Comentrio: O Clssico dos Clssicos dentre os Artigos de Marketing.

Escrito na dcada de 60
ele representa o Conceito de Marketing na sua forma mais profunda. Merece ser lido pela sua
importncia histrica.

MIOPIA EM MARKETING
Por Theodore Levitt

Todo setor de atividade importante j foi em alguma ocasio um "setor de rpida

extenso". Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto,
contudo, sob a ameaa da decadncia. Outros, tidos como setores de rpida expanso em fase de
amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razo pela qual o
desenvolvimento ameaado, retardado ou detido no porque o mercado est saturado. porque
houve uma falha administrativa.

Propsitos Fatdicos
A falha est na cpula. Os diretores responsveis por ela so, em ltima anlise, aqueles
que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. Assim:
As estradas de ferro no pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de
transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias esto presentemente em dificuldades
no porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automveis, caminhes, avies e at
telefones), mas sim porque no foi atendida pelas prprias estradas de ferro. Elas deixaram que
outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferrovirias, em vez de companhias
de transporte. A razo pela qual erraram na definio de seu ramo foi estarem com o esprito
voltado para o setor ferrovirio e no para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto,
em vez de se preocuparem com o cliente.
Hollywood por pouco no foi totalmente arrasada pela televiso. Todas as antigas
empresas cinematogrficas tiveram que passar por drstica reorganizao. Algumas simplesmente
desapareceram. Todas ficaram em dificuldade no por causa da invaso da TV, mas devido sua
prpria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood no soube definir corretamente seu ramo
de negcio. Julgava estar no setor cinematogrfico, quando na realidade seu setor era o de
entretenimento. "Cinema" implicava um produto especfico, limitado. Isto produzia uma satisfao
ilusria, que desde o incio levou os produtores de filmes a encarar a televiso como uma ameaa.
Hollywood desdenhou da televiso e rejeitou-a quando deveria t-la acolhido com agrado, como
uma nova oportunidade - uma oportunidade de expandir o setor de entretenimento.
Hoje a televiso representa um negcio maior do que foi: em qualquer poca, a indstria
cinematogrfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente
(fornecendo entretenimento) e no com o produto (fazendo filmes), teria passado pelas dificuldades
financeiras pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente
renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo xito obtido
anteriormente na televiso liquidou as velhas empresas cinematogrficas e derrubou seus grandes
nomes.
H outros exemplos menos patentes de negcios que arriscaram ou arriscam agora seu
futuro por definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns
deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o
que uma administrao com o esprito totalmente voltado par ao cliente pode fazer para manter em
desenvolvimento um setor de rpida expanso, mesmo depois de esgotadas as oportunidades bvias,
mediante a apresentao de dois exemplos h muito conhecidos. So eles o nylon e o vidro,
representados especificamente por E. I. DuPont de Nemours & Company e Corning Glass Works.
Ambas essas companhias so dotadas de grande capacidade tcnica. Sua orientao para o
produto indiscutvel. Mas isto por si s no explica seu sucesso. Afinal, quem que,
orgulhosamente, tinha esprito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as
antigas indstrias txteis da Nova Inglaterra, que foram no completamente massacradas? As
DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo no por causa de sua orientao para o
produto e as pesquisas mas porque tambm se preocuparam intensamente com o cliente. um
constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu know-how tcnico, na criao de usos
capazes de satisfazer s necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos
produtos que colocam com xito no mercado. No fosse uma observao aguda do cliente, estaria
errada a escolha da maior parte desses produtos, de nada adiantando seus mtodos de venda.
O alumnio tambm continua sendo um setor de rpida expanso, graas aos esforos
envidados por duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lanaram, deliberadamente,
criao de novos usos que satisfizessem s necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium &
Chemical Corporation e a Reynolds Metal Company, a atual demanda de alumnio seria muitssimo
menor do que .

Erro de anlise

Alguns poderiam argumentar que tolice comparar o caso das estradas de ferro com o do alumnio
ou o do cinema com o do vidro. O alumnio e o vidro no so por natureza to versteis que suas
respetivas indstrias tm forosamente de Ter mais oportunidades de expanso do que as estradas
de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho falado. Ele define
uma indstria ou um produto ou uma soma de conhecimento de forma to tacanha que acaba
determinando seu envelhecimento prematuro. Quando falamos de "estradas de ferro" devemos estar
certos de que na verdade nos referimos a "transportes". Como transportadoras, as ferrovias ainda
tm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. No ficam assim limitadas ao setor
ferrovirio (muito embora, em minha opinio, o trem seja potencialmente um meio de transporte
muito mais importante do que em geral se acredita).
O que falta s estrada de ferro no oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e
audcia administrativa que as engrandeceram. At um amador como Jacques Barzun capaz de ver
o que est faltando 1 .
"Di-me ver a organizao material e social mais avanada do sculo passado afundar em
ignominioso desprestgio por falta de ampla imaginao que a construiu. O que est faltando a
vontade das companhias de sobreviver e de atender ao pblico com engenhosidade e habilidade".

Ameaa de Obsolescncia
impossvel mencionar-se um nico setor industrial de importncia que em alguma poca
no tenha merecido a designao mgica de "setor de rpida expanso". Em todos os casos, a fora
de que o setor estava dotado residia na superioridade inigualvel de seu produto. Parecia nada haver

1
Jacques Barzun, Trains and the Mind of Men", Holiday. Fevereiro 1960, p.21.
que o substitusse efetivamente. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar
no mercado havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma aps outra, todas essas famosas indstrias
passaram a ser alvo de uma ameaa. Examinemos rapidamente algumas delas, escolhendo desta vez
exemplos que at o momento tm recebido pouca ateno:
Lavagem a seco - Foi outrora um setor de rpida expanso que oferecia as mais
animadoras perspectivas. Numa poca em que se usava muita roupa de l, imagine o que foi a
possibilidade de, afinal, lav-la com segurana e facilidade. Foi um verdadeiro "estouro".
No entanto, passado trinta anos desse "estouro", a indstria da lavagem a seco se encontra
em dificuldade. De onde veio a concorrncia? De um mtodo de lavagem melhor? No. Veio das
fibras sintticas e dos aditivos qumicos, que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer
lavagem a seco. Mas no s isso. Uma mgica poderosa - o ultra-som - espreita os
acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsoleta.
Energia eltrica - outro produto supostamente "sem sucedneo" colocado num
pedestal de irresistvel expanso. Quando apareceu a lmpada incandescente, acabaram os lampies
a querosene. Depois a roda de gua e a mquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade,
eficincia, simplicidade e a prpria facilidade de se construrem motores eltricos. As empresas de
energia eltrica continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares se transformam em
verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode erra investindo nessas
empresas, que no tm pela frente concorrncia nem nada, a no ser sua prpria expanso?
Mas examinando-se melhor a situao, a impresso que se tem no to agradvel. Cerca
de vinte companhias de natureza diversa esto bem adiantadas na construo de uma potente pilha
qumica, que poderia ficar num armrio escondido em cada casa, emitindo silenciosamente energia
eltrica. Os fios eltricos que tornam vulgares tantas partes da cidade sero eliminados. Como o
sero tambm os interminveis esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando h tempestades.
Assoma igualmente no horizonte a energia solar, campo que da mesma forma vem sendo
desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente fornecem energia eltrica.
Quem diz que as companhias de luz e fora no tm concorrncia? Talvez representem
hoje monoplios naturais; mas amanh talvez sofram morte natural. Para evitar que isso acontea,
elas tambm tero de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia.
Para poderem sobreviver, elas prprias tero de tramar a obsolescncia daquilo que agora seu
ganha po.
Mercearias - Muita gente acha difcil acreditar que j houve um negcio florescente
conhecido pelo nome de "armazm da esquina". O supermercado tomou seu lugar com poderosa
eficincia. Contudo, as grandes cadeias de mercearias da dcada de 1930 escaparam por um triz de
serem completamente destrudas pela expanso agressiva dos supermercados autnomos. O
primeiro supermercado autntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Island
(subrbio de Nova York). J em 1993 os supermercados floresciam na Califrnia, Ohio e
Pensilvnia. As antigas cadeias de mercearias, porm, arrogantemente os ignoravam. Quando
decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expresses de escrnio, tais como "mixaria",
"coisas do tempo da ona", "vendinhas do interior" e "oportunistas sem tica".
O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasio, que achava "difcil
acreditar que as pessoas percorram quilmetros em seus automveis para comprar gneros
alimentcio, sacrificando o servio pessoal que as cadeias aperfeioaram e aos quais a Sra.
Consumidora estava acostumada". 2 Em 1936 os participantes da Conveno Nacional de
Atacadistas de Secos e Molhados e a Associao de Merceeiros de Nova Jersy ainda afirmavam que
nada havia a temer. Disseram ento que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador
interessado no preo limitava a expanso do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses
num raio de vrios quilmetros em torno de suas lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria
2
Para mais detalhes ver M. M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution in Distribution (New York, McGrawHill
Book Company Inc., 1995), p. 48.
liquidaes por atacado, medida que casse o movimento. O grande volume de vendas dos
supermercados era atribudo em parte novidade que representavam. Basicamente, o povo queria
mercearias localizadas a pequenas distncias. Se as loja do bairro "cooperassem com seus
fornecedores, prestassem ateno s despesas e melhorassem o servio", teriam sido capazes de
agentar a concorrncia at que ela desaparecesse". 3
No desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no
negcio de supermercados. Isso significava a destruio em massa de seus enormes investimentos
em pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuio e comercializao. As empresas com
"a coragem de suas convices" mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina.
Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.

Ciclo auto-ilusrio

Mas a memria curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, sadam os messias gmeos da
eletrnica e da indstria qumica, difcil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de
desenvolvimento "galopante" podero ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como
um homem de negcios razoavelmente sensato poderia Ter sido to mope como foi o famoso
milionrio de Boston que, inadvertidamente, h cinqenta anos condenou seus herdeiros pobreza
ao determinar que todo o seu dinheiro fosse para sempre aplicado exclusivamente em ttulos das
companhias de bondes eltricos. Sua afirmao pstuma de que "sempre haver uma grande
demanda para transportes urbanos eficientes" no serve de consolo para seus herdeiros, que
ganhavam a vida enchendo tanques de gasolina em postos de servio.
No obstante, em rpido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes
empresrios, quase metade deles expressou a opinio de que seria difcil prejudicar seus herdeiros
vinculando seus bens permanentemente indstria eletrnica. Quando lhes apresentei o exemplo de
bondes de Boston todos disseram em coro: " diferente!" Mas mesmo? Basicamente as duas
situaes no so iguais?
Acredito que na verdade no exista o que se chama setor de rpida expanso. H apenas
companhias organizadas e dirigidas, de forma a aproveitar as oportunidades de expanso. As
indstrias que acreditam estar subindo pela escada rolante automtica da expanso invariavelmente
descem para a estagnao. A histria de todos os negcios "de rpida expanso", mortos ou
moribundos revela um ciclo auto-ilusrio de grande ascenso e queda. H quatro condies que em
geral provocam este ciclo:
1. A crena de que o desenvolvimento assegurado por uma populao em crescimento e
mais opulenta.
2. A crena de que no h substituto que possa concorrer com o principal produto da
histria.
3. F exagerada na produo em massa e nas vantagens na queda rpida dos custos
unitrios, medida que aumenta a produo.
4. A preocupao com um produto que se presta experimentao cientfica
cuidadosamente controlada, ao aperfeioamento e reduo dos custos de fabricao.
Eu gostaria agora de comear a examinar com algum detalhe cada uma dessas condies.
A fim de argumentar da forma mais ousada possvel, usarei como ilustrao trs setores: petrleo,
automveis e eletrnica. Falarei particularmente do petrleo porque abrange um nmero maior de
anos e porque passou por mais vicissitudes. No somente esses trs setores gozam de excelente
reputao entre o pblico em geral e tambm so alvo da confiana dos investidores sofisticados,
como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido sua mentalidade progressista em
diversos campos, tais como os de controle financeiro, pesquisas de produtos e treinamento de

3
Ibid, pp. 45-47.
dirigentes. Se a obsolescncia capaz de paralisar at essas indstrias, ento pode ocorrer em
qualquer outra.

O Mito da Populao
A crena de que os lucros so assegurados por uma populao em crescimento e mais
opulenta profunda em todos os setores. Ela alivia as apreenses que todos temos,
compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os consumidores se esto multiplicando e tambm
usando mais nosso produto ou servio, podemos encarar o futuro com muito maior sossego do que
se o mercado se estivesse reduzindo. Um mercado em expanso evita que o fabricante tenha de se
preocupar muito ou usar sua imaginao. Se o raciocnio a reao intelectual a um problema,
ento a ausncia de problemas conduz ausncia de raciocnio. Se nosso produto conta com
mercado em expanso automtica, no nos precisamos preocupar muito com a maneira de expandi-
lo.
Um dos exemplos mais interessantes com referncia a este fato o da indstria do
petrleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de rpida expanso tem uma histria invejvel.
Conquanto haja alguma apreenso, presentemente, com respeito ao seu ritmo de desenvolvimento, a
indstria mesma tende a ser otimista. Acredito, porm, que se possa demonstrar que ela est
sofrendo uma mudana fundamental, embora tpica. No somente est deixando de ser um negcio
de rpida expanso como pode at ser um setor em decadncia, relativamente a outros. Embora haja
ampla conscincia do fato, creio que dentro de 25 anos a indstria do petrleo talvez venha a
encontrar-se na mesma situao de um passado de glrias, em que esto agora as estradas de ferro.
Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicao do mtodo de valor atual de
avaliao de investimentos, em relao com os empregados e no trabalho em pases atrasado, o
setor de petrleo constitui um exemplo contristador de como a fatuidade e a obstinao podem
transformar uma boa oportunidade em quase uma catstrofe.
Uma das caractersticas deste e de outros setores que muito acreditaram nas conseqncias
benficas de uma populao em crescimento, sendo ao mesmo tempo empreendimento com um
produto genrico para o qual parecia no haver concorrente, que cada companhia tem procurado
sobrepor-se aos seus competidores aperfeioando o que j est fazendo. Isto tem lgica, claro,
quando se parto do princpio de que as vendas esto ligadas a setores da populao do pas, pois os
clientes s podem comparar produtos tomando caracterstica por caracterstica. Acredito ser
significativo, por exemplo, que desde que John D. Rockefeller enviou lampies a querosene
gratuitamente para a China, a indstria do petrleo nada tenha feito de realmente extraordinrio
para criar um mercado para seu produto. Nem mesmo em melhora do produto tem feito qualquer
coisa de relevo. O maior aperfeioamento, que foi o desenvolvimento do chumbo tetraetlico, veio
de fora da indstria - da General Motors e da DuPont. As grandes contribuies feitas pela prpria
indstria limitam-se tecnologia da prospeco, produo e refino de petrleo.

Procurando encrenca

Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforos na melhora da eficincia na obteno
e fabricao de seus produtos e no verdadeiramente no aperfeioamento de seu produto genrico
ou sua comercializao. Mais ainda, seu principal produto tem sido continuamente definido com a
expresso mais acanhada possvel, isto , gasolina, em lugar de energia, combustvel ou transporte.
Esta atitude tem contribudo para que:
Os principais aperfeioamentos na qualidade da gasolina tendam a no Ter origem na
indstria do petrleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de sucedneos de qualidade
superior feito fora da indstria do petrleo, como mostrarei mais adiante.
 As principais inovaes no setor de marketing de combustveis para automveis surjam
em companhias de petrleo pequenas e novas, cuja preocupao primordial no a
produo ou refino. Estas so as companhias responsveis pelos postos de gasolina
com vrias bombas, que se multiplicam rapidamente, com sua nfase bem sucedida em
reas grandes e bem divididas, servio rpido e eficiente e gasolina de boa qualidade a
preos baixos.
Assim sendo, a indstria do petrleo est procurando encrenca, que vir de fora. Mais cedo
ou mais tarde, nesta terra de vidos inventores e empresrios, aparecer com certeza uma ameaa.
As possibilidades de isto acontecer se tornaro mais evidentes quando passarmos seguinte crena
perigosa de muitos administradores. Para que haja continuidade, j que esta Segunda crena est
estreitamente ligada primeira, manterei o mesmo exemplo.

Indispensabilidade

A indstria do petrleo est perfeitamente convencida de que no h substituto que possa concorrer
com seu principal produto, a gasolina; ou, se houver, que continuar sendo um derivado do leo cru,
tal como o leo diesel ou o querosene para jatos.
H uma grande dose de otimismo forado nesta premissa. O problema que a maioria das
companhias de refinao possuem enormes reservas de leo cru. E estas s tem valor se houver um
mercado para os produtos em que pode ser transformado o petrleo. Da a crena obstinada na
permanncia da superioridade competitiva dos combustveis para automveis, extrados do leo cru.
Esta idia persiste, a despeito de todas as provas histricas em contrrio. Essas provas
mostram no somente que o petrleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim
durante muito tempo como tambm que o respectivo setor nunca foi realmente um negcio de
rpida expanso. Foi uma sucesso de negcios diversos que atravessaram os habituais ciclos
histricos de crescimento, maturidade e decadncia. Sua sobrevivncia geral se deve a uma srie de
felizes coincidncias, escapando milagrosamente da completa obsolescncia ou, no ltimo momento
e por um fator inesperado, da runa total.

Os perigos do petrleo

Relatarei de forma sucinta apenas os principais episdios:

Primeiro, o leo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar
essa "onda", a procura aumentou grandemente com o uso de leo cru nos lampies a querosene. A
perspectiva de alimentar os lampies de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de
desenvolvimento. As perspectivas eram semelhantes s que existem agora no setor com relao
gasolina em outras partes do mundo. Mal pode esperar que nas naes subdesenvolvidas passe a
haver um carro em cada garagem.
Na poca dos lampies a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gs,
procurando melhorar as caractersticas do querosene com respeito iluminao. De repente, o
impossvel aconteceu. Edison inventou uma lmpada que no dependia de forma alguma a leo cru.
No fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lmpada incandescente teria
ento acabado completamente com o petrleo como setor de rpida expanso. O petrleo teria
servido para pouco mais do que graxa para eixos.
Depois vieram de novo a runa e a salvao. Ocorreram duas grandes inovaes,
nenhuma das quais surgidas dentro de setor do petrleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido
dos sistemas de calefao domstica a carvo tornou o aquecedor de ambiente obsolescente.
Enquanto perdia o equilbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos - o motor de
combusto interna, tambm vindo de fora. E quando a prodigiosa expanso do consumo de gasolina
finalmente comeou a estabilizar-se na dcada de 1920, surgiu como que por milagre o aquecedor
central a leo cru. Mais uma vez, a salvao viera de uma inveno e de uma conquista feitas por
pessoas estranhas dos setor. E quando o mercado comeou a fraquejar, o setor foi socorrido pela
demanda maior de combustvel para aviao havida durante a guerra. Terminando o conflito, a
expanso da aviao civil, a "dieselizao" das ferrovias e a demanda explosiva de automveis e
caminhes mantiveram bem alto o nvel de desenvolvimento do setor.
Enquanto isso, a calefao central a leo - cujo potencial de extraordinrio
desenvolvimento tinha sido proclamado havia bem pouco - comeou a enfrentar a srie
concorrncia do gs natural. No obstante as prprias companhias de petrleo fossem proprietrias
do gs que agora competia com o petrleo, no foi o setor que iniciou a revoluo do gs natural,
como tambm at hoje no tirou grandes lucros de sua prosperidade. A revoluo do gs foi
deflagrada por empresas de transporte recm-constitudas, que comercializavam o produto com
agressivo ardor. Deram assim incio a um novo e magnfico negcio, primeiro contra os conselhos e
depois enfrentando a resistncia das companhias de petrleo.
Por lgica, as prprias companhias de petrleo que deveriam ter iniciado a revoluo do
gs. No que elas somente possuam o gs; eram tambm as nicas empresas que tinham
experincias em seu manuseio e uso, as nicas que tinham experincia na tecnologia de instalao e
transporte por tubos, conhecendo alm disso os problemas relacionados com o aquecimento.
Contudo, em parte porque sabiam que o gs natural concorreria com o leo destinado a
aquecimento, as companhias de petrleo zombaram do potencial do gs.
A revoluo foi finalmente iniciada por dirigentes das empresas de oleodutos, os quais, no
conseguindo persuadir suas prprias companhias a passar a trabalhar com gs, deixaram seus
empregos e organizaram as firmas de transporte, que tiveram xito espetacular. Mesmo depois que
esse xito se tornou dolorosamente evidente para as companhias de petrleo, estas no se
interessaram pelo transporte a gs. O negcio multibilionrio que deveria ter sido seu, ficou para
outros. Como ocorrera anteriormente, o setor do petrleo teve sua viso prejudicada por sua
preocupao tacanha com um produto especfico e o valor de suas reservas. Prestou pouca ou
nenhuma ateno s preferncias e necessidades bsicas de seus consumidores.
Nos anos que se seguiram guerra no houve nenhuma alterao. Imediatamente depois
da II Guerra Mundial, a indstria do petrleo mostrou-se grandemente animada quanto ao seu
futuro devido ao rpido aumento da procura de seus produtos da linha tradicional. Em 1950, a maior
parte das companhias previa ndices anuais de expanso do mercado nacional da ordem de 6%, pelo
menos at 1975. Embora a relao entre as reservas e a demanda do leo cru no Mundo Livre fosse
de aproximadamente 20 para 1, sendo 10 para 1 considerada uma proporo razovel nos Estados
Unidos, uma rpida ascenso da demanda fez com que as empresas procurassem obter ainda mais,
sem importar-se suficientemente com o que o futuro realmente prometia. Em 1952, encontraram
petrleo no Oriente Mdio, saltando a relao para 42 para 1. Se os acrscimos brutos s reservas
continuarem no mesmo ritmo mdio dos ltimos cinco anos (37 bilhes de barris por ano), a relao
poder ser de at 45 para 1. Esta abundncia de petrleo fez baixar os preos de leo cru e produtos
derivados em todo o mundo.

Futuro incerto

Os administradores no encontram hoje muito consolo no desenvolvimento acelerado da indstria

petroqumica, que outra idia para utilizao do petrleo no surgida nas principais firmas do
ramo. A produo total de produtos da indstria petroqumica nos Estados Unidos eqivale a cerca
de 2% (por volume) da demanda de todos os produtos de petrleo. Embora esteja previsto no
momento um ndice de desenvolvimento de 10% por ano para a indstria petroqumica, isto no
compensar as redues da taxa de crescimento do consumo de leo cru. Alm do mais, conquanto
os produtos da indstria petroqumica sejam numerosos e estejam aumentando, bom lembrar que
h fontes de matria-prima diferentes do petrleo, como o caso do carvo. Acrescente-se a isso o
fato de que muitos plsticos podem ser produzidos com relativamente pouco petrleo. Uma
refinaria de petrleo com capacidade para 50.000 barris por dia atualmente considera de
propores absolutamente mnimas para que haja eficincia. Uma indstria qumica de 5.000 barris
por dia e', porm, uma empreendimento de tamanho gigantesco.
A indstria do petrleo nunca foi um setor de rpida expanso continuamente forte.
Desenvolveu-se muito irregularmente, sempre salva milagrosamente por inovaes e conquistas que
no eram de sua prpria iniciativa. A razo por que no teve um desenvolvimento regular que,
quando acreditava possuir um produto de categoria superior, sem possibilidade de ter um substituto
altura, esse produto acabava revelando-se inferior em qualidade e obviamente sujeito a
obsolescncia. At agora a gasolina (como combustvel para motores a exploso, pelo menos)
escapou de ter a mesma sorte. Mas, como veremos mais adiante, tambm ela talvez esteja nas
ltimas.
O que se pretende demonstrar com tudo isto que no existe garantia contra a
obsolescncia dos produtos. Se as pesquisas da prpria companhia no os tornarem obsoletos, as de
outras os tornaro. A menos que um setor de atividade tenha muita sorte, como teve a indstria do
petrleo at o momento, pode facilmente naufragar num mar de dficits, conforme aconteceu com
as estradas de ferro, os fabricantes de chicotes para carruagens, as cadeias de mercearias, a maioria
das grandes empresas cinematogrficas e muitos outros negcios.
A melhor maneira de uma firma ter sorte constru-la por si mesma. Isso exige o
conhecimento daquilo que faz um negcio ter xito. E um dos maiores inimigos deste conhecimento
a produo em massa.

Processos de Produo
As indstrias de produo em massa esto sujeitas a uma fora que as impele a produzir
tudo que podem. A possibilidade de reduzir drasticamente os custos unitrios medida que aumenta
a produo algo a que a maior parte das companhias normalmente no resiste. As perspectivas de
maior lucro se afiguram espetacularmente. Todos os esforos se concentram na produo. O
resultado que a parte d marketing fica esquecida.
John Kenneth Galbraith sustenta que acontece exatamente o contrrio. 4 A produo to
prodigiosa que toso os esforos se concentram em sua colocao. Diz ele que isto explica os
anncios musicados, a profanao do campo com painis de propaganda e outras atividades
ruidosas e vulgares. Galbraith chamou a ateno para um fenmeno real, mas no soube ver o que
nele h de mais importante. A produo em massa efetivamente gera grande presso para que o
produto seja colocado. Mas em geral aquilo a que se d nfase a venda e no o marketing. Por ser
uma atividade mais sofisticada e mais complexa, o marketing posto de lado.
A diferena entre marketing e venda mais do que uma questo de palavras. A venda se
concentra nas necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do comprador. A venda se
preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o marketing, com a
idia de satisfazer s necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas
ligadas sua fabricao, sua entrega e, finalmente, ao seu consumo.
Em alguns setores, a tentao da total produo em massa tem sido to grande que durante
muitos anos a cpula administrativa tem efetivamente dito aos departamento de vendas: "Vocs
coloquem a mercadoria: ns nos preocupamos com os lucros". Contrastando com essa atitude, uma
firma verdadeiramente preocupada com as atividades de marketing procura produzir mercadorias e
servios que valham o que custam e que os consumidores desejaro comprar. O que ela pe venda

4
The Afluent Society (Boston, Houghton Mifflin Company, 1958), pp. 152-160.
compreende no somente o produto ou servio mas tambm a maneira pela qual chega ao
consumidor, sob que forma, quando, em que condies, inclusive comerciais. O que mais
importante, aquilo que posto venda, determinado no pelo vendedor mas pelo comprador. O
vendedor recebe sugestes do comprador de tal forma que o produto se torna uma conseqncia das
atividades de marketing e no o contrrio.

Atraso em Detroit

Isto pode parecer uma regra elementar do comrcio, mas no por isso que deixa de ser infringida
constantemente. Com toda certeza, mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a
indstria automobilstica:
Neste setor a produo em massa mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto
em toda a sociedade. Seu sucesso est ligado absolutamente indispensvel mudana anual do
modelo, poltica que torna a orientao para o cliente uma premente necessidade. Em conseqncia,
as empresas automobilsticas gastam anualmente milhes de dlares em pesquisas junto aos
consumidores. Todavia, o fato de que os novos carros compactos esto sendo to bem vendidos em
seu primeiro ano de produo mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo
deixaram de revelar o que os fregueses realmente desejavam. Detroit no ficou convencida de que
eles queriam algo diferente do que lhes vinha sendo oferecido at que perdeu milhes de fregueses
para outros fabricantes de carros pequenos.
Como pode durar tanto esse inacreditvel atraso no atendimento as necessidades dos
consumidores? Por que as pesquisas no revelaram as preferncias dos consumidores antes que as
prprias decises destes ltimos por ocasio de compra revelasse a verdadeira situao? No para
isso que existem as pesquisas - para descobrir o que vai acontecer antes que o fato acontea? A
resposta que, na verdade, Detroit jamais pesquisou suas preferncias entre as coisas que j tinha
decidido oferecer-lhes. Isso porque Detroit tem seu esprito voltado sobretudo para o produto e no
para o cliente. Admitido o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar
atender, Detroit em geral age como se a questo pudesse ser completamente resolvida mediante
mudanas no produto. Uma vez ou outra o financiamento tambm recebe ateno, mas isso se faz
mais para vender do que para possibilitar a compra pelo fregus.
Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que est sendo feito no suficiente
para se poder escrever a respeito. As mais importantes das necessidades no satisfeitas so
ignoradas ou quando muito so tratadas como enteadas. Referem-se essas necessidades aos ponto de
venda e aos servios de conserto e manuteno dos veculos. Detroit considera de importncia
secundria tais necessidades. Isso evidenciado pelo fato de que as reas de varejo e manuteno
da indstria automobilstica no pertencerem no so geridas nem so controladas pelos fabricantes.
Produzido o automvel, as coisas, ficam em grande parte nas mos incapazes do revendedor.
Representativo da atitude distante de Detroit o fato de que, embora a manuteno gere excelentes
oportunidades de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet tm
atendimento noturno.
Os proprietrios de automveis vm manifestando repetidamente sua insatisfao com
respeito manuteno e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. As
apreenses e problemas que sofrem por ocasio da compra e na manuteno de seu automvel so
provavelmente mais intensos e mais comuns hoje do que eram h trinta anos. No entanto, as
companhias automobilsticas no parecem ouvir ou aceitar as sugestes dos consumidores
angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser atravs do filtro de suas prprias preocupaes com
a produo. As atividades de marketing ainda so consideradas uma conseqncia necessria do
produto e no o contrrio, como deveria ser. Isto herana da produo em massa, com sua noo
estreita de que o lucro vem essencialmente da produo a baixo custo.
O que Ford ps em primeiro lugar

Os atrativos em matria de lucro oferecidos pela produo em massa tm evidentemente seu lugar
nos planos e na estratgia da administrao de negcios, mas deve sempre seguir-se a uma grande
preocupao pelo cliente. Esta uma das mais importantes lies que podemos tirar do
comportamento contraditrio de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao mesmo tempo o mais
brilhante e o mais insensato negociante da histria dos Estados Unidos. Foi insensato porque se
recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que no fosse um automvel preto. Foi brilhante porque
idealizou um sistema de produo destinado a atender as necessidades do mercado. Em geral ns o
homenageamos por um motivo errado: seu gnio em matria de produo. Na realidade, ele era um
gnio em marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preo de venda e assim vender
milhes de automveis a 500 dlares cada um graas sua inveno da linha de montagem, que
diminua os custos. Na realidade, ele inventou a linha de montagem porque conclua que a 500
dlares por unidade, ele poderia vender milhes de automveis. A produo em massa foi o
resultado e no a causa dos preos baixos.
Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nao de administradores de empresas
orientados para a produo se recusa a aprender a lio que ele deu. Eis sua poltica de ao, em
explicao sucinta dada por ele mesmo.
"Nossa poltica consiste em reduzir o preo e ampliar as atividades e melhorar o artigo.
Note-se que a reduo de preo vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos quaisquer
custos. Por isso, primeiro reduzimos o preo at o ponto em que acreditamos que haver mais
vendas. Ento tratamos de fixar esse preo, sem nos importar com os custos. O novo preo fora os
custos a baixar. O procedimento mais comum calcular os custos e ento determinar o preo.
Embora esse mtodo possa ser cientfico num sentido restrito, no cientfico num sentido lato,
pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela que voc no pode fabricar o artigo a um
preo ao qual possa ser vendido? Mais importante, porm, o fato de que, embora se possa calcular
o custo - e claro que todos os nossos custos so cuidadosamente calculados -, ningum sabe qual
deveria ser esse custo. Uma das formas de descobrir (...) estabelecer um preo to baixo que fora
todos do lugar a chegar ao seu ponto mximo de eficincia. O preo baixo faz com que todo o
mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais descobertas, relacionadas com a fabricao e
venda, usando este mtodo forado do que com qualquer outro mtodo de investigao
despreocupada." 5

Provincianismo de produto

As tentadoras possibilidades de lucro atravs de baixos custos unitrios de produo talvez

representem a mais sria das atitudes auto-ilusrias de que pode padecer uma companhia,
particularmente uma companhia "de rpida expanso", na qual um aumento da procura
aparentemente garantido j tende a solapar uma preocupao adequada com a importncia do
marketing e dos clientes.
A conseqncia habitual desta preocupao estreita com as chamadas questes concretas
que, ao invs de crescer, o negcio piora. Em geral significa que produto no consegue adaptar-se
aos padres constantemente modificados das necessidades e gostos do consumidor, aos novos e
diferentes processos e prticas de marketing ou aos desenvolvimentos de produtos em setores
concorrentes ou complementares. O setor em questo est com a ateno to concentrada em seu
prprio produto especfico que no consegue ver como ele se est tornando obsoleto.

5
Henry Ford, My Life and Work (New York, Doubleday, Page & Company, 1923). Pp. 146-147.
 O exemplo clssico o da indstria de chicotes para carruagens. No haveria
aperfeioamento do produto que pudesse salv-lo da condenao morte. Se, entretanto, esse
negcio se tivesse definido como parte do setor de transportes e no da indstria de chicotes de
carruagens, talvez tivesse sobrevivido. Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivncia,
isto , teria mudado. Se tivesse pelo menos se definido como parte do setor de estimulantes ou
catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante
de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar.
O que poder algum dia ser um exemplo mais clssico , voltando uma vez mais ao
assunto, a indstria do petrleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem timas oportunidades
(por exemplo: gs natural, j mencionado, combustveis para msseis e lubrificantes para motores a
jato), esperar-se-ia que esse setor tomasse providncias para que isso jamais voltasse a acontecer.
Mas no bem assim. Est havendo no momento novas conquistas em sistemas de combustveis
destinados especificamente a automveis. No somente essas conquistas esto sendo feitas por
firmas estranhas ao setor do petrleo como este vem, quase sistematicamente, ignorando-as,
plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. a histria do lampio a querosene contra a
lmpada incandescente que se repete. A indstria do petrleo est procurando melhorar os
combustveis de hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer combustveis que melhor se adaptem as
necessidades dos usurios, produzidos ou no de maneira diferente e com outras matrias-primas
que no sejam petrleo.
Eis algumas atividades a que companhias estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando:
Mais de uma dzia de empresas j possuem modelos avanados de sistemas de energia
que, ao serem aperfeioados substituiro o motor de combusto interna e acabaro com a
necessidade de se usar gasolina. O mrito maior de cada um desses sistemas o fato de eliminar as
freqentes paradas para reabastecimento, que irritam e fazem perder tempo. A maioria desses
sistemas consiste em pilhas idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente de produtos
qumicos sem combusto. Em geral usam produtos qumicos no derivados do petrleo - quase
sempre hidrognio e oxignio.
Vrias outras companhias tm modelos de baterias eltricas destinadas a acionar
automveis. Uma delas uma fbrica de avies, que vem trabalhando conjuntamente com diversas
empresas de fornecimento de energia eltrica. Estas ltimas esperam poder usar sua capacidade
geradora das horas que no sejam de pico para fornecer a eletricidade necessria para regenerar as
baterias durante a noite, quando so ligadas nas tomadas. Outra companhia tambm interessada em
desenvolver baterias, uma firma de produtos eletrnicos de tamanho mdio, com larga experincia
em pequenas pilhas, que criou em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. Essa trabalha em
colaborao com uma indstria automobilstica. Aperfeioamentos recentes, surgidos da
necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potncia par uso em foguetes, tornam prximo
o aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suportar grandes cargas ou
elevaes bruscas de tenso. A aplicao de diodos de germnio e as baterias que utilizam chapas
sintetizadas e tcnicas relacionadas com o nquel-cdmio prometem uma revoluo em nossas
fontes de energia.
Os sistemas de converso de energia solar tambm vm sendo alvo de ateno cada vez
maior. Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit, geralmente cauteloso em suas
afirmaes aventou recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam comuns os carros movidos
a energia solar.
Quando s companhias de petrleo, esto mais ou menos "observando os acontecimento",
como me disse um diretor de departamento de pesquisas. Algumas esto fazendo um pouco de
pesquisas com pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por
hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias ou geradores
solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas reas extremamente importantes, sequer uma frao
do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a reduo de depsitos na cmara de combusto dos
motores a gasolina. Uma importante companhia de petrleo de funcionamento integrado fez uma
rpida anlise da questo das pilhas e concluiu que, embora "as companhias que nela trabalham
ativamente manifestem sua crena no sucesso final (...), a ocasio e a magnitude de seu impacto
esto por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em nossas previses".
Poder-se-ia, claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de petrleo agir de
maneira indiferente? As pilhas qumicas, as bateiras ou a energia solar no acabariam com suas
atuais linhas de produto? A resposta que realmente acabariam. E essa exatamente a razo por
que as empresas de petrleo deveriam construir essas unidades fornecedoras de energia antes que
seus concorrentes o faam, par que no se transformem em companhias pertencentes a um setor
inexistente.
Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que necessrio para sua prpria
preservao se considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria suficiente, se
insistissem em manter-se imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientao para o
produto. Devem eles considerar sua tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e no a
prospeco, o refino e mesmo a venda de petrleo. Uma vez que a direo de uma empresa
considere verdadeiramente sua tarefa atender s necessidades de transportadores do povo, ningum
poder impedi-la de criar sua prpria expanso, extraordinariamente lucrativa.

"Destruio criativa"

Como as palavras custam pouco e as aes muito, talvez convenha mostrar o que implica e a que
conduz este raciocnio. Vamos iniciar pelo comeo - o cliente. Pode-se demonstrar que quem dirige
automvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar
gasolina. Na verdade no compramos gasolina. No podemos v-la, nem prov-la, nem senti-la no
tato, nem avali-la, nem experiment-la realmente. O que compramos o direito de continuar a
dirigir nossos carros. O posto de gasolina como um coletor de impostos a quem somos obrigados a
pagar uma taxa peridica para uso de nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma instituio
essencialmente impopular. Jamais poder tornar-se popular ou agradvel, mas somente menos
impopular, menos desagradvel.
Acabar completamente com sua impopularidade significa elimin-lo. Ningum gosta de
coletor de impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simptico. Ningum gosta de interromper
uma viagem para comprar um produto fantasma, mesmo que quem o venda seja um famoso Adnis
ou uma Vnus sedutora. Portanto, as companhias que vm trabalhando na descoberta de exticos
combustveis sucedneos dos atuais esto indo diretamente para os braos abertos dos irritados
motoristas. A consecuo de seu objetivo inevitvel, no porque estejam criando algo que
tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a uma forte
necessidade do cliente. Tambm esto eliminando odores prejudiciais e a poluio do ar.
Uma vez que reconheam a lgica do atendimento do cliente por outro sistema de energia
as companhias de petrleo vero que nada lhes resta seno trabalhar na descoberta de um
combustvel eficiente e de longa durao (ou um meio de fornecer os atuais combustveis sem
aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram de transformar-se em
supermercados e os fabricantes de vlvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Em seu
prprio benefcio, as companhias de petrleo tero de destruir seus prprios bens, que lhes tm
proporcionado lucros to elevados. No h otimismo com respeito ao futuro que as livre da
necessidade de praticar esta forma de "destruio criativa".
Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um
esforo muito grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm muito fcil
para uma companhia ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela
economia da produo total, dando origem a uma orientao para o produto perigosamente
desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena conscincia do que est
acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e
servios e no em atender clientes. Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos seus
vendedores: "Vocs coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os lucros", podem, sem
saber, estar precisamente pondo em prtica um mtodo de paulatina decadncia. O destino histrico
de muitos e muitos setores de rpida expanso tem sido seu provincianismo em matria de produto.

Pesquisas e Desenvolvimento
Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a
cpula administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas
pesquisas e desenvolvimento tcnico. Como ilustrao, citarei primeiro uma nova indstria - a
eletrnica - e depois voltarei a falar uma vez mais das companhias de petrleo. Comparando um
novo exemplo com outro j conhecido, espero salientar a difuso e o carter insidioso de uma
maneira perigosa de pensar.

"Marketing" fraudado

No caso da eletrnica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias do
setor no o fato de no darem bastante ateno s atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas
sim por lhes darem ateno demais. E pouco importa, no caso o fato de que as companhias
eletrnicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua posio de destaque muita nfase
que do s pesquisas tcnicas. Elas saltaram para uma situao de abundncia aproveitando a
inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a novas idias tcnicas. Alm
disso, seu xito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos subsdios militares e graas aos
pedidos de origem militar que em muito casos precedem mesmo a existncia de instalaes para a
fabricao dos produtos. Sua expanso, em outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma
atividade de marketing.
Essas companhias vm-se desenvolvendo, assim, em condies perigosamente prximas
da iluso de que um produto de qualidade superior se vender por si s. Tendo criado uma
companhia bem sucedida pela fabricao de um produto superior, no de causar surpresa que seus
dirigentes continuem a ter o esprito voltado mais para o produto do que para as pessoas que o
consomem. Surge assim a filosofia de que o crescimento constante uma questo de contnua
inovao e aperfeioamento do produto.
Vrios outros fatores contribuem para fortalecer e manter essa crena:
1. Porque os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados, surge um desequilbrio
entre a administrao e os engenheiros e cientistas. Isto d origem a uma predisposio em favor
da pesquisa e da produo, em detrimento das atividades de marketing. A organizao tende a
acreditar que sua tarefa fabricar coisas e no satisfazer s necessidades dos clientes. O
marketing tratado como uma atividade residual, "outra coisa", que precisa ser feita depois de
executada a funo vital de criao e fabricao do produto.
2. A esta predisposio em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricao do produto
acrescenta-se a predisposio em favor das variveis controlveis. Os engenheiros e cientistas
sentem-se "em casa" no mundo de coisas concretas, tais como mquinas, tubos de ensaio, linhas
de produo e mesmo balanos. As abstraes para s quais se sentem inclinados so aquelas
que podem ser postas prova ou manipuladas no laboratrio; ou, se no puderem ser
submetidas a provas, que sejam funcionais, como o caso dos axiomas de Euclides. Em
resumo: os administradores das novas e fascinantes companhias de rpida expanso tendem a
ter preferncia por essas atividades que se prestam a cuidadoso estudo, experimentao e
controle, os quais, representam a realidade concreta e prtica do laboratrio, da oficina, dos
livros.
 Ficam fraudadas as realidades de mercado. Os consumidores so imprevisveis, variveis,
volveis, estpidos, mopes, teimosos e em geral maantes. No isso o que dizem os engenheiros-
administradores, mas bem no fundo isso que eles pensam. E isso explica o fato de eles se
concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou seja, a pesquisa, engineering e
fabricao do produto. A nfase na produo se torna particularmente atraente quando o produto
pode ser fabricado a custos unitrios cada vez menores. No h forma mais convidativa de ganhar
dinheiro do que pelo funcionamento da fbrica a todo vapor.
Presentemente, a orientao desequilibrada com nfase na cincia, engineering e produo
de tantas indstrias eletrnicas vm funcionando razoavelmente bem porque esto explorando
novas reas nas quais as Foras Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas
empresas se encontram na agradvel situao de precisar promover e no na de encontrar mercado;
de no precisar descobrir o que o fregus necessita e quer, mas atender s suas novas demandas
especficas, por ele reveladas espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse sido
incumbida especificamente de idealizar uma situao comercial calculada de forma a evitar o
aparecimento e desenvolvimento de uma posio, em marketing, orientada para o cliente, no
poderia ter produzido nada melhor do que as condies que acabo de descrever.

Tratamento de enteado

A indstria do petrleo um notvel exemplo de como a cincia, a tecnologia e a produo em

massa podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. Admitindo-se que o
consumidor seja de qualquer forma estudado (o que no muito), o ponto central sempre a
obteno de informaes destinadas a ajudar as companhias de petrleo a melhorar o que agora
esto fazendo. Elas procuram descobrir temas de publicidade mais convincentes, campanhas de
promoo de vendas mais eficientes, qual a participao no mercado das diversas empresas, o de
que o povo gosta com respeito aos postos de servio e companhias de petrleo e assim por diante.
Ao procurar proporcionar satisfao ao cliente, ningum parece estar to interessado em
aprofundar-se no conhecimento das necessidades bsicas do homem que o setor poderia tentar
atender, quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades bsicas da matria-prima com
a qual trabalham as companhias.
Raramente se fazem perguntas bsicas referentes a fregueses e mercados. Os ltimos tm
condio de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam ser cuidados, mas no que merecem
muita preocupao ou desvelada ateno. Ningum se impressiona tanto com os fregueses que so
seus vizinhos como com o petrleo que existe no Deserto do Saara. Nada ilustra melhor a situao
de abandono do marketing do que o tratamento que lhe tem sido dado nos rgos de divulgao do
setor.
A edio do centenrio da American Petroleun Institute Quartely, publicada em 1959 para
comemorar a descoberta de petrleo em Titusville, Estado da Pensilvnia, continha 21 matrias que
proclamavam a grandeza do setor. Somente uma delas falava das realizaes no campo de
marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evoluo da arquitetura dos postos de
servio. A edio continha tambm uma seo especial sobre "Novos Horizontes", destinada a
mostrar o papel magnfico que o petrleo desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom era
de exuberante otimismo, no se dando a entender uma vez sequer que o petrleo poderia ter algum
forte competidor. At mesmo a referncia feita energia atmica era um animado relato de como o
petrleo colaboraria para que a energia atmica tivesse xito. No havia nenhuma preocupao de
que opulncia da indstria do petrleo pudesse ser ameaada ou qualquer indcio de que um dos
"novos horizontes" poderia conter novas e melhores formas de servir os atuais fregueses do
petrleo.
 Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era outra
srie especial de pequenos artigos sobre "O Potencial Revolucionrio da Eletrnica". Sob esse ttulo
geral, aparecia no ndice a seguinte lista de artigos:
"Na Prospeco de Petrleo".
"Nas Operaes de Produo".
"Nos Processos de Refino".
"Nas Operaes com Oleodutos".
significativo o fato de que esto relacionadas todas as principais reas funcionais do
setor, exceto a de marketing. Por qu? Ou se acredita que na eletrnica no h potencial
revolucionrio para o marketing de petrleo (o que obviamente errado) ou os redatores se
esqueceram de incluir essa parte (o que mais provvel e evidencia sua condio de enteado).
A ordem na qual so relacionadas as quatro reas funcionais tambm atrai a alienao da
indstria relativamente ao consumidor. Nela est implcito que suas atividades comeam com a
prospeco de petrleo e terminam com a distribuio a partir da refinaria. A verdade, porm,
segundo me parece, que essas atividades comeam com a necessidade que o consumidor tem de
tais produtos. Dessa posio fundamental deve-se retroceder para reas de importncia cada vez
menor, at parar, finalmente, na "prospeco de petrleo".

Comeo e fim
de importncia capital a compreenso por todos os empresrios de que um setor de atividade
representa um processo de atendimento do cliente e no de produo de bens. Qualquer indstria
comea com o fregus e suas necessidade; no com uma patente, uma matria-prima ou habilidade
para vender. Partindo das necessidades do fregus, a indstria se desenvolve de trs para diante,
preocupando-se primeiro com a converso fsica da satisfao do cliente. Retrocede, depois, um
pouco mais, criando as coisas pelas quais essa satisfao em parte conseguida. A maneira pela
qual essas coisas so criadas indiferente para o fregus, de onde se infere que a forma particular
de fabricao, industrializao ou o que quer que seja no pode ser considerado uma aspecto vital
do negcio. Finalmente, retrocede-se ainda um pouco mais para encontrar as matrias-primas
necessrias para a fabricao dos produtos.
O que h de irnico em algumas indstrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento
tcnico que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada tm de cientficos quando
definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias. Eles violam as duas primeiras
regras do mtodo cientfico de ao: ter conscincia e definir os problemas de suas companhias e,
depois, aventar hipteses verificveis para sua soluo. Eles tm esprito cientfico somente naquilo
que for cmodo, tais como experincias de laboratrio e com produtos. razo pela qual o cliente
(e, com ele, o atendimento de suas mais fortes necessidades) no considerado "o problema" no
por se acreditar que tal problema no existe; mas sim porque uma vida inteira de organizao
condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. O marketing um
enteado.
No quero dizer que a parte de vendas ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, no
marketing. Conforme j assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as tcnicas de
fazer com que as pessoas troquem seu dinheiro, por um produto. No se preocupa com os valores
aos quais diz respeito a troca. E, ao contrrio do que invariavelmente fez o marketing, no v no
conjunto das atividades comerciais um esforo global para descobrir, criar, suscitar e atender s
necessidades dos fregueses. O fregus algum que est "l adiante" e que, mediante um golpe bem
dado, pode abrir mo de seu dinheirinho.
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas alvo de muita ateno em algumas firmas de
esprito tecnolgico. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante
de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que um mercado. como se elas
fizessem parte de uma economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fbrica para
o varejo. A concentrao de seus esforos nos produtos, sempre bem sucedida, tende a convenc-las
do acerto de sua atitude, sem conseguir ver que sobre o mercado comeam a formar-se nuvens
negras.

Concluso
H menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade
de parte dos astutos freqentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito
dinheiro. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns
milhares de dlares para aplic-los em aes de ferrovias. Nenhum outro meio de transporte poderia
competir com as estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial
de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques Barzun: "Na passagem do sculo, era uma instituio,
uma imagem do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de poesia, uma sementeira
dos sonhos da infncia, um brinquedo sublime e a mais solene das mquinas - depois do carro
fnebre - que marcam as pocas da vida de um homem." 6
Mesmo depois do advento dos automveis, caminhes e avies, os magnatas das estradas
de ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se h sessenta anos algum lhes dissesse
que no prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um tosto no bolso, implorando subvenes do
governo, pensariam estar falando com um louco completo. Tal futuro simplesmente no era
considerado possvel. No era sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se
pudesse fazer ou uma questo que uma pessoa em so juzo consideraria merecedora de
especulao. S pensar nisso j era uma demonstrao de insanidade. Contudo, muitas idias loucas
tm agora aceitao normal, como por exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se
deslocam suavemente pelo ar a 3000 metros de altitude, transportando cem cidados de juzo
perfeito, que se distraem bebendo Martini. Idias como essa representam rudes golpes contra as
estradas de ferro.
O que, especificamente, devem fazer outras companhias para no Ter esse fim? Em que
consiste a orientao para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos exemplos e
anlises precedentes. Seria necessrio outro artigo para mostrar com detalhe o que necessrio em
setores especficos. De qualquer maneira, evidente que a formao de uma companhia com
eficiente orientao para o cliente exige muito mais do que boas intenes ou truques promocionais;
exige o conhecimento profundo de questes de organizao humana e . Por enquanto, permitam-me
dar apenas uma idia de alguns requisitos gerais.

Sensao profunda de grandeza

Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivncia. Precisa
adaptar-se s exigncias do mercado e o mais cedo que puder. Ma a mera sobrevivncia uma
aspirao medocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: at mesmo um
vagabundo da sarjeta. A vantagem sobreviver galantemente, sentir a emoo intensa da maestria
comercial; no sentir apenas o odor agradvel do sucesso, mas experimentar a sensao profunda de
grandeza empresarial.
Nenhuma organizao pode atingir a grandeza sem um lder vigoroso que impelido para
a frente por sua vibrante vontade de vender. Ele deve ter uma viso de grandiosidade, viso que
possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negcios, os seguidores
so os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo
destinado a criar a atender a clientela. A administrao no deve julgar que sua tarefa fabricar

6
Op. Cit., p. 20.
produtos, mas sim proporcionar as satisfaes que angariam clientes. Devo propagar esta idia (e
tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organizao. Deve fazer isto sem parar, com
vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim for feito, a
companhia no passar de uma srie de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e
direo.
Em resumo, a organizao precisa aprender a considerar sua funo, no a produo de
bens ou servios, mas a aquisio de clientes, a realizao de coisas que levaro as pessoas a querer
trabalhar com ela. Ao prprio dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela
criao deste ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspirao. Ele prprio deve lanar
o estilo da companhia, sua orientao e suas metas. Isto significa que ele precisa saber exatamente
para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organizao toda esteja entusiasmadamente
ciente disso. Este um dos primeiros requisitos da liderana, pois, a menos que ele saiba para onde
est indo, qualquer caminho o conduzir a esse local.
Se servir qualquer caminho, ento o dirigente mximo da empresa pode muito bem
arrumar sua pasta e ir pescar. Se uma organizao no souber ou no tiver interesse em saber onde
est indo, no precisa fazer propaganda desse fato com um chefe protocolar. Todos percebero
depressa.