UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS – UFG

FACULDADE DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO – FIC

CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – PUBLICIDADE E PROPAGANDA

BRUNO NUNES ASSIS ROSA

FERNANDA DE SÃO BERNARDO STIVAL
ISABELLE TEREZA ADORNO OLIVEIRA

MARCAS FORTES EM MOMENTOS DE CRISE:

Um estudo de caso sobre o crescimento do Magazine Luiza durante a
pandemia do coronavírus em 2020

GOIÂNIA
2021
 BRUNO NUNES ASSIS ROSA
FERNANDA DE SÃO BERNARDO STIVAL
ISABELLE TEREZA ADORNO OLIVEIRA

MARCAS FORTES EM MOMENTOS DE CRISE:

UM ESTUDO DE CASO SOBRE O CRESCIMENTO DO MAGAZINE LUIZA
DURANTE A PANDEMIA DO CORONAVÍRUS EM 2020

ORIENTADORES:
Profª. Dra. Marina Roriz Rizzo Lousa da Cunha
Prof. Dr. Arnaldo Alves Ferreira Júnior

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Informação e Comunicação, da
Universidade Federal de Goiás, como requisito para a
obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social –
Habilitação em Publicidade e Propaganda, sob a
orientação da Profª. Dra. Marina Roriz Rizzo da Cunha e
do Prof. Dr. Arnaldo Alves Ferreira Júnior.

GOIÂNIA
2021
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos, antes de tudo, aos familiares que proporcionaram toda a base

não apenas para que essa graduação se realizasse, mas para nossa formação
como seres humanos de um modo geral. Por onde quer que andemos, levaremos
seu sangue em nossas veias com muito orgulho.

Aos nossos orientadores, Arnaldo Alves Ferreira Júnior e Marina Roriz Rizzo
Lousa da Cunha, pela excelente orientação e disposição em ajudar todas as vezes
que os procuramos. Agradecemos por acreditar em nosso trabalho e por nos ajudar
a superar este desafio.

À Universidade Federal de Goiás, pelas oportunidades oferecidas e por nos

engrandecer em tantos aspectos além do profissional. Lembraremos de todos esses
anos com muito carinho e esperamos retornar à instituição em breve!

Aos nossos amigos e parceiros, agradecemos por todo o suporte durante

essa trajetória. Vocês foram importantes para tornar essa caminhada mais leve.

E, por fim, gostaríamos de agradecer à equipe do Magazine Luiza, em

especial a presidente Luiza Trajano, a qual disponibilizou alguns minutos de seu
tempo para esclarecer algumas dúvidas pertinentes ao trabalho. Sua jornada nos
inspira.
 RESUMO

A pandemia do Covid-19 ocasionou diversas mudanças no mundo e, entre elas, a

relação das marcas com os consumidores teve de ser modificada durante esse
período, para que as empresas pudessem suportar a crise que vivemos. O objetivo
principal deste trabalho é abordar e analisar o fortalecimento de marcas em
momentos de crise, a partir do estudo de caso de como o Magazine Luiza se
posicionou e agiu durante o período de pandemia, no que se refere ao planejamento
de Marketing e à (re)construção da marca. Essa análise foi realizada por meio de um
estudo sobre a história da empresa, juntamente com a apresentação de resultados
de desenvolvimento obtidos pela mesma, no ambiente offline e online, entre março
de 2020 e dezembro de 2020. Sob essa ótica, foi possível perceber que, apesar das
dificuldades enfrentadas, o Magazine Luiza conseguiu lidar bem com os desafios do
período de pandemia, atingindo bons resultados, tanto no ambiente online, quanto
no offline e, até mesmo, com os ativos intangíveis, devido ao planejamento de
marketing aplicado durante a gestão de crise, com base na humanização da marca,
uso da tecnologia, atenção às questões sociais e a partir das estratégias
multicanais.

Palavras-chave: Construção de marca. Planejamento de Marketing. Gestão de crise.

Magazine Luiza. Covid-19.
 ABSTRACT

The Covid-19 pandemic caused several changes in the world, and with these the
relationship of brands with consumers also had to be modified during this period, so
that companies could withstand the crisis we are experiencing. The main objective of
this work is to approach and analyze how Magazine Luiza positioned itself and acted
during the pandemic period, regarding to Marketing planning and the (re)construction
of the brand. This analysis was carried out through a study of the company's history,
along with the presentation of development results, obtained by the company, in the
offline and online environment, between March 2020 and December 2020. From this
perspective, it was possible to perceive that, despite the difficulties faced, Magazine
Luiza managed to cope well with the challenges of the pandemic period, achieving
good results, both online and offline, and even with intangible assets, due to the
applied marketing planning during the crisis management, which was based on brand
humanization and omnichannel strategies.

Keywords: Brand building. Marketing planning. Crisis management. Magazine Luiza.

Covid-19.
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...…………………………………….…….………………………………...6
1. CONSTRUÇÃO DE MARCA…………………..….……………...….…........…..…….8
1.1 Conceitos básicos….………………………….….…….…………….…..……..…....9
1.2 Plano de marketing.……………………………….….…….…….….……………...15
1.2.1 Planejamento de Campanha…………………..…………….……………........….17
1.2.2 Presença digital……………………..…………….………………….…….….…….18
1.2.3 Análise de investimentos e mensuração de resultados…...........................…..20
1.3 Gestão de marca em um contexto de crise………..………….…..……………..23
1.3.1 Pandemia do coronavírus…….………………..…….………….……...…………..24
2. MAGAZINE LUIZA….………………………..……....………..…………….….……...26
2.1 O Histórico da empresa...…………………………….…………….…….….……...27
2.2 O Novo Ciclo.………………………………………………………...………….…….27
2.3 Crescimento Sustentável………………….………………………..………….…...29
2.4 Transformação Digital………………………………………………….…………....31
2.5 As estratégias do Magalu…………………………………………….……...……...33
2.6 Um resumo sobre a Governança…………………………………...……….….…41
3. ANÁLISE DE RESULTADOS: O MAGALU APÓS DEZ MESES DE
PANDEMIA………………………....………………………………...………….………....42
3.1 Análise de resultados offline……………………………....……………...…….... 43
3.1.1 Primeiro trimestre de 2020…………………………………..……………..……….43
3.1.2 Segundo trimestre de 2020…………………………………………………..……..48
3.1.3 Terceiro trimestre de 2020………………………………………….………….…...55
3.1.4 Quarto trimestre de 2020…………………………………………….……………..60
3.2 Análise de resultados online…………………………………….…………...…….63
3.2.1 Mudança de seguidores…………………………………………..…...……...…….64
3.2.2 Total de engajamento…………………………………………….………...……….66
3.2.3 Tráfego no site…………………………………………………..…...……………....69
3.3 Análise de resultados intangíveis………………………………....……….....…..72
CONSIDERAÇÕES FINAIS…………………………….…………...………………..…..75
REFERÊNCIAS……………………………………….…………...………………….……77
 6

INTRODUÇÃO

A pandemia do Covid-19 trouxe mudanças inéditas para o mundo todo:

transformações sociais, econômicas, políticas, educacionais, entre diversas outras.
Tivemos que nos adaptar, imediatamente, ao “novo normal” implantado por esse
cenário caótico e sem precedentes. Além do âmbito pessoal, a relação das marcas
com os consumidores também teve de ser modificada durante esse período. As
empresas precisaram adequar sua comunicação para se aproximar do público,
destacar-se frente à concorrência e evitar uma possível crise.
Com parte da população dentro de suas casas, a presença da internet na
rotina de muitas pessoas se tornou ainda mais forte, tendo em vista que se tratava
do maior nível de interação possível no momento, além de ser uma das maiores
fontes de informações, atualizada a cada segundo. Diante deste cenário, a
comunicação online se destacou como uma grande saída para as empresas e
precisou ser explorada de uma maneira intensa, estratégica e, ao mesmo tempo,
cautelosa, visto que, em um período tão delicado, potencializam-se as proporções
de tudo que é dito ou feito. Dentre os avanços nas formas de interação das marcas
com seu público, podemos destacar, também, a democratização da informação e a
horizontalização das conexões. Um público que, anteriormente, apenas recebia o
conteúdo de grandes marcas e influenciadores, agora interage diretamente com
grande parte do que é divulgado, expondo, imediatamente, suas opiniões, sejam
elas positivas, ou negativas.

Como exemplo, podemos citar algumas declarações de empresários, em

relação a este momento frágil, que foram associadas diretamente à imagem das
marcas que representam, como foi o caso do restaurante Madero que, de acordo
com o site UOL Economia (2020, sp) “o termo Madero ficou entre os assuntos mais
falados do Twitter. Muitos repudiaram o comportamento de Junior Durski e até
sugeriram boicote à sua rede de restaurantes”. Esses e outros exemplos
demonstram que a comunicação empresarial vem passando por algumas
transformações. Pereira (2017, p. 34) explica que:
 7

O contexto organizacional mudou bastante nas últimas décadas. Foram

muitos os fatores para que isso acontecesse: a globalização, processo que
se acelerou na década de 1980; as tecnologias de informação e
comunicação (TICs); o advento da internet; e o aumento da complexidade do
mercado consumidor. Diante desse cenário, as empresas precisaram assumir
sua responsabilidade social, sendo necessário engajar-se em questões
relacionadas à comunidade, à política e ao meio ambiente, para citar apenas
alguns aspectos dessas transformações.

Se essas questões já eram pertinentes em períodos regulares, desde que

estamos vivendo a pandemia do Covid-19, elas ganharam ainda mais evidência.
Muitos aspectos se tornaram mais relevantes e ponderados com maior veemência
pela população. Segundo o Estudo Covid-19 Comportamento do Consumidor
(NEWTON, 2020), a forma que as pessoas vêem as marcas passou a levar em
consideração novos fatores como doações em prol do combate à doença, garantia
de empregos, conscientização da população e facilitação do processo de compra.

Nesse contexto, é importante entendermos: em momentos turbulentos e de

incertezas, como estes que estamos vivendo, como as marcas podem se estruturar
e se aproximar dos consumidores para ganhar maior visibilidade? Para solucionar a
questão, trabalhamos a partir do estudo de caso do desempenho da empresa
Magazine Luiza, durante o período de pandemia (março de 2020 a dezembro de
2020), investigando suas ações, online e offline, e as estratégias para o
enfrentamento desse momento.

O objetivo deste trabalho é analisar como o Magazine Luiza, uma empresa já

ativa no mundo digital, conhecida por construir, ao longo dos anos, um bom
relacionamento com seus clientes, posicionou-se e agiu durante o período de
pandemia. Assim, espera-se compreender, dentre todos os obstáculos, de que forma
as marcas encontraram oportunidades para melhorar suas avaliações em meio ao
cenário caótico provocado pela pandemia do coronavírus.

Para que essa análise fosse possível, após o levantamento bibliográfico para
compreender melhor nosso objeto de estudo, usou-se como fonte de dados
informações coletadas na internet, das quais analisou-se, sob a ótica de diversas
métricas, os resultados da empresa. Para os dados offline, essa análise foi dividida
em um período de quatro trimestres, tendo como principal base o aspecto financeiro
da empresa, já na análise online, foram considerados o número de seguidores nas
redes sociais, o engajamento e o tráfego obtido.
 8

Este estudo constitui-se em três capítulos. O primeiro capítulo apontará os

referenciais teóricos do trabalho, abordando a partir de autores que se tornaram
referência dentro do marketing, assuntos como a construção de marca, a
importância e como se dá a criação de um plano de marketing, assim como será
discutida a importância da presença digital para as empresas e os principais fatores
para a gestão de uma marca durante períodos de crise.

Já o segundo capítulo é construído a partir da apresentação de quem é a

Magazine Luiza e as fases de seu desenvolvimento organizacional, bem como as
estratégias utilizadas durante a pandemia.

O terceiro capítulo concentra-se na análise dos resultados alcançados pela

empresa, no ano de 2020, a partir do uso de dados online e offline retirados de
fontes de pesquisas internas e externas à organização, com a apresentação de
valores que retratam a trajetória e o desempenho da marca durante este período e
como as estratégias impactaram a imagem do Magazine Luiza e seus rendimentos.

1. CONSTRUÇÃO DE MARCA

Foi-se o tempo que o sucesso das empresas dependia, primordialmente, de

celebridades endossando marcas em comerciais de televisão. Avanços tecnológicos
criaram novos canais de distribuição de conteúdo que, por sua vez, provocaram uma
reestruturação na forma que as marcas se apresentam ao público. Muito mais que
um slogan marcante ou que um jingle chiclete, é importante entender todos os
aspectos que, atualmente, são essenciais para criar marcas sólidas e bem
posicionadas no mercado.
Isto posto, iniciamos este trabalho apresentando alguns conceitos pertinentes
à construção de marca, fundamentais para compreender o quê há por trás do êxito,
ou fracasso, das marcas. O presente capítulo parte de uma fundamentação teórica
básica e, mais adiante, aborda sobre o que é e como deve ser um plano de
marketing eficiente. Após apurar detalhadamente estes tópicos, o recorte que faz o
delineamento deste trabalho é apresentado ao discorrer sobre a gestão de marcas
especificamente em contextos de crise.
 9

1.1 Conceitos básicos

Com os avanços tecnológicos da era digital, pleiteada pelos dados móveis, o

mercado tornou-se cada vez mais dinâmico. A cada dia são criados novos produtos
e serviços que, tão rápido quanto surgem, também estão passíveis de serem
substituídos ou rejeitados pela opinião pública. Isso ocorre pois, diante de tantas
opções, os consumidores tendem a escolher aquela que lhe apresenta maior valor,
que é “a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis
proporcionados pelo produto e a somatória dos custos financeiros e emocionais
envolvidos na aquisição desse produto” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 9). Isso
significa que, não basta apenas ser funcional e atender a uma necessidade, existem
outros fatores que regem a decisão de compra dos consumidores.
Por isso, essa imprevisibilidade exige que as empresas trabalhem da melhor
forma possível para se fortalecerem e conquistarem a preferência do público-alvo. A
partir disso, dá-se a importância das marcas que, segundo Kotler e Keller (2012),
são um bem ou serviço que agrega dimensões que o diferenciam de outros produtos
desenvolvidos para satisfazer a mesma necessidade. Ou seja, a marca é o que vai
carregar a identidade da empresa em cada item com que o consumidor tenha
contato, fazendo com que ele reconheça de imediato algumas diferenças funcionais,
racionais e tangíveis daquela empresa em relação aos concorrentes. Essa
diferenciação de marcas pode facilitar o processo de decisão de compra e, além
disso, viabilizar a identificação da origem do produto ou serviço, promovendo a
responsabilidade da empresa com relação ao desempenho destes. É importante
lembrar que uma marca pode ser "um nome, termo, design, símbolo ou qualquer
outro recurso que identifica um produto ou serviço de uma empresa em distinção de
outras"1 (BRANDING, 2012, sp).
Nesse aspecto, o branding "diz respeito a tudo que envolve a comunicação da
marca" (SÁ; LIMA, 2018, p. 37) a fim de gerar diferenciação de forma direta. Quando
um consumidor identifica determinada marca na embalagem de um produto, a

1
Frase original: "A brand is a name, term, design, symbol, or any other feature that identifies one
seller's goods or service as distinct from those of other sellers" - tradução nossa. Disponível em:
<https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/#:~:text=Definition%20of%20Bran
d,from%20those%20of%20other%20sellers.>. Acesso em: 15 mar. 2021.
 10

apresentação de valor é feita implicitamente e, quando ele já possui certo

conhecimento sobre a marca e seus concorrentes, sua decisão de compra é
facilitada. Ainda que seja o primeiro contato com a marca, o reconhecimento desta é
uma forma de instaurar na mente do consumidor a imagem daquela empresa que
servirá de base para ser abastecida nas próximas experiências.
Por lógica, uma marca com alto valor agregado faz com que o público tenha
uma percepção positiva dela e, por conseguinte, fortaleça a empresa. Nesse
sentido, há um aumento do "brand equity'', conceito trazido por Aaker (1991) que
significa um conjunto de ativos que estão associados à marca e adicionam, ou não,
valor ao produto. Ou seja, trata-se do
… valor agregado atribuído a bens e serviços. Esse valor pode se refletir no
modo como os consumidores pensam, sentem e agem em relação à marca,
bem como nos preços, na participação de mercado e na lucratividade
gerada pela marca (KOTLER; KELLER, 2012, p. 260).

É notório que marcas líderes de mercado carregam um valor agregado muito

alto e, por conseguinte, têm alto poder de influência sob os consumidores e os
concorrentes. Essa máxima é perceptível em gigantes como Coca-Cola, Google,
Apple, Amazon… Empresas que têm grande participação na mente das pessoas
(share of mind) e dominam o setor em que atuam. Mesmo que cada uma dessas
marcas imponentes possuam concorrentes muito competentes, que talvez atendam
da mesma forma as necessidades do público, o que faz com que as pessoas dêem
mais atenção aos gigantes do mercado nas decisões de compra? Uma possível
explicação para responder esse questionamento são os ativos intangíveis das
marcas, tais como a imagem e a reputação, reflexo do valor que carregam.
De acordo com Argenti (2006 apud SCHULZ, 2019), a imagem seria o
conjunto de percepções que o público tem da marca, baseado em sentimentos e
experiências pontuais. Enquanto isso, a reputação seria
como um crédito de confiança adquirido pela empresa, estando esse crédito
associado a um bom nome, familiaridade, boa vontade, credibilidade e
reconhecimento. Uma reputação negativa pode significar crédito limitado ou
até mesmo nenhum crédito na linha de relações com stakeholders e, mais
do que uma ameaça, pode representar uma real ruptura entre empresa e
ambiente (ALMEIDA, 2009, p. 232).

Com base nas afirmações citadas, depreendemos que enquanto a reputação

vem de uma postura sólida e constante da marca, a imagem é uma impressão
coletiva das pessoas que já tiveram algum contato com a marca em determinado
período de tempo, direta ou indiretamente. Ambos podem se fortalecer, caso
 11

estejam em sintonia, ou podem se abalar, quando em desacordo. Um exemplo disso

é o caso ocorrido em 2013, quando o então presidente da Barilla, famosa marca
italiana de massas, declarou em entrevista que jamais faria anúncios com a
representação de famílias homossexuais2. Após esse escândalo, a marca começou
a sofrer ameaças de boicote e a empresa precisou se retratar publicamente como
pedido de desculpas, além de buscar se redimir com o público a partir da promoção
de iniciativas em prol da diversidade e da conscientização. Anos se passaram desde
essa crise, mas fato é que a marca carrega essa mancha de imagem em sua
reputação até os dias atuais.
Dessa forma, a percepção que o público tem de uma marca tem influência
direta nos números da empresa e, por isso, uma gestão de marca articulada e eficaz
é de suma importância para toda a organização. Quanto melhor vista a marca —e,
consequentemente, a empresa— é mais provável que se desenvolva uma confiança
em torno dela que fomente a fidelidade e o interesse dos stakeholders3. Logo, tanto
marca quanto empresa podem alcançar maior reconhecimento e, a partir de uma
posição de prestígio, conquistar outras vantagens competitivas: clientes fidelizados,
maior probabilidade do consumidor pagar valores relativamente mais altos pelos
seus produtos ou serviços, estabelecer um padrão difícil de ser alcançado pela
concorrência, mais credibilidade para a empresa, redução do risco de sofrerem
grandes impactos em momentos de crise, entre outros.
Entretanto, não é tão simples obter a solitude oferecida pela construção de
marca: é necessário articular um planejamento e execução impecáveis, e que ainda
estão sujeitos a sofrer interferências externas a qualquer momento. Em vista disso, o
marketing vem ganhando cada vez mais destaque e força como uma ferramenta
gerencial.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 740), marketing significa "atividade,
conjunto de instituições e processos destinados a criar, comunicar, entregar e trocar
ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade em
geral". Essa prática requer muita habilidade para alinhar, da melhor maneira
2
No dia 25 de setembro de 2013, o presidente Guido Barilla foi entrevistado no programa de rádio
italiano La Zanzara, no qual afirmou: "Eu nunca faria um comercial com uma família homossexual. Se
os gays não gostarem, eles podem procurar outras marcas para comer" (ÉPOCA, 2013, sp). Ativistas
começaram a ameaçar de boicote a marca, que no dia seguinte já voltou atrás e lançaram uma nota
de retratação afirmando ser uma empresa familiar.
3
"Stakeholders" significa "qualquer público que afeta a empresa ou por ela é afetado em seus objetivos
organizacionais" (FREEMAN, 1984 apud LYRA; GOMES; JACOVINE, 2009, p. 41), entre eles estão
os consumidores, fornecedores, colaboradores, acionistas, investidores, imprensa.
 12

possível, a missão da empresa com as necessidades dos consumidores. Há infinitas

possibilidades de comercializar um produto, e são os profissionais de marketing que
identificam as mais adequadas para a companhia, o que inclui a definição do
segmento-alvo bem como suas necessidades que a empresa pretende satisfazer,
precificação de bens e serviços, planejamento da comunicação, canais de
distribuição a serem utilizados, análise de recursos disponíveis, planejamento de
gastos com base no orçamento disponibilizado, definição de metas e objetivos,
articulação de estratégias e táticas, etc.
Em decorrência dessa multifatoriedade, o modo como o marketing era feito há
décadas não se assemelha ao que é feito atualmente, já que a constante
metamorfose da sociedade exige que essa prática também se adapte para continuar
cumprindo seu papel e entregando resultados. Por isso, são considerados cinco
estágios de evolução do marketing até o momento, categorizados por Kotler,
Kartajaya e Setiawan a partir do lançamento da obra "Marketing 3.0", no qual eles
explicam:
Sempre que ocorrem mudanças no ambiente macroeconômico, o
comportamento do consumidor muda, o que provoca mudança no
marketing. Ao longo dos últimos 60 anos, o marketing deixou de ser
centrado no produto (Marketing 1.0) e passou a ser centrado no
consumidor (Marketing 2.0). Hoje, vemos o marketing transformando-se
mais uma vez, em resposta à nova dinâmica do meio. Vemos as
empresas expandindo seu foco dos produtos para os consumidores, e para
as questões humanas. Marketing 3.0 é a fase na qual as empresas mudam
da abordagem centrada no consumidor para a abordagem centrada no ser
humano, e na qual a lucratividade tem como contrapeso a responsabilidade
corporativa (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, p. 13).

Portanto, a partir dessa fase, as marcas passam a enxergar os consumidores

como seres humanos plenos (com mente, alma e espírito) e utilizam-se de seus
desejos emocionais e necessidades como base para desenvolver planos de
marketing que vão além das funcionalidades dos produtos e serviços. Desde então,
outras mudanças, principalmente no meio digital, fizeram com que o marketing
avançasse ainda mais e chegasse ao quarto nível, cuja abordagem combina
interações online e offline. Assim, "a essência do Marketing 4.0 é reconhecer os
papéis mutáveis do marketing tradicional e do marketing digital na obtenção do
engajamento e da defesa da marca pelos clientes" (KOTLER; KARTAJAYA;
 13

SETIAWAN, 2017, p. 80), o que leva a um novo caminho do consumidor nos moldes
da multicanalidade (omnichannel)4.
Nesse sentido, o excesso de informações provocado pela conectividade
móvel, em paralelo à falta de tempo para processá-las, acelerou ainda mais o ritmo
de vida dos consumidores, dificultando sua capacidade de concentração. Por isso,
as marcas devem escolher com cuidado quais são os pontos de contato cruciais
para alcançar seu público-alvo, o qual pode ser feito através de um mapeamento do
caminho do consumidor. Antigamente, este caminho era explicado com base no
modelo AIDA (atenção, interesse, desejo e ação), proposto por Lewis (1899 apud
KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017), mas o advento de novas tecnologias
provocou alterações neste processo, cuja releitura mais atual foi apresentada por
Kotler (2017) como modelo dos 5 As, que consiste nas etapas de assimilação,
atração, arguição, ação e apologia.
Neste modelo, a assimilação é a etapa primordial de tudo, já que é nela que
o consumidor toma conhecimento de qualquer marca, podendo ocorrer desde
exposição inadvertida à propaganda até através de seu ciclo de convivência. Em
seguida, a atração corresponde ao interesse despertado no indivíduo sobre
determinadas marcas após processar as informações que recebeu na assimilação.
O desdobramento dessa curiosidade pode levar à arguição, etapa que o
consumidor procura saber mais sobre as marcas de alguma forma, seja por
mecanismos de busca online, teste de produtos em lojas físicas, entre outros. Em
seguida, quando convencido de que o produto ou serviço é relevante, ocorre a ação,
que corresponde ao momento em que o consumidor opta por realizar a compra. Por
fim, o quinto A pode ser considerado o maior diferencial deste modelo, visto que ele
contempla o pós compra como parte da jornada do consumidor. Esta é a fase da
apologia, que ocorre quando o cliente aprecia tanto a marca que desenvolve uma
sensação de fidelidade a ela (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). Muito
almejada pelos profissionais de marketing, a apologia significa não apenas a
retenção desses clientes, mas também a conversão deles em verdadeiros
advogados da marca, a partir de recomendações e propaganda orgânica.

4
A junção dos termos "omni" ("tudo", em latim) e "channel" ("canal", em inglês) deram nome à
abordagem multicanal que consiste "no uso simultâneo e interligado de diferentes canais de
comunicação, com o objetivo de estreitar a relação entre online e offline, aprimorando, assim, a
experiência do cliente" (FONSECA, 2017, sp).
 14

É importante ressaltar que o caminho descrito pelos 5 As não é,

necessariamente, linear e completo; em algumas jornadas, o consumidor pode
realizar a ação e não chegar à apologia ou ainda estacionar na arguição, por
exemplo. Ou seja, todos os caminhos iniciam-se na assimilação, mas há diversas
possibilidades para os passos que vêm em seguida, cabe aos profissionais de
marketing tentar guiar o consumidor até o último estágio.
Nos últimos cinco anos, o incremento de algumas tecnologias elevaram ainda
mais o padrão da experiência do consumidor (CX)5, abrindo a possibilidade de
torná-lo cada vez mais fluente. O Marketing 4.0 (2017) já retratava o marketing em
um mundo digital, mas fato é que desde então os recursos que existiam foram ainda
mais explorados, ao passo que outros foram criados. Processamento de linguagem
natural (NLP), Internet das coisas (IoT), Big Data e Inteligência artificial (AI) estão
entre as tecnologias que têm sido aplicadas com crescente frequência para otimizar
estratégias de marketing, sendo chamadas de martechs6. Através delas, é possível
coletar e processar megadados dos consumidores e, a partir disso, oferecer um
atendimento automatizado, mas personalizado. Apesar de estar em seu auge agora,
essa transformação vem ocorrendo sutilmente desde muito tempo atrás. Por
exemplo,
há muitos anos, a AI tem sido desenvolvida para replicar habilidades
cognitivas humanas, especialmente para aprender a partir de dados não
estruturados de consumidores e descobrir insights que possam beneficiar os
profissionais de marketing. Quando combinada a outras tecnologias, a AI
pode ser utilizada para prover as ofertas certas para os consumidores
certos. Com o big data, é possível que profissionais de marketing
personalizem suas estratégias de marketing para cada consumidor —um
processo conhecido como ‘segmentos of one’ (segmento de um). Hoje, essa
prática está se tornando mais recorrente do que nunca (KOTLER;
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2021, p. 19, tradução nossa).

Em decorrência dessas inovações, o marketing atinge seu mais atual estágio

de evolução: o marketing 5.0, que carrega tanto o centrismo no ser humano, do
marketing 3.0, quanto a potencialização do uso de tecnologias, do marketing 4.0
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2021). De acordo com Kotler, Kartajaya e
Setiawan (2021), o palco para a formação dessa nova fase é coexistência inédita de
cinco gerações diferentes, cada uma com poderes particulares porém com

5
Tradução livre do conceito de CX (“costumer experience”), trazido por Kotler no livro Marketing 5.0
(2021, p. 20).
6
“Qualquer software ou ferramenta que vise otimizar uma estratégia ou campanha de marketing pode
ser considerado uma Martech. Muito comum no universo das startups, o nome representa a junção
entre 'marketing' e ‘technology’” (CAMARGO, 2020, sp).
 15

comportamentos contrastantes, principalmente no que tange à adesão ao digital. “Os

baby boomers e a geração X detém o poder dos negócios e a maior parte do poder
de compra, as gerações Y e Z formam a maior parte da força de trabalho e dos
consumidores” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2021, p. 18, tradução nossa),
enquanto a geração alpha
… ainda não possui um poder de gasto significativo, mas eles já tem uma
forte influência no gasto de outros. Uma pesquisa do Google/Ipsos revela
que 74% dos pais da geração Y envolvem suas crianças da geração alfa
nas decisões de casa. Além disso, algumas crianças se tornaram
influencers de mídias sociais, tornando-se modelos para outras crianças
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2021, p. 39, tradução nossa).

Esse cenário, que já é muito desafiador para os responsáveis pelo marketing

de empresas, torna-se ainda mais complexo pelo dinamismo do mercado e
mudanças frequentes das vontades dos consumidores. Por isso, o marketing 5.0 se
encarrega de mapear toda a jornada do consumidor, identificar quais são os pontos
de contato dele com a marca, verificar martechs que podem adicionar valor à CX e
melhorar a performance da empresa.
Mais do que nunca, fica comprovado como “o marketing deve se adaptar à
natureza mutável dos caminhos do consumidor" (KOTLER; KARTAJAYA;
SETIAWAN, 2017, p. 11). E, para conseguir isso, é fundamental desenvolver um
plano baseado em estudos rigorosos e que, ainda assim, pode estar suscetível a
sofrer interferências externas que fogem da previsibilidade, principalmente em
momentos de crise. Portanto, além de conhecimento e de um olhar analítico, os
profissionais de marketing precisam ter jogo de cintura e habilidade para administrar
problemas de forma ágil.

1.2 Plano de Marketing

Para uma construção de marca eficaz, é necessário um plano de marketing

assertivo que contemple as particularidades da empresa considerando seu contexto.
Para dar início a esse processo estratégico mercadológico, é importante fazer a
segmentação do mercado, que consiste em "ver um mercado heterogêneo
(caracterizado por demanda divergente) como um grupo de mercados homogêneos
menores em resposta à preferência por produtos diferentes entre os segmentos
 16

importantes do mercado" (SMITH, 1956, p.6 apud YANAZE, 2007, p. 187). Essa
segmentação é importante para que os esforços de marketing não sejam
pulverizados e a empresa se concentre em compradores que têm interesse em suas
ofertas, ou seja, é uma forma de fazer uma abordagem focada. Normalmente, a
segmentação de mercado é feita com base na combinação de algumas variáveis,
podendo ser geográficas, demográficas, psicográficas, comportamentais, de
benefícios ou índices de utilização (KOTLER; ARMSTRONG, 2014). É importante
salientar que a segmentação de mercado é pertinente a planos de marketing
diferenciados, mas há casos de marketing de massa (comum no comércio de
commodities) que dispensam olhar para as homogeneidades do mercado.
Feita a isso, os profissionais podem identificar quais são as oportunidades
que os segmentos revelam e selecionar seu mercado-alvo com base no tamanho e
atratividade deles, considerando os recursos e objetivos da empresa. É com base
nessa(s) escolha(s) do targeting7 que a organização vai determinar não apenas a
quem vai atender, mas também como e com qual propósito (KOTLER;
ARMSTRONG, 2014). Para tanto, urge a necessidade da empresa definir o
posicionamento de sua marca, que é o que vai diferenciá-la de seus concorrentes na
mente do consumidor, simplificando a decisão de compra.
Para definir um posicionamento eficaz, é preciso considerar as
particularidades do mercado-alvo que se pretende atingir e desenvolver uma
estratégia de diferenciação baseada nas vantagens competitivas da organização. É
importante lembrar que as estratégias devem considerar toda a jornada do
consumidor, desde a assimilação até a apologia, e ser condizentes com o ciclo de
vida de cada produto ou serviço. Por exemplo, a estratégia utilizada para abordar o
lançamento de um produto dificilmente será a mesma utilizada para fazer seu
reposicionamento no mercado. A implementação da estratégia de diferenciação
escolhida também merece cuidado especial, "a empresa deve tomar fortes
medidas para entregá-la e comunicá-la a seus consumidores‑alvo. Todos os
esforços de mix de marketing da empresa devem apoiar a estratégia de
posicionamento" (KOTLER; ARMSTRONG, 2014, p. 234).

7
A palavra "targeting" é um estrangeirismo que não possui uma tradução literal, mas pode ser
compreendida como um direcionamento; advém do substantivo target, que significa "alvo",
"destinatário" (TARGETING, 2020, sp). No trecho, o termo faz menção à seleção de um mercado-alvo
para qual determinada marca pode se dirigir a fim de satisfazer seus interesses.
 17

1.2.1 Planejamento de Campanha

Outro recurso indispensável a qualquer plano de marketing são as

campanhas, que são conjuntos de ações ou peças publicitárias programadas a fim
de alcançar objetivos em um determinado período, a partir das considerações
ponderadas na análise micro e macro ambiental da empresa. Assim, as prioridades
que a organização tem no momento delinearão quais campanhas serão
desenvolvidas para realizar as propostas de interesse do plano de marketing, com
base na verba disponível e em fatores especiais como datas comemorativas e
eventos circunstanciais (LOYOLA, 2020), além do posicionamento, segmento-alvo e
metas, que devem ser sempre rebuscados. Um planejamento de campanha eficiente
deve responder às perguntas: "Onde estamos? Por que estamos aqui? Onde
poderíamos estar? Como poderíamos chegar lá? Estamos chegando lá?" (JONES,
2002 apud LOYOLA, 2020, p. 93).
Ainda que a empresa possua um segmento-alvo definido, não
necessariamente o grupo de interesse das campanhas será este. Isto pois, assim
como a comunicação, as campanhas podem ser de cunho mercadológico, mas
também podem ser internas, institucionais ou administrativas; tudo depende dos
objetivos específicos que a empresa tenha colocado como prioridade no plano de
marketing. Mesmo que o tópico seja campanhas mercadológicas, o segmento-alvo
afunila bastante o mercado mas continua sendo um grupo amplo que carrega várias
heterogeneidades em sua totalidade; é altamente improvável que uma única
campanha consiga impactar cada um dos indivíduos do segmento igual e
satisfatoriamente. Dessa forma, é fundamental que cada campanha tenha um
público-alvo muito bem delimitado, já que elas são desenvolvidas de forma
direcionada visando resultados singulares. Para exemplificar, suponhamos que
determinada empresa tenha como segmento-alvo mulheres de 25 a 35 anos, classe
média alta e residentes de Goiânia. Uma campanha desta empresa focada na data
do dia dos namorados, que é comum casais se presentearem, pode ser direcionada
ao público masculino, adultos comprometidos e residentes em setores que a
empresa tem maior registro de vendas (Setor Bueno, Setor Marista, etc.), devido à
maior suscetibilidade de que a marca seja conhecida. É notável que a campanha
tem como público-alvo um grupo oposto ao seu segmento de atuação da empresa,
 18

mas consegue atingi-lo indiretamente e ainda agrega valor ao fazer-se presente em

um momento de afeto e intimidade como esta data comemorativa.
Citado por Loyola (2020), Jones (2002) propõe que o ciclo do planejamento
de campanha é dividido, essencialmente, em cinco etapas: 1) levantamento do
briefing; 2) análise dos dados levantados; 3) definição da estratégia criativa e sua
justificativa; 4) delineamento do plano de ação a curto, médio e longo prazo; 5)
análise dos resultados e revisão do planejamento de campanha. Portanto, as
primeiras três fases são feitas debruçando-se na missão e contexto da empresa,
bem como na análise micro e macro ambiental. Enquanto, na quarta etapa, o plano
de ação descreve sistematicamente como os objetivos serão alcançados:
público-alvo que se espera atingir, de preferência com a descrição de personas8; em
quais canais veicular e a justificativa para tais; tempo de duração; distribuição de
verba para cada item necessário para a implementação da campanha; quais
indicadores de performance serão utilizados para avaliar os resultados… Esta parte
deve conter o maior detalhamento possível, a fim de projetar a campanha de
maneira realista e prever seus impactos.
O plano de campanha é elaborado com essa riqueza de detalhes para ser
seguido à risca, mas é importante estar atento sempre à repercussão das ações
para o caso de alterações urgentes serem necessárias a fim de não comprometer o
plano de marketing como um todo. Em vista disso, a última etapa do planejamento
de campanha envolve a revisão dos resultados para que a empresa esteja ciente de
quais passos são seguros tomar em seguida. Discorreremos pormenores sobre a
importância da análise de investimentos e mensuração de resultados mais adiante
tratando sobre o plano de marketing, mas as observações se aplicam da mesma
forma ao planejamento da campanha no que diz respeito à manutenção da
integridade da marca.

1.2.2 Presença digital

8
"Personas são, de acordo com Cooper (2004), personagens fictícios que carregam objetivos,
necessidades e padrões de comportamento de um usuário real ou potencial de determinado sistema"
(STURMER et al., 2019, p. 34). Basicamente, personas são representações de clientes ideais.
 19

As mídias digitais têm ganhado cada vez mais relevância para as marcas
tanto no planejamento de campanha, para alcançar objetivos, quanto no
planejamento de marketing, para alcançar metas. Segundo o Worldometer9, site de
estatísticas globais em tempo real, em março de 2021 foram registrados cerca de
4,8 bilhões de usuários na Internet, o que equivale a, aproximadamente, 61% da
população mundial. Isso demonstra como a grande rede possibilita a conexão de
pessoas de todas as idades, gêneros, etnias, religiões, nacionalidades… Todas as
variáveis possíveis de se imaginar. Por conseguinte, inteligências artificiais
conseguem processar todos os dados desses usuários e viabilizam o
direcionamento das campanhas para um público super definido, potencializando as
chances destas atingirem as pessoas certas e de ocorrer um aproveitamento
máximo da verba disponível.
Esse fato fez com que muitas empresas tenham dado cada vez mais
importância à veiculação de ações e peças em mídias digitais. Afinal, num mundo
sem fronteiras, a sua marca pode viajar muito mais e atingir, praticamente, qualquer
tipo de indivíduo. Outrossim, mais do que facilitar o alcance das campanhas, os
canais digitais possibilitam uma maior fluidez no relacionamento das marcas com o
público. A internet deu espaço para que consumidores procurem atendimento a
qualquer hora de qualquer lugar, e ainda possibilita que eles dêem feedbacks
públicos e instantâneos sobre produtos e serviços. Isso exige que a responsividade
das empresas seja muito mais ágil e coerente com os valores que a empresa afirma
carregar, o quê reforça ainda mais a valia de ter planejamentos de campanha e de
marketing bem arquitetados e, mais importante, bem executados.
A era digital transformou a jornada de compra como um todo a partir da
implementação de um comportamento omnichannel. Ocorreu um fenômeno
chamado de Inversão do Marketing, caracterizado pela mudança da dinâmica de
consumo. Strutzel (2015, p. 7) explica que o público
não fica mais passivamente aguardando ser impactado de alguma forma. O
novo consumidor é ativo, tem iniciativas e dispõe de ferramentas para
buscar as informações sobre produtos e serviços quando, onde e como
desejar. Os dispositivos móveis proporcionam essa liberdade.

Esse fluxo incessante de informações exige que as empresas recorram a uma

abordagem cada vez mais personalizada para que o público-alvo crie alguma
9
Worldometer é um website de referências que fornece estatísticas globais em tempo real sobre
diversos temas de interesse público, como saúde, economia, sociedade, alimentação e meio
ambiente. Disponível em: <https://www.worldometers.info/>. Acesso em: 19 de março de 2021.
 20

identificação ou simpatia pelo que lhe é oferecido, e isso tem se tornado possível
graças ao big data (coleta e processamento de megadados), que permite que as
marcas proporcionem experiências lúdicas e, consequentemente, a diferenciação da
concorrência.
Por estes motivos, a presença digital está presente com uma frequência
crescente na maioria dos planejamentos de campanha atuais; é claro que a
pertinência do uso destas depende de fatores particulares da campanha em
questão, podendo também não apresentar grandes vantagens. Mas, quando
utilizadas de forma estratégica, a presença digital, em seus variados formatos,
torna-se uma ferramenta poderosíssima na construção de marca, viabilizando o
fortalecimento de relacionamentos, agregação de valor, engajamento do público,
interações dinâmicas com os consumidores, entre inúmeros outros benefícios.

1.2.3 Análise de investimentos e mensuração de resultados

Como mencionado previamente no subtópico sobre planejamento de

campanha, a determinação do nível de sucesso ou de fracasso de qualquer
processo de planejamento suplica por uma análise dos investimentos feitos e dos
resultados advindos. Na construção de marca, a avaliação deve ser recorrente para
medir a eficiência das ações realizadas e precisar o quanto as estratégias têm
apresentado resultados satisfatórios e se mostrado relevantes. É a partir dessas
considerações que erros e acertos são identificados, aumentando a probabilidade
dos planos futuros serem cada vez mais assertivos. A satisfação dessas metas,
entretanto, só é alcançada quando há a avaliação dos investimentos e a
mensuração dos resultados.
Citados por Yanaze (2007, p. 520), Kuhnen e Bauer (1996, p. 389) definem
análise de investimentos como "um conjunto de técnicas que permitem a
comparação entre os resultados de tomada de decisões, referentes a alternativas
diferentes, de uma maneira científica". Assim, a partir dos dados extraídos, torna-se
possível compreender o impacto das atividades realizadas, além de fornecer
embasamento para fazer a previsão de resultados esperados em propostas futuras e
dar mais credibilidade aos profissionais de marketing, considerando que "o ponto
crucial para que o gasto com marketing e comunicação passe a ser visto como
 21

investimento é a clara definição de quais e quantos serão os benefícios futuros, e

quando eles advirão" (YANAZE, 2007, p. 520).
Para realizar o processo de mensuração de um plano de marketing, são
necessários alguns conhecimentos básicos de finanças. Yanaze (2013) afirma que
existem três itens básicos de finanças que todo profissional de comunicação e
marketing deve entender: fluxo de caixa, demonstrativos de resultados e balanço
patrimonial. Primeiramente, o fluxo de caixa da empresa vai acusar a necessidade
de uma quantia mínima de capital de giro para a execução do projeto, o qual "está
associado aos recursos que circulam ou giram na empresa em determinado período
de tempo" (ASSAF NETO, 1997 apud FERREIRA et al., 2011, p. 866). Os
demonstrativos de resultados, por sua vez, servem para apurar com detalhes os
lucros e as despesas das empresas, a partir do levantamento e análise de todos os
números. E, por fim, o balanço patrimonial é um relatório que aponta o quadro
financeiro da empresa considerando suas movimentações em determinado período.
Assim, a viabilidade econômica do projeto se apoiará na previsão de receitas
e despesas (quando o primeiro se sobressair em relação ao segundo, significa que
há lucratividade), enquanto a viabilidade financeira se baseia no fluxo de caixa —
diferença entre as entradas e saídas no caixa (SHINODA, 1998, p.20 apud YANAZE,
2007, p. 522). Quando algum dos dois é negativo, é sinal de que há alguma falha no
projeto e ele não apresenta vantagens relevantes para a empresa e, por isso, sua
manutenção deve ser repensada. Resumindo, um projeto é economicamente
inviável se trouxer mais despesas que receitas, e financeiramente inviável se
houverem mais saídas que entradas no caixa.
O processo de mensuração tem seu início ainda no planejamento, podendo
ser de marketing ou até de campanha, a partir da previsão dos custos que serão
necessários para implantar o plano. A partir dos números previstos, os profissionais
podem rascunhar a distribuição dos investimentos durante a execução e, ao final,
comparar se essa divisão foi, de fato, eficiente. Para fazer essa projeção de gastos,
parte-se da cotação de preços dos insumos e dos serviços e cálculo do capital de
giro que serão essenciais para realizar a proposta. E, por fim, elabora-se uma
projeção da evolução do patrimônio líquido, a fim de evidenciar o impacto das ações
de marketing de forma quantitativa e sua contribuição para o aumento da riqueza da
organização (YANAZE, 2007).
 22

É importante ressaltar que não é possível mensurar numericamente todos os

retornos trazidos pelo plano de marketing, considerando que muitos deles são
intangíveis. Contudo, estes não devem ser menosprezados, já que os ativos
intangíveis influenciam diretamente o valor agregado à marca que, por sua vez,
inspira confiança e desperta o interesse dos investidores. Kaplan e Norton (2004
apud SCHNORRENBERGER, 2005, p. 61) asseguram que "em média, 75% do valor
de mercado das empresas resulta de ativos intangíveis que não são captados pelos
critérios de avaliação tradicionais", valor que pode ser até maior nos dias atuais.
Para melhor entendimento, os retornos intangíveis se traduzem
monetariamente no valor da marca, a partir da “diferença entre o valor patrimonial
das ações e o valor de mercado, ou seja, a diferença entre o valor concreto e o valor
percebido das organizações” (YANAZE, 2007, p. 526). Além disso, há alguns
indicadores de performance que podem ser monitorados antes e depois de realizar
ações de marketing para deduzir seus impactos por meio de comparativos, tais
como participação de mercado, índice de identificação com a marca, share of mind.
Tudo isso demonstra que, apesar de não ser possível mensurar individualmente
cada ativo intangível, o valor patrimonial intangível que advém deles enriquece o
valor tangível, chamando atenção e inspirando confiança no público.
Nesse aspecto, em 2007 foi sancionada a Lei do Valor Justo no Brasil (Lei nº
11.638/07), a qual determina a inclusão dos ativos intangíveis nos demonstrativos de
resultados (PLANALTO, 2007, sp). A partir desta, é possível averiguar a
correspondência dos ativos intangíveis no total de ativos das empresas e, por
conseguinte, ter uma noção realista do impacto dos ativos intangíveis no
desempenho geral da marca. A grande vantagem disso é que, quanto mais
detalhamento dos resultados numéricos relevantes, maior a precisão da repercussão
do plano de marketing para a empresa e maior a facilidade de entendimento para as
demais áreas. O manuseio correto dos dados apurados e uma análise não viesada,
conciliados ao conhecimento mercadológico dos profissionais, apontam os caminhos
para uma construção de marca de sucesso.
Em conclusão, tudo o que foi citado demonstra, ativamente, que para o
planejamento de marketing ter êxito é necessário esboçar um projeto debruçado em:
público-alvo; meios de distribuição apropriados; tempo de duração; verba disponível;
objetivos e metas da empresa, bem como suas limitações; ciclo de vida dos
produtos e serviços; tendências; concorrência; posicionamento e diferenciação da
 23

marca; relacionamento com o mercado. É uma programação pautada em diversos

fatores que, portanto, precisa ser dinâmica e flexível, já que uma única alteração em
algum desses itens pode exigir uma reformulação da campanha. Planejamentos
existem para evitar improvisos e não ocorrer o esgotamento dos recursos destinados
a eles, mas revisões constantes fazem parte de sua operação.

1.3 Gestão de marca em um contexto de crise

Como tudo na vida, a construção de marca também está sujeita a enfrentar

alguns obstáculos durante seu percurso e, entre os mais temidos pelas empresas,
estão as crises. A palavra "crise" pode ser definida como "momento perigoso ou
difícil; período de desordem" (CRISE, 2021, sp). Quando falamos de marcas, esses
momentos podem ser causados por intercorrências internas ou externas à empresa,
e podem estar atreladas a fatores diversos.
As crises internas são aquelas que acometem exclusivamente a uma
determinada empresa, reflexo de algum lapso corporativo, tais como falhas na
comunicação organizacional que dão margem para mal entendidos, gestão indevida
de recursos, falta de envolvimento dos colaboradores, decaimento da reputação e
imagem da marca, entre outros. As crises externas, por sua vez, são aquelas que
ocorrem no contexto em que a empresa está inserida e, portanto, fogem do controle
dos gestores, como por exemplo crises de saúde, econômicas, ambientais, políticas,
sociais… Apesar de não ser um problema particular das empresas, o fato de ser
uma turbulência geral, que perturba a sociedade como um todo, faz com que as
crises externas afetem fortemente o desempenho das marcas, exigindo que
adaptações sejam feitas em sua gestão.
Fato é que as crises externas remetem à escassez e à carência de recursos,
o que provoca a redefinição das prioridades das pessoas e, por consequência,
mudanças no comportamento do consumidor. Segundo Reyneke (2012 apud
TEIXEIRA, 2015), em momentos de crise é comum que o consumo seja mais
ponderado e seletivo, tornando a disputa pela preferência do público ainda mais
acirrada. Olhando por outro lado, os cenários caóticos podem trazer mais do que
 24

apenas dificuldades e revelar oportunidades únicas para aqueles que souberem

enxergá-las.
Durante as crises, mais do que nunca, a gestão de marca desempenha um
papel singular na manutenção dos números positivos da empresa e na prevenção de
cataclismos organizacionais. Nesse momento, é crucial planejar estrategicamente as
ações de marketing e comunicacionais, buscando "compatibilizar as oportunidades
oferecidas pelo ambiente externo às condições internas, favoráveis ou não, da
empresa, de modo a satisfazer seus objetivos futuros" (DONZELLI; DE MELO, 2017,
p. 5).

1.3.1 Pandemia do coronavírus

No dia 31 de dezembro de 2019, foi identificado o primeiro caso da Covid-19

na cidade de Wuhan, na China (VEJA, 2021). Com uma taxa de contaminação
elevada, a doença causada pelo vírus SARS-CoV-2 tornou-se um problema de
saúde global em menos de quatro meses. No Brasil, o primeiro caso foi registrado
em 26 de fevereiro de 2020 (SANARMED, 2020) e, desde então, o país passou a
enfrentar a crise de saúde pública, que acabou tendo desdobramentos em outras
áreas, como nos âmbitos econômico e político.
A pandemia mudou drasticamente os hábitos das pessoas pelo mundo todo,
a começar pelo uso diário de máscaras faciais protetoras, aumento da utilização de
antissépticos como forma preventiva e a necessidade de manter distanciamentos
sociais. Mesmo assim, os esforços para conter a propagação do vírus, por vezes,
exigem medidas mais drásticas, como no caso dos lockdowns10 feitos
periodicamente, os quais afetam diretamente as vendas e o lucro das empresas.
Diante deste cenário drástico, o comportamento dos consumidores começou
a ser delineado pelas limitações trazidas pela pandemia. O trabalho remoto e a
baixa circulação de pessoas fez com que micro e macro negócios de serviços não

10
A palavra "lockdown" pode ser traduzida, literalmente, como confinamento, bloqueio. No contexto da
pandemia, essa medida é uma imposição rigorosa feita pelos governantes com o intuito de impedir o
avanço da propagação do vírus. "Consiste em restringir a circulação da população em lugares
públicos, permitindo apenas, e de forma limitada, para questões essenciais, como ir a farmácias,
supermercados ou hospitais" (MIRANDA, 2021,
shttps://grandesnomesdapropaganda.com.br/mercado-digital/magalu-lanca-plataforma-digital-para-qu
e-pequenas-empresas-e-autonomos-vendam-sem-sair-de-casa/).
 25

essenciais precisassem investir, cada vez mais, em vendas online. Cruvinel (2020, p.
55) elucida o crescimento vertiginoso do comércio eletrônico ao citar a publicação do
Instituto Locomotiva, que aponta que
o e-commerce brasileiro teve uma alta de 32,6% durante o mês de março,
com picos históricos de segmentos de marketplace de nicho, ou seja, sites
focados num tipo específico de produto. Empresas como a Centauro
obtiveram aumento de vendas em 10.000% em alguns tipos de produtos
ofertados.

De acordo com o portal E-Commerce Brasil (2021b), após um ano de

pandemia, as vendas online cresceram 41% em relação ao ano de 2019, o que
significa um aumento de mais de R$ 87,4 bilhões. A agência Conversion (2021)
divulgou um relatório que aponta as cinco marcas nacionais que mais cresceram
durante esse período, sendo elas: Shopee, Casas Bahia, Samsung, Amazon Brasil e
Magazine Luiza. Apesar de serem de setores diferentes, as empresas citadas têm
em comum o fato de estarem digitalmente presentes no cotidiano dos consumidores.
A Revolução On & Offline, que descreve a fusão dos dois canais, vem
acontecendo desde a década passada “com o advento e a universalização dos
smartphones e tablets, junto com um arcabouço de outras tecnologias e tendências
como as mídias sociais, o cloud computing11 e a geolocalização” (LONGO, 2015, p.
26). Assim, podemos dizer que a crise provocada pela pandemia do coronavírus
funcionou como um propulsor para que algumas empresas fossem à luta pela
sobrevivência através da multicanalidade proporcionada pelas tecnologias. Um fato
que aponta como essa fusão sutil ocorreu no dia a dia é o aumento do pagamento
por aproximação, cujo crescimento foi de 374% na pandemia12.
Ainda em junho, quatro meses após o primeiro caso de Covid-19 no Brasil, as
mudanças tanto no comportamento dos consumidores quanto na postura das
marcas já eram sentidas. A HSR Specialist Researchers (2020) realizou uma
entrevista com 18 mil brasileiros de todas as classes e regiões do país para
descobrir quais marcas foram consideradas mais transformadoras desde o início da
pandemia, a partir de um indicador baseado em atributos de imagem como
relevância de marca, visibilidade e poder de voz nas redes sociais. No ranking, cuja

11
Cloud computing, ou computação da nuvem, é uma tecnologia de armazenamento proveniente da
internet, por meio do qual informações podem ser acessadas de qualquer aparelho com acesso à
rede.
12
Um levantamento da Abecs (Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços)
aponta que foram feitos 587 milhões de pagamentos sem contato, atribuindo o aumento a dois
fatores: a pandemia e os esforços do setor de cartões. (E-COMMERCE BRASIL, 2021a).
 26

pontuação máxima da escala é de 300 pontos, a liderança foi de Magazine Luiza

(241 pontos) seguida pela multinacional Netflix (233 pontos) e pelo aplicativo de
delivery iFood (171 pontos). A pesquisa revelou como as ações das marcas voltadas
para os consumidores como indivíduos, naturais desde o Marketing 3.013, ganharam
ainda mais relevância.
Em contramão ao levantamento, houveram também casos de marcas que
não souberam se posicionar corretamente no contexto da pandemia e foram
duramente criticadas por isso. Entre os exemplos mais famosos estão o caso da
rede de restaurantes Madero que, de acordo com o jornal Estadão (2020), recebeu
63% de menções negativas após o proprietário Júnior Durski se posicionar contra o
lockdown, e a rede de fast food Giraffas, que foi alvo de boicotes após o sócio
Alexandre Guerra criticar as medidas de combate ao coronavírus.
Com base nos dados citados, é possível identificar dois fatores em comum
entre as marcas que receberam destaque positivo neste período tão turbulento:
presença digital bem articulada e responsabilidade social coerente. Essas
informações possuem grande relevância para o presente trabalho ao observar que,
em um momento como este, conseguir não apenas abster-se dos danos da crise,
mas também prosperar e conquistar espaço no mercado, é uma tarefa árdua. No
entanto, é a partir desse complexo exercício que os esforços para construir marcas
fortes se comprovam na realidade.

2. MAGAZINE LUIZA

O Magazine Luiza será o objeto de estudo deste trabalho. Após uma revisão
documental com o intuito de gerar um melhor embasamento teórico (capítulo 1),
iremos realizar um estudo e análise sobre a história da empresa. Será apresentado
neste capítulo toda a sua trajetória, suas principais estratégias e sobre a governança
do Magazine Luiza.

13
Philip Kotler, considerado um dos maiores gurus do marketing, discorre sobre as etapas de evolução
na área. Sua obra “Marketing 3.0”, lançada em 2010 com mais dois autores, discute sobre as
mudanças na forma das marcas se relacionarem com os consumidores, os quais passam a ser
julgados como seres humanos completos e o marketing passa a ser mais emocional e humanizado.
 27

2.1. O histórico da empresa

O Magazine Luiza foi fundado pelo casal Pelegrino José Donato e Luiza
Trajano Donato na cidade de Franca (SP). A princípio era uma pequena loja de
presentes. O nome da empresa foi escolhido através de um concurso cultural na
cidade, feito via rádio local, onde ouvintes escolheram esse nome pois Luiza era
uma vendedora muito popular em Franca. Dessa forma, em 1957, surgiu o Magazine
Luiza, já com dois princípios bem definidos: inovação e comunicação transparente.
Entre os anos 1957 e 1976 a empresa se manteve apenas em Franca, consolidando
sua marca na cidade, porém sem um crescimento externo significativo.

A expansão da Companhia se iniciou no ano de 1976, após a compra das

Lojas Mercantil, o que possibilitou a abertura de filiais no interior de São Paulo. Sete
anos depois desse primeiro crescimento da marca, em 1983, começou um
movimento de expansão para as cidades do Triângulo Mineiro.

A partir da consolidação dessas expansões da marca, no ano de 1991, a

história da empresa pode ser dividida em 3 grandes ciclos: Novo Ciclo, Crescimento
Sustentável e Transformação Digital

2.2. O Novo Ciclo

O ano de 1991, ficou marcado como o Novo Ciclo da marca. Luiza Helena
Trajano, sobrinha dos fundadores da marca, assumiu a liderança da organização.
Com essa posse, muitas novidades foram instauradas na companhia, como as
primeiras lojas virtuais em 1992. O ano de 1994 ficou marcado pela criação das
campanhas “Liquidação Fantástica” e “Só Amanhã”, que até hoje são tradições no
varejo brasileiro.

Figura 1: Campanha “Só Amanhã”

 28

Fonte: OLIMPIA 24 HORAS, 2020, sp

Figura 2: Campanha “Liquidação Bombástica”

Fonte: BOLETIM MAGAZINE LUIZA, 2020, sp

 29

Ainda dentro desse período definido como o Novo Ciclo, especificamente no

ano de 1996, Luiza Trajano realiza um novo crescimento da companhia, a rede
chega ao Paraná e Mato Grosso do Sul. E nove anos depois da sua posse, em
2000, é lançado o site de comércio eletrônico usado até hoje
(www.magazineluiza.com.br). Conforme o apresentado na parte institucional do site
da empresa Magazine Luiza, o sucesso no meio digital da marca é retratado:

Magazine Luiza foi pioneiro a introduzir este modelo de vendas em um

período em que não se trabalhava o conceito de comércio eletrônico no
Brasil. Conseguimos ampliar nossa presença física no País e atender à
demanda reprimida de uma população que dependia de grandes centros
para suas compras. As lojas virtuais estão espalhadas por quatro Estados e
operam com custos bem menores que os das lojas convencionais,
alavancando o retorno sobre o capital investido. Esse modelo de ponto de
venda possui em média 150m² e está presente em cidades menores
(MAGAZINE LUIZA, 2016, sp).

O último marco ocorrido durante o Novo Ciclo foi a criação da Luizacred em

parceria com o Itaú Unibanco, sendo hoje uma das maiores financeiras do Brasil e
atua dentro das lojas do Magazine Luiza. Desde sua criação em 2001, foi utilizada
como uma importante estratégia de fidelização dos clientes e do desempenho na
rentabilidade e nas vendas da marca.

2.3. Crescimento Sustentável

Em 2002 é iniciado um novo ciclo, chamado de Crescimento Sustentável.

Magazine Luiza é considerada a melhor empresa para trabalhar no Brasil, se
tornando a primeira varejista do mundo a receber esse título do Instituto Great Place
to Work, segundo o site institucional da empresa, Magazine Luiza (2016). Durante
esse ciclo a empresa realizou a aquisição de diversas redes de lojas. Sua primeira
aquisição, foi da rede de lojas Líder da região de Campinas (SP), ocorreu no ano de
2003. Já em 2004 as lojas Arno foram adquiridas no Rio Grande do Sul. Também
ocorreu a aquisição das redes Lojas Base, Kilar e Madol, nos estados de Santa
Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, em 2005. No ano de 2008, foram
inauguradas no mesmo dia na cidade de São Paulo 46 novas lojas, levando a um
aumento de mais de 1 milhão de novos clientes. Além disso, em 2010 a empresa
 30

chega ao Nordeste com a abertura de mais 136 novas unidades, após a aquisição
da rede Lojas Maia. No ano de 2011 a empresa adquire a rede Baú da Felicidade.

Dentre as criações mais importantes nesse ciclo pode-se listar a Luizaseg em

parceria com a Cardif, empresa do grupo francês BNP Paribas. Além de ser
considerada líder em seguro de garantia estendida de produtos no Brasil, a Luizaseg
ainda realiza o comércio de outros produtos relacionados a seguros como:
seguro-desemprego, perda e roubo, compra segura, troco premiado, troca certa,
entre outros. Houve também a criação da TV Luiza, da Rádio Luiza e do Portal
Luiza.

Como projeto social da marca é lançado o Chip Luiza em uma parceria com a
Claro, que tem como intuito oferecer acesso gratuito a redes sociais para clientes de
baixa renda no site da operadora e do Magazine Luiza. Além disso, o chip dá acesso
a benefícios exclusivos como ofertas e conteúdos do Magalu e recarga em dobro
para ligações de Claro para Claro.

Figura 3: Chip Luiza

Fonte: MUNDO DAS TRIBOS, 2012, sp.

O ciclo Crescimento Sustentável tem seu último ano em 2014. Neste ano a
companhia implantou o CPRF (Planejamento Colaborativo, Previsão e
Reabastecimento), tendo como objetivo integrar todos os seus centros de
distribuição, fornecedores mais importantes. O benefício dessa integração, além de
 31

entregas mais rápidas e menor custo no frete, foi a captação de diversos dados
importantes para a gestão do Magazine Luiza, como controle de estoque, evolução
de vendas, pedidos em atraso e produtividade por loja. Ainda no último ano desse
ciclo, houve o patrocínio da Copa do Mundo no Brasil, na Rede Globo de Televisão.

2.4. Transformação Digital

A partir do ano de 2015 inicia-se o ciclo da Transformação Digital que segue

até os dias atuais. O início desse novo ciclo foi marcado pelo lançamento da nova
versão do aplicativo Magazine Luiza para mobile, juntamente com a implantação do
Mobile Vendas, que é um aplicativo utilizado pelos atendentes em todas as lojas da
marca com o auxílio de um tablet. Essa estratégia foi pensada com o objetivo de
acelerar e facilitar a venda, proporcionando uma experiência melhor para o cliente.

Figura 4: Mobile Vendas

Fonte: MAGAZINE LUIZA, 2015, sp.

Em 2016, Frederico Trajano assumiu o cargo de CEO da empresa, e em seu

primeiro ano no cargo fez com que as vendas online aumentassem 6 vezes mais do
 32

que a média do setor de varejo. Uma estratégia importante para a marca, nesse
mesmo ano, foi o lançamento da plataforma de Marketplace14, onde parceiros
passaram a vender seus produtos dentro do site do Magazine Luiza.

Magazine Luiza estreou um reality show chamado Missão Digital, na Rede

Globo, fazendo com que seu nome fosse cada vez mais associado ao meio online.
Nesse período de intenso crescimento digital, a empresa iniciou um investimento
cada vez mais intenso adquirindo empresas e startups voltadas para a estratégia de
mercado, como o IntegraCommerce e a startup de logística Logbee. Além disso,
houve investimento no laboratório de inovação do Magazine Luiza, contratando mais
de 450 engenheiros e especialistas com o objetivo de tornar as operações do
Magazine Luiza cada vez mais digitais.
Em 2018 o nome da marca sofreu uma alteração de Magazine Luiza para
Magalu. A empresa, nesse mesmo ano, teve seu aplicativo baixado 26 milhões de
vezes, e no ano seguinte adquiriu o maior e-commerce esportivo do Brasil, o
Netshoes. Todos esses passos cada vez mais inseridos no meio digital ajudaram a
empresa a ter um reconhecimento durante a pandemia da COVID-19 no ano de
2020. Magalu iniciou o ano com a aquisição do marketplace de livros Estante Virtual,
e após as limitações impostas pela pandemia, a empresa acelerou ainda mais seu
processo de desenvolvimento e implementação do Parceiro Magalu, que é uma
plataforma digital de vendas para pequenas empresas e autônomos. Segundo o site
Mercado e Consumo (2020), em abril de 2020 o Brasil continha cerca de 5 milhões
de empresas varejistas, entretanto apenas 50 mil vendiam seus produtos
digitalmente. Com o fechamento das lojas físicas, muitos micro e pequenos
empreendedores tiveram suas rendas prejudicadas. Em entrevista feita pelo mesmo
site com Frederico Trajano, CEO do Magalu, ele diz:
Nossa plataforma permitirá que esses milhões de brasileiros possam
continuar a trabalhar, sem sair de casa e sem correr riscos. Digitalizar o
varejo e os brasileiros faz parte da nossa estratégia de negócio e do nosso
propósito como empresa – e ele nunca se mostrou tão necessário quanto
nesses tempos que estamos vivendo (MERCADO E CONSUMO, 2020, sp).

Segundo o gerente de marketing de e-commerce da marca, Rafael

Montalvão (CLUBE DO TRADE, 2020, sp), hoje a empresa está presente em mais

14
O marketplace remete a um conceito mais coletivo de vendas online. Nessa plataforma, diferentes
lojas podem anunciar seus produtos, dando ao cliente um leque de opções. Disponível em:
<https://rockcontent.com/>. Acesso em 18 de Abr. 2021.
 33

de 50 mercados e oferece uma gama de mais de 100 mil outras marcas através do
seu Marketplace Magalu.
Além de todo o investimento em tecnologias no meio digital, a empresa vem
se destacando, desde 2015, pela criação de ações sociais também para proteção de
seus funcionários, como por exemplo um canal de denúncia interno.
Atualmente a empresa conta com cerca de 1113 unidades espalhadas por 21
estados do país e mais de 35 mil colaboradores e diversas empresas parceiras.
Existem 4 pilares que sustentam o negócio hoje: um alto crescimento exponencial, o
objetivo de ter a entrega mais rápida dentre os varejos do Brasil, o aplicativo da
Magalu e a oferta de novas categorias de produtos, que ganharam forma
principalmente por meio da criação do marketplace.
Um grande diferencial do Magalu é a presença de uma inteligência artificial
que faz o papel de vendedora. Essa inovação no e-commerce da marca é descrita
no site institucional como:
Diferente dos concorrentes, nosso comércio eletrônico está totalmente
integrado ao Magazine Luiza, inclusive sobre uma única marca, o que nos
ajuda na racionalização de custos como marketing, logística e sistemas. As
compras feitas pelo site são entregues em todos os municípios do país.
Além do amplo sortimento, um dos nossos diferenciais é a “Lu”, uma
vendedora virtual interativa que comenta os produtos e ajuda os
consumidores durante o processo de compra. O canal conta também com
novas parcerias B2B e marketplace, que possibilitam a venda de produtos
de terceiros, como a categoria de viagens, livros, suplementos alimentares,
artigos esportivos, entre outros (MAGAZINE LUIZA, 2016, sp).

2.5. As estratégias do Magalu

A influência da tecnologia dentro das empresas é algo que vem crescendo

cada vez mais. A era da internet mudou o modo como as marcas se relacionam com
seus clientes, anunciam e vendem. Como foi citado no primeiro capítulo deste
trabalho, no ano de 2020, período em que se iniciou a pandemia no Brasil, as
marcas tiveram que enfrentar desafios e traçar novas estratégias, principalmente
online, para se reinventarem nos âmbitos econômico, social e comercial. Neste
quesito, o Magazine Luiza, saiu a frente de muitas empresas, visto que já possuía
uma forte presença digital.
Diante desse novo cenário e visando a manutenção do seu histórico de
preocupação com a experiência de seus consumidores e bom atendimento, o
 34

Magazine Luiza intensificou os investimentos em tecnologia, e-commerce e

omnichannel, sendo este último a conexão entre os canais da marca, possibilitando
uma aproximação entre o online e offline, como foi citado anteriormente. Abaixo,
estão as estratégias do ciclo de transformação digital apresentadas no site da
empresa.
Dentre as estratégias do ciclo de transformação digital apresentadas no site da
empresa, primeiramente está a “Inclusão Digital”, que se trata de orientações e
informações para ajudar os consumidores no processo de digitalização, visto que
cada vez mais a população está conectada, eles utilizam os vendedores como
vetores para auxiliarem seus clientes no processo de utilização da tecnologia.
Logo após, vem a “Digitalização das Lojas Físicas”. “Revolucionar a
experiência de compra nas lojas é a melhor maneira de perpetuar a importância do
contato físico”, a partir daí, foram desenvolvidos 3 projetos, o “Mobile Vendas”, o
“Mobile Estoquista” e o “Mobile Montador”, com a finalidade de auxiliar o processo
de compra dos clientes e otimizar os processos de venda.
Com a “Multicanalidade” o processo de entrega dos produtos é otimizado.
Trata-se de colocar o e-commerce à disposição dos pontos de venda, fazendo uma
integração entre online e offline, permitindo que, mesmo em compras feitas pela
internet, os produtos possam ser distribuídos pela loja mais próxima. Dessa forma,
torna- se mais fácil e prático trabalhar com o frete grátis. Segundo o site da
empresa, o Magazine Luiza (2016, sp) vai “continuar investindo na ampliação da
multicanalidade de forma a utilizar nossas 786 lojas para oferecer mais conveniência
aos clientes e reduzir os prazos e custos de entrega.”
Com a grande visibilidade do site, uma outra estratégia da empresa é
“transformar o site em uma plataforma digital” para venda de outros produtos, que
não pertencem ao Magazine Luiza, mas trabalham no modelo marketplace. Segundo
a empresa, "esta estratégia tem o potencial de aumentar o mix de produtos vendidos
em até 10x ao longo dos próximos anos” (MAGAZINE LUIZA, 2016, sp).
Para finalizar as estratégias do ciclo de transformação digital, a marca incentiva
a “Cultura Digital” de seus colaboradores, buscando utilizar a tecnologia para facilitar
o processo de venda e comunicação entre clientes e lojas. Como exemplo desse
processo de inovação, podemos citar o LuizaLabs, composto pelo aplicativo Magalu,
o Mobile Vendas, Mobile Montador, Mobile Estoquista, adoção do Big Data, entrega
Multicanal, e a venda dos produtos do site nas lojas físicas.
 35

Figura 5 - APP Magalu

Fonte: Site MAGAZINE LUIZA, 2016

Figura 6: Mobile Vendas

Fonte: Site MAGAZINE LUIZA, 2015

Figura 7 - Mobile Estoquista

 36

Fonte: Site Ecommerce Brasil, 2019

Com sua presença online consolidada, espontânea e uma comunicação

próxima e solícita, o Magazine Luiza se divide em diversos canais, dentre eles, estão
o site, lançado no ano 2000, que se transformou em um agente essencial,
funcionando como uma vitrine virtual dos produtos e evoluindo sempre, com cupons
exclusivos e funcionando de forma colaborativa com as lojas físicas, principalmente
em período de pandemia, permitindo que o cliente tenha acesso a todas as
mercadorias, sem sair de casa. O aplicativo Magalu surgiu, em 2015, como mais
uma das iniciativas de modernização da marca, segundo o site Tecmundo (2015,
sp.), o aplicativo foi uma adaptação criativa da marca ao mundo tecnológico,
disponível para Android e IOS, expõe os produtos do site, com a praticidade mobile.
Nas redes sociais, a comunicação do Magazine Luiza se dá de forma espontânea e
prestativa com seus seguidores, a página do Facebook que, em maio de 2021, conta
com mais de 14 milhões de seguidores, produz diversos conteúdos dentre
promoções, informações, dicas e conteúdos institucionais.
O perfil no Instagram da marca possui, em maio de 2021, 5,2 milhões de
seguidores e, assim como no Facebook, divulga diversos conteúdos relacionados à
marca, de forma divertida e humanizada e contando com a presença da “Lu”,
representante virtual do Magazine Luiza.
Já no Twitter, com 1,3 milhões de seguidores em maio de 2021, a marca tem
um posicionamento mais interativo, embora os conteúdos sejam similares aos das
outras redes sociais, a linguagem utilizada se adapta a plataforma composta,
majoritariamente, por um público mais jovem e dinâmico.
 37

Além dessas redes, o Magazine Luiza está presente em outros canais, como o
LinkedIn, Pinterest, Email, Google Ads e Whatsapp, agindo de forma a abranger sua
cobertura digital e trabalhar com os maiores pontos de contato virtuais com os
consumidores. Em agosto de 2020, o Magazine Luiza ingressou em uma das redes
sociais de maior ascensão neste ano, o “TikTok”, com o objetivo de aproximar a
marca do público mais jovem. O perfil conta com conteúdo característico da
plataforma, como danças e desafios e a inserção de produtos que estão à venda nas
lojas e ultrapassou, em novembro de 2020, a marca de 1 milhão de seguidores.

Figura 8 - Tiktok Magazine Luiza

Fonte: MAGAZINE LUIZA, 2020.

A empresa, durante a pandemia, utilizou também estratégias de cunho social

que inovaram e reforçaram, ainda mais, o nome da marca. Além de vender, segundo
Frederico Trajano (GAZETA DO POVO, 2020, sp), o objetivo maior dessas ações era
“mostrar a preocupação que a empresa tem com seus clientes e funcionários”.

- Movimento “Não demita”

O movimento “Não demita” foi um manifesto criado em abril de 2020 por 41
empresas, dentre elas Ânima Educação, Boticário, Magazine Luiza e a Vivo, que se
comprometeram a não demitir seus funcionários devido à crise causada pelo
coronavírus, em 2020. Segundo o site Gazeta do Povo (2020,sp), no dia 15 de abril,
cerca de 3.300 empresas já haviam aderido ao movimento.
 38

Figura 9 - Movimento Não Demita

Fonte: Site Seu Dinheiro, 2020.

- Cuidados com os funcionários

A empresa optou pela antecipação de férias remuneradas de seus
funcionários, para que eles pudessem ficar em casa e contribuir para o isolamento,
além disso, efetuou uma redução de salário dos funcionários de alto escalão, dobrou
o auxílio-creche e realizou aumento salarial das equipes de logística e distribuição.

- Criação do Parceiro Magalu

O parceiro Magalu foi uma iniciativa criada a fim de incentivar pessoas a
abrirem sua própria plataforma online de vendas, em parceria com o Magazine
Luiza. Através da plataforma, ou das redes sociais, o empreendedor anuncia os
produtos do Magazine Luiza, podendo receber comissões que podem variar de 01%
a 12% nas vendas.

Figura 10 - Parceiro Magalu

 39

Fonte: Site Grandes Nomes da Propaganda, 2020.

- Doações
Os controladores do Magazine Luiza doaram 40 milhões de reais a fim de
auxiliar a população brasileira que enfrentava necessidades, durante o período de
pandemia. Segundo o release (MAGAZINE LUIZA, 2020, p. 01),
As famílias Trajano e Garcia, controladoras do Magalu, principal
ecossistema de e-commerce do país, anunciaram a doação de mais 20
milhões de reais para projetos de combate à disseminação da Covid-19 no
país. Além disso, a companhia também doará outros 20 milhões de reais.
Serão, assim, 40 milhões de reais para reduzir o impacto sanitário e
econômico da pandemia no Brasil. MAGAZINE LUIZA, 2016.

- Botão para denúncia de violência doméstica

Embora tenha sido criado em 8 de março de 2019, a iniciativa de criar uma
área dentro do aplicativo da marca para que as mulheres possam realizar a
denúncia contra violência doméstica tomou notoriedade em 2020, segundo o site da
revista Forbes (2020, sp), “A ferramenta não ganhou apenas notoriedade. Seu uso
reflete bem a nova realidade: um incremento de 400% no uso” cita a empresária Ana
Herzog, comparando o mês de maio de 2020 com o mês de maio de 2019.

Figura 11 - Botão contra violência doméstica

 40

Fonte: Site Forbes, 2020.

- Criação do programa de trainee para negros

Em setembro de 2020, a marca criou um programa de trainee voltado
exclusivamente para pessoas negras, nas áreas comercial, e-commerce,
marketplace, operações entre outras. O programa, segundo o jornal Folha de São
Paulo (2021, sp), ultrapassou o número de 22,5 mil inscrições e resultou na
contratação de 19 trainees, a maior turma já formada pela empresa

Figura 12 - Programa de trainee para negros

Fonte: Site Seja Trainee, 2020.

 41

2.6. Um resumo sobre a Governança

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa,

Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais
organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos
de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de
governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o
valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a
recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua
longevidade e o bem comum (IBGC, 2017, p. 19).

Dentro das diversas definições encontradas para a palavra governança, o

Magazine Luiza (2016, sp) encontra uma linha que, segundo o site institucional da
marca, caminha dentro dos princípios de “transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade corporativa”, buscando sempre alinhar os interesses da
empresa, com todos os pontos de contatos da marca. Este processo teve início em
1992, ano em que a marca criou seu primeiro Código de Ética e Conduta. Nos 20
anos seguintes, essa iniciativa veio evoluindo, segundo o site da marca, ela “atingiu
um novo patamar com a chegada de acionistas minoritários, por meio dos fundos de
private equity administrados pela Capital Group, contribuindo na preparação da
Companhia para o processo de abertura de capital” (MAGAZINE LUIZA, 2016, sp).
No ano de 2011, atingiu um novo patamar, com a entrada da companhia no “Novo
Mercado da BM&FBovespa”, empresa referência quando se trata de governança.
Com o passar dos anos, o Magazine Luiza buscou aprimorar suas práticas,
evoluindo ações como o “Comitê de Auditoria e Riscos e do Conselho de
Administração”, constituindo o “Comitê de Finanças”, e instituindo o “Conselho Fiscal
pela Assembleia Geral”. Até que, em 2016, Luiza Helena Trajano, que esteve por
muitos anos à frente da marca, assumiu a presidência do Conselho de
Administração.
Além das atribuições previstas na Lei das Sociedades por Ações, a
Assembleia Geral de acionistas tem competência para eleger ou destituir, a
qualquer tempo, conselheiros de administração e fiscais; fixar a
remuneração global anual dos membros do Conselho de Administração e da
Diretoria; deliberar sobre a destinação do lucro líquido do exercício e a
distribuição de dividendos; e reformar o Estatuto Social (MAGAZINE LUIZA,
2016, sp).
 42

3. ANÁLISE DE RESULTADOS: O MAGALU APÓS DEZ MESES DE PANDEMIA

A construção deste trabalho foi feita em torno de um questionamento: “Como

criar oportunidades mercadológicas, em meio a crises, para melhorar a avaliação
das marcas?”. Para responder a isto, o método de investigação escolhido foi o
estudo de caso que, segundo Yin (2001, p. 32 apud VENTURA, 2007, p. 384),
“representa uma investigação empírica e compreende um método abrangente, com
a lógica do planejamento, da coleta e da análise de dados". Assim, para realizar esta
pesquisa e obter os resultados propostos, primeiramente foi realizada uma revisão
documental para rebuscar conceitos pertinentes ao tema e criar uma fundamentação
teórica para as etapas subsequentes.
Dito isto, a escolha do objeto de estudo foi resultado do notável fortalecimento
do Magazine Luiza que, em um contexto de crise tão inédito como a pandemia do
coronavírus, apresentou-se como um caso atual que ilustra bem essa ascensão
paradoxal. Assim, a compreensão deste acontecimento pode trazer resoluções para
a questão levantada no trabalho.
Como visto no segundo capítulo, para conhecer a empresa com detalhes foi
realizada uma coleta de dados bibliográficos sobre o histórico do Magazine Luiza e,
com base nessas informações, a análise dos resultados obtidos pela marca no
período da pandemia durante o ano de 2020 pode facilitar a compreensão da
importância das ações de marketing em momentos como este.
Portanto, neste capítulo, partimos para a análise dos retornos alcançados
pelo objeto de estudo em três âmbitos: resultados financeiros, impactos na presença
digital e retornos intangíveis. Os dados financeiros foram obtidos a partir de
demonstrativos de resultados divulgados pela própria empresa para manter a
transparência na relação com os investidores. Por meio destes, é possível perceber
pormenores dos bastidores da gestão enquanto o contexto se desdobrava,
apontando quais ações foram cruciais para o vigor da marca. Os impactos da
presença digital, por sua vez, foram explorados a partir da coleta de dados com o
auxílio de plataformas de serviço de rastreamento de estatísticas e análises de
mídias sociais, as quais serão especificadas com mais detalhes ao decorrer do
trabalho. E, por último, os retornos intangíveis obtidos pelo Magazine Luiza serão
 43

apresentados por meio de pesquisas e matérias que deram ênfase a atributos de

imagem conquistados durante o fortalecimento da marca.

3.1 Análise de resultados offline

Desde 2011, a varejista Magazine Luiza mantém a transparência com seus

investidores ao divulgar, periodicamente, releases sobre os resultados e números da
empresa. Esses relatórios são de grande importância, primeiramente, para que todo
o quadro de membros da empresa veja em números como a gestão aplicada
semeou frutos, evidenciando o valor (muitas vezes, subestimado) das ações de
marketing. E, no ambiente externo, esses demonstrativos servem para que todo o
público também visualize com detalhes o desempenho da marca e crie seu
julgamento com base em fatos.
A partir da comparação dos quatro demonstrativos15 dos trimestres de 2020, é
possível observar esmiúces de como o Magazine Luiza conseguiu progredir sua
gestão ao decorrer da crise, alcançando resultados inéditos e satisfatórios.

3.1.1 Primeiro trimestre de 2020

Mesmo já sendo uma marca consolidada, a chegada da pandemia foi uma

surpresa tão ameaçadora para o Magazine Luiza quanto para qualquer outro
negócio. De acordo com o primeiro release, foi estimada uma perda de R$500
milhões em março, devido ao fechamento das lojas (1T20, 2020). Curiosamente, a
reação da empresa, diante disso, foi declarar como prioridade a saúde dos
funcionários e dos clientes, a preservação de caixa e de empregos e a aceleração
da estratégia de digitalização (Figuras 13 e 14).

Figura 13: Digitalização da varejistas

15
Todos os dados citados dos trimestres foram retirados de demonstrativos e apresentações originais
da empresa, os quais estão disponíveis para acesso geral a partir do portal de Relação com
Investidores do Magazine Luiza. Disponível em: <https://ri.magazineluiza.com.br/>. Acesso em: 26
abr. 2021.
 44

Fonte: Divulgação de Resultados do 1º Trimestre de 2020, p. 11.

Figura 14: Estratégias de digitalização

Fonte: Divulgação de Resultados do 1º Trimestre de 2020, p. 12.

Logicamente, como qualquer atitude tomada no meio corporativo, as

prioridades do Magalu não foram definidas ao acaso. Com o fechamento de lojas, a
redução de vendas e um provável prejuízo financeiro, como a empresa poderia se
beneficiar de não cortar gastos através da demissão de funcionários inativos? A
resposta para essa dúvida pode ser dada por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010,
p.14) ao anunciar o início do Marketing 3.0, “fase na qual as empresas mudam da
 45

abordagem centrada no consumidor para a abordagem centrada no ser humano, e

na qual a lucratividade tem como contrapeso a responsabilidade corporativa”. Nesse
sentido, ao manifestar imensa preocupação, não apenas com os clientes (que são
sua fonte de renda), mas também com os funcionários, a empresa salienta o bom
uso que faz como uma entidade detentora de responsabilidade social.
Portanto, podemos concluir que a promoção das ações socialmente
responsáveis provocou o aumento do brand equity e melhorou a reputação da
marca. Mesmo não trazendo lucro imediato, o valor disso está na percepção que a
sociedade passa a ter do Magalu, inspirando confiança e gerando identificação;
futuramente, isso pode tornar-se um grande fator de influência na decisão de
compra dos consumidores. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, p. 22) reforçam que:
“As empresas devem refletir sobre sua autorrealização além dos objetivos
materiais. Precisam entender quem são e por que estão no negócio.
Precisam saber o que querem ser. Tudo isso deve estar presente na
missão, na visão e nos valores corporativos. O lucro resultará da
valorização, pelos consumidores, da contribuição dessas empresas para o
bem-estar humano. Isso é marketing espiritual ou marketing do espírito
humano do ponto de vista da empresa.”

Assim, como já mencionado no primeiro capítulo, ações deste cunho trazem

resultados intangíveis que, com certeza, foram de grande importância para que os
números da marca aumentassem de forma tão surpreendente. Os desdobramentos
intangíveis merecem muita atenção e serão abordados com mais detalhes

posteriormente.
O terceiro enfoque da empresa, que foi a missão de digitalizar o varejo,
impulsionou o crescimento exponencial no sentido mercadológico. Ainda no primeiro
trimestre, período em que a implantação dessa modalidade de vendas foi acelerada,
o e-commerce teve um crescimento de 72,6% em relação ao fim de 2019, sendo as
vendas online mais de 50% das vendas totais (1T20, 2020). Essa expansão teve
como alicerce os hábitos dos consumidores que, enclausurados grande parte do
tempo, adotaram um estilo de vida predominantemente digital. Percebendo isso, a
estratégia empregada pelo Magazine Luiza foi criar mais pontos de contato no único
“lugar” provável de encontrar seu público: a internet.
Dessa forma, o caminho do consumidor descrito pelo modelo dos 5 As pôde
ocorrer, inteiramente, através de uma tela de celular. É possível imaginar inúmeros
percursos para ilustrar este novo cenário, como por exemplo: determinado usuário
 46

pesquisa por “notebook barato” no Google e vê, entre os anunciantes, o Magazine

Luiza (assimilação). Após esse acontecimento ser armazenado como dado e
processado por inteligência artificial, nas redes sociais do indivíduo começam a
aparecer ads de notebooks em promoção no Magazine Luiza, o que gera interesse
(atração). Tentado pelas ofertas, ele busca comparar preços de outros anunciantes
online e faz uma pesquisa no Reclame Aqui16 para saber mais da reputação da
empresa (arguição). Satisfeito com as avaliações positivas e a assistência pública
prestada aos feedbacks negativos, o usuário baixa o aplicativo do Magalu e realiza
sua primeira compra na plataforma (ação). Poucos dias depois, o comprador recebe
seu novo notebook em casa antes do prazo e embalado com muito cuidado. Ao abrir
a encomenda, além do produto, ele encontra um cartão da loja com um cupom de
desconto para sua próxima compra. Feliz com a experiência descomplicada, o
usuário faz questão de declarar elogios publicamente à marca em seu Twitter
(apologia). Esta é uma simulação idealizada, mas possível de ocorrer. E, apesar da
experiência do cliente hipotético ter sido fluente e, aparentemente, natural, os
processos por trás desta compra precisam estar muito bem alinhados para que tudo
ocorra de tal forma.
A ascensão das vendas do e-commerce do Magalu, no primeiro trimestre de
2020, teve como alavanca o aumento do marketplace, o qual contava com 15 mil
vendedores quando 2019 chegou ao fim e, três meses depois, já haviam 26 mil
sellers17. A varejista deu oportunidade tanto para grandes lojas (Figura 15) quanto
para pequenos e micro vendedores, que fizeram com que o Magazine Luiza
chegasse a R$1,2 bilhão em vendas do marketplace (1T20, 2020).

Figura 15: Parcerias no marketplace 1T20

16
Referência em reputação de marcas e parâmetro nas relações de consumo, o Reclame Aqui é uma
plataforma que busca intermediar conflitos entre consumidores e empresas da América Latina
(RECLAME AQUI, s.d.). O site permite que consumidores façam reclamações públicas sobre
empresas, as quais têm o direito de responder diretamente às críticas como forma de retratação para
manter uma boa reputação. O portal é muito utilizado, também, por usuários que estão cogitando
adquirir um novo bem de uma marca, a fim de aferir a segurança da compra e assistência prestada
pelos comerciantes.
17
O termo “sellers” é utilizado para designar todos os vendedores que fazem parte do sistema do
marketplace. Neste portal de vendas colaborativo, há espaço para sellers de qualquer nicho e
tamanho, desde que possam contribuir positivamente para a empresa.
 47

Fonte: Divulgação de Resultados do 1º Trimestre de 2020, p.15.

Ao discorrer sobre as tecnologias utilizadas para dar suporte ao Marketing

5.0, Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021) apontam o marketplace como uma forma
vantajosa de reunir soluções externas que facilitem acordos entre compradores e
vendedores. Essa afirmação se confirma ao observar que, nesse caso, o
marketplace possibilitou a concentração de uma variedade de categorias de
produtos em uma única plataforma. Isso fez com que a varejista se tornasse uma
opção para atender a inúmeras necessidades, facilitou as vendas de sellers que não
tinham a preferência do público, e possibilitou para os consumidores preços mais em
conta sob a responsabilidade de uma marca renomada. Além dessas vantagens, as
parcerias, aliadas ao aumento dos pontos de contato online e aos avanços da
reputação, fizeram com que a empresa conquistasse novos clientes de nichos antes
não explorados.
Dessa forma, o aumento das vendas online, em paralelo à diminuição das
vendas em lojas físicas, foi crucial para impedir que a empresa sofresse danos
maiores e difíceis de serem revertidos. Isso porque, além do número de vendas
totais ter diminuído em relação ao trimestre antecessor, as despesas sob a receita
líquida da empresa também foram maiores, o que fez com que o lucro líquido
ajustado alcançado em 4T19, equivalente a R$185,3 milhões (4T19, 2020),
despencasse no primeiro trimestre de 2020 para um prejuízo de R$8 milhões (1T20,
2020). Assim, fica comprovado como o aprimoramento da experiência do
 48

consumidor a partir de processos de digitalização amenizou, de forma significativa,

os danos da crise. Mais do que isso, a articulação bem executada dos pontos de
contato omnichannel possibilitou que as jornadas de compra patinassem entre os
meios online e offline de forma contínua e fluida, o que preparou o terreno das
vendas da empresa por todo o resto do ano.
Outra dificuldade que a empresa enfrentou no início de 2020, em decorrência
dos efeitos da pandemia sob a sazonalidade do varejo, foi uma variação negativa do
capital de giro, cuja necessidade ajustada chegou a R$503,2 milhões. O perigo disso
seria uma possível escassez do abastecimento das lojas, principalmente devido à
alta do dólar. Para evitar o risco, a empresa teve a ágil iniciativa de aumentar o nível
de estoques em aproximadamente R$500 milhões logo no começo do ano (1T20,
2020). Esta medida preventiva, junto ao fechamento das lojas físicas em março, fez
com que o capital de giro aumentasse novamente e o sufoco não perdurasse.
Apesar das tribulações, o quadro geral da empresa nos primeiros meses do
ano foi consideravelmente positivo, levando em conta o contexto de crise que se
instalou no mundo inteiro. O valor de mercado da marca chegou a R$98,1 bilhões, o
que significa um aumento de 7,2% em relação ao último trimestre de 2019, e o valor
das ações18 MGLU3 foram de R$56,33 (4T19, 2020) para R$60,40 (1T20, 2020).
Notavelmente, todos esses avanços do período analisado são resultado de dois
itens: gestão de marca assentada em valores humanos e estratégia de digitalização.
Portanto, fica claro que o Magalu, tomando ciência dos riscos da pandemia do
coronavírus, agarrou-se aos princípios do Marketing 5.0 e empregou
estrategicamente “tecnologias para criar, comunicar, entregar e aumentar seu valor
através da jornada do consumidor” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2021, p. 18,
tradução nossa).

3.1.2 Segundo trimestre de 2020

Ainda na tentativa de conter a proliferação do coronavírus, em abril de 2020,

as lojas físicas do Magazine Luiza ficaram fechadas a maior parte do tempo. Esse

18
Ações são “títulos de propriedade que conferem a seus detentores (investidores) a participação na
sociedade da empresa” (AÇÕES, s.d., sp). Sob a ótica da Lei da Oferta e da Procura, isso significa
que, quanto mais o valor de uma ação aumentar, mais pessoas estão querendo comprar e, assim,
maior a valorização da empresa.
 49

fato levou ao agravamento do prejuízo líquido ajustado, o qual passou de R$8

milhões no primeiro trimestre para R$62,2 milhões no segundo trimestre. É preciso
considerar que, o prejuízo chegou a atingir R$148 milhões em abril de 2020, mas em
maio este valor foi reduzido para R$9 milhões e, em junho, houve um lucro de R$93
milhões. Isso mostra que houve uma grande evolução dentro do trimestre, quase
alcançando o breakeven point19, devido à reabertura gradual das lojas (Figura 16) e
aos avanços do e-commerce (2T20, 2020). Essa virada rápida deixa claro como a
digitalização dos processos do Magalu seguiu rendendo novos resultados positivos à
medida que foi evoluindo.

Figura 16: Abertura de lojas físicas

Fonte: Divulgação de Resultados do 2º Trimestre de 2020, p. 6.

Segundo Miles (2020), as mudanças no cotidiano da população global em

distanciamento social fez com que as vendas em lojas físicas caíssem em 90%, ao
passo que as vendas do comércio eletrônico aumentaram cerca de 40% desde o
início da pandemia. No segundo trimestre do ano, a liderança brasileira do
e-commerce foi do Magalu, cujas vendas online alcançaram mais de R$6,7 bilhões,
representando 78% de suas vendas totais e um aumento de 63,4% em relação ao
trimestre anterior (2T20, 2020). Ainda de acordo com o release, o motivo disso foi o
19
No mercado financeiro, o breakeven point consiste em uma fórmula de cálculo para apurar um
determinado número na escala produtiva de uma atividade, e que representa um ponto neutro de
resultados (KASSAI; KASSAI, 1999). Ou seja, ponto em que a empresa não possui lucros e nem
prejuízos.
 50

progresso do aplicativo, que chegou a marca de 30 milhões de usuários ativos

mensais após a expansão do marketplace e as melhorias na entrega e na
experiência de compra.
Para conquistar e reter tantos usuários, o ponto chave foi a inovação da CX.
De acordo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021, p. 91, tradução nossa), o foco
das empresas deve ser "em entregar a nova experiência do consumidor a três níveis
diferentes: informativo, interativo e imersivo", e o Magalu realizou isso se fazendo
presente ao longo de toda a jornada de compra e se conectando aos consumidores.
A empresa entrega uma experiência informativa ao adotar uma comunicação
descontraída e clara, e disponibilizando diversos meios de contato para os clientes
tirarem quaisquer dúvidas (Figura 17).

Figura 17: Atendimento Magalu

Fonte: Seção de atendimento ao cliente no site do Magazine Luiza, 2021.

Enquanto isso, a interatividade da empresa se dá, principalmente, pela

presença digital. A Lu, personagem desenvolvida em 2003 para representar a marca
e entregar uma experiência mais humanizada (OLIVEIRA, s.d.), vai muito além de
uma assistente virtual comum e dá um show nas redes sociais, atuando como
influenciadora, especialista digital e criadora de conteúdo (Figuras 18 e 19).

Figura 18: Descrição Lu

 51

Fonte: Perfil do Instagram do Magazine Luiza, 2021.

Figura 19: Canal do Youtube Magalu

Fonte: Canal do YouTube do Magazine Luiza, 2021.

A humanização da marca é tão bem explorada a partir da Lu que ela

se porta como uma pessoa verdadeira nas publicações das redes sociais (Figuras
20 e 21), manifestando sentimentos, surfando em tendências, se posicionando sobre
temas sociais de acordo com os valores da empresa, respondendo e mantendo
diálogos com os usuários, interagindo com parceiros da marca como se fossem
amigos da personagem e, claro, dando o máximo de suporte aos clientes de forma
pessoal (Figura 22).

Figura 20: Publicação Magalu vendo televisão

 52

Fonte: Publicação no Instagram do Magazine Luiza, 2021. Imagem disponível em:

<https://www.instagram.com/p/CBRbN3bIXTE/ >. Acesso em: 19 mai. 2021.

Figura 21: Magalu parabeniza Maisa

Fonte: Publicação no Instagram do Magazine Luiza, 2021. Imagem disponível em:

<https://www.instagram.com/p/CAdpCNEJcz8 >. Acesso em: 19 mai. 2021.

Figura 22: Fale com a Lu

 53

Fonte: Chat de atendimento no site do Magazine Luiza, 2021.

Essa estratégia de humanização adotada pela marca, a fim de incrementar o

nível de interatividade na experiência de compra, já vinha sendo trabalhada desde o
marketing 3.0, mas foi abordada novamente no marketing 4.0 como um aliado ainda
mais potente para conquistar o coração dos consumidores.
Na era digital, em que os consumidores estão cercados de interações de
base tecnológica, as marcas que são humanizadas tornam-se mais
atraentes. Os consumidores cada vez mais estão buscando marcas
centradas no ser humano – marcas cujas personalidades se
assemelham às das pessoas e que são capazes de interagir com os clientes
como amigos iguais (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 121).

É importante reforçar que, mesmo a Lu sendo uma grande cúmplice na

construção da marca de forma humanizada, isso só teve êxito pelo fato da
 54

personagem estar em acordo com os valores e o posicionamento do Magalu. Ou

seja, apenas um assistente virtual com atribuições humanas não consegue sustentar
uma marca que vai contra esse perfil, é necessário ir além e estar sempre
comprometido em entregar valor à sociedade como um todo através de atitudes.
Exemplo disso é outro feito da empresa pautado no marketing 3.0: o movimento
"Não demita!", que ocorreu em abril, evidenciou mais uma vez a responsabilidade
social da marca, principalmente considerando o prejuízo milionário que a empresa
carregava naquele momento. Por meio do manifesto, o Magazine Luiza tentou
conscientizar outras organizações a não agravarem o quadro de desemprego no
Brasil em um momento de crise como este (SEU DINHEIRO, 2020). Na prática, a
redução de salários de diretores e conselheiros, e a implantação da medida
provisória 93620 foram fundamentais para equilibrar ao máximo a receita da
empresa. Isso possibilitou que, em junho, o percentual das despesas em relação à
receita líquida caísse para 20,2%, o menor número em toda sua história (2T20,
2020). Todas essas medidas humanizadoras constroem a personalidade da marca e
ressaltam seus valores, atraindo consumidores que se identificam com o perfil
apresentado pelo Magalu.
Por fim, mais uma vez a gestão omnichannel da empresa ocupa um papel
importantíssimo ao tornar a experiência do consumidor, além de informativa e
interativa, imersiva. É por meio da multicanalidade que os limites entre o mundo
físico e o digital são esmaecidos ao ponto dos consumidores sentirem uma
experiência de compra fluida (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2021), elucidando
o valor das martechs para a empresa. O resultado da ação conjunta dos fatores
citados foi que, pela primeira vez, o Magalu atingiu a liderança no setor de varejo de
bens duráveis, ao fim do segundo trimestre de 2020 (RODRIGO, 2020).
Portanto, os retornos obtidos pela empresa no período, demonstram que o
segundo trimestre foi quando ocorreu a grande alavancagem do Magazine Luiza. A
diretoria se manifestou sobre os avanços do segundo trimestre:
Essas conquistas comemoradas com entusiasmo pelo nosso time de
mais de 35.000 colaboradores são resultado do fortalecimento de cada
um dos pilares estratégicos da companhia que, progressivamente, se

20
Sancionada na Lei 14.20, a medida provisória "institui o Programa Emergencial de Manutenção do
Emprego e da Renda, com aplicação durante o estado de calamidade pública reconhecido pelo
Decreto Legislativo nº 6, de 20 de março de 2020, com objetivos de: preservar o emprego e a renda;
garantir a continuidade das atividades laborais e empresariais; e reduzir o impacto social decorrente
das consequências do estado de calamidade pública e de emergência de saúde pública"
(CONGRESSO NACIONAL, 2020, sp).
 55

torna uma loja de todas as coisas. Um lugar real ou virtual onde clientes
de todo o Brasil compram de sabão em pó e álcool em gel até o celular mais
sofisticado do mercado, administram suas contas digitais e têm acesso a
informações e serviços (2T20, 2020, p. 3).

No período em questão, o valor de mercado da marca subiu R$34,6 milhões

em relação ao primeiro trimestre, chegando a R$132,7 bilhões, e cada ação MGLU3
aumentou para R$81,65, o mais alto durante o ano de 2020 (2T20, 2020). Uma
observação interessante é que o fortalecimento da marca não se deu a partir de um
resguardo absoluto dos problemas advindos da crise (cenário que seria, inclusive,
utópico), mas foi fruto de uma gestão humanizada e muito bem estruturada,
pautando-se nas limitações e oportunidades que o contexto apresentou para a
empresa.

3.1.3 Terceiro trimestre de 2020

Com a flexibilização das medidas protetivas em relação ao coronavírus no

Brasil, as lojas físicas do Magalu começaram o processo gradativo de reabertura de
lojas no segundo trimestre (FORBES, 2020b) e, em setembro, todas as unidades já
estavam abertas novamente. Essa circunstância, aliada aos avanços do
e-commerce, provocou o maior número de vendas totais da varejista até então:
R$12,4 bilhões. Ao fim de setembro de 2020, a varejista atingiu sua maior
participação de mercado desde a fundação (3T20, 2020).

Figura 23: Evolução de vendas em lojas físicas

 56

Fonte: Divulgação de Resultados do 3º Trimestre de 2020, p. 7.

Mesmo com o retorno das atividades presenciais, o e-commerce formal

brasileiro continuou avançando (MUNDO, 2020) e o Magalu se consolidou como
líder de vendas online, as quais corresponderam a 66% das vendas totais no
terceiro trimestre de 2020 (3T20, 2020). Além disso, outros sinais de como a
recuperação do Magazine Luiza veio forte em comparação ao início de 2020, foram
as despesas que se mantiveram a níveis baixos e o lucro líquido ajustado do terceiro
trimestre de R$215,9 milhões (FORBES, 2020c).
Mais do que nos meses anteriores, a diretoria afirmou que o sucesso da
varejista assentou-se na multicanalidade, modelo que já vinha sendo trabalhado
anos antes da pandemia, mas alcançou sua plenitude no terceiro trimestre de 2020,
com a maturação do e-commerce e a reabertura das lojas (3T20, 2020). O
omnichannel possibilitou que o Magalu proporcionasse o mesmo nível de interação
para os clientes, independente do canal. Isso é importante para converter
advogados de marca de diferentes perfis, já que a preferência por canais online ou
offline depende muito das vivências de cada pessoa.
Assim, o consumidor poderia fazer sua jornada da forma que o conviesse —
inteiramente digital, inteiramente presencial, ou mesclando os dois mundos —, que a
experiência seria igualmente fluída. Nesse contexto, a empresa pôde estar presente
na vida dos consumidores a qualquer momento e com mais possibilidades de
interação, mas sem tirar a autonomia dele para decidir quais passos tomar no
 57

processo de decisão de compra. A multicanalidade é um modelo que vem crescendo

nos últimos anos em razão do incremento cada vez maior de tecnologias no
cotidiano das pessoas, a exemplo de dispositivos inteligentes controlados por
comandos de voz.
A ascensão da digitalização demanda uma experiência omnichannel.
Consumidores continuamente transitam entre canais — do online para o
offline e vice-versa — e esperam uma experiência consistente e desatada,
sem uma desconexão notável. Empresas precisam providenciar interações
de alta tecnologia e alto envolvimento integradas (KOTLER; KARTAJAYA;
SETIAWAN, 2021, p. 5, tradução nossa).

No caso do Magalu, o omnichannel permitiu que os clientes migrassem entre

os meios online e offline durante todos os estágios do modelo dos 5 As. Um dos
recursos que se tornou mais recorrente no período foi a possibilidade de fazer
pedidos de compra pelo site para retirar produtos em loja física, importante para
impedir aglomerações e conter a propagação do coronavírus, para manter as
atividades cotidianas das lojas e para agilizar os processos de venda e recebimento.

Figura 24: Multicanalidade Magalu

Fonte: Divulgação de Resultados do 3º Trimestre de 2020, p. 4.

A sinergia dos canais de vendas online e offline abriu um leque de

oportunidades para os consumidores, no que diz respeito à agilidade da jornada de
compra, e para os vendedores, no que tange às possibilidades de obter e processar
mais dados do público para utilizá-los estrategicamente na empresa. Guissoni (2017,
p. 27) afirma que “hoje, os consumidores desejam uma experiência consistente entre
 58

os múltiplos pontos de contato em suas interações com as empresas”. Isso pode ser
percebido a partir de
… diversos exemplos, que vão desde o simples uso do Whatsapp e outras
redes sociais para a divulgação de um produto ou serviço ou como canais
de venda, passando pela avaliação de influenciadores e youtubers, até a
criação de verdadeiras experiências online (CONTRERA, 2020, sp).

Percebendo isso, o Magalu procurou melhorar os pontos que poderiam

oferecer uma jornada de compra contínua e que se amarrasse independente da
transição de canais. Assim, as atividades constantes da empresa no meio digital e
no real fizeram com que a marca fosse altamente comentada durante o ano de
2020, promovendo a assimilação da Magazine Luiza por mais pessoas. Plantada a
curiosidade, as pessoas poderiam investigar mais sobre a empresa de diversas
formas: através de mecanismos de buscas online, contatando a central de
atendimento por telefone, acompanhamento das redes sociais, perguntando a
conhecidos que já eram clientes da varejista… Essa variedade de opções evidencia
a afirmação de Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017, p. 93), os quais apontaram que
… a arguição se tornou ainda mais complexa pela integração dos mundos
digital (on-line) e físico (off-line). Enquanto os consumidores examinam
produtos nas lojas, podem buscar informações em seus celulares. Como os
clientes podem recorrer a vários canais, as empresas precisam estar
presentes ao menos nos canais mais populares.

Isto posto, o Magazine Luiza juntou esforços para tornar o ato da compra no
meio digital tão simples quanto no meio tradicional: com um dispositivo com
conectividade móvel era possível consumir a qualquer hora e de qualquer lugar,
permitindo que a jornada não fosse interrompida na arguição. Ou seja, no mesmo
segundo que o indivíduo estivesse convencido de que valia a pena comprar da
marca, bastavam alguns cliques para concretizar a ação.
Assim, a percepção do consumidor pós compra foi sendo construída desde o
princípio da jornada, e o Magazine Luiza guia os últimos passos dos clientes à
apologia ao convidá-los a avaliar o atendimento para procurar compreender como
eles se sentem em relação ao atendimento (Figura 25). Essa atitude demonstra o
cuidado da empresa com seu público e possibilita o aprimoramento dos itens que
não foram tão agradáveis na experiência. A finalidade disso é “desenvolver uma
sensação de forte fidelidade à marca, refletida em retenção, recompra e, por fim,
defesa da marca perante seus pares” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p.
95).
 59

Figura 25: Pesquisa pós compra

Fonte: E-mail Marketing enviado pelo Magazine Luiza para os clientes após compras, 2021.

Para atender a alta demanda proporcionada pela facilidade de compra, os

serviços de logística da varejista foram ampliados para otimizar o atendimento dos
sellers do marketplace através do modelo cross-docking21. Com isso, 240 das lojas
físicas da empresa foram habilitadas para retirada de produtos na loja e 44% dos
pedidos feitos pelo comércio eletrônico foram entregues em menos de 24 horas
(3T20, 2020). Esses investimentos apontam os melhoramentos nos serviços de
entrega, que é um fator muito relevante para os clientes avaliarem a experiência da
compra. De acordo com o portal Senior (2020, sp), é nesse momento que a
experiência do consumidor se consolida e, para que as entregas sejam agradáveis,
é preciso integrar o setor de estoques com as áreas de compras, vendas, marketing
e de operações. Mais uma vez, prova-se como a sinergia de todas as áreas é
importante para proporcionar uma CX linear, pois a estrutura da operação precisa
ser alinhada com o resto do organização para dar conta de receber, expedir e
entregar os pedidos com qualidade (SENIOR, 2020).
Além disso, a otimização dos serviços demandou novos investimentos, e o
Magazine Luiza fez 8 aquisições em dois meses, entre elas plataformas de serviços
financeiros e de logísticas, turbinando ainda mais o super aplicativo (SBVC, 2020).
Isso demonstra, claramente, como a empresa explorou o marketing 5.0, aplicando
tecnologias para entregar mais valor a partir de uma experiência de consumo
21
"Sistema de distribuição no qual a mercadoria recebida, em um armazém ou Centro de Distribuição,
não é estocada mas sim imediatamente preparada para o carregamento de entrega" (EAN
INTERNATIONAL, 2000 apud DE OLIVEIRA, 2002, p. 2).
 60

inovadora. A importância disso, segundo Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021, p. 111,

tradução nossa), é que
… a CX é um dos principais motivos para os resultados das empresas. Um
terço dos consumidores conectados estão dispostos a pagar mais por uma
ótima experiência de consumo, de acordo com enquete feita pelo
Salesforce. Um estudo PwC, também identificou que cerca de três entre
quatro consumidores dizem que uma boa experiência de consumo faz com
que eles se tornem leais à marca, e que pagariam um preço premium de
mais de 16% para ter uma ótima CX.

O resultado de todos esses esforços, de acordo com o portal E-commerce

Brasil (2020b), foi que o Magazine Luiza vendeu mais nos 9 meses de 2020 que em
todo o ano de 2019. Com toda certeza, a diferença do desempenho da empresa em
2020, comparado ao ano anterior, é justamente a integração dos meios online e
offline na gestão da marca. Assim, o capital de giro atingiu o auge de R$1,9 bilhão e
foi alcançada uma geração de caixa forte e consistente, com R$2,7 bilhões. O valor
das ações MGLU3 diminuíram para R$26,45, porém o valor de mercado da marca
chegou a R$171,9 bilhões (3T20, 2020), superando o trimestre anterior.

3.1.4 Quarto trimestre de 2020

Em março de 2021, Frederico Trajano, CEO da empresa, fez a última

videoconferência para discorrer sobre o desempenho da organização no quarto
trimestre de 2020, e no ano como um todo. Nos últimos meses, as vendas totais
chegaram a R$14,9 bilhões, sendo R$9,5 bilhões provenientes de vendas online.
Assim, o Magalu alcançou a maior participação de mercado do trimestre desde que
foi fundado, com 5,1 pontos percentuais de expansão em comparação ao quarto
trimestre do ano de 2019 (4T20, 2020).
O e-commerce continuou representando a maior parte das vendas totais da
empresa, o que deve-se em parte, ao desempenho do aplicativo e às melhorias
feitas na logística da empresa. Além disso, mesmo com a reabertura das lojas
físicas, os hábitos da população não voltaram a ser como eram antes da pandemia
(E-COMMERCE BRASIL, 2020b) A praticidade viabilizada pelos avanços das
tecnologias preconizou a jornada do consumidor no meio digital, quadro que pode
perdurar daqui para frente em decorrência do dinamismo conferido ao funil de
vendas e das tendências de digitalização levantadas pelo Marketing 5.0. Conforme
 61

as gerações mais novas, que são muito adeptas ao digital, forem crescendo, o
marketing vai se modificando para atendê-las, visto que
o interesse primário das gerações Z e Alfa apontam para duas direções. A
primeira é trazer mudanças positivas para a humanidade e melhorar a
qualidade das vidas humanas. A segunda é dirigir os avanços tecnológicos
mais adiante em todos os aspectos da humanidade. Para servir essas
gerações, profissionais de marketing devem continuar adotando a próxima
tecnologia para melhorar a vida humana. Em outras palavras, o marketing
5.0 é a interação entre o 3.0 e o 4.0 (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN,,
2021, p.44, tradução nossa).

Mesmo com os investimentos, o Magazine Luiza conseguiu diluir as despesas

operacionais, as quais atingiram apenas 19,7%, um dos menores percentuais
históricos. Dessa forma, o lucro líquido ajustado chegou a incríveis R$232,1 milhões
(4T20, 2020).
Com novas lojas inauguradas, além de melhorias em tecnologia e logísticas,
os investimentos do 4T20 somaram quase R$215 milhões. Todos esses dados
levaram a cotação do valor de mercado da marca como R$150,1 bilhões, e o valor
das ações a R$23,10 (4T20, 2020), indicando uma queda em relação ao trimestre
anterior.
A partir dos retornos de cada trimestre, fica nítido que a evolução do
Magazine Luiza tem como base a maturação do ecossistema digital, em
consonância com os canais offline (Figura 26). Isso deve-se ao fato de que, com
grande parte da população reclusa em casa, os pontos de contato mais suscetíveis
de alcançá-la eram por meio de canais online; mas sem excluir aqueles que ainda
preferem a experiência presencial offline. Tratando especificamente sobre a gestão
de marcas durante a pandemia, Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021, p. 80, tradução
nossa) defendem que
… as empresas não podiam mais procrastinar a digitalização quando sua
sustentabilidade dependia disso. A crise de fato expôs a prontidão — ou
melhor, a falta de preparação — de segmentos específicos de mercado e
participantes da indústria para aderir ao digital. Dados demográficos
específicos, conhecidos como imigrantes digitais e retardatários, serão os
segmentos mais atingidos, pois o distanciamento social altera
significativamente suas rotinas face a face. Por outro lado, os nativos
digitais podem prosperar nas mesmas condições.

Por isso, a implantação rápida de martechs viabilizou que a jornada do

consumidor ocorresse de forma fluida e, mesmo com essa dinamicidade, a empresa
continuou se preocupando em se conectar emocionalmente com os consumidores
 62

nesse momento tão delicado. O emprego de tecnologias, aliado ao humanismo da

marca, revela o assentamento do Magazine Luiza nas premissas do Marketing 5.0.
Em relação a 2019, no ano inteiro a empresa teve 60% de crescimento nas
vendas totais, acumulando R$43,5 bilhões, 131,6% de crescimento do e-commerce
e 0,6% de crescimento nas vendas totais das lojas físicas. Além disso, a empresa
passou a deter 3,5% da participação de mercado do varejo brasileiro, com grande
potencial de crescimento (4T20, 2020).

Figura 26: Ecossistema Magalu

Fonte: Divulgação de Resultados do 4º Trimestre de 2020, p. 22.

No release do quarto trimestre de 2020, a diretoria discorre sobre o contexto

de crise e sobre como deve ser o comportamento das empresas perante isto:
A emergência econômica e sanitária trazida pela pandemia de covid-19 fez
com que, para os investidores de todo o mundo, 2020 também fosse um
ano marcado por três letras: ESG (Environmental, Social and
Governance). Rapidamente, preocupações relacionadas ao meio
ambiente, ao bem estar da sociedade e aos padrões de governança
tornaram-se imperativos para companhias de todo o mundo. A tragédia
que vem ceifando milhões de vidas, mais de 260.000 apenas no Brasil, até
o momento enfatizou a necessidade de as empresas se empenharem
não só para entregar valor no longo prazo a seus acionistas, mas a
todos os seus stakeholders (4T20, 2021, p. 3).

Nota-se, portanto, que as estratégias articuladas de forma eficaz durante a

pandemia assentam-se, antes de tudo, no posicionamento assumido pela empresa.
Desde o Marketing 3.0, a importância de marcas adotarem valores e serem fiéis a
 63

eles tem ganhado evidência. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, p. 22) discorrem
sobre o motivo:
Cada vez mais, os consumidores estão em busca de soluções para
satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mundo
melhor. Em um mundo confuso, eles buscam empresas que abordem
suas mais profundas necessidades de justiça social, econômica e
ambiental em sua missão, visão e valores. Buscam não apenas satisfação
funcional e emocional, mas também satisfação espiritual, nos produtos e
serviços que escolhem.

Esse fato elucida que muitos consumidores sentem-se atraídos por marcas
com certo grau de responsabilidade social. Por isso, atualmente é de grande
relevância marcas que conseguem se aproximar do público como se fossem amigos,
sendo movidas por valores básicos humanos e tornando-se parte do estilo de vida
do consumidor (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). Por exemplo, em um
cenário hipotético uma pessoa procura conhecer mais sobre o Magazine Luiza após
ver uma ação feita pela empresa em prol do combate a violência física e acaba
realizando uma compra pelo site da empresa. Este consumidor pode estar dizendo,
implicitamente, que concorda com os valores da marca a ponto de comprar dela e
adotá-los para si.
Com base no que foi citado, é de se imaginar que os números
surpreendentes e positivos não teriam sido alcançados caso a empresa não tivesse
ações coerentes com os valores que o Magalu carrega há anos, e sem o emprego
de uma gestão omnichannel. Por isso, vale a pena chamar atenção para além de
retornos financeiros, visto que há outros ativos colhidos durante o ano e que,
definitivamente, contribuíram para todo o quadro de evolução da companhia.

3.2 Análise de resultados online

Como foi abordado no primeiro capítulo, devido a mudança para o marketing

4.0, com o novo comportamento do consumidor omnichannel, torna de extrema
importância a presença digital aliada ao offline. Isso vem de acordo com o que diz
Kotler (2017, p. 82):
Marketing 4.0 é uma abordagem de marketing que combina interações
on-line e off-line entre empresas e clientes, mescla estilo com substância no
desenvolvimento das marcas e, finalmente, complementa a conectividade
máquina a máquina com o toque pessoa a pessoa para fortalecer o
engajamento dos consumidores.
 64

Para entender na prática esse contexto, realizamos a análise do crescimento

do Magazine Luiza no ambiente digital neste capítulo. Foram utilizadas três
variáveis: mudança no número de seguidores no Instagram e Facebook, o total de
engajamento com a marca nas mesmas redes sociais e também o tráfego no site.
Os dados obtidos e analisados foram retirados de plataformas de serviço de
rastreamento de estatísticas e análises de mídias sociais como Google Trends22,
SocialBlade23, Semrush24 e Mlabs25, no período de março de 2020 a dezembro de
2020. Essas ferramentas e análises de dados fazem parte da escuta social, conceito
este descrito por Kotler (2017, p.160) como um “processo proativo de monitorar o
que vem sendo dito sobre uma marca na internet, particularmente na mídia social e
nas comunidades on-line.”

3.2.1 Mudança de seguidores

Na era digital, as redes sociais são um dos principais meios de comunicação

entre a marca e o cliente, para Kotler (2017, p. 38), “A conectividade é
possivelmente o mais importante agente de mudança na história do marketing.
Embora não possa mais ser considerada novidade, vem mudando muitas facetas do
mercado e não mostra sinais de desaceleração”. Sendo assim a quantidade de
fãs/seguidores que a marca possui é uma métrica importante para ser analisada
quando visamos verificar o seu crescimento.

22
“O Google Trends é uma ferramenta gratuita que permite acompanhar a evolução do número de
buscas por uma determinada palavra-chave ao longo do tempo.” Disponível em:
<https://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-e-google-trends/>. Acesso em: 12 de maio de 2021.
23
“Social Blade é uma ferramenta que realiza rastreamento de estatísticas e análise de dados de
mídias sociais.” Disponível em:
<https://www.b2bstack.com.br/product/social-blade?cat=gestao-de-midias-sociais>. Acesso em: 12 de
maio de 2021.
24
“A Semrush é uma das ferramentas mais importantes quando se trata de trabalhar e otimizar a
visibilidade digital de uma empresa.” Disponível em:
<https://resultadosdigitais.com.br/blog/semrush/>. Acesso em: 12 de maio de 2021.
25
“O mLabs é uma plataforma brasileira de gerenciamento de redes sociais.” Disponível em:
<https://www.techtudo.com.br/noticias/2020/04/mlabs-e-bom-veja-como-funciona-ferramenta-para-ger
enciar-redes-sociais.ghtml>. Acesso em: 12 de maio de 2021.
 65

Figura 27: Tabela ilustrativa crescimento de seguidores

Fonte: Mlabs, 2021, sp.

Figura 28: Tabela ilustrativa crescimento de likes

Fonte: Mlabs, 2021, sp.

Através desses dados podemos observar que a marca teve um crescimento

nas duas redes sociais analisadas. Houve um ganho de 1.897.277 seguidores no
Instagram do Magazine Luiza no período do dia 01 de março de 2020 até o dia 31
de dezembro de 2020. Já no número de likes na página do Facebook podemos
observar um aumento de 269.126 pessoas no mesmo período. Com esses dados
também é possível calcular o número médio de seguidores e likes por dia que a
 66

marca obteve. No Instagram, a média é de 6.200,25 seguidores novos por dia. No

Facebook obteve-se uma média diária de 879,49 novos likes.
Esses números indicam o aumento de possíveis clientes acompanhando o
Magazine Luiza, e que seguindo o fluxo de compra, se tornarão advogados da
marca, como defende Kotler (2017, p. 87):
Como os consumidores confiam em seus correspondentes mais do que
nunca, a melhor fonte de influência é o exército de clientes transformados
em advogados da marca. Assim, a derradeira meta é encantar os clientes e
convertê-los em advogados fiéis.

As consequências desse tipo de comportamento dos clientes é o aumento da

influência da marca no meio, já que atualmente a troca de experiências pelos
usuários é a mídia de maior retorno de vendas de determinado produto e também
para a fidelização de clientes, pois, segundo Kotler (2017, p. 90), “Na era da
conectividade, a fidelidade é, em última análise, definida como disposição para
defender uma marca”, essa defesa gera uma publicidade espontânea e muito
relevante para a empresa.

3.2.2 Total de engajamento

Dentro da análise de redes sociais o engajamento “é o indicador principal que

vai revelar se suas ações são ou não eficientes na tarefa de se comunicar com o
público” (PATEL, 2019, sp). É possível medir esse indicador através da média de
interações dividido pelo alcance que a marca obteve em suas redes sociais por um
certo período de tempo. Entretanto, atualmente existem inúmeras ferramentas que
trazem essa análise de forma automática e com as singularidades de cada rede
social. Os dados abaixo foram extraídos da plataforma Mlabs, no período de março
de 2020 até dezembro de 2020:

Figura 29: Tabela ilustrativa crescimento de engajamento

 67

Fonte: Mlabs, 2021, sp.

Analisando a tabela acima percebe-se que o engajamento é uma métrica com

maior volatilidade do que o número de seguidores. Isso acontece porque ela
depende do que está acontecendo no momento com a marca. Os picos de maior
engajamento correspondem a meses onde houveram maiores manifestações da
marca juntamente com datas comemorativas, como em junho tivemos a campanha
do dia dos namorados e cliente ouro26 e em novembro a Black Friday27, onde o
Magazine Luiza, além das promoções em produtos nas lojas físicas e no site,
também realizou um evento com show de diversos artistas, como Anitta, Dilsinho e
outros. O evento foi transmitido pelo Multishow e Globoplay.

Figura 30: Campanha Dia dos Namorados 2020

26
Para se tornar um Cliente Ouro, é importante entender que este benefício é exclusivo para quem
realiza altas demandas de compras na loja. Disponível em:
<https://www.foregon.com/blog/programa-cliente-ouro-magazine-luiza/>. Acesso em: 29 abr. 2021.
27
A Black Friday é um evento comercial que dá descontos em produtos de diversas categorias.
Disponível em:
<https://www.techtudo.com.br/noticias/2020/11/o-que-significa-black-friday-veja-origem-e-formas-errad
as-de-pesquisar.ghtml>. Acesso em: 29 de abr. 2021.
 68

Fonte: Shopping Porto Seguro, 2020, sp.

Figura 31: Campanha Cliente de Ouro 2020

Fonte: Senhor Finanças, 2020, sp.

Figura 32: Campanha Black Friday 2020

 69

Fonte: Minha Cultura, 2020, sp.

Desde a mudança de foco que as marcas tiveram do consumidor para

campanhas e ações mais voltadas para o cliente como ser humano, como diz Kotler,
Kartajaya, Setiawan (2010), o envolvimento dos consumidores com as marcas têm
sido cada vez mais intensos, devido ao aumento da propagação dos advogados de
marca e da presença omnichannel que já foram abordadas neste capítulo. Um
exemplo claro desse foco no cliente como ser humano é a campanha do cliente ouro
(Figura 31), onde o Magazine Luiza “premia” esses consumidores fiéis com
descontos exclusivos.
Uma outra análise importante, agora utilizando de exemplo a campanha
realizada na Black Friday de 2020, é a respeito do planejamento de campanha
realizado para que ela pudesse ocorrer, para Loyola (2020), “O planejamento de
campanha define as prioridades de comunicação do cliente ao longo de um período
determinado, levando em conta as datas comemorativas, eventos circunstanciais e a
melhor otimização da verba existente.” Essa campanha é um exemplo também, mais
uma vez, da importância da multicanalidade de uma empresa, gerando total
engajamento do consumidor em diversos pontos de venda da marca, fortalecendo a
sua imagem.

3.2.3 Tráfego no site

Como foi dito anteriormente no capítulo 2, o site do Magazine Luiza foi criado
no ano 2000, ou seja, no momento em que a crise do Covid-19 se iniciou a empresa
já estava com essa plataforma funcionando e contou com uma bagagem de 20 anos
de experiência. Esse fato juntamente com todas as estratégias de marketing já
listadas neste estudo gerou resultados positivos na análise dos números referentes
ao site e a buscas no Google.
No gráfico apresentado abaixo fica perceptível o aumento dos termos de
busca “Magazine Luiza” e “Magalu” na busca do Google durante o período de março
a dezembro de 2020.
Figura 33: Termos de busca no Google
 70

Fonte: Google Trends, 2021, sp.

Assim como o engajamento, os termos de busca ganham mais relevância ao

longo de ações da marca, sejam elas positivas ou negativas. Entretanto, através de
alguns dados é possível realizar uma análise sobre essa repercussão.
Existem dois tipos de tráfego para um site, ele pode ser orgânico ou pago.
Segundo Strutzel (2015) o tráfego orgânico é a busca natural que o potencial cliente
faz na internet, através da sua busca ele encontra o site e clica o link, dessa forma
não tem gastos para a empresa. Já o tráfego pago, indica Strutzel (2015), a empresa
investe um valor nas plataformas de busca ou redes sociais para que o possível
cliente tenha acesso ao seu serviço ou produto sem estar buscando por ele
especificamente. Apesar de ter um investimento por parte da empresa, esse método
garante um retorno mais rápido de vendas. Através da plataforma Semrush
conseguimos obter diversos dados sobre o site do Magazine Luiza. Segundo a
plataforma, a média de acessos orgânicos que o site da empresa recebe em um
mês é de 117,1 milhões e os acessos advindos de tráfego pago somam em média
7,6 milhões.

Figura 34: Tráfego Orgânico

 71

Fonte: SEMRUSH, 2021, sp.

Figura 35: Tráfego pago

Fonte: SEMRUSH, 2021, sp.

Figura 36: Exemplo de anúncio pago no google

Fonte: SEMRUSH, 2021, sp.

Isso mostra que mesmo em um ano de crise o Magazine Luiza conseguiu

aumentar o número de fãs e pessoas acompanhando sua presença digital. Além
disso, aumentou a busca orgânica pela marca no Google gerando um aumento no
número de vendas pelo site da empresa, como foi demonstrado na primeira parte
deste capítulo nas análises offline. Esse resultado reafirma o funil de consumo
descrito por Kotler (2017, p. 89):
 72

Eles tomam conhecimento de uma marca (assimilação), gostam ou não dela

(atitude), decidem se vão comprá-la (ação) e se vale a pena repetir a
compra (ação nova). Quando tratado como um funil de consumo, o número
de consumidores que passam pelo processo vai se reduzindo à medida que
passam para o estágio seguinte. Pessoas que gostam da marca precisam
ter conhecido a marca antes. Pessoas que compram a marca precisam ter
gostado da marca antes. E assim por diante.

Dito isso, fica claro novamente a importância do planejamento de campanha e

também da presença digital da marca utilizando da multicanalidade existente nos
dias atuais. Na prática isso é comprovado através dos dados apresentados no início
deste capítulo. O retorno financeiro obtido pelo Magazine Luiza se deu pelo sucesso
de suas ações de marketing bem aplicadas, o uso da presença digital e tecnologia
ao seu favor, valor à CX e melhorar a performance da empresa, somado com a
realização de uma ótima gestão de marca mesmo em tempos de crise devido a
pandemia da Covid-19.

3.3 Análise de resultados intangíveis

Além dos dados de vendas e números em redes sociais, as ações e discursos

das marcas durante a pandemia, contribuíram no processo de formação, ou
reformulação, da imagem dessas empresas frente à sua audiência. Ao definir um
discurso, é necessário ter em mente não apenas o que será transmitido, mas como
seu público receberá essa mensagem. Segundo Ruão (2000, p. 9)
A construção da imagem de qualquer marca supõe um processo de
descodificação por parte dos receptores, que interpretam o conjunto de
sinais transmitidos pela marca. E como em todo o processo de
descodificação, e a formação de imagem não é excepção, o receptor
contribui decisivamente para o resultado final.

Sendo assim, além de números, sejam em vendas instantâneas, queda/

crescimento de seguidores ou impressões em redes sociais, o posicionamento de
uma marca, frente a um momento tão crítico, afetará sua imagem em outros
aspectos que, por mais que não possam ser “tocados” no momentos, afetarão as
relações futuras da empresa, os chamados ativos intangíveis.
Kayo (2002, p. 19), divide os ativos intangíveis em quatro categorias, sendo
elas “Ativos Humanos”, “Ativos de Inovação”, “Ativos Estruturais” e “Ativos de
Relacionamento” e apresenta um quadro que auxilia no processo de compreensão,
a partir de sua classificação:
 73

Figura 37: Classificação dos ativos intangíveis

Fonte: Kayo (2002, p. 19)

Sendo assim, segundo o autor, ativos intangíveis podem ser definidos como “a
soma de lucros econômicos projetados e descontados a uma taxa de risco
apropriada” (KAYO, 2002, p. 13). E além do quesito financeiro, pode ser
caracterizado como o capital intelectual da empresa, seu valor de imagem frente ao
público. Para exemplificar, Kayo (2002) utiliza a Mercedes como exemplo. Segundo
o autor, os valores como “status” e “tradição” que um comprador levaria em
consideração ao adquirir um carro da marca, são valores intangíveis associados ao
nome da empresa.
Para exemplificar esses resultados intangíveis vamos citar alguns exemplos de
pesquisas durante o ano de 2020 onde o Magazine Luiza se destacou. Em 9 de
dezembro de 2020, o site E-commerce Brasil (2020) realizou um tradicional prêmio
que visa reconhecer o setor do comércio eletrônico do país. Neste ano o Magazine
Luiza ganhou o prêmio de e-commerce mais admirado do Sudeste. Já o instituto
Croma Insights (2020), em parceria com a empresa de pesquisa online Toluna,
realizou um estudo onde o Magalu, juntamente com Itaú e Ambev, conquistou o título
de marca mais lembrada em relação ao posicionamento positivo que teve durante o
período pandêmico enfrentado no ano de 2020.
 74

Outra conquista importante para o Magazine Luiza foi ser a primeira melhor
empresa do segmento varejista para se trabalhar no Brasil, mesmo durante um ano
onde enfrentou grandes dificuldades devido ao fechamento das lojas, a empresa
criou o movimento “não demita”, além de diversas ações para cuidar da saúde dos
funcionários como já listamos no presente trabalho e isso refletiu de forma positiva
na visão do mercado sobre a forma como a empresa lida com seus colaboradores
(MUNDO RH, 2020, sp.).

Figura 38: Great Place to Work Magazine Luiza

Fonte: Divulgação de Resultados do 4º Trimestre de 2020, 2020.

Dentre essas e outras pesquisas feitas no mercado, é possível perceber que

além do valor em vendas durante o ano de 2020, o Magazine Luiza conseguiu um
enorme valor de marca, apreço por parte dos clientes e dos investidores,
aumentando o “brand equity” da marca, como discutido anteriormente no trabalho e
citado por Aaker (1991), onde o valor agregado aos produtos aumenta. Todos esses
resultados positivos e o destaque da marca nas pesquisas, comprovam os conceitos
de Donzelli e De Melo (2017) abordados no primeiro capítulo, no que tange a gestão
de marca, demonstrando que com bastante planejamento e a utilização das
estratégias certas, transforma as dificuldades do mercado externo em
oportunidades.

Figura 39: Fortalecimento da marca

 75

Fonte: Divulgação de Resultados do 4º Trimestre de 2020, 2020.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora a crise sanitária causada pela Covid-19 tenha sido grave, os danos
não foram restritos ao âmbito da saúde, o âmbito econômico e mercadológico foram
diretamente impactados. Foram necessários diversos ajustes e as estratégias
adotadas para o enfrentamento desse momento nortearam este trabalho. Uma boa
gestão empresarial, a execução de um plano de marketing eficaz e a utilização da
tecnologia se mostraram ferramentas indispensáveis para as empresas.
As informações obtidas a partir deste estudo de caso, comprovaram que, em
geral, os bons resultados obtidos são consequência de um bom planejamento,
interno e externo, com uma gestão de marketing que vai além dos limites da
comunicação. Com isso mostrou-se necessário, para as empresas, que haja
proatividade frente a um mercado tão competitivo e possibilidade de adaptação em
todas as ações mercadológicas, especialmente em tempos de grande instabilidade.
Essas adaptações estão relacionadas, no âmbito tecnológico, com a ampliação da
presença digital e a utilização de uma comunicação que conecte-se com sua
audiência de forma próxima e humana. É necessário também, no âmbito da geração
de valor, atingir o lado emocional dos clientes, apoiando causas justas, mantendo a
responsabilidade social e transformando, assim, os consumidores em advogados ou
embaixadores da marca, que agirão propagando as empresas e influenciando novos
compradores.
 76

Tudo isso vem comprovar o que foi dito por Kotler (2017; 2021), dentro do
marketing 4.0 e marketing 5.0, mostrando que é essencial, para uma empresa, ter
presença ativa e solícita no mercado digital e que a interação entre o online e offline
atua como uma das maiores oportunidades dentro da atual conjuntura. A tecnologia
avança a cada segundo e para se manter à frente de seus concorrentes é preciso
que as marcas estejam atentas, evoluindo e se adaptando a cada lançamento. Outro
ponto de grande destaque é a entrega de valor e o processo de construção de
imagem da empresa. Percebeu-se que o consumidor atual, é movido por fatores que
vão além do marketing mercadológico, é importante aproveitar as oportunidades
para demonstrar o posicionamento ideológico da empresa perante questões
pertinentes à nossa sociedade. O fator humano, social e até mesmo filantrópico,
fazem as empresas conquistarem a lealdade de seu público e se mostraram grandes
influenciadores no processo de decisão de compra dos clientes.
Em períodos difíceis, como esse instaurado pela pandemia referente à
Covid-19, o consumidor levou em consideração a preocupação das empresas que
buscavam ir além de apenas vender. Em resumo, foi possível perceber que as
oportunidades mercadológicas criadas para melhorar a avaliação das marcas, foram
diretamente relacionadas com a utilização da tecnologia, a gestão de marketing, a
geração de valor da marca, principalmente no processo de humanização,
preocupação e cuidado com o próximo. Com isso, as empresas ganham mais
credibilidade, conquistam clientes mais fidelizados e uma maior probabilidade dos
consumidores darem preferência à marca, sem se preocupar unicamente com o
preço, estabelecendo credibilidade e alcançando um patamar dificilmente alcançado
pelos concorrentes, com uma grande redução no risco de sofrerem impactos em
momentos de crise.
Posto isso, como sugestões de futuras pesquisas, propõe-se investigar o
comportamento das marcas em um período pós-pandemia, analisando discursos,
presença digital e comparando as vendas online com o período de isolamento.
 77

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