador, e no final lanam uma pontuao a qual divulgada apenas para o
setor e para o colaborador auditado.
Os colaboradores que possuem boa pontuao e participam de outras
atividades disponibilizadas pela empresa, ou seja, participa de um dos grupos de
trabalho, recebem premiao ou bolsa de estudo parcial para realizarem cursos
acadmicos.
Outro grupo de trabalho existente na empresa o da reciclagem, e o
dinheiro obtido com a venda do papel, papelo, plstico utilizado para desenvolver
outros grupos de trabalho como, por exemplo, o grupo da biblioteca, com aquisio
de livros, DVD, ou seja, o dinheiro no fica em posse da direo, revertido para os
colaboradores da empresa. Assim evidenciando a importncia da motivao no
desenvolvimento da implementao, no abrangendo apenas o behaviorismo, mas
tambm a teoria da equidade e das necessidades (Maslow).
Referente comunicao acreditam que a identificao o destaque da
empresa, agindo como facilitador da comunicao. E conforme apresentado na
pesquisa a comunicao atinge seu objetivo, pois a mensagem transmitida de
forma clara sem bloqueio ou rudos, pois a mensagem adaptada ao pblico e ao
ambiente para que se torne simples, rpida e eficaz.
5.4 Visita empresa que desenvolve, fabrica e comercializa baterias

automotivas, industriais e componentes de baterias
O estudo de caso a seguir tambm visa identificar a implementao do

Programa 5S e verificar quais tcnicas e ferramentas empresa utiliza para mantlo.
O objeto de anlise escolhido uma empresa que desenvolve, fabrica e
comercializa baterias automotivas, industriais e componentes de baterias.
Localizada na cidade de Bauru, a qual permitiu a oportunidade de observar a
aplicao do 5S na empresa.
87
Para o desenvolvimento do estudo de caso foi realizada entrevista

(disponvel no apndice E) direcionada o que permitiu extrair a maioria dos fatos que
compem e caracterizam tal ambiente. As observaes realizadas possibilitaram ao
pesquisador identificar e afirmar a presena de alguns elementos que formam o
programa em determinadas reas, pois no foi autorizada a presena do
pesquisador na rea de produo.
A visita ocorreu no dia 20 de outubro de 2008 e teve durao de
aproximadamente 1 hora com o acompanhamento da responsvel do setor de
recursos humanos, a qual explanou sobre a histria e desenvolvimento do 5S na
organizao.
Foram utilizadas tcnicas de entrevista e observao no-participante na rea
que foi autorizada a presena do pesquisador. O objetivo principal da visita
comprovar a hiptese de que existem tcnicas para superar os obstculos durante a
implementao do programa 5S.
5.4.1 Observao da aplicao dos sensos
Notamos na rea de expedio dos produtos que os colaboradores tm

capacidade e disposio para assumir responsabilidades e o lder apenas delega o
trabalho para a equipe, adotando um comportamento discreto, com pouca direo e
apoio, ele identifica o problema e a responsabilidade de executar o plano e os
liderados maduros desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer o
processo.
A presena do senso localizada com nitidez nas posturas dos gestores,
dos demais participantes e no ambiente da empresa.
Os dados a seguir refere-se a observao da aplicao dos sensos na rea
de expedio, recebimento e refeitrio da empresa:
a Seiri - utilizao:
Notamos que a cor do uniforme de cada colaborador varia de acordo

com a rea que atua.
88
As unidades de baterias so empilhadas em pallets nas estantes para

aproveitar a utilizao dos espaos verticais na rea de expedio e so
lacrados com filmes estirveis, ou seja, filme elstico o qual tensionado
em torno da carga paletizada a fim de manter a integridade da carga e
proteger o produto contra sujeiras. Notamos tambm a existncia de
identificao com cdigos de uso interno das cargas paletizadas
armazenadas nas estantes.
As lixeiras so identificadas e apresentam cores diferentes para

armazenamento de resduos. Existe uma lixeira para armazenar papis,
uma para plstico e uma para outros tipos de produtos que no se
enquadrem com os citados anteriormente.
Na rea de recebimento e expedio h placas de sinalizao de trnsito

de empilhadeiras e piso demarcado, pois o fluxo de empilhadeiras
freqente.
b Seiton - organizao:
Utiliza um quadro de gesto a vista, o qual est localizado prximo ao

relgio de ponto para que todos os colaboradores no esqueam de ver
as informaes da organizao.
Utiliza tambm quadros informativos na entrada da recepo, pois

aderem outros programas de qualidade, como por exemplo, a NBR ISO
9001:2000 (gesto da qualidade) e NBR ISO 14001:2004 (gesto
ambiental).
E como citado anteriormente identificam os pallets e os racks com

cdigos internos, alm do prazo de validade, nmero do pedido, entre
outros.
c Seiso - limpeza:
Muito praticado, no h resduos no piso na rea de recebimento,

expedio e refeitrio apresentam-se limpos e organizados.
As paredes das salas dos coordenadores de produo so de vidros,

assim verificamos que no h resduos no piso e as mesas so limpas e
organizadas.
89
d Seiketsu - sade:
A empresa oferece aos colaboradores um espao para descanso

prximo ao refeitrio com mesas de sinuca para se distrarem durante o
horrio de almoo.
A rea de expedio e recebimento apresenta um ambiente agradvel

com boa ventilao e uma tima iluminao, apresenta tambm
equipamentos de combate a incndio, proporcionando segurana aos
colaboradores;
A empresa disponibiliza um vestirio para que os colaboradores efetuem

a troca das roupas e higienizao do corpo durante intervalos
determinados pela empresa devido a utilizao do elemento qumico
chumbo nas baterias, que em contato em grande concentrao nas
pessoas pode causar distrbios no organismo.
e Shitsuke - disciplina:
O senso conseqncia dos treinamentos de integrao e demonstrao

dos benefcios oferecidos pela empresa. Os colaboradores apresentam-se
dispostos e comprometidos, alm de demonstrar entrosamento entre eles
e satisfao por ter um ambiente de trabalho agradvel e saudvel.
Constatou-se que os colaboradores so conscientizados e que efetuam

prticas diariamente, pois absorveram a essncia do programa e sentem-se
orgulhosos por constiturem um local de trabalho digno de forma simples e objetiva.
5.4.2 Anlise crtica da entrevista
De acordo com a entrevistada, responsvel pelo setor de Recursos

Humanos, a organizao possui o Programa 5S implementado h 5 anos e tendo
em vista as melhorias obtidas com o programa evoluram para 8S, o qual abrange o
Shikariyaru (determinao), Shido (treinamento) e Setsuyaku (economia e combate
aos desperdcios).
90
A entrevistada apresentou a documentao da implantao do programa,

fotos de antes e depois, registro de reunies em atas, manuais, relatrios de
auditorias via meio eletrnico e a cartilha informativa sobre o programa 8S a qual
entregue ao colaborador quando inicia sua atividade na empresa.
Conforme apresentado na pesquisa a empresa utiliza como estratgia
manter procedimento, controle de documentos referente ao programa definido e
documentado para identificar, ordenar e manter registro para que sejam verificados
e avaliados e assim obter referencia para avaliar as melhorias futuras.
A entrevistada afirmou que no houve dificuldades na implantao, pois o
programa no foi incorporado como melhoria continua e passa por renovaes
semestrais. Assim formando hbito positivo nos colaboradores. Alm disso, a
direo envolvida no processo o que facilita a manuteno do programa.
Diz tambm que os colaboradores so motivados em cada treinamento, pois
reforada a importncia e a necessidade de desenvolver o programa a cada dia,
ou seja, conforme apresentado na pesquisa o mecanismo de motivao utilizado o
behaviorismo.
Afirma que no h resistncia, pois os colaboradores so conscientizados e
no treinamento utilizam o termo importante assim do sentido a cada senso e no
os tornam obrigao. Conforme citado na pesquisa constatamos que o treinamento
prepara o individuo para desempenhar efetivamente a aplicao dos sensos.
Os funcionrios iniciantes passam por integrao e recebem uma cartilha
informativa e a cada seis meses os colaboradores passam por treinamentos de
aprimoramento.
A entrevistada diz que utilizam varias ferramentas para manter o programa e
afirmou que esto recebendo um treinamento sobre as ferramentas da qualidade.
As principais ferramentas utilizadas na empresa so: PDCA, diagrama espinha de
peixe e brainstorming tambm possuem metas, pesquisas de satisfao e
indicadores de desempenho. Assim evidenciamos que a empresa utiliza ferramentas
de qualidade conforme descrito na pesquisa, utilizando as ferramentas conforme a
situao e problemas que interferem no desempenho dos processos.
91
A empresa possui uma equipe de auditoria interna, constitudas por oito

auditores voluntrios que realizam auditorias anualmente, pois a empresa adepta
a sistema de gesto, contudo recebem frequentemente vistorias de organismos
certificadores.
Assim a direo disponibilizada recurso para manter o programa como a
elaborao de folders, boton, arquivos para organizar documentos, alm disso, a
equipe de manuteno auxilia os setores realizando a reparao necessria.
A empresa efetua coleta seletiva, com lixeiras separadas e identificadas
para papis, plsticos e metal. O dinheiro obtido com a reciclagem fica armazenado
em caixa e pode ser disponibilizado como emprstimos para os colaboradores; a
exigncia para liberao do dinheiro possuir seis meses de empresas e fazer o
emprstimo a cada 12 meses e futuramente a empresa pretende construir um
grmio para os colaboradores com a verba da reciclagem.
Os colaboradores possuem atribuies e responsabilidades definidas para
organizar o programa: coordenador, vice-coordenador, secretrio, fora tarefa
setorial, todos os funcionrios e prestadores de servios.
Referente ao meio de comunicao a entrevistada afirmou que no
apresenta bloqueios, pois a mensagem adaptada conforme o meio que deve ser
transmitida, utilizam muitas placas informativas e os colaboradores possuem
liberdade para manifestarem duvidas ou opinies durante as reunies ou at mesmo
com a equipe de recursos humanos. E deste modo evidencia a pesquisa, pois a
mensagem bem transmitida, com respeito mtuo e no permite que a pessoa se
sinta inferiorizada e se feche para o dilogo, alm disso, os quadros de gesto
vista auxiliam na propagao das informaes sobre dados e fatos de interesses
imediatos.
Assim constatamos uma cultura organizacional transparente, tendo em vista
que a idia comunicada a todos os envolvidos, com objetivos claros e coerncia
entre o discurso e a prtica.
92
5.5 Anlise da coleta de dados
Com base nas teorias apresentadas nos captulos anteriores, pesquisas

bibliogrficas e anlise das observaes e entrevistas observamos que os sensos
devem ser aplicados de acordo com a necessidade do ambiente/clima da empresa,
no necessariamente seguir a ordem do senso de utilizao, organizao, limpeza,
sade e autodisciplina, pois no existe uma melhor forma, preciso se desenvolver,
montar estratgias para gerenciar a operao de acordo com o que deseja atingir.
Observamos tambm que o programa deve incluir:
a Uma estrutura inicial voltada para a Qualidade (gerncia, facilitadores e
auditores), a empresa deve ter uma infra-estrutura que proporcione discusses,
reunies, documentaes, registros e pessoas, ou equipes voltadas para a busca da
qualidade, principalmente com atribuies e funes formalizadas das pessoas
responsveis, alm do apoio da alta direo, pois a deciso pela adoo do
programa deve ser primeiro da alta direo, alm de liberar verbas, tempo e
recursos para a implementao do programa;
b Sensibilizao de todos que fazem parte da empresa, pois devem se
sentir integrados a participar do processo, ou seja, mobilizao do pessoal;
c Processo contnuo de educao e treinamento de forma simples, com
exemplos prticos e num enfoque sistmico, pois o conhecimento deve ser
repassado, transferido e desenvolvido, valorizando a integrao, dinmica de grupo
e o desenvolvimento de um ambiente mais cordial, agradvel e prazeroso;
d Comunicao transparente, informar as idias a todos os envolvidos e
ter coerncia entre o discurso e a prtica para que todos participem e identifiquem
os resultados do programa;
e Motivao, pois quanto maior a satisfao dos colaboradores, mais alta
a sade psicolgica, produtividade e a qualidade de vida no trabalho.
f Realizar comparaes entre o antes e o depois, ressaltando os
resultados a curto prazo, a praticidade e relao custo, esforo e beneficio;
g Aplicao e uso das ferramentas da qualidade como estmulo a anlise
criteriosa dos fatos e informaes, alm de facilitar a identificao e soluo dos
problemas;
93
h Adoo principalmente do Ciclo PDCA, ou outras ferramentas de

qualidade, pois com o auxlio das ferramentas as empresas desenvolvem um
processo de melhoria contnua na aplicao dos sensos, ou seja, em todo o
processo de implementao e manuteno do programa as aes so planejadas,
realizadas, avaliadas e melhoradas;
i Sistemtica de acompanhamento do programa (auditorias) por ser uma
filosofia tambm de cultura e educao, ou seja, mudana de hbitos, o Programa
exige auditorias e avaliaes de manuteno como forma de que a proposta do 5S
no caia no esquecimento, deixando de ser praticada;
Diante dos dados coletados acreditamos que os itens citados so
primordiais para o sucesso do Programa como tambm a viso de futuro,
apresentando-se como um roteiro de apoio implementao do Programa 5S, pois
o planejamento faz-se necessrio para a sobrevivncia das organizaes. No
possvel se manter no mercado sem a devida viso de longo prazo e sem uma
previso e preparao no sentido de alcanar objetivos de longo, mdio e curto
prazo.
Todo o processo de implantao requer uma fase de manuteno, como
forma de no haver retrocessos nas aes e garantir a aplicao dos sensos, e
diretamente os sensos de sade e autodisciplina.
Na fase de manuteno devem ser formados auditores que tero como
responsabilidade a avaliao da aplicao dos sensos do 5S, com devida
divulgao dos resultados obtidos, bem como realizao de aes de melhoria.
94
CAPITULO 6
6 CONSIDERAES FINAIS
O Programa 5S no um instrumento que assegura qualidade
organizao; apenas uma ferramenta associada filosofia de qualidade que
auxilia na criao de condies necessrias implantao de projetos de melhoria
contnua. um sistema que organiza, mobiliza e transforma pessoas e
organizaes.
O Programa 5S basicamente a determinao de arrumar e organizar um
local de trabalho, de manter arrumado e limpo, de manter as condies
padronizadas e a disciplina necessria para realizar um bom trabalho. Organizao,
arrumao e limpeza referem-se s atividades de pessoas, padronizao refere-se
execuo das anteriores de forma sistematizada; e, disciplina refere-se
manuteno da nova ordem estabelecida. Para utilizar o 5S necessrio que se
tenha uma metodologia de implementao correta, para almejar ganhos maiores em
termos de motivao, criatividade, produtividade e lucratividade. Se o lder e a
equipe no tiverem motivao certamente cairo na acomodao, que vem
acompanhada de regresso e tudo o que foi implantado ser perdido.
Alm disso, a ausncia de utilizao das ferramentas sem a devida
capacitao e a possvel falta de conhecimento ou prtica na aplicao do Programa
5S pode ser a causadora da frustrao. Porm, a divulgao de casos reais que
tenham obtido os resultados esperados deve servir de alerta para que os erros de
empresas que no obtiveram sucesso na implementao no se repitam e lancem
dvidas sobre a eficincia do Programa 5S. Em todos os erros devemos procurar as
lies para os projetos futuros, evitando-se assim a repetio dos mesmos.
Contudo, fica evidente que o dilogo entre os diretores e colaboradores, e,
por conseguinte, o envolvimento deles no projeto, a definio de colaboradores para
dar sustentao, o conhecimento em profundidade do programa, que do margem
s provises necessrias, treinamentos, a definio de metas e ferramentas de
qualidade podem evidenciar o sucesso na implementao.
95
A prtica de compartilhar idias, valorizar o trabalho de todos, respeitar as

diferenas reconhecendo as potencialidades e oferecer oportunidades para a
produo de idias importante na implantao do Programa.
O 5s um programa simples, porm no fcil de ser implementado. O 5S
uma maneira formal de promover a reeducao das pessoas e quando falamos de
educao tambm estamos falando de tempo, afinal quanto tempo levamos para
caminhar, comer, falar, redigir ou ter a prpria opinio sozinhos?
Educar assim formar o senso, fundamento para o desenvolvimento do
empreendedorismo, processos de gesto, ecologia e da produtividade. O senso,
sendo transmitido de forma espontnea, base para que ocorram transformaes
sociais positivas e consistentes.
Contudo acreditamos que o 5S deve ser implementado e no implantado,
observando que implantar traz a mente palavras como prtese enquanto
implementar relaciona-se fortemente com o ato de educar, ou seja, transformar a
teoria em prtica.
No entanto, torna-se necessrio ressalvar que de fundamental importncia
o envolvimento da alta direo na liderana da implantao deste programa, de
maneira que sejam unificados os esforos de todos colaboradores em torno do
objetivo da melhoria do ambiente de trabalho.
Assim como a percepo das pessoas sobre o seu valor intrnseco para a
administrao tambm um fator importante de motivao. A flexibilizao e
comunicao nas relaes entre os colaboradores nas empresas visitadas
contriburam na motivao do grupo, que se sente valorizado quando lhe
conferido:
responsabilidade,
autoridade,
treinamento
desenvolvimento,
conhecimento e informao, feedback, reconhecimento, confiana, permisso para

errar e respeito.
Percebeu-se que a integrao do programa 5S ao planejamento e utilizao
de ferramentas da qualidade, ou seja, a criao de um vnculo do 5S como
estratgia para consolidao da viso e valores da empresa, gera nos funcionrios
um comprometimento com o futuro da organizao, a ser construdo diariamente.
No menos importante do que o processo de conscientizao e implantao de
fundamental importncia a preocupao com a reciclagem peridica dos
funcionrios no tocante aos conceitos do 5S.
96
Espera-se com essa pesquisa divulgar a influncia e a utilizao do

programa em organizaes buscando a capacitao pessoal, pois percebeu-se
atravs da reviso bibliogrfica, visitas em empresas e entrevistas com profissionais
da rea que um mtodo o qual favorece o desenvolvimento e crescimento do ser
humano no meio empresarial, qualidade de vida, produtividade, competitividade,
custo e obteno de conscientizao.
Contudo o sucesso s ser alcanado se houver planejamento, controle e
avaliao das atividades, pois o programa difcil de ser mantido, pois exige
participao dos funcionrios e principalmente da liderana.
6.1 Sugesto para trabalhos futuros
Ressalta-se a importncia do trabalho para novos conhecimentos, conforme

sua abordagem terica e prtica. H uma relao contributiva do trabalho atravs do
tema abordado para as empresas e todas as reas do conhecimento que
diretamente se envolvem para seu sucesso organizacional ou operacional:
planejamento, mtodos e processos, ferramentas de qualidade, liderana,
motivao, entre outros.
Conforme descrito na pesquisa o programa 5S atravs de sua metodologia e
filosofia pode ser aplicado em diversas reas e pode-se utilizar estilos diferentes de
ferramentas para dar suporte a manuteno do programa.
Deixamos ento como sugesto para trabalhos futuros:
O Impacto do 5S na motivao: O programa proporciona maior

participao e se volta para o trabalho em equipe;
O impacto da utilizao da ferramenta GUT na manuteno do programa

5S:
JM consultoria e treinamento afirma que GUT significa Gravidade, Urgncia

e Tendncia, cujo objetivo orientar decises mais complexas, as que envolvem
muitas questes, permitindo quantificar cada uma das causas de acordo com sua
gravidade, urgncia e tendncia.
97
Cada um dos trs parmetros so pontuados de 1 a 5 e em seguida calculase o resultado GUT estabelecendo parmetros de prioridades dos problemas a
serem resolvidos.
Perguntas que auxiliam no desenvolvimento da ferramenta:
Para desenvolver a Gravidade: Qual a gravidade do desvio? indagao que
exige outras explicaes. Que efeitos surgiro a longo prazo, caso o problema no
seja corrido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?
Para a Urgncia: Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta
est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo.
Para a tendncia: Qual a tendncia do desvio e seu potencial de
crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que
tender a diminuir e desaparecer por si s?
PONTOS
5
4
3
2
1
G
GRAVIDADE
Extremamente grave
Muito grave
Grave
Pouco grave
Sem gravidade
U
URGNCIA
Ao imediata
Com alguma urgncia
O mais cedo possvel
Esperar um pouco
No tem pressa
T
TENDNCIA
Agravamento imediato
Piorar a curto prazo
Piorar a mdio prazo
Piorar a longo prazo
No vai piorar
Quadro 6 Parmetros de pontuao GUT

Fonte: Baseado em informaes disponibilizadas no site da JM consultoria e treinamento.
O impacto da utilizao da ferramenta CAPD(o) na manuteno do

programa 5S:
O ciclo CAPD (o), conforme Tondato, 2004, uma variao do PDCA, onde
o inicio do processo inicia-se no C (checar/analisar) dados para promover melhorias.
Contudo utiliza-se a ferramenta CAPD(o) para proporcionar um planejamento
adequado dos trabalhos de melhoria, onde cada uma das letras do ciclo
corresponde a uma fase do desenvolvimento das atividades de melhoria.
98
Na fase C, checar ou verificar, obtm a escolha da melhoria a ser realizada;

na fase A, anlise dos problemas, utiliza-se ferramentas como, por exemplo, 5W e
1H para estratificar o problema; Ao encontrar a causa do problema, na etapa P,
planejar, atribui-se tarefas, responsabilidades e prazos para soluciona-lo; na ltima
etapa o Do, deve-se executar o planejamento anterior (TONDATO, 2004).
Aps a execuo da melhoria, deve-se realizar uma verificao da eficcia
da melhoria.
99
APENDICE A
Entrevista com Valrio Brisot: Fundador e Scio-Diretor da Brisot Consultoria & Treinamento
Ltda e idealizador do programa Brisot Trainee para universitrios. Engenheiro mecnico
graduado pela Unesp/Bauru, ps graduado em Administrao de Empresas pela FAAP/So
Paulo, MBA em planejamento e Gesto Ambiental UCAM/Rio de Janeiro, docente e
coordenador do curso MBA em Gesto Integrada pela FECAP/Integrale em Bauru. Aturante
na rea de Sistema de Gesto da Qualidade desde 1994, com participao prtica em mais
de 200 processos de certificao em empresas de diversos segmentos e portes. Possui
credenciamento pela RAC INMETRO como Lead Assessor ISO 9000 e formao em Lead
Assessor ISO 14000 pela ATSG, atualmente auditor lder e instrutor da GLC
Germanischer Lloyd Certificadora (Certificadora em Sistemas de Gesto) e auditor,
consultor e instrutor credenciado pelo SEBRAE no programa Rumo a ISSO 9000. Atuou
durante 5 anos como auditor Lder pela DNV Det Norske Veritas (Certificadora em Sistemas
de Gesto). No ano de 2000, criou a metodologia 5S Power e a norma de Gesto do
Programa 5S, denominado CQT5S:2000, hoje na verso 2006, com nfase em
Responsabilidade social. Nos ltimos dez anos, ministrou mais de 250treinamentos e
palestras abordando temas relacionados produo e qualidade - realizada em 04/09/2008;
1 A EMPRESA APRESENTOU DIFICULDADES NA IMPLEMENTAO
PROGRAMA 5S? COMO FOI SUPERADO?
A maioria apresenta, pois envolve pessoas que apresentam culturas diferentes.
DO
2 QUAIS OS FATORES INIBIDORES E QUAIS OS FACILITADORES PARA A

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S?
Fatores inibidores: Pessoas, pois apresentam dificuldades em aceitar regras,
padronizaes, e falta de disciplina.
Fator facilitador: Direo participativa, mas podem agir como fator inibidor se no derem o
exemplo.
3 A GERNCIA ESTAVA ENVOLVIDA NO PROCESSO?
A direo sempre devem estar envolvidas, pois do as diretrizes.
4 COMO OS FUNCIONRIOS SO MOTIVADOS?
So motivados em ver a gerncia, diretoria dando o exemplo. Outro fator importante o
treinamento, uma estratgia poder ser a aplicao de um projeto piloto em um setor e a
apresentao dos resultados obtidos com a implementao da filosofia para os outros
setores.
5 E QUANTO AQUELES QUE SO RESISTENTES, COMO LIDAR COM ELES?
Ou se enquadram ou se excluem naturalmente, pois sempre que h mudanas h
resistncia, costumo utilizar uma tcnica radical: tenta, treina, tenta, troca, pois oferecido
treinamentos para mostrar as melhorias com a abordagem do sistema e se o colaborador
continua resistindo ele no apto para contribuir na empresa.
6 HOUVE DIFICULDADE COM OS QUE OCUPAM CARGO DE LIDERANA?
Sim, pois a falta de exemplo dificulta muito o processo, h diferena entre o fazer e o dizer.
7 COMO FOI O PROCESSO DE TREINAMENTO INICIAL (em casos de nvel
hierrquico diferente)?
Cada empresa, cada consultor utiliza um mtodo, porm efetuo um treinamento
aprofundado para a alta direo e gerencial, pois eles serviro como multiplicadores para os
responsveis operacionais.
100
8 QUAIS FERRAMENTAS DERAM APOIO IMPLANTAO E MANUTENO DO

PROGRAMA 5S?
Principalmente o PDCA, porm as ferramentas de qualidade: 5W2H, Brainstorm, diagrama
de Paretto, entre outras, servem como apoio para o desenvolvimento do programa.
9 OBTM-SE RESULTADOS A LONGO PRAZO E A CURTO PRAZO? QUAIS?
A curto prazo: visual, relacionado com a infra-estrutura da empresa; e a longo prazo:
cultural, mudana no modo de pensar e enxergar da empresa e colaboradores.
10 COMO A EMPRESA MANTEM O PROGRAMA E A MOTIVAO DAS PESSOAS?
Muitos programas so implementados e morrem, por isso preciso utilizar o mecanismo de
anlises, auditorias com freqncias. Alm disso evitar disputa interna, pontuao, prmio.
Deve-se fazer que os funcionrios reconheam os benefcios com anlises de indicadores.
Por isso preciso definir objetivos e gerar indicadores para analisar perdas, custos,
satisfao do cliente (relacionado a atendimento) alm de monitorar resultados.
preciso estar sempre renovando o programa, rodar o PDCA no processo para que no
seja esquecido ou confundido como multiro de limpeza.
Acredito que a certificao do programa CQT 5S:2006 por um organismo de certificao
(exemplo: DNV) seria importante para deixar os colaboradores e empresa orgulhosos e
assim tornando-se como sistema de gesto.
101
APENDICE B
Entrevista com Carlos Couvre: Administrador e Professor no curso de marketing e
administrao de empresas do IESB-PREVE - Instituto de Ensino Superior de Bauru realizada em 19/06/2008;
1 A EMPRESA APRESENTOU DIFICULDADES
Sim apresentaram.
NA IMPLEMENTAO
DO

A ausncia da Presidncia nos processos pode ser facilitador ou inibidor.
A gerncia no se envolveu nos processos, ficaram de fora. Porm acredito que a direo
sempre deve estar envolvida no programa a fim de estimular os colaboradores
Os funcionrios no foram motivados, apenas acharam que era mais trabalho para
desenvolverem.
No houve resistncia.
Sim
O treinamento foi realizado de forma genrica, no havendo distino de hierarquias.
PROGRAMA 5S?
Treinamento e uma gesto participativa.
A curto prazo, mudana da imagem do ambiente.
Se as empresas utilizarem ferramentas de apoio implantao e a manuteno do
programa, porm o programa 5S ter resultado se atrelado a recompensa, ou a alguma
forma de medio de desempenho e a promoes.
102
APENDICE C
Entrevista com Thiago Gomes: Psiclogo Organizacional e Scio-Proprietrio da Insight
Gesto de Pessoas - realizada em 21/08/2008;
1 A EMPRESA APRESENTOU DIFICULDADES NA IMPLEMENTAO DO
Dificuldades Culturais. Para superar necessrio um trabalho contnuo de mudana de
cultura, com palestras, sensibilizaes, participao e treinamento
O que inibe a mudana de comportamento. O novo sempre desconhecido e as pessoas
muitas vezes no esto abertas a mudar suas rotinas, seus mtodos, etc.
Sim. Sempre a Liderana deve estar envolvida em qualquer processo de implantao. No
apenas cobrando, mas participando ativamente.
Essa pergunta requer uma resposta complexa. O que posso dizer que a motivao
interna e o que motiva a satisfao frente ao que os funcionrios tem. Ambiente, Salrios,
Benefcios, relacionamento so fatores que dependendo do nvel de satisfao, podem
motivar os colaboradores.
A liderana tem papel fundamental nesse processo. Aumentar o desconforto e a
atratividade, reduzindo o custo emocional das mudanas uma metodologia eficaz.
Muitas vezes sim, mas a sensibilizao deve mostrar resultados para os lderes e as
vantagens dessa mudana.
Uma comunicao publica se faz necessria de inicio, depois treina-se a liderana, alinhase as expectativas e definem-se os indicadores que sero analisados.
Depois treina-se a operao (funcionrios que faro a mudana).
PROGRAMA 5S?
Treinamento, Canais de Comunicao como Murais e uma Gesto Participativa.
A curto j nota-se mudanas no ambiente, a mdio este trabalho impacta tambm na vida
pessoal, e a longo analisando os resultados percebe-se um aumento na produtividade e na
satisfao
Com o trabalho. Por trabalhar em um ambiente adequado, limpo e organizado.
A Liderana no pode deixar de cobrar a manuteno do 5S. Grupos mensais analisando os
indicadores e fazendo com que as aes aconteam.
103
APENDICE D
Entrevista com coordenadora do grupo 5S da
medicamentos e perfumaria realizada em 16/10/2008.
empresa
distribuidora
de
1 QUANDO FOI IMPLANTADO O PROGRAMA NA EMPRESA?

Faz dez anos que o programa foi implantado na empresa.
2 EXISTE DOCUMENTAO DO PROGRAMA?
Sim, e disponibiliza manual dos conceitos para os colaboradores e manual de procedimento
dos auditores.
3 A EMPRESA APRESENTOU DIFICULDADES NA IMPLANTAO DO PROGRAMA?
No, sempre foi muito bem visto, alm disso, organizao e limpeza sempre foi valor para a
empresa.
4 QUAIS OS FATORES FACILITADORES PARA A IMPLANTAO DO PROGRAMA?
O principal fator a disciplina, pois os colaboradores adquiriram o hbito de praticar o
programa na empresa.
5 A DIREO ENVOLVIDA NO PROCESSO?]
Sim, e possuem participao efetiva no processo, orientando, realizando cobranas da
prtica dos sensos e disponibilizando recursos para desenvolver o programa 5S.
Em obter vantagens na execuo das tarefas, pois com a organizao possuem facilidade
em encontrar os objetos, produtos nas prateleiras, armrios...
Continuam passando por treinamentos para recebem treinamentos, assim como todos os
funcionrios iniciantes recebem ao entrar na empresa e so informados sobre o que ,
como praticar e os benefcios que o Programa 5S.
6 COMO FUNCIONA O PROCESSO DE TREINAMENTO? (EM CASOS DE NVEL
HIERRQUICO DIFERENTE)?
Todos os colaboradores recebem treinamento antes de entrar na empresa. Alm do
treinamento inicial bsico a cada 3 meses todos os colaboradores passam por um
treinamento de reciclagem, o qual abordado os 5 sensos.
7 QUAIS AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE QUE DO APOIO IMPLANTAO E
MANUTENO DO PROGRAMA?
Utilizamos apenas o brainstorming durante as reunies mensais para tratar dos problemas
identificados durante as auditorias.
8 OBTEU-SE RESULTADOS A LONGO PRAZO?
Sim, principalmente a identificao, a facilidade de visualizar e encontrar os objetos tanto
matrias de escritrios como os produtos do estoque.
9 COMO MANTER O PROGRAMA E A MOTIVAO DAS PESSOAS?
Com a criao de hbito, pois se realizados todos os dias os colaboradores sero
incentivados, estimulados a pratic-los diariamente.
104
10 EXISTE AUDITORIA? COMO FUNCIONA?

Sim, pois a auditoria um processo sistemtico, documentado e independente para
obterem registros, apresentao de fatos e outras informaes e avalia-los objetivamente a
fim de garantir o sucesso do Programa 5S. A empresa possui um grupo de trabalho
composto por 37 pessoas que desenvolvem auditorias internas mensalmente em todos os
setores.
Cada auditor recebe uma planilha especifica para auditar o setor e colaborador, e no final
lanam uma pontuao a qual divulgada apenas para o setor e para o colaborador
auditado. Os colaboradores que possuem boa pontuao e participam de outra atividade
disponibilizadas pela empresa, ou seja, participa de um dos grupos de trabalho, recebem
premiao ou bolsa de estudo parcial para realizarem cursos acadmicos.
11 A EMPRESA DISPONIBILIZA RECURSOS PARA MANUTENO DO PROGRAMA?
Sim, inclusive contam com o dinheiro do grupo da reciclagem.
12 EXISTE REA PARA DESCARTE?
Sim e realizam reciclagem de papel, papelo e plsticos. Existe um grupo de trabalho na
empresa o da reciclagem, e o dinheiro obtido com a venda do papel, papelo, plstico
utilizado para desenvolver os outros grupos de trabalho como, por exemplo, o grupo da
biblioteca, com aquisio de livros, DVD, ou seja, o dinheiro no fica em posse da direo,
revertido para os colaboradores da empresa.
13 EXISTEM ATRIBUIES E FUNES FORMALIZADAS DAS PESSOAS
RESPONSVEIS?
Sim descrita nos manuais que so entregues aos colaboradores e auditores
14 COMO FUNCIONA A COMUNICAO?
Utilizamos muito a identificao, pois facilita a transmisso da comunicao, e todos os
setores apresentam um quadro de gesto a vista para facilitar a transmisso de cursos,
treinamentos ou informaes relevantes do setor.
105
APENDICE E
Entrevista com responsvel de recursos humanos da empresa que desenvolve, fabrica e
comercializa baterias automotivas, industriais e componentes de baterias realizada em
20/10/2008.
1 QUANDO FOI IMPLANTADO O PROGRAMA NA EMPRESA?
Foi implementado h cinco anos, inclusive j adotamos 8S na empresa.
2 EXISTE DOCUMENTAO DO PROGRAMA?
Sim, temos a documentao da implantao do programa, fotos de antes e depois, registro
de reunies em atas, manuais, relatrios de auditorias e a cartilha informativa sobre o
programa 8S.
3 A EMPRESA APRESENTOU DIFICULDADES NA IMPLANTAO DO PROGRAMA?
No, pois o programa no foi incorporado como melhoria continua e passa por renovaes
semestrais. A diretoria envolvida no processo, o que facilita a implementao e os
colaboradores adquiriram o programa 5S como um hbito positivo.
4 QUAIS OS FATORES FACILITADORES PARA A IMPLANTAO DO PROGRAMA?
O envolvimento da direo no processo.
5 A DIREO ENVOLVIDA NO PROCESSO?
Sim.
Nos treinamentos, pois reforada a importncia e a necessidade de desenvolver o
programa a cada dia.
No h resistentes, pois os colaboradores so conscientizados e no treinamento utilizamos
o termo importante assim associamos sentido a cada senso e no os tornam obrigao.
6 COMO FUNCIONA O PROCESSO DE TREINAMENTO? (EM CASOS DE NVEL
HIERRQUICO DIFERENTE)?
Os funcionrios iniciantes passam por integrao e recebem uma cartilha informativa e a
cada seis meses os colaboradores passam por treinamentos de aprimoramento.
7 QUAIS AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE QUE DO APOIO IMPLANTAO E
MANUTENO DO PROGRAMA?
Vrias, inclusive estamos realizamos treinamento sobre as ferramentas da qualidade. As
ferramentas que mais utilizamos so: PDCA, diagrama espinha de peixe e brainstorming
tambm possumos metas, pesquisas de satisfao e indicadores de desempenho.
8 COMO MANTER O PROGRAMA E A MOTIVAO DAS PESSOAS?
Atravs de treinamentos de aprimoramento.
9 EXISTE AUDITORIA? COMO FUNCIONA?
Sim, a empresa possui uma equipe de auditoria interna, constitudas por oito auditores
voluntrios que realizam auditorias anualmente, pois a empresa adepta a sistema de
gesto, contudo recebem frequentemente vistorias de organismos certificadores. A empresa
certificada ISO 9001 e 14000.
106
10 A EMPRESA DISPONIBILIZA RECURSOS PARA MANUTENO DO PROGRAMA?

Sim, a direo disponibilizada recurso para a manter o programa como elaborao de
folders, botons, arquivos para organizar documentos, alm disso, a equipe de manuteno
auxilia os setores realizando a reparao necessria.
11 EXISTE REA PARA DESCARTE?
Sim, somos adeptos a coleta seletiva do lixo. A empresa efetua coleta seletiva, com lixeiras
separadas e identificadas para papis, plsticos e metal. O dinheiro obtido com a
reciclagem fica armazenado em caixa e pode ser disponibilizado como emprstimos para os
colaboradores, contudo a exigncia para liberao do dinheiro possuir seis meses de
empresas e fazer o emprstimo a cada 12 meses e futuramente pretendemos fazer um
grmio para os colaboradores com a verba da reciclagem.
12 EXISTEM ATRIBUIES E FUNES FORMALIZADAS DAS PESSOAS
RESPONSVEIS?
Os colaboradores possuem atribuies e responsabilidades definidas para organizar o
programa: coordenador, vice-coordenador, secretrio, fora tarefa setorial, todos os
funcionrios e prestadores de servios.
13 COMO FUNCIONA A COMUNICAO?
Utilizamos muitas placas informativas, principalmente por adotarmos sistemas de gesto e
os colaboradores possuem liberdade para manifestarem duvidas ou opinies durante as
reunies ou at mesmo com a equipe de recursos humanos.
107
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Acesso em: 04 nov. 2008.
110
ANEXO A
ENTREVISTA com Joo Martins da Silva:

Professor Adjunto IV da Escola de Engenharia da UFMG, Departamento de Engenharia de Produo,
sendo responsvel pelas seguintes disciplinas: Organizao Industrial, Coordenador Didtico do Curso
de Graduao em Engenharia de Produo da UFMG. Coordenador Gerencial do EMPREENDE
Centro de Empreendedorismo Tecnolgico e Inovao da Escola de Engenharia da UFMG.
1 Para qu e quais as vantagens da implantao do 5S
O 5S foi formatado como ncleo comum e mnimo da gesto participativa classe mundial. Baseado
em estreita relao entre prtica e reflexo, um conceito vlido para o cidado, para as organizaes
em geral e para o Pas. Sua aplicao formal se justifica quando h inteno declarada de se criar o
ambiente adequado ao desempenho sustentvel a longo prazo sendo indicado, tambm, para o
combate de alguns males de curto prazo, como desperdcio de recursos, desorganizao generalizada e
acidentes do trabalho.
As empresas que adotaram o 5S com seriedade, tais como: Belgo Mineira, Construtora Andrade
Gutierrez, Minerao Rio do Norte, Mineraes Brasileiras Reunidas, Toshiba do Brasil,
Fosfertil/Utrafrtil e Companhia Paraibuna de Metais relataram, nos Fruns 5S promovidos pela
UBQ, um grande nmero de benefcios para a empresa, para os funcionrios, para o meio ambiente e
para a comunidade em geral. A maior vantagem de todas, creio, est na educao das pessoas para
identificar e resolver, individualmente ou em equipe, os problemas que esto ao seu alcance, no local
onde vivem e trabalham. O 5S estabelece um elo entre as exigncias atuais de qualidade, combate ao
desperdcio, segurana do trabalho, meio ambiente e responsabilidade social.
2 Qual o momento certo para implantar o 5S
Se pensarmos no 5S como cultura, ele deve ser incentivado o tempo todo a partir do exemplo da rede
de lderes da organizao. Neste caso no se deve pensar numa implantao propriamente dita, mas no
reforo dos bons hbitos, sempre a partir do exemplo e do dialogo respeitoso. S vale a pena pensar
num movimento formal de implantao quando as condies na organizao forem consideradas
normais, ainda que ruins, e houver uma rede de lderes que suportem bem a idia de promover a
realizao do potencial humano em todas as suas dimenses; incluindo o compartilhamento do poder.
3) Quais os primeiros passos para a implantao? De onde comear: da gerncia ou do cho da
fbrica. Por qu?
A deciso de implantar o 5S de maneira formal s pode partir do dono do negcio. No caso da
Toshiba do Brasil, por exemplo, a ordem veio da matriz japonesa. No caso da Companhia Paraibuna
de Metais, aps uma experincia mal sucedida, o novo dirigente, engenheiro Joo Mrcio Queiroga,
tomou a deciso de fortalecer o 5S e a comunicou formalmente, destacando que No mundo pode
existir algum to comprometido com o 5S quanto eu; mais do que eu no existe.
Tomada a deciso, deve-se constituir uma equipe para analisar o assunto, a partir de diversas fontes, e
fazer um plano geral provisrio apropriado situao. A rede de lderes deve ser instruda sobre o
tema, usando-se a oportunidade para se colherem sugestes para um plano de ao consistente, que
gere comprometimento.
A partir desse momento, muitos lderes comearo, imediatamente, a pratic-lo e a lev-lo para o cho
da fbrica.
111
4 Principais dificuldades ao implantar o 5S?

Confundi-lo com um mutiro de organizao e limpeza a primeira dificuldade, embora limpeza e
organizao faam parte do comportamento civilizado e devam ser feitos sem necessidade de qualquer
programa ou terminologia nova. Fazer muito barulho e, em seguida, deixar que a idia morra
naturalmente, por falta de quem a promova com autoridade e sensibilidade, outra causa comum de
insucesso. Achar que se pode implantar o 5S num prazo curto, de 6 meses a dois anos, outra causa
de fracasso. A causa principal est sempre associada incompreenso do 5S, falta de liderana efetiva
e falta de comunicao adequada, que um atributo da liderana. Em alguns casos pode-se usar o 5S
para camuflar a transferncia de mais trabalho para as pessoas, produzindo efeitos contrrias aos
presumidos pela aplicao dessa prtica civilizada de gesto participativa. Portanto, seu fracasso um
indcio de liderana fraca ou sem compromissos com a evoluo cultural.
5 a) Como motivar os funcionrios? b) E quanto queles que so resistentes, como lidar com
eles? c) E se ocuparem cargos de liderana?
a) O principal fator de motivao est na forma democrtica e respeitosa com que o tema for
abordado, ilustrando claramente as vantagens para os funcionrios de um ambiente 5S. Pode-se
conseguir fazer mais e melhor, de maneira mais segura, no mesmo tempo, com menos esforo. Num
primeiro momento, diga-se de passagem, o 5S significar mais trabalho, porm feito de maneira
agradvel e festiva. A partir dos materiais didticos apresentados, e do dilogo, os prprios
funcionrios tiraro as suas concluses que, em geral, so positivas.
bom que existam resistentes, pois eles podem enxergar os defeitos que devem ser corrigidos. Devese ter pacincia com eles pois, quando compreendem as vantagens envolvidas na mudana, tirando a
concluso por si mesmos, geralmente tornam-se grandes adeptos do 5S. Algumas pessoas podero
continuar resistindo, mas deve-se deixar que o tempo tome conta delas. c) Os lderes formais tm
cargo de confiana. Devem, portanto, explicitar de forma convincente os motivos da resistncia. Se
forem vlidos, eles devem ser chamados a interpretar corretamente a situao e sugerir as
modificaes necessrias. Numa das empresas do Grupo Gerdau permitiu-se que os lderes optassem
por adotar o 5S livremente, quando quisessem. Pelo menos um lder que conheci disse-me que
resistira porque a idia lhe parecera, a princpio, autoritria e invasiva; posteriormente, refletindo
melhor, assumiu a idia com entusiasmo.
6 Como deve ser o treinamento inicial para empresas que possuem nveis hierrquicos
diferentes? fundamental envolver gerentes e cho de fbrica ao mesmo tempo e da mesma
forma?
Os gerentes devem ser treinados em primeiro lugar e, preferencialmente, treinar os seus subordinados;
portanto, no necessrio que gerentes e cho de fbrica sejam treinados ao mesmo tempo e da
mesma forma. No primeiro caso deve-se dar mais nfase filosofia do 5S. No segundo caso, ao como
pratic-lo para se conseguirem resultados imediatos. Falo de gerentes de uma maneira geral, e no
apenas dos gerentes administrativos.
7 Quais as ferramentas que do apoio implantao e manuteno do Programa?
Montei um Kit de ferramentas para tal. Em geral preciso aprender a obter uma tempestade de idias,
fazer pequenos planejamentos, saber conduzir e participar de reunies, fazer auditorias construtivas e
autoavaliaes, aprender a se comunicar melhor e pensar em termos de causa e efeito. Tudo isso
dentro do viso de girar o PDCA, isto , planejar, desenvolver, checar e atuar para manter ou melhorar
tudo. Com o tempo, tudo se resumir a identificar, priorizar e resolver problemas locais, nas
organizaes e na comunidade. O famoso psiclogo humanista Abraham Maslow j dizia que o
crescimento do ser humano se d pela soluo de problemas em equipe e que a melhoria da sociedade
poderia ser obtida por meio da gerncia esclarecida, a partir das empresas. Isso o que o GETS
Grupo de Estudos sobre Transformao Social da UBQ espera conseguir com o 5S no Brasil.
112
8 Quanto se gasta na implantao do 5S? O investimento alto?

Empresas ricas, at por no compreenderem o esprito do 5S, podem gastar muito dinheiro. Empresas
pobres podem criar um ambiente da qualidade com o mnimo de gastos, e ter bons resultados. Pode-se
adquirir todo o material didtico fora e aplic-lo na organizao, sem consultoria externa, gastando
muito pouco. No vou citar nmeros, pois tudo depende da situao.
9 Para quem no tem recursos financeiros, qual a alternativa para implantar o 5S e ter sucesso?
Neste caso, pense numa dona de casa viva, mas, organizada, limpa e saudvel que consegue, apesar
de tudo, educar muito bem os filhos. Trata-se da pobreza digna, centrada em valores e pautada pelos
bons hbitos da civilizao. Basta usar a mesma tecnologia!
10 Como usar o 5S como ferramenta eficaz de combate ao desperdcio?
Basta tomar como foco da ao o combate ao desperdcio. Podem-se promover sesses de treinamento
ilustrando o desperdcio em geral, e fazer levantamentos sobre fontes de desperdcio na organizao.
Pode-se solicitar a cada pessoa que faa uma relao de desperdcios que poderia ajudar a combater,
induzindo a que se faam planos de ao a serem monitorados em reunies convocadas
especificamente para tal. Usando, por exemplo, o vdeo O Pas do Desperdcio, obtido na TV Cultura
de So Paulo e o vdeo Uma Questo de Bom Senso (www.ubq.org.br), podem-se conseguir, durante
os debates, excelentes idias para o combate ao desperdcio local.
11 Consigo obter resultados a longo prazo? E a curto prazo?
Quanto mais confusa a situao, maiores os resultados de curto prazo. Podem ser, at mesmo,
impressionantes. Por exemplo, no primeiro ano de implantao do 5S a CVRD reincorporou ao seu
patrimnio cerca de 9 milhes de dlares. A Cecrisa reaproveitou cerca de 3,5 milhes de reais, tendo
encontrado o caminho para sair de uma concordata. A Infraero descobriu que poderia economizar
milhes de dlares, imediatamente, reclassificando-se em nova faixa de consumo de gua. Em alguns
casos no haver resultados econmicos visveis, mas apenas melhoria das condies para se gerar
resultados econmicos a longo prazo. A Minerao Rio do Norte, por exemplo, no estabeleceu metas
econmicas com o 5S, porm, ao longo de 10 anos, conseguiu reduzir o custo de produo da bauxita
em cerca de 50%, sem demisses, o que significou uma vantagem competitiva incrvel para a
empresa. Afirmo, entretanto, que no se deve adotar o 5S pensando em retorno financeiro imediato,
assim como no se estabelecem metas econmicas para um filho enquanto ele est sendo educado em
bons hbitos para a vida.
12 Como manter o Programa e a motivao das pessoas?
Seria melhor no pensar no 5S como um Programa, mas como um movimento cultural. Ele no pode
ter um tempo para iniciar e terminar. Pode-se fazer o movimento com qualquer nomenclatura, ou
mesmo sem uma nomenclatura especial. O importante estar atento, o tempo todo, mudana
cultural. A partir desse ponto de vista, a motivao dever ser buscada dentro das pessoas, por meio de
lideranas competentes, capazes de promover o crescimento dos liderados. No h com manter as
pessoas motivadas apenas para o 5S. Deve-se, a longo prazo, ter um plano geral de crescimento das
pessoas medida que evoluem na escala das necessidades de Maslow; ento, o 5S passar a ser
natural para elas.
13 Sugesto de bibliografia
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Cultura de So Paulo. O Pas do Desperdcio (vdeo).ISER Instituto Superior de Estudos Religiosos,
RJ. T Limpo (vdeo) Sugiro, tambm, pesquisar as organizaes que levaram o 5S a srio, algumas
das quais foram citadas no incio da entrevista.
Fonte: http://www.ubq.org.br/ubqFaz/ProgramasEntrevistas.aspx?IdEntrevista=1
113
ANEXO B
5S UM PROGRAMA PASSAGEIRO OU PERMANENTE?
Carlos Eduardo Sanches da Silva
Doutorando UFSC Professor EFEI sanches@iem.efei.br
Delfim Campos Silva
NORTIA - delfim_campos@uol.com.br
Miguel Fiod Neto
UFSC fiod@eps.ufsc.br
Luis Gonzaga Mariano de Sousa
EFEI gonzaga@iem.efei.br
This paper presents a research of 5S in the section of services.5S; quality; TQC
1. INTRODUO
Para Wood (2000) a prtica da Gesto pela Qualidade Total vive um momento delicado.
Evidncias prticas demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de
implantao e os resultados efetivamente alcanados. Ecos de descontentamento so ouvidos por todo
lugar. Pesquisas indicam que dois teros dos gerentes consideram insuficientes os resultados
alcanados. Um sinal de decadncia, na viso de alguns autores, o declnio no nmero de inscries
para o prmio Malcolm Baldrige, nos EUA.
Uma pesquisa do SEBRAE (2000) sobre Gesto pela Qualidade Total nas pequenas e mdias
empresas terceiro setor, obteve como resultado que no 72% dos programas 5S fracassaram. Surge uma
questo para pesquisa: por que o 5S, que conceitualmente simples, apresenta um ndice to elevado
de fracasso?
A resposta normalmente encontrada a falta de comprometimento da alta administrao, para
Senge (1999) esta uma desculpa simplista e defensiva. Justifica-se, portanto pesquisar
de maneira cientifica o resultado obtido pelo SEBRAE.
2. FUNDAMENTAO TERICA
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): Seiri, Seiton,
Seisoh, Seiketsu, Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes conceitos, lembrando que sua traduo
muitas vezes limita seu real significado. Fujita (1999) define:
Seiri: a palavra Seiri consiste em dois caracteres, Sei que significa pr algo desorganizou
em ordem ou organizar e Ri que quer dizer lgica ou razo. Reunindo Seiri quer dizer
organizar o que precisamos efetivamente exatamente, conforme certos princpios ou regras
(logicamente). A maioria das companhias hoje pensa que Seiri quer dizer classificar as coisas de
acordo com o uso (voc precisa deles? ou no precisa deles?), e separar o que voc no precisa do que
voc precisa.
As duas palavras chave so classificar e separar. A maioria das pessoas guarda coisas
obsoletas, pois sentem que provavelmente precisaro um dia. Seiri a arte de jogar fora. Consiste
tambm em buscar as causas, por que coisas desnecessrias aparecem? Vazamentos de leo nas
mquinas, rudos estranhos no equipamento, o lixo que nossas casas produzem diariamente. Ns
temos que bloquear as causas, descobrindo por que produzimos coisas inteis. Algumas companhias
implementam o Seiri, com pessoas da rea, colocando adesivos vermelhos em tudo no comeo do
ms.
Conforme as coisas so utilizadas durante o ms, os adesivos so retirados. Ao final do ms as
coisas que ainda tiverem etiqueta vermelha so classificadas como desnecessrias. Etiquetar de
vermelho um modo efetivo de se separar o que voc precisa do que voc no precisa.
114
Seiton: escrito em japons com os dois caracteres, Sei que significa pr algo desorganizou
em ordem ou organizar e Ton que conota de repente ou imediatamente.
Considerando o
fator de tempo implcito em Seiton, ento, podemos interpretar como organizando de maneira que as
coisas possam ser acessadas e utilizadas o mais rpido possvel. Claro que, temos que fixar padres
que nos definam o mais rpido possvel. Como exemplos temos ferramentas montadas em painis
especiais, que permitem organizar e tornar possvel para qualquer um buscar as ferramentas
rapidamente. Alguns desenham nos painis silhuetas adicionais das ferramentas e at mesmo seus
nomes. Outra tcnica que freqentemente utilizada so nas pastas organizadas nas estantes, onde so
aplicadas lin has diagonais na parte visvel, de forma que as pastas sempre sejam repostas na mesma
ordem e nunca sejam confundidas.
Isto o principal, um lugar para tudo e tudo em seu lugar.
Seiketsu: a traduo inglesa habitual de Seiketsu limpeza cuja definio seria estar
limpa, higinica, pura, incontaminada. A idia atrs disto, provavelmente, que ns devemos
aplicar o primeiro trs dos 5Ss (Seiri, Seiton, Seiso) completamente para nossos ambientes imediatos,
na nossa empresa como um todo e constantemente os manter. Mas qual a diferena entre limpar
(Seiso) e limpeza (Seiketsu)? Se Seiketsu simplesmente os meios que fazem Seiri, Seiton e Seiso,
parece no ter sentido aceitar Seiketsu como uma atividade separada com um enfoque de campanha
de limpeza.
Algumas pessoas levam ao extremo o termo Seiketsu, considerando como estado ideal conseguir
que os funcionrios usem uniformes brancos para operar suas mquinas. Para Fujita (1999), Seiketsu
padronizao, ou o uso da padronizao no ambiente fsico.
Pois, muitas atividades debaixo do ttulo Seiketsu so de fato padronizao. Por exemplo:
administrao visual; codificao de cores; e tiquetas de identificao.
Para Fujita (1999) o raciocnio para entender Seiketsu, parte do conceito de problema, ou seja, a
divergncia entre o estado atual e o estado ideal. Um estado ideal uma situao que ns
desejamos ou aspiramos; se ns atingimos isto, ns estaremos contentes, ou pelo menos satisfeitos.
Em contraste, um estado atual uma situao que de fato existe no momento. Ns temos um problema
justamente porque h uma diferena entre o que ns esperamos e o que de fato existe. Neste sentido,
padro uma descrio escrita de como deveria ser. Por exemplo, as linhas amarelas pintadas no
cho da fbrica para mostrar reas de risco, esperam que as pessoas respeitem, ou seja, um padro
dos desejos da companhia de como deveria ser.
Shitsuke: o significado de Shitsuke inculcar cortesia e educao. Fujita (1999) conta
uma histria de que o gerente da qualidade de uma certa companhia de automvel entrou no elevador
pela manh. Quando a porta do elevador estava prestes a fechar, entrou um rapaz. Naturalmente, o
gerente da qualidade disse ao rapaz, com licena, mas voc sabe quem sou eu? Aqui na companhia
quando encontramos algum dizemos bom dia. O gerente da qualidade explicou ao rapaz que
costume na companhia os empregados trocarem saudaes sempre que eles se encontram. O rapaz era
desavisado disto, e o gerente lhe avisou. Nos ensinam em casa vrias regras, lavar as mos antes de
comer, escovar os dentes e assim por diante. Isto o significado de Shitsuke. Shitsuke formao de
hbitos. Outro caso citado Fujita (1999) de uma companhia japonesa localizada no subrbio do Rio
de Janeiro, com cerca de 80 empregados. O presidente da companhia era japons. Um dia, o
presidente decidiu apresentar um programa de exerccios aos funcionrios. Quando os funcionrios
chegassem pela manh, se reuniriam no ptio da companhia, diriam bom dia uns aos outros, fariam os
exerccios ao som de uma musica e ento voltariam aos seus postos para comearem a trabalhar.
Porm, nenhum dos empregados brasileiros mostrou interesse nos exerccios. O presidente pediu
ento para que a diretoria e gerentes fizessem os exerccios com ele, mas tambm foi um fracasso.
No que os empregados repugnavam os exerccios fsicos, o que eles relutavam era fazer este tipo de
exerccio em grupo. Ento o presidente teve a idia de convidar uma instrutora jovem para fazer os
exerccios com eles todas as manhs. Os empregados evidenciaram um interesse sbito nos exerccios.
Aparentemente, todos da companhia fazem os exerccios todas as manhs sem a instrutora. O
presidente conseguiu criar o habito de fazer exerccios pela manh, isso Shitsuke.
Aparentemente o 5S um programa fcil de se compreender e at certo ponto de se praticar.
115
Tem como objetivo bsico melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos fsico (organizao
geral do espao fsico) e mental (mudana da maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor
comportamento). Apresenta algumas vantagens quando de sua prtica, pois: evidencia lideranas,
envolve todos da organizao (de todos os setores) e se baseia na educao, treinamento e na prtica
efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos substanciais de qualidade e produtividade
e ainda a melhoria do moral de seus colaboradores.
O programa 5S amplamente difundido e utilizado pelas organizaes no Brasil, existindo
muitos cursos e bibliografias abordando o tema. Porm muitas vezes ele um programa transitrio,
sendo confundido como uma grande faxina. Por que o programa 5S obtm sucesso em alguns casos
e fracassa em outros? Este o problema cientifico deste artigo.
3 O MTODO DE PESQUISA E AS TCNICAS DE COLETA DE DADOS
Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma pesquisa cientfica
(projeto de pesquisa, estratgia de pesquisa, mtodo de pesquisa), bem como para designar as
diferentes formas de coleta de dados (tcnica, instrumento, metodologia, mtodo).
Estaremos adotando neste trabalho a terminologia mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de
dados.
De acordo com Bryman (1989), os principais mtodos de pesquisa so: pesquisa experimental
(experimental research), pesquisa de avaliao (survey research), estudo de caso (case study) e
pesquisa ativa ou pesquisa ao (action research).
Segundo Campomar (1991) existem trs tipos de pesquisa:
exploratria: objetiva definir melhor o problema, proporcionar insights sobre o assunto,
descrever comportamentos ou definir e classificar fatos e variveis;
aplicada ou descritiva: objetiva aplicar as leis, teorias e modelos na descoberta de solues ou
no diagnstico de realidades, estabelecendo as relaes entre as variveis;
explicativa ou terica: identifica os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia de
fenmenos, aprofundando o conhecimento da realidade e explicando a razo e o porqu das coisas.
Devido aos objetivos principais deste trabalho, que so investigar a implementao do 5S,
procurando encontrar o relacionamento entre casos de sucesso e de fracasso, a pesquisa aqui realizada
caracteriza-se como uma pesquisa aplicada ou descritiva.
O tipo de problema a ser desenvolvido, caracteriza-se pela necessidade de: nfase nas
interpretaes; ateno ao contexto; tratar aspectos do processo de implantao dos 5S na realidade
organizacional; uma estrutura simples para coleta de dados; coleta de dados em vrias organizaes.
Existindo dados que no podem ser diretamente observados; proximidade do pesquisador com a
organizao pesquisada.
Diante dessas caractersticas, a abordagem qualitativa a mais apropriada ao escopo desta
pesquisa. Fleury e Nakano (1997), prope que a abordagem: quantitativa presente nos mtodos de
pesquisa experimental e levantamento (survey); qualitativa presente nos mtodos de pesquisa ao
(interveno) e estudo de caso.
Yin (1984) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado: tipo de
questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de focalizao no
contemporneo como oposio a eventos histricos.
Tendo em vista o tipo de problema, as orientaes descritas acima sugerem como mtodo de
pesquisa mais apropriado o estudo de caso. Onde sero analisados extremos, ou seja, casos de sucesso
e de fracasso.
O trabalho foi realizado em duas etapas. Primeiramente, foi efetuado levantamento exploratrio
e, posteriormente, pesquisa descritiva. Utilizou-se essa abordagem para proceder pesquisa em
empresas que satisfizeram s seguintes condies: serem reconhecidas por terem implementado o 5S;
pertencerem aos mesmos ramos de negcio; possurem tamanhos equivalentes; terem sucesso com a
implementao do 5S, com seu uso sistemtico por pelo menos dois anos, evidenciado atravs de
documentos e entrevistas; terem fracasso com a implementao do 5S, evidenciado atravs de
documentos e entrevistas.
116
A pesquisa descritiva realizada neste trabalho caracterizou-se por ser um: estudo comparativo de
casos, pois foram analisados casos extremos, sem tomar parte nos acontecimentos, mas apenas como
um espectador atento; mtodo de estudo de caso ex-postfacto, isto , os dados coletados mediante
observaes, entrevistas e questionrios esto relacionados a fatos j ocorridos (Campomar, 1991;
Gil,1988).
Foram utilizados dados primrios (obtidos mediante entrevistas, questionrios e observaes) e
secundrios (obtidos por meio de documentos de divulgao fornecidos pela empresa).
As empresas analisadas so do setor supermercadista, sendo consideradas mdias empresas, com
receita mensal da ordem de R$ 2.000.000,00 e cerca de cento e cinqenta funcionrios.
O cuidado que esta pesquisa teve foi o de considerar que as pessoas que responderam aos
questionrios representavam o pensamento dominante na empresa. Em termos de representatividade, a
pesquisa trabalhou com a populao das pessoas da empresa que tinham condies e disponibilidade
para preencher os questionrios e no com amostras delas.
3.1 CASO 1
O supermercado 1 possu um programa de 5S h dois anos e meio, ou seja, desde sua abertura em
agosto de 1997. Atravs da assessoria de uma empresa especializada em gesto organizacional, foi
elaborado o planejamento estratgico que definiu estratgias de: marketing; desenvolvimento do
potencial humano; inovao; melhoria da gesto, que se desdobra na implantao do gerenciamento
funcional e no programa 5S.
O histrico do 5S descrito nas etapas:
definio na estrutura organizacional de um Centro de Promoo do 5S e um grupo de
facilitadores para atuao nas reas;
elaborao e aprovao pela diretoria, do plano de implantao do 5S com aes previstas para
dois anos;
elaborao do manual do 5S detalhando as atividades a serem executadas e definindo
responsabilidades;
capacitao de todos os funcionrios, inclusive a diretoria, nos conceitos de 5S;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias como referncias para posterior
comparaes;
lanamento oficial do 5S na empresa (dia D), com atividades de descarte de materiais e
objetos desnecessrios, de arrumao e de limpeza;
prtica diria livre do 5S em todas as reas da empresa por um perodo de seis meses, onde os
funcionrios tiveram assessoria dos facilitadores de rea, mas sem avaliao;
implementao da sistemtica de avaliao do 5S com a preparao do manual do avaliador do
5S;
elaborao da ficha detalhada de avaliao dos 5S, com critrios, formas de pontuao e
avaliao final do 5S na rea;
formao dos avaliadores de 5S;
elaborao do cronograma anual de avaliao dos 5S e a nomeao dos respectivos avaliadores;
avaliao mensal formal do 5S nas reas;
divulgao dos resultados das reas;
elaborao de planos de ao do 5S nas reas oriundos da avaliao dos 5S;
melhoria das fichas de avaliao do 5S e preparao de novos avaliadores;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias tiradas um ano e meio aps a
implementao do 5S;
implementao da sistemtica de reciclagem de funcionrios, utilizando a prtica de reunies
relmpago, reunies dirias de curta durao (aproximadamente cinco minutos) para discusso de
temas ligados ao 5S. Incluso da capacitao em 5S no programa de integrao de novos funcionrios
(PINF);
ampliao do perodo de avaliao dos 5S de mensal para bimestral;
premiao, atravs de um trofu, a rea que obteve a melhor mdia anual na avaliao do 5S;
preparao para implantao do 5S tcnico, ou seja, manuteno autnoma de equipamentos
como balco frigorfico, cmara fria, sistema de ar condicionado e caixas eletrnicos.
117
Pelo supermercado ser pequeno os funcionrios esto em contato direto com os diretores que
difundem seu conjunto de valores: compromisso, honra, entusiasmo, humildade, respeito e
simplicidade. Os funcionrios demonstraram uma elevada absoro dos princpios do 5S e de sua
prtica.
3.2 CASO 2
O supermercado 2 implementou o programa 5S h um ano e meio atrs. Atualmente as nicas
evidncias do 5S em alguns setores a existncia no quadro de aviso de um grfico radar de avaliao
desatualizado.
A implementao do 5S teve orientao de uma consultoria, sendo a primeira etapa do projeto de
qualidade total.
O histrico do 5S descrito nas etapas:
elaborao e aprovao pela diretoria, do plano de implantao do 5S com aes previstas para
seis meses;
capacitao de todos os funcionrios, inclusive a diretoria, nos conceitos de 5S;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias como referncias para posterior
comparaes;
concurso para o slogan do programa 5S. Ganhando a frase: vamos entrar de Sola;
lanamento oficial do 5S na empresa, com atividades de descarte de materiais e objetos
desnecessrios, de arrumao e de limpeza;
formao dos avaliadores de 5S;
avaliao mensal do 5S nas reas;
fixao no quadro de aviso das reas um grfico radar com o resultado da
avaliao do 5S;
elaborao dos planos de ao oriundos das no conformidades detectadas na avaliao;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias tiradas trs meses aps a
implementao do 5S;
premiao, atravs de um churrasco, para as que obtiveram nota acima de sete na avaliao;
algumas reas no implementaram as aes previstas no plano de ao gerado na avaliao;
os avaliadores comearam a perder credibilidade nas avaliaes das reas;
a diretoria preocupou-se com a ampliao do supermercado;
algumas avaliaes de 5S comearam a deixar de serem realizadas;
alguns avaliadores tentaram resgatar o 5S propondo capacitar novamente os funcionrios.
Porm os gerentes de rea disseram alegaram dificuldade em dispensar os funcionrios para
capacitao;
gradualmente os funcionrios deixaram de falar no 5S.
Na maioria dos funcionrios que participaram de todo processo de implementao ficou a o
conceito de que o 5S um modismo passageiro como todo o programa de qualidade.
4 - CONSIDERAES FINAIS:
Os resultados parciais obtidos pela comparao dos dois estudos de caso sugerem que as
caractersticas que contribuem para o sucesso so:
integrar o 5S ao planejamento estratgico. Vincular o 5S como uma das estratgias para se
consolidar a viso e os valores, gerando nos funcionrios um comprometimento com o futuro da
organizao a ser construdo diariamente;
estabelecer uma estrutura com responsabilidade definida para a implementao do 5S;
participao e comprometimento da alta administrao;
elaborar e divulgar o plano de implementao do 5S que contemple aes a serem
desenvolvidas no perodo superior a um ano;
padronizar o material de capacitao e avaliao do 5S;
esclarecer para os funcionrios as aes a serem desenvolvidas aps a capacitao e fornecer os
meios para que as mesmas sejam realizadas. Deixar um perodo para que os funcionrios pratiquem
em seu trabalho dirio o 5S. Iniciar a avaliao aps este perodo de maturao do 5S;
capacitar os novos funcionrios nos conceitos do 5S;
reciclar periodicamente os funcionrios nos conceitos do 5S;
118
acompanhar, apoiar e incentivar a implementao dos planos de ao do 5S estabelecidos pelas

reas;
implementar periodicamente (aproximadamente a cada seis meses) aes que envolvam todos
os funcionrios no programa do 5S (ver grfico 1). O 5S necessita periodicamente de aes planejadas
visando sua revitalizao e aperfeioamento, Kaizen no 5S.
Grfico 1 Aes desenvolvidas ao longo do tempo no caso 1
Os resultados obtidos sugerem que aes planejadas propiciam que o ciclo de vida de um
programa 5S no entre na fase de declnio. Semestralmente busca-se um novo ciclo de: nascimento;
adolescncia; e maturidade. Neste sentido o fator preponderante de sucesso do 5S o planejamento,
que deve incorporar a renovao do programa atravs de aes semestrais que envolvam os
colaboradores e mantenham o clima de melhoria. Em face da tendncia das organizaes de adotarem
processos mais participativos na busca de padres de qualidade e produtividade, os casos analisados
demonstram que o 5S se mostra eficaz e sua prtica pode trazer resultados rpidos. Criar hbitos nas
pessoas leva tempo, persistncia, comprometimento, planejamento e dedicao. Cabe a cada
organizao responder se o 5S ser um programa permanente ou passageiro.
Bibliografia:
BRYMAN, A. Research Method and Organization Studies. London: Unwin Hyman, 1989.
CAMPOMAR, M. C. Do uso de estudo de caso em pesquisas para dissertaes e
teses em administrao. Revista de Administrao, So Paulo, v.26, n.3, p.95-7,
jul./set., 1991.
FUJITA, Seiichi. 5S Activities Change the Working Environment. Kenshu, Tokyo - Japan,
no 153, 1999, p.6-9.
GIL, Antnio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 1988.
MIAUCHI, I. 5S - Concept (Revolutionary Management). JUSE - Union Japanese
Scientists and Engineers, may 1992.
NAKANO, D. N. e FLEURY, A. C. Mtodos de pesquisa na engenharia de produo.
So Paulo, revista DEP/EPUSP Departamento de Produo/Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo, 1997.
SEBRAE. O GQT nas empresas de Servio. Braslia, 2000.
SENGE, Peter. rethinking leadership in the learning organization.
Http://www.pegasuscom.com/article1.html, acessado em 22 de maro de 1999.
YIN, R. K. Case study research: design and methods . New Delhi: SAGE, 1984.
WOOD Jr., Thomaz. Mudana Organizacional. Atlas: So Paulo, p. 150-169, 2000.
Fonte: http://www.iem.efei.br/sanches/Pesquisa/Artigos%20publicados/a30.PDF
119
ANEXO C
O 5S NUM SUPERMERCADO DE PEQUENO PORTE
JLIO CESAR SOARES, MENG.
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul UNIJU
Rua So Francisco, 501 Cx 560 Iju/RS CEP: 98700-000- julioces@main.unijui.tche.br
WANDERLEY JUNGES, BEL. EM ADMINISTRAO
Rua Tenente Jung, 366, Santo Cristo/RS- 98960-000
Abstract:
This paper presents a report of the experience of 5S Programs implementation in a supermarket
situaded in Santo Cristo, Northwest of Rio Grande do Sul.
By the way, the work intends to emphasize, mainly, the difficulties that were met in this
process.
Keywords: 5S program, total quality program, supermarket.
1- Introduo
O despertar de empresas brasileiras em busca do binmio popularizado por qualidade total
tem levado a academia e prprio setor produtivo a refletir sobre formas de implementar com sucesso
os denominados programas de qualidade total, os quais idealizam satisfazer todas as pessoas
vinculadas s organizaes e defendem melhoria da qualidade de vida no trabalho como forma
importante a contribuir para este ideal. Pr-requisito para tal a manuteno de um local de trabalho
agradvel e organizado. Silva (1996) afirma que a qualidade de vida, qualidade de produto s podem
conviver em ambiente propcio. Como alternativa interessante em termos de perspectiva de melhorar
ambientes de trabalho organizaes tm optado pelo programa rotulado de 5S.
Ao estudar a aplicao do 5S em um museu, Fraga da Silva (1996) concluiu que a mesma,
entre outros ganhos, provocaria a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Em relato da experincia
da CELESC- Centrais Eltricas de Santa Catarina S. A. na aplicao do Programa 5S, entre outros
objetivos, May (1996) destaca que esta iniciativa desenvolveu-se objetivando servir como estmulo
para a implantao plena do Programa de Qualidade Total.
O Programa 5S alm de apontar da estruturao e manuteno de ambientes de trabalho
organizados e limpos, busca provocar alteraes comportamentais nas pessoas. De acordo com
Campos (1992), o Programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um
melhor comportamento para toda a vida, alm de no se resumir a um evento episdico de limpeza,
mas numa nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. O autor
destaca que um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, para as
reas administrativas, de servio, de manuteno e de manufatura. Martins e Laugeni (1998)
concordam com Campos neste aspecto quando ressaltam que a falta de limpeza, ordem e organizao
garante falta de qualidade e baixa produtividade e que qualquer programa de melhoria da qualidade e
produtividade deve iniciar-se com a mudana de hbitos de todos colaboradores quanto limpeza,
organizao, asseio e ordem do local de trabalho. Tratando-se de escolas, Costa apud Schmidt el al.
(2000) defende que nesse contexto o Programa 5S tem se mostrado um instrumento eficaz para a
formao de hbitos saudveis de vida entre os profissionais, alunos e comunidade nas quais esto
inseridos. Segundo o autor, alm de extremamente necessrio formao dos alunos, o 5S revela-se
um instrumento eficaz de incentivo criatividade e a participao de todos na gesto escolar,
propiciando um clima favorvel ao bom desempenho escolar. De acordo com Schmidt et al. (2000, op.
cit.), por ser de simples compreenso, aplicao e capaz de produzir resultados expressivos em um
prazo relativamente curto, o Programa 5S tem sido desenvolvido de maneira criativa, participativa e
alegre, constituindo uma forma eficaz de se educar para a cidadania.
120
Este trabalho pretende sintetizar alguns aspectos de um processo de implantao de um

programa 5S em um supermercado situado na cidade de Santo Cristo/RS, destacando algumas
dificuldades verificadas nesta experincia. A empresa objeto do estudo composta por 23
funcionrios na matriz, compreendendo um gerente, dois auxiliares administrativos, duas vendedoras
na loja de confeces, um padeiro, quatro confeiteiras, dois aougueiros, quatro supridores, trs
caixas, um empacotador fixo, um caixa-geral, uma atendente de lancheria e uma faxineira.
2- O Programa 5S
Como referenciado anteriormente, o programa 5S caracteriza-se por proporcionar efeitos na
melhoria do moral do colaboradores, na reduo do ndice de acidentes, na melhoria da qualidade e da
produtividade das organizaes de uma maneira geral. Portanto, este programa atende a anseios de
organizaes que tentam trilhar estes caminhos, como o caso de empresas supermercadistas, ramo
onde a concorrncia tem aumentado substancialmente nos ltimos anos. Uma anlise desenvolvida
pela AGAS- Associao Gacha de Supermercados demonstra que aps a estabilizao econmica
ocorreu um acirramento da concorrncia, o volume de vendas cresceu, enquanto as margens de lucro
foram pressionadas para baixo, levando as empresas a perseguir vantagens competitivas por meio de
servios melhores e da busca incessante da eficincia administrativas.
Para melhor compreender o 5S, criado no Japo na dcada de 50, se faz necessria a conceituao
de cada S e sua correlao com a realidade supermercadistal.
2.1- Senso de utilizao
O SEIRI ou senso de utilizao procura manter em um ambiente de trabalho considerado apenas os
recursos necessrios para o desempenho das tarefas.
Este senso pode ser visto em um supermercado atravs da eliminao de objetos pessoais e material de
expediente em excesso de um determinado setor ou departamento. indispensvel, tambm, que se
faa uma classificao respeitando critrios como:
Separar os objetos e dados necessrios dos desnecessrios;
Classificar os objetos e dados necessrios em: usados constantemente (guardar em locais prximos),
usados ocasionalmente (colocar um pouco afastado do local de trabalho) e usados raramente (colocar
separados em um local determinado);
Separar os objetos e dados desnecessrios em: sem uso potencial (vender ou dispor imediatamente) e
potencionalmente teis e valiosos (transferir para onde forem teis).
2.2- Senso de ordenao
O SEITON ou senso de ordenao o S que busca ordenar e criar referncias visuais a objetos,
e desta forma, melhorar o fluxo de materiais e diminuir o estresse por buscas mal sucedidas.
Este senso pode ser verificado em um supermercado atravs da identificao clara do lugar de cada
objeto: sacolas de diversos tamanhos, porta canetas e lpis, mercadorias do depsito separadas por
grupos (higiene e limpeza, cereais, enlatados, bebidas e raes ) e no escritrio a identificao de
arquivos, bem como, a ordenao de seus documentos.
2.3- Senso de limpeza
O SEISOH ou senso de limpeza baseia-se na limpeza peridica de todo tipo de local e objetos,
como tambm, a eliminao do foco causador da sujeira.
Este senso em um supermercado pode ser visualizado atravs da coleta seletiva de lixo devido
produtos perecveis como frutas, verduras, legumes e resduos da confeitaria e padaria e atravs de
programas de limpeza de prateleiras e corredores.
121
2.4- Senso de padronizao

O SEIKETSU baseia-se principalmente na manuteno dos 3 primeiros sensos. O cultivo de
hbitos saudveis para a sade caracterstica deste senso. Os supermercados de uma maneira geral
possuem equipes de trabalho onde cada integrante capaz de exercer diversas funes e, mesmo
assim, cada um possui sua responsabilidade. Entretanto, nos horrios em que o fluxo de clientes
expressivo cada colaborador somente pode exercer uma nica funo. Por isso, um colaborador que se
ausenta por motivos de sade prejudica o sistema de atendimento aos clientes nestes horrios, pois
nenhum de seus colegas pode substitu-lo naquele momento. Portanto, manter os colaboradores
informados de hbitos indispensveis para uma boa sade fsica e mental atravs de seminrios,
palestras e informativos internos se torna indispensvel para manter um quadro funcional sempre
disposto e presente.
2.5- Senso de autodisciplina
Este senso no pode ser verificado por aspectos fsicos. Este S resume-se na autodisciplina de
cada colaborador ou seja, a organizao possui regulamentos, normas e misso que devem ser
respeitados. O relacionamento com a comunidade social como formas de conduta e educao tambm
so caractersticas deste senso. Enfim, cada cidado deve ter conscincia da importncia de ser um
criador da qualidade de vida.
3- A Implantao do 5S na Empresa Estudada
O incio da implantao do programa 5S na empresa compreendeu um encontro de mobilizao
que serviu para divulgar o programa e explicar aos funcionrios a funo do 5S, e tambm, iniciar a
coleta de dados atravs de um questionrio e registrar o ambiente de trabalho da empresa anterior
aplicao do programa.
O encontro de mobilizao e de divulgao do programa 5S na empresa foi realizado no dia 30 de
novembro de 1999, no perodo das 7:45 s 8:30 horas. Este perodo costumeiramente utilizado pela
empresa para praticar o chamado Bom Dia Sucesso, ou seja, todas as teras-feiras um funcionrio
responsvel pela preparao de algo que motive a equipe de trabalho no incio do dia. Nesta ocasio
foi distribudo um manual (Manual 5S) a todos os funcionrios presentes, com exceo de trs
funcionrios ausentes.
O passo seguinte ao encontro de mobilizao se deu atravs da transmisso de um uma fita de
vdeo- 5S - Ambiente para a Qualidade Total. Este vdeo se caracteriza por ser bastante didtico e
de fcil compreenso, o que deixou os funcionrios bastante motivados.
O terceiro passo foi a realizao de um diagnstico atravs da aplicao de um questionrio
dirigido a todos os funcionrios (apenas trs no responderam) objetivando constatar o
comportamento de cada um com relao aos princpios do 5S, atravs da atribuio de pontos
conforme a postura individual dos pesquisados com relao a uma srie de prticas dirias realizadas
ou no pelos mesmos. Esta pesquisa revelou que 55%, esto no caminho certo, embora possam
melhorar, 40% precisam se esforar mais e 5% necessitam de um 5S radical. Esta constatao permite
inferir que h um potencial considervel de ganho com relao a melhoria do ambiente e das
condies de trabalho.
Como complemento a este diagnstico, fez-se uma avaliao in loco do ambiente fsico, a qual
corroborou a afirmao acima, j que verificou-se que os locais no esto devidamente limpos, h
objetos sem lugar definido, fios de equipamentos que atrapalham o trabalho, mercadorias perdidas
que poderiam estar a disposio para venda, ou seja, nas gndolas, desordem em gavetas, excesso de
material de expediente, material de limpeza sem lugar definido e um mural em desordem contendo
materiais desnecessrios, sendo tudo registrado em imagens fotogrficas (figuras 1, 2 e 3).
122
Figura 1: situao dos caixas anterior ao 5S
Figura 2: situao do balco e gavetas anterior ao 5S
Figura 3: situao do mural de avisos anterior ao 5S

As aes voltadas ao 5S iniciaram-se no mesmo dia do encontro de mobilizao e divulgao.
Em virtude da empresa ser do ramo supermercadista e todos os colaboradores estarem envolvidos
diretamente com o atendimento clientes no foi possvel realizar o dia de descarte. Acordou-se que a
implantao se daria em etapas, tendo um dos autores deste trabalho como facilitador, ou seja, com a
funo de auxiliar os demais funcionrios no processo.
123
Alm de uma srie de aes objetivas efetuadas, causando impacto visual positivo no ambiente
fsico, obviamente que trabalhou-se o aspecto comportamental, na tentativa de que as prticas voltadas
ao 5S se incorporassem definitivamente na cultura organizacional.
A melhoria constatada, embora tenha motivado a todos, no foi suficiente para manter a idia do
5S consistente, ou seja, toda a euforia inicial acabou se pulverizando aps algum tempo, demonstrada
pelo retorno aos hbitos tradicionais, anteriores ao 5S. Esta situao sugere que o 5S deve ter
continuidade em termos de motivao, ou seja, deve ser realimentado sistematicamente, j que
implementar com sucesso inicial tem se mostrado insuficiente em termos de manuteno do processo.
Desta maneira, o desafio maior reside na sustentao do programa.
Uma alternativa a esta realidade constatada a definio de auditorias sistemticas de avaliao
do ambiente. A Construtora Andrade Gutierrez, que iniciou o programa em fevereiro de 1993,
considera a prtica de auditorias um aspecto de fundamental importncia para a manuteno do 5S.
4- Dificuldades Encontradas
Apesar do 5S ter sido implantado recentemente, j surgiram dificuldades significativas que no
podem ser ignoradas, j que podem afetar a continuidade e/ou a sustentao do programa.
A impossibilidade de reunir todos os colaboradores em muitas situaes um entrave conduo
do programa. Como o trabalho no estava sendo coordenado pela gerncia, havia a conscincia de que
o mesmo no tinha carter obrigatrio. Outro problema se refere a conscientizao dos colaboradores
de que o programa no seria aplicado pelo facilitador e sim, por eles prprios e que 5S interessante
no somente para a organizao como tambm para si prprios.
Outro aspecto negativo no processo se refere a cultura dos colaboradores, sobretudo na aplicao
do senso de utilizao, pois os mesmos resistiam a eliminao de objetos pessoais como: recibos de
pagamentos de compra em lojas, lixa para unhas, entre outtros. Os colaboradores tambm resistiam a
eliminao do excesso de materiais de expediente como canetas, tesouras, rguas, clips e outros.
O pouco tempo disponvel para o facilitador auxiliar e motivar os funcionrios na implantao do
programa nos demais setores se mostrou um aspecto crtico na conduo do programa, alm da
inexistncia de um grupo de auditoria para avaliar periodicamente todos os setores da empresa e desta
forma assegurar a sustentao do programa.
E por fim, a difcil quebra de paradigmas organizacionais criados no decorrer da histria da
organizao provocando a resistncia no que se refere a mudanas estruturais.
5- Consideraes finais
A busca pela qualidade total o objetivo de todas as organizaes atuais. A qualidade depende de
alguns fatores e um deles a motivao de todos os colaboradores da empresa, a fim de melhorar o
servio ou o produto, com o intuito de satisfazer seus clientes. Esta busca da qualidade total pelas
organizaes muitas vezes passa por inmeras avaliaes, preparos, treinamentos e custos elevados
com programas ineficientes. O programa 5S demonstrou ser uma maneira fcil, eficiente e de baixo
custo para auxiliar na perspectiva da qualidade total em produtos e servios.
O programa 5S busca melhorar as condies do ambiente em que os colaboradores vivem,
podendo ser no trabalho ou em casa. O presente trabalho buscou relatar o incio de implantao de um
programa 5S numa empresa supermercadista, bem como identificar as dificuldades encontradas.
Fato constatado como relevante se refere ao no comparecimento de todos os colaboradores da
empresa no encontro de mobilizao e divulgao do 5S. Isto demonstra a importncia do
envolvimento da alta direo na liderana da implantao de um programa desta natureza e desta
forma unir todos em torno do objetivo de melhoria do ambiente de trabalho. Da mesma forma, a
necessidade de um grupo de auditoria se traduz em importante fator para a sustentao do 5S na
empresa, pois o programa prescinde de uma avaliao peridica como forma de realimentao
constante de seus ideais. Neste sentido vlido registrar a experincia de implantao do 5S em uma
escola em Santa Maria/RS, onde Schmidt et al. (2000, op. cit.) concluem que o comprometimento da
Direo e dos professores formadores de um Comit da Qualidade foram fundamentais, j que eles
assumiram a preparao e incentivo dos colaboradores e alunos para uma nova fase: a era da
qualidade. Os autores enfatizam tambm a importncia do envolvimento continuado da equipe externa
de implantao do 5S no acompanhamento e assessoramento do processo.
124
Verificou-se tambm, uma forte resistncia mudanas principalmente no senso de utilizao, o

que atesta que a empresa deve fazer um trabalho de conscientizao dos colaboradores no que se
refere a importncia na reduo dos materiais de expediente em excesso para a eliminao do
desperdcio.
E, por ltimo, a difcil quebra de paradigmas institudos historicamente na organizao no que
tange mudanas culturais. Este um fator que atualmente se constitui em um desafio, mas que
fundamental, pois atua na conscientizao do funcionrio e este aspecto se mostrou crtico na
experincia vivenciada.
Referncias bibliogrficas
CAMPOS, V. F. TQC- Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 6 Ed. Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, 1992.
FRAGA da SILVA, H. B. Aplicao do Programa 5S em um museu. Anais do 16 ENEGEPEncontro Nacional de Engenharia de Produo. Piracicaba/SP, 1996.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 6 Ed. So Paulo, Saraiva, 1998.
MAY, P. R. A experincia de aplicao do Programa 5S na CELESC. Anais do 20 ENANPADEncontro Associao Nacional dos Programas de Ps-graduao em Administrao- Produo
Industrial e de Servios. Angra dos Reis- Rio de Janeiro, 23 a 25 de setembro de 1996, p. 385-397.
REVISTA AGAS Brava Gente Brasileira. Rio Grande do Sul, 1996.
SCHMIDT, A et al. A Implantao do Programa 5S na Escola Padre Nbrega. Anais do XX
ENEGEP- Encontro Nacional de Engenharia de Produo. So Paulo/SP- USP, 2000.
SILVA, J. M. da. 5S- O Ambiente da Qualidade Prtica. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni,
1996.
Fonte: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR26_0895.pdf

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IESB-PREVE INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE BAURU

Curso de Graduao em Administrao de Empresas

GILMARA VILANOVA DA COSTA

AS OBJEES NA IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S

GILMARA VILANOVA DA COSTA

AS OBJEES NA IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S

Trabalho de concluso de curso (TCC)

COSTA, Gilmara Vilanova.

GILMARA VILANOVA DA COSTA

AS OBJEES NA IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S

Trabalho de concluso de curso (TCC)

Bauru, 17 de dezembro de 2008.

Dedico este trabalho carinhosamente aos meus pais, Paulo Cirilo e

ao Professor Edson Spsito, apoiando intensivamente a formao de cidados

Professora Denise, figura nobre e acolhedora que, mesmo em um mundo

aos professores do IESB, pela pacincia e dedicao e principalmente por

ao Marcos, meu querido namorado, incentivador e companheiro, presente na minha

minha amiga Letcia, pelo companheirismo, pelas crticas e conversas construtivas

Sua essncia a f. Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por

COSTA, Gilmara Vilanova. As objees na implementao do programa 5S.

Esta pesquisa integra os conceitos, os obstculos na implementao e

Palavras-chave: Programa 5S; Implementao do programa 5S;

COSTA, Gilmara Vilanova. The objection on 5S program implantation. 2008, 124

This research completes the concepts, obstacles and technics used on a 5S

Keywords: 5S Program ; 5S Program Implantation

ANEXO A................................................................................................................. 110

Silva; 2005 (grifo do autor), relata os cinco sensos:

1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO

O principal objetivo do programa no Japo era a reduo dos ndices de

Silva, 1994 diz que o 5S uma filosofia de prtica simples e fundamental.

Sendo assim, a pesquisa apresenta-se como assunto atual e inovador e diante

Articular conceitos e interpretaes dos cinco sensos;

Relatar estratgias de implementao do programa;

Apresentar conceitos sobre liderana, motivao e comunicao e explanar

No quarto captulo apresentamos conceitos sobre liderana, motivao e

a qualidade de vida refere-se satisfao das necessidades do

Alm disso, afirma que a qualidade de vida esta relacionada ao

2.1 Desenvolvendo os sensos

Neste captulo sero apresentados de forma direta e simples os principais

Figura 1 5S e possveis tradues para o portugus

De acordo com Fujita apud Silva et al (2001) Seiri a unio de dois

Figura 2 Seiri Senso de utilizao

Conforme as informaes disponibilizadas pela Brisot Consultoria &

De acordo com a apresentao disponibilizada no site do IPEM e Silva,

Verificar o que til e necessrio selecionando a rea de destino

Separar aquilo que no tem utilidade para o setor;

Descartar o que no serve, disponibilizando para outro setor;

Eliminar tarefas desnecessrias;

Evitar desperdcios e m utilizao de recursos disponveis;

Torna mais visvel o material realmente utilizado;

Torna o ambiente mais claro, confortvel e fcil de limpar;

Evita a compra desnecessria de materiais;

Aumenta a produtividade e diminui os custos;

Melhor aproveitamento dos recursos materiais e humanos;

A Brisot Consultoria e Treinamento disponibiliza, em sua apostila, algumas

De acordo com Silva, 1994, p. 14 e 15, a palavra Seiton interpretada como

De acordo com Fujita apud Silva et al (2001) Seiton a unio de dois

Figura 3 Seiton Senso de organizao

Conforme as informaes disponibilizadas pela Brisot Consultoria &

Analisar onde e como guardar as coisas;

Definir critrios para organiz-las;

Definir modo e lugar adequado para guard-las;

Padronizar a nomenclatura dos objetos;