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Comunicação de Crise Varig PDF
Comunicação de Crise Varig PDF
Comunicao de Crise
Comunicao de Crise
A atuao da assessoria de imprensa da VARIG e a sua
imagem na cobertura da Folha de S. Paulo
Monografia apresentada
em cumprimento parcial s
exigncias do curso de Jornalismo, da
Faculdade de Jornalismo e Ralaes
Pblicas, da Universidade Metodista
de So Paulo, para obteno do ttulo
de Bacharel em Comunicao Social,
habilitao em Jornalismo.
Orientadora: Prof. Dr Marli dos Santos
Folha de aprovao
A monografia....................................................................................................,
elaborada por ........................................................................, defendida e aprovada no
dia .......... de ........................... de ............., perante a banca examinadora composta por:
______________________________________________________________________,
______________________________________________________________________
e ____________________________________________________________________.
Assinatura do orientador:
______________________________________________________________________
Nome do orientador:
______________________________________________________________________
Data: So Bernardo do Campo, ________ de _______________________ de _______
AGRADECIMENTOS
Pais, Reynaldo B. Camargo Neves e Maria Eugnia Timoni Camargo Neves, sou grata
a vocs, pelo apoio e amor infinitos e inestimveis, por todos os investimentos na minha
educao, o que sou hoje devo a vocs.
Orientadora, Marli dos Santos, pelo carinho, incentivo, humor, palavras sbias e
perspicazes, uma brilhante mulher e profissional.
Entidade, Aberje (Associao Brasileira de Comunicao Empresarial), pela
oportunidade de realizar excelentes cursos.
Professor, Walmir de Medeiros Lima, a quem devo a idia desta monografia.
Especialistas em crise/comunicao, Tatiana de Miranda Jordo, Wilson da Costa
Bueno, Charles Magno, Waltemir de Melo, Leonardo Medeiros, Roger Cahen, Roberto
de Castro Neves, Gislaine Rossetti, Eduardo Prestes, grandes responsveis pelo que
hoje entendo sobre crises.
Profissionais da Fundao Ruben Berta, Giselle Rayol, Carlos Augusto Ciocca
Rolim, Maria Aparecida Fernandes Penha, Lia Oki Beraldi, Cristiane Affonso, Rui
Xavier, Denize Moraes, pela ateno e receptividade.
Jornalistas da Folha de S. Paulo, Janana Lage e Bruno Lima.
Resumo
Esta monografia teve como objetivo analisar a imagem da VARIG na cobertura
da Folha de S. Paulo, durante a crise da companhia area, enfocando o desempenho da
sua assessoria de imprensa, responsvel por influenciar essa percepo na mdia. Para
isso, utilizou-se da metodologia qualitativa, por meio de tcnicas de pesquisa, como por
exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro pr-definido, entrevistas por e-mail,
observao direta e anlise de contedo. Ao todo, foram realizadas 21 entrevistas com
especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia area, visitas s unidades So
Paulo e Rio de Janeiro da VARIG, e anlise de 22 matrias da Folha.
Dentre os principais resultados obtidos destacam-se a falta de pr-atividade no
relacionamento com a imprensa e ausncia de unicidade na comunicao entre as
assessorias de imprensa da cia de aviao, motivos que levaram os jornalistas do jornal
a perderem a credibilidade nas mesmas. No entanto, notvel a preocupao dos
reprteres em no reproduzir os problemas internos da VARIG nas matrias, apenas
divulgando os fatos da crise.
Na cobertura do evento e na viso de especialistas em crise, a imagem da cia
area se mostra arranhada, mas a forte reputao consolidada ao longo de quase 80 anos
de existncia impe respeito, e mantm o prestgio e a tradio da VARIG perante seus
pblicos de interesse.
Abstract
In this paper it was aimed at analising the VARIGs image covered by
newspaper Folha de S. Paulo, during the airlines crisis, with focus on the performing
of its Press Office, responsible for influencing such perception in the media. To
achieve this goal, it was based on the quality methodology, through research techniques,
as in-deep interviews, straight looking through and content analysis. Overall twenty one
different
interviews
were
carried
out
with
crisis
experts,
journalists and
airlinesassistants, besides personal visits to VARIGs units in Sao Paulo and Rio de
Janeiro. All matters collected covered the period from December 2004 thru july 2005,
thereafter the sample was produced.
Among the most significant results obtained it can be noticed the lack of proactivity of their relationship with press in general, as well as no-organic unit of
communication between their own press offices, reason why journalists have a negative
response from them. Nevertheless, its remarkable the preoccupation of those press
reporters to avoid any reference in their comments about VARIGs internal problems,
but giving notice only to crisis own facts.
While analising that situation and upon crisis experts views, the airlines image
appears a little bit scratched, but due to their strong and consolidated reputation all
along 80 years-operation gives it a self-respect , prestige and tradition before its public
worldwide.
SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................11
CAPTULO I - GERENCIAMENTO DE CRISES..................................................13
1.1 crises..........................................................................................................13
1.2 imprensa e crise..........................................................................................20
1.3 previsibilidade............................................................................................24
1.4 planejamento de crise.................................................................................31
1.5 ferramentas.................................................................................................33
1.6 gerenciamento de crise...............................................................................40
1.7 imagem, reputao, credibilidade..............................................................46
CAPTULO II COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE.............................50
2.1 comunicao na crise.................................................................................50
2.2 comunicao integrada...............................................................................60
2.3 assessoria de imprensa...............................................................................65
2.4 disputa........................................................................................................72
CAPTULO III NASCIMENTO, VIDA E CRISE DA VARIG............................81
3.1 do nascimento poca de ouro...................................................................81
3.2 momento atual............................................................................................87
3.2.1 crise..........................................................................................................88
3.3 a comunicao na VARIG..........................................................................96
3.3.1 Companhia de Notcias............................................................................96
3.3.2 assessoria interna da Fundao .............................................................101
3.3.3 assessoria da FRB Par............................................................................102
3.4 integrao na crise.....................................................................................105
CAPTULO IV METODOLOGIA.........................................................................116
4.1 apresentao..............................................................................................116
11
INTRODUO
Toda e qualquer empresa est sujeita a uma crise. Dependendo da intensidade do
evento, seus pblicos de interesses podem ser extremamente afetados, e sua imagem,
abalada perante os mesmos. E se a crise empresarial tida e vista como um fato,
desejado que as organizaes considerem como vital a cultura da crise. Isso pressupe
adotar, de antemo, polticas de planejamentos preventivos, as quais fornecem
ferramentas necessrias e capazes de lidar com os momentos crticos.
Para gerenciar uma crise, a empresa movimenta uma srie de atividades internas
responsveis por trabalhar em prol dela mesma, buscando controlar e sanar o problema.
A comunicao uma delas. o setor que se comunica com todos os stakeholders da
organizao, seja antes, durante e aps a crise, por meio, inclusive, das chamadas
assessorias de imprensa.
Tendo em vista que uma das crises mais em voga no momento sobre a
companhia de aviao VARIG, este trabalho visou analisar a sua imagem na cobertura
do veculo impresso Folha de S. Paulo, enfocando o desempenho da sua assessoria de
imprensa nesse perodo. A mdia um dos pblicos de interesse mais importantes de
uma empresa ela repercute uma crise, contribui dimenso do evento e influencia
todos os stakeholders da organizao.
Para atingir este objetivo foi utilizada a metodologia qualitativa, por meio de
tcnicas de pesquisa, como por exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro prdefinido, entrevistas por e-mail, observao direta e anlise de contedo. Alm das 21
entrevistas realizadas com especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia area e
das visitas s unidades So Paulo e Rio de Janeiro, foram analisadas 22 matrias da
Folha de S. Paulo.
Por meio dessa metodologia de anlise foi possvel responder perguntaproblema deste trabalho: detectar a viso do jornal acerca da VARIG, levando em conta
o trabalho da sua assessoria de imprensa de dezembro de 2004 a julho de 2005,
momento de grande repercusso da crise da cia area.
Ainda hoje as crises so pouco exploradas no Brasil, se comparadas s
experincias e estudos j aplicados em pases americanos e europeus. Dessa forma, a
12
13
CAPTULO I
GERENCIAMENTO DE CRISES
1.1 crises
defeitos
de
fabricao
que
acarretam
acidentes,
incompetncias
Waltemir de Melo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 14 de julho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo1.
14
15
inspeo fiscal com resultados muito negativos, uma queda nas bolsas de valores; e, por
ltimo, as crises internas, originadas por conflitos de trabalho, baixa produtividade,
desentendimentos entre a organizao e a sua direo, falta de consenso (Idem:270)
(traduo minha).
Embora a natureza de uma crise varie, Villafae sustenta: Crise deve ser
entendida como qualquer disfuno que atente contra o projeto empresarial e altere o
desenvolvimento normal da atividade corporativa (Idem:267) (traduo minha).
Melo defende trs tipos de crise. O primeiro deles diz respeito aos negcios da
organizao, ou seja, envolvendo mau gerenciamento, problemas de gesto incorreta
avaliao equivocada de mercado, na qual possvel identificar os erros, porm, sem o
poder de mud-los, pois se parte do pressuposto de que o responsvel pela empresa
quem a gerenciou de forma errada e o mesmo que contratou os servios da consultoria.
O segundo tipo a crise policial, em que a empresa acusada de cometer
fraudes fiscais, contbeis, de concorrncia, dentre outros. Neste caso, Melo orienta
descobrir se as acusaes so verdadeiras e a partir disso criar uma filosofia para reduzir
os impactos negativos na imagem da empresa. Vale observar, nessa situao, que o
trabalho de gerenciamento de crise, propriamente dito, ser bem mais trabalhado aps a
empresa ser condenada ou no, do que durante o processo problemtico envolvendo-a.
Afinal de contas, a partir da condenao se tem um cenrio mais concreto da situao
em que estar a empresa.
Por fim existem as crises decorridas de eventos fortuitos, como por exemplo,
falhas em programas operacionais, acidentes graves de trabalho, ou at mesmo uma
gesto em um perodo problemtico, ocasionando um problema, no qual pode-se atuar
com profundidade. Segundo Bueno2, tais crises fortuitas merecem uma observao:
Vamos imaginar que tenho uma empresa e que um avio caia em cima dela.
Concluso: isso um azar, foi uma situao rara.
Melo acrescenta s suas definies de crise uma observao, posteriormente
analisada com mais ateno, e de extrema importncia para se entender o mundo dos
eventos crticos. Crise no produto de gerao espontnea. um processo com
comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os gestores da empresa
no tm a percepo para saber que uma crise est comeando.
2
Wilson da Costa Bueno concedeu entrevista autora desta monografia no dia 11 de julho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 2.
16
At duas dcadas atrs, a maior parte das crises era provocada pelos impactos
ambientais que as empresas causavam (principalmente empresas petrolferas, a
indstria qumica, a indstria de cimento e muitas outras). Com a mobilizao
cada vez maior da sociedade, a presso das Ongs ambientalistas, as rgidas
regulamentaes governamentais e as inovaes tecnolgicas (que permitem s
empresas reduzir emisses ou o consumo de matrias-primas e insumos, como
gua e energia, ou reciclar materiais), os impactos ambientais provocados pelas
empresas tendem a diminuir e, portanto, as crises derivadas desses eventos.
Isso vem ocorrendo com as indstrias qumica e de papel e celulose, que eram
vils e melhoraram sua reputao.
Charles Magno concedeu entrevista autora desta Monografia no dia 17 de julho 2005, posteriormente
transcrita e disponibilizada no Anexo 3.
17
18%
5%
Defeitos/recalls
9%
5%
5%
Violncia no trabalho
14%
12%
10%
7%
Discriminao
Ativismo consumidor
Outros
18
5% 6%
5%
3%
12%
6%
17%
14%
14%
6%
Disputas trabalho
M gesto
Catstrofes
Outros
Eduardo Prestes concedeu entrevista autora desta monografia no dia 02 de agosto de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4.
19
20
Tendo em vista esses conceitos, a crise corporativa pode ser inicialmente interna
e em seguida extrapolar suas fronteiras at o pblico externo perceb-la, da mesma
forma os meios de comunicao podero notici-la, afetando sua imagem. Ao contrrio
disso, existem crises com desdobramentos sem grandes dimenses, atingindo
determinado pblico de interesse, no caso os internos corporao, sem maior
repercusso.
Roger Cahen concedeu entrevista autora desta monografia no dia 22 de julho de 2005, posteriormente
transcrita e disponibilizada no Anexo 5.
21
A realidade que interessa, para um (jornalismo com base nos fatos) e para outro
(entretenimento com base na fico), a realidade espetacular, uma realidade
que se confecciona para seduzir e emocionar a platia. A conseqncia da
confeco da realidade espetacular no est apenas no sensacionalismo, (...), os
personagens so reais e, no entanto, fabricados sempre falsos, em alguma
medida. Reais porque de fato tm lugar no mundo dos mortais, como pessoas de
carne e osso. Fabricados (e falsos) porque sua composio segue uma coerncia
mais dramtica do que propriamente factual (BUCCI, 2000:142).
Fora dos manuais, notcia tudo o que os jornalistas escolhem para oferecer ao
pblico. E, como ns valorizamos principalmente as notcias negativas, o
mundo que os meios de comunicao retratam parece muitas vezes pior do que
verdadeiramente (...). que aprendemos, com anos de ofcio, que a notcia
22
(...), capaz de criar embaraos ou danos graves para a imprensa. Mas tambm
esta, (...), pode causar prejuzos insanveis e perturbaes definitivas a qualquer
grande empresa. A imprensa leva a vantagem, mesmo que a empresa seja
poderosa (ROCHA apud KUNSCH, 2001:195)
23
24
1.3 previsibilidade
Normalmente as crises esto l: debaixo dos olhos do corpo gerencial,
escondidas por trs dos armrios, nas entrelinhas dos papis, no mesmo mbito
empresarial que as deveria saber, ou pelo menos, antev-las. So infortnios que servem
de lio, principalmente aos que convivem com o auto-engano do conosco nunca ir
ocorrer, pois ningum, ou empresa alguma, est imune.
Relembrando a definio de Melo, Crise no produto de gerao espontnea.
um processo com comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os
gestores da empresa no tm a percepo para saber que uma crise est comeando.
Assim, crises no do as caras logo de incio, chegam bem vagarosamente,
apresentando pouco ou quase nenhum sinal de chegada, a ponto de no serem
reconhecidas at por olhares atentos.
Por mais que a empresa lute contra a mar dos problemas crticos, ou por mais
bem preparada estruturalmente para enfrentar uma crise, no h a garantia do nunca
passar por isso. Mais cedo ou mais tarde a corporao poder lidar com impactos, de
menor ou maior grau prejudicial, abalando a sua harmonia e afetando seus interesses
como um todo.
Mas afinal, por que ocorrem e quais as conseqncias das crises? Seriam elas to
indesejadas quanto inesperadas e impossveis de se prevenir? So prenncios com os
quais empresas esto fadadas a lidar? Quais chances de se recuperar? Questes menores
se comparadas diversidade de tipos de crise, ocorridas cada qual a sua maneira, e
motivadas por fatores especficos e dificilmente cabveis a uma frmula nica de
preveno.
A mestre em Crisis Communication (Comunicao de Crises) pela Denver
University, Tatiana de Miranda Jordo, mostra sua viso sobre o alcance das crises e seu
carter. Crises so extremamente democrticas e politicamente corretas, (...), atingem
empresas nacionais ou multinacionais, pblicas ou privadas, pequenas, mdias ou
grandes, e podem acontecer a qualquer momento, com pouco ou nenhum aviso7.
Referente ao artigo Gerenciamento de Crise: prepare-se e sobreviva, por Tatiana de Miranda Jordo,
publicado pelo site http://www.bonde.com.br/colunistas.
.
25
26
Roberto de Castro Neves concedeu entrevista autora desta monografia no dia 29 de junho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 6.
27
Melo, mesmo sem garantir dados que comprovem sua afirmao, caracteriza a
cultura brasileira com um perfil atrasado sobre investimentos em polticas de
comunicao empresarial, que por sua vez englobam planejamentos preventivos de crise
para eventos inesperados, de carter negativo. Aqui (Brasil) d para se contar nos
dedos das duas mos quantas empresas realmente tm um programa bem organizado e
bem feito de planejamento preventivo e de gerenciamento de crise. E ainda no temos
dados especficos para isso, somos muito pioneiros.
Tema de anlise do prximo captulo desta monografia, a Comunicao na Crise
assume um papel essencial quando a organizao se planeja para eventos problemticos
ao se deparar posteriormente com esses acontecimentos, novamente a comunicao
assumir importncia.
Tatiana de Miranda Jordo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 7.
28
Isso acontece primeiro por conta das crises que o mercado americano enfrenta
com relao a terremotos, furaces, grandes catstrofes, alm da questo do
terrorismo, e isso implica nas empresas americanas se organizarem para se
protegerem desses problemas. Outro motivo muito importante a indstria da
indenizao. Nesse aspecto o problema que se voc [empresa] indeniza
corretamente, abre espao para aes de advogados e l naquele mercado as
aes so milionrias. Quer dizer que elas tm que tomar muito cuidado para
no infringir os direitos dos consumidores de uma maneira geral. Por conta
disso o pas desenvolveu toda uma metodologia de trabalho para proteger as
empresas, seja contra catstrofes ou para preservar a imagem em funo dos
problemas que podem advir. Outro ponto que merece ateno que as
empresas, quando esto organizadas com planos de conduo de negcios ou de
gerenciamento preventivo de crise, elas tm uma perspectiva de reduzir os
termos de seguros, porque sabem que a empresa est organizada e melhor
preparada para enfrentar as crises, ou seja, impactos nos problemas que ela vai
enfrentar provavelmente sejam mais rpidos ou menores, e isso diminui muito o
seu risco ou a sua vulnerabilidade, e conseqentemente pode ajudar a reduzir o
prmio do seguro das empresas.
10
http://www.dac.gov.br/avsec
29
despreparadas
ou
grosseiramente
despreparadas
perante
as
Aps uma pesquisa com pouco mais de 200 empresas existentes na classificao
da revista americana Fortune, a qual se baseia nas corporaes mais poderosas do pas,
Mitroff e Pearson (2000:117-119) (traduo minha) perceberam que s entre 5% e 15%
delas desenvolveram enfoques ou estratgias sistemticas de gerenciamento de crise. Os
autores concluram que as empresas preparadas consideram a preveno como uma
necessidade estratgica, a qual traz diversas vantagens competitivas. E ainda: executivos
de organizaes preparadas consideram suas empresas no somente sistemas de
produo como tambm sistemas potencialmente destrutivos.
Villafae (1999:265) (traduo minha) menciona dados de pases de lngua
espanhola. Mesmo bastante carentes de embasamentos que os comprovem, demonstram
aspectos mais positivos:
11
Jonathan Bernstein concedeu entrevista por e-mail autora desta monografia no dia 01 de agosto de
2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 8.
30
Tenho visto indicaes de que entre 20% e 25% das companhias europias tm
pelo menos algum tipo de continuidade de negcios em planejamento de crises,
muito mais do que os EUA, mas ainda horrivelmente despreparadas.
31
Controle da situao:
12
Referente apostila do curso ministrado por Waltemir de Melo, Administrao de Crises, realizado
pela autora desta monografia no dia 24 de junho de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial (Aberje).
32
Cria
estrutura
eficiente
para
manter
informados
com
O grifo acima associado a certas pessoas que encaram a crise como uma
oportunidade, ora para usufruir de sua popularidade, ora inerente situao, em
proveito prprio, para aumentar a participao de mercado (MARCONI, 2000:104).
Na viso oriental, o ideograma Chins que corresponde palavra crise
composto por dois caracteres um deles significa perigo, e o outro, oportunidade. Aqui
se define a diferena entre a empresa que no se planeja para eventos crticos e tem o
sinal de perigo impactando o seu negcio, e a que se planeja e enxerga a crise com
oportunidades de aprender com os erros, exigir mais respostas, sair-se melhor do que
quando entrou na crise, dentre outros.
Neves menciona outro termo concebido internacionalmente como public issues,
e traduzido como questes pblicas. Ele explica que so ameaas as quais as
empresas sofrem todos os dias, e que impactam seus negcios e imagem, de forma
direta ou indireta. Fica proibido o consumo de hambrguer em todo territrio nacional,
(...), impacto direto sobre McDonalds e seus concorrentes; indireto sobre clnicas que
tratam de doenas relativas obesidade (NEVES, 2000:47).
33
1.5 ferramentas
O primeiro passo a ser tomado pela empresa que decide se preparar para futuros
eventos problemticos, conforme cita o consultor Melo, a realizao de uma auditoria
de vulnerabilidade, ou auditoria de riscos potenciais, e em seguida a implantao de um
programa preventivo de crise.
O termo auditoria indicado por Villafae (1999:272-273) (traduo minha)
como avaliao de riscos. Ele explica se tratar da anlise de situaes crticas mais
provveis de acontecer em funo da atividade empresarial, suas relaes com o
ambiente externo, clima interno ou qualquer outra possibilidade que se derive de um
conflito aberto.
Em primeiro lugar, se faz uma pilha com toda a informao disponvel sobre as
crises ou conflitos de menor teor que tenha a empresa sofrido nos ltimos anos.
A sntese dessa reconstruo histrica nos mostrar suas deficincias crnicas,
as quais so suscetveis de originar novos conflitos. Em seguida, entrevistas
34
E a longo prazo?
Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise,
realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.
35
Leonardo Medeiros concedeu entrevista autora desta monografia no dia 25 de julho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 9.
36
Magno diz que durante esse planejamento deve existir um time de funcionrios
da organizao atuando na preveno da crise e ao mesmo tempo desenvolvendo alguns
trabalhos. O grupo encarregado de planejar e desenvolver simulados em tempo real,
workshops gerais e em setores estratgicos e media-trainings peridicos. Essas tarefas
possibilitam aos profissionais da empresa ter sensaes prximas de acontecimentos
reais, estudar e treinar maneiras e atitudes a serem colocadas em prtica se a crise
ocorrer. Seja uma crise na rea de finanas, segurana, administrao, tcnica, as
pessoas responsveis devem estar treinadas e saber como evitar a crise e como ela
acontece, acrescenta o especialista.
Todo o preparo preventivo cabvel a determinados profissionais do grupo
empresarial que tomaro a dianteira durante o processo. So profissionais especficos do
mbito empresarial, com a flexibilidade de se trazer algum de fora, devidamente
encarregados de assumir uma grande responsabilidade. Para isso precisam conhecer a
empresa como um todo, estarem dotados de uma srie de habilidades e terem o mnimo
de familiaridade com crises empresariais, ou at mesmo com formao e especializao
em crise.
Esse grupo de trabalho recebe algumas denominaes, variando de uma empresa
a outra, mas com a mesma conotao. So eles: Comit de Crises, Comit de
Gerenciamento de Crises, Comit de Administrao de Crise, Comit Estratgico de
Crises, dentre outros.
O papel principal do Comit na opinio de Rosa (2004:321-322) estabelecer a
cultura de crise de cada organizao, o que significa na prtica saber as crises a que as
37
quais a organizao est mais vulnervel, as aes para corrigir essa vulnerabilidade e
assim desenvolver o Plano de Gerenciamento de Crises. Com base nisso, Rosa lembra
alguns pontos fundamentais de trabalho, nomeados por ele como misses estratgicas,
cujo teor j foi citado anteriormente nesta monografia e que envolve a auditoria de
potenciais riscos, os relatrios e treinamentos, alm da atribuio de funes para cada
integrante, agora discutidas.
Alguns autores defendem estruturas diferenciadas para se formar o Comit,
embora as escolhas sejam basicamente as mesmas. O consultor americano Jeffrey
Caponigro (apud ROSA, 2004:321), elenca os seguintes profissionais:
v
Presidente;
Coordenador ou facilitador;
Consultor externo.
38
O ideal, recomenda Bernstein em seu artigo The Ten Steps for Crisis
Communications15 (traduo minha), o time liderado pelo CEO (Presidente;
Superintendente; etc) da companhia, ao lado dos executivos de relaes pblicas ou do
conselho legal como seu chefe de aconselhamento. Mas se o RP no tiver expertise
[experincia] suficiente em comunicao de crise, o lder pode trazer uma agncia
externa ou um consultor independente da empresa. Os outros membros do grupo devem
ser os cabeas, ou seja, as pessoas que pensam, analisam, provenientes das divises
principais da companhia, incluindo departamento financeiro, pessoal e operacional.
Para Villafae (1999:272) (traduo minha), em uma grande companhia onde os
dois primeiros executivos so o presidente e em seguida o diretor geral, este ltimo
deveria ser o encarregado de dirigir o Comit. Ademais, uma pessoa voltada soluo
funcional do conflito, diretores de comunicao, RH, financeiro e de produo, um
responsvel pelos servios jurdicos e outro de segurana, e em algumas ocasies
consultores externos e especialistas de diferentes perfis, compem a estrutura pessoal do
Comit, de acordo com o autor.
Como ressalva Magno, o cargo ocupado pela figura do facilitador jamais deve
ser ocupado por um advogado:
39
40
Referente ao curso ministrado por Eduardo Prestes, Gerenciamento de Crises, realizado pela autora
desta monografia no dia 13 de abril de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao Empresarial
(Aberje).
41
Jordo considera como Pr-Crise17, etapa a ser levada em conta a partir de dez passos
bsicos de ao, contidos no gerenciamento da crise.
v
Treine o porta-voz;
Apie a comunidade;
Planeje o Ps-Crise.
17
Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise,
realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.
42
Mas quem supostamente deve ser escolhido para ocupar o cargo de porta-voz?
De acordo com Villafae (1999:280) (traduo minha), o lgico recair este papel ao
diretor de comunicao, cujo profissional tem mais experincia na relao com
jornalistas. Ele explica que as situaes de crise requerem uma pessoa a qual saiba
prestar facilmente explicaes envolvendo causas e conseqncias do ocorrido, como
tambm ser dotado de boa imagem e capacidade suficiente de expresso, alm de ser
uma pessoa acostumada ao ambiente das coletivas de imprensa ou em uma assemblia
de prejudicados. Entende-se por assemblia de prejudicados a reunio em que as vtimas
de um possvel acidente se encontram para debater as solues dos prejuzos sofridos.
Marconi (2000:29) segue a mesma linha proposta por Villafae ao indicar um
profissional ligado rea da comunicao para o cargo de porta-voz, mas na figura de
um relaes pblicas.
Um bom RP sabe do que a mdia precisa para cobrir a histria completa e
positivamente, que tipo de informao de suporte servir melhor aos interesses
43
Rossetti diz que o representante do setor de comunicao pode muitas vezes ser
o porta-voz da empresa. Para as situaes crticas, geralmente a comunicao estabelece
o primeiro contato com a imprensa, e se a resposta no for satisfatria para o jornalista,
levada a palavra do executivo. Ela acrescenta que se deve tomar cuidados para no
expor a figura do presidente, de forma demasiada.
Dessas indicaes ao cargo de porta-voz percebe-se o profissional da
comunicao com o perfil mais desejado para atuar junto ao pblico e falar em nome da
empresa, pois o seu dia-a-dia com a imprensa permite-lhe conhecer suas polticas em
maior
profundidade,
alm
de
ter
uma
desenvoltura
mais comunicativa
desembaraada.
Outro passo recomendado na fase Pr-Crise a reunio da equipe uma vez ao
ms, que tambm pode ser abordada em conjunto atualizao do material (manual de
crise e informaes), ambos aliados recomendao treine, simule, revise. No h
como falar dos trs pontos separadamente, pois todos indicam as formas de os
18
Gislaine Rossetti concedeu entrevista autora desta monografia no dia 19 de agosto de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 10.
44
45
Esse novo conceito diz respeito a um tipo de perfil a ser devidamente adotado
por todos os profissionais que atuam no gerenciamento da crise. Mitroff o prope
partindo do pressuposto de que tais profissionais devam se portar como lderes, como
vencedores na crise da empresa. Ser a adoo de uma postura pr-ativa, e que no
somente gerencia a crise como tambm a lidera e a supera.
Levando em conta que a empresa desenvolveu os dez passos do gerenciamento
na Pr-Crise indicados por Jordo, ela ter o mnimo de condies para enfrentar uma
crise ou at se recuperar de 2 a 3 vezes mais rpido que as empresas despreparadas,
como enfatiza a consultora Robin Cohn (apud ROSA, 2004:74).
Outros benefcios j foram trazidos neste captulo com relao s organizaes
conscientes das polticas de preveno e planejamento de crise. o momento de
comentar como as vantagens se transformam em ferramentas contra o abalo negativo na
imagem e na reputao da empresa, bens extremamente importantes sua existncia, e
46
47
limitado porque nasce na mente dos pblicos e vai se construindo graas a uma
multiplicidade de atos que essa empresa protagoniza.
Para a imagem da empresa nascer na mente dos pblicos, necessariamente
haver fatores anteriores que contriburam constituio da percepo, os quais
Villafae (Idem:30) (traduo minha) denomina como inputs19.
A imagem corporativa a integrao na mente dos seus pblicos de todos os
inputs emitidos por uma empresa na sua relao ordinria com eles. Constri-se
na mente dos pblicos: isso significa que o protagonista na construo da
imagem o pblico e no a empresa, (...), o papel reservado empresa no
passa o de induzir uma certa imagem a partir de uma multido de inputs que ela
emite, muitos deles carentes de toda vontade comunicativa.
Vale observar que o autor utiliza a palavra input para evitar o termo
mensagem, pois a primeira definio mais genrica e engloba uma diversidade
maior de manifestaes corporativas.
Daqui possvel extrair a compreenso acerca da afirmao de Bueno, quando
diz a crise de imagem ser mais difcil de se controlar. Se a imagem nasce na mente dos
pblicos e estes so os protagonistas da sua construo, mais distante estar ao alcance
da empresa. E como o seu papel o de transmitir os inputs, cabe a ela gerenciar esse
fluxo de maneira trabalhada, buscando passar a melhor imagem possvel.
Isso inclui a forma como sero transmitidos o comportamento, a cultura e a
personalidade corporativa. Villafae (Idem:31-32) (traduo minha) explica que o
primeiro exemplo constitui fatores como qualidade, servios, dividendos, dentre outros.
J a cultura o modo como a empresa integra e expressa os atributos que a define ou,
simplificando, o modo de ser e de fazer da organizao. Por ltimo, ele explica a
personalidade como um conjunto de manifestaes efetuadas voluntariamente com a
inteno de projetar uma imagem intencional entre seus pblicos, por meio de sua
identidade visual e de sua comunicao.
Na realidade, tais aes no so simples. Isso porque cada organizao pensa de
um modo, sente e idealiza os fatos. o velho ditado cada cabea uma sentena. E se a
De acordo com o dicionrio americano, input significa quantidade que entra, quantidade ou fora que
consumida.
19
48
percepo dos pblicos varia conforme a sentena de cada um, qual necessariamente
ser real e verdadeira? De acordo com Magno, nenhuma. Ele acredita no existir a
percepo absoluta e irrefutvel sobre a imagem empresarial.
49
Quando voc tem uma boa credibilidade, voc consegue superar muito melhor
porque o que credibilidade a no ser boa imagem? Isso credibilidade. O
Banco Santos um exemplo: at o momento em que explodiu a crise, ele at
tinha credibilidade, (...), agora, no momento em que explodiu, adeus. Porque
dentro dos meios financeiros, quem j conhecia o Banco sabia que a coisa no
estava firme h dois anos. Imagem, reputao e credibilidade so praticamente a
mesma coisa, pois so sinnimos. E os trs esto em jogo numa crise
empresarial .
50
CAPTULO II
COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE
A comunicao vital para a administrao das crises vividas pela
organizao (TORQUATO, 2002:60).
significa dizer uma primeira verso sobre o ocorrido, algo mais amplo de
contedo em comparao ao primeiro comunicado de imprensa, porm, algo
bastante parco quanto ao seu contedo, uma vez que seu objetivo ganhar
tempo, adotar decises para enfrentar as crises funcionalmente, e cabe o
discernimento informao que deve-se difundir e a que convm reservar. O
mais sensato que o discurso de espera se noticie atravs do segundo
comunicado de imprensa (Idem:278) (traduo minha).
51
claramente
diante
do
conflito,
identificando
implicaes
52
Finalizadas as etapas de deteco e resoluo da crise, a empresa enfrenta o PsCrise, fase j descrita no Captulo I e agora relembrada. Deve-se gerenci-lo por meio
de um esforo suplementar, pois o desfecho de uma crise determina se a empresa ter
superado a crise e transformado esse evento em oportunidade saindo fortalecida -, ou
se o enfrentou com medo (ideograma Chins).
As atividades do ps-crise se dividem em dois grupos, sendo as primeiras de
natureza funcional, que segundo Villafae (Idem:284-285) (traduo minha) buscam
comprovar o desaparecimento das causas provocadoras da crise, e o segundo grupo,
relacionado imagem corporativa, e constituinte da trama final do Plano de
Comunicao:
v
53
54
55
56
57
como as crises fazem parte da vida de uma organizao, a sada, particularmente no que
se refere comunicao com os pblicos e com o mercado, pensar nelas antes que
ocorram (BUENO, 2003:76).
Marconi (2000:99-101) pontua as recomendaes necessrias empresa se
suceder melhor na comunicao da crise, as quais devem ser colocadas em prtica antes
do evento.
v
Estabelea valor. Fuja de asseres sobre ser o maior e o melhor. Mostre e diga
quais so os benefcios de seu produto ou servio na propaganda e nas
comunicaes pessoais. As pessoas querem saber o que tem para elas. Digalhes.
Escreva para as pessoas. No importa quo grande ou pequena seja sua
operao, sua clientela sempre toma nota e aprecia quando lembrada
pessoalmente, mesmo que as pessoas sejam pessoalmente computadorizadas.
Faa e responda a chamadas telefnicas. Se as pessoas forem entregar a voc
seus negcios, elas merecem algum tipo de ateno.
Comunique. Se tiver materiais de vendas, folhetos ou relatrios, use-os.
No presuma que, porque voc no ouviu a respeito de um problema, ele no
exista. Faa verificaes rotineiras de servio por telefone ou por carta.
Mostre confiana e humildade. A maioria das pessoas que inspira confiana
aos outros demonstra autoconfiana por ser instruda e informada e compartilhar
o que sabe. A arrogncia nos negcios algo perigoso e em uma crise fatal.
Seja um bom cidado corporativo. Patrocine grupos locais (esportes, artes,
jovens, seniores, pessoas menos favorecidas de sua comunidade) e identifiquese com uma causa importante que aumente sua popularidade e boa disposio
entre a clientela.
v
58
Conquiste confiana
Todos os passos a serem levados em conta antes de a empresa sofrer uma crise
so traduzidos em ganhos perante a percepo e confiana dos pblicos de interesse.
Significa que a empresa ou entidade estabelecer prticas para gerar mais possibilidades
de apoio pela sociedade em uma fase crtica, pois esta ver a organizao de forma
responsvel, digna de confiana e depsitos de credibilidade. Se a empresa pratica tais
atos de boa vontade, estar transmitindo uma imagem positiva e construindo,
conforme as aes, uma reputao forte e mais difcil de ser abalada.
como conquistar, aos poucos, uma reserva de credibilidade junto aos
stakeholders, por meio de atos responsveis e que estreitem a sua comunicao com os
pblicos. Dessa forma, a empresa ganha crditos importantes caso sofra uma crise.
Neves21 sustenta esse ponto, pois acredita que credibilidade e boa imagem funcionam
como uma espcie de seguro para ajudar na recuperao da empresa.
Prestes define a reserva de credibilidade com uma metfora. Para ele, so tijolos
adicionados a cada dia, que servem contribuio social em que a empresa atua. Se esta
comete um deslize, ela ter um crdito, o qual poder ser usado neste momento. Em
outras palavras, Marconi (2000:23) indica
21
59
60
o que fazemos para gerenciar esse risco. Esse dilogo construdo durante anos.
como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das
abordagens desse dilogo fazer simulados a cada dois anos em um site grande,
e uma vez por ano nos sites menores.
O trabalho destacado por Rossetti indica que tal organizao procura se antever a
uma fatalidade, e para isso no somente estabelece polticas e condutas de trabalho
internas, como tambm envolve a comunidade ao redor, que por sua vez pode ser
afetada pela crise. Neste caso, as atividades de comunicao procuram informar a esse
pblico riscos aos quais esto sujeitos e o que fazer numa situao em que estes no
estejam contidos. Isso gera uma situao de cooperao mtua e de confiana por parte
dos pblicos que desde antemo sabem da conduta verdadeira e transparente da
empresa.
O jornalista e assessor de imprensa da Secretaria de Comunicao do Governo e
Gesto Estratgica da Presidncia da Repblica (Secom/PR), Maurcio Lara, tambm
levanta a bandeira da comunicao prvia, e diz ser um dos maiores erros a organizao
se comunicar com o trabalhador somente na hora da crise. Portanto, comunicao
interna, como comunicao externa, tem que se feita diuturnamente. Imagem se constri
ao longo de uma administrao e no na hora da crise. Nessa hora, o que foi
construdo antes, (...), vai ser til (LARA, 2003:102).
Ser visto no prximo item que tanto o simulado mencionado por Rossetti como
as demais atividades envolvidas num Plano de Comunicao de Crise so especficas a
um grupo de profissionais, responsveis por conduzir a comunicao interna e externa
empresa, seja antes, durante ou depois do evento crise. Devido ao trabalho de tal grupo
exigir uma cooperao entre os mesmos, para a soma dos esforos motivar melhores
resultados, sero conhecidos como profissionais da comunicao integrada, ou seja, que
trabalham de maneira integrada no mbito da comunicao organizacional.
61
62
foi aos poucos adotado pelas grandes empresas, por meio da evoluo e sofisticao da
rea da comunicao, atualmente assumindo um novo status e um carter estratgico.
O termo estratgico indicado por Torquato com referncia a duas particulares
pocas. Nas dcadas de 1970 e 1980, a comunicao j assumia a escala do
posicionamento estratgico nas organizaes. Nessa ocasio, era perceptvel a nfase
aos valores do associativismo e da solidariedade, para fomentar o clima interno da
organizao. A funo da comunicao como alavanca de mobilizao aparecia como
eixo da estratgia de arregimentao dos trabalhadores em torno da meta de dar o
melhor de si organizao (2002:03-04).
O Plano de Comunicao da Rhodia tambm seguiu a linha estratgica de
trabalho, pois foi criado com base na comunicao integrada. Tudo segue o
posicionamento estratgico e mercadolgico da empresa. O Plano arrebenta com as
linhas internas de informao guetos e transforma a comunicao no instrumento
interface entre todos os pblicos de interesse da empresa (NASSAR e FIGUEIREDO,
1995:1114).
Bueno recorda uma poca posterior, a dcada de 1990, como marco
representativo poltica de trabalho das empresas, em que a Comunicao
Organizacional passou por um processo de refinamento, isto , incorporou aes
estratgicas nas organizaes, no se vinculando estritamente ao negcio, e sim,
comandada tambm por profissionais de viso abrangente, seja da comunicao ou do
mercado em que a empresa ou entidade se insere. Deixou de ser um mero conjunto de
atividades, desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo
integrado [grifo meu] que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos
os seus pblicos de interesse (BUENO, 2003:08).
Para melhor compreenso de como funciona a unio das atividades da
comunicao integrada, explica-se cada uma delas, comeando pela comunicao
institucional:
63
jornalismo
empresarial,
assessoria
de
imprensa,
caracterizado como um processo abrangente, que define metas, objetivos, pblicosalvo da instituio e, acima de tudo, as polticas de comunicao a serem adotadas.
So as polticas, definidas como um conjunto de normas em que se fundamenta a
atividade de comunicao institucional, os instrumentos traados sob o mesmo
objetivo, o qual visa as metas de todas as atividades da comunicao organizacional.
A segunda varivel, comunicao mercadolgica, fica responsvel por toda a
produo comunicativa em torno dos objetivos mercadolgicos, tendo em vista a
divulgao publicitria dos produtos ou servios de uma empresa. Est vinculada
diretamente ao marketing de negcios (KUNSCH, 2001:162).
Para a terceira varivel, comunicao interna, Kunsch acredita que um bom
exemplo referente ao Plano de Comunicao Social elaborado pela Rhodia. A
comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses
dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e
de experincias e participao de todos os nveis (In KUNSCH apud Rhodia,1985).
Como complemento ao plano da Rhodia, Torquato (2002:54-55) revela os
principais objetivos de quem trabalha em funo da comunicao interna: motivar e
integrar funcionrios; criar climas favorveis; direcionar as aes para as metas
principais; alavancar potenciais humanos; cristalizar ideais de inovao e mudana;
reforar sistemas de decises; reforar valores culturais. Ele tambm define a
comunicao administrativa:
64
65
66
As relaes pblicas cresceram mais rpido nos pases que copiaram o modelo
norte-americano, entre eles o Brasil. Depois da Segunda Guerra Mundial, e mais
acentuadamente aps a eleio de Juscelino Kubitscheck, para aqui
convergirem, com prioridade estratgica, os investimentos em grandes
multinacionais
com as
fbricas
vieram as
relaes
pblicas
67
Na mdia, as empresas esto sendo analisadas e cobradas por todos os lados (...).
Elas so convocadas a falar pelo consumidor, pela sociedade, ambos exigindo
um posicionamento claro, competente, sobre qualquer questo que o seu
processo de produo ou de gerao de servios possa vir a suscitar ou pelo
simples fato de existirem como empresa. A sociedade quer saber cada vez mais,
por exemplo, de que modo a empresa trata o meio ambiente e de onde retira as
matrias-primas necessrias sua produo.
68
Relacionamento
com
os
veculos
de
Comunicao
Social,
press-kits,
sugestes
de
pautas
outros
produtos),
23
69
O release importante na divulgao de informaes sobre os assessorados seja a organizao ou seus produtos -, sempre obedecendo objetividade e clareza,
como formas de atrair o leitor. Ao lado do release, Kopplin e Ferraretto afirmam que o
press-kit um dos instrumentos principais de uma AI. Dois autores conduzem a
explicao: Segundo Rabaa e Barbosa, ele pode ser definido como um conjunto
informativo composto de textos, fotografias e outros materiais destinados divulgao
de fato jornalstico (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:113).
H duas situaes em que os press-kits ganham destaque: nas entrevistas
coletivas ou eventos. Kopplin e Ferraretto (Idem, ibidem) explicam que em ambas
atividades, jornalistas de emissoras de rdio e televiso, de revistas e jornais precisam
receber um maior volume de dados para ter mais embasamento sobre o tema. Sendo
assim, a cobertura do evento, as questes a serem formuladas aos entrevistados nas
coletivas, entre outros detalhes, podem ser mais bem exercidas devido maior
quantidade de detalhes informativos dos press-kits.
Para as entrevistas coletivas, inclusive ao falar com os pblicos de interesse, as
assessorias desenvolvem o servio de media-training com os porta-vozes da empresa,
70
71
que
assessorias mediam o
discurso
da
empresa
imprensa,
Em alguns casos, o convite para um almoo pode ser feito pelo assessor, (...),
pode ser utilizada para aproximar o assessorado de alguns editores ou chefes de
reportagem. Mas bom deixar claro que ao se promover esse encontro,
pressupe-se que informaes interessantes vo ser discutidas, (...), a pauta do
almoo deve conter pelo menos um fato de destaque que ele poder aproveitar
de imediato ao retornar redao (LOPES, 2003:56).
72
Uma boa medida pode ser a organizao de um caf da manh ou uma reunio
informal noite, ou mesmo durante o expediente. O objetivo? Conversar.
uma oportunidade para as melhores fontes da instituio estarem em contato
com a imprensa, numa conversa em off, uma espcie de briefing. para dar
informao vontade. E essa informao vai ajudar o reprter a se situar em
algum tema (LARA, 2003:37-38).
2.4 disputa
Devido criao das assessorias de imprensa terem como pressuposto bsico da
funo as relaes pblicas, at hoje os dois termos so muito associados e tambm
73
motivos de disputa. Como dito por Chaparro, a dcada de 60 marcou o boom das
relaes pblicas no Brasil, sendo que com as RPs, generalizou-se, na iniciativa
privada e no servio pblico, a prtica da assessoria de imprensa. E as duas atividades
atraram muitos jornalistas (In DUARTE, 2002:41).
Em 1968, o autor lembra que o segmento de relaes pblicas foi inserido nos
cursos de Comunicao, como carreira e rea de estudo, conquistando assim uma
regulamentao de enorme abrangncia no campo profissional. Dali em diante,
ocorreram conflitos com outras profisses, em especial o jornalismo. Isso porque aps a
criao da Unipress, muitas outras assessorias se formaram, atraindo diversos
jornalistas, fator que estimulou um movimento que buscava autonomia dessa atividade
em relao s estruturas, teorias e prticas de relaes pblicas (Idem:46).
Antes de explicar como se sucedeu o movimento reivindicatrio, importante
deixar claro que nessa poca, os jornalistas estavam em meio a um processo de
migrao das redaes para as assessorias de imprensa, como detalha Duarte (In
DUARTE, 2002:81):
A migrao de jornalistas para reas diversificadas ocorreu pela ao
competente em assessorias no campo de trabalho surgido particularmente na
dcada de 80, quando o uso da informao e o estabelecimento de
relacionamentos adequados (no apenas com a imprensa) passaram a ser
estratgicos para as organizaes brasileiras. As assessorias de imprensa
tornaram-se ento o embrio de estruturas de comunicao que fornecem grande
diversidade de produtos e servios.
74
Sob o ponto de vista produtivo das assessorias, tudo corria bem. At que alguns
jornalistas e representantes da rea resolveram reivindicar a exclusividade do cargo nas
AIs. Um dos motivos, na viso de Mafei (2004:37), assim detalhado: Dentro das
assessorias ainda era muito forte o modelo predominante das relaes pblicas voltado
para a administrao de relacionamentos e no para a informao jornalstica; o que
justificou o argumento dos jornalistas exigindo a qualificao profissional, e travando
uma disputa com os relaes pblicas.
Duarte caracteriza o momento como rebeldia, disseminada em duas vertentes:
a sindical e a de jornalistas-empresrios. A primeira ocorreu quando o Sindicato dos
Jornalistas Profissionais do Estado de So Paulo criou a Comisso Permanente e Aberta
dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa, em 1980. Com o surgimento dessa
Comisso, em clara disputa pela reserva de mercado que as entidades de relaes
pblicas consideravam pertencer-lhe, teve incio um processo formal de se dar
identidade jornalstica atividade de assessoria de imprensa (CHAPARRO In
DUARTE, 2002:46).
As lutas do movimento reivindicando as assessorias somente para os jornalistas
seguiram em frente at em 1986, quando a Federao Nacional de Jornalistas (Fenaj)
editou e adotou oficialmente o Manual de Assessoria de Imprensa. O Manual, para
Mafei, sistematizou as atribuies do assessor de imprensa e estabeleceu a qualificao
e os procedimentos necessrios para o exerccio da profisso (2004:37).
Como carter informativo, extrai-se um pequeno trecho do Manual:
75
76
6.827
36,30
Revistas
1.085
5,76
Rdio
1.400
7,44
Televiso
2.217
11,80
438
2,33
Extra-redaes
6.858
36,40
Total
18.825
Agncias noticiosas
2.010
34,20
Revistas
971
16,50
Rdio
338
5,75
Televiso
552
9,39
Agncias noticiosas
121
2,06
Extra-redaes
1.884
32,10
Total
5.876
Fonte: Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e Salrios
77
Reprteres e editores preferem contato com pessoas que atendam com eficincia
suas necessidades sejam eles relaes-pblicas, jornalistas ou secretrias -, mas a
manuteno de um relacionamento duradouro e eficiente com jornalistas exige
especializao, e s quem passou por redao sabe exatamente o que fechar uma
matria ou como raciocina um editor. Como conheciam melhor os mecanismos de
funcionamento das redaes e os interesses de imprensa, no foi difcil conquistar o
lugar.
78
Sucede que a discusso entre um profissional ser mais ou menos atuante que o
outro, dentro das assessorias, mais bem aproveitada quando se comenta a sinergia
devidamente existente entre ambos, a partir de uma prtica comum. Torquato (2002:73)
acredita na juno desses cargos, quando trabalham internamente na empresa, de forma
que cooperem um com o outro, e tambm se beneficiem com a troca.
O profissional de relaes-pblicas atua em conjunto com equipes de editorao e
jornalistas, na medida em que os veculos de comunicao so importantes
ferramentas de apoio, ao mesmo tempo em que eventos de relaes-pblicas podem
servir de fonte primria para a atividade jornalstica.
79
80
profissional
de
relaes-pblicas,
pesquisadores,
jornalistas,
81
CAPTULO III
NASCIMENTO, VIDA E CRISE DA VARIG
3.1 do nascimento poca de ouro
Os primrdios da aviao comercial so fruto da primeira grande guerra, evento
que estimulou pases altamente industrializados da Europa a aperfeioar a tcnica
aeronutica e aprofundar-se nos segredos da aviao, vislumbrando, para o futuro, um
novo tipo de veculo para transporte: o avio (O que a Varig)25. Com isso, iniciava-se
a explorao de uma nova indstria, disseminada em alguns pases, muitos dos quais
dispunham de mo-de-obra qualificada homens treinados na aviao militar -, para
trabalhar em prol de uma nova atividade comercial.
A corrida pela hegemonia no transporte areo no se atrelava somente aos
fatores de interesse econmico. As empresas contavam, alm dos recursos mobilizados
no mercado de capitais, com o apoio dos seus respectivos governos, que davam
concesses e subvenes nas regies onde as companhias operavam.
Na poca em que isso acontecia, como regra geral em todo o mundo, fundavase, no Rio Grande do Sul, uma empresa com recursos exclusivamente locais e
que recebia, pelo decreto 17.832, a permisso oficial para estabelecer trfego
areo em territrio nacional sem privilgio de espcie algum, nem nus para
a Unio (Idem).
82
quem viveu e lutou na Velha Europa, na Primeira Guerra Mundial. Chamava-se Otto
Ernst Meyer. De Recife foi para o Rio de Janeiro, e em seguida para Porto Alegre, onde
estabeleceu uma agncia de passagens martimas, para mais tarde se transformar na
pessoa que idealizou a VARIG, ao lado de personalidades da regio empenhadas em
contribuir na concretizao do seu plano.
De acordo com o informativo VARIG - De 1927 aos dias de hoje, Otto recebeu
orientao do major Alberto Bins, futuro prefeito de Porto Alegre, para ingressar no
Palcio do Governo com a solicitao do pedido de iseno do Imposto Estadual para a
empresa de aviao, concedido em 30 de outubro de 1926.
26
VARIG De 1927 aos dias de hoje um peridico interno da Companhia de Aviao, datado da
dcada de 1970. O mesmo no possui numerao de pgina.
83
84
do empregado e suas relaes com o patro. Assim, por proposta de Berta, foi
aprovada em 1945, pela Assemblia de acionistas da empresa, a constituio de
uma Fundao dos Funcionrios, que ele prprio concebera, baseado em suas
convices pessoais e nos princpios da Encclica Rerum Novarum, do Papa
Leo XIII. Pertencem Fundao todos os funcionrios da Empresa, sendo ela
dirigida por um Colgio Deliberante, constitudo, atualmente, por 426
funcionrios, eleitos por antiguidade e mrito reconhecido. Em cada cinco anos,
o Colgio elege o presidente da Fundao o qual sendo esta acionista
majoritria, , tambm, o presidente da Empresa. Atravs da fundao hoje
denominada Ruben Berta so proporcionados aos funcionrios e seus
dependentes diversos benefcios tais como assistncia mdica e dentria, servio
social, etc., totalmente gratuitos, alm de oferecer, a preos extremamente
mdicos, refeies, retiro de frias, emprstimos e outros benefcios (Idem,
ibidem).
ps-Segunda
Guerra
Mundial
(1939-1945)
causaria
um movimento
85
86
anos 70 e 80, poca na qual passava a assumir, por intermdio da Fundao Ruben
Berta, o controle da Cruzeiro do Sul, afetada por srias dificuldades econmicofinanceiras. E, em 1976, funda a Rio-Sul Servios Areos Regionais, para atuar na
chamada aviao regional (Idem, 74), conquista no assistida por Ruben Berta,
falecido de infarto fulminante, em 14 de dezembro de1966, no gabinete da presidncia
da VARIG, no edifcio-sede do Aeroporto Santos Dummont, Rio de Janeiro.
No final da dcada de 80 a VARIG estava com 26,7 mil funcionrios, frota de 86
avies, realizando 73 escalas domsticas e 53 internacionais em mais de 30 pases, nos
cinco continentes. Um total de 126 milhes de quilmetros voados nmeros
correspondentes a Varig-Cruzeiro27, mostrando o reconhecimento do pblico de dentro
e fora do Brasil, como companhia de primeira classe dita por passageiros e registrada
pela imprensa especializada mundial (Idem:75-76).
Em 1995, sentiu-se a necessidade de separar as administraes da Fundao e da
VARIG, exercidas at este momento pelo presidente da companhia, para garantir
Fundao maior autonomia e agilidade no cumprimento das decises, e tambm como
pressuposto misso de provedora de benefcios. Criava-se, ento, o Conselho de
Curadores, formado por sete membros eleitos pelo Colgio Deliberante, com mandato
de trs anos.
No livro Fundao Ruben Berta Sem Medo de Ousar (2001:37), h uma
justificativa que complementa a criao do Conselho: O regime anterior, da gesto
cumulativa, tinha a vantagem natural de manter firmes os vnculos entre a empresa e a
entidade, mas por vezes prejudicava o equilbrio e a independncia operacionais,
necessrios para o bom desempenho de ambas.
Atualmente, a Fundao Ruben Berta, controladora de 87% das aes da
VARIG, fatura mais de R$ 6 bilhes (fruto dos recursos gerados pelas empresas
controladas, os quais so transformados em benefcios aos funcionrios estes, so ao
mesmo tempo promotores e beneficirios dos lucros) e agrupa 30 mil funcionrios,
divididos pelas diversas empresas do grupo: VARIG, Amadeus Brasil, Companhia
Tropical de Hotis, GE Varig Engine Services S.A., Nordeste Linhas Areas S.A., Novo
27
A Cruzeiro do Sul foi adquirida pela Fundao Ruben Berta e incorporada VARIG em 22 de maio de
1975, pois vinha enfrentando srios problemas de concorrncia, ficando impossibilitada de continuar suas
operaes. A marca e nome Cruzeiro do Sul mantiveram-se at 1977, quando suas ltimas aeronaves
foram pintadas com as cores da VARIG.
87
Norte Administrao de Negcios e Cobrana Ltda., Rio Sul Linhas Areas S.A., SATA
Servios Auxiliares de Transporte Areo S.A., FRB Par Investimentos S.A., VPSC,
VARIG Engenharia e Manuteno S.A. (VEM), VARIG Logstica S.A. (VarigLog),
VARIG Travel S.A., Rotatur Ltda., Solution & Insurance Ltda., FRB Servios Grficos
Ltda. e FRB Marcas Ltda.
A VARIG considerada a maior empresa de aviao comercial do pas e da
Amrica Latina. Segundo o portal eletrnico da companhia, hoje a VARIG est com
17.300 funcionrios, opera a maior e mais completa rede de linhas do Brasil, servindo a
40 cidades, e no exterior, voando para 26 destinos divididos em 20 pases, alcanando
quatro continentes. A VARIG holding28 do grupo FRB Par, criada para administrar
os investimentos e todos os interesses do grupo por delegao do acionista principal, a
Fundao Ruben Berta (Idem:38) - cabe a ela investir em novos empreendimentos e
parcerias.
Da companhia de aviao saem trs sub-holdings: a VarigLog, criada em 1o de
outubro de 2000, como a maior empresa brasileira de transporte e entrega de
encomendas porta a porta; a Pluna Linhas Areas Uruguaianas, fundada em
Montevidu, em novembro de 1936, administrada pela VARIG desde 1994, e o
primeiro investimento do grupo no exterior; e a VEM (VARIG Engenharia e
Manuteno S.A.), maior empresa de MRO (Manuteno, Reparos e Operao) da
Amrica Latina e 6a maior do mundo. Vale ressaltar que a VEM passou de
departamento de manuteno da VARIG, inicialmente, para empresa de prestao de
servios, no mais exclusivos companhia de aviao.
88
3.2.1 crise
Embora os nmeros sejam animadores, a realidade atual enfrentada pela
Fundao e pela VARIG bem diferente dos anos dourados vivenciados dcadas
atrs. fato que o nmero de empresas controladas pela FRB cresceu substancialmente.
Porm, houve aumento do nmero de beneficirios - agora so 85 mil, entre
funcionrios ativos, dependentes e aposentados - e o acirramento da concorrncia.
Desde o governo de Fernando Henrique Cardoso - 1994-2002 -, vem lidando com a
abertura econmica e a desregulamentao do setor. A competitividade dita as relaes
comerciais, sai frente quem oferecer a melhor relao custo-benefcio.
Para ilustrar este panorama, conhecido inclusive por crise mundial da aviao
comercial, cabe o trecho do livro De homens e ideais os cinqenta anos da Fundao
Ruben Berta (1996:106):
No comeo dos anos noventa, nuvens pesadas toldavam o horizonte das grandes
empresas da aviao mundial. Com raras excees, todas baixaram seus flaps,
89
Todos esses fatores foram responsveis pela fase difcil enfrentada at hoje pelo
negcio da aviao comercial, situao bastante prejudicial seja do ponto de vista
financeiro e operacional, seja da imagem das empresas perante os diversos pblicos. o
que vem acontecendo com a VARIG. Grande parte dos especialistas em crise a
considera em pleno momento crtico, fator que abala negativamente sua imagem. No
s eles tm essa percepo, como alguns jornalistas especializados na cobertura da crise
da VARIG e os prprios funcionrios do grupo FRB.
O consultor e especialista em crises Melo29 conta o seu modo de enxergar a crise
da VARIG.
uma crise de negcios, um problema de gesto, talvez emprstimos errados,
avaliao de mercado errada talvez, tambm faltou viso estratgica do negcio,
porque se voc imagina que vai fazer um grande investimento de um negcio,
pegar capital externo, e de repente o dlar jogado l para cima, o que acontece:
pegou capital em dlar e de um dia pra noite sua dvida aumentou quatro vezes
(...). A VARIG est passando por uma crise de imagem, porque a harmonia que
ela tinha com governo, fontes de financiamento, capacidade de levantar
recursos, com seus investidores, foi quebrada. Ento, segundo a nossa teoria, ela
est em crise, exatamente porque quebrou essa harmonia com seus stakeholders
(...). Sua imagem de uma empresa que no est gerindo corretamente seu
negcio e que no est preparada para enfrentar concorrentes.
29
90
uma crise que deriva do momento enfrentado por toda a indstria no mundo
todo, que deriva de luta no mercado, que acontece por problemas de
administrao, etc. At o momento, no se pode dizer que a empresa vive uma
crise da segunda natureza. Claro, a imagem dela afetada. Mas nada que no
possa ser recuperado.
91
32
Carlos Augusto Ciocca Rolim concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes
da Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e
disponibilizada no Anexo 12.
92
Cahen33 se diz inseguro com os servios da VARIG. Ser que por falta de
dinheiro est canibalizando avies? Ser que est fazendo a manuteno nos trinques
como tem que fazer de acordo com as regras internacionais? Ser que os servios da
VARIG so to bons quanto foram h 25 anos?. Ele expe sua preocupao com os
servios da companhia e acrescenta: No tenho dvidas de que est afetando sua
imagem. Afinal de contas, quem confia numa empresa que est passando por
dificuldades fsicas, ainda mais quando essa empresa voa a 10 mil metros de altitude e
voc tem medo que aquele avio desabe?.
De acordo com a viso do consultor Prestes34, a raiz da crise um evento ou
uma srie de desdobramentos deste evento. Com a VARIG, o desenrolar dos fatos
extrapolou a questo financeira e agora afeta a confiana na empresa. Ele justifica com
uma situao familiar:
Hoje tive uma reunio de manh, que comeava s oito horas. Duas pessoas
chegaram atrasadas porque o avio teve vo cancelado, com problema de
fornecimento de combustvel. Uma pessoa falou: Est vendo, no esto mais
fornecendo combustvel para a VARIG porque eles no esto mais pagando as
contas. Outro sujeito falou que no viaja mais de VARIG, porque no tem
mais certeza se o vo vai sair ou no. Isso uma crise. de credibilidade, de
imagem, financeira, e a partir de um problema financeiro, est pulando para os
desdobramentos. Se voc no tem dinheiro, no paga a conta, voc no paga a
conta e no tem combustvel, se no tem combustvel, atrasa o vo, se atrasa o
vo, a pessoa reclama e muda de companhia.
93
35
94
(em milhes) entre os credores: Paes (3.225); Infraero (174); Petrobrs (59); Banco do
Brasil (131); General Eletric (256); Aerus (1.059); outros (697).
So esses motivos que levam pessoas como Cahen a questionarem como uma
empresa com passivos to altos realmente cumpra com as devidas manutenes das
aeronaves, tendo em vista que tais servios representam custos elevados. Para se ter
uma idia, os custos das operaes de vos (VARIG, Rio Sul e Nordeste) computados
no primeiro semestre de 2005 chegam a R$ 2.784.429. Desse total, os gastos com
reviso e manuteno (15%) s perdem para os gastos com combustvel (35%).
A assistente social da Fundao Ruben Berta em So Paulo, Lia Oki Beraldi38,
admite os momentos crticos vivenciados pelo grupo, at mesmo os impactos na
imagem, mas garante que a segurana primordial. Para ela, isso infelizmente afeta a
imagem, pois tem ouvido dvidas sobre a manuteno. Apesar de admitir estarem
passando por uma crise, Lia Beraldi garante existirem questes primordiais dentro da
empresa, e uma delas a segurana.
Dentre os depoimentos sobre o momento de crise da companhia VARIG, extraise a seguinte essncia: a empresa passa por problemas internos, relacionados gerncia
de negcios; h uma dificuldade em administrar a crise, lembrada por Carlos Augusto
Ciocca Rolim, assessor de imprensa da Fundao; e os fatores econmicos e polticos
externos, os quais tambm afetam outras companhias, geram prejuzos financeiros e
perda de mercado. Por conseguinte, a imagem da companhia afetada, e a sua
credibilidade colocada em risco.
Bueno39 analisa a natureza dessa crise.
Esta crise do ponto de vista gerencial, de mercado. Est [a VARIG] perdendo
mercado para a GOL, est numa situao complicada. No diria que est indo
para a mesma situao que a Transbrasil, pois a VARIG uma empresa bem
mais forte, de credibilidade maior. Imagino que os fornecedores da VARIG,
assessores de imprensa, devem estar enfrentando problemas para alavancar a
imagem de uma empresa que tem futuro e que sair da crise. Mas ao que parece,
38
Lia Oki Beraldi concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da Fundao
Ruben Berta (SP), no dia 09 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 13.
Lia assistente social da FRB h 15 anos, por causa do cargo est diariamente em contato com todos os
funcionrios do grupo, exercendo papel importante nas relaes interpessoais. Acompanha de perto as
diversas posturas dos beneficirios perante o momento de crise da VARIG.
39
Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
95
40
Fabiana Futema concedeu entrevista autora desta monografia no dia 23 de setembro de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 14.
41
O Plano de Recuperao Empresarial da VARIG foi apresentado justia no dia 12 de setembro de
2005, o qual prev a tomada de uma srie de medidas administrativas e operacionais at o ano de 2010,
dentre elas, reestruturar sua dvida atual de R$ 6,8 bilhes.
42
A Transbrasil voou de 1955 at 2001, e a Vasp, de 1933 at 2005 (desde outubro de 2005 a Vasp vem
estudando o retorno s operaes de aviao comercial, por meio do pedido de recuperao judicial).
96
43
Bruno Lima concedeu entrevista autora desta monografia no dia 23 de setembro de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 15.
44
Rui Xavier concedeu entrevista autora desta monografia no dia 22 de setembro de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 16.
45
O Conselho de Administrao da Varig foi criado em 7 de maio de 2005, sob o comando de 6
membros, dentre eles, a presidncia por David Zylbersztajn.
97
anlises e
98
pelas parcerias South African Airways e Alitalia, e/ou utilizam produtos e servios dos parceiros do
Programa Smiles, como cartes de crdito, hotis, locadoras de automveis, restaurantes, entre outros.
99
exemplo, o press release. A diretora da CDN revela que a pauta dos releases49
fornecidos imprensa diz respeito aos posicionamentos da VARIG frente aos assuntos
da crise, lanamentos de rotas e demais planos da companhia.
Nove desses materiais, entre releases e notas de esclarecimento, puderam ser
conferidos. O perodo de divulgao dos mesmos compreende os meses de junho a
setembro, poca em que j se falava do plano de recuperao judicial da VARIG. Por
isso, tratam de temas ligados s decises da esfera judicial, organizao e definio de
papis dos membros do Conselho de Administrao da VARIG na recuperao, ajustes
operacionais da companhia, principais pontos do plano de recuperao e demais tpicos
sobre a possvel venda das holdings VarigLog e VEM.
Alguns dos materiais esto no formato convite. Um deles trata de um almoo
com o presidente da VARIG, Omar Carneiro da Cunha, para balano das atividades do
trimestre (novas rotas, promoes, extino da classe executiva, aumento das passagens
domsticas, status do plano de recuperao); e outro sobre uma coletiva de imprensa
com Cunha e o presidente do Conselho de Administrao, David Zylbersztajn, para
detalhamento do plano de recuperao, que na manh deste dia, 12 de setembro de
2005, havia sido entregue Justia do Rio de Janeiro.
O nico release que difere desse tema e ao mesmo tempo aborda um lado mais
positivo da VARIG fala da implantao da nova malha domstica e internacional, em
conjunto com a retomada de operaes suspensas entre os meses de maio e julho de
2005. A notcia uma maneira de a companhia divulgar um assunto que, alm do seu
interesse, explora suas conquistas e resultados positivos, mesmo enfrentando uma crise.
A divulgao de releases uma das ferramentas de trabalho da CDN. O contato
com os jornalistas, outra forma de estreitar a relao entre empresa e fonte mediado
pela assessoria na realizao de almoos e coletivas de imprensa com os porta-vozes da
organizao. So alguns dos pressupostos bsicos exigidos na comunicao da crise.
Durante o relacionamento com a imprensa, uma assessoria tem dois caminhos a
seguir. Um deles foi enfatizado por profissionais da comunicao no Captulo II,
referindo-se atitude desejada antes, durante e depois da crise: a pr-atividade. Ao
contrrio disso, uma assessoria pode assumir a postura reativa. No caso da CDN, Lal
Aranha explica qual vem sendo o comportamento. Desde maio que a estratgia ser
Alguns releases elaborados pela CDN e enviados imprensa podem ser conferidos posteriormente no
Anexo 18.
49
100
101
102
Da mesma forma que Rui Xavier diz ter uma relao estreita com a assessoria da
VarigLog, nada realizado pela RLC Press sem a concordncia da Log e com a
103
assessoria interna da Fundao. Temos uma relao muito boa com o pessoal da
Fundao, (...), articulamos juntos, qualquer divulgao nossa eles sabem e participam,
revela o diretor da assessoria.
O trabalho atual com a imprensa relacionado aos assuntos da Fundao
decorrente da necessidade percebida pelo grupo de se mostrar mais claramente ao
pblico externo at 2002 s havia a assessoria interna da Fundao, no Rio de Janeiro,
que no atende ao pblico externo. Rui Xavier lembra que antes da sua chegada, a
posio adotada pela Fundao sobre qualquer notcia reportada nos jornais era a de no
se pronunciar:
A imagem da Fundao ruim exatamente por causa disso, ela nunca teve um
trabalho de comunicao efetivo, (...), todos atribuam Fundao a derrocada
da empresa, s dificuldades da empresa, dizendo que o Conselho de Curadores
no deixava a VARIG ser vendida e tal, administrava mal, e a Fundao no
tinha nada a ver com isso. Foi mais um trabalho de desmistificao de
informaes equivocadas e um trabalho de mostrar a Fundao.
Eu tenho muito pouco contato com a Fundao, (...), ela foi firmando uma
imagem, pelo menos nas vezes em que eu tive acesso ao presidente do Conselho
de Curadores, de que no vai responder, (...), a tudo o que voc pergunta, a
Fundao s vai se pronunciar no momento adequado.
Ela tambm comenta a falta de presteza nas respostas da FRB, quando busca
informaes para as suas reportagens.
Eu diria que uma resposta burocrtica, ela [Fundao] resolve o seu problema
de ter o lado Fundao, dizendo simplesmente eu no comento, eu no me
pronuncio, ou vai falar em off alguma coisa. Mas se voc precisar
institucionalmente uma resposta dela, a curto prazo, de alguma coisa que
aconteceu ontem, no tem.
104
Bruno Lima acredita haver uma estratgia por trs da ausncia de declaraes da
assessoria da Fundao Ruben Berta. O reprter perdeu a confiana na mesma.
105
106
A impresso que eu tive, apesar da gentileza deles, que a CDN foi contratada
para evitar o contato, o objetivo deles ali, sobretudo quando houve a formao
do Conselho de Administrao, em 7 de maio, quando eles aparecem, era barrar
a imprensa. E isso no funciona, at porque muitas informaes partem dos
outros ncleos. Tem gente demais, so muitos interesses, e cada um desses
interesses tem a sua assessoria de imprensa (...). Eu basicamente no fao mais
pedidos a CDN, s em casos de desespero, em casos de realmente no conseguir
falar com ningum e precisar de uma posio oficial, s para constar, quando
sei que a resposta ser alguma coisa padro mesmo. Eu no a vejo [CDN] como
facilitadora da informao. E o mesmo penso sobre a assessoria da Fundao
107
Ruben Berta. Raramente eu ligo, raramente eu uso esse canal, tento falar
diretamente com o presidente, o Cury, que em geral no diz nada.
Desde o instante em que Bruno Lima notou seus colegas de outros jornais
obtendo repostas diretamente dos executivos da companhia area, e ele no, decidiu
tomar uma atitude.Descobri que a regra do jogo era essa, ento passei a ligar direto,
(...), e a conseguir as informaes que eu queria, assim como os outros. Pela assessoria
no funciona. Os outros tinham o nmero dos celulares desses dirigentes, enquanto ele
no conseguia informao alguma das assessorias.
Ligar diretamente para os executivos uma sada, mas nem sempre a ideal.
Fabiana Futema diz o porqu.
Eu prefiro ligar no celular dos executivos. S que hoje em dia todo mundo tem
o olho mgico. Ou o celular est desligado e eles atendem quando querem.
Mesmo porque esto muito em reunio e tal. Ento, s vezes temos que ligar
para as assessorias. Mas o jornalista sempre prefere ligar direto para a fonte em
vez de passar pela assessoria. mais rpido.
Trabalhar para a Folha de S. Paulo online, conforme atesta Janana Lage, requer
muita agilidade e imediatismo nas informaes. E nesse aspecto, as assessorias da
VARIG podem falhar.
s vezes preciso de uma resposta rpida e difcil eles terem isso. s vezes
acabam priorizando um ou outro veculo. Na dvida, eu tento. No saiu, eu
parto para o cara. Porque s vezes os presidentes de primeira atendem ao
celular e te respondem tudo o que voc precisa saber em dois minutos, enquanto
as assessorias ainda vo formalizar para ver se ele pode te atender.
108
(...) j tem uns quatro anos que saiu de l o Lucio Ricardo, um jornalista que
cuidava da comunicao da empresa e fazia muito bem feito, mais de 30 anos.
Quando saiu ficou uma situao mais precria. Deixaram ento a imagem da
VARIG cair num fosso sem fundo (...). A VARIG se voltou muito mais para os
seus problemas, para as brigas e lutas internas do grupo, e do ponto de vista da
comunicao aquilo ficou ao deus dar.
109
Lal Aranha afirma no ter conexo direta com a RLC Press, em termos de
comunicao integrada, mas sustenta uma posio diferente de Xavier. Com a FRB Par
no h trabalho em conjunto, embora se troquem idias sobre discursos e
posicionamentos semelhantes.
De acordo com Villafae (1999:277) (traduo minha), sobre os passos a serem
enfrentados numa crise, as assessorias da VARIG esto cometendo falhas no meio do
caminho. A primeira atitude no foi bem-sucedida identificar as crises. Nela h a
convocao dos profissionais encarregados de trabalhar no evento, para avaliarem a
situao momentnea, identificar as fontes de informao que alimentam os jornalistas,
para atuarem sobre elas, principalmente para desmentir dados falsos, e se antecipar
mdia com boletins e comunicados.
A convocao dos profissionais ocorreu com a contratao da CDN aliada ao
trabalho da assessoria interna da VARIG, mas, se avaliaram a situao da crise, no
atuaram com sucesso sobre as fontes, pois esses profissionais recebem crticas dos
jornalistas com relao segurana das informaes, seja quando se pronunciam ou
quando deveriam unificar os discursos. Boletins e comunicados imprensa foram
desenvolvidos, ainda que com pouca freqncia.
A segunda fase enfrentar as crises -, em que os representantes do Comit de
Crise se encontram no Centro de Controle, designam a figura do porta-voz, traam
novas responsabilidades, para satisfazerem as necessidades de comunicao humanas e
instrumentais, conferida na existncia de uma Sala de Crise, localizada na Fundao
Ruben Berta, na base Rio de Janeiro, na qual um representante de cada rea do grupo
(FRB e VARIG) convocado, seja na realizao de treinamentos e simulados, ou para
uma chamada de emergncia, em casos especficos de acidentes, eventos fortuitos, etc.
Segundo a responsvel pelo controle das operaes mdicas, assistenciais e
humanitrias da crise, Cristiane Affonso50, os integrantes da Sala de Crise recebem o
50
Cristiane Affonso concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da Sala de
Crise na Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e
disponibilizada no Anexo 19.
110
A Sala de Crise tem uma grande mesa disponvel reunio da equipe, com
gavetas para armazenamento de documentos e pastas, alm de um aparato de
instrumentos de comunicao: telefones, fax, aparelhos de conference call, TVs,
111
mdia
no
deve
NADA
empresa
TUDO
leitores/espectadores/ouvintes;
51
Ameaa organizao;
Cristiane Affonso faz diferenciao entre incidente e acidente. O primeiro quando no h mortes e
danos aeronave e, o segundo, o inverso disso, ou mesmo quando h abalos fsicos e emocionais, no
necessariamente caracterizando em mortes.
52
Referente ao curso Gerenciamento de Estresse Ps-Crise, conforme mencionado anteriormente.
aos
112
113
114
115
116
CAPTULO IV
METODOLOGIA
4.1 apresentao
A metodologia aplicada nesta monografia buscou explorar da maneira mais
abrangente possvel a imagem da VARIG retratada na Folha de S. Paulo, fundamentada
nos referenciais tericos constados nos dois primeiros captulos e na vasta quantidade de
entrevistas empregadas. Junto a isso, buscou-se estabelecer ligao entre a divulgao
da imagem da empresa e o desempenho das suas assessorias de imprensa, ao lidarem
com a imprensa em uma situao de crise.
Prezou-se o contato direto com alguns entrevistados e a visitao a alguns
departamentos do grupo areo, realizada tanto nas instalaes da Fundao Ruben Berta
em So Paulo, quanto na Sala de Crise no Rio de Janeiro. Essas tcnicas de trabalho
pressupem observar, diretamente, como so e como se portam os profissionais
responsveis pela comunicao da empresa, inclusive nos momentos de crise, e o
preparo da companhia frente situao atual.
Infelizmente, no foi possvel visitar a assessoria interna da VARIG, localizada
no aeroporto de Santos Dummont (RJ), bem como entrevistar seus principais assessores.
Os profissionais do setor se recusaram a receber a autora da monografia quando esta se
encontrava no Rio de Janeiro, e o mesmo sucedeu com os telefonemas e e-mails
enviados aos mesmos. Desde o instante em que se optou pelo tema crise da VARIG para
a pesquisa j se procurou estabelecer contato com a assessoria, porm, sem sucesso.
Alguns dos assessores de imprensa da Fundao Ruben Berta tentaram efetivar o
contato da autora da monografia com a AI interna da VARIG. Um deles, inclusive,
atestou em um e-mail que dois dos assessores da cia area haviam prometido entrar em
contato com a pesquisadora. No entanto, no a procuraram, como tambm no
atenderam o celular pessoal, em diversas tentativas.
Devido s dificuldades, decidiu-se utilizar depoimentos de outros assessores do
grupo e dos jornalistas que cobrem a crise da VARIG, pois se relacionam
freqentemente com os assessores da empresa. Nesses contatos buscou-se extrair o
117
poca de escolha para o tema deste trabalho foi levado em considerao o caso
envolvendo a crise da VARIG, cujo desdobramento tomava conta dos principais meios
de comunicao do pas. A inteno era abordar uma crise empresarial em voga, com os
fatos ganhando bastante repercusso na mdia, e assim gerar contedo suficiente de
anlise monografia. Por se tratar de um setor propenso a situaes de crise, viu-se na
VARIG um objeto de estudo.
Alm disso, o momento delicado pelo qual ainda passa a companhia area
merece ateno no s por parte de quem buscou estud-lo nesta monografia como
tambm pelo significado que a mesma representa aos seus pblicos de interesse.
Conforme se observa nos Captulos III e IV, a VARIG vista por grande parte dos seus
stakeholders como uma empresa de prestgio, tradio, smbolo nacional, boa
118
So oito cadernos dirios: Folha Brasil, Folha Cincia, Folha Cotidiano, Folha
Dinheiro, Folha Esporte, Folha Ilustrada, Folha Mundo e Suplementos (Folha
Informtica, Folha Equilbrio, Folha Turismo, Folhinha, Folha Teen, Mais!, Revista da
Folha, Folha Veculos, Folha Construo, Empregos, Folha Negcios, Folha Imveis,
Guia da Folha, Sinapse).
53
http://www.achegas.net/numero/zero/roberto_bitencourt
119
A coleta de dados apia-se numa gama de tcnicas cada uma das quais
satisfazendo a regras prprias de utilizao. Vrias tcnicas podem e devem
freqentemente ser empregadas numa mesma pesquisa para reunir um feixe de
dados ao mesmo tempo disponveis, acessveis e conformes a seu objeto de
investigao. Independentemente das regras especficas a cada procedimento, a
coleta dos dados obedece essencialmente a critrios de fidelidade e de validade,
alm dos critrios de qualidade (exatido, preciso dos dados) e de eficincia
(custo da informao) (Idem: 209-210).
120
(...), em sua essncia, ele planejado para dar conta dos fins e objetivos da
pesquisa. Ele se fundamentar na combinao de uma leitura crtica da literatura
apropriada, um reconhecimento de campo (que poder incluir observaes e/ou
algumas conversaes preliminares com pessoas relevantes), discusses com
colegas experientes, e algum pensamento criativo. Como ideal, o tpico guia
deveria caber em uma pgina (...). Ele funciona como um lembrete par ao
entrevistador, com uma salvaguarda quando der um branco no meio de uma
entrevista (...).
121
Quadro 3 Entrevistados
Data
Entrevista
04/06/2005
Nome Entrevistado
Especializao / Empresa
Forma Contato
Especialista Crise
Pessoal
17/07/2005
Charles Magno
Telefone
14/07/2005
Tatiana de Miranda
Jordo
Roberto de Castro
Neves
Wilson da Costa
Bueno
Waltemir de Melo
E-mail / Telefone
22/07/2005
Roger Cahen
Telefone
25/07/2005
Leonardo Medeiros
Telefone
01/08/2005
Jonathan Bernstein
02/08/2005
Eduardo Prestes
19/08/2005
Gislaine Rossetti
Pessoal
09/08/2005
Pessoal
19/09/2005
22/09/2005
Denize Mendes
Moraes55
Rui Xavier
26/09/2005
Lal Aranha
Telefone
21/09/2005
Janana Lage
Telefone
23/09/2005
Fabiana Futema
Telefone
23/09/2005
Bruno Lima
Telefone
14/10/2005
Eliane Cantanhde
29/06/2005
11/07/2005
19/09/2005
19/09/2005
19/09/2005
Telefone
E-mail
Telefone
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal / E-mail
Pessoal
Maria Aparecida Fernandes Penha concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s
instalaes da Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e
disponibilizada no Anexo 20.
55
Denize Mendes Moraes concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da
Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada
no Anexo 21.
122
123
dezembro de 2004 a julho de 2005 seriam ideais para constituir a amostra, uma vez que
abrangiam meses de alta e baixa temporada turstica na aviao.
Em seguida, comps-se a amostra de 16 dias, nos quais foram utilizadas como
critrios: diferentes dias da semana, diferentes reprteres e colunistas, diferentes
gneros jornalsticos. No total, foram 22 matrias, sendo que em alguns dias h mais de
uma matria publicada, em editorias diferentes.
Deve-se ressaltar que a crise financeira da VARIG tomava dimenses ainda
maiores no decorrer dos meses em 2005. Sendo assim, a anlise seria mais proveitosa se
contemplasse um perodo extenso da publicao.
Antes do processo de amostragem foram levantadas todas as matrias sobre a
crise da VARIG, e os respectivos dias de publicao. No total, 124 matrias foram
encontradas entre dezembro/2004 e julho/2005.
124
Conforme dito anteriormente, definio da espcie coluna, por Manuel Carlos Chaparro, referente ao
material de curso de jornalismo da professora Marli dos Santos e concedido autora desta monografia.
125
126
CAPTULO V
ANLISE DA IMAGEM DA VARIG NA FOLHA DE S.
PAULO
5.1 tabelas e anlises
Neste captulo so apresentadas as tabelas simples e cruzadas elaboradas para
anlise de como a crise da VARIG foi retratada nas pginas do jornal Folha de S.
Paulo57. O objetivo verificar se o relacionamento e as ferramentas utilizadas pela
assessoria de imprensa da cia area repercutem positivamente no que veiculado. As
tendncias numricas verificadas nas tabelas abaixo so interpretadas de acordo com as
informaes levantadas anteriormente com os jornalistas responsveis pela cobertura do
setor areo, com os especialistas em crise, com as caractersticas da empresa e do
veculo de comunicao, bem como os referenciais tericos utilizados nos captulos I e
II.
As tabelas apresentadas abrangem: espao, destaque, tema, abordagem, gneros
jornalsticos, fontes, argumentos, caractersticas da abordagem. Alguns cruzamentos
entre tabelas foram realizados para aprofundar tpicos relevantes, como fundamentos e
abordagem, e argumentos e abordagem.
57
127
Editoria
Dinheiro
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
18
81,9
Tamanho
rea (cm2)
--------45,9
60,8
26,8
146,4
72,6
----------------50,8
142,8
97,2
35,1
--------9,1
87,6
67
48,4
24,1
10,7
135
27,6
88,8
1176,7
8,1
Parte
Superior
X
Parte
Inferior
X
X
X
Pg.
Par
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
50
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
50
Pg.
mpar
Infog./
Foto
Box
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
14
64,4
X
X
08
36,6
05
22,7
05
18,1
128
129
130
Tabela 2 Tema
Data da
Ttulo da matria
Dificuldade
edio
Financeira
18/12/2004 Pr-Varig
29/12/2004 Ocean Air se associa a peruanos para
criar nova companhia area
27/01/2005 Fundo investiria R$ 90 mi na area
27/01/2005 Sada definitiva para a empresa tem
sido adiada
27/01/2005 Governo deve assumir Varig em troca
de dvida
30/01/2005 Perspectiva para o setor depende de
negociao entre Varig e governo
08/02/2005 Nas asas da Varig
11/02/2005 De porta em porta
11/02/2005 Varig v chance de novas propostas
11/02/2005 Alencar faz apelo por areas
09/03/2005 Para Palocci, crise da Varig pede
X
soluo de mercado
12/03/2005 Alencar rejeita interveno e falta em
soluo de mercado para Varig
07/04/2005 Fim de linha?
12/04/2005 FRB discute com Jos Alencar
socorro Varig
05/05/2005 Governo pressiona Varig por plano de
salvao
17/05/2005 TAP quer 20% da Varig, mas descarta
fuso
11/06/2005 Bilhete Varig era emitido sem pagar
29/06/2005 Varig teme corrida por bilhete Smiles
X
07/07/2005 Varig cancela mais vos que a
concorrncia
07/07/2005 Varig troca presidente pela 2a vez em
2 meses
12/07/2005 Area deve assinar com Lufthansa
12/07/2005 Crise oportunidade para Varig, diz
fundao
Total
2
%
9,0
Lei de
Falncia
Venda
Superao/
Outros
Providncias
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3
13,6
2
9,0
12
54,5
3
13,6
131
58
Dentre as mudanas decorrentes da nova Lei de Falncias est a possibilidade de as empresas areas
entrarem em recuperao judicial (caso da VARIG), mecanismo que substitui o processo de concordata,
proibido pelo Cdigo Brasileiro da Aeronutica, de 1986.
132
133
Tabela 3 - Abordagem
Data da
Edio
18/12/2004
29/12/2004
27/01/2005
27/01/2005
27/01/2005
30/01/2005
08/02/2005
11/02/2004
11/02/2004
11/02/2005
09/03/2005
12/03/2005
07/04/2005
12/04/2005
05/05/2004
17/05/2005
11/06/2005
29/06/2005
07/07/2005
07/07/2005
12/07/2005
12/07/2005
Total
%
Positiva
Negativa
Neutra
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
07
31,8
06
27,3
X
X
X
09
40,9
Uma das tabelas mais importantes deste estudo de caso se refere ao tipo de
abordagem das matrias. A categoria reflete o modo de os jornalistas retratarem a
imagem da VARIG, pela postura da empresa perante os diversos pblicos de interesse e
determinado pela evoluo da crise da companhia: se mais ou menos prejudicial sua
imagem.
H maior incidncia de textos neutros sobre a companhia, o equivalente a 40,9%
ou 9 matrias do total. O resultado merece duas interpretaes. A primeira a
ocorrncia de matrias equilibradas sobre a VARIG, ou seja, neste caso, os fatos no
entram no mrito negativo ou positivo da crise da companhia. Por exemplo: A Ocean
Air apontada como provvel acionista da Nova Varig, empresa cuja criao est sendo
articulada pelo governo para assumir os ativos da Varig. Indagado, porm, sobre o
assunto, Efromovich desconversou: Eu no conheo a Nova Varig (Matria Ocean
Air se associa a peruanos para criar nova companhia area, de 29/12/2004). Neste caso,
a imagem da companhia neutra.
134
135
governo, um dos credores da VARG. Acho que a imagem ainda bem forte,
acho que ainda tem a imagem de ser uma empresa segura, (...), de ser uma
empresa confivel, isso, para o consumidor acho que se sobressai, a marca no
est to arranhada assim, mas eu digo que o maior patrimnio dela a marca, e
que considerada um bom servio ainda. Para investidores bastante
complicado porque a sade financeira da empresa ruim. Ela fatura muito, mais
que todas as outras, porm, tem um buraco financeiro to grande que come todo
o faturamento, e que faz dela a empresa que mais est em prejuzo.
136
137
Varig
Entidades
(Varig)
Grupo
FRB
Polticos
Jurdico
Outros S/ fontes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
05
22,7
05
22,7
X
03
13,6
07
31,8
01
4,5
06
27,3
06
27,3
138
Off vem da expresso em ingls Off the Record que, traduzida ao portugus significa Fora de
Gravao, ou seja, quando as fontes no queriam se identificar, se estabelecia, de comum acordo entre
elas e os jornalistas, que os depoimentos no seriam gravados. Adotou-se, por convenincia o off para
abreviar a expresso.
60
139
140
62
Eliane Cantanhde concedeu entrevista por e-mail autora desta monografia, no dia 14 de outubro de
2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 22.
141
142
Definio do gnero coluna, por Manuel Carlos Chaparro, referente ao material de curso de jornalismo
da professora Marli dos Santos e concedido autora desta monografia.
143
X
Sem
argumentos
X
X
X
Argumentos
colunista
X
Sem
argumentos
X
X
Argumentos
colunista
Sem
argumentos
12/04/2005
05/05/2005
17/05/2005
11/06/2005
29/06/2005
07/07/2005
X
X
X
X
X
Sem
argumentos
07/07/2005
12/07/2005
12/07/2005
Total
%
Argumentos
colunista
11/02/2005
11/02/2005
09/03/2005
12/03/2005
07/04/2005
Obs.
X
Sem
argumentos
05
22,7
X
06
27,3
07
31,8
144
145
Tabela 7 Fundamentos
Data
da edio
18/12/2004
29/12/2004
27/01/2005
27/01/2005
27/01/2005
30/01/2005
08/02/2005
11/02/2005
11/02/2005
11/02/2005
09/03/2005
12/03/2005
07/04/2005
12/04/2005
05/05/2005
17/05/2005
11/06/2005
29/06/2005
07/07/2005
07/07/2005
12/07/2005
12/07/2005
Total
%
Prognstico
Especulao
Evidncia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
05
22,7
0
0
X
X
X
X
17
77,2
A ltima tabela de anlise compreende os fundamentos das matrias, separandoos de acordo com o tom dos discursos, ou seja, se o desenrolar da crise da VARIG
fundamentado em prognsticos (prevendo-se o que pode acontecer), especulaes
(circunstncias e dados aleatrios) ou em evidncias (fatos concretos, sejam atuais ou
antigos).
As evidncias estiveram frente das outras categorias, somando 17 matrias
(77,2%). So fatos reproduzidos com base em afirmaes oficiais, acontecimentos
passados, dados e porcentagens concretos. Em segundo lugar, os prognsticos, com 05
matrias (22,7%), nos quais as informaes prevem ou imaginam um cenrio futuro
para a VARIG, a partir de dados concretos, identificados, principalmente, pela presena
de verbos como dever, poder, esperar, prever, e tambm substantivos como
expectativa e possibilidade. Neste caso, as informaes buscam se antecipar aos
fatos, antes mesmo deles ocorrerem. Um exemplo, comeando pelo prprio ttulo
Area deve assinar com Lufthansa (29/06/2005): A consultoria deve ficar
responsvel pela anlise das condies tcnicas dos avies (...). O segundo conselheiro
dever ter seu nome anunciado nesta semana.
146
Negativa
Prognstico
Evidncia
17
Total
22
14
12
18
Fundamentos
Neutra
Total
147
Positiva
Negativa
Neutra
Total
Contraditrios
Complementares
Semelhantes
Total
148
149
Consideraes Finais
Nem tudo to bom que no possa ser melhorado (Degas)
No Brasil, as crises empresariais se encontram em processo gradativo de
conscientizao na cultura brasileira. Embora os dados nacionais sejam pouco ou nada
esclarecedores quanto ao preparo das organizaes frente a situaes de crise,
especialistas revelam a falta de ferramentas necessrias para gerenciar problemas, baixa
visualizao de cenrios crticos e prejudiciais vida da empresa - e por isso menos
planejadas -, quando comparadas s organizaes de capital estrangeiro, sejam elas
internas ou externas ao pas.
A afirmao no pretende generalizar o panorama das crises. As empresas
estrangeiras, ainda que mais preparadas, tambm enfrentaro uma srie de obstculos
pela frente. como partir da premissa de que nunca uma empresa estar totalmente
preparada, pois todo aprendizado constante e podem aparecer erros sobre os quais
deve-se tirar o melhor proveito lembrar o conceito toda crise oportunidade.
Preparar-se para uma crise evoluir, aos poucos, a forma de se antever, planejar e
posteriormente executar o gerenciamento da crise.
Percebeu-se, inclusive, que as causas de uma crise so diversas, e por isso as
classificaes podem variar: crises decorrentes de catstrofes, mau gerenciamento dos
negcios, acusaes policiais, falhas tcnicas e operacionais, irresponsabilidade social,
assdio sexual, problemas financeiros, servios ruins, dentre muitas outras. Sendo
assim, acredita-se no haver uma ou algumas denominaes consideradas como nicas e
verdadeiras, para definirem as crises. Sabe-se, contudo, que todas elas podem se tornar
crises de imagem, estas, as de pior conseqncia, pois abalam a credibilidade e a
confiana dos pblicos de interesse em uma empresa, e sua reputao, podendo ser
arranhada.
A VARIG, por sua vez, passa por uma crise financeira, anunciada nas matrias
da Folha de S. Paulo, de certa forma atingindo a sua imagem, pois a mdia j a retratou
de forma negativa, a empresa registrou perda na participao de mercado, e alguns dos
entrevistados para esta monografia demonstraram insegurana em relao aos servios
de manuteno da companhia, sabendo-se da sua grande dvida.
150
151
152
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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PATU, Gustavo. Alencar faz apelo por areas, diz Palocci. Folha de S. Paulo. 11 fev.
2005. p. B-4.
PORTES, Ivone. Para Palocci, crise da Varig pede soluo de mercado. Folha de S.
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GRABOIS, Ana Paula. Alencar rejeita interveno e fala em soluo de mercado para
Varig. Folha de S. Paulo. 12 mar. 2005. p. B-3.
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FRB discute com Jos Alencar socorro Varig. Folha de S. Paulo. 12 abr. 2005. p. B3.
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VARIG teme corrida por bilhete Smiles. Folha de S. Paulo. 29 jun. 2005. p. B-6.
VARIG cancela mais vos que a concorrncia. Folha de S. Paulo. 07 jul. 2005. p. B-9.
LAGE, Janana; SOARES, Pedro. Varig troca de presidente pela 2a vez em 2 meses.
Folha de S. Paulo. 07 jul. 2005. p. B-9.
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jul. 2005. p. B-6.
156
Sites
http://www.achegas.net
http://www.aberje.com.br
http://www.bernsteincrisismanagement.com
http://www.bonde.com.br
http://www.crisisexperts.com
http://www.dac.gov.br/avsec
http://www.folha.com.br
http://www.varig.com.br
Cursos
GERENCIAMENTO DE CRISE, 13 de abril de 2005, So Paulo, Aberje (Associao
Brasileira de Comunicao Empresarial).
GERENCIAMENTO DE ESTRESSE PS-CRISE, 04 e 05 de junho de 2005, So
Paulo, ATMA (Consultoria de tcnicas de interveno psicolgica em acidentes para
preveno de estresse ps-traumtico).
ADMINISTRAO DE CRISES, 24 de junho de 2005, So Paulo, Aberje (Associao
Brasileira de Comunicao Empresarial).
Entrevistas
AFFONSO, Cristiane. Entrevista concedida no dia 19 de setembro de 2005.
ARANHA, Lal. Entrevista concedida no dia 26 de setembro de 2005.
BERALDI, Lia Oki. Entrevista concedida no dia 09 de agosto de 2005.
BERNSTEIN, Jonathan. Entrevista concedida no dia 01 de agosto de 2005.
BUENO, Wilson da Costa. Entrevista concedida no dia 11 de julho de 2005.
CAHEN, Roger. Entrevista concedida dia 22 de julho de 2005.
CANTANHDE, Eliane. Entrevista concedida dia 14 de outubro de 2005.
FUTEMA, Fabiana. Entrevista concedida dia 23 de setembro de 2005.
JORDO, Tatiana de Miranda. Entrevista concedida dia 04 de junho de 2005.
LAGE, Janana. Entrevista concedida dia 21 de setembro de 2005.
LIMA, Bruno. Entrevista concedida dia 23 de setembro de 2005.
157
grandes, na maioria multinacionais, e quase sem capital nacional. E depois outra: quando se fala
em gerenciamento de crise, veja que uma coisa ter um manual que diz o que fazer com a
imprensa se alguma coisa acontecer, isso um manual, que at pode ensinar um pequeno passo
a passo, como por exemplo, atender jornalistas, fazer coletiva, preparar porta-voz, fazer
simulado pra ele e pronto! Gerenciou a crise! Porque est tudo escritinho para empresa seguir.
Mas no isso que gerenciamento de crise, pois muito, mas muito mais que isso. Esse
manual serve apenas para gerenciar a parte exposta da crise quando ela acontecer e ocupar uma
dimenso que extrapole a estrutura da empresa e que v buscar a comunidade e a mdia. Mas
embaixo disso tem um iceberg de coisas que realmente vo dar origem a essa crise, e voc
implantar um planejamento preventivo de crise significa gerenciar toda essa parte de baixo do
iceberg para que voc atue com eficincia na parte de cima. E isso o que a maioria no tem. A
que existe uma diferena bastante significativa entre uma empresa ter um plano de
gerenciamento de crise e voc implantar um programa preventivo de administrao de crises. E
eu garanto que dar pra contar em uma s mo quantas empresas da pesquisa da Aberje tem isso
que eu te falei.
2 - Como conceitua uma crise empresarial?
Crise todo evento negativo que possa quebrar a harmonia do relacionamento entre a empresa e
seus stakeholders. Se quebrou essa harmonia, a empresa estar em crise. Pode ser que ela
extrapole suas fronteiras e pode ser que no. Se extrapolar, geralmente uma crise de grande
impacto, etc. Se sair da fronteira e for controlada pode, de repente, perder um pouco o perfil de
crise e mata-la no nascedouro. Se tiver um programa preventivo de crise instalado, certamente
consegue prever essas crises e acabar com elas antes que tomem a dimenso de emergir.
Crise no produto de gerao espontnea. um processo com comeo, meio e fim. E
normalmente quando est no comeo as pessoas que gerenciam, os gestores da empresa no tem
a percepo para saber que uma crise est comeando ela comea l atrs, ningum percebe e
depois explode como um negcio grave e impactante. E se faz um trabalho de auditoria de
vulnerabilidade, e se ele for ciclicamente re-elaborado a empresa tem a condio de perceber a
maioria dessas possibilidades de crise. Ns no evitamos, mas sim, ter a preveno de ver isso.
E se isso fosse feito com freqncia em todas as empresas, certamente o numero de crises seria
muito menor e a velocidade para se sair da crise seria bem maior.
3 - Aproveitando o gancho, quais os tipos mais comuns de crise? Pode discorrer um pouco
a respeito?
So trs tipos: crise de negcio damos indicativos num trabalho como esse, mas no possvel
fazer o melhor gerenciamento, porque essa crise envolve mau gerenciamento, problemas de
gesto incorretos, onde pode-se at perceber os erros, mas no tem o poder de mudar, pois o
cara que est te contratando o que estava fazendo errado.
Crise policial a empresa acusada de cometer fraudes ficais, contbeis, de concorrncia, etc.
nesta, voc at consegue descobrir se a empresa est fazendo ou no e criar uma filosofia pra
reduzir os impactos na imagem dela. Mas a voc vai fazer um trabalho muito mais depois que
ela for condenada do que propriamente no processo de crise, porque no depende dela, est
sendo acionada por coisas que os caras cometerem e tal e no tem muito o que fazer.
Outras crises por eventos fortuitos, programas operacionais, uma gesto num perodo errado que
aconteceu que gerou um problema, onde atuaremos com profundidade.
4 - As crises so sempre situaes inesperadas?
Claro que existem alguns acontecimentos de crise que so inusitados, fortuitos, de grande
impacto, ex. existe uma empresa que tem um barril contendo um produto qumico perigoso e cai
um raio naquela regio e faz vazar o gs matando muitos em volta, isso uma crise e no h
como evitar o fato que levar a crise. Agora, voc tem a obrigao, e isso est previsto na
legislao brasileira de que quem no tem competncia no se estabelece, ou seja, se a empresa
no est preparada para administrar o risco do seu negocio, no tem direito de montar o seu
negocio. O que tem a se fazer prever toda uma estrutura para se cair um raio isso no exploda
no seu tanque, no seu espao. Ento a empresa dever desenvolver um trabalho chamado de
auditoria de vulnerabilidade, em que ser detectado se essa estrutura existe ou no, em que nvel
est para atender a uma demanda desse jeito, ou no. Claro que no existe possibilidade de voc
montar uma empresa com risco zero.
5 - Existem ferramentas de trabalho, em um planejamento de crise, essenciais para atuar
nessa questo? Existe um "passo a passo" para se planejar e atuar na crise?
Auditoria existem trs tipos para se desenvolver, conhecer e dimensionar os impactos das
vulnerabilidades e dos potenciais de risco de uma empresa. Trabalho com dois tipos: a primeira
tem um lado todo emprico, que est baseado na metodologia de auditoria de opinio, que vem
da Edelman internacional, que trabalhar com a percepo das pessoas com relao ao risco.
Ento fazemos entrevistas na empresa inteira, na comunidade em volta da empresa, com seus
fornecedores, clientes, etc, para perceber os riscos que as pessoas que trabalham com
equipamentos e produtos tm daquele negcio. Ento independente da empresa ter um sistema
integrado de gesto que se preocupe com a qualidade do trabalho, segurana e sade de vida do
trabalhador, com questes ambientais, com ISSO 2000, e at com segurana de lgica e dados,
ns vamos trabalhar com essas pessoas que esto dentro do sistema e mesmo este sistema
mostrando que est tudo uma maravilha, s vezes a percepo de tais pessoas podem dizer o
contrrio. E se diz que no, alguma coisa tem que ser investigada, ou porque o sistema no
conseguiu chegar to a fundo a ponto de perceber isso, ento precisa de correes, ou porque o
trabalho que foi feito de comunicao para informar as mudanas que foram feitas na empresa
que eliminaram aquele risco, no foi comunicado a essas pessoas com eficincia e elas
continuaram trabalhando dentro do mesmo perfil de risco, sem maximizar a eficincia do seu
prprio trabalho e sem at colocando novas situaes de risco. Tudo isso vai para o nosso
relatrio, fazemos anlise e assim conseguimos dimensionar supostamente todos os potenciais e
vulnerabilidades da empresa que podem-na levar ao risco. Isso ser quantificado em termos de
valor para resolver o que a empresa precisa fazer ou resolver primeiro, e que respostas ela pode
ter para todas essas vulnerabilidades.
A outra metodologia se chama diagnstico empresarial onde trabalhamos com um tcnico
consultor especialista em ISO 14000, outro em ISO9000, outro ISO18000 que segurana do
trabalho e outra ISO17799. Com esses quatro tcnicos fazemos uma radiografia da empresa nas
quatro reas mais criticas do negcio: segurana e sade do trabalhador, meio ambiente,
produtividade e segurana de telecomunicaes e dados (TI). Depois fazemos a auditoria de
vulnerabilidade com as pessoas com relao percepo, da conseguimos saber onde pode
existir algo de errado com a empresa e no h como no saber o que acontece porque uma
radiografia muito sria e delicada sobre tudo o que acontece.
Fazendo s a auditoria s de percepo d para se atingir um alto grau de preciso, com essa
voc tem a preciso necessria e deixa de ser um trabalho emprico para se ter uma conotao
cientifica. E com isso se estabelece o plano de administrao preventiva de crise.
J o terceiro uma metodologia de trabalho feita por cientistas e alguns pesquisadores onde
feito um levantamento interno na empresa e depois quantifica valores pra crise ou para
impactos. tudo uma viso financeira do risco. No trabalhamos com essa porque muito
complexa, complicada e voc depende da rea financeira da empresa pra realizar os trabalhos e
acaba impactando porque voc numa rea que nem sempre as empresas querem abrir para o
nosso segmento.
Sem dvida alguma as auditorias nos permitem detectar as origens das crises.
6 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e
durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formao em crise,
independente do seu cargo, j basta?
Digamos que para participar do comit de gerenciamento de crise, o presidente dele: rea
jurdica, de comunicao porque trata essencialmente com a imagem da empresa e impactos e
reflexos nos stakeholders, e rea de recursos humanos porque deve ter um trnsito com toda a
base funcional. Qualquer um desses trs cargos teria as condies de conhecer a filosofia de
gerenciamento de crise e ser um bom gestor de um programa preventivo de crise. Mas, se
qualquer um deles sentar na cadeira do coordenador do comit de crise tem que conhecer um
pouco dos aspectos de cada outras das duas reas. E essa pessoa certamente dever ter sado de
altos cargos do gerenciamento de uma empresa. Isso porque, em alguns momentos esse comit
pode at dar ordens ao presidente da empresa. Ento no d para ter um gerente ou sub gerente
que tem quatro nveis acima dele pra se chegar ao presidente e ditar qualquer coisa.
7 - H como mensurar o tamanho do prejuzo de uma crise? (No somente no que diz
respeito a questes financeiras).
A crise tem duas vertentes de avaliao: impactos fsicos e financeiros, outros so impactos
intangveis que esto relacionados imagem e aos stakeholders, estes, que numa outra ponta
acabam significando prejuzos financeiros. Porque claro que uma empresa envolvida em crise
e em situaes negativas, diretamente ela ter prejuzo com esse negcio. Mas com relao
imagem, se essa estiver ruim, a empresa deixar de colocar mquina no mercado, pode ter
alguns fornecedores estratgicos pulando fora,..e isso acaba prejudicando o negocio. Mas
muito difcil de se fazer uma avaliao de quanto se perdeu em imagem para uma empresa que
teve um problema, d para se quantificar, ex. da avaliao de pesquisas de Ibope. Mas isso no
comum, e muito caro. Se uma empresa de B2B fcil. Mas se uma empresa como a Coca
ser um trabalho muito pesado, em que o investimento.
A Schincariol perdeu todo o rumo da campanha de comunicao com a crise.
8 - possvel comparar o que mais importante: a reserva de credibilidade de uma
empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise?
As empresas, muitas, investem milhes de dlares para construir uma imagem no mercado ou
junto aos stakeholders, mas no investe quase nada pra proteger essa imagem, com planos
preventivos de crise, de gerenciar as crises e preparar as pessoas pra isso. Esse o grande
paradigma. Normalmente as empresas correm para o planejamento de crise s para apagar
incndios.
9 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem
afetando a sua imagem?
Certamente. uma crise de negcios. O caso da crise da VARIG um problema de gesto,
talvez emprstimos errados, avaliao de mercado errada talvez, no sei se podemos ser to
radicais a ponto de dizer que um problema de m governana. O certo tambm dizer que
faltou viso estratgica do negocio, porque se voc imagina que vai fazer um grande
investimento de um negcio, pegar capital externo para fazer o negcio e de repente no seu pas
voc inventa uma coisa que joga o dlar l pra cima, o que acontece: voc pegou capital em
dlar e de um dia pra noite sua divida aumentou quatro vezes. Se voc tinha capacidade prevista
pra segurar o problema at duas vezes o problema, imagina com quatro, o que voc faz? Voc
vai pra banca rota? Ento quer dizer, voc tem esses problemas externos, que em gerenciamento
de crise a gente fala bastante que voc ter um estetoscpio focado na rea poltica, econmica,
tecnolgica e na rea da concorrncia.
A VARIG est passando por uma crise de imagem sim! Porque a harmonia que ela tinha com
governo, fontes de financiamento, capacidade de levantar recursos, com seus investidores, foi
quebrada. Ento, segundo a nossa teoria, ela est em crise, exatamente porque quebrou essa
harmonia com seus stakeholoders. Agora a pergunta : essa crise com os seus stakeholders est
impactando o seu negcio? Essa j um pergunta um pouco mais complicada de se decidir.
Porem, eu creio que ainda no. Ou no to significativa assim. Pois ela tem prejuzo sim, mas
se voc pensar em termos de assentos ocupados, pelas campanhas de marketing, o servio deve
continuar bom, ento, a imagem do servio pode continuar boa, mas todos, ou quase a maioria
deve ainda estar voando com a VARIG, no ocasionando um impacto to violento no seu
negocio. Mas com relao imagem, claro que est sofrendo problemas. Porque sua imagem
de uma empresa que no est gerindo corretamente seu negocio e que no est preparada pra
enfrentar concorrentes.
10 - Durante um certo tempo, muitas pessoas no voavam de TAM em funo da crise com
a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG?
Isso uma impresso sua, e bem equivocada. Porque mesmo depois do acidente, naquele ano os
negcios da TAM no apresentaram grandes prejuzos porque a empresa tinha reserva de
credibilidade e de boa vontade dos seus stakeholders porque o Rolim era um mestre de RP. Ela
no tinha um programa preventivo de crise que recomendado pela IATA. O Rolim tinha um
grande relacionamento com os seus consumidores ficava s sete horas da manha no balco
assinando bilhetes junto aos funcionrios, alm do seu maior bom senso atender aos
jornalistas e famlias. Logo em seguida ao evento chegou uma equipe organizada para fazer
gerenciamento do problema e conduzir a crise.
11 - Fale um pouco sobre conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e
identidade.
No conheo profundamente, ento o que eu te disser poder ser muito emprico. No gosto
muito de falar de identidade. Mas pra mim ela aquilo com que voc identificado, sendo a
imagem tambm. Mas devem existir critrios mais efetivos para voc falar de identidade e
menos empricos do que imagem que tem a ver com percepo, que aquilo que est projetado
no imaginrio das pessoas. Agora, se voc pensar em identidade, um conjunto de
caractersticas que formam a tua imagem. Ento, numa diviso mais racional, tenho aspectos
tipo, vermelho, charmoso, cheiroso, que so caractersticas de uma identidade, posturas, etc. A
juno dessas caractersticas absorvidas pelas pessoas d a imagem. tudo que feito pra
caracterizar aquilo que voc quer projetar pra frente. E aquilo que voc projeta pra frente a sua
imagem.
to intrnseco e prximo uma coisa da outra, que pra gente que trabalha em crise, nem
trabalhamos com a questo identidade. Quando falamos nos programas preventivos, falamos
qual a imagem que voc quer projetar nos seus stakeholders. Ento vemos que caractersticas
precisamos trabalhar da sua identidade, estrutura, posturas, comportamentos, etc, que vo
contribuir pra formar a tua imagem. E essa imagem deve ser sempre alimentada com posturas
objetivas, concretas, transparentes, etc.
1 - Por qu o Brasil est atrs de pases americanos e europeus no que diz respeito a
adotar polticas de precauo, planejamentos estratgicos, para eventos de crises?
H uma cultura no Brasil de que as coisas s so resolvidas na medida em que elas acontecem.
Poucas empresas tm planos de crise, o governo no tem, na verdade uma questo cultura. No
pas, talvez no saibamos avaliar os danos, o custo, de no se ter um programa de preveno.
Provavelmente quem tem um planejamento de crise, com estrutura organizada pra dar conta
quando a crise acontece muitas vezes so as multinacionais que esto no Brasil. No h uma
cultura no Brasil no sentido de investir, de planejar, de perder tempo com alguma coisa que
ainda no aconteceu. Temos uma tendncia a apagar incndios e no a evit-los.
2 - Como conceitua uma crise empresarial?
Aquela situao em que previsto ou no, previsvel ou no, ela gera danos no apenas
financeiro, mas imagem da organizao. Prejuzos do ponto de vista fsicos e financeiros
talvez sejam mais fceis de se resolver. Os relacionados imagem so muito difceis de se ter
so possveis de serem previstas. E normalmente no se preocupam muito com isso antes que
acontea.
6 - Quais os benefcios de se antever, ou melhor, de uma empresa se planejar para
momentos envolvendo crise?
Na verdade a crise comea sempre antes. Ela no acontece no momento em que eclode.
Primeiro: voc no tinha instrumentos pra prever que essas coisas pudessem acontecer.
Algumas so bvios, como por exemplo, um avio cair, uma empresa pegar fogo ou uma
industria qumica poluir, ou um produto no supermercado ser violado e causar problema para o
consumidor. Mas possvel prever e tomar cuidados, neste caso, com instrumentos na
embalagem que seja fcil detectar a violao. Mas o mais importante imaginar que isso possa
acontecer e tomar medidas pra se organizar, planejar, e ver o que acontece quando crises
ocorrem. Como fao, como ajo, como me organizo, como me relaciono com a mdia e pblicos,
como ser minha forma de agir neste momento, se demito funcionrios, lidar com resultados
financeiros negativos, corrupo na empresa, sofrimento de acidentes, essas coisas todas que
tem que ser planejadas, porque voc agir prontamente, evitar que essas coisas se aprofundem
e necessariamente, embora haja problemas, isso resolvido rapidamente e com certeza
satisfatoriamente. E a partir disso podemos entender que qualquer empresa pode facilmente
passar por isso e ela tambm entender isso e se precaver. Transportes urbanos ou turismo podem
enfrentar esses problemas, que ocorrem com freqncia, independente at mesmo de serem
empresas, porque ns todos tambm estamos sujeitos a isso. Assim, a sociedade pode muito
bem entender esse momento ruim da empresa. Mas, se ela tentar mentir, esconder o problema,
negar que o motorista fazia o trabalho bbado, isso no compreensvel e que tem que ser
resolvido.
7 - Como detectar crises? Existem ferramentas de trabalho, digamos em um planejamento
de crise, essenciais para atuar nessa questo?
Em casos de uma empresa que de uma hora pra outra tenha um acidente, possvel prever isso,
certamente houve momentos indicadores de controle que poderiam indicar que a empresa estava
com problemas de mau controle de preveno de incndio, ou que ela poderia imaginar que as
tubulaes da Petrobrs esto desgastadas e que a qualquer momento elas podem romper e
contaminar algum lugar, posso imaginar que se tenho caminhes carregando produtos qumicos
e se no houve cuidados do ponto de vista da manuteno deles ou capacitao dos motoristas
de lidar com isso, quase sempre imagino que hajam indicadores, metodologia, possibilidades
para avaliar o que risco para a empresa e serem detectadas antecipadamente para serem
evitadas ao mximo. Quase sempre h possibilidade de se prever isso.
Tambm podemos imaginar que de uma hora pra outra uma mudana radical no mercado, uma
empresa que vende um determinado produto no tenha mais espao. E muitas vezes a empresa
no esta preparada pra isso, para detectar certas ocorrncias. Gastar dinheiro pra prevenir certas
coisas no o que empresas fazem, porque acham, muitas vezes, que o risco pequeno, ento
preferem abrir mo desse investimento. Mas acho que para cada caso sempre h indicadores de
que essas coisas podem acontecer.
8 - pela falta de unio entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe,
debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise?
Pode ser uma das possibilidades, isso agrava a crise. Mas as crises podem acontecer mesmo
numa empresa organizada, que tenha um time bom, a questo que se tiver essa cultura e essa
forma gerencial, alm de estar organizada pra prever a crise, ter muito mais capacidade pra
enfrentar a crise quando ocorre. Por melhor que seja a empresa ela pode sim ter um resultado
negativo de crise. Mas se ela trabalha dessa forma correta, gerencialmente organizada, com
coeso entre os grupos, com uma forma de comunicao eficaz, evidentemente trocar
informaes pra prever as crises e estar capaz de enfrentar a crise com muito mais
competncia.
maior que o de outras organizaes, a fico com medo se preciso ir numa viagem de negcios e
apostar na VARIG, e apostar na VARIG e o vo no ocorrer. Sendo assim, se posso, opto por
outra porque no quero correr riscos.
13 - Qual o esteretipo que o pblico faz acerca das empresas aerovirias?
Temos vrios esteretipos. Sabemos que at pouco tempo, mesmo tendo melhorado em funo
do crescimento de mercado a exemplo de outra empresa que surge, a prpria Gol, tudo era
muito caro, era de elite, o que no acontece em pases americanos e europeus, as passagens
internas so muito baratas, as pessoas tem mais opo, enquanto aqui sempre foi mais caro, o
que significa que isso acaba restringindo o mercado. Do ponto de vista de segurana e
pontualidade nunca tivemos muitos problemas. O problema seria que muitas empresas so
familiares, depois da privatizao da Vasp, TAM, e isso d uma ideai de que elas enfrentam
mais dificuldades para se expandir de maneira mais adequada, se profissionalizar, do ponto de
vista gerencial. Acho que isso uma imagem que temos delas. Est mudando claro. Mas ainda
fica a idia de que vrios scios, acionistas, troca de postos e mudanas no gerenciamento,
talvez prove que do ponto de vista empresarial elas estejam mais defasadas comparadas a outras
reas, pois no se adaptaram a essa profissionalizao e isso acabou criando essas crises
gerenciais enormes. Na verdade, uma empresa familiar, na verdade, menos avanadas
gerencialmente que outras organizaes, em outras reas.
Mas se formos pensar nas empresas mais admiradas no sul do pas, a VARIG sempre teve uma
presena importante ao longo desses anos todos.
14 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, esto preparadas para momentos de
crise?
Eu diria que em geral, as de capital brasileiro, so muito pouco preparadas. Se voc fizer um
levantamento de quantas tem um comit de gerenciamento de crise perceber que basicamente
isso no acontece. As coisas so feitas muito superficialmente, e a idia de que as crises, como
acontecem em muitos casos de maneira muito eventual, elas certamente correm para apagar o
incndio depois que ocorrer. Os bons exemplos de gerenciamento de crises aqui so de
multinacionais, tipo Basf investe nisso. Nossa cultura de correr atrs do prejuzo. E esse tipo
de informao, dados a respeito disso so pouqussimos divulgados. At porque dessa maneira
as empresas passam a consumidores a impossibilidade de acontecer alguma coisa. Mas sabemos
que toda vez que acontece, em cases, etc, que no so empresas brasileiras, porque essas sempre
falham nesses momentos, onde a sada delas nunca boa. Do ponto de vista de mercado e mdia
estamos atrasados, porque muitos acham que os problemas no sero descobertos, que podem
ser acobertados, que no traro muitos problemas de imagem, e assim conseguem, sem
transparncia, resolver o problema e depois se descobre que no bem assim. E no fazendo
um cursinho ou assistindo a uma palestra que vai resolver o problema, porque se deve ter uma
cultura interna mobilizada para atender ao problema.
15 - Conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e identidade.
Imagem o conceito que est na cabea das pessoas. Ento uma empresa pode ter vrias
imagens. No caso Petrobrs, do ponto de vista dos investidores e da rea tecnolgica
excelente, mas dos ambientalistas no. Ento uma empresa tem vrias imagens, que esto na
cabea dos pblicos. E na prtica uma organizao precisa gerenciar esses vrios tipos de
imagem a partir dos pblicos. Pode ser que a opinio pblica como um todo tenha uma imagem,
mas os grupos que formam a opinio tm imagens particulares de cada organizao. Do ponto
de vista do relacionamento com funcionrios, com comunidades, com meio ambiente, em geral
esto muito ativos, as ONGs so muito ativas, ento a imagem essa concepo que temos de
certa empresa que muito particular. Pode ser minha, ou seja, individual, mas pode ser de um
grupo de professores, de jornalistas, ambientalistas, investidores de capitais..No diria que
existe uma imagem, mas sim, imagens.
Identidade talvez seja aquele arranjo, aquela busca associar aquilo que ela quer ser e como a
empresa gostaria de ser vista, que pode ser desde o seu logo at princpios, forma gerencial e de
comunicao, etc. Existe uma srie de instrumentos, de produtos, de filosofias que geram pra
uma empresa uma identidade. A posso dizer: essa uma empresa sria, que gosta dos
funcionrios.so os valores, as misses dela, tudo aquilo que de alguma forma contribua a sua
imagem. Ela cria e monta essa identidade do ponto de vista da comunicao e da filosfica
gerencial, do relacionamento com os pblicos, e isso vai contribuir pra sua imagem. H uma
relao muito estreita entre imagem e identidade. Se a identidade baseada em valores
respeitados, que tem importncia pra sociedade, ento ter uma imagem positiva.
16 - Pode-se dizer que a imagem se constri a partir da identidade da empresa?
Correto. Voc constri uma identidade, caminha internamente no sentido de gerar uma
identidade, a forma pela qual vista reforada pelas suas atividades dirias, e isso vai gerando
uma imagem. Eu construo uma identidade e ela contribui de uma forma para que eu tenha uma
ou vrias imagens junto aos pblicos. Imagem e identidade podem ser construdas meio que
simultaneamente. A busca da identidade vai vazando ao passo a imagem fique como inovadora,
humanista, etc. Claro que depois de um certo tempo, empresas tradicionais, grandes tero uma
identidade forte, que reconhecemos a importncia e tal..e isso se conquista ao longo do tempo.
A aplicao da identidade, aos poucos, a cada dia refora a imagem. Ao ponto que o buscar
uma identidade no necessariamente condiz com uma imagem condizente ao esforo dessa
busca. Ex. da Monsanto. Lembrando que construir significa posteriormente reafirmar isso.
17 - H diferena/semelhana entre credibilidade e imagem?
A credibilidade fica muito mais consolidada. A imagem eu posso ter de certas coisas e serem
imagens falsas, que possam se desmontar a curto passo. A credibilidade tem a ver mais com a
reputao, que muito mais do que a imagem. Posso ter uma imagem positiva, mas ainda no
ter construdo essa credibilidade/reputao. A imagem algo muito fluida, voltil, comparada s
outras duas. Significa reforo continuado de que aquilo que eu sempre fao absolutamente
verdadeiro. E pode ser uma construo de algo que pode ser perder rapidamente. J a reputao,
credibilidade, no se perde facilmente. Por exemplo, diria que a VARIG no est com uma
imagem muito positiva, mas ela tem uma credibilidade, uma trajetria, e isso levado em conta.
Ela ainda continua sendo a empresa area mais admirada, principalmente o RS, apesar dos
problemas. A credibilidade dela o seu patrimnio. O atual da imagem transmitido na mdia
no saudvel, mas digo que ela tem muita credibilidade e que possa se recuperar. Acho que
algum pode facilmente compr-la e ela superar o problema. H diferena ento do ponto de
vista de intensidade, em que a imagem se forma e se perde mais facilmente ao passo que a
credibilidade no se perde por uma ao qualquer. Vale ressaltar que empresas que esto h
mais tempo no mercado tem mais chance de j ter uma boa credibilidade construda e checada
ao longo do tempo vrias vezes e mesmo a reserva de credibilidade que d suporte em
momentos de crise para o publico compreender melhor o que ela enfrenta sem abalar tanto
assim a sua imagem.
18 - Imagem tem a ver com o imaginrio das pessoas. Sendo assim, produto do imaginrio,
consciente ou inconsciente, ela ento pode ser s aparncia?
At pode. Vamos imaginar que ao longo de um tempo uma empresa construa uma imagem e
que depois se rompa. o que est acontecendo com o PT. A imagem de um partido tico, que
no negocia coisas que no sejam do interesse das pessoas e de uma hora pra outra se v
envolvido em uma serie de escndalos, e vemos que esses princpios defendidos e que
imaginvamos srios ficaram confrontados. Ento pode acontecer que de uma hora pra outra
desmonta tudo. O ideal que ao construir a identidade, voc a mantenha o tempo todo, porque a
imagem construda a partir disso pode simplesmente desmoronar. No sabemos at que ponto
isso pode ser fatal.
que no esteja preocupado predominantemente com aspectos legais. O advogado pode dizer:
no, no, no vamos falar que vamos indenizar ainda, no vamos falar nada porque pode nos
comprometer nos tribunais. Ao passo que na hora a empresa tem que dar uma satisfao pro
publico, porque uma questo poltica. diferente a postura do advogado, preocupado com os
tribunais, ao contrrio de um outro tipo de executivo, um RP por exemplo que esto
preocupados com a opinio pblica. por isso que geralmente em crises, a pessoa mais
indicada seja um relaes publicas.
10 - Fazer um mapeamento dos riscos e vulnerabilidades da empresa.
feito a partir de perguntadas ao staff da empresa e a seus pblicos estratgicos: empregados,
fornecedores, clientes, parceiros, investidores, representantes da comunidade etc. Com o
levantamento, possvel estabelecer um ranking de probabilidades de ocorrncia das crises, do
impacto que possam causar aos negcios e imagem da empresa e do grau de interesse
(cobertura) que possam despertar na mdia.
Remoo dos riscos. O programa de gerenciamento de crise interage com outros programas da
empresa, como de segurana operacional, qualidade, planejamento estratgico, excelncia
ambiental etc., para melhorar a performance e eliminar ou reduzir os riscos.
Construo de relacionamentos. A imagem da empresa percebida por seus pblicos
estratgicos, pela mdia e pela opinio pblica em geral fator estratgico do sucesso da
corporao, especialmente nos momentos crticos. Por isso, a empresa deve construir e manter
relacionamentos fortes e duradouros e obter o good will de seus pblicos. Em relao
imprensa, a empresa deve manter uma poltica de transparncia e desenvolver um programa que
inclua encontros informais, visitas s redaes e promoo de workshops para a mdia.
A empresa deve, tambm, manter programas para valorizar o empregado e reforar sua lealdade
institucional e estreitar os relacionamentos com outros pblicos, como consumidores, clientes e
fornecedores.
As comunidades direta ou indiretamente afetadas pelo negcio so outro pblico estratgico que
deve ser trabalhado. Programas sociais e patrocnios culturais das empresas so poderosos
instrumentos para estreitar os relacionamentos com as comunidades e melhorar a imagem
institucional.
No se pode esquecer tambm o relacionamento com outros pblicos estratgicos, como
governos, entidades de classe, ONGs, sindicatos, etc.
O planejamento deve incluir tambm a preparao de manuais de preveno e programas de
contingncias.
11 - pela falta de unio entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe,
debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise? Isso um fator de
vulnerabilidade?
No necessariamente, mas pode vir a se tornar um fator de vulnerabilidade. Se a empresa tem
guetos, que no se falam, no trabalham em sinergia, a prpria gesto fica comprometida e
aumenta-se
a
probabilidade
de
ocorrncia
das
crises.
12 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e
durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formao em crise,
independente do seu cargo, j basta?
Toda crise um problema do CEO, do presidente ou controlador da empresa. ele quem deve
dar o norte, estabelecer os princpios gerais, a filosofia bsica que vai orientar o planejamento
da crise. Imagine-se, por exemplo, um CEO ou presidente da empresa que orienta os executivos
a sonegar impostos. Numa crise que advm dessa situao o CEO quem orientar como agir,
j que ele diretamente responsvel pela empresa, pela gesto, pelas prticas empresariais. O
CEO o principal fiador dos princpios que regem a empresa.
Cada vez mais, a empresa necessita de profissionais com experincia para atuar no
planejamento e no gerenciamento da crise. O cargo no importa muito. Mais importante o
poder que a ele delegado, o trnsito com a alta direo da empresa, a capacidade de aglutinar
confiana e apoio dentro da empresa para poder cumprir sua tarefa. O ideal, no entanto, que
ele
tenha
um
cargo
de
direo.
13 - H como mensurar o tamanho do prejuzo de uma crise - no somente no que diz
respeito
a
finanas,
mas
tambm
imagem?
Os impactos sobre os negcios so mais facilmente mensurveis (perda de clientes, perda de
parceiros, perda no faturamento etc). Quanto imagem e reputao, a nica forma de mensurar
por meio de auditorias e pesquisas junto aos pblicos estratgicos.
14 - possvel comparar o que mais importante: a reserva de credibilidade de uma
empresa
ou
planejamentos
de
gerenciamento
de
crise?
Os dois so importantes, mas a situao varia caso a caso. O exemplo da TAM interessante. A
TAM no tinha nenhum planejamento de crise quando ocorreu o acidente com o Fokker em
1996, que matou 99 passageiros. No entanto, a empresa se saiu muito bem e sofreu poucos
danos em sua reputao, porque tinha uma incrvel reserva de credibilidade. Seis meses aps o
acidente, ela foi considerada a Melhor Empresa do Ano, no ranking da revista Exame, no
apenas pelos resultados financeiros, mas sobretudo pela forma desassombrada com que superou
a crise. Mas pouco depois, a reputao da TAM sofreu abalos em decorrncia de freqentes
pequenos acidentes com o Fokker, obrigando a empresa a praticamente aposentar o modelo.
Em resumo, a reserva de credibilidade fundamental, mas, sem planejamento, a empresa pode
esvaziar esse reservatrio de credibilidade durante uma crise.
15 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem
afetando a sua imagem?
Sim. H muito a VARIG vem passando por uma crise que percebida por vrios pblicos. A
crise est corroendo sua reputao junto a diversos pblicos (imprensa, governos, investidores,
CEOs de outras empresas, analistas de mercado etc).
A empresa tem, ainda, uma grande reserva de credibilidade junto aos consumidores, que ainda
confiam na companhia e usam seus servios. O risco que o agravamento da crise leve a
empresa a comprometer a qualidade dos servios, o que certamente provocar danos
irreparveis sua reputao. A VARIG ainda no enfrentou problemas que levaram derrocada
da Transbrasil e da Vasp, como sucateamento da frota, suspenso freqente de vos, confisco de
aeronaves etc. Quando isso comea a ocorrer, inevitvel o colapso da confiana dos clientes.
Mas no resta a menor dvida de que mesmo os clientes, embora reputem a VARIG como boa
companhia, estejam com um p atrs, desconfiados. Um dos indicadores a perda de
participao no mercado.
16 - Durante um certo tempo, me parece que muitas pessoas no voavam de TAM em
funo da crise com a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com
a VARIG?
Na realidade, a TAM enfrentou um problema curioso. A empresa continuou com boa reputao,
mesmo aps a queda do Fokker em So Paulo, em 1996, que matou 99 pessoas. No entanto, nos
dois anos seguintes, ocorreram outros acidentes menos severos com o modelo (em um deles,
morreu um passageiro, quando uma suposta bomba abriu um rombo na fuselagem do aparelho).
Com esses acidentes, o pblico comeou a evitar o Fokker, mas continuou a procurar os vos da
TAM com os novos Airbus que a empresa comprava. Houve, portanto, uma rejeio do modelo
(Fokker) e no da companhia. A prova que, com a parcial aposentadoria do modelo, a empresa
continuou crescendo e hoje lder do mercado.
O problema da VARIG diferente. O risco que os clientes temam que ocorram problemas de
manuteno, por exemplo, em decorrncia de eventual agravamento da situao financeira da
empresa.
identidade
de
uma
empresa.
geralmente a qualidade dos produtos e servios. Para os empregados, podem ser o tratamento
que recebem da empresa, os benefcios, os incentivos ao aprimoramento profissional etc. Em
muitos casos, a empresa tem uma excelente imagem junto aos empregados, mas no ser
percebida como tal pelos acionistas, e vice-versa.
A VARIG certamente tem uma imagem mais positiva junto aos clientes do que junto aos
investidores, CEOs e executivos de outras empresas.
Diferenas de percepo dos pblicos estratgicos explicam por que empresas mais bemposicionadas entre as mais admiradas no tm necessariamente uma boa colocao entre as
melhores onde trabalhar ou melhores para as minorias, segundo levantamentos da Fortune.
Entre as 10 empresas mais admiradas na Amrica em 2002, apenas quatro (Microsoft, FedEx,
Starbucks e Procter & Gamble) figuravam no ranking das 100 melhores onde trabalhar e apenas
uma (Procter & Gamble) estava entre as 50 melhores para as minorias. Mais: nenhuma das
empresas no topo das melhores onde trabalhar inclua-se entre as 500 maiores do ranking da
revista.
No ranking 2003 da Fortune das companhias mais admiradas, a Wal-Mart ficou no primeiro
lugar. No entanto, a companhia ocupou o 23 lugar na lista das empresas mais visveis com
melhor reputao na Amrica segundo a pesquisa do Harris Interactive64, que escrutina a
opinio pblica ou o sentimento da Amrica. As outras nove empresas ranqueadas nas
primeiras 10 posies pela Fortune ocuparam, no levantamento do Harris, posies diferentes
(Southwest Airlines, 2 na Fortune/21 no Harris), Berkshire Hathaway (3/15), Dell Computer
(4/10), General Electric (5/18), Johnson & Johnson (6/1), Microsoft (7/5%), FedEx (8/7),
Starbucks (9/17), Procter & Gamble (10/9).
Observa-se, primeiro, que empresas excelentes possuem atributos que so percebidos por todas
as audincias, embora ocupem posies diferentes na mente e nos coraes dos variados
pblicos. exceo do Wall-Mart, as empresas mais admiradas por empresrios, executivos e
analistas tambm figuram entre as 20 mais escolhidas pelo grande pblico. A segunda
observao a de que algumas empresas so ligeiramente mais aprovadas pelo pblico do que
pelos empresrios e executivos (Johnson & Johnson, Microsoft, FedEx e Procter & Gamble),
enquanto outras so mais aclamadas pelo este ltimo pblico (Southwest Airlines, Berkshire
Hathaway, Dell, G&E e Starbucks).
Em 2003, o Harris Interactive ouviu 6.331 pessoas, por telefone e pela internet, entre abril e agosto. A
empresa mede seis atributos corporativos: qualidade dos produtos e servios, performance financeira,
responsabilidade social, ambiente de trabalho, viso e liderana e apelo emocional.
www.harrisinteractive.com/expertise/reputation.asp (acessado em 4/7/2004).
corretamente, ento voc tem o desdobramento do fato os empregados sabem. Voc tem a
uma crise instalada. Toda vez em que voc tem essa situao onde a imagem da empresa
exposta de maneira negativa para um publico qualquer, convencionou-se adotar isso por uma
crise corporativa. Porm, muitas vezes uma empresa est passando por uma crise corporativa,
mas como no h exposio negativa da imagem dela na mdia, o pessoal no considera isso na
mdia. So parmetros que voc adota isso como referencia. Ento a sua empresa vai definir pra
ela o que uma crise, ela pode adotar como parmetro a seguinte situao.
Imagine um caminho da Coca Cola atropelando uma criana que est atravessando a faixa de
segurana de uma escola. Isso uma crise? No. Isso um acidente de transito. Agora, se eu
tiver o motorista do caminho sem habilitao, estiver usando uma sandlia havaiana em vez de
um sapato adequado, se houver uma reclamao da escola imprensa, se tiver um jornalista
presente, isso tudo so desdobramentos daquele evento. Aquele evento, ento, se chama
catalisador de crise.
Ns temos no mundo hoje dezenas de atropelamentos de criana com logo de uma
transportadora de bebida e tal. Em cada pas ou em cada situao, aquele evento pode ter
desdobramentos que sejam considerados crise, e outros que tenham desdobramentos mas que
no so considerados crise. Por exemplo: em SP tem 10 estupros por semana, e todo o mundo j
se acostumou; a cultura do brasileiro j considera isso uma coisa nada sensacional. Se voc tiver
um estupro na Sucia, vira uma comoo nacional. Ento o evento o mesmo, o estupro, ou de
repente o atropelamento, ou batom na gola da camisa. S que esse catalisador de crise, em
funo dos valores, da cultura, do local e do momento, pode ter desdobramento diferente,
desdobramento que a chamamos de crise.
2 - Voc comenta no da Aberje curso que nem 20% das empresas nacionais possuem
formao cultural de controle de crise. Correto? De onde extraiu esse dado?
Vou te confirmar: na minha tese eu pesquisei industrias de risco, da rea qumica e
petroqumica. Ento das empresas pesquisadas, nem 20% tinha uma cultura de gerenciamento
de crise. Havia nacional e multinacional tambm.
3 - Existe um fato que justifique o despreparo das empresas nacionais quando comparadas
a outras americanas e de pases europeus?
Aqueles dados que eu te falei vo completar 3 anos. Mas hoje, a viso que eu tenho que o
tema gesto de crise, comunicao de crise. A gesto de crise tem 4 componentes:
gerenciamento de crise, comunicao de crise, gerenciamento propriamente da situao que
gerou a emergncia, e a comunicao de risco. A diferena entre a gesto de crise e o
gerenciamento de crise, que o gerenciamento uma atitude reativa, e a gesto pr-ativa.
Quando fao a gesto estou olhando de uma maneira global e trabalhando tambm na
preveno. O gerenciamento, em geral, reao, pois se a crise ocorrer eu vou combater.
4 - Os profissionais do Comit so necessariamente os mesmo que vo responder depois da
crise?
No. O Comit da crise em geral tem representantes das reas-chave da empresa e cada empresa
tem uma poltica. A escolha das reas depende muito do tipo de atividade da empresa. Mas
quase sempre est envolvido o pessoal da comunicao, se for uma atividade industrial voc
tem gerente, o pessoal da fabrica, da operao, gente de segurana, do jurdico. Ento sempre
comunicao, produo, operao, jurdico, RH sempre entra. Ento um misto das reas da
empresa que so mais representativas. Isso como Comit fixo, depois por exemplo, se voc tem
um escndalo financeiro, voc ter um suporte de algum da rea de finanas, se voc tem uma
crise de produto, voc ter um representante da rea de marketing ou comercial de ajudando. O
comit de Crise tem essa prerrogativa de convocar pessoas dependendo do tipo especifico de
crise. Algumas outras contam com apoio ou da comunicao externa, eu por exemplo dou
consultoria numa empresa que no tem uma estrutura de comunicao, ela usa consultor externo
de comunicao.
5 - Como empresas de menor porte lidam com momentos de crise, como estruturam um
comit? Por que se so pequenas, digamos que elas no tenham estrutura de pessoal que
uma empresa grande normalmente tem?
Elas nem fazem o gerenciamento da crise. Ou ele totalmente intuitivo. como gerenciar uma
crise pessoal, se gerencia uma crise da pequena empresa. As mdias tambm ainda no esto
muito preocupadas, mas as grandes empresas, principalmente as transnacionais, elas tem aes
em bolsa e tem uma parte dos seus consumidores e da opinio publica prestando muita ateno
no que est acontecendo. Ento ela pode ter como o desdobramento de uma crise a perda de
mercado, perda de credibilidade, por exemplo, uma instituio financeira, voc est
acompanhando essa crise do PT, veja que o Bengi e o Banco Rural esto quase quebrando, pq
todo o mundo, empresas tiraram o dinheiro de l, ningum mais quer arriscar a deixar seu
dinheiro no Bengi. Quando comea uma crise em uma instituio desse tipo financeiro, a
questo da organizao fundamental voc tem como gerenciar essa crise ou diminuir o
impacto, pq se no voc fica a merc do que a mdia publicar, voc no tem ao, fica passivo
s esperando quebrar, terminar.
O exemplo do avio que caiu hoje em Toronto, da AirFrance, meia hora depois tinha gente
cancelando vo. Decidindo compra de bilhete areo em outra empresa. E no teve nenhum tipo
de esclarecimento, nota publica, explicando ao publico pq esse avio caiu. Isso comunicao
de crise que voc tem que ter um plano, uma estrutura, para se caso cair um avio, por exemplo
no Canad, o que ns vamos fazer, vamos proteger o mercado canadense ou mercado de onde
saiu o avio? So esses mercados que merecem ter como o gerenciamento de crise como ponto
de partido e ponto de chegada? Ento isso uma poltica. Se tiver queda de avio voc vai fazer
todo o esclarecimento e comunicao nos pontos onde tem gente que morreu.
6 - Aproveitando o gancho, existe uma explicao para tantos profissionais do ramo, como
por exemplo, Howard Chase, Candido Teobaldo de Souza Andrade, Ronn Senac e
Nemercio Nogueira dizerem q o RP o mais indicado para tratar com issues management?
Eu acho que sim. Quando voc tem um catalisador de crise, o acidente com o caminho, o
comeo do desdobramento vai pra Folha de S. Paulo, para o ministrio do trabalho, multa pra
Coca-Cola, motorista vai preso, enfim, tudo isso a crise. Quando voc tem a crise se
instalando voc tem que acionar algumas aes, uma delas a comunicao de crise, ou seja,
fazer a comunicao durante a situao de crise, essa parte do gerenciamento da crise, ou da
gesto da crise ideal que seja feita por um profissional que tenha tido formao em
comunicao. O profissional mais indicado o RP, e num segundo plano um jornalista. Isso pq
o RP tem uma formao mais voltada pra fazer, pra gerenciar uma situao onde ele tenha q
falar em nome da empresa. So duas profisses que esto envolvidas diretamente com a
comunicao, mas voc me pediu uma opinio, e eu acho que o RP, a formao dele mais
voltada pra representar os interesses da empresa e falar em nome dela. Enquanto o jornalista tem
uma formao mais voltada pra divulgao de fato, ou justamente elaborar a matria
jornalstica, a cabea dela no voltada pra atividade empresarial. Eu acho ainda que o
profissional de RP pode ser mais facilmente treinado para fazer a comunicao de crise.
7 - Confere a legislao da aviao civil de que somente as empresas do setor aerovirio
so obrigadas a ter planejamento de crise?
No a minha rea, mas se confunde muito gerenciamento de crise com o gerenciamento de
situaes de emergncia. O plano contingencial no existia aquele plano que est ligado a
um desastre, a um incndio, exploso, vazamento de gs, uma situao onde eu tenha a morte de
muita gente e eu tenha que envolver a defesa civil a policia, hospitais da regio, isso um plano
de contingncia. Antigamente as empresas de aviao no tinham por lei a obrigao pra ter
planos de contingncia, mas no plano de gerenciamento de crise, pq no meu conhecimento no
existem a exigncia pra ter planos de gerenciamento de crise.
Existem vrios conceitos de imagem: excelente, que muito raro. Maravilhosa: que mais raro
ainda. Boa, que comum. Neutra, que mais comum ainda. Pssima e mais pssima ainda. E
tem uma ltima categoria: pior que tudo. Dou um exemplo: voc compraria hoje um imvel do
Csar Naia? Poria seu dinheiro no Banco Santos? Voc compraria uma plula da Schering na
poca do escndalo?
6 - A crise melhor enfrentada se a empresa possui credibilidade e/ou reputao junto
aos pblicos? De que maneira?
Mas bvio. Quando voc tem uma boa credibilidade, voc consegue superar muito melhor
porque o que credibilidade a no ser boa imagem? Isso credibilidade. Banco Santos: at o
momento que explodiu, ele at que tinha credibilidade, at o PT ps dinheiro l. Agora, no
momento em que explodiu, adeus. Porque dentro dos meios financeiros, quem j conhecia o
banco sabia que a coisa no estava firme h dois anos.
Caso Tylenol plulas envenenadas por arsnico. Veja o que a Johnson fez pra no perder
credibilidade por um segundo. Mas se no o fizesse, tchau. Imagem, reputao e credibilidade
so praticamente a mesma coisa, pois so sinnimos. E as trs esto em jogo numa crise
empresarial.
7 - Crise da TAM: as pessoas ficaram traumatizadas?
Claro que sim. As aes subiram porque o pessoal estava interessado na parte financeira do
negcio estamos falando de aes de bolsa, de transaes financeiras, as aes subiram porque
ela comprou novos avies, etc, so parmetros financeiros. A crise foi bastante bem gerida
dentro da possibilidade, e as empresas de aviao so mestras nisso, tem congressos mundiais,
trocam informaes, e sabem que mais dia ou menos dia o avio delas vai cair, por algum
motivo.
Depois a TAM perdeu um pouco de credibilidade porque at hoje ela est pra pagar
indenizaes a algumas vitimas, est empurrando com a barriga e tal. Mas naquele momento,
tem gente que acha que ela no deveria ter contratado caminho frigorfico pra transportar
cadveres, mas 99 cadveres no h carro de IML que os transportem! Isso eu acho que ela fez
muito bem.
Para as circunstncias ela at que agiu muito bem, entanto que manteve a credibilidade. Eu s
vo TAM, mas no aceito voar de Fokker 100.
Agora, quanto a Vasp, eu sei que eles esto canibalizando avies!
empurrando ou fazendo vista grossa esperando que elas se resolvam ou que ningum descubra.
Um exemplo bem atual o caso do "mensalo". As pessoas falam sobre ele, outros fingem que
no sabem. Quando surge, parece ser uma surpresa. Mas h casos, sim, inesperados e
imprevisveis. Para ficar na indstria aeronutica, a UNITED foi surpreendida quando os
terroristas usaram seus avies em 11 de setembro.
4 - pela falta de unio entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe,
debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise?
A falta de trabalho em equipe responsvel no s por crises operacionais como pode ser
tambm responsvel pela m performance da empresa. Quanto s crises com a opinio pblica,
mais ainda a falta de processo, comando nico e trabalho em equipe tendem a agravar a crise e
retardar o controle da mesma.
5 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e
durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formao em crise,
independente do seu cargo, j basta?
No, a crise ser melhor administrada se ela for enfrentada por uma equipe multifuncional:
relaes pblicas, advogados, recursos humanos, relaes com a mdia, tcnicos, consultores,
etc. Um profissional que conhea processos de administrao de crises, que conhea a empresa
ou o tipo de problema mais do que bem-vindo neste time.
6 - De que forma as questes pblicas se tornam crises (poderia exemplificar com algum
caso ligado a empresas aerovirias)?
Uma recesso na economia (questo pblica) pode obrigar a empresa, em qualquer setor, pela
queda na procura de seus produtos, a ter que cortar gastos. Essa providncia (cortar gastos) pode
gerar crises com vrios pblicos. Por exemplo, se a empresa tiver que demitir funcionrios,
cortar fornecedores, etc., ela estar enfrentando crises com estes pblicos. As empresas
aerovirias americanas, principalmente, United, American, foram vtimas do desdobramento de
uma questo pblica (o conflito do governo americano com os pases islmicos).
7 - Enquanto questo pblica mensurvel o nvel prejudicial. E quando crise?
Malu, h sim como mensurar. Por exemplo, uma lei que venha restringir o mercado, a empresa
saber estimar a perda; idem em outros casos. Empresas que atuam em reas que tem a ver com
o meio-ambiente, podem mensurar quanto lhe custar uma determinada lei se aprovada, etc.
Vou dar um exemplo aparentemente absurdo. Digamos que comece a aumentar os casos de TVP
(Trombose Venosa Profunda) em passageiros da classe econmica. De repente, a TVP passa a
ser uma questo pblica. A, passa no Congresso uma lei que obriga as empresas areas a
aumentar o espao nas classe econmica. O impacto dessa lei pode ser mensurado. No
surgimento de uma crise, difcil saber-se exatamente o seu impacto. As estimativas vo sendo
revistas a cada dia.
8 - possvel comparar o que mais importante: a reserva de credibilidade de uma
empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise?
Ambas so extremamente importantes e se complementam. A credibilidade (imagem) funciona
como uma espcie de seguro; ela vai ajudar na recuperao. E o planejamento pode encurtar a
durao da crise.
9 - Quando fala no livro "Comunicao Empresarial Integrada" sobre mtodos de
construo de cenrios, deve uma empresa utiliz-los para cenrios envolvendo crises?
Sim. Todo planejamento deve partir da discusso de cenrios. Esses prprios cenrios podem
indicar zonas de turbulncia, para usar uma expresso da indstria aeronutica.
10 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem
afetando a sua imagem?
Sempre distingui "Crises Empresarias Internas" de "Crises Empresariais com a Opinio
Pblica". As primeiras, dizem mais respeito a gerncia de negcios. As segundas, que podem
derivar das primeiras vo afetar interesses de pblicos. Entretanto, ambas os tipos de crises
podem resultar em danos para a imagem. A VARIG passa por uma crise da primeira categoria.
uma crise que deriva do momento enfrentado por toda a indstria no mundo todo; que deriva
de luta no mercado; que acontece por problemas de administrao, etc. At o momento, no se
pode dizer que a empresa vive uma crise da segunda natureza. Claro, a imagem dela afetada.
Mas nada que no possa ser recuperado.
11 - Se sim, a crise da VARIG foi pautada por uma issue? E qual foi a questo pblica que
alimentou essa crise?
Acho que respondi na pergunta anterior.
12 - Qual o esteretipo que o pblico faz acerca das empresas aerovirias?
No tenho no momento nenhuma pesquisa recente na qual possa me basear para responder essa
pergunta. Acho, entretanto, que aps os problemas que a indstria vem sofrendo depois de 11 de
setembro, que resultaram em rigorosos procedimentos de segurana nos aeroportos, na
diminuio de vos, cortes de gastos, etc, o que est na cabea dos usurios que as empresas
areas esto em dificuldades. Que a qualquer momento podem quebrar.
13 - H no Brasil uma legislao relativa aviao civil que obriga as empresas a estarem
munidas de planos de emergncia. Confere a informao?
No tenho certeza se existe uma legislao nesse sentido. Mas certamente deve haver uma
norma editada pelo DAC.
14 - Durante um certo tempo, muitas pessoas no voavam de TAM em funo da crise com
a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG?
Desconheo que a crise interna pela qual passa a empresa possa ter inibido pessoas a voarem
por ela. Essa deciso pode ocorrer em funo dos preos comparados com a concorrncia. A
preferncia por outra empresa, se existir, passa por uma questo econmica, de mercado. No
caso da TAM, aps aquele desastre, foi diferente. A opo por outra empresa se devia ao
trauma, enfim, mais de ordem psicolgica.
15 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, esto preparadas para momentos de
crise?
A ltima pesquisa a respeito que conheo foi feita pela ABERJE, em 2001, com 77% das
empresas com mais de 5 mil empregados. Apurou-se que 65% delas tinham estrutura para
gerenciar crises; 66% tinham comit de crise; 51%, manual de crise; 46% faziam algum tipo de
treinamento; 61% davam prioridade ao pblico interno na comunicao em tempos de crise.
sem nenhum constrangimento e nenhum medo. Agora, eu no posso dizer a mesma coisa da
Vasp.
2 - D para se comparar, em termos de abalar a credibilidade, o que ocorreu com a TAM
e o que ocorre com a VARIG?
Eu no acho a credibilidade da VARIG abalada. A TAM teve uma quebra de credibilidade, sem
dvida nenhuma os passageiros hoje voam, mas durante muito tempo no voavam, tinham
medo. E h muitos passageiros da TAM que ainda no voam com o Fokker-100. A TAM uma
excelente companhia, excelente manuteno dos servios, mas existe uma parcela da populao
que tem problemas com a TAM. Isso no acontece com a VARIG. Por isso que quando voc
fala em crise da VARIG, no sentido de crise operacional, que voc pode resolver, voc pode dar
um jeito, criar uma equipe, muito mais sutil e muito mais complicado.
3 - Como voc avalia cultura da mdia no Brasil perante os momentos delicados, de
empresas aerovirias em crise?
Meu pai jornalista, se aposentou no ano passado, foi diretor da Folha de S. Paulo durante nove
anos, entre outros, um jornalista muito antigo, foi fundador da ltima Hora, enfim. H quatro
anos atrs ele era diretor do O Dia, quando eu liguei para ele e disse (eu prestava consultoria
para a TAM essa poca) se ele podia colocar no jornal coisas sobre a VARIG, era uma
bobagem, algo como quebrou a roda. Ele me perguntou o que havia acontecido e eu dei todas as
informaes. Eu tentando implantar uma notcia verdadeira, para beneficiar ao meu cliente. Ele
me disse que aquilo no era notcia. E eu perguntei se seria notcia se fosse a TAM, ele me
respondeu que a seria notcia. Pois h pouco tempo havia ocorrido dois acidentes no mesmo dia
(na poca). Com a TAM seria notcia, com a VARIG no.
4 - Por que as empresas do Brasil esto comeando agora a criar essa conscincia de ter
um planejamento de crise, de se precaver?
Primeiro por causa da legislao que existe no Brasil, e a nica que existe e obriga a se ter
planos de emergncia, a legislao relativa aviao civil, que est mudando a qualquer
momento. Mas no uma mudana da legislao que automaticamente faz uma mudana na
resposta do judicirio. Hoje os advogados de responsabilidade civil no tm s um cdigo civil
ou um cdigo do consumidor, e o cdigo brasileiro da aeronutica, para se pautarem quando nas
suas aes. E s existe, na minha experincia, uma resposta da sociedade com relao a isso
quando existe uma perda patrimonial, quando existem aes julgadas contra as empresas. Ento
existem empresas como as de transporte rodovirio, a CVC, empresas de turismo grandes, a
maior empresa de turismo rodovirio que existe no Brasil tem navios e avies alugados, ela
acabou de sofrer um acidente grande com seus nibus, morreram vrias pessoas e essa empresa
no tem nenhum protocolo estruturado de gerenciamento de crise.
A TAM, antes da legislao do DAC no tinha um plano, e sim, polticas, vrios procedimentos,
mas no um plano estruturado, assim como a VARIG no tinha, a Transbrasil no tinha. Hoje
em dia todas elas tm. Sobre o Comit Estratgico eu no posso te falar, no sei.
Uma dica que eu posso te dar: em 96, 97, 98, 99 e 2000 meu pai era diretor do Dirio do So
Paulo e me disse que a assessoria da VARIG era extremamente pr-ativa, sempre. Quebrava
uma roda em Santarm, por exemplo, ligavam para o meu pai em SP e diziam o ocorrido, que
no havia acontecido nada com ningum, os procedimentos, tudo. Isso para voc ver que a
pr-atividade da assessoria da VARIG era, hoje eu no sei, no conheo a VARIG, mas era
reconhecidamente muito ativa.
O Lucio Ricardo, antigo assessor da VARIG, saiu de l h uns trs anos. Quando o Luiz Martins
entrou.
5 - Quando h o planejamento para crise, a empresa deve contar com um representante de
cada setor. E sobre o profissional de comunicao, quem deve estar presente, o Relaes
Pblicas ou o Jornalista?
Acho que no primeiro momento em que qualquer profissional da rea de comunicao, isso,
quando falamos em comunicao na crise, qualquer profissional que tenha formao do que a
crise, do que voc diz num momento de crise, que saiba os protocolos bsicos, tanto faz se ele
RP, se apresentador, jornalista, ou se no nada disso. O ideal a pessoa que tenha formao
em crise. No importa, pois a pessoa vai dar com os burros n`gua se no tiver a formao. Se
voc no tem a formao em crise, no tem jeito.
agora as empresas j tm a percepo de que se alguma coisa der errado, se ela poluir, se o
produto dela prejudicar algum, a imagem dela pode se afetar. Se a imagem dela for afetada,
conseqentemente os seus negcios. Ento toda uma cultura empresarial, e de comunicao,
que est se formando aos poucos no Brasil. Por isso o Brasil ainda no tem, mas est se
formando.
As empresas multinacionais trazem toda a estrutura de preveno, a cultura de preveno das
matrizes. Mas mesmo assim, muitas multinacionais ainda do uns tropeos com isso, acho que
no cabe citar, mas muitas ainda tm problemas.
Agora, as empresas brasileiras esto correndo atrs. Um dos exemplos, que pblico, a
Petrobras. At pouco tempo a Petrobras no tinha uma grande poltica de crise. Tanto que
estourou a plataforma P-36, e no deveria ter sido um evento inesperado. Pois um programa de
preveno exatamente se prever o que pode acontecer, no significa que v acontecer, mas
sim, que pode acontecer. E se existe uma plataforma no meio do mar, um pouco lgico se
pensar que um dia pode acontecer um acidente, e que esse acidente pode matar pessoas, pode
causar danos ambientais.
bastante possvel, inclusive, que um avio possa cair.
2 - Com base nisso, crises no so inesperadas?
A maioria das crises so esperadas, previsveis. O Crisis Management tem dados sobre isso. E
eles mostram que a maioria das crises so perfeitamente previsveis. E nesse sentido voc
sabendo o que pode acontecer com a sua empresa, voc tem como traar mecanismos pra prever
esses problemas e saber o que fazer num momento de crise.
Um exemplo: um executivo de uma multinacional. Ocorreu o caso de um executivo da
Volkswagen que teve um caso com uma brasileira e se envolveu em uma rede de prostituio no
Brasil. Isso uma crise que no se pode prever, de certo modo, mas que afeta a imagem da
empresa, porque a mdia comea a abordar o assunto. Mancha a imagem da empresa, e uma
crise imprevisvel.
Mas, se h uma companhia area, e a companhia sria, ela tem que prever que um avio um
dia pode cair. A Gol, por exemplo, pegando o exemplo da TAM, eles tm a obrigao de ter um
plano emergencial para se um avio deles cair em qualquer lugar do Brasil, eles j saibam
exatamente o que fazer. Tanto do ponto de vista tcnico, humano, avisar as famlias, indenizar,
prestar socorro, quanto do ponto de vista da comunicao, eles tem que ter isso pronto.
3 - Fale sobre o planejamento em que voc atuou, da maneira mais detalhada que puder
(passo a passo, ferramentas de trabalho, etc)
Fizemos um programa de preveno imagine uma empresa desse tipo, um barril de plvora
sempre. Sendo que esta em que atuamos no tem problemas, mesmo todas tendo em maior
escala, ela nunca passou por uma grande crise. Ela se conscientizou de que tem uma atividade
que , por sua natureza, perigosa. uma empresa que tem dutos subterrneos, ela refina
petrleo, de capital nacional, privatizada.
S pra contar os bastidores: primeiro fizemos um treinamento de porta-vozes, de media. No
treinamento de mdia geralmente pegamos algumas questes mais delicadas pra cutucar e saber
a reao do porta-voz. E esses porta-vozes sentiram a necessidade de fazer um programa de
crises pra poder ser armar com documentos de comunicao para um momento emergencial. E
foi a que comeamos a fazer o trabalho com eles.
Um dos primeiros passos saber quais os problemas que voc tem. No chamaria de auditoria,
porque esta uma coisa mais tcnica. o que chamamos de mapeamento de riscos. Fizemos
uma grande pesquisa entre os funcionrios da empresa que poderiam se tornar crises.
Entrevistamos muita gente l dentro, distribumos formulrios e fomos detectando pontos de
vulnerabilidade. Mas, com foco geralmente em mdia.
Exemplos de questes: coisas relativas aos negcios da empresa, experincia pessoal do
funcionrio, o que j aconteceu de problema, fizemos tambm uma pesquisa de clipping pra
saber o que rolou na mdia, nada muito metodolgico.
coordenador. E tampouco chamamos um consultor externo, pois tudo feito ali internamente.
Ns j somos preparados, a Basf j expert nisso, em todas as reas aqui atuantes. O que vemos
muito a fora so empresas chamando esse tipo de consultor, o que muito importante, no caso
de no ter esse tipo de sistema que ns temos. Porque o consultor vem exatamente pra
implementar esse sistema: mostrar o que uma crise, quais as responsabilidades de cada um,
treinar as pessoas. No nosso caso, a Basf faz os treinamentos desde simulados com a
comunidade at treinamentos com alta direo, simulando seqestros, sabotagens, para saber o
que devemos fazer, treinamos com especialistas da Alemanha, ento a Basf j tem esse
expertise, o que significa num desperdcio contratar um consultor. claro que se tivermos uma
situao de emergncia, algum tema que gere uma futura crise, podemos em alguns casos
contratar uma empresa pra fazer um media-training, por exemplo, pra preparar, aquele grupo
pra falar corretamente com a imprensa. Haver uma situao em que os executivos devero falar
para a imprensa, da reunimos esse grupo pra fazer um media-training especifico, focado nesse
tema. Isso parte do treinamento. Assim como tambm fazemos media-training com todos os
colaboradores, todos os porta-vozes da empresa, pois todos devem saber falar com a imprensa,
de maneira a ningum emitir opinio pessoal, mas somente com relao Basf.
o seguinte: quando uma empresa est exposta, numa situao de crise, muitas vezes ela pode
se sair bem, o que percebero que ela j tem uma cultura de comunicao. Se sai mal, ela
certamente no tem essa cultura. E isso verdade. Porque a maioria das empresas que vemos no
mercado que no conseguem se defender porque no trabalham com a comunicao do ponto
de vista estratgico. Quando h uma crise, deve-se saber muito bem como falar com o
stakeholders, estando preparado para isso, e falar de forma consistente, que gere credibilidade.
Pois o grande ponto de uma crise, qualquer situao que seja, ser transparente. No primeiro
momento a empresa tem que falar, no tem que ter segredo. A crise o quanto somos
transparentes, numa situao boa ou ruim. Muitas pessoas tm medo de falar. Se algo explodiu e
matou, pssimo, mas aconteceu, tem que pedir desculpas. E se voc muito franco nessa hora,
passa credibilidade. Porque o jornalista vai te procurar pra saber tudo, o papel dele.
Quando tivemos um acidente em 2000 numa fbrica de sistemas grficos, porque a Basf produz
tinta pra revistas, a fabrica teve um incndio localizado e logo explodiu, e um colaborador
faleceu, isso foi no Demarchi. Aquilo foi uma crise pra Basf. S que no primeiro momento que
aquilo ocorreu, todas as pessoas estavam a postos. O acidente aconteceu 16h35, e quando era
16h55 j estvamos no Datena dando entrevistas. No tnhamos informaes detalhadas ainda,
mas falvamos do incidente. Ao mesmo tempo dvamos todas as informaes gerais para os
funcionrios da Basf. Esse o grande ponto, que organizao da informao, da comunicao
em termos gerais, pois no podemos priorizar um nico publico. A comunicao cuida desse
preparo de posicionamento, sendo que j temos todos os posicionamentos prontos. Se acontecer
uma crise agora, j temos o corpo do posicionamento. No tem que ficar pensando o que
escrever, o que falar. J existem as pessoas postas nos locais. Cada um tem o seu papel e j sabe
disso. Agora, se existir dvidas na hora, tipo: quem vai fazer isso agora? Isso falha no
processo e no pode existir. Por isso que tambm fazemos treinamentos e simulados.
Nas grandes fbricas fazemos simulados com a comunidade, envolvendo mais de 500 pessoas,
criamos uma situao com colaborador e comunidade, pois est pode tambm ser muito afetada.
Ento j fazemos um trabalho com a comunidade independente de crise, um dialogo com ela,
que objetiva explicar a eles o que produzimos, aspectos de segurana, sade e meio ambiente.
Produzimos produtos qumicos, uma industria que tem a qumica fazendo parte do nosso diaa-dia, e que se no produzirmos com cuidado, pode sim acontecer algo. Ento mostramos a eles
os riscos que existem, mas o que fazemos pra gerenciar esse risco. Esse dilogo construdo
durante anos. como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das
abordagens desse dilogo fazer simulados a cada dois anos em um site grande, e uma vez por
ano nos sites menores, que a envolve bastante gente. Isso a Basf faz no mundo todo. Porque
no adianta ter um Plano de crise escrito e perfeito na sua gaveta e no pratica-lo, e no treinar a
empresa. Isso o antes da crise, a preparao. Quando fala que a empresa est preparada, a
resposta correta que nunca estamos preparados para uma crise, porque ela tem o fator
psicolgico, pois ela mexe muito com o emocional. Mas temos que estar treinados pra uma
crise. treinamento, constante exerccio.
Temos tambm outro simulado que fazemos com executivos, que chama simulado-executivo,
em que pegamos situaes mais escabrosas, por exemplo, que no vo pro mercado como
sabotagens, recall, que tambm so uma crise. O caso Tylenol fantstico para esse exemplo. E
foi um timo gerenciamento porque eles tm uma cultura de crise. A empresa Swissair tambm
foi extremamente eficiente, pois numa situao dramtica daquela, a empresa conseguiu
reverter. E na poca do acidente da Basf, foi muito difcil, falvamos com a comunidade, com
jornalistas, a empresa est triste, chorando aquilo, e as pessoas sentiam isso, os stakeholders.
Recebemos milhes de e-mails e cartas de pessoas se solidarizando conosco. E mais: se o
mercado entende errado (alguma informao quando estoura a crise) pode ocorrer um
esvaziamento de mercado, detonando o negocio. por isso que tem que se falar tudo na hora,
tudo que sabe. Sempre usvamos a palavra lamentavelmente, pra reproduzir sentimentos,
porque nessa hora no podemos ser maquinas ou dizermos que no podemos falar sobre o
assunto. A empresa no fala no primeiro momento a causa do acidente porque isso s sai aps
um laudo tcnico, mas os jornalistas querem saber se houve mortos. O porta-voz varia,
dependendo da crise.
3 - Qual o critrio que estabelece a escolha do porta-voz?
Na Basf, todos os porta-vozes devem estar preparados. Temos os da rea jurdica, meio
ambiente, negcios, os diretores das fbricas so porta-vozes, temos um pool de porta-vozes, o
presidente tambm pode ser. Vamos supor que eu tenha uma crise que abale extremamente a
imagem da empresa. Pegando o caso de cartel: a Basf teve uma crise de cartel a nvel global em
1998, foi multada na Alemanha, EUA, foi um problema srio de imagem, no a ponto de a
empresa cair, mas tivemos noticias muito negativas na imprensa. Isso, claro que afeta a
reputao, a tica, credibilidade.Quando se descobriu o cartel, a Basf demitiu altos executivos, e
nesse caso, o porta-voz foi o Presidente, o CEO mundial. No se delegou nesse caso, porque
aqui estava envolvida a tica da companhia, da essncia e valor da empresa, enquanto uma
industria qumica monopolizando o sistema. Crises desse tipo deve trazer o primeiro homem.
Mas no caso da exploso que eu citei, no colocaria o presidente, este sim falou depois para os
colaboradores, mandou carta pra todos os clientes da Basf, no release trazamos um depoimento
dele, mas no foi porta-voz num primeiro momento, no havia porque. Neste caso foi o diretor
da fbrica, daquela operao de tintas. Pois a exploso foi localizada e no mexeu com a
imagem da Basf a nvel global. Da no precisa trazer o Presidente para se expor daquela forma.
Mesmo porque, no momento da exploso, a credibilidade maior era do diretor, porque ele
quem coordena aquele site, e deve estar preparado para isso.
Agora, se houve uma questo de falsificao de produto, que afeta a sociedade, a sim eu posso
trazer o Presidente. Ento, a escolha do porta-voz depende muito para o que tiver que se
delegar. Mas sempre tem que ser alta direo.
Aqui temos uma poltica muito clara, em que tentamos colocar outros que no o diretor da
comunicao, este que tem mais o domnio da palavra, pois o jornalista sempre quer falar com o
executivo, e no com o RP, no caso. Por exemplo: no caso Shell, a Basf comprou a fbrica da
Sianamide, que veio todo aquele passivo e tal, num determinado momento tivemos um trabalho
pra mostrar que o dono do passivo era a Shell e no a Basf. O porta-voz, no comeo, foi a
comunicao, depois comeamos a fazer contatos com jornalistas em que o vice-presidente
assumiu, e hoje a comunicao. Vamos supor que eu tenha um pico neste caso, um up com
uma situao em que tenhamos que reunir a imprensa pra conversar, a o porta-voz executivo
vai. Entendemos que nessa hora a empresa tem que mostrar a cara dela que o alto executivo.
Mas a comunicao pode muitas vezes ser, o que tambm depende da poltica da empresa, se
esta quer ou no, enfim. Mas para as situaes criticas, geralmente a comunicao faz esse
primeiro contato. E se a nossa resposta no for satisfatrio pra aquele jornalista, a trazemos o
executivo. Na exploso fomos porta-voz num primeiro momento. Mesmo porque o executivo
estava l muito preocupado com as vtimas. Ento ns, da comunicao, filtramos no primeiro
momento, com informaes rpidas. Depois organizamos para o porta-voz falar.
4 - E com relao norma que a Basf segue da Abiquim, isso uma legislao?
No . Associar-se Abiquim voluntrio para as indstrias qumicas. Claro que todas as
industrias tem que ter licena para operar. A Abiquim rene praticas, uma grande experincia
na realidade. As empresas se associam a ela, justamente porque esta pode ajuda-las nesses
preparos. Uma coisa est mudando agora: trabalhvamos com sete cdigos desde dilogo com
as comunidades, at preparao para emergncias, segurana de processos, etc -, ento a
Abiquim tem os experts, tcnicos que vo estabelecer normas, os mnimos requerimentos para a
empresa operar, para uma indstria qumica poder trabalhar com uma atuao responsvel.
uma norma, um pratica da Abiquim que chamamos de cdigo pra gente fazer. A Basf se
associou Abiquim desde que ela foi criada no Brasil em 92, sendo que todo pas tem uma
Associao de Industria Qumica, geralmente todas as multinacionais esto associadas a ela,
porque h uma troca de informaes, uma sinergia, fora, ento importante porque se
estabelecem os padres de qualidade de excelncia para a empresa operar.
5 - Sabe dizer se existe uma legislao brasileira ou mundial que obrigue as empresas
qumicas terem planos de gerenciamento, ou de emergncia?
No existe uma lei que obrigue isso. Na realidade, isso faz parte dos princpios da empresa, do
que ela tem que ter ou no. Por lei ter licena pra operar. Agora, quando voc obtm licena
pra operar, passa por todos esses requisitos. Porque quando a empresa busca licena, ela tem
que mostrar para aquele rgo regulador que est apto para operar, e para isso o rgo olha todo
o sistema de gerenciamento da empresa, desde a parte de produo, de operao, at a parte do
gerenciamento. Se olharmos para as industrias qumicas pequenas no Brasil, veremos que
existem algumas que no tem esse preparo da industria grande, como a Basf. Talvez porque ela
nem tenha estrutura para isso. E por isso que vemos muitas coisas absurdas acontecendo.
A sociedade tambm cobra da industria, o caso de ela operar eficientemente. Ento as empresas
no fazem s porque existem ou no leis. A sociedade hoje pressiona muito. Ento h que se
estabelecer um canal, tem que ter um gerenciamento. Pra Basf mais fcil porque ela tem
experincia de mais de 140 anos, tem expertise fora do Brasil, a legislao de outros pases
muito diferente das brasileiras, ou seja, estamos engatinhando quando o assunto legislao
ambiental. Ento, os mesmos padres que a Basf tem na Alemanha, ela que ter em todo o
mundo. Mas muitas vezes no consegue, porque a prpria legislao do pas est defasada. E
isso um processo de crescimento. A empresa tem que sobreviver a longo prazo.
6 - Acredita que as empresas brasileiras esto preparadas para crises? E no caso do
preparo da Basf, ela est to preparada assim em funo da cultura da Alemanha?
Para a segunda questo, a resposta sim. A Basf est preparada porque ns temos uma expertise
multi-cultural. Temos um valor absurdo com relao cultura, porque o preparo tem a ver com
cultura, com gesto. Ento toda a expertise a gente divide. No s Brasil, sia, Amrica do
Norte e Europa. Existe uma diretriz global, eu fao parte de um grupo que chama Responsable
Care mundial da Basf, que a Abiquim l fora. A Basf tem um Competense Center, que um
Centro de Competncia para isso. Eu e mais um colega do meio ambiente fazemos parte do
grupo global, participando de reunies na Alemanha, duas vezes ao ano, s pra falar do sistema
e olhar todo o gerenciamento da empresa. Nesse grupo participam Amrica do Sul, sia, EUA,
Europa, um multi-culturalismo, com pessoas de varias regies que trazem e dividem
experincias, estabelecer padres, estabelecer prticas de gerenciamento de tudo, ou seja, de
processo, de segurana, de dialogo, de crise, etc. A partir da a empresa define as praticas de
acordo com a Associao da Industria Qumica do pas em que se trabalha. Com certeza, se a
Basf est preparada hoje, ela procura se preparar todos os dias, treinando constantemente, e
estamos preparados porque temos um sistema global, com estratgias e pessoas com papeis e
responsabilidades definidas, e porque ns treinamos. Deixando de fazer isso, no estaremos
preparados, independente de sermos a Basf, e termos uma diretriz mundial. Com cada crise,
aprendemos. Aprendemos a cada situao pela qual passamos. A Basf hoje melhor que no ano
passado, que no retrasado, e assim vai. Quando olhamos para esse cenrio e trazemos ao Brasil
percebemos que aqui temos excelentes profissionais nessa rea, ao mesmo tempo em que temos
uma coisa da nossa cultura, que o brasileiro sempre achar que pode deixar para amanha, ou
que no vai acontecer com ele, resumindo: o brasileiro no planeja. E gerenciamento de crise
s planejamento, porque quando voc est na crise, quando est na imprensa, j aconteceu,
porque no foi planejado. Ento depende de como voc aparece na crise ou no. O
gerenciamento de crise muito anterior, est l atrs, com as variveis. Claro que existem
situaes imediatas e pontuais, como por exemplo, uma exploso. Mas ela no vai ocorrer
exploses todos os dias. O caso da VARIG um tpico exemplo de como a empresa brasileira
passa por uma situao dessa, de falta de planejamento. A resposta : as empresas brasileiras
no esto preparadas, no esto preparadas pela falta de planejamento e no pela falta de
competncia, porque temos isso, mas desprezamos o planejamento. E as empresas estrangeiras,
principalmente as europias tem vivencia disso h dcadas, isso cultura, experincia
adquirida, de sofrimento adquirido. Eu acho que temos que aprender com isso. O mercado de
consultores cresceu muito nos ltimos tempos, porque um issue importante, um gap que se
tem e hoje comea a se perceber o valor da empresa, porque no somente ter um produto bom,
que atenda as necessidades, mas saber: qual a tica da sua empresa e postura? Como que ela
faz esse negocio? Como se relaciona com a comunidade? Tudo isso avaliado e o gerenciar.
7 - Fale um pouco mais sobre as ferramentas de atuao/trabalho da Comunicao da
Basf, no somente no momento da crise, mas no dia-a-dia, qual a essncia do assessor de
imprensa, etc.
A Comunicao da Basf atua de forma integrada. No olhamos s a parte de imprensa. Aqui no
existe essa figura do assessor de imprensa. Atendemos a imprensa, claro, mas no dever do
cargo especifico de assessor de imprensa. Todos ns somos assessores, na realidade.
Trabalhamos ento a Comunicao Empresarial com foco na Comunicao Integrada. Desde a
comunicao interna, gerenciamento de contingncias, imprensa, relacionamento com a
comunidade, propagandas institucionais, eventos corporativos, discursos para executivos,
preparao do One Voice Police da organizao, ou seja, assegurar que todos falem a mesma
lngua, enfim, toda essa parte que envolve o universo da comunicao empresarial. As
principais atividades so essas.
Temos, para isso, uma equipe polivalente, que so jornalistas, RPs, que trabalham, porque o
papel do profissional de comunicao da Basf o de consultor, ou seja, o nosso colaborador
consultor de comunicao. E a Basf uma empresa que atende a sete setores diferentes, desde
tintas para a Suvinil, para automveis, qumicos, plsticos, disperses, couros, produto para
agricultura. Cada consultor atende a uma rea de negcios, s vezes mais de uma rea. Esse cara
de comunicao. Todos os temas que envolvem a comunicao corporativa, no
comunicao de marketing, de fazer propaganda de produto pra rea, evento com cliente, etc.,
comunicao corporativa que envolve a comunicao interna, imprensa, comunidade, crise,
issus management (anterior crise), cada consultor conhece aquela rea especifica. Exemplo: na
rea de agricultura, o consultor domina aquela rea, e trabalha tudo o que se relaciona
comunicao desta.
No temos assessoria nem empresas de comunicao externa, fazemos ns mesmos. Com
exceo da marca Suvinil em que temos uma empresa que faz assessoria de imprensa focada no
produto, e no em temas corporativos.
Nossos jornais, relatrios anuais, tudo feito internamente.
Trabalhamos com a parte de Relaes Publicas, que envolve toda a comunicao interna,
relacionamento com comunidade, parte de imagem que chamamos de campanha corporativa,
tem o gerenciamento da marca que o Brand Management, que toda a parte de identidade
visual da Basf, como ela aparece no site da Internet, na intranet, gerenciamento da marca
como valor, a nvel de negcios, buscando oportunidades junto com as reas de negcios. E tem
toda a outra parte do issues management: preparao para futuras e imaginveis crises, daqui a
vinte anos, dez anos. Eles existem a curto, mdio e longo prazo. Temos isso em nvel global e
nvel regional. O global pela Alemanha, e eu sei de todos os issues da Basf no mundo, porque
o meu trabalho junto com este pas, e o trabalho dos consultores, dependendo do tema em que
esto envolvidos. Vamos supor que esto trabalhando num tema que pode gerar uma futura crise
para a Basf, esse cara da rea X, ento gerenciamos desde j. E isso a preparao para uma
futura necessidade, que chamamos de issues management. Temos um trabalho que uma
networking internacional. Esse o grande ponto, fazer isso e bem feito. A partir da se
estabelecem as estratgias de comunicao, essa relao global que extremamente importante.
Partindo para as ferramentas temos: a parte de imprensa trabalhamos muito o relacionamento
com jornalistas, que no se resume a mandar releases, e sim, fazer trabalho de formao de
fonte, que so almoos, encontros de aproximao. Entendemos que jornalista no gosta muito
de release, e mandar isso muito no ser estratgico, e sim, trazer esse cara para conhecer como
a Basf pensa sobre tal assunto, t-lo como um aliado, e no s passar informao quando
queremos, mas sim, responder a ele. As solicitaes de imprensa aqui devem ser todas
respondidas, isso como uma lei, a prtica sempre falar com eles. Caracteriza-se como um
trabalho pr-ativo na linha do relacionamento, da aproximao, e o reativo que recebe-los.
Temos a comunicao interna que envolve a parte de comunicao com colaboradores
(funcionrios). Para isso fazemos um jornal mensal, jornais especiais, dependendo do tema,
relatrio anual, clipping com analise qualitativa e quantitativa de como a Basf aparece na
imprensa, at pra temas de crise tambm, temos um informativo pra liderana que chamamos de
Informativo Gerencial que vai s para a liderana da empresa, o portal, a internet, que so
alguns instrumentos nessa linha de comunicao.
Temos uma campanha corporativa que chama Qumica da Vida; uma atuao muito forte com
responsabilidade social, porque aqui, a parte social que chamamos de desenvolvimento
sustentvel tambm coordenada por meio de uma Governana Corporativa, aonde a
comunicao tem forte atuao, e que est na gesto da empresa. Fazemos, com isso, muitos
trabalhos sociais, que so para comunidade com quem atuamos; trabalhos na parte da educao,
projetos focados na Lei Rouanet.
O media-training entra na parte de relacionamento com a imprensa. Porque a cada dois anos
fazemos. Existem os para iniciantes: o executivo que chega na empresa e ser porta-voz. E cada
dois anos reciclamos, que trazer coisas diferentes, s vezes trazer um palestrante para falar,
etc. O media-training trabalha muitos bastidores da empresa, primeiro polticas da empresa de
comunicao, depois a questo de como funciona a imprensa (digo que ela tambm cliente,
que compra nosso produto via informao), o cara tem que entender esse ambiente todo, de
como trabalha a imprensa e alinhar isso nossa poltica.
Temos tambm na parte de imprensa a poltica do One Voice Police, que Poltica de Uma S
Voz, ou seja, como organizamos essa comunicao, como os funcionrios da Basf dizem sobre
ela. Exemplo: um jornalista est num evento e pergunta qual o faturamento da Basf? uma
viso s, uma palavra s, que todos de dentro devem ter em mente e dizer em comum. E ns da
comunicao fazemos todo esse treinamento.
Detalhe: todos os porta-vozes da empresa tm um cone no computador deles que detalha todos
os posicionamentos com relao Basf: nmeros, posicionamento da Basf numa crise poltica,
mercado, etc. Sendo que atualizamos constantemente essas informaes. Preparamos
apresentaes corporativas para quando o cara daqui for dar essa palestra, ela j conta com ela
pronta, com mais de 50 slides, com todos os assuntos das respectivas reas em que atuamos.
Proporcionamos a esse executivo, que faz parte do nosso papel de comunicao, a organizao
das informaes da empresa, como esta quer falar, e sempre todos devem falar de forma
homognea, com a mesma essncia. E acreditamos que mensagem consistente gera
credibilidade, no importa se a mensagem positiva ou negativa, e sim, sua consistncia. E esta
vem da organizao.
informao, mesmo que equivocada, aparea. Porque deixou de ter uma fonte nica que
centralize isso.
3 - Ento as informaes entre uma assessoria e outra no batem?
Eu no diria que no batem, mas s vezes so complementares, s vezes uma sabe de alguma
coisa e a outra no.
4 - Com quem normalmente fala? Passa sempre pela assessoria?
Sim, e nem sempre. Eu trabalho para o online e s vezes o que eu fao para o jornal
conseqncia do que eu estou fazendo para o online. Ento s vezes preciso de uma resposta
rpida e difcil eles terem isso. s vezes acabam priorizando um ou outro veculo. Na dvida, eu
tento. No saiu, eu parto para o cara. Porque s vezes os presidentes de primeira atendem ao
celular e te respondem tudo o que voc precisa saber em dois minutos, enquanto as assessorias
ainda vo formalizar pra ver se ele pode te atender.
5 - Isso quer dizer que voc tem acesso presidncia da VARIG?
Sim.
6 - D para se contabilizar qual a maior parte dos seus contatos, se com assessoria ou
outros segmentos?
Quando uma informao institucional, eu procuro a assessoria. Primeiro eu procuro o PC na
Varig, quando eu preciso de um contato direto com o presidente, quando uma informao
sobre a empresa em si, eu procuro a assessoria da empresa. Quando uma informao muito
recente, ou relativa a alguma deciso do Conselho Administrativo, eu procuro a Cia de Noticias.
E quando com a FRB eu vou para a FRB.
7 - Como avalia o desempenho dos porta-vozes da empresa?
No h um porta-voz s. Diante do que a VARIG se tornou nos ltimos anos, de ser uma
empresa que tem muitos grupos brigando por poder, e s vezes uma falta de definio sobre
quem de fato est no comando, eu acho que as assessorias cumprem muito bem o seu papel.
Acho que falta realmente uma figura centralizadora, mas acho que elas s refletem uma
estrutura da prpria empresa.
8 - Lembra de algum caso em que teve dificuldades? Quando?
Fiz uma matria para o online numa proposta de compra, do Jaime Toscano e ningum sabia me
informar, dizer. At acho que elas poderiam ter tido o papel de negar, era pertinente, mas nem
isso. Ficou aquele no, no ouvi falar, mas isso diferente de no, no teve. E no ouvir falar
em uma empresa que todo o mundo fala bastante possvel de acontecer. J havia um murmrio
em cima disso. O problema tambm que muitas informaes sobre a VARIG surgem do
sindicato.
9 - Voc costuma participar de encontros profissionais promovidos pela empresa? Cafs
da manh, brunch, coquetis de lanamentos de produtos, etc.
J participei de um almoo com o Omar Carneiro da Cunha, eles chamaram a imprensa e
tentaram chamar mais quem cobria a empresa. Na FRB me chamaram pra cobrir amanh. Na
FRB estou indo meio que sem pauta, pra conhecer.
Esse almoo tem um ms e j era uma coisa agendada pra conversar sobre o que se estava
fazendo na recuperao judicial. Foi quando eles anunciaram que queriam vender a VarigLog
para o Matlen Patterson.
10 - Que tipo de assunto relacionado VARIG tem mais chances de serem noticiados?
Se a VARIG vai ou no falir, principalmente, se ela vai conseguir cumprir esse prazo apertado
de seis meses, os possveis compradores, uma coisa que j est ficando at chata escrever sobre
isso porque todo dia aparece um.
Tem mais: qual o perfil da VARIG no futuro, porque a VARIG tem uma historia gigante, se ela
vai se tornar ou no daquela low cost, low far, porque tudo o que ouvimos falar que so essas
as empresas que mais crescem no mundo, mas ser que tem espao no Brasil para uma empresa
do porte da VARIG, com a tradio da VARIG, com tarifas mais altas, e que ainda tente
preservar algum tipo de sofisticao de servios?
Tem sado muita matria tambm sobre promoes de tarifas, acirrar a concorrncia entre as
empresas.
11 - Mas voc no acha que muito disso especulao?
A que est. Eu acho que se a VARIG tivesse uma fonte de informao mais centralizada, no
daria brecha para isso. Porque um dia a informao vem do sindicato, outro dia vem do credor,
outro dia de alguma fonte da prpria empresa, ento vai ficando impossvel, num determinado
momento, voc distinguir quem tem a razo. Por exemplo: a posio da Fundao sempre de
no vou comentar.
12 - Foi a partir da crise da VARIG que voc mais comeou a notici-la?
Eu no falava muito sobre ela, sou a nica do Rio na Folha online, eu cubro tudo. Ento bvio
que eu vou focar mais no que o assunto do momento. Gostaria at de ter a possibilidade de ser
setorista de alguma rea de economia, mas difcil pra mim.
De fato, ela ganhou muito mais destaque, no s na Folha como em qualquer outro lugar quando
ela entrou em crise.
13 - Voc lembra de algum assunto que voc focava antigamente?
Era alguma coisa de tarifas, promoes para o vero, influencia do preo do querosene, e
principalmente um assunto que j se arrastava h muito tempo, que era a briga com o governo.
Independente da crise, o ajuste de contas com o governo. Porque isso uma reclamao da
VARIG, mas espelha uma poltica de governo mais do que qualquer outra coisa. Aquela briga
das tarifas, que o governo queria congelar tarifa. Ela continua cobrando.
14 - Voc costuma receber releases da VARIG? E quando os recebe, costumam servir
como pauta?
Costumo, no so muito freqentes, mas eu recebo. Agora se tornou mais freqente, porque est
no passo a passo da recuperao. Recebo metade/metade, da CDN e da VARIG. Talvez uma vez
a cada 15 dias.
Normalmente, e eu acho isso bastante compreensvel, os releases da VARIG na situao em que
ela est, so meramente informativos ao que a gente j estava procurando, do tipo pagou ILSC,
conseguiu a prorrogao da justia,, ou eles tem um vis de tal forma positivo que no d pra
ficar s naquilo.
Mas, dado o fato de ser uma empresa nesse processo de recuperao, no meio dessa crise toda,
super compreensivo que eles queiram destacar o lado bom da coisa.
Mas por exemplo, o release que eles soltaram no dia apresentao do plano de recuperao no
dava nem um dcimo da idia do que era o plano. Porque s falava que a VARIG vai resgatar
sua imagem de grande companhia area, por meio de no sei o que. Mas no enfatizava o
principal do plano. Talvez seja at uma dificuldade do assunto mesmo, de se entender que vai
ser criada uma nova empresa, que ali vo atuar em consrcio,..mas como que vai ser iss?
Quem fica com cada coisa? Isso o tipo de coisa que requer mais detalhes e mais operacional
mesmo, de voc sentar ali e entender. O release resumia, mas era muito vago.
15 - O que voc fez? Entrou em contato com eles para colher mais informaes?
Na verdade neste dia eles fizeram uma coisa que, alis, horrvel. Eles soltaram o release no
meio da coletiva. Pra acabar comigo. Porque eu estava ali no meio e no podia largar. Foi 12 de
setembro, a coletiva foi s duas da tarde mas se estendeu at umas quatro e pouco. E soltaram
por e-mail e eu fiquei. O problema foi o seguinte: eles soltaram por e-mail e quem de agncia,
acaba, porque voc tem que dar a informao. De repente, todos j tinham acesso a aquilo uma
hora antes de acabar a coletiva. E voc no pode largar a explicao no meio se no voc vai
perder o aprofundamento.
A idia deles inicial, pelo que eu conversei l na hora era soltar essa informao de manh, mas
os advogados ficaram analisando o texto, que esto tratando disso.
16 - Na coletiva, quem estava presente?
Davi Zylberstajn, Omar Carneiro da Cunha, Srgio Bermudes (advogado) e equipe do
advogado. Algumas pessoas do Conselho, o Eleazar de Carvalho.
17 - Pontos positivos e negativos da VARIG.
Uma coisa que eu acho louvvel que no meio disso tudo, apesar de estarem fazendo isso de
uma maneira pouco organizada, desencontrada, eles no esto se negando a dar informao, o
que pegaria muito pior. Uma empresa numa crise, na situao em que est, se fecha a boca,
ainda mais uma empresa de capital aberto, acho at que no a soluo, porque acaba gerando
mais medo.
18 - Como avalia a crise da VARIG?
A crise a que a Varig chegou agora resultado de uma srie de coisas. Primeiro, uma gesto
ultrapassada, uma coisa que at reconhecida pela prpria administrao atual. A VARIG, por
ser uma empresa de tradio muito forte, de uma historia longa, acabou pagando o preo de uma
cultura que se tinha de aviao no passado. Ento, ela fazia vos pouco rentveis, porque se
tinha a idia de que uma companhia de aviao tinha que interligar todos os pontos do pas. Ela
tinha uma cultura de pagar melhor seus funcionrios, talvez influenciada pela mentalidade da
Era Vargas. Um padro de vida que bastante desejvel, mas ela no tinha uma viso muito
comercial sobre o seu negocio. E ela no soube ver o tempo passar.
Ela ficou esperando uma premissa do governo, uma resposta a tudo que ela fez, que no veio.
Quando o governo resolveu congelar tarifa, no imaginou o impacto que isso ia ter nas contas
dessas empresas. Tanto que se voc for olhar, quem est a? A Transbrasil acabou. A TAM,
bom, enfim, eu tenho medo de voar por ali, a gente vai, no tem jeito, mas no uma empresa
que tem uma imagem muito slida nesse sentido, pode ser melhor at.
No s uma questo de administrao e de escolhas erradas administrativas, como tambm uma
questo de cultura empresarial, porque a VARIG uma fundao, todo mundo tem voz, quando
todo mundo tem voz, acaba virando baguna. Todo mundo tem voz e no centraliza o
pensamento, mas eu centralizo o pensamento de todos e a gente toma uma deciso, no. Ali
todo mundo tem voz e ningum se conforma. Tanto que essa semana o Tanure apresentou uma
proposta, e a primeira coisa que ele propunha era um pacto de governabilidade, porque ele j se
tocou de fora de que no h como comandar aquela companhia se no houver um acordo entre
todo mundo, entre credores, Aeros, fundos de penso, os sindicatos que so uma fora violenta
dentro da VARIG, e administrao da companhia, e a Fundao Ruben Berta.
Acho que essa falta de unidade foi destruindo a Companhia aos poucos. E como ela foi fazendo
escolhas ruins, isso foi se acirrando com o tempo. Ento agora, chegou um momento que ou
entra algum ali que coloque tanto dinheiro que faa todo o mundo calar a boca ou no tem
muita opo, porque vai sempre continuar uma guerra, uma briga de foice. como o presidente
da Fentac, repercutindo a histria do Tanure, falou uma coisa que me impressionou: Agora que
est na hora da recuperao, ns trabalhadores estamos ajudando a empresa, mas quando tudo
estiver resolvido o capital vai pra onde est e os trabalhadores pra onde sempre estiveram.
uma posio divergente, porque uma Fundao, agora imagina se no fosse...
19 - Voc tem tido muito mais contato com as assessorias da VARIG e no com a
Fundao, correto? E isso tem algum motivo?
Eu tenho muito pouco contato com a Fundao. Eles nunca tinham me procurado antes, no que
coubesse a eles essa iniciativa. Mas o fato que a Fundao foi firmando uma imagem, pelo
menos nas vezes em que eu tive acesso ao presidente do Conselho de Curadores de que no vai
responder. O homem fez uns 10 anos de media-training seguidos, tudo o que voc pergunta, a
Fundao s vai se pronunciar no momento adequado, embora todos os rumores do mundo
indiquem que aquilo uma briga de foice, entre o Conselho de Curadores.
20 - Voc acha que isso em funo de ser a VARIG quem deve estar com a cara pra
bater, ou falta mesmo de pr-atividade da Fundao?
Acho que eles esto numa situao delicada. Porque eles contrataram esse Conselho de
Administrao que assumiu em maio e est esperando que este faa alguma coisa. Ento, esta
ultima administrao uma aposta, que pode dar errado. Embora tenha o Davi Zylberstajn,
meio marketeiro, mas tem uma historia longa e tal. Acho que eles se sentem at meio inibidos
de comentar aquilo diretamente, porque uma coisa clara: o presidente do Conselho de
Curadores alinhado administrao da VARIG. Mas, h dissidncias l dentro. Como ele o
presidente do conselho, ele o porta-voz, ento evita fazer qualquer tipo de comentrio que
possa causar rumor, que possa causar rudos de informao entre o que vem da Fundao e da
VARIG. Eles j sabem que a participao deles vai cair de 87% pra algo em torno de 10 ou 20.
E eles tm at tido uma perspectiva de que esto aceitando isso muito bem. A gente sabe que
no pode ser muito bem. Acho que realmente uma coisa cautelosa, mas j vi matria de
colegas que eles volta e meia tem essa poltica de convidar jornalistas pra conhecer a Fundao.
21 -Como o prprio pessoal da Fundao disse, eles acreditam que a entidade vista e
reportada na mdia como a vil da historia. verdade?
Acho que sim, porque como a Fundao pouco fala, ento pouco ouvida. Isso uma
conseqncia natural. No posso escrever se eles no dizem nada, se no respondem s
perguntas. E todos as fontes que tem ao redor criticam a Fundao. Fontes: Sindicatos,
administrao, elas podem no falar em on, mas falam em off. Criticam no sentido de que uma
administrao amadora. No sentido de que o Conselho de Curadores no seria formado pelos
melhores executivos, no sobre a Fundao em sim, mas a imagem que a gente tem desta a
imagem do Conselho.
Acho que eles se expem muito pouco em um momento em que ta todo mundo ali se expondo
pra tentar ou vender seu peixe ou salvar a empresa.
Digamos que voc est escrevendo uma matria para amanh e precisa muito da informao da
Fundao e as assessorias da VARIG no saberiam te responder. Como eles agiriam:
responderiam prontamente ou se calariam?
Eu diria que uma resposta burocrtica, ela resolve o seu problema de ter o lado Fundao,
dizendo simplesmente eu no comento, eu no me pronuncio, ou vai falar em off alguma
coisa. Mas se voc precisar institucionalmente uma resposta dela, a curto prazo, de alguma coisa
que aconteceu ontem, no tem.
22 - Voc fala normalmente com a holding aqui de SP, com o Rui Xavier?
At agora s falei com o Rui. Nas duas vezes em que eu o procurei ele foi bastante acessvel,
conversou bastante. Mas eu tambm me coloco no lugar do assessor, pois diferente aquele que
no te d uma resposta em on, ou algo assim, porque ele est escolhendo o veculo, ou porque
no est a fim. Ele est numa situao delicada ali, porque ali no a unidade, ento d a
resposta que ele sabe. Acho que dentro do que ele pode fazer, faz direito.
23 - Acredita que o que anunciado na imprensa, sobre as dificuldades da VARIG, tem
um impacto e que tipo de impacto junto opinio pblica?
Tem um impacto sim, e no diria que to medonho, o quanto podem imaginar que sejam, no
porque saia pouca coisa da VARIG, pelo contrario, sai bastante. Mas porque a situao dela j
se estende h muito tempo. Se fosse uma empresa que teve uma crise ontem e todo mundo
comeou a noticiar, eu diria nossa, o impacto agora terrvel. Mas a VARIG, o pblico foi
vendo que embora estivesse em crise, ela continuou voando, continuou fazendo suas coisas, a
gente no ouve que um avio dela tenha cado recentemente, no temos visto um reflexo disso
na companhia, pelo contrrio, est agora conseguindo recuperar mercado, nos ltimos tempos.
Tem um impacto daquela sensao de que sabemos que um dia, ela vai acabar.
Tenho que ressaltar uma coisa: quando escrevemos demais sobre um assunto, fica difcil voc se
imaginar no lugar da pessoa que simplesmente est preocupando em comprar uma passagem.
Porque eu j fico to numa neura de ouvir a VARIG, ouvir todos que trabalham l, saber o
que aconteceu, (...), que difcil voc voltar a ter esse olho mais ingnuo no sentido de que nada
disso me interessa e que quem est brigando, pois s quero saber se a passagem vai continuar o
mesmo preo ou se o avio vai voar direito.
cho do aeroporto, gente que est em quarto de hotel, aposentados que no tem acesso
internet, ou seja, a grande massa no tem acesso a isso, ento tem que se ter o veiculo impresso.
Alm desse aqui, existe uma necessidade de comunicao operacional nos servios medico,
social e alimentao da Fundao, pois devemos nos comunicar com as pessoas que trabalham
nesses servios, com cartazes, etc.
De veculo eletrnico temos dois: um que est voltado ao grande publico, este que est vendo a
VARIG e a Fundao do lado de fora, e tem uma intranet com todos os servios sendo
diariamente atualizados. O site que est voltado ao grande publico no est sendo utilizado para
informar todo esse grande imbrglio de venda da VarigLog, etc..Deixamos ento a assessoria de
imprensa da Par cuidar disso, esta tem um site diferente com links nossos e um relatrio
financeiro, etc. Esta assessoria libera a informao de maneira estratgica, ou seja: Hoje no
posso falar para grande imprensa que a Gol pode comprar a VEM, porque se no o preo desta
cai. Ento so cuidados que devem ter, sendo que estes esto em contato permanente com os
sete curadores, ouvindo deles como esto os negcios da Fundao, e a partir disso falar o que
for possvel. Porque liberar informaes desse tipo tem que se tomar muito cuidado, pois
envolve valores de aes, etc.
O veculo impresso bimestral e o eletrnico atualizado diariamente. A intranet mais veloz:
se sbado houve um jogo de futebol, em poucos minutos jogo no ar pra todos verem, os 6 mil
que tem acesso.
Alem disso, existe uma necessidade especfica de atender a todas as empresas da Fundao. Por
exemplo, a Grfica (da revistinha), a Corretora, com quem eu vou tentar estreitar o
relacionamento da comunicao pra melhorar o produto e se tornar um produto de comunicao,
ento as empresas Ltdas. de servio de alimentao, de servio social, tem necessidade de
marketing, ento tambm desenvolvido nelas, coisa que eu estou fazendo tambm. Eu tambm
redijo o relatrio anual da Fundao.
Se, a rea de comunicao puder estreitar a sua comunicao com a Grfica, podemos criar
como mais um produto pra Fundao uma rea de criao em comunicao, ou seja, criao
publicitria, criao de veculos e vender isso. A Grfica, que fica em POA, tem um mercado de
aproximadamente 500 empresas de mdio porte, entre 20 e 400 empregados. Uma empresa que
tem 400 j pode ter um restaurante l, ento a Grfica vai l e pode fazer uma proposta. Da
mesma forma que ela chega em algum lugar que est precisando de um jornalzinho. Ento ela
nos chama e pergunta se d pra fazer um jornalzinho de comunicao para essa empresa, e a
se aumenta o numero de produtos da Grfica.
Expectativas: a construtora OAS, a Odebrecht, uma das construtoras do consorcio Santos
Dummont. Detectou-se que esta empresa no faz o peridico de sade dos funcionrios h cinco
anos, ento, como temos uma rea de medicina do trabalho, esta vai l propor e vender o
produto. Quer dizer que cada uma dessas empresas ligadas Fundao pode identificar
oportunidades que podem divididas.
Alm do que a comunicao algum que vai tentar dar suporte a cada um desses servios.
3 - A assessoria da Fundao responde a quem?
As assessorias respondem aos sete curadores. Eles se renem aqui ou no Santos Dummont. Mas,
a assessoria da Par est em SP porque dois dos curadores esto l e se escolheu a que tem maior
penetrao nos jornais, eles, por exemplo, trazem jornalistas pra visitas de veculos muito bons e
srios, ento foi quem trouxe maior resultado de mdia pra Fundao.
bem estar de todos. O nosso objetivo como funcionrios desse grupo fazer um trabalho bem
feito e lucrativo.
7 - A Comunicao da Fundao tem planos em conjunto com a AI da VARIG?
No. Em termos de VARIG, ou melhor, essa estrutura de a Fundao ser dona da VARIG faz
com que esta, a VARIG institucional e empresa capitalista, tenha que se adequar ao que o
Conselho de Curadores vai definindo. H uma Assessoria de Imprensa da VARIG que a
VARIG operacional, que aquela que diz que est com um vo direto do Rio para Paris, e no
tem que pegar s em SP. Ento, esta assessoria dever dizer sobre as operaes da VARIG, cada
vez melhor, avies seguros, porque aqui no se voa em avio mais seguro do que os da VARIG.
Porque existem 4 mil funcionrios trabalhando com qualidade e que faz a TAE, que tem o triplo
de avies da VARIG, mandar consertar os seus avies aqui.
8 - Se relaciona, e como com a imprensa?
Quem se relaciona com a imprensa a FRB-Par, que est em So Paulo.
9 - perceptvel que atualmente, quando se reportam os veculos de imprensa sobre o
momento pelo qual passa a VARIG, se v mais depoimentos da Assessoria da VARIG, e
no da prpria Fundao. H explicao para isso?
muito raro ns nos pronunciarmos. Isso porque, quem est com a cara do lado de fora para
tomar tapa a Varig, e ela quem tem que falar. A Fundao mal vista pelo mercado, ou seja,
ela vista como algum que engessa a VARIG. E isso muito complicado. Pois a Fundao
precisa se livrar dessa imagem para poder sobreviver perda do controle acionrio.
10 - E o que a Fundao precisa fazer para mudar essa imagem?
Lentamente, mostrar que ela est deixando a VARIG voar sozinha. E isso no de uma hora
para a outra. Ento, o pessoal de SP, que atende aos curadores, eles mandam os jornalistas para
c, grupos de jornalistas, e estes vm uma apresentao e depois conversam com o presidente do
conselho de curadores, ou outro, que trabalha na VEM.
E sempre o presidente, o curador dir que estamos buscando a melhor alternativa que garante a
solidez da VARIG na hora que perdermos o controle acionrio. Pois no queremos mais ficar
com a VARIG, e sim, queremos (isso quase unnime, amplamente majoritria essa vontade)
que o prximo dono pegue uma empresa slida e que tenha um compromisso de manuteno
dessa solidez. Mesmo porque no queremos um investidor que desmembre a VARIG em varias
e a faa desaparecer.
11 - A Fundao deve se preocupar com esse desligamento?
Ela tem que se preocupar na medida em que ela tem uma misso e vai ter que deixar de ter os
recursos dessa misso. evidente que hoje ela no continua sem ter recursos. Mas o que ela vai
fazer tentar com o novo dono da VARIG, manter os servios que ela presta. Porque o
funcionrio tem que se alimentar, metade do preo pra empresa dar alimentao ao
funcionrio do que dar um ticket. Em outras palavras, a Fundao deixar de ser majoritria,
mas quer continuar a prestar servios para a VARIG e empresa que passar a control-la. Ela vai
continuar, provavelmente, detendo 5% das aes dessa empresa, pra poder continuar sendo uma
Fundao de provimento de benefcios. Vai alterar seu estatuto e dizer: agora meus
beneficirios so os funcionrios das empresas aonde a Fundao detm participao acionaria.
Ento basta que ela tenha 1% de participao, para poder fazer o que faz.
Vai ocorrer uma relao de comunicao diferente, a partir disso. Porque os funcionrios da
VARIG e das demais empresas entendem que a Fundao deles, como ela hoje. Mas vai
passar a no ser deles. Tendo em vista a figura jurdica da Fundao: exceto as fundaes, todas
as pessoas jurdicas so sociedades, seja de pessoas ou de empresas. A Fundao um
patrimnio. E este tem que ser utilizado com um determinado fim, e no momento em que a
fundao foi fundada, a finalidade era prover os benefcios e bem-estar aos funcionrios da
necessitam de treinos de reciclagem, outros especficos para os prprios lderes, existe toda uma
estratgia para isso.
Para cada 10 voluntrios, de vrios departamentos, existe um lder. Por exemplo: seu eu sou
lder, j tenho os 10 nomes para os quais eu vou ligar, manter contato. Essa estratgia j est
muito bem montada.
Esses funcionrios so do Brasil todo, e at por uma questo de logstica, de facilidade, os
treinamentos so no Rio.
A Fundao comeou a ser inserida neste trabalho em 1999.
Desde que eu entrei aqui nunca tivemos nenhum acidente, e sim alguns incidentes, como casos
de passageiros passando mal, etc.
8 - Acredita que as dificuldades da VARIG afetam a sua imagem? E por que?
Acredito que sim. Infelizmente. difcil responder, porque temos uma complexidade to grande
que s vezes ate internamente difcil de entender. J tive nos meus trabalho aqui internos, a
nvel de servio social, muitas oportunidades de conversar com os colegas e ver que eles
mesmos tem uma viso distorcida sobre a Fundao. Fico pensando que se at aqui,
internamente, no h essa noo, esse discernimento, h essa viso meio distorcida sobre a
empresa, o que diro l fora?
J senti inclusive uma certa agressividade de funcionrios que j atendi nos trabalhos, como se
ns da Fundao fossemos os culpados por eles passarem uma situao difcil, pela empresas
deles estarem, enfim. E o trabalho que fazemos de esclarecer um a um.
Acho que infelizmente afeta a imagem, pois o que tenho ouvido de pessoas so as dvidas sobre
a manuteno.
Crise tem o lado complicado de lidar, mas tambm tem o lado de conseguir se reverter. Tambm
acredito que pode se tornar uma oportunidade. o momento para a empresa estar resgatando a
sua imagem.
9 - Sabe dizer algo sobre a posio da Fundao perante a venda VARIG, negociaes?
Quem participa muito de negociaes esse Conselho de Curadores. Efetivamente eu no sei te
posicionar, da Fundao abrir mo ou no.
Essa questo da presteza complicado, porque como eu sou do online, quando estou pedindo,
provavelmente estou querendo o outro lado de uma coisa que eu j sei, e que s vezes tenho o
texto pronto. E complicado atender ao online no tempo que este precisa. Mas na medida do
possvel eles atendem bem.
6 - Quando procura as assessorias e quando os executivos?
Eu prefiro ligar no celular dos executivos. S que hoje em dia todo mundo tem o olho mgico.
Ou o celular est desligado e eles atendem quando querem. Mesmo porque esto muito em
reunio e tal. Ento s vezes temos que ligar para as assessorias. Mas o jornalista sempre prefere
ligar direto para a fonte do que passar pela assessoria. mais rpido.
7 - Participa de encontros que a VARIG e Fundao promovem, como cafs, coquetis,
almoo?
Eles promovem, mas eu nunca consigo ir porque eles marcam no Rio de Janeiro e meu editor
no deixa ou falta gente aqui em SP, ento no d pra eu ir at l. So encontros mais para o
social, no rendem muito em termos de pauta, pois so mais pra conhecer, fazer uma
aproximao entre fonte e jornalista. So vagos de acontecerem.
8 - Como so os contatos com a assessoria da Fundao, e a postura deles?
Tenho contato, tambm so simpticos e tendem a atender bem. A Fundao tem uma postura
meio low profile, tentam fugir, tentam ficar menos expostos. At porque eles pagam pra outras
pessoas aparecerem. A atual gesto da VARIG foi contratada por eles e ento estes tm que
trabalhar e responder imprensa. Falo mais aqui em SP com o Rui.
9 - Enviam freqentemente materiais?
No. muito raro.
10 - Como voc avalia a imagem da VARIG agora?
A empresa est numa crise, a nica coisa diferente em relao s outras empresas que passam
por problemas parecidos, que ela est em recuperao judicial, foi uma das primeiras grandes
empresas do pas a recorrer a esse mecanismo judicial, uma cobaia desse novo sistema, de
repente est at tendo uma ateno especial da mdia do prprio judicirio por causa disso,
enfim. Se ela uma empresa que tem problemas, no vai ser a nica nem a ltima. Acho
normal, o setor areo todo tem dificuldades pra sobreviver, e outras empresas j quebraram.
11 - Pontos positivos e negativos das assessorias.
So bons. A questo que os problemas das assessorias de imprensa da VARIG no so
especficos dela. Todas as empresas do setor areo tm uma comunicao difcil. Existem
algumas assessorias mais receptivas e outras mais ativas. O setor areo em si mais reativo. O
problema no mais da VARIG. Ento, seu falar mal da VARIG vou estar sendo injusta porque
no s a VARIG que assim, as outras tambm so complicadas, e cada uma tem a sua
especificidade. Entendo que eles no podem falar tudo e a minha obrigao ir atrs do que eu
quero saber. Se eles no facilitam o meu trabalho um desafio a mais que esto colocando pra
eu ir atrs das informaes que eu quero. at timo que eles no entreguem as informaes de
bandeja, se no tem graa nenhuma em fazer matria.
12 - E as informaes entre uma assessoria e outra no se divergem?
Eles no esto conectados no mesmo ritmo. A assessoria de imprensa da VARIG parece uma
estatal. Eles no do informao, so os ltimos a saber de alguma coisa, mas isso no de hoje,
sempre foi assim e sempre ser. Quem cobre o setor areo tem que se acostumar com isso. O
jornalista tem que ser menos folgado de querer que caia tudo no colo dele, tem que ir atrs da
informao.
13 - Quais so as noticias que tem mais chance de serem repercutidas hoje sobre a
VARIG?
Todos os desdobramentos da recuperao judicial, a primeira reunio do Comit de Credores
amanh (24/09), as propostas que esto aparecendo, se os credores vo ou no aprovar a venda
da VarigLog, a administrao quer vender e alguns credores no esto apoiando a proposta, se
alguma outra grande empresa vai comprar a VARIG, ou alguma subsidiaria, pois a VARIG tem
vrias outras empresas eficientes, a VEM, a Log, e s vezes para outras empresas areas mais
fcil comprar uma empresa pronta do que comear uma do zero.
14 - Que impacto as noticias das dificuldades da VARIG tem junto opinio pblica?
Depende do entendimento sobre opinio publica. Porque h o leitor que no voa VARIG e
outras pessoas que voam VARIG e podem no ser leitores. Conheo pessoas que no so
leitoras assduas, mas que so freqentes usurios da VARIG. E s vezes essas passam
informaes que nem eu tenho acesso, porque eu no vo todo dia de avio e no sei como
esto as condies da empresa. Os problemas das empresas so sentidos pelos passageiros. s
vezes falamos de um assunto macro, tipo a recuperao judicial, acordos que ela tenta fechar
com credores, mas no estou sentindo na minha pele e no tenho contato com todos que podem
falar que a VARIG est cancelando um monte de vos, ou se esto em pssimo estado, se a
manuteno est pssima, se os avies esto saindo com atrasos gigantescos, so informaes
que s os usurios podem passar. E s vezes os usurios esto dispostos a reclamar, mas no de
dar entrevistas.
Tenho alguns retornos por e-mail, que d pra perceber. No geral, os leitores torcem pra que a
VARIG se recupere e as pessoas mais opinativas em relao ao assunto so na verdade leitoresfuncionrios da VARIG. Eles escrevem pra contar os problemas que enfrentam, dificuldades de
salrio, de trabalho, problemas de equipamento. E quando tem um super atraso de vo, a os
consumidores escrevem para contar. Mas h uma diferena do que matria do setor areo e o
que defesa do consumidor. Se for uma coisa evidente, se estiver afetando muita gente, vamos
atrs.
Agora, no acho que ningum v deixar de voar VARIG por causa de uma matria ou vai voar
por causa de alguma coisa. E tambm porque quem viaja mais, a negcios, quem paga a
passagem da empresa a empresa e esta escolhe melhor as que do mais condies. Existe
tambm, em termos de opinio publica, uma opinio que no interessa VARIG, no RS, por
exemplo, todos so variguianos, amam a VARIG e torcem por ela.
A VARIG est contando com outras ajudas hoje, a assessoria de imprensa do TJ est fazendo
um trabalho que nem a CDN faz. Nesse momento, no s a assessoria de imprensa da Varig
que est ajudando, ou ns, ou a CDN, ou Rui Xavier, tem TJ do Rio ajudando, o Aerus falando,
est todo mundo reagindo.
15 - Mas a CDN est sempre com o Davi?
A CDN est l por causa do Davi, claro. Mas ele sabia que precisava administrar uma crise, e
talvez se tivesse confiana na assessoria de imprensa interna, no precisaria trazer uma outra
assessoria e elevar ainda mais o custo da empresa, para uma empresa que precisa cortar. Ento
ele trouxe porque tem todo um trabalho de confiana, administrao de crise um trabalho de
confiana. At porque essa assessoria vai precisar ser um escudo entre a empresa e a imprensa.
E contratou a CDN porque confia, e imagino que tenha uma relao de profissional, alem de
amizade.
Ultimamente, a coisa do off ficou mais forte. Porque antigamente todo mundo falava em on. A,
nesse meio, com a CDN, uniformizaram essa historia. Em on no se fala mais, mas continuaram
falando em off. Todos. No um off no sentido de uma informao que voc no vai poder usar,
e sim, um off de uma informao que voc no vai atribuir quela pessoa. Ou seja, eles te
passam a informao porque eles tm todo o interesse de que aquilo saia. Ento, cada um quer
ver uma noticia que lhe interessa e que prejudica o outro. um jogo de interesses, todos querem
usar a imprensa e por isso devo ter um cuidado muito grande para no embarcar numa historia
dessas, sendo que as vezes eles passam informaes legais, coisas interessantes, que do
reportagem. Voc pode publicar que h 14 avies da VARIG parados, mas no diga que fui eu
quem falei. Estou passando um exemplo bobo, porque hoje realmente oficial, tem 14 avies
parados mesmo. Tenho que ir atrs da historia, checar de outras maneiras, tenho pilotos que so
fontes, comissrios, sindicatos, associaes de empregados, gente da manuteno, vou criando
uma rede pessoas que naquele setor podem dizer se verdade ou no.
Na VARIG onde eu sinto mais apoio mesmo. Eles do retorno, seu eu peo as coisas eles
respondem, so sinceros na hora se uma coisa vai ou no dar certo, e onde eu acredito ser mais
importante mesmo, que o institucional da empresa. So situaes que eu sei que a empresa vai
negar e s preciso simplesmente que algum da empresa diga que no verdade, ou ento, a
empresa nega, acho esse tipo de resposta muito mais sincera do que em outras assessorias que
eu ligo e nem sequer retorno de do. Uma matria sobre a Fundao Ruben Berta, se eu ligar
para a assessoria, no vou ter resposta. Se eu tiver alguma bomba, alguma critica da Fundao
Ruben Berta, no vou ter resposta. Eles tm a postura de dizer que vo te ligar e nunca mais
ligam. J aconteceu comigo vrias vezes, deve ser alguma estratgia que ela entenda e que me
fez perder totalmente a credibilidade na assessoria. Ligo realmente quando inevitvel ou
muitas vezes eles ligam pra passar alguma coisa, comum.
6 - No ruim ter sempre esse contato direto com os representantes e no passar pelas
assessorias?
Para os jornalistas, s vezes no passar pelas assessorias muito bom. Se voc pensar em
comunicao organizacional, se eu fosse organizar aquilo ali, como assessor de imprensa, acho
que pssimo.
7 - A VARIG no tem um porta-voz somente, correto? So vrios falando em seu nome?
Sim, todo mundo quer falar pela VARIG. Todo mundo quer falar em off, a empresa tem seu
presidente, tem seu Conselho de Administrao, eu prefiro em geral falar com o Davi, que o
presidente do Conselho, mas claro que no deixo de falar com um ou outro que queira te
contar alguma coisa. Essa rea muito estranha, meu telefone toca o dia inteiro e so pessoas
como o presidente te ligando pra contar uma coisa. Ou o presidente de uma empresa concorrente
ligando pra contar outra coisa sobre uma terceira, isso acontece todo dia.
8 - Lembra ter passado por alguma situao difcil para obter informao?
Situao especfica no.
9 - Voc participa de encontros promovidos para a imprensa, caf da manha, coquetis,
brunch, coletivas?
Agora est meio complicado isso em SP. As que aconteceram foram no Rio, eles adotaram uma
poltica, fruto da prpria CDN, que acho um erro, de no chamar os jornalistas especializados
no assunto. Muitos jornais, como a Folha no tem o setorista da rea l no Rio, a no ser a
Janaina, do online, que dentro das possibilidades dela, brilhantemente consegue e d conta do
recado.
Houve almoos com a diretoria, enfim, mas que foram feitos no Rio e s foi a Janaina.
Eu cheguei a fazer uma visitao Fundao, fui ao Rio, conhecer as instalaes, fui muito bem
recebido, mas eles tentam mostrar o trabalho social deles, mas ela se esquiva, tenta no falar. E
desde que o Ernesto Zanata saiu, antigo presidente, o Cury assumiu esse posicionamento de no
falar e vrias vezes eles dizem para ligarmos ao Conselho, ligue para o Davi. Ele meio que
assumiu essa postura, oficialmente, de que ele no fala. Pois quem decide Conselho, nomeado
pelos Curadores da Fundao.
10 - Costuma receber materiais das assessorias, com que freqncia e costumam servir
como pauta?
Eles no soltam muitos releases, mas de vez em quando sim. Na verdade que no houve
muitas coisas boas para se anunciar, ento isso fez com que a empresa no tivesse release, nos
ltimos tempos, meio obvio. Est diminuindo a participao de mercado, s cortando rotas,
diminuindo de tamanho, os jornalistas dizendo que ela vai quebrar, ento, vai soltar um release
dizendo o qu? Fica complicado.
Agora, quando comearam as modificaes na ponte area, quando lanam uma rota nova, a
sim eles soltam. Digo que no h muita freqncia, quando realmente aparece alguma coisa,
mas foram poucos.
Ontem, por exemplo, teve uma nota de esclarecimento, que veio da CDN. A Ruben Berta nunca
me mandou nada, s notas quando a gente pede e eles mandam nota de resposta, nota oficial. E
release o pessoal do Zacharias, de vez em quando, com essas novas polticas.
11 - So mais reativos ou pr-ativos?
So totalmente reativas. No tem muito o que se trabalhar ali. Tem uma carga grande em cima
deles, e muitas vezes a reao. Uma coisa que vi no comeo, quando eu entrei e no tinha os
contatos diretos do pessoal, aconteceu de colegas de outros jornais, do Estado e Valor que
cobrem isso h mais tempo que eu, conseguirem entrevistas com pessoas que eu pedia atravs
das assessorias e eles diziam no, esta pessoa no fala com ningum. E no dia seguinte estava
no jornal. Isso era porque aquele jornalista ligava direto para o celular. E eu no tinha o nmero.
Descobri que a regra do jogo era essa, ento passei a ligar direto para os caras e passei a
conseguir as informaes que eu queria, assim como os outros. Pela assessoria no funciona.
12 - Quais notcias tm mais chance, hoje, de serem noticiadas?
Desde junho, a cobertura de area, de VARIG, virou judicial. Com o pedido de recuperao
judicial, entraram outros fatores na histria. Hoje, o assessor do tribunal de justia do Rio te
passa informaes o dia inteiro sobre a VARIG. Ou as noticias partem dos prprios juzes, com
quem a gente tambm fala diretamente, por meio dos seus celulares. gente demais passando
informaes. E tambm o Ministrio Pblico, que tambm tem acesso ao processo. E agora, tem
um novo ator pra falar sobre a VARIG: o escritrio Srgio Bermudes, que um advogado super
conhecido, como no Banco Santos, tudo que confuso de falncia e concordata acaba na mo
do Srgio. Tenho contato direto com eles. Sai ento reportagens com declaraes dele, ele passa
informaes em off, em on, no escritrio dele tem 3 ou 4 advogados que cuidam da VARIG,
cada dia um falando. J aconteceu, por exemplo, deles darem aspas e no dia seguinte a
VARIG virara um rebulio. A CDN j pediu pra eles ento darem uma acalmada com as
declaraes.
13 - Como voc avalia o momento e imagem da VARIG? E considera em crise?
Sim, a VARIG est em crise. Embora muita gente pense que ns queremos destruir a VARIG,
acho que a empresa no pode quebrar, me sinto um ator tentando ajudar, me sinto um
fiscalizador disso. Interessamos tanto porque a VARIG representa o sentimento nacional, ela
smbolo de Brasil, mexe com os brios das pessoas, smbolo de orgulho nacional e as pessoas
tm uma relao diferente com a VARIG, isso representa muitos empregos, interesse de muitos,
tambm uma maneira de pressionar o governo, um dos credores da VARIG.
Acho que a imagem ainda bem forte, acho que ainda tem a imagem de ser uma empresa
segura, ainda a imagem de ser uma empresa confivel, isso, para o consumidor acho que se
sobressai, a marca no est to arranhada assim, mas eu digo que o maior patrimnio dela a
marca, e que considerada um bom servio ainda.
Para investidores bastante complicado porque a sade financeira da imprensa ruim. Ela
fatura muito, mais que todas as outras, porm, tem um buraco financeiro to grande que come
todo o faturamento, e que faz dela a empresa que mais est em prejuzo.
14 - E as relaes com a Fundao, com a assessoria de imprensa dela?
Tenho vrias fontes de dentro da Fundao, me relaciono com elas. Eles tm um porta-voz que
no diz nada, pergunto sobre alguma coisa, prazo, deciso e tudo na base do veja bem, ou
nossa gesto de, pessoas que tambm falam sempre a mesma coisa. E isso no interessa pra
gente. Antes, eles nem sequer atendiam a imprensa, era um sofrimento, voc tentava na
assessoria e no conseguia nada, tentava no celular do presidente, que atendia e dizia que no
podia falar, no vai falar, ou que no queria falar, ou no escreva linha se no nunca mais falo
com voc. s vezes at dizia coisas em off e eu no podia atribuir nenhuma declarao a ele,
nem por o nome dele na matria. Acho que cada um tem o direito de falar com quem quiser, eu
respeito isso. Acho que uma estratgia deles, enfim, mas em alguns pontos pode ser bom ou
ruim.
Ento, agora que tem um presidente certamente orientado por essa comunicao, por essa nova
organizao, ele te atende sempre, mas pra dizer que no tem nada a dizer, ou pra dizer um
monte de coisa que voc j sabe, que no vai te acrescentar em nada. Eu se pergunto se eles
decidiram, o vo fazer, ele diz: ah ento, veja bem, ns ainda no chegamos a alguma
concluso... Eu nunca sei se eles tomaram a deciso, se vo se reunir, se j se reuniram, que dia
vai sair, nada.
15 - Acredita que as notcias sobre as dificuldades da VARIG tm impacto junto opinio
publica, na imagem que essa opinio publica tem da empresa?
Todo mundo continua voando de VARIG, ningum pensa que a VARIG insegura, ningum
tem medo de entrar em avio da VARIG. Eu no tenho, eu ando de VARIG, no gastei minhas
milhas desesperadamente.
Acho que as pessoas acompanham o que eu escrevo, acho que elas esto interessadas em saber
se a VARIG vai ou no falir, a grande pergunta, e as pessoas querem saber se devem gastar os
Smiles ou no.
Tenho muito medo de especulao, tenho evitado cada vez mais escrever pode ou deve, e
tentar dar s coisas que eu tenho certeza, documentos, acho que mais responsabilidade.
Noticiamos que houve uma corrida ao Smiles depois que a VARIG entrou com pedido de
recuperao judicial, em 17 de junho, e realmente tinha havido, mas a VARIG nega, e acho isso
ser um tipo de notcia que pode sim, embora fosse verdade naquele momento, levar a uma
verdadeira corrida ao Smiles, de pessoas que querem gastar logo suas milhas pra no perder,
caso a VARIG venha a falir. Tem que ter uma responsabilidade muito grande nesse setor, tem
emprego de muita gente, tem fundo de penso, muito emprego indireto, s de VARIG 10,500
empregados.
16 - Pontos positivos e negativos das assessorias da VARIG.
Parece coisa de urubu, mas para o jornalista, quando algum tem problema muito bom. Mas
quando algum comete algum erro de administrao, ou fala uma bobagem, isso noticia e
deixa a vida do jornalista mais emocionante.
De assessoria, ter muita gente pra falar, muitas vozes, isso ruim, totalmente negativo.
Mas esse mesmo ponto, muitos atores pra falar, pode ser bom para o jornalista. Para mim
bom, porque temos mais fontes, mais gente pra falar, pois torna o seu trabalho mais interessante,
por mais que eu saiba que metade das coisas que escuto podem ser mentira. Mas isso um
desafio, me faz fuar mais, buscar mais a verdade, pra mim, para o reprter, boa essa
desorganizao deles, de certo modo.
E outra: no adianta eles se juntarem e formarem uma verso s e oficial, porque tem outras mil
pessoas dizendo ao mesmo tempo.
O fato de ter mais pessoas falando, embora para a imagem deles um prejuzo, porque eles no
conseguem fechar as informaes, por exemplo: mais difcil questionar a TAM do que a
VARIG, pois a TAM tem uma mesma palavra na boca de todos, organizado, o discurso
preparado, mas, vai se saber se isso verdade, para a empresa muito bom que ela consiga
unificar o seu discurso. Mas a VARIG tem uma infinidade de discursos, por causa dessa falta de
estratgia de comunicao e para empresa muito ruim. Mas para o jornalista, para o pas,
consumidor que quer saber a verdade bom, porque facilita. Mas para a empresa um grande
erro.
ANEXO 16 Entrevista Rui Xavier (Assessor imprensa FRB Par e VarigLog RLC
Press)
conceito se vai formando sobre o seu cliente, quando sai uma notinha, importante sempre
colher todas as notas, matrias, etc., qualquer tipo de coisa que fala errado ou de forma
equivocada. Fazia parte do nosso projeto inicial qual era o conceito que a imprensa tinha deles.
E j era uma imagem terrvel.
3- Como eram os planos de comunicao e as estratgias de cada um deles, no momento
em que primeiro apresentou VARIG, depois VarigLog e em seguida Fundao?
A VarigLog, por ser uma transportadora de carga area tenho que fazer uma assessoria comum,
rotineira, ou seja, mandar para a imprensa informaes do que est fazendo, criar pautas
especiais, por exemplo: criamos pautas sobre o transporte de cavalo que poucos sabem que isso
existe por avio. A VarigLog busca cavalo da Argentina e trs pra c. At este momento a
assessoria deles era enfocando o marketing da empresa e no direta imprensa, com as aes de
voc ligar para o reprter e dizer sobre pautas, sugerir matrias. Ento era criar pautas especiais,
por exemplo, este ano eles produziram um avio, o MD-11, de transportes dirios pra Manaus,
fazamos em Manaus a comunicao, avisando a populao local atravs da imprensa que
haveria uma festa de lanamento deste avio l. Em cada evento da VarigLog colocamos
disposio da imprensa, convidamos com press-releases.
Como a VarigLog vive junto empresa um momento muito especial de 3 meses pra c a
administrao da Varig, dona da Log est tentando vender esta. Da mesma forma aparece um
jornalista querendo saber quem vai comprar e quando, quanto custa.
Com a VARIG, em funo do momento em que ainda vive voc no tem espao pra muita
coisa, pois a imprensa quer saber como est a situao da dvida, um atendimento de rotina.
Quer dizer que voc se torna muito mais passivo, acaba sem muito tempo de criar pautas
especiais, fica recebendo telefonemas de jornalistas querendo saber em cima disso.
Na Fundao foi mais parecido com a da VarigLog. A Fundao tinha uma imagem pssima,
pois todos atribuam Fundao a derrocada da empresa, s dificuldades da empresa, dizendo
que o Conselho de Curadores no deixava a VARIG ser vendida e tal, administrava mal, e a
Fundao no tinha nada a ver com isso.
Foi mais um trabalho de desmistificao de informaes equivocadas e um trabalho de mostrar
a Fundao. Foi um trabalho nessa linha, como ela atende o seu publico.
E todo o jornalista que levamos l se surpreende.
4 - A imagem ruim que fazem da Fundao pode ser explicada pelo fato de que esta
sempre se calou para qualquer pronunciamento?
A imagem da Fundao ruim exatamente por causa disso, ela nunca teve um trabalho de
comunicao efetivo. A VARIG um grupo muito grande, ainda o maior da Amrica Latina,
mas acontece que depois que o Lucio Ricardo saiu da VARIG, quem era o contato com o
pblico de forma mais eficiente, a VARIG se voltou muito mais para os seus problemas, para as
brigas e lutas internas do grupo, e do ponto de vista da comunicao aquilo ficou ao deus
dar, depois que o Lucio saiu. Voc tinha uma estrutura de comunicao dentro da VARIG que
funcionava, mas em funo daquelas dificuldades que passavam, tambm cercearam a
possibilidade de qualquer trabalho dos caras que esto l hoje, ficou uma comunicao
precria e a imprensa coloca pra rua cada um de um jeito. E cada jornal divulgava de um jeito.
A imagem ruim foi crescendo e esta administrao no tomou nenhuma providncia.
5 - A sua estratgia de trabalho de hoje em conjunto com a assessoria da VARIG, seja
com a CDN ou com a interna da VARIG?
No. Temos uma relao muito boa com o pessoal da Fundao. Hoje, dia 22 de setembro h
duas jornalistas l visitando a Fundao. Isso articulado com o pessoal que cuida da
comunicao da Fundao. No h dificuldade nenhuma com eles, articulamos juntos, qualquer
divulgao nossa eles sabem e participam, isso feito hoje mas que deveria ter sido feito h
tempos atrs.
Sobre a comunicao interna da Fundao, esta nunca foi para o exterior. pra dentro da
Fundao. Qualquer matria, o que sasse em jornal, eles no tinham nada a ver com isso.
Quando ns chegamos, nos vinculamos a eles e nos ajudamos mutuamente. E ns ficamos com
a responsabilidade de apresentar a Fundao ao grande publico, s pessoas da imprensa.
Outro dia levamos reprteres de publicaes especializadas em aviao, em torno de 9 pessoas.
Nossa primeira observao: nenhum deles conhecia a Fundao, e ficaram surpresos. Porque ela
realmente uma estrutura muito forte, organizada, oferece aos associados.
Com a VarigLog, quando entramos ficamos muito bem estruturados com a assessoria deles,
voltada para o marketing, trabalhando juntos. Ns no fazemos nada sem a concordncia deles.
Quando chegamos na VARIG, at ento tnhamos relao estreita com o PC e com o Zacharias.
Trabalhvamos juntos. Quando a Fundao resolveu mudar a diretoria, levando um grupo de
pessoas de fora da VARIG, o Davi, ele trabalha com a CDN h muitos anos, para onde ele vai a
CDN vai junto. Com isso, eles nos afastaram. Sem mgoas.
Hoje, no temos, mais por culpa da CDN do que nossa, relao com a VARIG. Ento, s
fazemos o trabalho da Fundao e da VarigLog. Acho que isso errado, mas tambm no posso
entrar no meio da forma com eles trabalham. Nossa idia que deveramos todos nos juntar e
fazer como fazemos com a VarigLog, com a Fundao. Mas isso, infelizmente, no acontece.
6 - Mas voc fala com a imprensa, correto?
Todo assunto diretamente ligado VARIG, a gente no se mete. Se ligar um jornalista pra c
querendo saber quando a entrevista com o Davi Zylberstajn, passamos o telefone da CDN. E
qualquer pergunta sobre a VARIG, especfica, passamos o nmero deles.
7 - Com quais veculos a RLC tem um relacionamento estreito?
Basicamente todos. SP, Rio, outros estados. Por exemplo, quando a Fundao aparece menos
que a VarigLog, ela necessita aparecer no resto do pas. Com muita freqncia ns mandamos
press-releases para outros estados, j trouxemos tambm equipes de TV, de emissoras de
Pernambuco para a VarigLog, esta daqui tem uma presena bastante grande. Acredito que temos
conseguido manter a Log nos principais veculos de imprensa e mais importante, nos veculos
que interessam empresa, do ponto de vista do negcio (quando ela lana algo em algum
estado, so os veculos deste lugar os que interessam, ou se est transportando algo especial para
esse estado).
8 - Qual a freqncia com que fornece materiais para os veculos?
Praticamente todos os dias. Toda vez que h algum tipo de informao, seja pequena ou grande,
seja um evento qualquer, mandamos material pra todos. Temos um mailing de revista, de
publicaes especializadas em aviao, outro de economia de todos os jornais do Brasil, etc.
9 E o clipping?
Com a Fundao eles quem fazem o clipping, mesmo que ns nos comuniquemos diariamente
com eles para falar sobre tudo que sai pelo menos nos grandes jornais.
Mas o clipping feito aqui dentro, uma das duas funcionrias faz, avaliamos e fazemos um
relatrio sobre tudo que saiu, um clipping quantitativo, e no s qualitativo.
10 Como avalia o tratamento da mdia em geral no caso VARIG?
Se criou, nesses ltimos 4 anos, depois que o Lucio saiu falo sempre dele pois este teve uma
atuao muito boa na comunicao da VARIG -, acho que a empresa deixou, por motivos
diversos do grupo, se criar uma imagem de incompetncia, o que no verdade, uma imagem
de empresa desestruturadas administrativamente, que no verdade. E se voc deixa uma
pessoa falar mal de voc, como diz o ditado rabe, aconteceu de uma falar mal da Varig, a
segunda, a terceira, quarta, todo mundo comeou fazer da VARIG a Geni. E nada foi feito.
Agora eu acho que diferente. Eles esto com uma assessoria de imprensa competente, a CDN,
creio que temos conseguido mudar um pouco e sermos reconhecido, por pessoas fora da
Fundao, mudar a imagem e mostrando que ela no aquele monstro que engessava a VARIG
e que criava todos os problemas para ela, composta de pessoas oportunistas.
H outra caracterstica do grupo VARIG, que totalmente diferente das normais que existem
por a. Geralmente as empresas tm um dono, um presidente, um acionista conhecido, enfim.
No grupo VARIG no existe isso, pois todos so donos, 15 mil so donos, porque a instncia
mais importante do grupo formada por uma estrutura chamada Colgio Deliberante, formado
por 160 pessoas.
11 - No acredita que o fato das assessorias da VARIG e Fundao trabalharem
separadamente acaba influenciando na cobertura jornalstica, quando o reprter busca
informaes e essas so diferentes, no batem?
Acho que isso natural. Ns, por exemplo, no sabemos nada da VARIG, e nem precisamos
saber. Isso comum de se encontrar, em estruturas empresariais grandes. Quando voc est
numa estrutura independente, no caso a Log, mesmo que a VARIG sendo controladora, h um
caminho prprio. O que eu disse e reafirmo que seria mais til empresa se houvesse essa
integrao.
Como o grupo do Davi foi pra VARIG para tentar achar uma soluo pra dvida, preferiram
trabalhar eles sozinhos. natural e temos que respeitar isso. Mas de qualquer maneira, seria
aconselhvel que isso se integrasse.
s vezes acontece algo na VARIG que a imprensa vem perguntar. A prpria Fundao, e isso
foi reiteradamente falado imprensa, quando contrataram o trabalho do Davi Zylberstajn e o
colocaram na presidncia do Conselho de Administrao da VARIG, ficou muito claro que a
Fundao no quer se meter nesse processo de venda da VARIG.
H dois caminhos pra resolver o problema da VARIG: ou voc vai diretamente a ela, e o cara
que vai comprar as aes compra diretamente as da VARIG e passa a ser seu dono e da Log e da
VEM. Outro caminho comprarem o controle de todo o grupo atravs da Fundao. Mas
enquanto houver esse desgnio de achar um investidor para a VARIG, a CDN achou que eles
tinham q trabalhar separadamente, temos que respeitar.
A, quando liga um jornalista querendo saber algo da VARIG a gente no fala.
12 - Alm de trabalhar na mudana da imagem da Fundao e tambm VARIG, quais
desafios enfrentados pela sua assessoria?
No incio havia uma resistncia muito grande sobre a atuao da Fundao. Hoje temos menos.
Eram informaes ruins que corriam soltas e foram se criando monstrinhos sobre a Fundao.
Nossa dificuldade era dizer a todos que a Fundao no era isso. Nosso trabalho tambm levar
pessoas pra ver e conhecer como a Fundao.
13 - O que acha da cobertura da Folha sobre a VARIG e Fundao?
A cobertura da imprensa de um modo geral, seja Folha, Estado, etc, menos por sua culpa e
mais por culpa da empresa deixou-se formar um conceito de incompetncia, de oportunismo,
dados ruins. Voc via nitidamente que havia um preconceito, informaes preconceituosas,
coisa que j tinham sido superadas pelo grupo,.
Existem os Sindicatos, associaes de ex-pilotos que odeiam a VARIG, entre outros, que
deixaram que falassem mal da VARIG. Formou-se uma idia do que era a empresa.
14 - A sua assessoria faz alguma peridico ou at mesmo desenvolve junto com a assessoria
da Fundao?
No.
ANEXO 17
To: undisclosed-recipients:
Sent: Wednesday, June 22, 2005 5:10 PM
Subject: Varig / Comunicado a Imprensa
O Juiz Alexander Macedo da 8a Vara Empresarial do Rio de Janeiro acaba de deferir o
processamento da recuperao judicial requerida pela VARIG, Rio Sul e Nordeste. Com isso foi
nomeado administrador judicial o escritrio de advocacia Cysneiros Vianna Advogados
Associados, que ter a funo de fiscalizar a implementao dos procedimentos exigidos pela
Lei de Recuperao de Empresas.
Na mesma deciso, o juiz ordenou a suspenso de todas as aes judiciais e execues contra as
empresas, pelo perodo de 180 dias. Em at 60 dias, a VARIG deve apresentar um plano de
recuperao financeira para negociar com os seus credores e obter a homologao judicial.
Esta deciso o primeiro passo de uma caminhada com nossos parceiros para a reconstruo
da maior companhia area do Pas, smbolo da presena do Brasil no exterior, afirma Henrique
Neves, presidente da VARIG.
Rio de Janeiro, 22 de junho de 2005
From: Rodrigo Dutra
Sent: Friday, July 29, 2005 3:02 PM
Subject: Release / VARIG VOAR PARA MAIS CIDADES NO BRASIL A PARTIR DE
AGOSTO
Estou lhe enviando abaixo texto com informaes teis sobre a nova malha domstica e
internacional da Varig.
Qualquer dvida, estamos disposio.
Abs,
Rodrigo Dutra
CDN - Companhia de Notcias
(21) 2543-2300
rodrigo@cdn-rio.com.br
www.cdn.com.br
VARIG VOAR PARA MAIS CIDADES NO BRASIL A PARTIR DE AGOSTO
A empresa vai retornar com vos que tinham sido suspensos em maio
A VARIG comea a implementar, a partir do prximo 8 de agosto, nova malha domstica e
internacional com o retomada de operaes entre cidades de alta demanda de passageiros,
suspensas h dois meses. Com isso, a empresa volta a ligar, por exemplo, Vitria e So Paulo e
tambm com Braslia e Belo Horizonte, com vos diretos e duas vezes ao dia. Alm disso,
retoma suas operaes em Londrina, com vos para So Paulo (aeroporto de Congonhas) e
Curitiba.
A nova malha vai ampliar a presena da VARIG entre os mercados Norte e Nordeste, com a
ligao Manaus / Belm / Fortaleza / Recife. Temporariamente suspensa, esta sempre foi uma
das rotas mais tradicionais da companhia, contemplando dois importantes plos de trfego de
negcios e de turismo.
No Centro-Oeste, a ligao para Cuiab e Campo Grande ser mantida em code-share com,
embora a VARIG prossiga com estudos para operar com aeronaves prprias entre as duas
cidades.
A empresa criou ainda mais opes para conexes de seus vos internacionais, iniciando, por
exemplo a ligao Florianpolis/Porto Alegre com horrios compatveis para complementar o
vo Porto Alegre/Buenos Aires. Dentro deste mesmo planejamento, foram reestruturados os
horrios da rota Goinia/So Paulo, permitindo melhores conexes para os clientes da regio
Centro-Oeste nos vos internacionais que saem e chegam ao aeroporto de Guarulhos.
O planejamento da nova malha levou em conta a excelncia dos servios e das opes de
destinos e horrios oferecidos a seus clientes, mas manteve o foco no maior nvel de
rentabilidade das operaes. Assim, um nico destino no Brasil deixou de ser atendido: a cidade
de Cruzeiro do Sul, no Acre, que registrava ndice de aproveitamento excessivamente baixo.
Internacional
Na malha internacional, a empresa fez pequenas alteraes: para a Bolvia, manteve suas
freqncias para Santa Cruz de La Sierra, mas descontinuou o trecho at La Paz. Na Argentina,
foi suspensa tambm a operao entre as cidades de Buenos Aires e Crdoba.
From: Ludmilla Le Matre
Sent: Friday, August 12, 2005 4:16 PM
Subject: OMAR - VARIG
Na prxima segunda, 15/8, s 13h o presidente da Varig, Omar Carneiro da Cunha, receber
alguns jornalistas para almoo na Varig.
Na ocasio, far um balano das atividades do trimestre (novas rotas; promoes; extino da
classe executiva; aumento das passagens areas domsticas; status do plano de recuperao).
Gostaramos de contar contigo. O que vc acha, tem disponibilidade para participar?
Evento: Presidente da Varig recebe jornalistas
Data: 15/8
Hora: 13h s 14h30
Local: Varig - Av Almirante Slvio de Noronha, 365, salo caro
Preciso apenas da sua confirmao? Um beijo, Ludmilla
Ludmilla Le Matre
CDN - Companhia de Notcias
(21) 2543-2300
lemaitre@cdn-rio.com.br
www.cdn.com.br
From: Ludmilla Le Matre
To: undisclosed-recipients:
Sent: Thursday, September 22, 2005 3:49 PM
Subject: Varig - nota de esclarecimento
NOTA DE ESCLARECIMENTO
Entendemos a Varig como um bem nacional, importante e estratgico para o pas. Vamos
reestruturar a companhia visando sempre minimizar prejuzo aos credores, inclusive
trabalhistas, destaca Omar.
O advogado Carlos Roberto Fonseca de Andrade, que assiste VARIG no processo de
recuperao judicial, teceu duplo elogio Juza Giselle Bondim Lopes Ribeiro, inicialmente,
teve a atitude prudente de resguardar o patrimnio das empresas submetidas recuperao
judicial e, logo aps, em deciso tecnicamente irrepreensvel, atribuir 8a. Vara Empresarial a
competncia para dirimir a questo que os sindicatos, equivocadamente, lhe submeteram.
Venda Varig Log
A 8 Vara Empresarial do Rio agora analisa a negociao de venda de 95% das aes da
VarigLog para a Matlin Patterson, por US$ 100 milhes. Na prxima sexta-feira (09/09),
durante reunio do Conselho da Varig, representantes da Fundao Ruben Berta tambm
avaliaro o negcio.
A Varig tem urgncia de caixa para se manter durante este processo de recuperao, que vai
at dezembro. Com a antecipao de parte do dinheiro proveniente da venda da VarigLog
poderemos manter em dia o pagamento de funcionrios e arrendamento de avies, bem como
retomar a manuteno de aeronaves paradas, explica Omar Carneiro da Cunha, ressaltando
ainda que a venda da subsidiria para logstica e cargas vai dar flego Varig.
Mais informaes: CDN Companhia de Notcias (21) 2543-2300
www.cdn.com.br
Ana Madureira de Pinho / Ludmilla Le Matre / Rodrigo Dutra
York, sendo que eu j podia ter acionado tudo e estarem l espera, ter chamado voluntrios,
etc.
A minha resposta a isso foi pssima, foi tarde demais, havia pessoas depois reclamando muito
da VARIG, porque simplesmente o comandante no se comunicou.
Ento, na crise, se no comunicado de fato o que realmente ocorre, no h como ter resposta.
A minha resposta boa ao evento critica comea na comunicao.
Acidente com boa comunicao - 7 junho 2000:
Aconteceu um acidente quando samos do Rio e fomos fazer um pouso em Guarulhos, e o avio
ia pra Lima. Nessa decolagem, o motor dois aqueceu, pegou fogo, explodiu, em questo de
segundos. No deu tempo de o comandante fazer nada. Isso, rapidamente acionamos a sala de
crise porque se tornou um acidente, explodiu o motor dois, ningum se machucou mas saram
todos muito assustados, com medo de morrer, ento causou o trauma nas pessoas e foi
considerado um acidente.
A voc diz: Poxa, mas nem saiu na mdia. E por que?. Porque ns tivemos aqui um
representante de cada rea, formamos um nico press-release, com as idias de todo o mundo,
criado pelo nosso representante de imprensa, e mandamos pra Globo e saiu exatamente o que
fizemos no Jornal da Noite, na poca era Lillian Wite Fibe. Ento ns fomos pr-ativos. E
depois ficamos sabendo que eles mostraram imagens de um bombeiro que estava no alto de um
prdio ali perto e que filmou tudo.
Ns temos que ser pr-ativos, porque a mdia, no caso de um acidente, um furo de reportagem,
todo mundo quer falar. Porque eles vo falar do mesmo jeito e podem acabar com a nossa
imagem. A imprensa tanto exalta quanto derruba e acaba com a imagem. Por isso nossa
obrigao sermos pr-ativos. Temos o contato de tudo quanto radio e TV, pra gente manter
esse contato.
3 - O que pode dizer sobre as normas que obrigam os Planos de Contingncia, exigncias
da Aviao Civil?
Desde 2000 foi criada e a sala de crise, isso no Brasil. Em 1997 assinamos acordo com a Star
Airlines, que nos exigiu um Centro de Controle, um Plano e tudo mais. J estamos na reviso
nmero 5, o plano. Antes disso havia um plano bem pequeno, merreca, e sentimos a necessidade
de melhorar isso e nos adequar.
Em 98 comeou-se a conscientizao de resposta s pessoas, s famlias, no humanitrio,
porque antes no se pensava nisso, s pensava em danos aeronave, perda de linhas. Existe
ento, neste manual s um capitulo inteiro tratando s dessa parte do humanitrio.
O Brasil foi o segundo pas do mundo a criar a exigncia, o DAC exige isso.
A Aviao Civil a nica no mundo que tem essa exigncia.
O que pode mudar aqui se algum inserido, se melhoramos em algo, se algo pequeno muda,
mas no h periodicidade em se mudar o manual no.
de nutrio que est movida a trazer receita para contribuir com essa sustentabilidade,
restaurantes, reas de lazer, de servio social, etc.
Aqui uma panormica que levamos a todos os funcionrios para estes entenderem o que a
Fundao prov, a para tambm entenderem como a crise afetou, de 2001, com o 11 de
setembro. Ento, alguns benefcios que at ento concedamos, como por exemplo, exames
radiolgicos, laboratoriais, terapias, mas que em funo de 2002 de no ter condies
financeiras de dar continuidade, etc, e para no cessar com muitos benefcios, fizemos um
levantamento e viu-se que os medicamentos eram importantes de se permanecer, as terapias,
para crianas portadoras de necessidades especiais, com sndromes, cesta de alimento, leite em
p, enxoval, e educao especial ficariam porque eram benefcios necessrios para se ter um
desempenho maior do funcionrio. E tambm porque, nos casos das crianas, tudo aquilo que
foi investido, se cessa, se perde. Ento mostramos e dizemos mais do que nunca o quanto
precisamos do entendimento enquanto beneficirios, e entenderem que ainda sim, esses
benefcios permaneceram.
Ento, os que realmente permaneceram em 2004 foram: medicamentos, leite em p, enxoval,
fiana de aluguel residencial, financiamento odontolgico, ortodntico, auxilio e reabilitao
(para portadores) e o programa de frias da Tropical. Isso tudo entendemos como uma
motivao para o funcionrio. Ento, ainda assim, com toda a crise da VARIG, ela continua
fornecendo esses benefcios aos seus funcionrios, pela preocupao que tem. Ela ainda mantm
aposentados, que so 10 mil, mais funcionrios e dependentes totalizando 20 mil.
A VARIG desenvolve esse trabalho, pelo Centro de Crise. Funciona assim: dependendo do
nmero de funcionrios da empresa, tem que ter um nmero de pessoas treinadas, o percentual
correspondente a esse nmero. Em funo de situaes financeiras, foram parados esses
programas, pois existe o Programa de Teen Leader, em que desenvolvido temas reflexivos,
para os funcionrios verem se identificam com essa questo de ser voluntrio, e para saber se
este tem o perfil de ser lder em uma situao.
Tem tambm o Treinamento de Voluntrios, que Basico que eles chamam, porque para
voc passar pelo Teen Leader, precisa passar antes pelo programa de voluntrios, aquele mais
global, j que o Teen mais especifico pois busca o perfil de lder. E tem o Refresh, que chama
de reciclagem, que aps o treinamento de voluntrios fazem o refresh, tipo uma lembrana do
que foi ensinado. Os simulados mostram como se fosse um acidente de verdade. Todas as aes
nesse simulados so cronometradas, o passar e troca de informaes.
Porm, ao passar pelos programas, voc de repente preenche um formulrio e diz que no se
identifica em ser voluntrio, por causa das questes que estar enfrentando. H esse livrearbtrio. Mesmo pq no adianta colocar uma pessoa que no se identifica com a questo, porque
na hora ela no estar contribuindo e sim, desestruturando at o ambiente.
Independente de ser voluntrio ou no, ns, do servio social, j estamos inseridos! At mesmo
pela natureza do nosso trabalho.
O Comit de Crise, dessa forma, um trabalho em conjunto da VARIG com a Fundao. Tanto
que para o treinamento, vem pessoas de todas as bases. Ento, a introduo dada pela Sala
de Crise, com o Tiago e com a Cristiane, e vem uma funcionria dos EUA, para agregar o
grupo. A Sala de Crise da rea de CCO. E eles so os responsveis para que este trabalho
tenho continuidade. Alem disso, fazem um calendrio inserindo todos os meses que ocorrero
os simulados ao longo do ano. No h uma data especifica para os simulados. O que tem um
cronograma para realizao dos treinamentos (voluntrios, reciclagem e teen leader).
Alguns simulados mobilizam toda a empresa. Ento, ligam do CCO e questionam a vrios, por
exemplo, na minha rea, coisas sobre dados e manter contatos com famlia. Temos ento no
nosso sistema de informtica tudo sobre o funcionrio, de onde , como a famlia..Este
simulado mobiliza o maior numero de pessoas para estas darem o feedback no menor espao de
tempo.
Agora, todas as bases convocadas vem para o Rio, com hospedagem e passagem pagas, porque
tem q pagar e no pode ser CGC, tem um gasto com isso. Ultimamente estava ocorrendo
treinamentos s no Rio, porque as que ainda no tinham sido treinadas, j estavam aqui.
Quando, em outra base, havia um numero significativo de pessoas no treinadas, a equipe daqui
ia pra l. Porque quando cai um avio, voc lida com pessoas de varias localidades. Temos que
saber como pensa o paulista, o carioca, o gacho..e outras bases. Essa mesclagem
justamente pra conhecermos perfis. s vezes falamos com pessoas via fone e e-mail e nunca
conhecemos. A equipe do CCO fica aqui na rea Industrial, existe a participao da equipe
mdica, do servio social, duram dois dias, das oito as seis da tarde. O lder da Sala de Crise o
Tiago, o gerente operacional. Ns emprestamos esse funcionrio pra conduzir, o know-how da
Fundao para a aplicao daquele tema especifico que sugerido pela Varig.
Existem filmes impactantes para as pessoas verem mesmo se tem condies de serem
voluntrias ou no. O lder quem estar frente do grupo quando algo acontecer, estar com o
crach dizendo que est apto e tal...Ento, quando ocorre um acidente, este ser convocado e os
demais cadastrados como voluntrios comuns.
Desde que estou aqui nunca fui acionada para trabalhar em acidentes. Teve sim, a minha
convocao para trabalhar em simulados, onde fui acionada para passar dados e para que eles
pudessem compor o que precisavam. Estou aqui h 15 anos. O que acontece so alguns
incidentes dentro das aeronaves, e os prprios comissrios tambm esto preparados para lidar
com essas situaes. E a sim, se tiver que tirar a aeronave e colocar em terra, as vezes eles
chamam o servio social e o servio medico, para que possamos fazer os contatos com as
famlias e essas serem inseridas no contexto tambm.
2 - Como avaliam esse momento para a Varig e Fundao? Consideram de crise?
Com certeza de crise. O que eu posso dizer que em 1995 ns tivemos uma crise que tambm
foi difcil, houve uma greve em que nem podamos entrar, mas essa considero mais significativa
do que a antiga.
A questo da imagem negativa, hoje temos at mais oportunidade de falar um pouco, falar quem
a Fundao, assim como voc no seu trabalho, outros jornalistas vem e conhecem no s a
provedora de benefcios, mas tambm a investidora de servios, que at ento ficava na mdia
como vil. Ento, quando conseguimos explicitar o que se faz como entidade, as pessoas at
estranham, pois no conheciam esse lado da Fundao, fica mais claro. Porque o ser humano
tem um dom de criar desconfortos com desconhecidos. Em vez de se embasar para lidar com a
questo, no. Ele, de alguma forma, faz os comentrios negativos, sem antes conhecer o que
est por trs dos fatos.
3 - Existe ento, um motivo para esses comentrios e imagem negativa? Foi falta de
trabalho pr-ativo da Fundao ou da Varig? Ou realmente a mdia destorce?
Acho que tem um pouco de cada um. Vejo que a mdia destorce sim, e muito. Porque, volto a
falar, entendo que divulgar qualquer contedo tem que saber se de fato tem fundamento, a
checagem. Segundo lugar, tem a questo de todas as vezes em que a Fundao estava pronta pra
se lanar, alguma coisa em funo daquele momento impedia, at por uma defesa. Todas as
vezes que havia uma necessidade de ir para a mdia, ns respeitvamos sempre a opinio maior,
at da prpria VARIG, de estar colocando que ainda no era aquele o momento. Porque na
verdade o que a mdia estava querendo era que ns nos colocssemos pra ficar o ataquedefende.
Ento, em momento algum a Fundao pode ser considerada culpada, at porque ela realiza esse
trabalho h 60 anos, sempre se preocupou com todas empresas do grupo para que quando a
deciso final fosse tomada todos pudessem ganhar, porque o fato de sempre ser majoritria nas
aes, foi tambm uma forma de preservar esse patrimnio.
Com tudo isso, h a questo de a Fundao ser a inibidora de um grande negcio. E no isso,
pois ela quer saber que grande negcio esse, at pra poder entender, e ela j mostrou isso, mais
do que nunca, que hoje no se v mais necessria ser majoritria, mas tambm no deixar de ter
as aes, mas que ela precisa conhecer esse negocio antes de qualquer tomada de deciso final.
O que eu entendo, que foi mais um rudo na comunicao de estar a Fundao at precisando
se colocar mais como no vil da situao, colocando o seu propsito de cultivar bens, o que
perpetuamos at hoje, mesmo com as crises,..
Ai, talvez a prpria mdia vinha com algumas questes onde colocava que a Fundao no se
pronunciava, que se entendia que quem cala, consente, e a prpria VARIG pra evitar esse bate e
volta, achava que o momento no era de falar.
Hoje, com a mudana at do Conselho e pelo menos se tem uma idia que no tinha antes.
Eu diria que nesse tempo, a VARIG se manifestou enquanto VARIG, enquanto Fundao,
houve necessidade de ela no se manifestar, at porque as acusaes eram muito maiores a seu
nvel do que para a prpria VARIG. Porque se no, ficaria aquela questo de defende-ataca. E
como eles no queriam esse tipo de imagem, porque quando se fala em Fundao se fala Grupo
como um todo, preferiram, no entendimento deles, ser falado s da VARIG. E a Fundao, parte
do grupo, era mencionada como um grupo e no como entidade Fundao. Ela, sendo
majoritria, no podia permitir que toda a situao que fosse sendo apresentada, fosse bater o
martelo como melhor situao. Ento, foi mais uma precauo da VARIG e para o externo, o
mercado, ficou como sendo falta de resposta.
E a questo de segurar no pra inibir o progresso, pelo contrario, pra que no se perca todo o
patrimnio que se construiu. Isso foi mais uma preocupao como dono.
A preocupao hoje no se defender, at porque no atacamos. Queremos mostrar a Fundao,
o que j foi feito e que as pessoas no conheam s um lado, e no s como uma entidade sem
fins lucrativos.
ANEXO 21
marketing VEM)
1 - H quanto tempo est nesse depto? Mais algum com voc? Trabalha com servios
terceirizados, como por exemplo, clipping - como este realizado?
H 2a6m. Criamos o Setor. Diretamente, uma Assistente/estagiria. Agncia publicidade e
jornalismo, quando da confeco de material promocional e outros especiais. Clipping, no.
2 - Com relao s atividades/servios dirios, existe um planejamento de comunicao e
como elaborado? Em conjunto com outros setores? A quem respondem diretamente?
Trabalho dirio baseado em Plano de Comunicao, elaborado no incio do ano, mesmo q no
por escrito. Alm de Projetos Especiais como desenvolvimento do Site, da Intra, recepo de
visitas, e tudo mais q envolve a imagem da empresa.
Todos os setores tm que estar envolvidos. Temos notcias de diversos departamentos, logo
todos precisam estar em sinergia, e esto.
Comunicao reporta-se ao Vice Presidente de Marketing e Vendas e ao Presidente.
3 - Como caracteriza o seu depto. no que diz respeito a valores, atributos, princpios,
ideais?
Em consonncia com os valores da Empresa, enfatizando a importncia imperativa do bom
relacionamento entre a empresa e seus clientes internos e externos, parceiros, fornecedores,
governo e outros.
4 - Como dito, os pblicos de interesse da VEM so: FRB, imprensa, VARIG, VarigLog,
funcionrios. Correto? Quais as estratgias para cada um deles?
No h estratgia de comunicao diferenciada para esses grupos, mas, obviamente, h aes
diferenciadas de como fazer chegar a comunicao a cada um deles. A forma p/ cliente interno
diferente da imprensa, mas ambos recebem a essncia da informao.
5 - Quais as relaes da VEM com as demais coligadas? Fale, inclusive, um pouco mais
sobre trabalhos em conjunto com a assessoria da VARIG e Fundao.
A VEM trabalha em conjunto com a assessoria imprensa VARIG, principalmente com a grande
imprensa. J com a FRB, em aes internas como alguma campanha (agasalho, kilo, etc)
6 - Por meio da necessidade de falar para e com a imprensa, criou-se o depto. de MKT e
comunicao da VEM. Sendo, por conseguinte, a pr-atividade como comportamento
principal, quer dizer que a VEM fornece mais informaes imprensa do que esta busca?
Dada a especificidade do segmento manuteno de aeronaves, a imprensa q mais procura a
VEM a imprensa especializada, ocorrendo tambm, procura por parte de jornais e revista de
negcios, para assuntos mais financeiros (fechamento do ano, quando algum novo negcio
impacta em novos postos de trabalho, etc)
O teor da minha coluna, em relao VARIG, aviao civil em geral e a todos os demais
temas (poltica, economia, internacional, comportamento) o mesmo: informao, anlise,
opinio baseada em conversas com os lados envolvidos.
9 - Consideraes finais: pontos positivos e negativos sobre o relacionamento
entre jornalista (voc) e assessoria VARIG/FRB, desafios no contato com esse segmento, e
o que achar conveniente acrescentar.
No tenho o que dizer.
investir dentro do limite da lei". " at dever de ofcio ajudar na reestruturao da Varig",
completa.
De acordo com Junqueira, o fundo solicitou uma audincia com o ministro da Defesa, Jos
Alencar. "Acho que em boa hora o governo brasileiro resolveu encontrar uma soluo para o
problema do setor areo", diz.
Os funcionrios em geral ainda no foram ouvidos pelo Unibanco, que conduz o processo de
reestruturao, segundo Marcio Marsilac, vice-presidente da Apvar (Associao dos Pilotos da
Varig), que fala pelas associaes de trabalhadores da area.
"Visto que os trabalhadores so os maiores credores privados, estranhamos que isso ainda no
tenha ocorrido", declarou.
De acordo com ele, a opinio dos trabalhadores que sero procurados em um segundo
momento pelo Unibanco.
Outro credor importante da Varig, a GE, representada pelo seu presidente mundial, Jeff Immelt,
teve uma reunio recentemente com Alencar. Aps o encontro, o ministro afirmou que Immelt
pediu que a empresa participasse das prximas reunies. "Prometi que os convidaria", disse
Alencar.
(MAELI PRADO)
27/01/2005
Sada definitiva para a empresa tem sido adiada
DA REPORTAGEM LOCAL
De uma fuso com outras companhias interveno direta do governo federal na empresa, todas
as solues possveis j foram aventadas para a Viao Area Rio Grandense, a Varig. H
tempos que a necessidade de reestruturao da companhia area, que tem uma dvida que chega
a quase R$ 7 bilhes, mencionada, mas uma resposta definitiva para o problema vem sendo
sistematicamente adiada.
A empresa existe desde 1927, mas os seus problemas financeiros se intensificaram nos ltimos
anos.
Em 1999, j se falava na possibilidade de uma fuso entre as quatro principais empresas do
setor na poca: Vasp, Varig, TAM e Transbrasil.
No incio de 2003, Varig e TAM assinaram um memorando de intenes para se unirem como
uma sada para os problemas financeiros de ambas. Em maro do mesmo ano, as empresas
comearam a compartilhar vos. A fuso, no entanto, nunca ocorreu.
Alm da gigantesca dvida da Varig, que levou a TAM a pensar duas vezes na unio, a
Fundao Ruben Berta, controladora da Varig, no queria ficar com uma participao reduzida
na empresa que sairia da unio. As duas chegaram a propor a criao de uma empresa gestora
dos vos compartilhados, idia que tambm no foi levada a cabo.
Uma idia discutida recentemente foi a de interveno direta do governo. Foi abandonada, j
que a Varig ganhou uma ao na Justia que lhe d direito a uma indenizao por conta de
defasagem nos valores das tarifas cobradas pela empresa.
De l para c, o governo tem defendido uma soluo de mercado -ou seja, sem recursos
governamentais- para a companhia area.
CRISE NO AR
27/01/2005
Fundao Ruben Berta abrir mo de controle, mas Alencar descarta estatizao; previso
oficial de venda rpida
Governo deve assumir Varig em troca de dvida
ELIANE CANTANHDE
COLUNISTA DA FOLHA
O presidente da Varig, Luiz Martins, dever comunicar oficialmente hoje ao vice-presidente e
ministro da Defesa, Jos Alencar, que a atual direo admite perder o controle acionrio em
embaixador Jos Viegas, e consistia em uma interveno mais direta do governo sobre a Varig.
Aquela proposta previa liqidao extrajudicial da empresa, com base numa medida provisria,
e outros atos jurdicos, que j estavam at na Casa Civil. A Varig seria repartida em duas: uma,
a "podre", ficaria com a Fundao Ruben Berta; a outra, "nova", seria refundada com o nome de
"Super Varig".
A idia inclua a transferncia para a nova empresa dos funcionrios, do Aerus (fundo de penso
da Varig) e do programa Smiles (de milhagem acumulada).
Segundo Alencar, o novo formato de saneamento no est condicionado a nenhuma ajuda
financeira do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social): "S se ele
for credor e quiser subscrever parte do aumento do capital".
30/01/2005 - domingo
Perspectiva para o setor depende da negociao entre Varig e governo
DA REPORTAGEM LOCAL
Uma perspectiva mais realista do que acontecer com o setor areo em 2005, alertam
especialistas, depende do que vai ocorrer com a Varig, que hoje negocia com o governo federal
seu processo de reestruturao.
A soluo estudada hoje para a empresa prev a entrada em cena de novos investidores. Desde
que a area ganhou uma ao na Justia -que lhe d direito a uma indenizao do governo, pelos
prejuzos causados empresa pelo congelamento dos preos das passagens areas entre 1985 e
1992-, h muitas propostas de compradores, como o caso de um grupo europeu, que j
manifestou interesse na companhia.
Acionistas em potencial, no entanto, esperam, para se posicionar com mais firmeza, uma certeza
maior de que ocorrer o comentado encontro de contas entre o montante dessa ao (R$ 2
bilhes) e as dvidas da companhia area com o governo federal.
Outro ponto que a legislao brasileira prev que um grupo estrangeiro pode ter, no mximo,
20% de participao em uma empresa do setor areo.
Na quinta-feira, o ministro da Defesa e vice-presidente da Repblica, Jos Alencar, afirmou que
a soluo para a companhia passa por uma estatizao temporria da Varig, que viria com a
converso de dvidas de credores em aes da area, j que o governo o principal credor da
empresa.
Entretanto, essa estatizao indireta vista como extremamente improvvel por envolvidos na
negociao ouvidos pela Folha.
Isso porque o grosso da dvida do governo com a companhia -cerca de US$ 1 bilho (o
equivalente a R$ 3 bilhes), com a Previdncia e com a Receita- no poderia, pela legislao,
ser transformado em aes da empresa.
J os dbitos da companhia area com estatais como o Banco do Brasil, a BR Distribuidora e a
Infraero somam US$ 150 milhes, menos do que os US$ 162,5 milhes que a privada GE, por
exemplo, tem a receber da Varig.
Na reunio de anteontem com Alencar, o Unibanco, contratado para conduzir o processo de
reestruturao, no apresentou uma proposta muito definida para a Varig. Aguarda alguns
posicionamentos do prprio governo.
Um se a Unio vai recorrer da ao ganha na Justia pela area. E, se a deciso for por no
recorrer, se o governo vai optar pelo to falado encontro de contas ou se vai pagar diretamente
empresa.
ELIANE CANTANHDE
Nas asas da Varig
08/02/2005 - tera
BRASLIA - Para voc, esteja ou no voltando hoje do Carnaval para casa nas "asas da Panair",
digo, nas asas da Varig: a soluo para o grave problema financeiro da companhia continua
empacada em solo.
O ministro e vice-presidente Jos Alencar volta ao batente amanh com boas idias, mas que se
chocam com a realidade das leis. Como transformar crditos da Varig com o Tesouro, com a
Previdncia, com a Infraero, com a BR Distribuidora e com o Banco do Brasil em aes da
empresa, que privada?
Tpico caso em que falar fcil, fazer que so elas. Enquanto isso, a dvida da Varig continua
impagvel, o tempo vai passando e ningum sabe exatamente como fazer para que a maior e
mais famosa companhia area brasileira continue voando.
Tambm a partir de amanh o Planalto decide promover ou no vetos na nova Lei de Falncias,
para retirar seus efeitos sobre justamente as areas. Essa discusso esclarecedora sobre as
divises internas do governo a respeito do setor.
Grosso modo, Lula, Dirceu e Alencar (os polticos) se dizem sensibilizados com o valor
econmico e sentimental da Varig e querem que o governo faa tudo que for possvel para
salv-la. Do outro lado, Palocci, Mantega e Cade consideram que empresas privadas so sujeitas
a riscos -no caso da Varig, tambm a chuvas e trovoadas. Para eles, cofres pblicos no devem
cobrir buracos de negcios privados.
Essa diviso vem desde o incio do governo, aprofundou-se com a posse de Alencar e pousa na
Lei das Falncias. Quem tira a teima, evidentemente, o presidente da Repblica. E Lula acha
que a Varig tem de ser salva e ponto. A questo, mais uma vez, como compatibilizar o falar e
o fazer -ou desejo com viabilidade.
No caso da Vasp, o governo empurrou com a barriga sabendo o desfecho. No da Varig, empurra
porque no sabe como agir. Por mais que jure o contrrio, pode acabar caindo no o BNDES -o
santo dos grandes aflitos. Ou das causas perdidas.
ELIANE CANTANHDE
11/02/2005 - sexta
De porta em porta
BRASLIA - Ao manter as empresas areas na nova Lei de Falncias, Lula mandou dois
recados. Um, prtico: est aberta a porta para salvar a Varig. Outro, poltico: quem d os passos
o ministro e vice Jos Alencar. Se vetasse a incluso, Lula praticamente inviabilizaria a
soluo engendrada por Alencar, que prev a converso de dvidas da Varig com o governo em
aes da companhia. Nem por isso a coisa agora simples. Com ou sem a nova lei, os
embaraos jurdicos so imensos. Mas Lula continua sinalizando que quer fazer tudo para salvar
a marca, mesmo medidas heterodoxas. Se havia dvida, foi dissipada na reunio do comando
poltico do governo, na segunda-feira. Palocci tentando ser frio, tcnico. Alencar, emocional,
empresarial. Adivinha o que soa melhor aos ouvidos do presidente? Agora encaixar toda essa
disposio nos limites legais. O plano est sendo esboado pelo Unibanco e pela consultoria
Trevisan. Depois de -e se- ultrapassadas todas as barreiras legais, passa pela estatizao
momentnea da companhia e por investidores privados interessados em compr-la. H anos
fala-se numa "lista de compradores", mas esse segredo parece to bem guardado quanto o
"Garganta Profunda" de Watergate. Ningum sabe, ningum viu. Mesmo que surjam, h
empecilhos. A lei brasileira limita seriamente a participao de capital estrangeiro em empresas
de aviao. Ou seja: ou h um grande investidor nacional secreto, ou as estrangeiras fariam uma
"internalizao" de capital, ou haveria uma "cesta" de compradores. Convenhamos: com ou sem
Lei de Falncias, so todas operaes espetaculares para driblar uma dvida de R$ 7 bi. Alencar
ganhou essa, mas vai ter muito ainda a guerrear.
A PF invadiu o TRE de Roraima e prendeu cinco pessoas. Ou seja: a polcia invadiu a Justia.
hora de discutir limites. Em nome da moralidade, at onde pode e deve ir?
Varig v chance de novas propostas
DA REPORTAGEM LOCAL
11/02/2005
Comemorao entre as companhias areas, com provvel exceo da TAM, e lamentos do lado
dos credores da Vasp e da Transbrasil. Esse foi o impacto que a aprovao da nova Lei de
Falncias teve sobre o setor ontem.
Com a sano do projeto, a expectativa na Varig, por exemplo, a de surgimento de mais
propostas concretas de investidores interessados na companhia area.
A principal possibilidade colocada para a reestruturao da area na reunio do Unibanco, que
cuida do processo, com o ministro da Defesa, Jos Alencar, no ms passado, foi exatamente a
utilizao da nova lei.
"Hoje, mais fcil aparecer um investidor do que ontem. Ele se sentir muito mais confortvel
de que seu investimento ser seguro com essa lei aprovada", afirmou o vice-presidente
operacional da Varig, Alberto Fajerman.
A lei tornou possvel que as companhias areas entrem em recuperao judicial, o mecanismo
que, dentro de 120 dias, substituir a atual concordata. Segundo o Cdigo Brasileiro de
Aeronutica, de 1986, as empresas do setor no podem pedir concordata.
"A Varig continua precisando de um investidor, e hoje ele se sentir muito mais tranqilo em
investir sob o manto da nova lei do que sem a lei", disse Fajerman.
A Vasp tambm comemorou, mesmo porque no existe chance de ter sua falncia decretada at
a entrada em vigor da nova lei, o que, segundo advogados especializados no setor, impediria
uma tentativa de recuperao judicial.
Todos os mais de 20 pedidos de falncia da area foram extintos, j que o juiz Adherbal dos
Santos Acquati, do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo, entendeu que o governo federal
teria de intervir antes na companhia para ela ter sua falncia pedida.
A GE, um dos credores, recorreu da deciso -no passado, argumento semelhante usado para a
Transbrasil foi derrubado. Mas, segundo advogados especializados, dificilmente o pedido ser
avaliado at a implementao da nova Lei de Falncias.
A Transbrasil tambm teve a execuo de um pedido de falncias feito pela GE suspenso. A
empresa entrou com recurso e aguarda deciso do STF (Supremo Tribunal Federal).
A empresa, que parou de operar em 2001, quer se aliar Ocean Air para operar uma empresa de
cargas que atuaria na Amrica Latina. A Trevisan -consultoria que est na reestruturao da
Varig- foi contratada para elaborar um plano de negcios para ambas.
O interesse da Ocean Air principalmente na possibilidade de utilizar os hangares da
Transbrasil. De acordo com a assessoria de imprensa da companhia, o investimento est em
estudo.
As aes da Varig dispararam no prego da Bovespa de ontem: o papel preferencial subiu
14,28%.
CRISE NO AR
Ministro da Fazenda afirma que vice-presidente pediu que empresas tenham respaldo da nova
Lei de Falncias
Alencar fez "apelo" por areas, diz Palocci
GUSTAVO PATU
DA SUCURSAL DE BRASLIA
11/02/2005 - sexta
Um "apelo" do vice-presidente e ministro da Defesa, Jos Alencar, levou o governo a no vetar
o artigo da recm-sancionada Lei de Falncias que incluiu as empresas areas entre as
beneficirias da nova legislao.
A afirmao foi feita ontem pelo ministro Antonio Palocci Filho (Fazenda), ao falar
publicamente pela primeira vez das divergncias internas do governo em torno do tema. Em um
caso raro no governo Lula, os dois ministros mais poderosos, Palocci e Jos Dirceu (Casa
Civil), defensores do veto, foram derrotados.
Alencar, segundo Palocci, apresentou anteontem a Lula "todo um arrazoado" para defender que
a Fazenda e a Casa Civil retirassem o parecer pelo veto. "Ele acredita que ajudaria o processo de
soluo das dificuldades do setor areo se o setor pudesse contar tambm com o respaldo da
"Ela [a AGU] que dita o sentido, a seqncia, as prioridades ao processo na Justia", disse, aps
participar do Frum Panrotas, evento do setor de turismo em So Paulo.
O ministro do Turismo, Walfrido Mares Guia, que tambm participou do frum, concordou com
Palocci e afirmou que a empresa precisa de uma injeo de capital.
Ontem, o STJ (Superior Tribunal de Justia) rejeitou um recurso pedido pelo Ministrio Pblico
quanto deciso do tribunal de dar ganho de causa para a Varig na ao que a area moveu por
conta do congelamento tarifrio.
Livre concorrncia
O ministro da Fazenda destacou que, apesar de algumas empresas areas estarem com
dificuldades financeiras, o setor est em "franco crescimento" e que haver aumento de
empregos.
Palocci defendeu ainda a entrada de novas empresas no setor e a maior concorrncia entre elas.
O ministro, entretanto, evitou usar o termo "guerra tarifria" para as empresas que cobram
preos mais baixos ou do descontos nas passagens. "No considero guerra tarifria. Considero
concorrncia. lgico que o setor deve ter regras, mas a concorrncia que vai dar a soluo
para as empresas."
Colaborou a Reportagem Local
Alencar rejeita interveno e fala em soluo de mercado para Varig
ANA PAULA GRABOIS
COLABORAO PARA A FOLHA
12/03/2005 - sbado
Aps admitir anteontem a possibilidade de interveno do governo na Varig, o vice-presidente e
ministro da Defesa, Jos Alencar, voltou atrs ontem e disse que o governo busca uma "soluo
de mercado" para a empresa area, como defendera o ministro da Fazenda, Antonio Palocci. A
Varig tem uma dvida de R$ 9 bilhes.
"O Estado no deseja fazer nenhuma interveno. O que o Estado deseja uma soluo de
mercado, buscada atravs de entendimentos negociais da empresa com candidatos a oper-la",
disse Alencar ontem, aps proferir uma aula magna na Escola do Estado Maior do Exrcito.
O vice-presidente afirmou ainda que o governo "abenoaria" uma soluo feita entre empresas
privadas, mas que isso no significaria necessariamente uma ajuda financeira por meio do
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social). Um dos interessados pela
Varig o grupo portugus Pestana, do setor hoteleiro, que pode adquirir at 20% de seu capital.
Ele afirmou ainda que nenhuma ao do governo poderia privilegiar uma nica empresa.
"Quando o governo oferece tratamento diferenciado a uma empresa, isso motivo de crtica
porque ele no pode fazer isso. Ou somos uma economia de mercado ou no somos. E o Brasil
uma economia de mercado. As decises devem ser empresarias, e no paternalistas", disse ele.
Do total da dvida da Varig, cerca de dois teros so com o governo. A empresa negocia um
abatimento da dvida com a Unio e tem com o apoio de Alencar. A Varig ganhou no STJ
(Superior Tribunal de Justia) o direito de receber da Unio cerca de R$ 3 bilhes referentes a
perdas com o congelamento de preos de passagens entre 1985 e 1992. A AGU (Advocacia
Geral da Unio), obrigada juridicamente a recorrer da deciso, resistente ao acordo.
Ontem, a Varig divulgou uma nota de repdio ao pedido de interveno federal feito anteontem
por parlamentares gachos a Alencar. A empresa considera o pedido "incompreensvel" porque
"vem honrando seus compromissos, alcanando ndices operacionais entre os melhores da
indstria e trabalhando com todo empenho na busca de uma soluo definitiva para a
companhia".
ELIANE CANTANHDE
07/04/2005 - quinta
Fim de linha?
Neste sbado, em meio crise financeira, a Varig -primeira companhia brasileira de aviao
comercial- completa 78 anos. No mesmo dia, realiza assemblia de acionistas em Porto Alegre.
H especulaes de que o nome do novo controlador seja anunciado na reunio. (BRUNO
LIMA)
AVIAO
Segundo a area, o interesse s surgiu depois que a Fundao Ruben Berta aceitou ceder
controle
TAP quer 20% da Varig, mas descarta fuso
BRUNO LIMA
DA REPORTAGEM LOCAL
17/05/2005 - tera
A portuguesa TAP confirmou ontem que o acordo que assinou na semana passada com a Varig
est relacionado sua inteno de adquirir at 20% do capital acionrio da area brasileira. A
hiptese de fuso entre as duas companhias foi afastada.
A legislao brasileira s autoriza a venda a estrangeiros de 20% do capital da Varig. Em nota
divulgada ontem pela TAP em Lisboa, fica claro que, mesmo negociando apenas a participao
minoritria, o interesse da portuguesa na compra s surgiu depois que a Fundao Ruben Berta atual controladora da Varig, com 87% das aes ordinrias- anunciou que concordava em ceder
o controle da empresa.
No comunicado, o administrador da TAP, Fernando Pinto, diz que a deciso da fundao abriu
"uma janela de oportunidade para tentar estabelecer uma dimenso estratgica no Atlntico Sul,
reforando-se, por outro lado, a aliana j existente entre as duas companhias no mbito da Star
Alliance". A TAP aderiu Star Alliance em maro deste ano, ms em que completou 60 anos. A
parceria envolve 16 empresas areas no mundo, entre elas a Varig, a United e a Lufthansa.
A declarao pressupe que, para a Varig fechar negcio com a TAP, ser preciso que outro
investidor -brasileiro- entre em cena e que ele, e no mais a fundao, seja o controlador.
Fernando Pinto brasileiro e presidiu a Varig entre 1996 e 2000 -saiu aps divergncias com os
curadores que comandavam a Fundao Ruben Berta na poca.
Na mesma nota, Pinto afirma ainda que "est fora de questo qualquer cenrio de fuso,
devendo as duas companhias manter-se independentes, embora tirando partido das inmeras
sinergias que podem ser criadas". Segundo analistas, entre as "sinergias" pode estar o aumento
do compartilhamento de vos j existente.
A grande dvida se as negociaes realmente vo evoluir para a compra. E a dvida est
claramente colocada no prprio fato relevante anunciado ontem pela Varig CVM (Comisso
de Valores Mobilirios) e Bolsa.
No texto, a FRB-Par (brao de investimentos da Fundao Ruben Berta) diz que assinou com a
TAP "memorando de entendimentos com o objetivo de conduzir negociaes que levem
capitalizao, direta ou indireta, das [duas] empresas", mas ressalta que "as negociaes esto
apenas se iniciando, sem que haja garantia de sua concluso".
Segundo a Folha apurou, foi exigncia da TAP que ficasse explcito que o negcio est ainda
em fase inicial. Para o governo portugus, que controla a TAP, uma questo delicada justificar
o investimento no Brasil quando tem, em seu territrio, outra area privada que no passa por
boa fase -a Portuglia. Para a Varig, a inteno ter uma proposta formal, no papel, para
apresentar ao governo e barganhar prazos e crdito na Infraero e na Petrobras.
CRISE NO AR
Ex-funcionria diz que descobriu fraude na filial de Londres e foi demitida
Bilhete Varig era emitido sem pagar
BRUNO LIMA
DA REPORTAGEM LOCAL
11/06/2005 - sbado
Irregularidades na emisso de bilhetes areos no escritrio da Varig em Londres evidenciam a
Especialistas do setor dizem acreditar que um possvel aumento na fatia das passagens grtis nos
avies da empresa pode gerar diminuio de receita relevante. Na prtica, no haveria prejuzo,
mas a empresa faturaria menos.
A Varig no se pronunciou sobre o assunto.
Varig cancela mais vos que a concorrncia
DA FOLHA ONLINE
07/07/2005 - quinta
A Varig cancelou mais vos em junho do que a mdia de todo o setor nas operaes domsticas.
No ms passado, o percentual de cumprimento dos vos programados pela Varig foi de 87% menor que os 88% de mdia do setor. Nesse mesmo quesito, a Gol teve 94% de cumprimento, e
a TAM, 93%.
Das trs maiores areas, a Varig foi a nica a ver piora nesse item, medido pelo ndice de
regularidade do DAC (Departamento de Aviao Civil). Em maio, ela cumprira 89% dos vos.
A Varig informou que ainda no havia recebido os dados do DAC e que no poderia comentar o
resultado.
CRISE NO AR
Omar Carneiro o oitavo dirigente da companhia em apenas cinco anos; ele era vice-presidente
do conselho
07/07/2005 - quinta
Varig troca presidente pela 2 vez em 2 meses
PEDRO SOARES
DA SUCURSAL DO RIO
JANAINA LAGE
DA FOLHA ONLINE, NO RIO
Passados menos de dois meses da ltima troca de comando na Varig, o conselho de
administrao da companhia escolheu ontem um novo presidente.
Assumiu o posto o executivo Omar Carneiro da Cunha, que era vice-presidente do conselho. Ele
entra no lugar de Henrique Neves, que estava no cargo desde maio deste ano.
A mudana foi definida ontem em reunio do conselho de administrao. Cunha ficar
responsvel por toda a operao da area e continuar membro do conselho. Ele o oitavo
presidente da companhia em apenas cinco anos.
Com a sada de Carneiro da Cunha da vice-presidncia do conselho, assume o posto Eleazar de
Carvalho Filho, que foi presidente do BNDES (2002). Antes da Varig, Carneiro da Cunha foi
presidente da Shell no Brasil. Ele tambm acionista do fast food Bob's.
J o ex-presidente Henrique Neves, mesmo afastado do cargo, ser o principal encarregado de
coordenar o plano de recuperao que a companhia tem de apresentar Justia. Essa uma das
exigncias do processo de recuperao judicial. A Varig ter 60 dias para apresentar o plano
depois que for feita a publicao de um edital, o que no ocorreu.
"A companhia, obrigada a apresentar um plano de recuperao empresarial, no prazo estipulado
em lei, decidiu pela formalizao de uma equipe exclusiva, que se dedicar sua elaborao",
diz a Varig, em nota divulgada ontem.
O presidente do Conselho de Administrao da Varig, David Zylbersztajn, diz, na nota, que "o
mesmo grupo que assumiu, em maio, a administrao da Varig, a convite da FRB [Fundao
Ruben Berta, controladora da area], permanece unido em torno do projeto de recuperao."
De acordo com Zylbersztajn, as mudanas no comando da Varig "decorrem da necessidade de
otimizar as operaes e o processo de recuperao empresarial".
No dia 17 de junho, a Varig pediu Justia do Rio o incio de seu processo de recuperao.
Com a medida, impediu judicialmente o arresto de aeronaves por qualquer um de seus credores.
Modelo afastado
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options May
23
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options 4
Boa tarde,
H cerca de dois meses estabeleci os primeiros contatos com os senhores a respeito do meu
projeto (monografia) com foco no trabalho de comunicao da assessoria da Varig.
Logo em seguida, como no obtive resposta, entrei em contato com a assessoria da Fundao
Ruben Berta que me disponibilizou alguns materiais e a minha visita s instalaes em So
Paulo e, no final deste ms de agosto estarei no Rio de Janeiro, juntamente ao pessoal de
comunicao da Fundao.
Dessa forma, peo encarecidamente que atendam minha solicitao de visitar o departamento
de assessoria de imprensa da Varig, e poder conversar um pouco com os profissionais. Para no
tomar o tempo de vocs, prometo ser breve e antes mesmo da visita lhes enviar as questes a
serem abordadas.
Atenciosamente,
More Sep
options 15
More Sep
options 28
Tentei lhe falar pelo celular hoje cedo, mas voc estava ocupado.
Preciso muito do seu depoimento. Fica um pouco vago inserir as respostas da assessoria CDN
e da FRB Par e no complet-las com as da assessoria interna da Varig. Assim como eu tenho a
obrigao de falar com todas as fontes, essas mesmas tm o direito de se pronunciarem.
Por favor, Zacharias, converse comigo alguns minutos ou atenda ao meu pedido por email
mesmo.
Atenciosamente,
Maria Luisa Neves.
More
Oct
options 5
Alguns jornalistas me disseram ser sempre este o caminho, ento, para no haver
equvocos, estou checando a questo contigo e com a Lal.
Bom, obrigada por tudo, um abrao, at mais.
Malu.
rui@rlcpress.com.br to me
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options
10/31/98
Malu,
Conversei ontem no Rio com o Zacharias e o PC. Prometeram (de ps juntos) que hoje um deles
telefonaria.
A histria das assessorias esta mesmo que voc descreveu abaixo.
Se quiser, telefone.
abraos - Rui