UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

CURSO MBA EM GESTÃO DE MARKETING ESTRATÉGICO

AUDRY ROJAS SAMMARONE

AS EXPECTATIVAS DO SETOR DE ENTRETENIMENTO E MÍDIA

FRENTE AS TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS NO MERCADO
BRASILEIRO
Um estudo bibliográfico

TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO

SÃO PAULO
2016
 AUDRY ROJAS SAMMARONE

AS EXPECTATIVAS DO SETOR DE ENTRETENIMENTO E MÍDIA

FRENTE AS TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS NO MERCADO
BRASILEIRO
Um estudo bibliográfico

Trabalho de Conclusão de Curso de pós-

graduação do Curso de MBA em Gestão
Estratégica de Marketing da Universidade de São
Paulo – USP, como requisito indispensável para
conclusão do curso.

Orientador: Prof. Adriel Branco

SÃO PAULO
2016
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família, em especial à Paola e Fabio, que com muita
paciência e compreensão souberam tolerar a minha falta de tempo. Tempo, esse bem
tão precioso não pode ser mais valioso do que o amor que nos une. E claro, à minha
mãe, por ter me ensinado desde pequena que o estudo com afinco é o caminho que
percorremos para o crescimento do espírito e enobrecimento da alma.
 AGRADECIMENTO

Agradeço aos professores e tutores da USP, principalmente agradeço à Léia

Ruwer e Adriel Branco por terem me apoiado - e à tantos outros colegas - na trajetória
do aprendizado. Professores, obrigada por cumprirem a missão de ser educador num
país tão carente de heróis.
Também agradeço ao meu irmão Denis e minha cunhada Kerling, por terem sido
críticos vorazes das análises e defensores destemidos do bom português.
“A tecnologia é a continuação da evolução por outros meios e é,
em si, um processo evolutivo. ”

Ray Kurzweil
 RESUMO

SAMMARONE, Audry Rojas. As expectativas do setor de entretenimento e mídia

frente as transformações digitais no mercado brasileiro - um estudo bibliográfico.
2016. 92 f. Monografica (MBA em Gestão Estratégicoa de Marketing) - Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade de São Paulo, Universidade de São Paulo, São
Paulo, 2016.

A era digital bate à porta da grande indústria de comunicação e impacta profundamente

todo o setor de entretenimento e mídia. A transformação digital, impulsionada em boa
parte por dispositivos móveis, leva as marcas a tomarem decisões centradas no
indivíduo, com ações mais pessoais e participativas. Essas inovações podem ser
percebidas em todas as esferas das ciências humanas, quais sejam, cultural, social e
política, promovidas e suportadas pela evolução tecnológica e científica. Neste cenário,
surgem as dúvidas: como a tecnologia está convertendo o mercado de massa em milhões
de nichos? O que acontecerá quando a informação se tornar disponível para todos a
custo praticamente zero? Como o setor de entretenimento e mídia se manterá
competitivo? Como cortar custos, pessoas e estruturas sem perder a qualidade, a
velocidade e a credibilidade da instituição? Diante de tamanhas incertezas e de
mudanças tão drásticas quanto velozes, é preciso aprender as preferências dos
consumidores e se adaptar aos novos formatos de consumo e distribuição de conteúdo.
Este trabalho, por meio de um estudo bibliográfico, analisou os dados do cenário atual
do setor, tendências e projeções do consumo e da publicidade digital, comparou o
posicionamento digital do Brasil frente à outros países, citou exemplos de modelos de
negócios disruptivos e sugeriu uma nova cadeia de valor do ecossistema digital à partir
do reposicionamento dos players. Para tanto, foi empregado o modelo canvas, a teoria
da Cauda Longa e a nomenclatura reconhecida do marketing moderno. A conclusão
deste trabalho é que em um mercado em plena transformação não há um modelo ideal a
ser seguido. A escolha dependerá da cultura, das estratégias e dos objetivos de
marketing pretendidos pela organização. Concluiu-se também que os efeitos Cauda
Longa (variedade, diversidade e efeito de rede) estão cada vez mais presentes nas
empresas que vêm se destacando no cenário global e, consequentemente, desenvolver
um pensamento digital é crucial para a sustentabilidade dos negócios. Neste novo
ecossistema digital, toda empresa, de qualquer setor é, ou será, uma empresa de mídia
e entretenimento.

Palavras-chave: Entretenimento e Mídia. Cauda Longa. Transformação digital.

Inovação. Modelos disruptivos de negócio. Modelo Canvas.
 ABSTRACT

SAMMARONE, Audry Rojas. The expectations of entertainment and media industry

because of digital transformations in Brazilian market - a bibliographic study. 2016.
92 f. Monographic (MBA in Strategic Marketing Management) - Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade de São Paulo, Universidade de São Paulo, São Paulo,
2016.

The digital age knocks at the big communications industry door and deeply affect all the
entertainment and media industry. The digital transformation, driven largely by mobile
devices, leads brands to take decisions centered on the individual, with more personal
and participatory actions. These innovations is being noted in all spheres of human
sciences, namely, cultural, social and political, promoted and supported by technological
and scientific developments. In this landscape, doubts arise: how technology is converting
the mass market in millions of niches? What will happen when the information becomes
available to everyone at almost no cost? As the entertainment and media industry will
remain competitive? How to cut costs, people and structures without losing the quality,
speed and credibility of the institution? In the face of such great uncertainty and change
as drastic as fast is necessary to learn about consumer preferences and adapt to new
formats consumption and distribution of content. This work, through a bibliographic study,
analyzed the data of the current scenario of the industry, trends and projections of
consumption and digital advertising, compared the digital positioning of Brazil against the
other countries, cited examples of disruptive business models and suggested a new value
chain of the digital ecosystem from the repositioning of the players. Therefore, we used
the model canvas, the theory of the Long Tail and recognized nomenclature of modern
marketing. The conclusion of this work is that in a market in full transformation there is no
ideal model to follow. The choice will depend on the culture, strategies and marketing
objectives desired by the organization. Another conclusion is that the effects Long Tail
(variety, diversity and effect of the network) are increasingly present in companies that
have stood out on the global stage and, consequently, to develop a digital thinking is
crucial to the sustainability of business. In this new digital ecosystem, every company, in
any industry is, or will be, a media and entertainment company.

Keywords: Entertainment and Media. Long tail. Digital Transformation. Innovation.

Disruptive Business Models. Model Canvas.
LISTA DE ILUSTRAÇÃO

Gráfico 1: Ranking entre países – Entretenimento e mídia 2016 ................................... 59

Gráfico 2: Comparativo entre países acesso à internet fixa ........................................... 60
Gráfico 3: Comparativo entre países acesso à internet móvel ....................................... 61
Gráfico 4: Comparativo do tipo de conexão de internet no Brasil 2014-2015 ................ 62
Gráfico 5: Comparativo de dispositivos móveis e aplicativos baixados .......................... 63
Gráfico 6: Gastos digitais com entretenimento e mídia .................................................. 64
Gráfico 7: Histórico e projeções da publicidade no Brasil .............................................. 72
Gráfico 8: Histórico e projeções do consumo de entretenimento e mídia no Brasil ........ 73
Gráfico 9: Gastos com consumo de mídias impressas no Brasil 2011-2015 ................. 78
Gráfico 10: Gastos com consumo de mídia TV e vídeo no Brasil 2011-2015 ................ 80
Gráfico 11: Gastos com consumo de música no Brasil 2011-2015 ................................ 83
Gráfico 12: Distribuição dos gastos do anunciante por tipo de publicidade digital no
Brasil .............................................................................................................................. 84

Imagem 1: Estrutura gráfica do procedimento e temas da pesquisa.............................. 23

Imagem 2: Marketing Mix ............................................................................................... 28
Imagem 3: Marketing Automatizado ............................................................................... 34
Imagem 4: Efeito Cauda Longa ...................................................................................... 36
Imagem 5: Efeito Cauda Longa Walmart x Rhapsody .................................................... 39
Imagem 6: Modelo Canvas de Negócio (BMC) .............................................................. 46
Imagem 7: Cadeia de valor das telecomunicações, mídia e meios digitais .................... 49
Imagem 8: Ecossistema digital – modelos de negócio de mídia .................................... 53
Imagem 9: Proposta de uma nova cadeia de valor digital .............................................. 58
Imagem 10: Esquema de estudo.................................................................................... 71
Imagem 11: Atuação cross-media dos grandes grupos de comunicação do Brasil ....... 74
Imagem 12: Modelo canvas lulu.com ............................................................................. 79
Imagem 13: Modelo canvas Netflix ................................................................................ 81
Imagem 14: Modelo canvas Spotify ............................................................................... 83
Imagem 15: Modelo canvas Google ............................................................................... 85
Imagem 16: Teste Cauda Longa - empresas de comunicação, entretenimento e mídia 88

Tabela 1: Barreiras e desafios enfrentados pelo setor no modelo tradicional ................ 37

Tabela 2: Fronteiras e oportunidades geradas pelo setor no modelo digital .................. 41
Tabela 3: As três forças da Cauda Longa ...................................................................... 42
Tabela 4: A economia da Cauda Longa – tradicional x digital ........................................ 44
Tabela 5: Audiência das mídias no Brasil em 2015 ........................................................ 75
Tabela 6: Teste das 3 forças da Cauda Longa............................................................... 87
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 10

1.2. Problema de pesquisa ......................................................................................... 17

1.3. Objetivos .............................................................................................................. 17
1.4. Objetivos específicos ........................................................................................... 17
1.5. Justificativa .......................................................................................................... 18
1.6. Estrutura do trabalho............................................................................................ 19

2. METODOLOGIA ..................................................................................................... 20

3. REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 25

3.1. Conceitos e definições: do velho ao novo marketing ........................................... 25

3.2. Teoria da Cauda Longa ....................................................................................... 34
3.2.1. Sobre as três forças da Cauda Longa ........................................................... 40
3.3. Sobre modelo canvas e a Cauda Longa .............................................................. 45

4. RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................. 47

4.1. Os donos da mídia ............................................................................................... 47

4.2. Ecossistema digital – reposicionamento dos players ........................................... 52
4.3. Proposta de uma nova cadeia de valor de entretenimento e mídia ..................... 56
4.4. Cenário digital do Brasil - comparativo com outros países .................................. 59
4.5. Tendências da publicidade digital ........................................................................ 65
4.6. Tendências do consumo de mídia digital ............................................................. 68
4.7. Análise do setor de entretenimento e mídia no Brasil .......................................... 71
4.7.1. Audiência das mídias de massa no Brasil ..................................................... 75
4.7.2. Efeito Cauda Longa nas mídias impressas e modelo canvas ....................... 77
4.7.3. Efeito Cauda Longa na TV e vídeo e modelo canvas ................................... 79
4.7.4. Efeito Cauda Longa na música e modelo canvas ......................................... 81
4.7.5. Efeito Cauda Longa na publicidade digital e modelo canvas ........................ 84
4.8. Em discordância da Cauda Longa ....................................................................... 85
4.9. Teste Cauda Longa do modelo canvas................................................................ 87

5. CONSIDERAÇÕES GERAIS .................................................................................. 90

REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 93
 10

1. INTRODUÇÃO

A comunicação é tão antiga quanto a história da humanidade. Através da

comunicação os seres vivos partilham diferentes informações e conhecimentos entre si,
tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a sobrevivência e evolução
das espécies.
No início a comunicação era uma combinação de gestos e grunhidos, estruturas
gramaticais simples. Um vocabulário escasso, apenas o suficiente para uma existência
rudimentar. A capacidade de pensar permitiu ao seres humanos dominar o fogo, fabricar
e manusear instrumentos e elaborar conceitos abstratos, como o futuro. Capacidades
essas que levou o ser humano ao topo da cadeia alimentar. Aos poucos, a inteligência
superior do homo sapiens permitiu uma linguagem articulada e uma vida social complexa,
apoiada no esforço cooperativo.
O vernáculo traz as seguintes definições e aplicações para o termo: ação, efeito
ou meio de comunicar; aviso, informação, participação; transmissão de uma ordem ou
reclamação; transmissão de dados entre dispositivos que não é sincronizada com um
relógio, mas sim efetuada quando os dados estão prontos; transmissão de dados seriais;
dar comunicação para: dar acesso a; proporcionar uma passagem para.
É possível perceber na explicação acima uma evolução para o conceito e as
aplicações da palavra comunicação. Primeiro, era apenas uma ação com o intuito de
transmitir uma informação, de se fazer entendido pelo receptor da mensagem. No final,
vê-se a complexidade do termo que pode se referir a dados, dispositivos, meio, acesso.
Termos comumente aplicados aos benefícios e atributos da internet.
Usando a mesma simbologia da árvore utilizada por Darwin para explicar a origem
das espécies, Bordenave (1997) conceituou esse processo evolutivo do fenômeno da
comunicação como uma semente que cresce – associação intrínseca entre um signo e
um objeto – para formar uma linguagem que vence o tempo e a distância, ramificando-
se em sistemas e instituições que cobrem o mundo. A grande árvore, como se refere o
autor, já começou a lançar seus brotos para as estrelas, indo do grunhido ao satélite.
Bordenave (1997) escreveu essas palavras quando a internet estava apenas começando
 11

a se popularizar, antes das redes sociais e da explosão dos memes (símbolos ou signos
que podem expressar um objeto, uma pessoa, um pensamento, ou um sentimento) que
mudarem novamente as formas de linguagem. A palavra toma novo caminho evolutivo:
“grrr...” para expressar raiva; uma carinha sorrindo para expressar aprovação ou
contentamento. A humanidade voltou, assim, para o grunhido e a arte rupestre. Signos,
ícones e símbolos parecem ter mais força de propagação de uma ideia do que a palavra
em si.
Sobre a evolução da comunicação com consequência dos avanços tecnológicos,
comenta Caparelli (1986) que o extraordinário progresso experimentado pelas técnicas
de comunicação de 1970 até os dias atuais representa uma conquista e um desafio.
Conquista, na medida em que propicia possibilidades de difusão de conhecimentos e de
informações numa escala antes inimaginável. Desafio, pois a mudança impõe uma séria
revisão e reestruturação dos pressupostos teóricos de tudo que se entende por
comunicação.
As novas tecnologias associadas à internet têm afetado radicalmente a forma das
empresas fazerem negócios, a forma de trabalho, o contato pessoal e os relacionamentos
interpessoais. Inicia-se uma sociedade digital, regida por regras diferentes, com novos
desafios e amplas possibilidades. Diante de tamanhas incertezas e de mudanças tão
drásticas quanto velozes, é preciso aprender a pensar e a se adaptar, além de estar
atento a estas transformações para assimilá-las na vida pessoal e profissional. Essas
inovações podem ser percebidas em todas as esferas das ciências humanas, quais
sejam, cultural, social e política, promovidas e suportadas pela evolução tecnológica e
científica.
A internet integrou a sociedade em um novo habitat social/digital globalizado.
Mudou também consumidores, mercados, produtos e, consequentemente, a forma como
o marketing é aplicado para gerar resultados. Neste sentido, Kotler (2010) dividiu o
marketing em três fases de acordo com seu momento evolutivo, denominando-os de
marketing 1.0, 2.0 e o atual, o marketing 3.0. Na primeira fase os produtos eram
relativamente básicos, padronizados, destinados a um mercado de massa e com o
objetivo de ganhar escala e reduzir custos. A estratégia da fase 1.0 era o marketing
centrado no produto. A fase do marketing 2.0, Kotler (2010) o resume como a era da
 12

informação, cujo núcleo é a tecnologia. Com consumidores bem informados, o valor do

produto, suas características e atributos são definidos pelo cliente. A segmentação do
mercado ganha sua relevância com a estratégia de marketing centrada no consumidor.
A nova era, a que se inicia com o boom da internet a partir do ano 2000, a era
digital, a era do marketing 3.0, é a era voltada para os valores, centrado no ser humano.
Em vez de tratar pessoas simplesmente como consumidoras, profissionais do marketing
as tratam como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito. As empresas que
o praticam têm uma contribuição maior a oferecer para sociedade, complementando a
função da ciência mercadológica de levar produtos de caráter funcional e emocional,
somando-os com o caráter espiritual. É a era do marketing colaborativo, impulsionado
pelas mídias sociais e direcionado pela nossa capacidade de absorver as novas
tecnologias (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010).
A internet mudou o cotidiano de pessoas e empresas. Como também mudou os
meios de comunicação e obrigou a indústria de mídia e de Telecomunicação a se
adaptarem a essa nova sociedade virtual. Para Shimidt e Cohen (2013), a internet é o
maior experimento da história envolvendo anarquia. A cada minuto, centenas de milhões
de pessoas produzem e consomem uma incalculável soma de conteúdo digital em um
universo on-line que não é limitado pelas leis terrestres. Os autores também afirmaram
que a tecnologia das comunicações oferece oportunidades de rupturas culturais e
técnicas que inevitavelmente continuarão a transformar instituições por dentro e por fora,
aproximando (ou afastando) pessoas, empresas e Governos. O que é compartilhado na
rede constrói a identidade virtual de cada um e, nos relacionamentos com os demais, cria
um pensamento coletivo, dotado de uma profunda responsabilidade com os rumos dos
acontecimentos futuros, muitas vezes não percebidos pelo consciente.
A teoria da livre expressão desenhada pelos autores do Vale do Silício consiste
numa cibercultura sem rédeas, onde qualquer indivíduo comum, sem conhecimento ou
habilidades específicas, é capaz de produzir conteúdo, difundir ideias e mobilizar pessoas
ao redor do globo, sem as restrições da geografia, da linguagem ou da informação
 13

manipulada. Realidade esta que levou o filósofo italiano Umberto Eco1 a afirmar que a
internet dá voz aos imbecis.
A internet alterou a estrutura existente e gerou poder. O poder da comunicação
em massa à uma velocidade estonteante. Com a internet, o dito quarto poder exercido
pela imprensa e decorrente do controle das ferramentas de produção e veiculação em
massa, passa a pertencer a qualquer pessoa com um computador conectado. Mais que
uma tecnologia, a internet é um meio de comunicação, de interação e de organização
social (CASTELLS, 2005). Mark Poster (2006) definiu a internet como um sistema de
comunicação global, mais disperso por todo o globo que os sistemas anteriores,
bidirecional e ingovernável pelas estruturas políticas existentes. Para Poster (2006), a
consequência da cultura transformada em dígitos eletrônicos é que o mundo virou de
cabeça para baixo, com muitos paradigmas sendo rompidos. O que cai na rede é público
e aquele que o faz é cidadão do mundo. Dados ficarão para sempre gravado na memória
do ciberespaço. Se esse conhecimento será armazenado para o bem ou para o mal é
impossível prever.
O documentário “O que mudou nos últimos 5 anos” (2012), realizado pela
HOTWords, grupo de mídia digital, reafirma este posicionamento. O vídeo traz uma
análise e retrospectiva das transformações provocada pelas inovações tecnológicas a
partir de depoimentos de especialistas do setor de mídia e publicidade. Uma questão
perturbadora foi levantada pelos entrevistados: o acesso à rede mundial de
computadores permite que os diversos meios de comunicação e entretenimento sejam
vistos pelos consumidores como um único meio, dentro de uma única plataforma. E mais:
pessoas comuns são ao mesmo tempo consumidoras e produtoras de conteúdo, além
de que a divulgação da informação está nas mãos dos usuários e não dos meios de
comunicação. Isto dá força à máxima de que “informação é poder”, pois pessoas comuns
nunca foram tão poderosas, capazes de derrubar uma marca secular ou eleger um
presidente norte-americano.

1
A referência é trecho de um entrevista realizada por Eco, replicada no artigo “Redes sociais deram voz a
legião de imbecis, diz Umberto Eco, disponível em http://noticias.terra.com.br/educacao/redes-sociais-
deram-voz-a-legiao-de-imbecis-diz-umberto-eco,6fc187c948a383255d784b70cab16129m6t0RCRD.html,
acessado em 06/05/2016
 14

A internet criou uma realidade ainda mais complexa: um mundo físico, real; e o
outro mundo, o virtual, paralelo, mas tão real quanto o primeiro. Surgem novas
preocupações: onde buscar as informações? Quais fontes são confiáveis? Como
selecionar conteúdo relevante em meio a um turbilhão de mensagens desconexas
disponíveis no ambiente digital? Qual o futuro das empresas do setor? Neste contexto,
Kelly (1999, p.21) afirmou que essa nova economia digital, que ele denominou de
economia de rede, traz mudanças profundas nos modelos de negócio existentes. Essa
nova economia emergente representa uma elevação relevante em nossa sociedade, uma
guinada social, reordenando a convivência à mais do que o simples uso de computadores
ou softwares. Ela possui suas próprias regras e oportunidades.
A internet levou o mundo para a era digital. E o Brasil não saiu ileso. Os últimos
anos foram marcados por grandes transformações nos hábitos de consumo de serviços
de mídia e de Telecomunicações no País. Desde a realização da Copa do Mundo em
2014, fortes investimentos foram realizados em infraestrutura – principalmente em fibra
ótica e rede 4G - com o objetivo de ampliar a capilaridade e melhorar a qualidade dos
serviços de conexão. Programas e incentivos do Governo apoiaram este
desenvolvimento. O programa “Banda Larga para Todos” é um exemplo disso, com metas
ousadas para 2018 que incluem o aumento da velocidade média de conexão à internet
para 25 Mb/s e a ampliação da cobertura do 4G para mais de mil cidades.
Como o Brasil se prepara para sediar os Jogos Olímpicos e Paralímpicos em 2016,
Governo, Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) e operadoras estão se
organizando para garantir redes robustas o suficiente para lidar com o aumento do
tráfego. A gestão eficiente da infraestrutura será peça chave neste desafio. Em razão dos
investimentos realizados, segundo dados da Anatel e da Teleco, as operadoras tiveram
alguns ganhos em 2015: oferta de maiores pacotes de dados, ampliação da base de
clientes e consequente aumento das receitas de acesso à internet. Somando esses
fatores ao consumo acelerado de tablets e smartphones, a exceptiva é que o setor de
Telecomunicações no Brasil tenha um crescimento promissor nos próximos anos, assim
como espera-se que a comunicação aconteça cada vez mais por meios digitais.
Por outro lado, a melhoria da qualidade da rede acabou afetando o consumo e o
modelo de negócio de outros produtos: a aceleração da migração do consumo de voz
 15

para dados, impulsionado pelo uso de aplicativos de mensagens, provocou o

encolhimento da base de planos de celular pré-pagos. O abandono do segundo chip
também comprometeu a rentabilidade de um setor que já é de alta competitividade,
dividido praticamente entre apenas quatro grandes grupos de Telecomunicações.
A transformação da forma de consumir vídeo também está afetando o
desempenho da TV por assinatura, assim como o setor de entretenimento. Pacotes de
dados mais parrudos acabaram desacelerando o crescimento acentuado que esse
serviço apresentou nos últimos anos. A entrada de concorrentes como a Netflix, YouTube
e o Now que disponibilizam o acesso à vídeo on-line ou on demand a preços mais
atrativos (por não serem impactados tão fortemente pela regulamentação e pela pesada
carga tributária que as operadoras estão sujeitas no Brasil) acabou contribuindo para o
reposicionamento deste segmento.
Acompanhando a tendência de consumo de mídia no ambiente digital, a TV aberta
também vem registrando queda em sua audiência. De acordo com a Pesquisa Brasileira
de Mídia 2015 (PBM 2015), encomendada pela Secretaria de Comunicação Social da
Presidência da República (Secom) e realizada pelo Ibope, apesar de que 95% dos
entrevistados afirmarem ver TV (73% deles diariamente), os respondentes também
afirmaram realizar outras atividades concomitantemente: comer alguma coisa (49%),
conversar com outra pessoa (28%), realizar alguma atividade doméstica (21%), usar o
celular (19%) e usar a internet (12%). Somente 23% disseram que não realizam nenhuma
outra atividade enquanto assistem à televisão.
A consequência dessa dispersão da atenção do telespectador com outras
atividades é a redução do impacto da comunicação via TV aberta. A publicidade, ou
melhor, os anunciantes, são os que mais têm sentido os efeitos do uso concomitante dos
meios. É esperado que com a entrada da TV digital, que permite a interatividade com o
telespectador e mensagens personalizadas, seja possível uma inovação do modelo atual,
saindo da comunicação tradicionalmente massificada para um formato segmentado e
direcionado ao público desejado. Este é um exemplo de que a publicidade também está
se reinventando: é preciso alcançar o consumidor certo, na hora certa, e usar como nunca
o potencial criativo dos publicitários para atender as exigências da mobilidade e da
convergência digital. Relevância será o drive direcionador da audiência.
 16

Sem dúvida, a internet vem redesenhando a forma como as pessoas se

comunicam e consomem mídia. E provoca o surgimento de modelos disruptivos2 de
negócios. Este cenário posiciona de um lado as empresas de Telecom, responsáveis
pela construção da infraestrutura necessária para acesso fixo ou móvel de dados, voz e
imagem. De outro, as empresas de mídia, tentando balancear a relação tradicional x
digital em modelos híbridos para continuarem vivas. E, por fim, entre essas duas pontas,
há as empresas que já nasceram digitais e afetam profundamente a cadeia de valor dos
outros dois agentes envolvidos na dinâmica.
Para Schmidt e Cohen (2013), está mais do que claro que os formatos de mídia
tradicional estarão sempre um passo atrás da cobertura dos acontecimentos globais.
Essas organizações não conseguem se mover rápido o suficiente numa era onde a
conectividade e a mobilidade imperam. Esse lapso de tempo altera a lealdade do público.
Para os autores, a perenidade dos grandes grupos de mídia tradicional dependerá de
três fatores: da habilidade de analisarem um dado com precisão; da construção da
credibilidade da marca; e do critério de importância das notícias divulgadas. Como cada
geração produzirá mais informação do que a anterior, sempre haverá o risco do veículo
de comunicação, intermediário da notícia, ser eliminado desse processo. Em outras
palavras, o público informando o público diretamente através de uma plataforma digital,
sem a necessidade de uma instituição fazer a ponte.
A internet provoca uma expansão sem limites do conhecimento. Apesar da
aparência de um futuro um tanto nebuloso para os meios tradicionais de comunicação
em massa, é válido recordar que quando a televisão surgiu muitos disseram que era o
fim do rádio. No entanto, ele continua vivo e pulsante, principalmente nas regiões mais
distantes dos grandes centros urbanos. E porque não arriscar, em plena expansão,
repaginado pela geração millennial 3 no formato de podcast4.

2
Disruptivo, tecnologia disruptiva ou inovação disruptiva é um termo descrevendo a inovação tecnológica,
produto, ou serviço, que utiliza uma estratégia para derrubar uma tecnologia existente dominante no
mercado. Não é a tecnologia em si mas a forma como é aplicado que a torna disruptiva. (WIKIPEDIA,
disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_disruptiva, acessado em 06/05/2016).
3 Geração Millennial : nascidos após 1982. Disponível em: http://www2.deloitte.com/pt/pt/pages/human-

capital/articles/geracao-millennial.html, acessado em 06/05/2016.

4 Podcast: assim como a TV, o rádio e o jornal, o podcast é uma mídia de transmissão de informações,

recente e ainda está em seu processo de crescimento, principalmente no Brasil, onde atinge poucas
pessoas. É como um programa de rádio, porém sua diferença e vantagem primordial é o conteúdo sob
demanda. Disponível em http://mundopodcast.com.br/artigos/o-que-e-podcast/, acessado em 06/05/2016.
 17

1.1. Problema de pesquisa

Há um tempo já vem sendo produzidos materiais por diversos autores e

especialistas da área sobre o jornalismo colaborativo e sobre a batalha da monetização
e distribuição de conteúdo nos meios digitais. Discussões ainda muito distantes de
definirem um modelo ideal. Por enquanto, a única certeza é que a internet provoca
grandes revoluções: no âmbito pessoal, as escolhas de hoje terão grande impacto na
construção da identidade futura da sociedade; no âmbito dos negócios, os modelos
tradicionais utilizados até o momento provavelmente não terão mais aplicabilidade numa
sociedade conectada. Anderson (2006) defende que a segmentação de nicho é caminho
para a sobrevivência. Kotler (2010), por sua vez, acredita que as empresas devem aplicar
na prática um conjunto de valores que lhe conferem personalidade e propósito. As duas
teorias, a princípio, não são conflitantes, mas complementares. A aplicação dos conceitos
de Anderson será objeto deste estudo, mas sempre à luz dos ensinamentos de Kotler.
Assim, o problema deste trabalho é desenhar o cenário atual da indústria de
entretenimento e mídia no Brasil e, a partir daí, responder a seguinte pergunta: qual a
expectativa dos grandes grupos de entretenimento e mídia no Brasil frente às mudanças
promovidas pela nova era digital?

1.2. Objetivos

• Identificar quais os principais desafios e oportunidades gerados pela transformação

digital para o setor de entretenimento e mídia no Brasil.

1.3. Objetivos específicos

• Analisar os dados históricos e projeções futuras do faturamento da indústria de

entretenimento e mídia no Brasil e assim desenhar as expectativas da transição do
o modelo tradicional para o digital;
• Comparar o cenário analisado com a teoria da Cauda Longa desenvolvida por Chris
Anderson (2006);
 18

• Analisar o modelo de negócio das principais empresas do setor utilizando a

metodologia Canvas (BMC - Business Model Canvas) desenvolvida por Alexander
Osterwalder (2011).

1.4. Justificativa

Um olhar para o futuro da tecnologia ou um mero vislumbre de suas promessas e

possibilidades, pode posicionar o pesquisador diante de um admirável mundo novo,
provavelmente o mais rápido e emocionante período da história da humanidade. As
mudanças vivenciadas neste período serão maiores e ocorrerão em um ritmo mais veloz
do que em qualquer outra geração anterior. Essas transformações, impulsionadas em
boa parte por dispositivos móveis, serão mais pessoais e participativas do que o
imaginado pelos cientistas sociais da atualidade (SCHMIDT E COHEN, 2013, pg. 262).
Tanto Anderson (2006) quanto Kotler (2010) previram que esse momento
chegaria. A era digital bate à porta da grande indústria de comunicação. Como a
tecnologia está convertendo o mercado de massa em milhões de nichos? O que
acontecerá quando a informação se tornar disponível para todos a custo praticamente
zero? Como o setor de entretenimento e mídia se manterá competitivo? Como cortar,
custos, pessoas e estruturas sem perder a qualidade, a velocidade e a credibilidade da
instituição? O futuro ainda não foi definido. Não adianta simplesmente replicar o modelo
tradicional para o digital. Não funciona assim. É preciso mudar para se adaptar.
Não é só a conectividade, a convergência e a mobilidade que impulsionam esta
mudança. Novos equipamentos tecnológicos, como o IPod, MP3, videogames, máquinas
fotográficas digitais, impressoras 3D, além de diversos aplicativos disponíveis on-line
também promovem a transformação cultural e social. As empresas que não entenderem
isso serão simplesmente engolidas por essa nova onda, pois mente que se expande não
volta mais ao estado original. Para as organizações do setor de comunicação há muita
especulação, mas poucas diretrizes consolidadas. Justifica-se, então, esse trabalho, pelo
número de incertezas e expectativas geradas pelo o uso da tecnologia e da internet em
nosso cotidiano, integrando pessoas, empresas e nações e que está, inevitavelmente,
transformando o segmento de entretenimento e mídia como um todo.
 19

1.5. Estrutura do trabalho

Este trabalho está estruturado da seguinte forma: primeiro é apresentada a

introdução do tema, o objetivo geral e os específicos do estudo e a justificativa da escolha
do assunto abordado; em seguida é explicada a metodologia empregada para a
realização da pesquisa bibliográfica; depois é feita uma análise da teoria da Cauda
Longa, um resumo do modelo canvas e uma excursão pelos conceitos de marketing; o
quarto capítulo traz os resultados da pesquisa e o quinto e último capítulo as
considerações finais. A seguir são apresentadas as referências utilizadas no trabalho.
 20

2. METODOLOGIA

Segundo Demo (2000), existem quatro gêneros de pesquisa. A pesquisa teórica,

gênero escolhido para orientar esse trabalho, é definida pelo autor a partir de suas
características de reconstrução da teoria conhecida, agindo como agente revisor de
conceitos, ideias, ideologias, polêmicas. É utilizada, principalmente, para aprimorar
fundamentos teóricos. Esse tipo de pesquisa é orientada no sentido de reconstruir
referências, explicações da realidade e discussões pertinentes. Demo (1994) explica que
a pesquisa teórica não implica numa intervenção na realidade, mas nem por isso tem
menor importância, pois seu papel é decisivo na criação de condições para a
intervenções futuras nos quadros e expectativas apresentadas pelo pesquisador.
Apesar de diversos relatórios, posts, pesquisas e livros que vêm sendo publicados
sobre as transformações dos negócios e da vida das pessoas com o advento da internet,
o assunto ainda é novo e muito longe de ter aplicações ou descrições definitivas. Esse
estudo não tem a intenção de encontrar soluções para o problema levantado, mas sim
de aprimorar ideias e intuições por meio da aplicação de conceitos reconhecidos pela
comunidade acadêmica. Mais explicitamente, de aplicar e testar a teoria da Cauda Longa
desenvolvida por Chris Anderson (2006), cruzando-a com os dados históricos e
projetados para o mercado de comunicação em massa no Brasil. Portanto, reafirmando,
é uma pesquisa teórica, pois trata-se de reconstruir uma teoria já conhecida.
Gil (2002), define pesquisa como um procedimento racional e sistemático utilizado
para a elucidação de um problema proposto. Definida uma situação-problema passível
de ser investigada, a metodologia a ser empregada tem como finalidade tanto a
construção do conhecimento em si mesmo, como as aplicações práticas deste
conhecimento. Desta forma, seus objetivos são diretamente relacionados as respostas
pretendidas pelo pesquisador.
Ainda segundo o autor, nem todo problema possibilita um tratamento científico. É
necessário, primeiramente, classificá-lo nesta categoria. Neste sentido, Gil descreve
algumas regras para a formulação de um problema científico: pode ser formulado como
pergunta? É claro e preciso? É quantificável? É suscetível de solução? É delimitado a
 21

uma dimensão viável? Se o problema não se ajusta a um dessas regras, poderá ser
utilizado um estudo exploratório.
Dada as características do tema proposto e por não se enquadrar no que Gil
classificou como problema científico, essa pesquisa é exploratória, devido ao objetivo
claro de proporcionar maior familiaridade com o problema, torná-lo mais explícito e, a
partir do conhecimento adquirido, construir e testar hipóteses. Para ilustrar as análises,
são descritos casos-demonstração e depoimentos, como forma de elucidar conceitos.
(ROESCH, 2005).
Para delineamento metodológico, foi escolhido a pesquisa bibliográfica, pois
serão abordadas posições diferentes acerca do problema. Para Salvador (1986), a
pesquisa bibliográfica enquanto estudo teórico elaborado a partir da reflexão pessoal e
da análise de documentos escritos coletados de diversas fontes, segue uma sequência
ordenada de procedimentos. Considera-se procedimento um sistema constituído por
várias partes ou funções e que necessita de todas elas para ser bem sucedido.
Gil (2002), também explica que a pesquisa bibliográfica possibilita um amplo
alcance de informações, além de permitir a utilização de dados dispersos em inúmeras
publicações, auxiliando na construção ou na melhor definição do quadro conceitual que
envolve o objeto de estudo. Em razão do exposto, para entender o contexto atual e as
expectativas futuras das empresas de mídia e comunicação, será realizada a coleta de
documentos públicos de fontes secundárias, tais como livros, publicações periódicas,
jornais e revistas, além de diversas informações impressas e eletrônicas produzidos por
empresas, veículos de comunicação e especialistas do setor conceituados e
notoriamente confiáveis. A internet, com seu papel democrático de distribuição da
informação, será, portanto, fonte relevante para a realização da pesquisa.
O material escolhido será catalogado por tema, grau de especificidades e
relevância para a conclusão das análises. A pesquisa foi realizada durante os meses de
abril à julho de 2016, por meio eletrônico, e a seleção da amostra será delimitada a
publicações mais recentes contendo as palavras-chave sobre o tema proposto, tais
como: entretenimento, mídia, tendências, desempenho, digital, Cauda Longa, canvas,
ranking, TV, rádio, vídeo, jornal, revista, música, cinema, livros, publicidade, consumo,
impresso, conteúdo, modelo, players, transformação, disruptivo.
 22

O método de interpretação das informações coletadas será a análise de

conteúdo, além de ser utilizado os recursos do Excel para construção do histórico, dos
dados comparativos e das projeções. Bardim (2011), define análise de conteúdo como
um conjunto de técnicas de análise das comunicações que tem como objetivo ultrapassar
as incertezas e enriquecer a leitura dos dados coletados. Ainda, segundo Bardin (2011),
a análise de conteúdo é dividida em três fases: 1) pré-análise: visão geral, cenários,
hipóteses; 2) exploração do material: leitura, comparativos, compilados, resumos; 3)
tratamento dos resultados, inferência e interpretação: conclusões finais.
De acordo com Gil (2002), a principal vantagem deste tipo de pesquisa é permitir
ao pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos mais ampla do que a que
poderia pesquisar diretamente. Porém, esta metodologia exige maior acuidade com a
fonte dos dados coletados a fim de se evitar os erros de um outro pesquisador. Por
cautela, será preparado um resumo crítico, sintetizando as informações selecionadas
durante a fase de pesquisa e utilizadas neste estudo. A fase de limpeza e apreciação dos
dados coletados foi fundamental para garantir informações consistentes, o mais completo
possível, de qualidade e livre de erros grosseiros que possam interferir nos resultados.
Para se reduzir a margem de erros e se obter respostas mais próximas da
realidade, a análise qualitativa dos documentos deverá descrever as relações e
diferenças entre as variáveis apontadas, compará-las, levantar hipóteses e fazer
previsões. Sendo a pesquisa on-line uma possibilidade metodológica da pesquisa
qualitativa, ela pode ser definida como uma atividade sistemática que localiza o
observador no mundo. Consiste em um conjunto de práticas materiais e interpretativas
que dão visibilidade ao mundo (DENZIN; LINCOLN, 2006).
A análise explicativa das soluções sugeridas será construída à partir dos dados
obtidos nas obras e materiais selecionados, conforme a metodologia proposta e baseada
no referencial teórico construído para a pesquisa. Serão utilizados recursos estatísticos,
gráficos e análises comparativas para atigirem tal objetivo.
Os resultados obtidos serão embasados na aceitação ou rejeição das hipóteses
formuladas, sempre em consonânica com a literatura acadêmica e a teoria aplicada.
Assim, os dados coletados serão estruturados de acordo com o tema, ordem de
 23

importância e procedimento de pesquisa, para enfim serem selecionados, compilados,

analisados e, no final, apresente-se os resultados e conclusões do estudo.
O modelo abaixo é a descrição visual do esquema adotado e serve para que a
ideia pretendida seja compreendida por um novo pesquisador que queira dar
continuidade ao estudo do tema proposto:

Fonte: elaborado pela autora

Imagem 1: Estrutura gráfica do procedimento e temas da pesquisa

Holanda e Bruns (2001) afirmam que a pesquisa qualitativa constituiu um avanço

significativo para as ciências humanas e preencheu espaços que o modelo quantitativo
não alcançava. O autor define este espaço como a busca dos significados que estão
subjacentes ao dado objetivo, o espaço de reconstrução de uma ideia mais abrangente
do que é empírico, um espaço de construção de novos paradigmas para as ciências
humanas e sociais.
A pesquisa qualitativa não corresponde somente a uma definição instrumental da
abordagem do tema. Ela é um estudo científico e teórico e apoia-se em processos
singulares de construção de conhecimento. Daí pode-se entender a escolha de uma
 24

posição fenomenológica – estudo de eventos parciais, vivenciados, subjetivos, em

busca da verdade – e de sua formação construcionista – interpretação, conclusão e
aprendizado.
Resumindo, foi utilizado o seguinte protocolo de pesquisa:
• Pergunta para a revisão: o que é transformação digital e quais os impactos para
o setor de entretenimento e mídia no Brasil?
• Banco de dados: disponível na web.
• Palavras-chave: transformação digital, entretenimento, mídia, consumo,
publicidade, inovação, faturamento, ranking, players.
• Idioma: português, inglês
• Tipo de publicações: pesquisas, relatórios, estudos, matérias e depoimentos.
• Período: até julho de 2016
 25

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. Conceitos e definições: do velho ao novo marketing

O aumento da concorrência e da oferta de produtos impulsionados pelos avanços

tecnológicos obriga as empresas a passarem de uma orientação de vendas para uma
orientação de marketing. Acompanhando as revoluções da economia e das relações
entre empresas e pessoas, o marketing também evoluiu e vem se fragmentando em
diversas vertentes na tentativa de entender o processo de compra e o comportamento do
cliente. Neste sentido, Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) apontaram um
desenvolvimento da disciplina, que os autores chamaram de marketing 3.0. O novo
conceito consiste em convidar o cliente a participar ativamente do processo de
construção ou adequação de um produto.
Para Kotler e Keller (2012), os profissionais de marketing devem se conectar com
os clientes, informá-los, engajá-los e conquistá-los por meio da participação no processo
mercadológico. As empresas também devem se adaptar a uma comunicação direcionada
e bilateral, além de ofertar produtos e serviços mais flexíveis e segmentados. Desta
maneira, estratégias centradas nos clientes conseguem desenvolver relacionamentos
duradouros e não apenas venda de produtos como atividade fim.
O marketing social, marketing cultural e o marketing de relacionamento são
exemplos de como as ferramentas de marketing podem direcionar as ações da
organização para conquistarem diferenciais de mercado. Os investimentos realizados
com esse propósito têm como objetivo gerar melhor imagem da marca, rentabilidade do
negócio e fidelização do cliente. É a era da customização e da personalização dos
compostos do marketing que tem como principal meta entregar o maior valor percebido
para o cliente.
Acompanhando os caminhos evolutivos da comunicação descritos no início deste
trabalho, o marketing também se reinventa para acompanhar a nova onda digital. Isto
não significa que os conceitos e definições consagrados pela literatura clássica perderam
seu valor. Mas o contrário: novos termos (inclusive populares) se somam ao pensamento
dos autores renomados. Desta forma, como as demais ciências humanas, o marketing é
um reflexo da sociedade atual.
 26

Mantendo a orientação do escopo deste trabalho, os temas abordados a seguir

servirão para o melhor entendimento do setor de entretenimento e mídia, assim como
suas estratégias de marketing e de relacionamento com o cliente. Portanto, neste capítulo
serão descritos os conceitos que norteiam o marketing moderno e, à partir deste
conhecimento, descrever as novas mídias e atuação do profissional de marketing.

• O escopo do Marketing: o marketing é visto como a tarefa de criar, promover e

fornecer bens e serviços a clientes, sejam estas pessoas físicas ou jurídicas. Os
profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e ideias. A administração de marketing é definida como o esforço
consciente para alcançar resultados de troca desejados com mercados-alvo.
(KOTLER, 2012).
• O Marketing estratégico: compreende as funções relativas a produção e a venda
do produto, as quais pressupõem o estudo de mercado, a escolha do mercado-
alvo, a concepção do produto, a fixação do preço, a escolha dos canais de
distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e produção
(KOTLER e KELLER, 2012).
• Marketing de relacionamento: deve assumir o papel de construir relações
satisfatórias de longo prazo com negociações do tipo ganha-ganha e assim
desenvolver a confiança recíproca e reter preferências: cada vez mais, a
concorrência não é entre empresas, mas entre redes. “O princípio operacional é
simples: construa uma rede efetiva de relacionamentos com os principais públicos
interessados e os lucros serão uma consequência” (KOTLER, 2012).
• As cinco forças competitivas: entrantes em potencial: entrada de novas
empresas em busca de uma fatia de mercado já consolidado; produtos substitutos:
a alta competitividade faz com que o setor sofra restrições de crescimento e de
lucratividade; poder dos compradores: a competição provocada pelos
compradores forçam os preços para baixo, conseguem melhorias nos serviços,
inclusive sua quantidade, ao mesmo tempo em que conseguem jogar um
concorrente contra o outro; poder dos fornecedores: podem pressionar pelo
aumento dos preços e reduzir o potencial de lucratividade da empresa;
 27

concorrência: empresas disputam uma posição mais rentável no setor em que

atuam utilizando-se de inúmeras estratégias, inclusive de preço. (PORTER, 1990).
• Cadeia de suprimento: representa um sistema de entrega de valor. Cada
empresa captura apenas uma determinada porcentagem do valor total gerado pela
cadeia. Quando uma empresa adquire concorrentes ou muda para um estágio
superior ou inferior na cadeia produtiva, seu objetivo é capturar um percentual
maior do valor da cadeia de suprimento. (KOTLER, 2012).
• Valor: razão entre o que o cliente recebe e o que ele dá em troca: recebe
benefícios (funcionais e emocionais) e assume custos (monetários, de tempo, de
energia e psicológicos). A chave para alcançar as metas organizacionais está no
fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrência na criação, entrega e
comunicação de valor para o cliente de seus mercados-alvo selecionados. Adota-
se uma visão de fora para dentro: começa com um mercado bem definido, focaliza
as necessidades dos clientes, coordena todas as atividades que os afetarão e
produz lucros satisfazendo-os (KOTLER, 2012).
• Satisfação: sensação de prazer ou desapontamento resultantes da comparação
do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às
expectativas do comprador. Se alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito,
se o desempenho for além das expectativas, o cliente encantado. Para empresas
centradas no cliente, a satisfação é ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta
de marketing. Empresas que alcançam altos índices de satisfação de clientes
fazem questão que seu mercado-alvo saiba disso. (KOTLER, 2012).
• Composto de marketing: Kotler (2012) define o composto de marketing com um
conjunto de ferramentas que a empresa usa para perseguir seus objetivos
estratégicos junto ao mercado-alvo. Churchill e Peter (2005) incluem nesta
definição o conceito de valor: “composto de marketing é a combinação de
ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os
objetivos da organização”:
 28

Fonte: adaptado de Kotler (2012)

Imagem 2: Marketing Mix

• Produção: gerentes e empresas orientados em alcançar alta eficiência de

produção, baixos custos e distribuição em massa. Supõem que os consumidores
estejam mais interessados na disponibilidade dos produtos e no preço baixo.
(KOTLER, 2012).
• Pesquisas de marketing: as atividades sistemáticas de concepção, coleta,
análise e edição de relatórios de dados e conclusões relevantes sobre uma
situação específica de marketing enfrentada por uma empresa (KOTLER;
KELLER, 2012). Inclui elementos como: levantamentos de mercado, previsão da
demanda e de vendas, pesquisa da imagem da empresa e de seus produtos; entre
outros (MATTAR et al, 2009).
• Participação de Mercado: o market share, ou participação de mercado, consiste
na porcentagem de um mercado atendido por uma organização ou produto
específico. Pode ser a participação em receita (pocket share): percentual de
vendas da empresa em relação ao valor total do mercado. (FARRIS et al, 2007).
 29

• Segmentação do mercado: é a ação de identificar e classificar grupos distintos

de compradores que apresentem comportamentos de compra e interesses
relativamente semelhantes. Permite alocar recursos estratégicos de marketing
para cada segmento e, dessa maneira, racionalizar custos e facilitar o
acompanhamento dos resultados obtidos. (COBRA, 2009).
• Posicionamento de produto: é o estabelecimento da posição competitiva para o
produto, visando criar diferenciais competitivos na mente do consumidor. Refere-
se a uma posição única para o produto, afastando-o dos concorrentes para que
ele desfrute de condição privilegiada. Para posicionar um produto é preciso
construir uma imagem de marca na visão do cliente formada por aspectos
tangíveis e intangíveis. (COBRA, 2009).
• Publishers, e-publishers (editorial, editor ou publicador): são profissionais que
produzem conteúdo. Ou ainda, os veículos de mídia, editoras e gravadoras que
produzem ou comercializam espaço para publicar conteúdo, como por exemplo:
book publishers, magazine publishers, newspapers publishers e até music
publishers. O e-publisher, ou publisher virtual, é quem cuida de publicações na
internet e em jogos eletrônicos.
• Informação: notícias, conhecimentos ou comunicações que podem ser
produzidas e comercializadas como um produto. Um exemplo é o que as
universidades produzem e distribuem, mediante o pagamento da mensalidade.
(KOTLER, 2012).
• Mídia: todo meio de comunicação que pode veicular propaganda. A propaganda
é a principal fonte de receita dessa indústria, sendo a audiência a influência
fundamental na atração de anunciantes para um determinado veículo de
comunicação. (SHIMP, 2002).
• Indústria cultural (cultura pop): Os produtos culturais, os filmes, os programas
radiofônicos, as revistas ilustram a mesma racionalidade técnica, o mesmo
esquema de organização e de planejamento administrativo que a fabricação de
automóveis em série ou os projetos de urbanismo, oferecendo produtos culturais
massificados (MATTELART, 2006).
 30

• Cultura popular: a cultura popular é a soma dos valores tradicionais de um povo,

expressos em forma artística, como danças e objetos, ou nas crendices e
costumes gerais. Abrange todas as verdades e valores positivos, particularmente
porque é produzida por aqueles mesmos que a consomem. As peculiaridades
entre os diversos grupos sociais caracterizam as diferenças culturais e o que une
as pessoas de um mesmo grupo são as semelhanças culturais e formam a
identidade cultural deste grupo. (COELHO, 1996).
• Cultura (ou mídia) alternativa: mídia diversificada. Participação ativa dos fãs na
produção e expansão dos produtos potencializado pela utilização da internet. O
consumidor fã é convidado a conhecer um universo fantástico e dar continuidade
a narrativa produzida pela indústria, envolvendo milhares de outros fãs com o
mesmo interesse, sem ganhar nada por isso. De um lado, a indústria precisa desse
envolvimento, porém teme perder o controle da produção e reduzir o faturamento.
(JENKINS,2010).
• Narrativa transmídia: é um conjunto de mídias que contam juntas uma
determinada história. Como cada uma das mídias possui suas características
próprias, elas contribuirão de forma específica para o enredo. É a produção e
comunicação em diferentes plataformas complementares e independentes.
Refere-se a possibilidade de convergência para transmissão da mensagem. Um
exemplo citado pelo autor foi o filme Matrix divulgado em diferentes formatos além
do tradicional como games e quadrinhos. (JENKINS,2010).
• Consumidores fãs (lovermarks): fãs são defensores leais de uma marca. O
comportamento e interações deste público influência sobremaneira as decisões da
indústria de entretenimento e mídia e força o setor a monitorar essas comunidades
para obter maior alcance de audiência, inclusive influenciando a escolha dos
patrocinadores. (JENKINS,2010).
• Convergência midiática (ou cultura convergente): é o fluxo de conteúdos
através de múltiplas plataformas. Refere-se a uma situação em que múltiplos
sistemas midiáticos coexistem e em que o conteúdo passa por eles fluidamente.
É altamente produtiva e fragmenta o mercado. Remodela a indústria de mídia e
gerar uma sociedade mais democrática à partir da cultura de nicho. Pode ser
 31

convergência alternativa: feita por fãs; convergência corporativa: feita pela

indústria da mídia. (JENKINS,2010).
• Narrowcasting: formato de mídia no ambiente digital. Permite acesso,
participação, reciprocidade e uma comunicação “ponto-a-ponto”. (JENKINS,2010).
• Broadcasting: formato de mídia no ambiente off-line ou tradicional. A
reciprocidade, a participação e o acesso são muito restritos devido à lógica de
comunicação “um-para-muitos”. Refere-se a mídia de massa. (JENKINS,2010).
• Web 2.0: termo popularizado pela consultoria O'Reilly Media. É a mudança para
uma internet como plataforma e um entendimento das regras para obter sucesso.
A regra mais importante é desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de
rede para se tornarem melhores quanto mais são usados pelas pessoas,
aproveitando a inteligência coletiva. Refere-se a uma segunda geração de
serviços de internet, como redes sociais, wikis, ferramentas de comunicação e
colaboração, com um forte impacto sobre as empresas de mídia recentemente.
Traz um novo modelo de produção de mídia e conteúdo: a colaboração, no qual
as pessoas deixam de ser consumidores passivos e passam a contribuir
ativamente na produção desse conteúdo.
• Fidelidade à marca: a revolução digital estimulou a infidelidade às marcas.
Possibilitou uma vasta rede distribuição capaz de gerir uma imensa variedade de
produtos. Logo a escolha e o preço têm um valor maior que a marca e existe uma
constante espera por novidade. (MCKENNA,2000).
• Conceito de imagem: a imagem vai originar-se menos dos meios de
comunicação estáticos e mais das experiências interativas com os consumidores,
que devem ser constantemente renovadas. Em consequência disso, a presença
substitui a consciência da marca. A internet força todos os negócios a tornar-se
serviços. (MCKENNA,2000).
• O marketing centrado na tecnologia da informação: são abundantes os
indícios de convergência entre empresas de software e agências de publicidade.
O marketing deve mudar seu foco na imagem para o foco na tecnologia da
informação. (MCKENNA,2000).
 32

• Marketing 3.0: busca pelo valor; é a era da sociedade criativa e do marketing do

espírito humano, na qual a hierarquia de necessidades de Maslow é invertida,
prevalecendo a busca dos valores de auto realização como necessidade primária
dos seres humanos. É a evolução do marketing que sai do modelo clássico de
diferenciação e posicionamento de mercado para o conceito de “fazer a diferença”,
realizando práticas responsáveis que contribuem para a inclusão social e para o
desenvolvimento sustentável das empresas e das comunidades. (KOTLER;
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010).
• Mídias sociais: de acordo com Kaplan e Haenlein (2009 apud BUSTAMANTE;
BARRETO, 2013), são um grupo de aplicações disponíveis na internet construídas
sobre as bases ideológicas e tecnológicas da Web 2.0. Permitem a criação e a
troca de conteúdo gerado pelo usuário de uma forma participativa e colaborativa.
• Relevância: para a publicidade digital é aproximar o anúncio ao conteúdo de
interesse do leitor/cliente. Na publicidade tradicional essa ação pode ser
considerada antiética, mas no ambiente on-line é a estratégia adota pelas
empresas como o Google. (ANDERSON, 2006).
• Marketing de conteúdo: é uma ferramenta do inbound marketing. Não é
exatamente direcionado para a venda, mas para a comunicação. Pode ser
qualquer forma de marketing que envolva a criação e compartilhamento de
conteúdo para adquirir e educar clientes. Este conteúdo pode assumir diversas
formas como notícias, comentários em blogs, ou vídeos instrutivos no YouTube
• Inbound marketing (ou marketing de atração): é uma estratégia composta por
uma série de ações on-line com o objetivo atrair tráfego para um site e trabalhar
este tráfego de forma a se converter em oportunidades de vendas (leads). É
extremamente segmentado. Busca o relacionamento e o engajamento do cliente
através de um conteúdo (marketing de conteúdo) relevante e assim aumentar a
taxa de conversão de venda. Segue os passos: atrair o tráfego de visitantes;
converter visitantes em leads; fechar leads em clientes; encantar os clientes para
que se tornem promotores da sua marca.
 33

• Outbound marketing: a estratégia é uma abordagem direta do cliente para

oferecer produtos ou serviços, ou seja, a marca vai em busca do cliente. Acontece
de forma menos segmentada do que o inbound marketing.
• Publicidade nativa: é uma forma de publicidade que reúne conteúdo relevante
elaborado para uma marca, tendo como referência o conteúdo editorial. Deve ser
claramente identificado como conteúdo patrocinado. Os anúncios se adequam à
forma e à função da plataforma em que são veiculados, como um artigo escrito no
mesmo formato de um editorial, mas com informações interessantes ou úteis, não
apenas publicidade. É uma forma de trabalhar o marketing de conteúdo, em que
o anúncio se confunde com o texto, muito utilizado em plataformas como
Facebook, Twitter e YouTube.
• Publicidade programática: surge como uma solução para agilizar o processo de
compra, reduzir custos e fraudes, além de permitir a segmentação detalhada do
mercado-alvo. Consiste na grande escala de compra automatizada de publicidade
digital usando algoritmos sofisticados por meio de leilão em tempo real de espaço
publicitário on-line. Ao usar dados para ajudar os anunciantes a encontrar públicos
e a direcioná-los de forma escalonada, cria-se oportunidades em todos os tipos de
nichos e produtos, desde aqueles que têm pouca saída até os mais procurados.
• Economia compartilhada: nova onda econômica. Refere-se ao comércio
coletivo, às redes de pessoas, ao compartilhamento e, principalmente, à
colaboração. O consumidor não quer apenas comprar coisas, mas sim ter grandes
experiências. (GIL GIARDELLI, 2012).
• Automação do marketing: a consultoria Brandme disponibiliza em seu site um
modelo que sintetiza a dinâmica do marketing automatizado. O dashboard (painel,
tradução livre), abaixo representa a inteligência do marketing. O material serve
como apoio no monitoramento de campanhas, planejamento, ações,
segmentação, investimento e retorno. É uma síntese das ações promovidas pelo
profissional do marketing na era digital:
 34

Fonte: Brandme (2016)

Imagem 3: Marketing Automatizado

3.2. Teoria da Cauda Longa

O Livro “A Cauda Longa – do mercado das massas para o mercado de nicho”

escrito por Chris Anderson (2006) é o resultado de um trabalho de pesquisa realizado
pelo autor enquanto era diretor da revista Wired e palestrante sobre tendências em
tecnologia. Contou com a colaboração de diversas empresas, alunos e professores de
Stanford, MIT e Havard. O livro é uma verdadeira análise reflexiva dos impactos da
internet e dos avanços tecnológicos na indústria de entretenimento e mídia nas últimas
décadas. A conclusão desta pesquisa é o que ele denominou de Cauda Longa, teoria
defensora de uma economia formada por diversos minimercados ou nichos.
Segundo o autor, a nova era de consumidores em rede, “na qual tudo é digital”,
altera profundamente a forma e os custos de produção e distribuição do setor, além de
permitir maior acesso à conteúdos antes praticamente desconhecidos por não comporem
as prateleiras dos grandes hits (campeões de vendas). A economia de massa e da
 35

escassez se transforma na economia da distribuição e da abundância à medida que a

internet absorve quase tudo disponível no ambiente físico, transportando lojas, livros,
filmes, notícias, difusoras e demais meios de comunicação para o ambiente virtual por
uma fração sensivelmente reduzida do custo dos canais tradicionais.
Seus estudos sobre o assunto começaram quando recebeu a visita de Robbie
Vann-Adibé, CEO da Ecast, empresa que comercializa faixas de música somente no
ambiente digital. Durante a conversa com o executivo, Anderson foi desafiado a dar uma
proporção dos 10 mil títulos mais vendidos frente aos demais milhões de outras faixas de
música praticamente desconhecidas pelo público em geral, mas também comercializada
pela Ecast. Com a visão de economista, Anderson acreditou que a resposta deveria se
concentrar em uma curva de Pareto5, uma relação de 80/20. Porém, por se tratar de uma
venda on-line, arriscou que a relação correta seria de 50/50 e foi esta sua resposta: pelo
menos 50% dos 10 mil álbuns mais procurados vendiam ao menos uma faixa por mês.
Vann-Adibé explicou que a resposta correta era 98% e fez um comentário ainda
mais intrigante: num mundo em que o custo da embalagem é praticamente zero, com
acesso imediato a praticamente qualquer conteúdo nesse formato, os consumidores
apresentam um comportamento consistente: olham para praticamente tudo. Para ele,
isso exige grandes mudanças por parte dos produtores de conteúdo, mas ninguém ainda
sabe quais mudanças são essas. (ANDERSON, 2006, p.14).
Perplexo com essa informação, Anderson resolveu aprofundar suas análises.
Foram seus estudos que o levaram a afirmar que a adição de novos títulos as coleções
de música existentes - um volume bem acima dos estoques disponíveis na maioria das
lojas – levariam a um maior número de vendas no final do mês em razão da presença
cada vez maior de nichos e subculturas. Ou seja, quanto maior a variedade de faixas,
maior o faturamento.

5
Vilfredo Pareto, em seus estudos sobre uma região da Itália constatou que que cerca de 20% da
população ostentava 80% do poder político e riqueza econômica enquanto os outros 80% da população, o
que Pareto chamou de "as massas", foi distribuído os 20% restantes da riqueza e tinha pouca influência
política. A partir de então, tal princípio de análise, conhecido com Lei de Pareto e tem sido estendido a
outras áreas e atividades, tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir
da segunda metade do século XX. (WIKIPEDIA, disponível em
https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Pareto, acessado em 06/05/2016).
 36

As unidades de cada uma dessas faixas não são comercializadas em grande

volume, porém, como não passam de bits num banco de dados, cujo o armazenamento
e a entrega custam muito pouco para a empresa, a soma dessas pequenas quantidades,
agrupadas em nichos, acaba gerando um volume significativo de receitas e propôs a
seguinte representação gráfica do que ele constatara:

Fonte: adaptado de Anderson (2006)

Imagem 4: Efeito Cauda Longa

Com a possiblidade de escolha, os consumidores não se contentam mais tão

facilmente com os sucessos comerciais feitos para a massa e se tornam mais exigentes
e seletivos. Buscam conteúdos diversificados e personalizados. Anderson (2006, p.33),
afirma que em lugar da estrela solitária, surge um enxame de micro estrelas e um número
minúsculo de elites de mercados de massa converte-se em número ilimitado de mini elites
ou quase-elites. A quantidade de hits se multiplica, cada um com um público menor,
porém, supostamente, mais engajado.
Os dados coletados sobre as vendas e tendências do setor de entretenimento
digital revelaram que o simples acesso a quase tudo que já foi produzido cria um divisor
de águas para a indústria da comunicação em massa, até então delimitada pelo domínio
 37

das paradas de sucesso. Esse efeito longitudinal é representado pela cauda da imagem
acima. Desta forma, é possível extrair valor de produtos que fora do ambiente da internet
não eram economicamente viáveis. Este ponto da teoria de Anderson é o que recebe as
críticas mais ferozes pois muitos autores e empresas acreditam na estratégia Blockbuster
- estratégia do sucesso arrasador - como a melhor ou única opção. É uma abordagem
consagrada pelo tempo, sobretudo na indústria de comunicação e entretenimento.
Com espaço limitado nas prateleiras do varejo e em canais tradicionais de
distribuição, a tendência dos produtores e varejistas sempre foi concentrar recursos de
marketing num pequeno número de prováveis best-sellers buscando maximizar retornos.
Embora essa abordagem traga riscos consideráveis, a expectativa é que o um pequeno
punhado de campeões de venda gere o grosso do lucro (cabeça da cauda) e cubra o
prejuízo dos produtos que não vingaram. É compreensível que em razão das limitações
e despesas, as empresas preferiram manter em seus estoques os itens que lhe trarão
maior garantias de retorno financeiro, ainda mais em um mercado de alta competitividade.
O quadro abaixo aponta algumas barreiras e desafios enfrentados pelo setor no
modelo tradicional (físico ou off-line):

Barreiras Desafios

• Custo e estrutura de distribuição e logística;

De geografia • Capilaridade das lojas físicas;
• Falta de comodidade e conveniência (busca do consumidor pelo item procurado);

• Custo da produção do material (embalagem, impressão);

• Custo e limitação da capacidade de estocagem;
• Limitação da quantidade e diversidade de canais de venda
De escala
• Limitação das frequências disponibilizadas para emissoras de rádio e TV.
• Custo da cadeia de valor composta por diversos players. Ex.: artista / agente /
produtora / distribuidora / revendas e lojas / consumidor final.

• Acesso limitado aos hits (cultura de massa);

De cultura • Demanda limitada pela oferta regionalizada (atende somente a uma parcela do
público local e segue as preferências deste público).

• Custos promocionais de novos lançamentos

De marketing
• Busca incessante pelo próximo sucesso de vendas
Fonte: adaptado de Anderson (2006)
Tabela 1: Barreiras e desafios enfrentados pelo setor no modelo tradicional
 38

No entanto, no ambiente digital onde esses limites praticamente desaparecem é

possível a oferta de uma gama inesgotável de conteúdo, deixando a cauda mais longa,
mais grossa e mais rentável. Apesar de este novo conteúdo – novo por ser recém
descoberto pelo público on-line - apresentar uma demanda consideravelmente menor do
que os grandes hits, a simples exposição de sua existência possibilita a concretização de
sua venda e, mesmo não sendo do gosto da maioria, sempre haverá alguém interessado
em comprá-lo.
Anderson (2006) acredita que a soma de todos os nichos é que torna o valor da
subcultura atraente para sua comercialização, porém em nenhum momento o autor
afirma em seu livro que esses nichos vão substituir definitivamente a venda dos
campeões de audiência. Para chegar a essa conclusão, Anderson comparou o
comportamento das vendas em duas grandes empresas do segmento da música: o
Walmart, um dos maiores varejistas de CDs no modelo físico; e a Rhapsody, com vendas
de álbuns somente no modelo digital. Os duzentos títulos mais vendidos pelo Walmart
representam 90% de seu volume de vendas. A medida que os demais títulos vão caindo
do conhecimento e da preferência do público, a venda desses títulos tendem a zero.
A Rhapsody, como no caso do Walmart, também apresentou maior quantidade de
vendas nos títulos de maior sucesso. Porém, a Cauda Longa composta pelas faixas de
menor procura representaram 40% do volume das vendas desta empresa no período
estudado. Por ter uma capacidade de armazenagem e distruibuição infinita no ambiente
digital, esses 40% da Rhapsody, ao contrário do Walmart, tende a crescer e ser cada vez
mais expressivo.
O autor segue exemplificando com outros segmentos de entretenimento e mídia,
como o rádio, o livro, o cinema e a televisão que também apresentaram um crescimento
das vendas de conteúdo que está fora do circuito do tapete vermelho. O importante é que
esta cauda, por mais longa que seja, nunca se iguala a zero e esse efeito não é possível
para os negócios tradicionais. Neste sentido, Kevin Laws, capitalista de risco e ex-
consultor da indústria da música afirmou: “O dinheiro de verdade está nas menores
vendas.” (ANDERSON, 2006, p. 27).
 39

Fonte: adaptado de Anderson (2006)

Imagem 5: Efeito Cauda Longa Walmart x Rhapsody

Assim surge o conceito da Cauda Longa, formada por diversos minimercados de

crescimento acelerado e que não pode ser encontrado em nenhum outro lugar, a não ser
on-line. Neste cenário, a comunicação em massa perde poder na formação da opinião
pública e no controle do comportamento de consumo, mas não a ponto de alterar a
economia movida por hits. Também não significa que a proliferação do consumo dos
nichos irá substituir a cultura de massa.
Reafirmando, segundo ao autor, elas vão coexistir em um mesmo espaço,
buscando um equilíbrio, pois o setor ainda é orientado pela descoberta, financiamento e
criação de campeões de audiência.
O que mudará é que recordes de vendas e de bilheteria como acontecia há alguns
anos dificilmente se repetirão no futuro, pois a quantidade de opções de acesso e a
 40

variedade de títulos disponíveis dispersa a atenção de todos. De fato, é difícil imaginar

que um grupo de jovens latinos, como o fenômeno Menudos da década de 80,
conseguiria se transformar em ídolo de toda uma geração nativa digital e fixionada em
videogames.
O advento da internet e dos dispositivos tecnológicos muda as regras desse jogo.
Quando se é capaz de reduzir drasticamente os custos de interligar a oferta e a demanda,
mudam-se não só os números, mas toda a natureza desse mercado. O acesso aos nichos
revela uma demanda latente por conteúdo não comercial com potencial para modificar
setores inteiros – e a cultura – nas próximas décadas.
Anderson (2006) ainda aponta os efeitos da Cauda Longa em diversos outros
setores da economia, desde mega varejistas até questões de guerra e terrorismo. Como
exemplo, cita o Google (obtém boa parte de suas receitas de um número grande de
pequenos anunciantes) e a eBay (negócio focado em produtos de nicho).

3.2.1. Sobre as três forças da Cauda Longa

Cauda Longa não é um termo inventado por Chris Anderson. Ele é utilizado na
estatística para identificar distribuições de dados como a curva de Pareto, onde o volume
de dados é classificado de forma decrescente.
Aplicando os conceitos da matemática, Anderson (2006) conclui que a abundância
de gêneros de produtos somada a uma grande população de consumidores com padrões
semelhantes de compra resulta em uma demanda que segue um sistema de inferência
estatística baseada na curva de Pareto, de forma decrescente e exponencial. E ainda
afirmou que o reposicionamento da demanda em direção a Cauda Longa só é possível
com a redução dos custos.
Assim, enquanto o modelo tradicional traz barreiras e desafios para o crescimento,
o modelo digital apresenta fronteiras e oportunidades que o autor dividiu em seis temas,
sendo uma consequência do outro:
 41

Fronteiras Oportunidades

• Há muito mais nichos do que hits: à medida que as ferramentas de produção se

De oferta
tornam mais baratas e difusas, a cauda aumenta exponencialmente;

• Maior variedade de produtos em muitos mercados: os custos de atingir esses

De escala
nichos estão caindo drasticamente;

• Filtros de recomendação e classificação: ferramentas que o consumidor dispõe

De marketing
para encontrar os nichos procurados;

De demanda • Aumento da popularidade dos nichos: os filtros tornam os hits menos procurados;

• Soma ou agrupamento de todos os produtos de nichos: pode representar um

De cluster
mercado que rivaliza com o dos hits;

• Cultura da abundância: sem as escolhas limitadas pela escassez de informação e

De cultura
do que há disponível nas prateleiras.
Fonte: adaptado de Anderson (2006)
Tabela 2: Fronteiras e oportunidades geradas pelo setor no modelo digital

A partir destes temas, o autor se apoiou em três forças que alavancam a

transformação do mercado de massa para o mercado de nicho, e representam um novo
conjunto de oportunidades no mercado emergente formado pela Cauda Longa, conforme
segue:

Forças 1 - Democratização 2 – Democratização 3 - Ligação entre a

da produção
• Qualquer pessoa tem
condições de produzir
Impacto
conteúdo e ser produtor e
editor;
• Maior oferta de bens, o
Resultado que alonga a cauda;
• Produtores e fabricantes
de ferramentas da Cauda
Negócio
Longa;
• Acessível a todos:
redução dos custos de
produção;
• Consumidor vira produtor;
• Amador se confunde com
Inovação
profissional;
• Sabedoria coletiva;
• Produção colaborativa:
peer-to-peer, softwares de
código aberto, wikis,
da distribuição oferta e procura
• Qualquer pessoa ou • Filtros que reduzem os
empresa pode ser um custos de busca,
distribuidor, aumentando a facilitando a descoberta
liquidez do mercado; de novos nichos;
• Maior acesso aos nichos, • Deslocamento dos
o que horizontaliza a negócios de hits para os
cauda; nichos;
• Agregadores da Cauda • Filtros da Cauda Longa;
Longa (empresas • Grandes grupos de mídia
especializadas em competem com ilustres
produtos de nicho); desconhecidos;
• Redução do número de • Novos formadores de
intermediários; preferência;
• Redução dos custos de • Ascensão de estrelas
estocagem verdadeiras e não
• Redução dos custos de fabricadas pela mídia;
comercialização; • Utiliza softwares de
• Redução dos custos da recomendação e motores
cadeia de suprimentos; de busca para direcionar
• Oferta de catálogo preferências;
ilimitado;
 42

crowdsourcing, • Permite modelos puros e • Desloca o consumidor

crowdcasting;
• Escalabilidade;
• Foco no prazer de fazer e
não na remuneração;
• Velocidade de produção e
reprodução;
• Lulu.com;
Exemplo • Wikipedia;
Fonte: adaptado de Anderson (2006)
Tabela 3: As três forças da Cauda Longa
híbridos de negócio; para produtos e veículos
• Incentiva parcerias (ex: ajustados às suas
livreiros); preferências;
• Produtos de baixa procura • Publicidade segmentada;
se tornam competitivos; • Marketing: buzz
• Permite monopólios de marketing, marketing viral,
agregadores pay-per-click;
especializados em um • Utilização de diversas
nicho; plataformas e meios para
lançamentos, explora o
sentimento dos
consumidores para ligar
oferta e procura;
• Redução dos ruídos da
comunicação;
• Reputação de marcas e
empresas é formada pela
opinião dos usuários;
• Netflix; • Google;
• ITunes; • Rhapsody.

As empresas que o autor chamou de agregadoras (comercializam produtos

agregados em nichos, como o eBay) podem atuar em qualquer uma dessas forças.
Também podem mesclar o modelo tradicional e o ambiente digital. São modelos híbridos
de negócio. Ou ainda podem ser puramente digitais, como os exemplos citados no quadro
acima e chamados de modelos digitais puro. É o caso da Amazon que vende bens físicos
on-line. Nada impede que uma empresa nascida no ambiente tradicional (de tijolo e
argamassa) migre parte de seu negócio para o digital. O contrário também é válido. Estas
escolhas dependem do tipo de produto e das exigências do mercado em que atuam.
Em relação aos mercados de consumo, as leis de potência surgem quando se tem
três condições:
• Variedade: muitos tipos diferentes da mesma coisa, possibilidade de escolhas;
• Desigualdade: alguns produtos/ serviços apresentam atributos com mais
intensidades do que outros. O efeito da comunicação e da reputação podem
promover alguns itens considerados bons e suprimir os maus. Em outras palavras,
a fama dos produtos bons se sobrepões a dos maus que acabam caindo no
insucesso.
 43

• Efeito de rede: quanto mais usuários, maior valor. É uma economia de escala,
onde o crescimento viral é fundamental para empresas crescerem
exponencialmente com baixo custo de investimento em aquisição de usuários e
oportunidade de novos negócios. Ex: redes sociais e o sistema operacional
Windows. O efeito de rede permitiu a Microsoft reter seus usuários e obter por
muitos anos a vantagem competitiva da economia de escala.
A partir deste conceito, Anderson (2006) analisou os efeitos da Cauda Longa e
identificou diferenças entre o tradicional e o digital:

Efeitos Tijolo e argamassa (tradicional) Cauda Longa (digital)

• Com pouco espaço nas prateleiras, • Variedade infinita de ofertas em um
itens de boa qualidade mas de baixa espaço infinito: outras formas de
procura acabam desaparecendo do acesso à itens, inclusive de graça, não
Gargalos de
mercado e a cauda parece mais importando a qualidade ou
distribuição
curta: há mais itens produzidos do popularidade;
distorcem os
que ofertados; • Regra: 1- disponibilizar tudo; 2 - ajudar
mercados
• Regra: 1- disponibilizar os hits; 2- a encontrar
atender a demanda local;

• 20% dos produtos representam 80%
das receitas: os itens menos vendido
acabam saindo dos estoques;
• Lucro: formado pelos 20% de maior
Regra 80/20 sucesso (os custos restringem a
variedade dos itens);
• Também ocorre, porém, itens menos
procurados continuam no estoques e
são oferecidos por recomendações e
filtros com efeito de rede;
• Lucro: compartilhado entre todos os
itens vendidos, tanto no modelo
tradicional quanto digital (redução do
custo melhora a margem de lucro);

• Sim, segue a regra do 80/20 nas • Não, os mais vendidos off-line

empresas pesquisadas; representaram menos de 33% das
Cauda Longa, • Neste tópico inclui o efeito Walmart: vendas, deixando a cauda mais longa;
cabeça curta? só os hits estão dispostos nas • Os produtos de nicho venderam duas
prateleiras; vezes mais on-line do que off-line;

• Há consumidores que ainda • Pode ocorrer, mas não é regra. Os

Cauda Longa preferem o modelo tradicional; valores gastos tendem a ser o mesmo
aumenta (como costumam ser mais acessível, o
demanda ou a consumidor consegue mais pelo
desloca? mesmo valor);

Preços sobem • Segue regra desejo x necessidade e • Depende do produto mas mantém as
ou diminuem oferta x demanda mesmas regras do tradicional;
cauda abaixo?
• A limitação do estoque não permite • Formada por diversas minicaudas. Ex.:
Microestrutura uma cauda muito longa (gargalo de para cada gênero de música há uma
e distribuição); cabeça e um cauda, que somadas
Microculturas formam o mercado da música on-line;

• Itens novos tendem a vender mais
do que itens velhos: os hits de hoje
Cauda Longa serão os nichos de amanhã
no tempo (ninguém quer ler notícia velha);
• Economia clássica: ciência social da
escolha em condições de escassez.
Economia da A escassez tende a levar a
abundância quantidade de produtos a zero. No
dito popular: “é o que tem pra hoje”.
• Regiões de grande aglomeração
urbana, como São Paulo e Nova
York, permitem o desenvolvimento
de nichos de mercado: a população
densa torna a demanda rarefeita em
Cauda Urbana
concentrada (ex: Rua 25 de março);
• Neste tópico inclui-se a tirania da
geografia: lojas próximas são mais
convenientes;
• Trade marketing: maximiza as
vendas e a diferenciação dos seus
produtos e serviços nos pontos-de-
Defesa das
venda;
prateleiras
• Neste tópico se inclui o valor do
centímetro quadrado das prateleiras;
• Limitação da classificação do item
em mais de um gênero ou categoria;
• Dificuldade ou demanda de tempo
para realocação do item em outra
classificação;
Prateleiras
erradas • Necessidade de melhorar
constantemente a disposição do item
na prateleira;
• Modelo de rentabilidade: quanto
maior a audiência, maior a
probabilidade de atrair anunciantes e
Ar rarefeito aumentar o faturamento com
publicidade. Ex: TV aberta
Fonte: adaptado de Anderson (2006)
Tabela 4: A economia da Cauda Longa – tradicional x digital
44
• Ocorre o mesmo efeito de idade que no
modelo tradicional. No entanto, quando
a busca é feita por assuntos
específicos, a preferência é pela
melhor informação e não a mais nova;
• Lei de Moore: a cada 18 meses dobra-
se o desempenho dos computadores
em relação a seu preço. A abundância
tende a levar o preço dos itens à zero e
incentiva o desperdício como parte do
crescimento econômico;
• Ofertas de agregadores híbridos no
ambiente on-line;
• A perfeição da entrega (cadeia
logística) atuará diretamente na
satisfação do cliente e na recompra;
• Publicidade segmentada, direcionada
ao consumidor onde ele está, na hora
que precisa, pelo dispositivo que ele
está usando para acessar à internet;
• Possibilidade de classificação do item
em mais de um gênero ou categoria;
• Facilidade de realocação do item em
outra classificação;
• Necessidade de melhorar
constantemente os filtros de busca e
recomendação;
• Corredor das miscelâneas: o
consumidor é quem classifica o
produto;
• Modelo de rentabilidade: conteúdo
grátis para atrair a audiência. Para
ampliar o acesso, os conteúdos são
pagos. Ou um pequeno número de
assinantes paga pelo acesso dos
demais. Ex: Candy Crush.
 45

3.3. Sobre modelo canvas e a Cauda Longa

Desenvolvido pelo o consultor suíço Alexander Osterwalder em sua tese de

doutorado, o Business Model Canvas –BMC (Modelo Canvas de Negócio, tradução livre)
descreve como uma organização cria, entrega e captura valor. Resumido em apenas uma
tela e composto por nove blocos de construção, tem sido largamente utilizado como uma
metodologia para o planejamento, implementação e execução de modelos disruptivos de
negócio, envolvendo a inovação, a prototipação e até mesmo a criação colaborativa de
empresas embrionárias.
O BMC foi responsável por criar uma revolução na maneira como empreendedores
e empresas passaram a pensar e reestruturar suas estratégias. O próprio modelo foi
desenvolvido por mais de duzentos consultores de maneira colaborativa. Ele pode ajudar
a responder questões organizacionais tais como: qual é o modelo de negócios atual e
futuro? Como um novo projeto ajudará a empresa a atingir seus objetivos? Como a nova
solução, produto ou processo irá impactar clientes, parceiros, custos, etc.?
Para desenvolver sua teoria, Osterwalder (2011) analisou diversas empresas e as
agrupou em cinco padrões diferentes de negócio. São eles:
• Empresas Desagregadas (Unbundling): uma empresa pode possuir três focos:
relacionamento com clientes, inovação de produtos e infraestrutura. Em grandes
empresas, os três podem coexistir, formando um modelo complexo que necessita
de grandes recursos para funcionar corretamente. Ex: TIM;
• Cauda Longa (Long Tail): modelo que se baseia em oferecer uma grande
quantidade de produtos de nicho que vendem individualmente pouco, mas que, no
seu total, geram alta receita. Ex: Lulu.com;
• Multi-Faces (Multi-Sided Platforms): modelo em que dois diferentes segmentos
de clientes coexistem e são interdependentes, pois a presença de um gera valor
para o outro. Em alguns casos, não se cobra nada de um dos clientes como forma
de atraí-los para então poder oferecê-los ao outro segmento. Ex: Google;
• Gratuito (Free): a empresa oferece um produto ou serviço gratuito continuamente
como forma de atrair usuários, provocando o efeito de rede. O modelo busca
converter parte dos usuários em pagantes em troca de benefícios maiores
 46

(premium). Por isso, esse modelo também é conhecido como Freemium,

resultante da junção das palavras free + premium. Ex: Skype;
• Aberto (Open): modelos em que a oferta de valor vem em parte de parceiros ou
clientes externos à organização. É o caso da economia compartilhada ou modelos
colaborativos de negócio. Ex: Ideaken.

Fonte: adaptado de Osterwalder (2011)

Imagem 6: Modelo Canvas de Negócio (BMC)

Este modelo será utilizado neste trabalho para entender a estrutura organizacional
dos grandes grupos que formam o setor de entretenimento e mídia à partir da análise de
seus negócio e, assim, identificar os fatores de sucesso (ou fracasso) deste mercado.
 47

4. RESULTADOS DA PESQUISA

4.1. Os donos da mídia

No início de 2000, a liga de basebol norte-americana criou a Major League Baseball

Advanced Media - MLBAM, uma divisão inicialmente desenvolvida para cuidar do
conteúdo e estratégias de mídias digitais da liga. Em pouco tempo, a MLBAM ampliou
seu ramo de atuação, oferecendo soluções digitais e plataformas de streaming e se
tornou provedora de serviços para outros players do setor, como o HBO Now e a ESPN.
Atualmente a MLBAM é uma gigante da mídia e entretenimento global.
Em 2015, para efeito de comparação, por meio de sua plataforma de livestreaming
(ao vivo) a MLBAM forneceu 8,5 bilhões de minutos de conteúdo esportivo enquanto o
Netflix forneceu 42 bilhões de minutos. E a expansão não para por aí: a empresa digital
declarou que estuda ampliar o modelo cross-broadcasting (transmissão por mais de um
meio de comunicação em massa, tradução livre) e participar de licitações de direitos de
transmissão de outras propriedades esportivas, dentre as quais estariam a English
Premier League e a UEFA Champions League.
A MLBAM é especialista em conteúdo esportivo, assunto historicamente dominado
pelos canais de broadcasting (rádio e TV). A diferenciação da MLBAM é a atuação em
uma plataforma digital globalizada, muito além dos limites de alcance dos sinais dos
meios tradicionais de comunicação em massa. Esse exemplo serve para demonstrar a
dinâmica complexa do setor de entretenimento e mídia com a transformação digital, em
que um player pode ser ao mesmo tempo, produtor, distribuidor e provedor, algumas
vezes assumindo o papel de parceiro e outras de concorrente, e assim, atuar em diversos
pontos da cadeia de valor. As regras do jogo do setor já mudaram.
No ranking “Os 30 Maiores Donos da Mídia em 2015”, da consultoria
ZenithOptimedia (2016), o Google aparece no topo da lista, com uma receita 136% maior
que a Disney, segunda colocada. O maior destaque do ranking foi para o Facebook que
passou da 24º para a 10º posição após apresentar um incremento de receita de 63% de
um ano para o outro. O Grupo Globo apareceu na 17º posição, à frente do Yahoo! (18º
lugar) e da Microsoft (21º lugar). Para determinar o ranking, a consultoria considera as
 48

receitas derivadas do negócio de publicidade, uma das principais fontes de recursos do

setor. O sucesso do Google e do Facebook foi creditado ao aumento da penetração de
aparelhos móveis e a atuação em mercado emergentes, como o Brasil.
Não é por acaso que essas empresas também aparecem no topo do ranking das
marcas mais valiosas do mundo, segundo a revista Forbes (2016), e sejam classificadas
como empresas de tecnologia (e não nativas da mídia), nesta ordem: Apple, Google e
Microsoft. E em 5º lugar está o Facebook.
Estas empresas não são apenas do setor de TI, mas também atuam no setor de
telecomunicações, entretenimento e mídia. São empresas dos sonhos para se trabalhar.
Elas encantam o cliente e estão presentes na vida de todos com seus serviços de
aplicativos, busca, geolocalização, marketing one-to-one6, internet das coisas, wearables
(dispositivos vestíveis) e demais tecnologias de ponta. Estão constantemente inovando
e surpreendendo seus fãs.
A inovação e a tecnologia caminham juntas. A velocidade de execução também tem
sua importância. O Buzzfeed é um bom exemplo do segmento de notícias de como uma
plataforma digital pode ser utilizada positivamente no processo de concepção e
experimentação. A empresa emprega escritores e editores que elaboram várias matérias
e em seguida as publica em plataformas de diferentes mídias sociais como Facebook e
YouTube. Os conteúdos são postados pelos usuários, que já somam 80 milhões por mês,
segundo o Google Analytics
O uso dos recursos tecnológicos do big data e analytics ajudam o Buzzfeed a ter
maior controle de como o conteúdo se espalha na web e avalia rapidamente quais
elementos da notícia (título, foto, vídeo, etc.) e quais plataformas atraem mais usuários e
em seguida, atualizam e ajustam os posts para conquistarem maior efeito de rede.
A cadeia de valor desenvolvida pela consultoria Boston Consulting Group – BCG
(2015) demonstra a inter-relação entre o setor de TI, Telecom, mídia e entretenimento:

6
Marketing one-to-one: baseia-se em clientes individuais e na personalização de produtos e serviços, por
intermédio de um conhecimento do mercado conseguido pelo diálogo e pelo feedback de cada cliente.
Com o apoio estratégico das ferramentas de suporte à decisão que permitem identificar e diferenciar cada
cliente na base de dados, o marketing one-to-one ajuda não apenas a conquistar mais clientes, mas
também a conservá-los. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/marketing-
one-to-one-x-marketing-tradicional/24684/, acessado em 30/06/2016
 49

Fonte: BCG (2015)

Imagem 7: Cadeia de valor das telecomunicações, mídia e meios digitais

Na parte azul clara destacada da imagem acima estão descritos os serviços de

entretenimento e mídia no ambiente digital. No desenho, este é o último passo antes do
cliente final. Na parte amarela estão os dispositivos necessários para se ter acesso à
internet. E na parte verde está a rede e infraestrutura de telecomunicações. É
interessante notar quantas empresas, desenvolvimentos tecnológicos e infraestruturas
são necessárias para que o cliente, com apenas um clique, consiga assistir o vídeo em
streaming do último episódio disponível de Game of Thrones em seu celular.
Uma característica em comum entre as empresas que estão se destacando neste
cenário é a capacidade de reconhecer que eles não são apenas disruptivos, mas também
facilitadores. Elas entenderam mais rapidamente esse ecossistema digital e abraçaram
a mudança em vez de lutar contra a maré, transformando desafios em oportunidades. É
o caso do Google, da Apple, do Facebook e da Amazon. E, apesar de um valor de
mercado menor do que esses gigantes, da Alibaba, da Tesla, do Uber e da Airbnb, por
seus modelos de negócio que remodelaram a cadeia de valor dos setores em que atuam
e tiraram da zona de conforto os líderes destes mercados.
Outro exemplo que segue o fluxo da nova era digital é a Toyota. A fabricante do
setor automotivo anunciou que investirá no serviço de compartilhamento de veículos do
Uber, como uma de suas ações para transformar potenciais rivais em parceiros, clientes
e valiosas fontes de dados. O negócio pode ajudar a Toyota a manter o controle sobre
 50

os mercados de compartilhamento de veículos no mundo todo e tem potencial de ajudar

a reforçar sua posição na China, onde está atrás de Volkswagen e General Motors.
Para o Uber também é uma parceira vantajosa, pois as empresas planejam trocar
conhecimentos e trabalhar em conjunto para acelerar seus esforços de pesquisa. Este é
um exemplo de uma empresa de tijolo e argamassa buscando os benefícios da Cauda
Longa: maior banco de dados para análises, crowdsourcing, segmentação, melhor
conhecimento do cliente, atuação em nichos e expansão de mercado. Tudo isso
aproveitando a rede de usuários de um simples aplicativo no celular.
No entanto, poucas empresas dominam completamente as capacidades de
inovação e de execução, nem os quesitos velocidade e escala ao mesmo tempo.
Também não são muitas as empresas que estão dispostas a mudar ou nem mesmo
acreditam que uma nova roupagem, mais digital, tenha impacto positivo em seus
negócios. Muitas ainda acreditam que ser digital se resume a ter um site na internet ou
uma página no Facebook. Ser digital vai muito além disso. O Itaú parece entender bem
essa mensagem: com uma base de cerca de 12 milhões de clientes conectados aos
meios digitais - uma expansão de 12% na comparação anual - o banco registrou um
crescimento de 30% no uso de aplicativos o que representa 7,2 milhões de clientes
utilizando essas ferramentas para relacionamento com a instituição.
Nota-se que a inovação toca o modelo de negócio, o modelo da receita, o retorno
do acionista, a cultura organizacional, a abordagem de entrega e diversas outras
questões estruturais. Para as grandes empresas essa mudança é mais difícil. Por outro
lado, as start-ups já nascem com o propósito de ser disruptivas e por isso conseguem
operar com maior senso de urgência e flexibilidade, têm mais liberdade de assumir riscos
e se concentram em propostas de valor centradas no cliente. São capazes de reduzir
custos com estruturas enxutas e de criar produtos e serviços que nunca existiram antes.
Esses modelos disruptivos de negócio souberam construir um ecossistema on-line
que adicionou maior valor a experiência do cliente na jornada de compra e de consumo.
Para tanto, desenvolveram novas plataformas de acesso, novos canais de comunicação,
novos produtos e serviços, novos meios de pagamentos, facilidade de informação e
intercâmbio de dados, trabalhando em conjunto: conveniência, conectividade,
mobilidade, compartilhamento, relevância e praticidade. Pilares esses que não seriam
 51

possíveis existir com tanta eficiência em um ambiente não-digital. De fato, mostra-se

presente as três forças da Cauda Longa descritas por Anderson (2006): democratização
da produção, democratização da distribuição e ligação entre a oferta e a procura. Além
das diretrizes básicas de sua teoria: variedade, desigualdade e escala.
As marcas também perceberam o valor da transformação digital em seus negócios
e vêm apostando em quatro estratégias para se manterem competitivas:

A) Fusão e aquisição de empresas especializadas: a Boeing, empresa aérea,

comprou a 2D3, empresa que desenvolve softwares de imagem aérea; o banco
espanhol BBVA comprou um estúdio de design especializado na experiência do
usuário on-line; a Comcast, maior conglomerado de comunicação do mundo
comprou a DreamWorks Animation; a MasterCard adquiriu uma empresa de
análise de dados que ajuda as lojas de conveniência a entender as preferências
do cliente dentro do ponto de vendas.
B) Pesquisa e desenvolvimento: na cidade de Santa Rita do Sapucaí (MG), a
Telefonica, em parceria com Ericsson e Inatel (Instituto Nacional de
Telecomunicações), desenvolvem um projeto de crowdworking com diversas
start-ups selecionadas. A incubadora tem como objetivo o desenvolvimento de
projetos que vão desde aplicativos para chamar o garçom à um aparelho vestível
que ajuda atletas a analisar e melhorar seu desempenho, apoiando-as nas
primeiras etapas de suas vidas. No centro tecnológico, as start-ups poderão
desenvolver suas ideias, testar modelos de negócios, ser orientadas por
especialistas, além de encontrarem investidores para os projetos desenvolvidos.
C) Parcerias e co-autorias: A Abril Mídia e o Google desenvolveram o projeto
“Launch in a Box” (“lançamento na caixa”, tradução livre) em 2016. A parceria
consiste em levar ao mercado publicitário um novo processo de trabalho que
combina o entendimento das expectativas do consumidor obtida pelo Google e
um conteúdo de qualidade desenvolvido pelo time da revista Quatro Rodas, com
uma distribuição combinada de mídias on e off-line. Também em parceria com
o Google, a Abril lançou uma plataforma para venda de publicidade programática
de seu espólio nas plataformas digitais.
 52

D) Novos formatos digitais: a marca Gazeta Mercantil, publicação descontinuada

há sete anos, renasce em 2016 para integrar um novo veículo, a Gazeta
Mercantil Experience (GME). O novo formato utilizará as mídias sociais para
estabelecer uma base fiel de leitores que pretende atingir usuários de Facebook,
Twiter, Linkedin e outras redes sociais e de negócios. O grupo Abril anunciou o
lançamento do Animated Mobile Ads (AMA), que é um novo formato de
publicidade para celulares. A novidade tecnológica é o nível de interação: os
anúncios vão interagir com o movimento das pessoas e ainda terão a
possibilidade de realizar a conversão imediata da compra (ex. Casa Claudia).

4.2. Ecossistema digital – reposicionamento dos players

Conforme a preferência dos consumidores migra das formas tradicionais de

comunicação para os novos formatos digitais de distribuição de conteúdo, o universo da
mídia torna-se muito mais fragmentado e democrático.
As novas tecnologias e plataformas facilitam o contato direto entre clientes e
empresas por meio de ferramentas e dispositivos que se adaptam à conveniência e à
comodidade do público-alvo. Websites, blogs, aplicativos e mídias sociais servem como
fonte de informação, de entretenimento e de publicidade. E podem ser acessados por
múltiplas telas: celular, tablet, smartTV, PC, videogames ou laptop. A batalha pela
atenção fragmentada do consumidor passou a requerer das empresas mais recursos,
novas estratégias e de se reinventarem constantemente.
Peter Weil e Stephanie L. Woerner (2015) desenvolveram um método baseado em
quatro dimensões que caracterizam a atuação das empresas nesse cenário transacional,
sejam elas grandes ou pequenas, novas ou com décadas de existência. O estudo foi
publicado na Sloan Management Review em um artigo intitulado “Thriving in an
Increasingly Digital Ecosystem” (“Prosperando em um ecossistema cada vez mais
digital”, tradução livre) em junho de 2015. De acordo com os autores, essas dimensões,
combinadas com as estratégias das empresas formam um ecossistema digital.
Embasada neste estudo, a consultoria Strategy& desenvolveu um modelo de
quadrantes aplicável para o setor de entretenimento e mídia. Segundo a Strategy&
(2016), a nova era digital, o ambiente de alta competição, o uso de dados e a necessidade
 53

de conexão instantânea com o cliente impulsionam as empresas de todos os setores a

expandir seu conhecimento para incluir em seus planos de marketing ações relacionadas
a produção e distribuição de conteúdo de entretenimento e mídia.
Em razão disso e dos investimentos realizados pelas marcas em busca de
relacionamento e engajamento com clientes-fãs em múltiplos canais de atendimento,
afirmam que não é exagero dizer que toda empresa - não importando seu setor de
atuação - ou é uma empresa de mídia ou será em breve.
A forma como atuam nesse ecossistema digital é o que determina em qual das
dimensões se posicionam:

Fonte: adaptado de Strategy& (2016)

Imagem 8: Ecossistema digital – modelos de negócio de mídia

• Makers (produtores de conteúdo): são empresas especializadas na criação de

conteúdo sem o contato direto com o público de destino. Este conteúdo é vendido
para distribuidores e agregadores. Desenvolvem experiências por meio de
diversos formatos, sabendo como e onde se conectar com fãs, engajar o cliente
com as marcas e o ponto ideal para promover a compra na jornada de consumo.
Exemplo de empresas makers incluem estúdios de TV, gravadoras, editoras de
 54

livros, empresas de vídeogames, agências criativas e os próprios artistas. A

Lionsgate, produtora de filmes independentes é um exemplo. Ela é responsável
pela produção de grandes sucessos do cinema como “Mad Max” e Jogos Vorazes
e de produções do Netflix, como “Orange is The New Black”. Empresas não-mídia
podem também atuar neste quadrante. É o caso da Lego que associou seus
brinquedos à videogames (Minecraft), às mídias sociais, ao cinema e à uma série
de televisão destinada ao público infantil.
• Maximizers (maximizadores: distribuidores de conteúdo): desfrutam de um
relacionamento direto com o cliente enquanto operam na distribuição de sua
própria curadoria e controle. Estes players efetivamente apropriam o "last mile"
(“última milha”, tradução livre), criando um canal de acesso do conteúdo para o
cliente. Também oferecem armazenamento, gestão e vendas de uma variedade
de produtos ou serviços. Empresas maximizers incluem operadoras de TV por
assinatura e Telecom, bem como franquias de cinemas e outros entretenimentos.
As primeiras distribuidoras digitais incluem o Spotify (streaming de música), e o
YouTube (streaming de vídeo). O baixo custo, a extensa base de dados sobre os
clientes em múltiplas plataformas e a análise desses dados facilitaram o
desenvolvimento deste modelo de negócio. A grande varejista Target, é exemplo
de empresa não-mídia maximizer. Seu espaço físico e a loja digital é muito
disputado pelas empresas makers, permitindo a ela realizar parceiras estratégicas
vantajosas.
• Modules (módulos: provedores de serviço) são empresas que oferecem a
infraestrutura ou desenvolvimento técnico necessários para outras empresas de
entretinimento e mídia distribuírem conteúdo, como num formato “plug-and-play”
(“conecta e utiliza”, tradução livre). Estas empresas possuem pouca ou nenhuma
interação com o cliente final e exercem menos controle sobre o ambiente em que
seus produtos ou serviços são distribuídos. A Major League Baseball Advanced
Media é um exemplo de module: cria e gerencia websites para o campeonato de
basebol e para as equipes da liga; gerencia produtos de rádio e TV para os times;
desenvolve conteúdos e campanhas publicitárias; realiza a comercialização de
 55

ingressos on-line; gerencia a plataforma de transmissão de jogos em streaming,

além de outros produtos digitais.
• Mash-ups (misturadores): os mash-ups fazem parte das novas tendências
propiciadas pela internet. Permitem a maior interação entre os usuários e as
páginas web e os aplicativos facilitando a customização dos serviços. Possuem
um relacionamento direto com o cliente e exercem um alto nível de controle sobre
a experiência do usuário, oferecendo pacotes de seus próprios produtos e serviços
em conjunto com empresas terceirizadas. São os mais completos modelos de
negócio: possuem expertise em conteúdo, distribuição, infraestrutura e
preferências do cliente. O Google Maps é um ótimo exemplo de mash-up, pois
nele é possível ter o conteúdo do site, mas com incrementos do Flickr, Wikipedia,
YouTube ou um serviço de anúncios, por exemplo. A Amazon, com seus serviços
de nuvem, permite que os players modulares disponibilizem seus produtos no
ecossistema digital. Assim, o mash-up reúne várias peças de diferentes fontes
para construir gradativamente algo novo, mais valioso e convincente do que suas
próprias fontes.
Em todos os setores é possível ver um reinvestimento das empresas em sua
própria marca e conteúdo e uma redefinição digital da indústria de mídia e
entretenimento. Os novos posicionamentos discutidos acima têm implicações para as
empresas tradicionais já estabelecidas no mercado.
É esperado que as empresas puramente do setor de entretenimento e da mídia
vejam varejistas, operadoras de Telecom, empresas de tecnologia e de serviços
financeiros como concorrentes. E em muitos aspectos, eles estão mesmo competindo.
As empresas de mídia também devem ver estes novos jogadores como parceiros
e clientes potenciais. Afinal, eles têm muito a aprender e ninguém sabe melhor do que a
própria indústria da mídia o que é realmente necessário para capturar e manter a
audiência do público e a confiança do anunciante.
 56

4.3. Proposta de uma nova cadeia de valor de entretenimento e mídia

O impacto da transformação digital no setor, com novos players e modelos de

negócios disruptivos, leva à um novo desenho do processo de produção, distribuição e
entrega do conteúdo e da publicidade. Neste cenário, temos de um lado o
compartilhamento da informação e do conteúdo em um ambiente sem fronteiras realizada
pelos internautas e, de outro, a necessidade da monetização do conteúdo digital
produzido pelas empresas. Ambos limitados à baixa penetração da internet em alguns
territórios e o aos altos custos de investimentos em tecnologias.
Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Infraestrutura e Hospedagem
na Internet (Abrahosting), o movimento positivo esperado no setor decorre de variáveis
como a progressiva digitalização dos negócios (com adesão em massa dos pequenos
estabelecimentos) e o avanço da virtualização (serviços na nuvem), que posiciona a
terceirização da informática como um fator de redução de custos para o conjunto das
empresas.
De acordo com a Abrahosting, ao longo de 2016, o setor investirá cerca de R$ 90
milhões no Brasil em ativos de infraestrutura de aplicação, governança de TI e
hospedagem. Este montante ajudará a acompanhar o crescimento do consumo de dados
e, principalmente, a suportar o avanço da demanda das novas modalidades de entrega
de valor em tecnologia da informação, tais como software como serviço (SaaS),
infraestrutura como serviço (IaaS) e plataforma como serviço (PaaS).
Anderson (2006) afirmou que com os avanços tecnológicos pressionando a
economia da escassez para a economia da abundância era possível sentir os efeitos do
crescimento exponencial (variedade) do consumo em direção aos nichos e subculturas
(desigualdade). Mas do que isso, o custo para o consumidor final deveria ser
praticamente zero para ser atrativo (efeito de rede). Nestes pontos ele estava certo. No
entanto, o autor não comentou em seu livro sobre a mudança da cadeia de valor na esfera
digital.
Nos modelos tradicionais, de tijolo e argamassa, os processos de suprimento nas
organizações são verticalmente integrados. Cada atividade executada leva ao próximo
passo na linha de produção. Na cadeia de valor digital do setor de telecomunicações,
mídia e entretenimento, elaborada pela consultoria BCG (2015), podemos perceber que
 57

qualquer que seja o canal de distribuição utilizado para que o produto chegue ao cliente
final, os elos da cadeia estão conectados e as organizações atuam como parceiros. Este
modelo também segue um desenho linear. A percepção é de uma empresa única, com
atuação estendida, gerando valor para o cliente por meio da colaboração entre os
agentes.
Porém, com o reposicionamento dos players (usuários, consumidores, empresas
de mídia, empresas de entretenimento, empresas de tecnologia, empresas de Telecom
e empresas de varejo) qualquer um envolvido no processo pode criar, distribuir e
multiplicar resultados. Essa nova cadeia não segue os padrões das empresas tradicionais
de um caminho único, direcionado, começando na extração da matéria prima e
terminando com a entrega do produto ao cliente final. As atividades aparecem de forma
descentralizadas e concomitantes. Pessoas e organizações estão capturando e
entregando valor em mais de um momento (ou ao mesmo tempo), alterando o sistema
de suprimentos como um todo.
O impacto disso é que o consumidor não consegue diferenciar se está sendo
atendido por um veículo de mídia, um agregador ou um distribuidor de conteúdo. Pode
até ser um blog ou um site de pirataria. E nem precisa distinguir, pois não fará diferença,
desde que ele encontre o que está procurando pelo preço que está disposto à pagar, no
momento em que ele precisa. Para as empresas também há vantagens. Pensar num
ecossistema conectado aproxima os players de qualquer lugar do mundo, seja um grande
varejista ou um pequeno estúdio de design. Na rede de computadores é possível marcar
presença em qualquer nicho de mercado e realizar qualquer atividade da cadeia com
maior eficiência e abrangência. Há uma considerável redução dos riscos de
abastecimento, de qualidade, de produção, de distribuição, de escassez, de talentos e
de instabilidade de demanda. Questões culturais, organizacionais e operacionais podem
ser superadas para que, no futuro, ao invés de termos um produto “made in China”, o
que teremos é um serviço “made in Global”.
Com este pensamento e levando em consideração o que já foi analisado sobre o
reposicionamento dos players e os efeitos da Cauda Longa, foi feito uma proposta para
uma nova cadeia do setor de entretenimento e mídia. Este modelo abaixo é ilustrativo e
não exaustivos. Trabalhos futuros sobre o tema poderão testar a hipótese do modelo:
 58

Fonte: elaborado pela autora

Imagem 9: Proposta de uma nova cadeia de valor digital

Um exemplo prático de como esse modelo de negócio já está acontecendo é o

marketplace lançado pela Abril. Em parceria com Cnova, a revista Casa Claudia da Abril
reunirá em uma loja virtual itens de design e decoração que foram expostos na versão
impressa ou digital da revista. A Cnova será responsável pela gestão da plataforma de
e-commerce, pela operação logística e a integração das lojas parceiras. A expectativa da
Abril é gerar R$ 150 milhões para a empresa até 2020.
De acordo com o CEO da Abril, Walter Longo, o objetivo é transformar qualquer
título da Abril em um lugar para comercializar produtos, utilizando o mobile view. A
tecnologia permite unir o impresso com o digital: ao apontar a câmera do celular para
produtos presentes no conteúdo editorial e comercial, o software identifica a imagem e
mostra valores e onde comprar. Com poucos cliques é possível finalizar a comprar,
integrando a jornada do consumidor do tradicional para o digital, por meio da tecnologia,
do acesso à internet e de parcerias chave.
 59

4.4. Cenário digital do Brasil - comparativo com outros países

O primeiro ponto para se entender a extensão da transformação digital e o impacto

da Cauda Longa é conhecer o quanto os países estão preparados em suas
infraestruturas de rede. Esta é a base da cadeia de valor digital: sem conexão não há
Cauda Longa. Os dados do estudo 17º Global E&M Outlook 2016-2020 realizado pela
PwC (2016) permite entender cenário digital atual do Brasil, seu posicionamento frente à
outros países e as expectativas para os próximos anos.

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 1: Ranking entre países – Entretenimento e mídia 2016

Os países escolhidos para a comparação foram os Estados Unidos e a China, por

serem os maiores mercados globais de entretenimento e mídia. Somados, representaram
45% de todo o gasto global com o setor em 2015. China é uma nação emergente,
portanto tem características demográficas e econômicas semelhantes ao Brasil. Os
Estados Unidos é a grande potência do entretenimento e mídia e analisar seus dados
podem ajudar a identificar as tendências para o futuro. A Inglaterra ficou na 4º posição
do ranking entre países, atrás do Japão. A escolha deste países para o comparativo, em
 60

detrimento da Japão, ocorreu em razão do mercado inglês ser altamente conectado e

maduro, como os Estados Unidos, além dos autos investimentos realizados em
publicidade digital, fato que não acontece no Japão com a mesma força. Quatro
dimensões foram escolhidas para medir o posicionamento digital do Brasil frente aos
demais países:
• Acesso à internet fixa;
• Acesso à internet móvel;
• Quantidade de dispositivos móvel ativos;
• Gastos com publicidade e consumo em plataformas conectadas.

• Acesso à internet fixa:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 2: Comparativo entre países acesso à internet fixa

A extensão continental do Brasil não é páreo para o tamanho do mercado

conectado chinês. Nem mesmo os Estados Unidos, com cerca de metade de domicílios
com acesso à internet que a China. O Brasil somente fica à frente da Inglaterra, mas com
números muito próximos. Estados Unidos e Inglaterra apresentam menor crescimento,
visto a alta penetração do serviço em 2015 (76% e 82% respectivamente).
 61

A alta penetração da internet fixa nos países maduros também provoca a redução
dos custos (Lei de Moore), situação inversa do que ocorre no Brasil e na China, que ainda
devem crescer 1,4% ao ano nos dois mercados. China e Brasil têm baixa penetração de
internet fixa comparando com os outros dois países, o que demonstra o alto potencial de
crescimento dos países emergentes.
A instabilidade econômica freou este desenvolvimento, mas é esperada uma
retomada para os próximos anos. No Brasil, as operadoras adotaram uma estratégia de
produtos diferenciados com foco nas classes A e AB, principalmente através de
investimento em fibra óptica e, com isso, esperam alavancar o aumento dos gastos com
internet de alta velocidade. Ao mesmo tempo, os investimentos em infraestrutura nas
regiões mais afastadas dos grandes centros garantirão a expansão do número de
domicílios conectados. Assim, é esperado um crescimento de 7,4% ao ano nos gastos
com internet fixa até 2020 no Brasil, com destaque para os pacotes de alta velocidade.

• Acesso à internet móvel:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 3: Comparativo entre países acesso à internet móvel

A banda larga móvel é a grande aposta para um mercado global convergente.

Como a infraestrutura é mais rápida e mais barata de construir, espera-se um
 62

crescimento acelerado, principalmente nos mercados emergentes. Na China, serão mais

de um bilhão de pessoas assinantes de internet móvel. Em 2020, nos mercados maduros,
a migração para o 4G deverá estar quase completa.
No Brasil, em 2015, 51% das pessoas que possuíam dispositivo móvel eram
assinantes de internet móvel. Em 2020, espera-se que sejam 175 milhões de assinantes,
representando uma penetração de 81%, quase o dobro da penetração da internet fixa
nos domicílios brasileiros. O aumento da capilaridade da rede 4G, somado a redução dos
custos dos dispositivos móveis e a queda do ARPU (receita média por usuário de celular)
também impulsionarão o serviço. Os gastos com internet móvel ultrapassaram a fixa em
2014. No entanto, em razão do panorama político e econômico do país, houve uma
retração do consumo das classes mais baixas e clientes pré-pago, reduzindo a
expectativa de crescimento. Ainda assim, os gastos com internet móvel devem crescer
11% ao ano, impulsionado pelas conexões de alta velocidade (41% ao ano). Com isso,
espera-se também um aumento de 500% no consumo de dados em dispositivos móveis.
70% desses dados serão utilizados para acessar conteúdo em vídeo.
Apesar da Inglaterra apresentar cerca da metade de assinantes de internet móvel
que o Brasil, a penetração do serviço neste país praticamente se iguala aos Estados
Unidos. O aumento de 7,2% ao ano até 2020 dos gastos com acesso à internet móvel
nos Estados Unidos é justificado pela mudança do perfil do consumo dos norte-
americanos. Consideráveis investimentos estão sendo feitos para melhorar a velocidade
e a qualidade da rede para permitir a transferência de arquivos de dados grandes, ampliar
o uso de IoT (internet das coisas) e suportar o consumo de streaming de TV on-line,
vídeos, jogos, música e outros consumos de mídia.

Fonte: adaptado de ComScore (2016)

Gráfico 4: Comparativo do tipo de conexão de internet no Brasil 2014-2015
 63

• Dispositivos móveis:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 5: Comparativo de dispositivos móveis e aplicativos baixados

Muitos celulares no Brasil ainda não são smartphones, colocando o país à frente
apenas da Inglaterra. A China, por outro lado, supera em muito a posse de dispositivos
móveis em todo o mercado global. Porém, apesar de uma quantidade muito maior de
assinantes de internet móvel na China – quase o dobro da soma dos demais países
pesquisados – os campeões de download de aplicativos são, de longe os EUA, com 62
bilhões em 2015. Os números do Brasil correspondem a cerca de 4% dos downloads
realizados pelos EUA e 15% dos chineses.
O Brasil apresenta o maior crescimento médio ao ano de smartphones e um
aumento cada vez maior do uso de aplicativos. No entanto, em 2015, enquanto cada
assinante de internet móvel nos EUA baixou 263 aplicativos durante o ano, na Inglaterra
foram 239, no Brasil 26 e na China 22.
O tablet é um dispositivo móvel menos popular que o smartphone no cenário
global. É interessante notar que Brasil e Inglaterra apresentam um número muito
semelhante de pessoas que possuem o dispositivo e que a China apresenta crescimento
maior que todos os outros países para os próximos anos, inclusive o Brasil.
 64

• Gastos com entretenimento e mídia nas plataformas digitais:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 6: Gastos digitais com entretenimento e mídia

A China pode ter o maior número de casas conectadas, de assinantes de internet

móvel e de dispositivos móveis ativos, mas os Estados Unidos é a referência global
quando o assunto é ecossistema digital. Nenhum outro mercado está tão avançado em
conhecimento, investimento e uso das tecnologias. O Brasil ainda engatinha nessa
jornada. Em linhas gerais, as projeções da PwC (2016), recuaram em relação à edição
anterior, divulgada em 2015. Os resultados globais foram influenciados pela retração da
economia chinesa. O mesmo ocorreu no Brasil, agravado pela desvalorização do real. O
estudo também revelou que países com maior população jovem apresentam maiores
taxas de crescimento, o que levará às mudanças mais acentuadas na forma de consumir
e investir em mídia nos próximos anos. Espera-se que cada mercado desenvolva sua
própria dinâmica, influenciada por fatores que vão de perfil demográfico até hábitos de
consumo, passando por infraestrutura e regulação. Ainda assim, todos os países
pesquisados apresentaram em comum o direcionamento da publicidade e do consumo
para smartphones (mobilidade) e vídeo (múltiplas telas), principalmente no formato
streaming (maior consumo de dados).
 65

4.5. Tendências da publicidade digital

Em um estudo realizado pela PwC em 2014, “Mobile advertising: What do

consumers want?” (Publicidade móvel: O que os consumidores querem? Tradução livre),
foram entrevistados quase quatro mil consumidores nos Estados Unidos, Inglaterra,
China e Brasil para entender suas experiências e opiniões sobre publicidade móvel, ou
seja, os anúncios recebidos em dispositivos móveis, como smartphones e tablets.
As respostas confirmam que o acesso à internet por meio de dispositivos móveis
é hoje parte integrante do estilo de vida das pessoas no mundo todo: ao menos 87% dos
entrevistados nos países pesquisados verificam notícias e informações sobre clima e
esportes em seus smartphones pelo menos uma vez por semana. Os brasileiros ainda
são os mais engajados: eles se destacam no uso das mídias sociais e, como os chineses,
usam seus celulares diariamente, além de serem os mais receptivos à publicidade móvel.
Apesar disso, segundo o estudo, os anunciantes no Brasil ainda não investem em
publicidade digital ou móvel com a mesma força que nos demais países. A pesquisa
considera a publicidade digital como todos os anúncios veiculados em um ambiente da
web, enquanto a publicidade móvel se refere aos anúncios digitais recebidos por meio de
um dispositivo móvel. Já a publicidade tradicional é todo anúncio realizado fora do
ambiente da on-line, como jornais impressos, rádio e televisão.
Quando perguntados sobre a frequência com que gostariam de receber
publicidade móvel, mais da metade dos consumidores nos Estados Unidos e Inglaterra
responderam "nunca". Já na China e no Brasil, a maioria respondeu que não se importa
de receber anúncios no celular ao menos uma vez por semana em troca de acesso livre
(grátis) a um conteúdo de seu interesse. O vídeo é a forma mais popular de publicidade
móvel no Brasil e na China. Porém, os americanos e ingleses preferem anúncios em
banner, principalmente por serem mais fáceis de ignorar.
Tudo isso destaca o fato de que, embora as pessoas adorem ter acesso à
informação em seus smartphones, não necessariamente gostam de receber anúncios.
Alguns temas comuns também são apontados sobre a postura das pessoas em relação
à propaganda móvel e, nesse caso, a “propaganda de conteúdo relevante” aparece como
um consenso. Ainda segundo o estudo, a complexidade dos perfis dos consumidores
pode ser superada pela diversidade e pelas possibilidades crescentes de modelos de
 66

anúncios e plataformas oferecidas pela publicidade, criando um cenário adaptável que

pode ser explorado pelas marcas.
Com a evolução desse cenário, é fácil presumir que a publicidade tradicional e a
digital sejam concorrentes. Porém, uma não exclui a outra: as mídias tradicionais estão
vendendo publicidade digital e vice-versa. A separação entre os anúncios on-line e
móveis também está sumindo rapidamente à medida que os anunciantes percebem, cada
vez mais, que a intersecção entre ambos é inevitável.
A conclusão em que a pesquisa chegou é que relevância é a palavra-chave para
a publicidade digital. Em seguida, os consumidores têm uma lista de exigências para
permitir a interação com uma marca em um ambiente móvel: duração, formato, frequência
do anúncio, além de localização e privacidade. Seguindo esses passos e, se bem
elaborados, os anúncios digitais são uma maneira eficiente de oferecer conteúdo
relevante e promover alto envolvimento do usuário, além de evitar a percepção por vezes
invasiva dos anúncios tradicionais.
Assim, de acordo com a PwC, com o aumento dos investimentos em anúncios on-
line, principalmente em razão do comportamento dos consumidores, quatro modelos
estão redefinindo o cenário da publicidade digital: a publicidade em dispositivos móveis,
a publicidade em vídeo, a publicidade nativa e a publicidade programática.
Essas tendências estão todas relacionadas entre si: publicitários e editores
buscam maneiras melhores de atingir o público certo, utilizando o formato mais
apropriado e, claro, pelo menor preço possível. A publicidade programática é um dos
modelos que bem atende essa expectativa. Para melhor utilizá-la, o setor está se
preparando para capturar, armazenar e processar dados a fim de construir uma imagem
mais completa de como os consumidores interagem com a publicidade digital.
O uso dos dados poderá ajudar na tarefa do profissional de marketing de encontrar
público certo e a direcionar os anúncios de forma escalonada. Os anunciantes também
estão assimilando essa mensagem: de acordo com a publicação Programmatic
Advertising Forecast (previsões da publicidade programática, tradução livre), realizado
pela eMarketer (2014), os US$ 10,06 bilhões gastos por anunciantes americanos em
publicidade programática digital em 2014 vão chegar a US$ 20,41 bilhões em 2016, mais
do que o dobro, correspondendo a 63% de todos os gastos com publicidade digital nos
 67

EUA. Em resumo, quatro pontos são, portanto, indispensáveis para se obter sucesso no
uso dos modelos de publicidade digital:
• Desenvolver uma mentalidade de mobilidade, em vez de uma simples
reformulação da publicidade tradicional em digital para dispositivos móveis;
• Lembrar-se de que a relevância e o contexto são cruciais. As pessoas estão
dispostas a ver um anúncio se ele for relevante, mas não se sentirem que o
anúncio é exageradamente invasivo;
• Atentar para a maneira como os diversos níveis de qualidade da infraestrutura de
internet em diferentes regiões geográficas afetam as preferências e tolerâncias em
relação aos vários tipos de publicidade;
• Alavancar o uso de big data e analytics para aprimorar o direcionamento dos
produtos ao público desejado, não somente no caso da publicidade programática,
mas também das demais.
Conforme as opções de publicidade vão se tornando mais diversificadas, o mesmo
ocorre com os modelos de comunicação e relacionamento com o cliente. Seja a
publicidade digital, tradicional, móvel, programática ou nativa, todas desempenham uma
função e oferecem oportunidades e desafios específicos.
Desta forma, nota-se que a segmentação é o princípio básico da publicidade digital
e do novo marketing, acompanhando os efeitos da Cauda Longa previsto por Anderson
(2006): para cada nicho pretendido, há uma forma e um conteúdo que melhor se adapta
ao consumidor desejado e sua correta aplicação otimiza os investimentos
mercadológicos. Neste contexto, a publicidade programática parece atender as angustias
dos anunciantes em alcançar os nichos desejados em uma economia de rede. Ao
mesmo tempo, a variedade de anúncios e a diversidade de plataformas ajudam os
profissionais de marketing a criar a mensagem certa, na hora certa, no local certo e para
o público certo.
Não é um cenário no qual um modelo deve ser escolhido em detrimento de outro.
Ao contrário, ao elaborarem suas estratégias, as empresas e profissionais de marketing
devem levar em conta todas as opções disponíveis e realizar um planejamento integrado
para assim se beneficiarem dessas tendências em desenvolvimento.
 68

4.6. Tendências do consumo de mídia digital

O Google realizou uma pesquisa entre os meses de maio de 2014 e 2015 sobre o
hábito de consumo dos brasileiros na internet, por meio de sua ferramenta de análise, o
Google Analytics. A pesquisa revelou que os hábitos do consumidor mudaram em razão
da massificação do smartphone, no mundo e no Brasil.
O estudo considera os acessos feitos em laptops, celulares, tablets, desktops,
relógios e smartTVs. Apesar de todas essas experiências ocorrem em um mesmo dia, o
tempo de navegação cresce mais nos dispositivos móveis: houve um aumento de 112%
na participação de smartphones no acesso à internet, considerando as muitas sessões
por dia. Esse aumento contribuiu para que mais da metade das buscas no Google Search
no Brasil fossem feitas por meio de dispositivos móveis. 94% desses usuários procuraram
por informações em seus aparelhos enquanto estão em meio a atividades diárias e 80%
dos brasileiros que possuem esses aparelhos usam seus dispositivos para saber mais
sobre algum produto ou serviço que querem comprar, demonstrando a força do e-
commerce nos mercados com maior conectividade.
Houve uma queda de 9% no tempo gasto por visita na internet e um aumento de
74% nas taxas de conversão mobile - quando uma pessoa efetivamente conclui a sua
compra por meio de um dispositivo móvel. Esses resultados são decorrentes da
otimização da experiência do usuário nas interfases pelas quais navegam e pelas
interações fragmentadas, viabilizadas pelo uso intenso dos dispositivos mobile,
principalmente dos smartphones.
A conclusão em que o estudo chegou foi que as decisões passaram a ser tomadas
em instantes de impulso. É a era do imediatismo e, com tudo acontecendo ao mesmo
tempo, a atenção do usuário se dispersa. O desafio passa a ser o de encontrar o exato
momento em que os consumidores estão mais receptivos às mensagens das marcas:
quando estão procurando respostas, descobrindo coisas novas ou tomando uma decisão.
O Google (2015) chamou essa fragmentação da atenção, esses pequenos
momentos de engajamento digital, de micro-momentos. Todas as empresas que querem
investir no relacionamento com seus consumidores precisam entender esses micro-
momentos e seguir os conselhos do marketing 3.0 de Kotler (2010) para conquistar os
corações e as mentes dos clientes:
 69

• Eu quero saber: satisfação de saber algo no instante em que surge a necessidade.

Os micro-momentos ocorrem quando as pessoas usam o smartphone para
satisfazer uma vontade pontual de aprender, de fazer, de descobrir, de assistir ou
comprar algo. São instantes de real intenção em que decisões são tomadas e
preferências são moldadas em questão de minutos ou segundos. 65% dos usuários
usam smartphones para pesquisar algo que viram na TV;
• Eu quero ir: as sofisticadas ferramentas de geolocalização disponíveis em
smartphones, como o aplicativo Waze, ajudam os consumidores a irem onde
querem e encontrarem o que querem. Essa mudança de comportamento é crítica
para anunciantes. Já não há apenas um momento da verdade, mas inúmeros
momentos que importam: 74% dos usuários de smartphones consultam seus
telefones enquanto estão numa loja decidindo qual produto comprar; um terço dos
consumidores preferem pesquisar em seu smartphone a perguntar para um
atendente na loja; buscar por “próximo de mim” cresceram 55% no período
pesquisado;
• Eu quero fazer: nesses micro-momentos, as expectativas dos consumidores são
mais altas que o normal. 69% dos consumidores on-line concordam que a
qualidade, o tempo ou a relevância da mensagem de uma empresa influencia sua
percepção sobre uma marca. Nos Estados Unidos, entre janeiro e junho de 2015, o
consumo de vídeos no YouTube que ensinam “como fazer” cresceram 72%. No
Brasil, foram 2 milhões das horas de conteúdo assistidas neste mesmo período,
sendo metade deste conteúdo acessado em um disposto móvel;
• Eu quero comprar: esse é o micro-momento final da jornada de compra. É o
instante mais importante par as marcas e estão acontecendo com mais frequência.
79% dos brasileiros disseram que estão tomando decisões mais rápidas agora do
que há alguns anos graças às pesquisas na internet. 80% dos usuários de
smartphones afirmaram usar o dispositivo para influenciar sua decisão de compra
enquanto estão na loja física.
O posicionamento do Google pode ser confirmado pela pesquisa Total Retail 2016
realizada pela consultoria PwC (2016), que ouviu quase 23 mil consumidores em 25
países entre agosto e setembro de 2015 (cerca de mil brasileiros foram entrevistados):
 70

consumidores estão aderindo mais aos dispositivos móveis durante suas jornadas de
compra, desejam atendimentos mais acolhedores e customizados, além dos melhores
preços. Passamos por uma revolução que impõe enormes desafios para varejistas e
indústrias de bens de consumo quanto à sua capacidade de reagir rapidamente às
mudanças em todos os canais. Consumidores estão ampliando o conceito das vendas,
incluindo o desejo de participar de uma comunidade de varejo especializada, confiar mais
nas redes sociais e esperam um atendimento personalizado.
Inovando como diferencial, a Camisaria Colombo, tradicional rede de moda
masculina com mais de 400 pontos físicos, decidiu que a mobilidade terá um papel
estratégico para unificar as informações de todas as atividades da empresa, das lojas
aos centros de distribuição e área administrativa. Com uma ferramenta de gerenciamento
dos dispositivos móveis, os vendedores terão acesso ao catálogo eletrônico das coleções
e conhecerão as novidades que a loja tem disponível para oferecer as opções aos
clientes. Com isso, a empresa pretende unificar as informações, ganhar maior eficiência
e reduzir os recursos empregados no desenvolvimento de cada ação, desde a
inauguração de uma loja ao anúncio de uma nova campanha.
Outro exemplo de ação de marketing voltado para o indivíduo é que empresas estão
lançando campanhas em que o consumidor é parte do processo de construção do
produto. É o caso da Starbucks com a colaboração dos clientes em receitas
personalizadas e da Nike que permite aos clientes desenharem os tênis. Já não se trata
somente de personalizar, mas de participar da criação. Neste ponto, o resultado nos
remete aos conceitos do marketing 3.0 defendidos por Kotler (2010): é a era voltada para
os valores, centrado no ser humano, em que o marketing não vê pessoas como
consumidoras, mas como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito.
Para o Brasil acompanhar essas tendências globais ainda é necessário reduzir os
entraves burocráticos, melhorar a capilaridade e a qualidade da rede de internet e realizar
melhorias operacionais que diminuam as fricções nos processos de base. Superando
esses desafios, o país poderá ampliar a oferta e reduzir os preços dos produtos e serviços
on-line, e, desta maneira, ampliar exponencialmente os efeitos benéficos da Cauda
Longa no consumo digital.
 71

4.7. Análise do setor de entretenimento e mídia no Brasil

Este tópico dedica-se a identificar quais os principais desafios e oportunidades

gerados pela transformação digital no setor de entretenimento e mídia no Brasil e em que
momento o país se encontra na transformação da comunicação em massa em um
mercado de nicho. Os dados do estudo 17º Global E&M Outlook 2016-2020 realizado
pela PwC (2016) considera 13 segmentos do setor, com dados coletados em 54 países,
cobrindo cerca de 80% da população mundial. Esses segmentos foram agrupados em
três temas principais, classificados por gastos com publicidade e com consumo e, por
fim, analisados de acordo com a velocidade em que a mídia tradicional migra para o
digital, seguindo o esquema abaixo:

Fonte: elaborado pela autora

Imagem 10: Esquema de estudo

O estudo considera as seguintes definições para cada segmento:

• Jornal: compreende os gastos do consumidor com exemplares de jornais e gastos

do anunciante com publicidade, ambos em plataformas tradicionais (impressas) e
assinaturas digitais. Considera jornais diários, periódicos e exemplares gratuitos;
• Revista: compreende os gastos do consumidor com exemplares de revistas
(circulação) e gastos do anunciante com publicidade. São consideradas revistas
tradicionais (impressas) e assinaturas digitais;
• Publicidade na TV: inclui os gastos dos anunciantes com publicidade na TV
aberta, na TV paga e na TV on-line (TV tradicional disponível on-line, como o
aplicativo Globo Play e a Band.com disponível no portal Uol);
 72

• Livros: são os gastos do consumidor com livros impressos e e-books;

• TV paga e Vídeo: Considera os gastos do consumidor com acesso a serviços de
TV por assinatura e gastos para assistir filmes, vídeos e outros conteúdos
gravados, incluindo venda e aluguel. Pode ser um gasto digital (serviços
OTT/streaming) ou tradicional (dvds, blu-ray, etc);
• Cinema: compreende os gastos do consumidor com bilheteria de cinema e gastos
do anunciante com publicidade em lojas físicas;
• Música: são os gastos do consumidor com show ao vivo e música gravada em
formato tradicional (físico) ou digital, além de gastos do anunciante com
patrocínios de shows;
• Rádio: gastos do anunciante com publicidade. O estudo considera apenas os
investimentos no formato tradicional;
• Publicidade digital: compreende os gastos de anunciantes com publicidade em
plataformas digitais.

• Publicidade:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 7: Histórico e projeções da publicidade no Brasil
 73

Os modelos tradicionais ainda são os preferidos dos anunciantes brasileiros.

Cerca de 50% de todo o gasto com publicidade em 2015 foi direcionado para a TV aberta.
Essa preferência se mantém até 2020. Em outros países de mercado maduro, como os
Estados Unidos e a Inglaterra, a publicidade na internet já ultrapassou os investimentos
realizados na TV aberta, fato que demorará para acontecer no Brasil.
Na plataforma digital, a TV on-line apresenta a maior taxa de crescimento: 47% ao
ano durante os próximos cinco anos, porém não são valores representativos para o
mercado.
As mídias impressas (publicações de jornais, livros e revistas) apresentam
praticamente uma estagnação no período projetado. O crescimento esperado de 15% ao
ano nas plataformas digitais destes veículos não é suficiente para demonstrar uma
transformação no setor.

• Consumo:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 8: Histórico e projeções do consumo de entretenimento e mídia no Brasil
 74

O consumo de mídia pelos meios tradicionais representou 96% dos gastos em

2015. Mais da metade destes gastos são destinados à assinatura de TV paga. Mesmo
com o alto crescimento do consumo nas plataformas digitais, em 2020, o consumo de
mídias tradicionais serão 94% de todo o mercado.
Como demonstrado no quadro de reposicionamento do setor, a posição em que
ocupam no quadrante orienta as atividades de cada player, podendo inclusive assumir
mais de um papel no ecossistema digital. O Grupo Globo parece ter percebido isto um
pouco mais rápido do que as demais empresas brasileiras de mídia tradicional, mas Abril,
Folha e Bandeirantes já iniciaram as transformações digitais em seus negócio.
Vale ainda lembrar que os maiores grupos de comunicação do Brasil são
empresas familiares que atuam em mais de um segmento de mídia e também possuem
empresas de tecnologia, o que lhes permite ações e vendas cross-media em ambas as
plataformas:

Fonte: elaborado pela autora

Imagem 11: Atuação cross-media dos grandes grupos de comunicação do Brasil
 75

4.7.1. Audiência das mídias de massa no Brasil

Audiência e receita caminham juntas. Ter sucesso de público representa sucesso

financeiro nos negócios (ar rarefeito). O quadro abaixo compara a audiência dos meios
de comunicação no Brasil com o faturamento de cada segmento do setor:

Fonte: adaptado de Secom (2016) e PwC (2016)

Tabela 5: Audiência das mídias no Brasil em 2015

Não é por acaso que a TV aberta tem o maior faturamento de entretenimento e

mídia no Brasil: tem disparado a maior audiência. O número de pessoas que acessam à
internet cresceu 11 pontos percentuais de 2014 para 2015, porém mais da metade dos
brasileiros nunca acessaram a rede. Jovens têm a preferência por esse meio, enquanto
que rádio e TV são mais procurados por pessoas acima de 50 anos.
O maior interesse do público nos meios de comunicação são notícias e
informações e eles fazem isso por meio de veículos de massa tradicionais (TV aberta e
aparelho de rádio). A publicações impressas têm baixíssima audiência e vem caindo nos
últimos anos. Este fato pode ser ainda mais agravado com o aumento do acesso à
internet. A confiança das pessoas nas notícias e na publicidade é mais forte também nos
veículos tradicionais e nesta questão, destaque-se o jornal, seguido pela TV.
 76

Esses dados podem orientar o profissional de marketing no momento de preparar

o plano de mídia, otimizando a verba publicitária nos diversos canais. Deve-se levar em
consideração que a Globo atinge um universo muito maior de pessoas do que a
publicidade programática, limitada a penetração da banda larga. No entanto, os valores
de veiculação em cada um dos canais são muito discrepantes: um pacote semanal no
canal G1 da internet custa cerca de R$65 mil, enquanto que uma inserção (apenas uma
exibição) de 30 segundos no Jornal Nacional da TV aberta não sai por menos de R$100
mil.
Os custos da produção de cada um dos formatos também devem ser levados em
consideração: um banner na internet feito por um web designer é expressivamente mais
barato do que um filme de 30 segundos para a televisão que exige uma equipe e estrutura
de produção. Com a instabilidade econômica e política que o país enfrenta, ter esses
pensamentos em mente é muito importante.
Com essas mudanças do setor, o perfil do profissional de marketing e das
agências de publicidade também está mudando para se adaptar à nova era digital. Inicia-
se uma transformação dos tradicionais modelos de negócio das agências (que antes
tinham como principal fonte de remuneração a bonificação sobre o volume de anúncios)
para modelos de consultorias de marketing.
Na contramão das agências, estas consultorias estão preocupadas em garantir
inteligência estratégica ao cliente, além de pensar na estruturação e disseminação de
seus negócios no mercado, independente de qual canal é o mais atraente para a
empresa. O que importa é a entrega do produto certo, para o cliente certo, notadamente
orientada pela segmentação do mercado.
Essa tendência já pode ser observada nos Estados Unidos, maior mercado global
de publicidade na internet: das 10 maiores agências digitais, oito são consultorias. A
Accenture lidera a lista, seguida pela IBM e a Delloite. Todas crescem em ritmo acelerado
e trabalham com foco no core business (principal negócio, tradução livre) de seus
clientes, oferecendo um portfólio full service (completo, tradução livre) para seus clientes.
 77

4.7.2. Efeito Cauda Longa nas mídias impressas e modelo canvas

Em agosto de 2013, Jeff Bezos, CEO e fundador da Amazon, comprou o jornal

Washington Post. O jornal passava por dificuldades financeiras com a queda da
circulação impressa, redução da verba publicitária e a extinção dos classificados.
As medidas tomadas por Bezos foram investimentos que incluíram a contratação
de 100 repórteres responsáveis pelo conteúdo e 40 engenheiros com a missão de
melhorar o desempenho operacional das plataformas digitais. O resultado foi um
aumento de 60% na audiência da internet, cerca de 50 milhões de visitantes únicos por
mês, inclusão na lista das empresas mais inovadoras da revista Fast Company e a
ambição de alcançar um público internacional.
O The New York Times enfrentava dificuldades semelhantes. A solução foi a
adoção do sistema paywall (muro de pagamento, tradução livre) para a cobrança de
assinatura digital. Outra estratégia adotada pelo jornal foi a associação com marcas fortes
para disponibilizar o conteúdo, como o Facebook, Apple e Starbucks.
No Brasil, diversos jornais seguiram o exemplo, como o Estadão, a Folha e O
Globo. O modelo consiste na liberação de uma parte do conteúdo para degustação, mas
depois de certo nível de navegação é necessário realizar a assinatura digital. É um
modelo freemium que gera receita com o aumento da quantidade de usuários assinantes
realizando diversas micro transações.
A Abril, para se manter competitiva e reduzir os prejuízos apresentados nos
últimos anos, fez profundas reestruturações em seus negócios: fechou e vendeu títulos
de baixa rentabilidade (como a revista Capricho); vendeu as operações de educação;
reduziu o parque gráfico; demitiu funcionários e reformulou a cadeia de logística. Para
conquistar novas receitas se associou ao Iba Club, uma espécie de clube de assinaturas
digitais que dá acesso à diversos títulos de revistas, não só da Abril. Uma parceria com
o Google direciona suas estratégias para a publicidade programática.
No início de 2016, a Saraiva informou à 18 editoras que deixaria de comercializar
os títulos que apresentassem descontos agressivos na Amazon, ou qualquer outro e-
commerce, como Kobo e Google. Por exemplo, o livro físico Capital in the Twenty-First
Century custava R$195 na Saraiva e R$77 na Amazon, quase o mesmo valor que na
 78

Loja Americana. Para a editora de tijolo e argamassa, a concorrência era desleal e feria
as leis brasileiras.
Outro fator de mudança é que o Governo brasileiro, principal comprador de livros
didáticos impressos, tem reduzido os investimentos neste segmento, em razão do
Programa Banda Larga nas Escolas e da compra de tablets para os estudantes das redes
públicas.
Apesar de todas as ações apontadas que caminham para uma transformação
digital do setor, as mídias impressas no formato físico ainda são a preferência do
consumidor, mas nota-se que vem migrando para o digital ano à ano:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 9: Gastos com consumo de mídias impressas no Brasil 2011-2015

O modelo canvas escolhido para exemplificar as oportunidades da Cauda Longa

nas mídias impressas foi o da empresa lulu.com. A editora digital permite que qualquer
pessoa possa publicar um livro por meio de ferramentas on-line e disponibiliza para
compra no formato digital ou pode ser impresso sob demanda com baixo custo. São livros
de autores desconhecidos que atendem nichos de mercado e a pouca quantidade
vendida de diversas unidades faz o sucesso da empresa:
 79

Fonte: adaptado de adaptado de Osterwalder (2011)

Imagem 12: Modelo canvas lulu.com

4.7.3. Efeito Cauda Longa na TV e vídeo e modelo canvas

Até o final de 2015, o Brasil tinha quase 3 mil salas de cinema, de acordo com a
Screen International, o que significa um aumento de 5% em relação a 2014 e a projeção
é de que continue a crescer. Atualmente cerca de 150 filmes brasileiros são produzidos
por ano, apoiados por incentivos fiscais e acordos de co-produção. Ainda assim, algumas
produções nacionais não são encontradas nas salas brasileiras e os filmes americanos
continuam sendo maioria das bilheterias. O efeito blockbusters é muito forte neste
segmento.
Na TV aberta, a Globo se destaca no cenário nacional. Dona de cerca de 40% de
todo o investimento em publicidade no país, o Grupo Globo tem buscado novas
estratégias para continuar líder de mercado, principalmente após sentir a queda da
audiência para as novas formas de assistir conteúdo gravado. Suas estratégias baseiam-
se na qualidade e relevância de conteúdo, adequação à agenda diária e sazonal da
população, as plataformas próprias de distribuição como o Globo TV +, Google Play e
parcerias com operadoras de TV paga para soluções de vídeo on demand. Na
publicidade, adicionou a programática em seu portfólio, lançando a ProG, plataforma de
compra e venda de espaços publicitários nos canais hospedados na Globo.com.
 80

A Netflix surgiu há 18 anos atrás com um modelo tradicional de venda de filmes

para os assinantes no formato de mídia física (DVDs) enviadas pelos correios.
Atualmente, ultrapassou a marca de 60 milhões de clientes e está presente em cerca de
50 países. Utiliza-se da análise de dados de seus usuários para adequar a programação,
melhorar a qualidade da navegação e o conteúdo produzido e disponibilizado.
Um exemplo é a série House of Cards: analisando as buscas dos usuários, a
Netflix percebeu que o ator Kevin Spacey, o diretor David Fincher, e a versão original da
série eram excepcionalmente populares. A aposta rendeu 2 milhões de novos usuários
nos três primeiros meses após a estreia, aumentando o faturamento em US$ 160
milhões. Recentemente começou a testar a publicidade e a exibir trailers em seu site.
A entrada da Netflix no Brasil movimentou o setor de mídia tradicional. A TV paga
foi uma das mais impactadas. O aumento de lares com acesso à banda larga impulsiona
este segmento que cresce a uma taxa média 9% ao ano, assim como o crescimento do
uso dos smartphones e tablets. Porém, o serviço de OTT/streaming no mercado nacional
ainda não é tão representativo quanto o de TV paga: é esperada uma adição líquida de
cerca de 6 milhões de novas assinaturas de TV no Brasil nos próximos cinco anos,
representando uma penetração do serviço em 33% dos lares brasileiros em 2020.

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 10: Gastos com consumo de mídia TV e vídeo no Brasil 2011-2015

A possibilidade de assistir ao conteúdo do Netflix em diversas telas (PC, tablet,

celular e TV) tem agradado os consumidores. Por tudo isso, o modelo canvas escolhido
para ilustrar o efeito Cauda Longa no segmento de TV e vídeo é a Netflix:
 81

Fonte: adaptado de adaptado de Osterwalder (2011)

Imagem 13: Modelo canvas Netflix

4.7.4. Efeito Cauda Longa na música e modelo canvas

Não se faz mais música como antigamente. O cantor Luan Santana é um exemplo
disso. Com mais de 1,7 milhão de inscritos em seu canal do YouTube, seus vídeos já
ultrapassaram a marca dos 629 milhões de visualizações desde que foi criado, em 2009.
Para aumentar as visualizações no canal e converter em vendas on e off-line, a estratégia
utilizada pelo cantor e sua gravadora, a Som Livre, foi o lançamento do álbum “Luan
Santana Acústico” primeiramente nas plataformas digitais.
O planejamento de mídia foi direcionado pelos passos: aumentar a atividade no
canal antes do lançamento do álbum; criar e comunicar uma agenda consistente de
programação; engajar a base de fãs; lançar conteúdo exclusivo por um período limitado
e direcionar o tráfego gerado para a loja on-line. Um dos principais objetivos alcançados
foi conseguir direcionar os usuários para o Google Play, onde os fãs podiam comprar os
singles e o álbum acústico antes mesmo de estarem à venda nas lojas físicas.
Com o crescimento da comunicação pelas redes sociais, onde qualquer usuário
se torna um emissor de opinião, as empresas começam a desenvolver novas formas para
reter consumidores e conquistar novos clientes através do engajamento dos “superfãs”.
 82

Superfãs estão dispostos a consumir conteúdo exclusivo e se tornam cada vez mais
importantes nas estratégias de marketing.
O engajamento dos superfãs demanda envolvimento de diversos setores de uma
empresa, como marketing, produção, logística e TI. Essas equipes precisam identificar a
melhor forma de construir os círculos de influência em torno do conteúdo gerado. É o
caso da Target, gigante de varejo americana, que, durante a divulgação do álbum “20/20”
de Justin Timberlake, convidou 20 fãs do cantor para participarem da gravação do novo
single. Em um set montado pela empresa, enquanto registravam em vídeo suas
experiências, os fãs foram surpreendidos pelo próprio Justin Timberlake. A reação deles
virou sensação na internet e registrou milhões de visualizações em diversas redes,
gerando retorno em vendas para a Target.
O mercado de shows ao vivo continua promissor: o Brasil é o segundo em tamanho
na América Latina, perdendo apenas para o México. O Lollapalooza Brasil, de São Paulo,
é um dos eventos de destaque no calendário nacional de música. O festival
Tomorrowland Brasil, de destaque internacional.
Por outro lado, o rádio, veículo tradicional, tem sofrido o impacto da mudança do
perfil do consumidor. Em 2014, haviam cerca de 5 mil estações de rádio em operação.
Mas em 2015, houve redução deste número e a expectativa é que continue caindo até
2020. Para acompanhar as tendências e as preferências do consumidor, as estações de
rádio começaram a investir em mídias sociais e em outros meios digitais. O podcast,
modelo de rádio criado exclusivamente para a internet, ainda não tem valores e usuários
em números representativos no Brasil.
Em linhas gerais, nenhum outro segmento de entretenimento e mídia conseguiu
ainda absorver as oportunidades geradas pela transformação digital tão bem como a
indústria da música: no Brasil, músicas em mídias físicas (CD, DVD) devem cair 17% ao
ano até 2020. Download cai 15%, enquanto música no formato streaming cresce 24% ao
ano no mesmo período. Excluindo os gastos com shows ao vivo, em 2020, praticamente
todas as músicas gravadas serão ouvidas no formato digital:
 83

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 11: Gastos com consumo de música no Brasil 2011-2015

O Spotify, empresa sueca fundada em 2006, anunciou recentemente ter atingido

uma base de 100 milhões de usuários ativos em sua plataforma de streaming de música.
Parte de seus usuários (30 milhões) são assinantes pagos. O restante optou pelo acesso
gratuito no modelo fremium, mas em troca recebem anúncios entre as faixas. O modelo
canvas abaixo refere-se ao Spotify, empresa escolhida para a análise do segmento de
música:

Fonte: adaptado de Osterwalder (2011)

Imagem 14: Modelo canvas Spotify
 84

De acordo com os dados de alcance semanal realizada pela empresa TNS Global,
o Spotify pode ser considerado a quinta maior emissora de rádio em São Paulo, depois
de Jovem Pan, Band, 89FM, e MIX. Empresas de outros setores, além de gravadoras e
artistas, já buscam parcerias com o aplicativo para realizarem ações de marketing: o
Palmeiras se tornou o primeiro clube de futebol brasileiro com perfil oficial no Spotify.
Apesar de todo o sucesso, a empresa ainda não conseguiu lucro: em 2015, teve
prejuízo operacional de 184,5 milhões de euros. Para reverter esses resultados, seguindo
os efeitos da Cauda Longa, a distribuidora terá que aumentar ainda mais sua base de
clientes para conseguir alcançar os benefícios do efeito de rede em que poucos usuários
assinantes sustentam os demais.

4.7.5. Efeito Cauda Longa na publicidade digital e modelo canvas

Detalhando um pouco mais os gastos com publicidade digital no Brasil, a questão

mais interessante revelada pelo gráfico abaixo é que não são os veículos de mídia
tradicionais que estão inovando seus modelos para acompanhar as tendências digitais,
mas empresas de tecnologia (como o Google e Facebook) que estão abocanhando a
maior parte da fatia:

Fonte: adaptado de PwC (2016)

Gráfico 12: Distribuição dos gastos do anunciante por tipo de publicidade digital no Brasil

As empresas citadas são apenas exemplos. Mesmo assim, o principal buscador

no Brasil é o Google, o que nos leva a acreditar que cerca de 50% do market share (ou
 85

mais) da publicidade digital é dele. O modelo de negócio do Google inclui dois tipos de
clientes que coexistem e são interdependentes, pois a presença de um gera valor para o
outro. Não se cobra nada de um dos clientes (usuários de busca) para então oferecê-los
ao outro segmento (anunciantes):

Fonte: adaptado de Osterwalder (2011)

Imagem 15: Modelo canvas Google

De acordo com o relatório anual de 2015 do Google, dos US$ 75 bilhões em lucros
registrados em 2015, US$ 23 bilhões foram de lucros operacionais e US$ 67,4 bilhões
foram lucros com propaganda. Destes US$ 67,4 bilhões, 78% vieram de anúncios nos
websites próprios e 22% de anúncios servidos websites de terceiros. Outros US$ 7,2
bilhões vieram de outras fontes, proveniente de outros negócios da empresa, como o
Google Play.

4.8. Em discordância da Cauda Longa

Anita Elberse (2014), professora da Universidade Harvard, em seu livro

Blockbusters estudou as mudanças dos segmentos de entretenimento e tecnologia,
comparando-as com a Cauda Longa, e concluiu que pouca coisa mudou nos últimos
anos. Segundo ela, executivos, artistas, estúdios de cinema, gravadoras, editoras e até
 86

mesmo times de futebol têm apostado cada vez mais em poucos títulos que têm maior
chance de sucesso. Os gráficos apresentados nos capítulos anteriores comprovam essa
afirmação. Alguns exemplos podem ser citados: na Apple Store, 25 itens respondem por
57% das buscas; um quinto das músicas disponíveis no Spotify nunca foi tocado; a
Warner Bros. dedica um terço do orçamento para cinco dos 25 filmes que lança por ano.
Elberse (2014) conclui que, mesmo no ambiente digital, as pessoas querem usar
os mesmos aplicativos e ler os mesmos livros para ter assuntos em comum. Lançar
menos produtos garante escala na hora de desenvolver, divulgar e vender. Para a autora,
Anderson (2006) erra ao acreditar que o investimento deva ser centrado em produtos de
nicho. Os dados que analisou mostram que quanto mais produtos, mais concentrado é o
negócio. É o que acontece com o mercado de música digital e que se repete em várias
outras áreas. Ainda segundo a autora, a Cauda Longa tem sua validade ao inspirar
produtores de conteúdo a colocar sua obra na web e lucrar, colocando pressão sobre as
grandes empresas.
O primeiro ponto a ser contraposto sobre os comentários de Elberse (2014) é que
Anderson (2006) não eliminou o efeito blockbusters nos mercados tradicionais nem
digitais, mas ao contrário, afirmou que continua existindo. O que muda é que a cauda fica
mais longa e mais espessa em direção ao mercado de nicho. Este fato também pode ser
observado no gráfico que compara o consumo das mídias tradicionais x digitais: à medida
que o crescimento dos gastos acontece no digital, jornal, revista e livros (publicações)
reduzem as receitas com edições impressas e crescem 18% ao ano on-line; TV e vídeo
crescem no tradicional em razão do aumento de assinaturas de TV - no Brasil ainda tem
alto potencial em razão da baixa penetração do serviço quando comparado aos mercados
maduros, ou seja, uma demanda reprimida do consumo. Mas crescem ainda mais na
internet (9% ao ano), impulsionados por serviços como o Netflix.
A indústria da música é o segmento mais adiantado na transformação digital. É
possível afirmar que a mudança já aconteceu na música e o Spotify é um exemplo disso.
Outro ponto que Elberse (2014) não considerou em suas análises é que as empresas
disruptivas assumem também o papel de facilitadoras, aumentando o acesso à todos os
produtos, sejam hits ou de subculturas. Esta mudança é o que gera os novos modelos
de negócio.
 87

4.9. Teste Cauda Longa do modelo canvas

Aproveitando os exemplos de negócios disruptivos descritos acima, o quadro

abaixo faz um comparativo entre as forças da Cauda Longa e o modelo canvas de cada
uma delas:

Tipo
Força Impacto Resultado Negócio Inovação
BMC
Democrati- Qualquer Maior oferta Ferramenta • Acessível a todos; • Cauda
zação da pessoa tem de bens, de cauda • Redução dos custos de Longa
produção condições alongando a longa produção;
de produzir cauda • Consumidor vira produtor;
Lulu.com

conteúdo e • Amador se confunde com

ser produtor profissional;
e editor • Escalabilidade;
• Velocidade de produção e
reprodução.

Democrati- Aumenta a Maior Agregador • Redução do número de • Cauda

zação da liquidez do acesso aos de produtos intermediários, dos custos de Longa
distribuição mercado nichos, o de nicho estocagem e de
que comercialização;
horizonta- • Oferta de catálogo ilimitado;
Netflix

liza a cauda • Incentiva parcerias

• Produtos de baixa procura se
tornam competitivos.

Democrati- Aumenta a Maior Agregador • Redução do número de • Free

zação da liquidez do acesso aos de produtos intermediários, dos custos de
distribuição mercado nichos, o de nicho estocagem e de
que comercialização;
horizontaliza • Oferta de catálogo ilimitado;
Spotfy

a cauda • Incentiva parcerias

• Produtos de baixa procura se
tornam competitivos;
• Pode ter monopólio
especializado em um nicho.

Ligação Filtros que Desloca- Filtros da • Utiliza softwares de • Multi-

entre a reduzem os mento dos Cauda recomendação e motores de face
oferta e custos de negócios de Longa busca para direcionar
procura busca, hits para os preferências;
facilitando a nichos • Publicidade segmentada;
Google

descoberta • Utiliza diversas plataformas e

de novos meios para lançamentos,
nichos explora o sentimento dos
consumidores para ligar
oferta e procura;

Fonte: adaptado de Anderson (2006)

Tabela 6: Teste das 3 forças da Cauda Longa
 88

Nota-se o quanto estas empresas acompanham os efeitos da Cauda Longa para

direcionarem seus diferenciais competitivos de mercado. E isto parece agradar tanto
consumidores quanto anunciantes. A inovação de produtos, serviços e tecnologia
também aparecem como constantes para essas empresas, conectadas com as
preferências e anseios dos consumidores e parceiros. Nota-se assim, uma busca por
uma relação saudável (ganha-ganha) no ecossistema digital.
Aprofundando um pouco mais o tema, a imagem abaixo faz uma correlação entre
o valor do cliente para as empresas de comunicação, entretenimento e mídia e a
quantidade exponencial de novos clientes propiciada pelo alongamento da cauda,
comparando empresas híbrida e empresas puramente digitais:

Fonte: site das empresas, matérias publicadas, elaborado pela autora

Imagem 16: Teste Cauda Longa - empresas de comunicação, entretenimento e mídia
 89

A imagem torna possível perceber que empresas de modelo híbrido concentram

sua estratégia no maior valor gerado pela venda recorrente para cada cliente da base
(ARPU), apostando numa estratégia de diferenciação. Os modelos digitais, por outro
lado, optaram por negócios que têm como principal fonte de renda os anunciantes, ou
assinantes premiuns, viabilizando a rentabilidade das plataformas através de uma
estratégia de escala.
Fica ainda mais notório neste quadro que o maior bem adquirido pelo Google e
Facebook é o enorme acervo de clientes. Mesmo com uma receita média baixa por
usuário, as duas empresas conseguem alcançar altas taxas de lucro com a venda
pulverizadas do espólio de espaços publicitários em nichos digitais. E quanto mais
usuários adquirem, mais atrativos são para os anunciantes, comprovando que a
audiência é fator chave na elaboração do plano de mídia.
 90

5. CONSIDERAÇÕES GERAIS

O primeiro objetivo específico deste trabalho era analisar os dados históricos e

projeções futuras do faturamento da indústria de entretenimento e mídia no Brasil e assim
desenhar as expectativas da transição do o modelo tradicional para o digital. Neste
sentido, A primeira conclusão do estudo é que o sucesso dos negócios no setor de
entretenimento e mídia ainda se concentra nas vendas de um grupo pequeno de grandes
sucessos (hits). Isso acontece no digital e no tradicional. E que as empresas tradicionais
no Brasil mantêm a liderança no setor e assim deve permanecer por mais alguns anos.
O principal obstáculo no mercado brasileiro para se tornar digital é a baixa
penetração e a deficiente capilaridade da rede fixa e móvel. Este fato, somado ao alto
custo dos dispositivos móveis e dos pacotes de dados, conserva lenta a transição dos
consumidores para o digital, assegurando as receitas nos modelos tradicionais. Porém,
o maior crescimento das receitas acontece no ambiente digital e mercados de nicho são
os mais relevantes.
O segundo objetivo específico era comparar o cenário analisado com a teoria da
Cauda Longa desenvolvida por Chris Anderson (2006). As análises levaram à conclusão
que a transformação digital modifica a forma como as pessoas consomem mídia e
entretenimento, assim como modifica os investimentos dos anunciantes. Com isso, os
efeitos Cauda Longa (variedade, diversidade e efeito rede) estão cada vez mais
presentes nas empresas que vêm se destacando no cenário global.
Notou-se, ainda, que, na internet, a maior parte do faturamento com
entretenimento e mídia vai para as empresas de tecnologia. Ou seja, o valor se dispersa
no ecossistema digital. Novos players e modelos disruptivos de negócio movimentam o
setor e conduzem as empresas tradicionais para as plataformas digitais, levando a
conclusão que todas as empresas, de qualquer setor, ou são ou serão empresas de
entretenimento e mídia.
Este fato tem impacto direto no faturamento das empresas: dificuldade de
monetização do conteúdo on-line, dispersão dos gastos do anunciante e surgimento de
novos modelos de negócio concorrentes. De qualquer forma, já é possível notar que as
 91

empresas tradicionais no Brasil estão buscando modelos híbridos com ofertas on e off-
line para atender a demanda reprimida das plataformas digitais, com crescimento muito
mais acelerado.
Ficou claro que o setor está em plena transformação e, por enquanto, não há um
modelo ideal a ser adotados. Isto dependerá de cada estrutura, cultura, estratégia e
objetivo para a escolha do papel à ser desempenhado pela empresa dentro da nova
cadeia de valor digital proposta. As análises revelaram que conteúdo relevante, crível e
endereçado conquista a audiência. E audiência conquista os anunciantes. Portanto, é
essencial considerar a análise dos dados (big data) para o melhor entendimento da
mente, alma e coração do consumidor.
A Cauda Longa também prevê a redução dos custos dos produtos e serviços tanto
para quem está vendendo quanto para quem está comprando. Os dados mostraram que
isto vêm acontecendo no ambiente digital e o segmento de música é o exemplo: mídias
físicas estão sendo substituídas pelos formatos digitais (dados e bits) por um valor
consideravelmente menor do que DVDs.
O estudo também tinha o objetivo de analisar o modelo de negócio das principais
empresas do setor utilizando a metodologia Canvas (BMC - Business Model Canvas)
desenvolvida por Alexander Osterwalder (2011). Considerando que a primeira regra
adotada por Anderson (2006) para um negócio Cauda Longa é disponibilizar tudo e que
a segunda é ajudar a encontrar, à partir da análise do modelo de negócio adotado por
algumas empresas, concluiu-se que não basta ser disruptor, tem que ser facilitador: em
todos os modelos canvas estudados esta premissa está presente.
Notou-se, ainda, que várias frentes de relacionamento e iniciativas digitais podem
ser adotadas ao mesmo tempo, sendo os investimentos em tecnologia quem direcionará
o caminho à seguir. Para tanto, parcerias, aquisições, pesquisas e inovações são
estratégias necessárias para a sustentabilidade e reposicionamento da empresa no
ecossistema digital. Além da colaboração, do compartilhamento e da co-produção.
Em linhas gerais, duas hipóteses surgem dessas considerações: 1) a
transformação digital do consumo de entretenimento não acontece no Brasil com a
mesma velocidade que nos países maduros por questões econômicas e de baixos
investimentos em educação, pesquisa e desenvolvimento tecnológico; 2) o efeito de rede
 92

da Cauda Longa - que tende a levar os custos para praticamente zero - reduz o
faturamento das empresas de entretenimento e mídia nas plataformas digitais e por esse
motivo as receitas tradicionais são mais relevantes, ou, ainda, não são contabilizadas por
estarem nas mãos de terceiros, como as empresas de tecnologias (ex.: Google).
Outras hipóteses podem ser levantadas, e novos conhecimentos podem ser
adquiridos, mas os números coletados e analisados neste trabalho são insuficientes para
tanto. Seria necessária uma gama maior de informações internas das empresas do setor
para se chegar à resultados conclusivos. Esta foi a principal limitação do trabalho. Um
estudo de caso comparativo entre as empresas citadas poderia orientar melhor o trabalho
de pesquisadores futuros sobre o assunto.
Apesar de Anderson (2006) não dar sugestões de uma nova configuração da
estrutura da indústria de mídia e demonstrar muitos mais exemplos dos segmentos de
entretenimento, sua proposta de entendimento dos negócios como uma abordagem mais
holística de uma economia em plena transformação torna a ideia da Cauda Longa
atraente e um importante ponto de apoio para análise desse novo contexto.
Pode não ser a única ideia, nem mesmo a melhor, mas em um momento em que
a internet assume a função de agente agregador da comunicação, disponibilizando
produtos e informações com muito mais velocidade e intensidade do que as mídias
tradicionais, ter um olhar aberto para novas oportunidades e novas formas de
estruturação da cadeia de valor pode ser uma tábua de salvação para as empresas do
setor que têm enfrentado grandes dificuldades para manterem a sustentabilidade e a
perenidade dos negócios.
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