MIOPIA EM MARKETING

Autor: Theodore Levitt

A viso curta de muitas empresas, que lhes impede de
definir adequadamente suas possibilidades no
mercado, o tema deste artigo um clssico da
literatura especializada.

Todo setor de atividade importante j foi em alguma ocasio um setor de rpida expanso.
Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto, contudo, sob
a ameaa da decadncia. Outros, tidos como setores de rpida expanso em fase de
amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razo pela qual o
desenvolvimento ameaado, retardado ou detido no porque o mercado est saturado.
porque houve uma falha administrativa.
PROPSITOS FATDICOS
A falha est na cpula. Os diretores responsveis por ela so, em ltima anlise, aqueles que se
ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. Assim:
- As estradas de ferro no pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de
transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias esto presentemente em
dificuldades no porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automveis,
caminhes, avies e at telefones), mas sim porque no foi atendida pelas prprias estradas de
ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas
ferrovirias, em vez de companhias de transporte. A razo pela qual erraram na definio de seu
ramo foi estarem com o esprito voltado para o setor ferrovirio e no para o setor de transportes;
preocupavam-se com o produto, em vez de se preocuparem com o cliente.
- Hollywood por pouco no foi totalmente arrasada pela televiso. Todas as antigas empresas
cinematogrficas tiveram que passar por drstica reorganizao. Algumas simplesmente
desapareceram. Todas ficaram em dificuldade no por causa da invaso da TV, mas devido sua
prpria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood no soube definir corretamente seu ramo
de negcio. Julgava estar no setor cinematogrfico, quando na realidade seu setor era o de
entretenimento. Cinema implicava um produto especfico, limitado. Isto produzia uma satisfao
ilusria, que desde o incio levou os produtores de filmes a encarar a televiso como uma ameaa.
Hollywood desdenhou da televiso e rejeitou-a, quando deveria t-la acolhido com agrado, como
uma nova oportunidade uma oportunidade de expandir o setor de entretenimento.
Hoje a televiso representa um negcio maior do que foi, em qualquer poca, a indstria
cinematogrfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente
(fornecendo entretenimento) e no com um produto (fazendo filmes), teria passado pelas
dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou
seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo
xito obtido anteriormente na televiso liquidou as velhas empresas cinematogrficas e derrubou
seus grandes nomes.
H outros exemplos menos patentes de negcios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por
definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e
analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que
uma administrao com o esprito totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em
desenvolvimento um setor de rpida expanso, mesmo depois de esgotadas as oportunidades
bvias, mediante a apresentao de dois exemplos h muito conhecidos. So eles o nylon e o
vidro, representados especificamente por E.I.DuPont de Nemours & Company e Corning Glass
Works.

Ambas essas companhias so dotadas de grande capacidade tcnica. Sua orientao para o
produto indiscutvel. Mas isto por si s no explica seu sucesso. Afinal, quem que,
orgulhosamente, tinha o esprito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do
que as antigas indstrias txteis da Nova Inglaterra, que foram to completamente massacradas?
As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo no por causa de sua orientao para
o produto e as pesquisas, mas porque tambm se preocuparam intensamente com o cliente. um
constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu know-how tcnico, na criao de
usos capazes de satisfazer s necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de
novos produtos que colocam com xito no mercado. No fosse uma observao aguda do cliente,
estaria errada a escolha da maior parte desses produtos, de nada adiantando seus mtodos de
venda.
O alumnio tambm continua sendo um setor de rpida expanso, graas aos esforos envidados
por duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lanaram, deliberadamente,
criao de novos usos que satisfizessem s necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium &
Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company, a atual demanda de alumnio seria
muitssimo menor do que .
ERRO DE ANLISE
Alguns poderiam argumentar que tolice comparar o caso das estradas de ferro com o do
alumnio ou o do cinema com o do vidro. O alumnio e o vidro no so por natureza to versteis
que suas respectivas indstrias tm forosamente de ter mais oportunidades de expanso do que
as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho
falado. Ele define uma indstria ou um produto ou uma soma de conhecimento de forma to
tacanha que acaba determinando seu envelhecimento prematuro. Quando falamos de estradas de
ferro devemos estar certos de que na verdade nos referimos a transportes. Como
transportadoras, as ferrovias ainda tm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. No
ficam assim limitadas ao setor ferrovirio (muito embora, em minha opinio, o trem seja,
potencialmente, um meio de transporte muito mais importante do que em geral se acredita).
O que falta s estradas de ferro no oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e
audcia administrativa que as engrandeceriam. At um amador como Jacques Barzun1 capaz de
ver o que est faltando!
Di-me ver a organizao material e social mais avanada do sculo passado afundar em
ignominioso desprestgio por falta de ampla imaginao que a construiu. O que est faltando a
vontade das companhias de sobreviver e de atender ao pblico com engenhosidade e habilidade.
AMEAA DE OBSOLESCNCIA
impossvel mencionar-se um nico setor industrial de importncia que em alguma poca no
tenha merecido a designao mgica de setor de rpida expanso. Em todos os casos, a fora
de que o setor estava dotado residia na superioridade inigualvel de seu produto. Parecia nada
haver que o substitusse efetivamente. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo
lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma aps outra, todas essas famosas
indstrias passaram a ser alvo de uma ameaa. Examinemos algumas delas, escolhendo desta
vez exemplos que at o momento tm recebido pouca ateno.
- Lavagem a seco Foi outrora um setor de rpida expanso que oferecia as mais animadoras
perspectivas. Numa poca em que se usava muita roupa de l, imagine o que foi a possibilidade
de, afinal, lav-la com segurana e facilidade. Foi um verdadeiro estouro.

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(1) Jacques Barzun. Trains and the Mind od Man, Holiday, Fevereiro 1960, p.21.

No entanto, passados trinta anos desse estouro, a indstria da lavagem a seco se encontra em
dificuldade. De onde veio a concorrncia? De um mtodo de lavagem melhor? No. Veio das
fibras sintticas e dos aditivos qumicos, que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer
lavagem a seco. Mas no s isso. Uma mgica poderosa o ultrassom espreita os
acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsoleta.
- Energia eltrica outro produto supostamente sem sucedneo colocado num pedestal de
irresistvel expanso. Quando apareceu a lmpada incandescente, acabaram os lampies a
querosene. Depois a roda de gua e a mquina a vapor foram reduzidas a trapos pela
flexibilidade, eficincia, simplicidade e a prpria facilidade de se construrem motores eltricos. As
empresas de energia eltrica continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares se
transformam em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode errar
investindo nessas empresas, que no tm pela frente concorrncia nem nada, a no ser sua
prpria expanso?
Mas, examinando-se melhor a situao, a impresso que se tem no to agradvel. Cerca de
vinte companhias de natureza diversas esto bem adiantadas na construo de uma potente pilha
qumica, que poderia ficar num armrio escondido em cada casa, emitindo silenciosamente
energia eltrica. Os fios eltricos que tornam vulgares tantas partes da cidade sero eliminados.
Como o sero tambm os interminveis esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando h
tempestades. Assoma igualmente no horizonte a energia solar, campo que da mesma forma vem
sendo desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente fornecem energia eltrica.
Quem diz que as companhias de luz e fora no tm concorrncias? Talvez representem hoje
monoplios naturais; mas amanh talvez sofram morte natural. Para evitar que isto acontea, elas
tambm tero de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia. Para
poderem sobreviver, elas prprias tero de tramar a obsolescncia daquilo que agora seu
ganha-po.
- Mercearias Muita gente acha difcil acreditar que j houve um negcio florescente conhecido
pelo nome de armazm da esquina. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficincia.
Contudo, as grandes cadeias de mercearias da dcada de 1930 escaparam por um triz de serem
completamente destrudas pela expanso agressiva dos supermercados autnomos. O primeiro
supermercado autntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Insland
(subrbio de Nova York). J em 1933 os supermercados floresciam na Califrnia, Ohio e
Pensilvnia. As antigas cadeias de mercearias, porm, arrogantemente os ignoravam. Quando
decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expresses de escrnio, tais como mixaria,
coisas do tempo do ona, vendinhas do interior e oportunistas sem tica.
O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasio, que achava difcil acreditar que
as pessoas percorram quilmetros em seus automveis para comprar gneros alimentcios,
sacrificando o servio pessoal que as cadeias aperfeioaram e aos quais a Sra. Consumidora
estava acostumada2. Em 1936, os participantes da Conveno Nacional de Atacadistas de Secos
e Molhados e a Associao de Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que nada havia a
temer. Disseram ento que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no
preo limitava a expanso do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de
vrios quilmetros em torno de suas lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria
liquidaes por atacado, medida que casse o movimento. O grande volume de vendas dos
supermercados era atribudo em parte novidade que representavam. Basicamente, o povo queria
mercearias localizadas a pequenas distncias. Se as lojas do bairro cooperassem com seus
fornecedores, prestassem ateno s despesas e melhorassem o servio, teriam sido capazes de
agentar a concorrncia at que ela desaparecesse.3
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(2) Para mais detalhes, ver M.M. Zimmerman. The Super Market: A Revolution in Distribution (New York,
McGraw-Hill Book Company, Inc., 1955), p.48.
(3) Ibid, pp. 45-47.

No desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negcio
de supermercados. Isso significa a destruio em massa de seus enormes investimentos em
pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuio e comercializao. As empresas com
a coragem de suas convices mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina.
Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.
CICLO AUTO-ILUSRIO
Mas a memria curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, sadam os messias gmeos
da eletrnica e da indstria qumica, difcil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de
desenvolvimento galopante podero ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como
um homem de negcios razoavelmente sensato poderia ter sido to mope como foi o famoso
milionrio de Boston que, inadvertidamente, h cinqenta anos, condenou seus herdeiros
pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro fosse para sempre aplicado exclusivamente em
ttulos das companhias de bondes eltricos. Sua afirmao pstuma de que sempre haver uma
grande demanda para transportes urbanos eficientes no serve de consolo para seus herdeiros,
que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de servio.
No obstante, em rpido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes
empresrios, quase a metade deles expressou a opinio de que seria difcil prejudicar seus
herdeiros vinculando seus bens permanentemente indstria eletrnica. Quando lhes apresentei o
exemplo dos bondes de Boston, todos disseram em coro: diferente! Mas mesmo?
Basicamente, as duas situaes no so iguais?
Acredito que na verdade no exista o que se chama setor de rpida expanso. H apenas
companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expanso. As
indstrias que acreditam estar subindo pela escada rolante automtica da expanso
invariavelmente descem para a estagnao. A histria de todos os negcios de rpida expanso,
mortos ou moribundos, revela um ciclo auto-ilusrio de grande ascenso e queda despercebida.
H quatro condies que em geral provocam este ciclo:
1. A crena de que o desenvolvimento assegurado por uma populao em crescimento e mais
opulenta.
2. A crena de que no h substituto que possa concorrer com o principal produto da indstria.
3. F exagerada na produo em massa e nas vantagens da queda rpida dos custos unitrios,
medida que aumenta a produo.
4. A preocupao com um produto que se presta experimentao cientfica cuidadosamente
controlada, ao aperfeioamento e reduo dos custos de fabricao.
Eu gostaria agora de comear a examinar com algum detalhe cada uma dessas condies. A fim
de argumentar da forma mais ousada possvel, usarei como ilustrao trs setores: petrleo,
automveis e eletrnica. Falarei particularmente do petrleo porque abrange um nmero maior de
anos e porque passou por mais vicissitudes. No somente esses trs setores gozam de excelente
reputao entre o pblico em geral e tambm so alvo da confiana dos investidores sofisticados,
como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido sua mentalidade progressista
em diversos campos, tais como os de controle financeiro, pesquisas de produtos e treinamento de
dirigentes. Se a obsolescncia capaz de paralisar at essas indstrias, ento pode ocorrer em
qualquer outra.
O MITO DA POPULAO
A crena de que os lucros so assegurados por uma populao em crescimento e mais opulenta
profunda em todos os setores. Ela alivia as apreenses que todos temos, compreensivelmente,
com respeito ao futuro. Se os consumidores se esto multiplicando e tambm usando mais nosso
produto ou servio, podemos encarar o futuro com muito maior sossego do que se o mercado se
estivesse reduzindo. Um mercado em expanso evita que o fabricante tenha de se preocupar

muito ou usar sua imaginao. Se o raciocnio a reao intelectual a um problema, ento a

ausncia de problemas conduz ausncia de raciocnio. Se nosso produto conta com mercado em
expanso automtica, no nos precisamos preocupar muito com a maneira de expandi-lo.
Um dos exemplos mais interessantes com referncia a este fato o da indstria do petrleo.
Provavelmente, nosso mais antigo setor de rpida expanso tem uma histria invejvel.
Conquanto haja alguma apreenso, presentemente com respeito ao seu ritmo de
desenvolvimento, a indstria mesma tende a ser otimista. Acredito, porm, que se possa
demonstrar que ela est sofrendo uma mudana fundamental, embora tpica. No somente est
deixando de ser um negcio de rpida expanso como pode at ser um setor em decadncia,
relativamente a outros. Embora haja ampla conscincia do fato, creio que dentro de 25 anos a
indstria do petrleo talvez venha de encontrar-se na mesma situao de um passo de glrias, em
que esto agora as estradas de ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e
aplicao do mtodo de valor atual de avaliao de investimentos, em relao com os empregados
e no trabalho em pases atrasados, o setor do petrleo constitui um exemplo contristador de como
a fatuidade e a obstinao podem transformar uma boa oportunidade em quase uma catstrofe.
Uma das caractersticas deste e de outros setores que muito acreditaram nas conseqncias
benficas de uma populao em crescimento, sendo ao mesmo tempo empreendimentos com um
produto genrico para o qual parecia no haver concorrente, que cada companhia tem procurado
sobrepor-se aos seus competidores aperfeioando o que j est fazendo. Isto tem lgica, claro,
quando se parte do princpio de que as vendas esto ligadas a setores da populao do pas, pois
os clientes s podem comparar produtos tomando caracterstica por caracterstica. Acredito ser
significativo, por exemplo, que, desde que John D. Rockefeller enviou lampies a querosene
gratuitamente para a China, a indstria do petrleo nada tenha feito de realmente extraordinrio
para criar um mercado para seu produto. Nem mesmo em melhora do produto tem feito qualquer
coisa de relevo. O maior aperfeioamento, que foi o desenvolvimento do chumbo tetraetlico, veio
de fora da indstria da General Motors e da DuPont. As grandes contribuies feitas pela prpria
indstria limitam-se tecnologia da prospeco, produo e refino de petrleo. Em outras
palavras, esse setor tem concentrado seus esforos na melhora da eficincia na obteno e
fabricao de seus produtos e no verdadeiramente no aperfeioamento de seu produto genrico
ou sua comercializao. Mais ainda, seu principal produto tem sido continuamente definido com a
expresso mais acanhada possvel, isto , gasolina, em lugar de energia, combustvel ou
transporte. Esta atitude tem contribudo para que:
- Os principais aperfeioamentos na qualidade da gasolina tendem a no ter origem na indstria do
petrleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de sucedneos de qualidade superior feito fora
da indstria do petrleo, como mostrarei mais adiante.
- As principais inovaes no setor de marketing de combustveis para automveis surjam em
companhias de petrleo pequenas e novas, cuja preocupao primordial no a produo ou
refino. Estas so as companhias responsveis pelos postos de gasolina com vrias bombas, que
se multiplicam rapidamente, com sua nfase bem sucedida em reas grandes e bem divididas,
servio rpido e eficiente e gasolina de boa qualidade a preos baixos.
Assim sendo, a indstria do petrleo est procurando encrenca que vir de fora. Mais cedo ou
mais tarde, nesta terra de vidos inventores e empresrios, aparecer com certeza uma ameaa.
As possibilidades de isto acontecer se tornaro mais evidentes quando passarmos seguinte
crena perigosa de muitos administradores. Para que haja continuidade, j que esta segunda
crena est estreitamente ligada primeira, manterei o mesmo exemplo.
INDISPENSABILIDADE
A indstria do petrleo est perfeitamente convencida de que no h substituto que possa
concorrer com seu principal produto, a gasolina; ou, se houver, que continuar sendo um derivado
do leo cru, tal como o leo diesel ou o querosene para jatos.
H uma grande dose de otimismo forado nesta premissa. O problema que a maioria das
companhias de refinao possuem enormes reservas de leo cru. E estas s tm valor se houver

um mercado para os produtos em que pode ser transformado o petrleo. Da a crena obstinada
na permanncia da superioridade competitiva dos combustveis para automveis, extrados do
leo cru.
Esta idia persiste, a despeito de todas as provas histricas em contrrio. Essas provas mostram
no somente que o petrleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim durante
muito tempo como tambm que o respectivo setor nunca foi realmente um negcio de rpida
expanso. Foi uma sucesso de negcios diversos que atravessaram os habituais ciclos histricos
de crescimento, maturidade e decadncia. Sus sobrevivncia geral se deve a uma srie de felizes
coincidncias, escapando milagrosamente da completa obsolescncia ou, no ltimo momento e
por um fator inesperado, da runa total.
OS PERIGOS DO PETRLEO
Relatarei de forma sucinta apenas os principais episdios:
- Primeiro, o leo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar essa
onda, a procura aumentou grandemente com o uso de leo cru nos lampies a querosene. A
perspectiva de alimentar os lampies de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de
desenvolvimento. As perspectivas eram semelhantes s que existem agora no setor com relao
gasolina em outras partes do mundo. Mal pode esperar que nas naes subdesenvolvidas passe a
haver um carro em cada garagem.
Na poca dos lampies a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gs,
procurando melhorar as caractersticas do querosene com respeito iluminao. De repente, o
impossvel aconteceu, Edison inventou uma lmpada que no dependia de forma alguma do leo
cru. No fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lmpada
incandescente teria ento acabado completamente com o petrleo como setor de rpida
expanso. O petrleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos.
- Depois vieram de novo a runa e a salvao. Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma das
quais surgidas dentro do setor do petrleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos
sistemas de calefao domstica a carvo tornou o aquecedor de ambiente obsolescente.
Enquanto perdia o equilbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos o motor de
combusto interna, tambm vindo de fora. E quando a prodigiosa expanso do consumo de
gasolina finalmente comeou a estabilizar-se na dcada de 1920, surgiu como que por milagre o
aquecedor central a leo cru. Mais uma vez, a salvao viera de uma inveno e de uma
conquista feitas por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado comeou a fraquejar, o
setor foi socorrido pela demanda maior de combustvel para aviao havida durante a guerra.
Terminado o conflito, a expanso da aviao civil, a dieselizao das ferrovias e a demanda
explosiva de automveis e caminhes mantiveram bem alto o nvel de desenvolvimento do setor.
- Enquanto isso, a calefao central a leo cujo potencial de extraordinrio desenvolvimento
tinha sido proclamado havia bem pouco comeou a enfrentar a sria concorrncia do gs
natural. No obstante as prprias companhias de petrleo fossem proprietrias do gs que agora
competia com o petrleo, no foi o setor que iniciou a revoluo do gs natural, como tambm at
hoje no tirou grandes lucros de sua propriedade. A revoluo do gs foi deflagrada por empresas
de transporte recm-constitudas, que comercializavam o produto com agressivo ardor. Deram
assim incio a um novo e magnfico negcio, primeiro contra os conselhos e depois enfrentando a
resistncia das companhias de petrleo.
Por lgica, as prprias companhias de petrleo que deveriam ter iniciado a revoluo do gs.
No que elas somente possuam o gs; eram tambm as nicas empresas que tinham
experincia em seu manuseio e uso, as nicas que tinham experincias na tecnologia de
instalao e transporte por tubos, conhecendo alm disso os problemas relacionados com o
aquecimento. Contudo, em parte porque sabiam que o gs natural concorreria com o leo
destinado a aquecimento, as companhias de petrleo zombaram do potencial do gs.

A revoluo foi finalmente iniciada por dirigentes das empresas de oleodutos, os quais, no
conseguindo persuadir suas prprias companhias a passar a trabalhar com gs, deixaram seus
empregos e organizaram as firmas de transporte, que tiveram xito espetacular. Mesmo depois
que esse xito se tornou dolorosamente evidente para as companhias de petrleo, estas no se
interessaram pelo transporte de gs. O negcio multibilionrio, que deveria ter sido seu, ficou para
outros. Como ocorrera anteriormente, o setor do petrleo teve sua viso prejudicada por sua
preocupao tacanha com um produto especfico e o valor de suas reservas. Prestou pouca ou
nenhuma ateno s preferncias e necessidades bsicas de seus consumidores.
- Nos anos que se seguiram guerra no houve nenhuma alterao. Imediatamente depois da II
Guerra Mundial, a indstria do petrleo mostrou-se grandemente animada quanto ao seu futuro
devido ao rpido aumento da procura de seus produtos da linha tradicional. Em 1950, a maior
parte das companhias previa ndices anuais de expanso do mercado nacional da ordem de 6%,
pelo menos at 1975. Embora a relao entre as reservas e a demanda de leo cru no Mundo
Livre fosse de aproximadamente 20 para 1, sendo 10 para 1 considerada uma proporo razovel
nos Estados Unidos, uma rpida ascenso da demanda fez com que as empresas procurassem
obter ainda mais, sem importar-se suficientemente com o que o futuro realmente prometia. Em
1952, encontraram petrleo no Oriente Mdio, saltando a relao para 42 para 1. Se os
acrscimos brutos s reservas continuarem no mesmo ritmo mdio dos ltimos cinco anos (37
bilhes de barris ano), a relao poder ser de at 45 para 1. Esta abundncia de petrleo fez
baixar os preos de leo cru e produtos derivados em todo o mundo.
FUTURO INCERTO
Os administradores no encontram hoje muito consolo no desenvolvimento acelerado da indstria
petroqumica, que outra idia para utilizao do petrleo no surgida nas principais firmas do
ramo. A produo total de produtos da indstria petroqumica nos Estados Unidos equivale a cerca
de 2% (por volume) da demanda de todos os produtos de petrleo. Embora esteja previsto no
momento um ndice de desenvolvimento de 10% por ano para a indstria petroqumica, isto no
compensar as redues da taxa de crescimento do consumo de leo cru. Alm do mais,
conquanto os produtos da indstria petroqumica sejam numerosos e estejam aumentando, bom
lembrar que h fontes de matria-prima diferentes do petrleo, como o caso do carvo.
Acrescente-se a isso, o fato de que muitos plsticos podem ser produzidos com relativamente
pouco petrleo. Uma refinaria de petrleo com capacidade para 50.000 barris por dia atualmente
considerada de propores absolutamente mnimas para que haja eficincia. Uma indstria
qumica de 5.000 barris por dia , porm um empreendimento de tamanho gigantesco.
A indstria do petrleo nunca foi um setor de rpida expanso continuamente forte. Desenvolveuse muito irregularmente, sempre salva milagrosamente por inovaes e conquistas que no eram
de sua prpria iniciativa. A razo por que no teve um desenvolvimento regular que, quando
acreditava possuir um produto de categoria superior, sem possibilidade de ter um substituto
altura, esse produto acabava revelando-se inferior em qualidade e obviamente sujeito
obsolescncia. At agora a gasolina (como combustvel para motores a exploso, pelo menos)
escapou de ter a mesma sorte. Mas, como veremos adiante, tambm ela talvez esteja nas ltimas.
O que se pretende demonstrar com tudo isto que no existe garantia contra a obsolescncia dos
produtos. Se a pesquisa da prpria companhia no os tornarem obsoletos, as de outras os
tornaro. A menos que um setor de atividade tenha muita sorte, como teve a indstria do petrleo
at o momento, pode facilmente naufragar num mar de dficits, conforme aconteceu com as
estradas de ferro, os fabricantes de chicotes para carruagens, as cadeias de mercearias, a maioria
das grandes empresas cinematogrficas e muitos outros negcios.
A melhor maneira de uma firma ter sorte constru-la por si mesma. Isso exige o conhecimento
daquilo que faz um negcio ter xito. E um dos maiores inimigos deste conhecimento a produo
em massa.

PRESSES DE PRODUO
As indstrias de produo em massa esto sujeitas a uma fora que as impele a produzir tudo que
podem. A possibilidade de reduzir drasticamente os custos unitrios medida que aumenta a
produo algo a que a maior parte das companhias normalmente no resiste. As perspectivas de
maior lucro se afiguram espetaculares. Todos os esforos se concentram na produo. O
resultado que a parte de marketing fica esquecida.
John Kenneth Galbraith sustenta que acontece exatamente o contrrio4. A produo to
prodigiosa que todos os esforos se concentram em sua colocao. Diz ele que isto explica os
anncios musicados a profanao do campo com painis de propaganda e outras atividades
ruidosas e vulgares. Galbraith chamou a ateno para um fenmeno real, mas no soube ver o
que nele h de mais importante. A produo em massa efetivamente gera grande presso para
que o produto seja colocado. Mas em geral aquilo a que se d nfase a venda e no o
marketing. Por ser uma atividade mais sofisticada e mais complexa, o marketing posto de lado.
A diferena entre marketing e venda mais do que uma questo de palavras. A venda se
concentra nas necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do comprador. A venda
se preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o marketing,
com a idia de satisfazer s necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de
coisas ligadas sua fabricao, sua entrega e, finalmente, ao seu consumo.
Em alguns setores, a tentao da total produo em massa tem sido to grande que durante
muitos anos a cpula administrativa tem efetivamente dito aos departamentos de vendas: Vocs
coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os lucros. Contrastando com essa atitude,
uma firma verdadeiramente preocupada com as atividades de marketing procura produzir
mercadorias e servios que valham o que custam e que os consumidores desejaro comprar. O
que ele pe venda compreende no somente o produto ou servio mas tambm a maneira pela
qual chega ao consumidor, sob que forma, quando, em que condies, inclusive comerciais. O que
mais importante, aquilo que posto venda, determinado no pelo vendedor mas pelo
comprador. O vendedor recebe sugestes do comprador de tal forma que o produto se torna uma
conseqncia das atividades de marketing e no o contrrio.
ATRASOS EM DETROIT
Isto pode parecer uma regra elementar do comrcio, mas no por isso que deixa de ser
infringida constantemente. Com toda certeza, mais infringida do que seguida. Tomemos, por
exemplo, a indstria automobilstica:
Neste setor a produo em massa mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em
toda a sociedade. Seu sucesso est ligado absolutamente indispensvel mudana anual de
modelo, poltica que torna a orientao para o cliente uma premente necessidade. Em
conseqncia, as empresas automobilsticas gastam anualmente milhes de dlares em
pesquisas junto aos consumidores.
Todavia, o fato de que os novos carros compactos esto sendo to bem vendidos em seu primeiro
ano de produo mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo deixaram de
revelar o que os fregueses realmente desejavam. Detroit no ficou convencida de que eles
queriam algo diferente do que lhes vinha sendo oferecido at que perdeu milhes de fregueses
para outros fabricantes de carros pequenos.

____________________________________
(4) The Affluent Society (Boston, Houghton Mifflin Company, 1958), pp. 152-160.

Como pde durar tanto este inacreditvel atraso no atendimento das necessidades dos
consumidores? Por que as pesquisas no revelaram as preferncias dos consumidores antes que
as prprias decises destes ltimos por ocasio de compra revelassem a verdadeira situao?
No para isso que existem as pesquisas para descobrir o que vai acontecer antes que o fato
acontea? A resposta que, na verdade, Detroit jamais pesquisou as necessidades dos
fregueses. Somente pesquisou suas preferncias entre as coisas que j tinham decidido oferecerlhes. Isso porque Detroit tem seu esprito voltado sobretudo para o produto e no para o cliente.
Admitido o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar atender, Detroit
em geral age como se a questo pudesse ser completamente resolvida mediante mudanas no
produto. Uma vez ou outra o financiamento tambm recebe ateno, mas isso se faz mais para
vender do que para possibilitar a compra pelo fregus.
Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que est sendo feito no suficiente para se
poder escrever a respeito. As mais importantes das necessidades no satisfeitas so ignoradas ou
quando muito so tratadas como enteadas. Referem-se essas necessidades aos pontos de venda
e aos servios de conserto e manuteno dos veculos. Detroit considera de importncia
secundria tais necessidades. Isso evidenciado pelo fato de que as reas de varejo e
manuteno da indstria automobilstica no pertencem, no so geridas nem so controladas
pelos fabricantes. Produzido o automvel, as coisas ficam em grande parte nas mos incapazes
do revendedor. Representativo da atitude distante de Detroit o fato de que, embora a
manuteno gere excelentes oportunidades de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil
revendedores Chevrolet tm atendimento noturno.
Os proprietrios de automveis vm manifestando repetidamente sua insatisfao com respeito
manuteno e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. As
apreenses e problemas que sofrem por ocasio da compra e na manuteno de seu automvel
so provavelmente mais intensos e mais comuns hoje do que eram h trinta anos. No entanto, as
companhias automobilsticas no parecem ouvir ou aceitar as sugestes dos consumidores
angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser atravs do filtro de suas prprias preocupaes
com a produo. As atividades de marketing ainda so consideradas uma conseqncia
necessrias do produto e no o contrrio, como deveria ser. Isto herana da produo em
massa, com sua noo estreita de que o lucro vem essencialmente da produo a baixo custo.
O QUE FORD PS EM PRIMEIRO LUGAR
Os atrativos em matria de lucro oferecidos pela produo em massa tm evidentemente seu lugar
nos planos e na estratgia da administrao de negcios, mas deve sempre seguir-se a uma
grande preocupao pelo cliente. Esta uma das mais importantes lies que podemos tirar do
comportamento contraditrio de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao mesmo tempo o mais
brilhante e o mais insensato negociante da histria dos Estados Unidos. Foi insensato porque se
recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que no fosse um automvel preto. Foi brilhante
porque idealizou um sistema de produo destinado a atender s necessidades do mercado. Em
geral, ns o homenageamos por um motivo errado: seu gnio em matria de produo. Na
realidade, ele era um gnio em marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preo de
venda e assim vender milhes de automveis a 500 dlares cada um graas sua inveno da
linha de montagem, que diminua os custos. Na realidade, ele inventou a linha de montagem
porque conclura que, a 500 dlares por unidade, ele poderia vender milhes de automveis. A
produo em massa foi o resultado e no a causa dos preos baixos.
Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nao de administradores de empresas
orientados para a produo, se recusa a aprender a lio que ele deu. Eis sua poltica de ao, em
explicao sucinta dada por ele mesmo:
Nossa poltica consiste em reduzir o preo, ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se que
a reduo de preo vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por isso,
primeiro reduzimos o preo at o ponto em que acreditamos que haver mais vendas. Ento
tratamos de fixar esse preo, sem nos importar com os custos. O novo preo fora os custos a
baixar. O procedimento mais comum calcular os custos e ento determinar o preo. Embora esse

mtodo possa ser cientfico num sentido restrito, no cientfico num sentido lato, pois de que
serve saber o custo se ele apenas lhe revela que voc no pode fabricar o artigo a um preo ao
qual possa ser vendido? Mais importante, porm, o fato de que, embora se possa calcular um
custo e claro que todos os nossos custos so cuidadosamente calculados , ningum sabe
qual deveria ser esse custo. Uma das formas de descobrir(...) estabelecer um preo to baixo que
fora todos do lugar a chegar ao seu ponto mximo de eficincia. O preo baixo faz com que todo
o mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais descobertas, relacionadas com a fabricao e
venda, usando este mtodo forado do que com qualquer outro mtodo de investigao
despreocupada.5

PROVINCIANISMO DE PRODUTO
As tentadoras possibilidades de lucro atravs de baixos custos unitrios de produo talvez
representem a mais sria das atitudes auto-ilusrias de que pode padecer uma companhia,
particularmente uma companhia de rpida expanso, na qual um aumento da procura
aparentemente garantido j tende a solapar uma preocupao adequada com a importncia do
marketing e dos clientes.
A conseqncia habitual desta preocupao estreita com as chamadas questes concretas que,
ao invs de crescer, o negcio piora. Em geral significa que o produto no consegue adaptar-se
aos padres constantemente modificados das necessidades e gostos do consumidor, aos novos e
diferentes processos e prticas de marketing ou aos desenvolvimentos de produtos em setores
concorrentes ou complementares. O setor em questo est com a ateno to concentrada em
seu prprio produto especfico que no consegue ver como ele se est tornando obsoleto.
O exemplo clssico o da indstria de chicotes para carruagens. No haveria aperfeioamento do
produto que pudesse salv-lo da condenao morte. Se, entretanto, esse negcio se tivesse
definido como parte do setor de transportes e no da indstria de chicotes para carruagens, talvez
tivesse sobrevivido. Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivncia, isto , teria
mudado. Se tivesse pelo menos se definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores
de uma fonte de energia, talvez tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos,
correias de ventilador ou purificadores de ar.
O que poder algum dia ser um exemplo mais clssico , voltando uma vez mais ao assunto, a
indstria do petrleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem timas oportunidades (por
exemplo: gs natural, j mencionado, combustvel para msseis e lubrificantes para motores a
jato), esperar-se-ia que esse setor tomasse providncias para que isso jamais voltasse a
acontecer. Mas no bem assim. Est havendo no momento novas conquistas em sistemas de
combustveis destinados especificamente a automveis. No somente essas conquistas esto
sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petrleo como este vem, quase sistematicamente,
ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. a histria do lampio a
querosene contra a lmpada incandescente que se repete. A indstria do petrleo est procurando
melhorar os combustveis de hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer combustveis que melhor
se adaptem s necessidades dos usurios, produzidos ou no de maneira diferente e com outras
matrias-primas que no sejam petrleo.
Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando:
- Mais de uma dzia de empresas j possuem modelos avanados de sistemas de energia que, ao
serem aperfeioados, substituiro o motor de combusto interna e acabaro com a necessidade
de se usar gasolina. O mrito maior de cada um desses sistemas o fato de eliminar as
freqentes paradas para reabastecimento, que irritam e fazer perder tempo. A maioria desses
sistemas consiste em pilhas idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente de produtos
qumicos, sem combusto. Em geral usam produtos qumicos no derivados do petrleo quase
sempre hidrognio e oxignio.
____________________________________
(5) Henry Ford. My Life and Work (New York, Doubleday, Page & Company, 1923), pp. 146-147.

10

- Vrias outras companhias tm modelos de baterias eltricas destinadas a acionar automveis.

Uma delas uma fbrica de avies, que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas
de fornecimento de energia eltrica. Estas ltimas esperam poder usar sua capacidade geradora
das horas que no sejam de pico para fornecer a eletricidade necessria para regenerar as
baterias durante a noite, quando so ligadas nas tomadas. Outra companhia, tambm interessada
em desenvolver baterias, uma firma de produtos eletrnicos de tamanho mdio, com larga
experincia em pequenas pilhas, que criou em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido.
Essa trabalha em colaborao com uma indstria automobilstica. Aperfeioamentos recentes,
surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potncia para uso em foguetes,
tornam prximo, o aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suportar
grandes cargas ou elevaes bruscas de tenso. A aplicao de diodos de germnio e as baterias
que utilizam chapas sinterizadas e tcnicas relacionadas com o nquel-cdmio prometem uma
revoluo em nossas fontes de energia.
- Os sistemas de converso de energia solar tambm vm sendo alvo de ateno cada vez maior.
Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit, geralmente cauteloso em suas afirmaes,
aventou recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam comuns os carros movidos a energia
solar.
Quanto s companhias de petrleo, esto mais ou menos observando os acontecimentos, como
me disse um diretor de departamento de pesquisas. Algumas esto fazendo um pouco de
pesquisas com pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por
hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias ou geradores
solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas reas extremamente importantes, sequer uma
frao do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a reduo de depsitos na cmara de
combusto dos motores a gasolina. Uma importante companhia de petrleo de funcionamento
integrado fez uma rpida anlise da questo das pilhas e concluiu que, embora as companhias
que nela trabalham ativamente manifestem sua crena no sucesso final (...), a ocasio e a
magnitude de seu impacto esto por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu
valor em nossas previses.
Poder-se-ia, claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de petrleo agir de maneira
diferente? As pilhas qumicas, as baterias ou a energia solar no acabariam com suas atuais
linhas de produtos? A resposta que realmente acabariam. E essa exatamente a razo por que
as empresas de petrleo deveriam construir essas unidades fornecedoras de energia antes que
seus concorrentes o faam, para que no se transformem em companhias pertencentes a um
setor inexistente.
Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que necessrio para sua prpria preservao se
se considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria suficiente, se insistissem
em manter-se imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientao para o produto.
Devem eles considerar sua tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e no a
prospeco, o refino e mesmo a venda de petrleo. Uma vez que a direo de uma empresa
considere verdadeiramente sua tarefa atender s necessidades de transportes do povo, ningum
poder impedi-la de criar sua prpria expanso, extraordinariamente lucrativa.
DESTRUIO CRIATIVA
Como as palavras custam pouco e as aes muito, talvez convenha mostrar o que implica e a que
conduz este raciocnio. Vamos iniciar pelo comeo o cliente. Pode-se demonstrar que quem
dirige automvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de
comprar gasolina. Na verdade no compramos gasolina. No podemos v-la, nem prov-la, nem
senti-la no tato, nem avali-la, nem experiment-la realmente. O que compramos o direito de
continuar a dirigir nossos carros. O posto de gasolina como um coletor de impostos a quem
somos obrigados a pagar uma taxa peridica para uso de nossos carros. Isso torna o posto de
gasolina uma instituio essencialmente impopular. Jamais poder tornar-se popular ou agradvel,
mas somente menos impopular, menos desagradvel.

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Acabar completamente com sua impopularidade significa elimin-lo. Ningum gosta de coletor de
impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simptico. Ningum gosta de interromper uma
viagem para comprar um produto fantasma, mesmo que quem o venda seja um formoso Adnis ou
uma Vnus sedutora. Portanto, as companhias que vm trabalhando na descoberta de exticos
combustveis sucedneos dos atuais esto indo diretamente para os braos abertos dos irritados
motoristas. A consecuo de seu objetivo inevitvel, no porque estejam criando algo que
tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a uma forte
necessidade do cliente. Tambm esto eliminando odores prejudiciais e a poluio do ar.
Uma vez que reconheam a lgica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as
companhias de petrleo vero que nada lhes resta seno trabalhar na descoberta de um
combustvel eficiente e de longa durao (ou um meio de fornecer os atuais combustveis sem
aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram de transformar-se em
supermercados e os fabricantes de vlvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Em seu
prprio benefcio, as companhias de petrleo tero de destruir seus prprios bens, que lhes tm
proporcionado lucros to elevados. No h otimismo com respeito ao futuro que as livre da
necessidade de praticar esta forma de destruio criativa.
Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um esforo
muito grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, muito fcil para
uma companhia ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela
economia da produo total, dando origem a uma orientao para o produto perigosamente
desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena conscincia do que est
acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e
servios e no em atender clientes. Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos seus
vendedores: Vocs coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os lucros, podem, sem
saber, estar precisamente pondo em prtica um mtodo de paulatina decadncia. O destino
histrico de muitos e muitos setores de rpida expanso tem sido seu provincianismo suicida em
matria de produto.
PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO
Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a cpula
administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas
e desenvolvimento tcnico. Como ilustrao, citarei primeiro uma nova indstria a eletrnica e
depois voltarei a falar uma vez mais das companhias de petrleo. Comparando um novo exemplo
com outro j conhecido, espero salientar a difuso e o carter insidioso de uma maneira perigosa
de pensar.
MARKETING FRAUDADO
No caso da eletrnica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias
do setor no o fato de no darem bastante ateno s atividades de pesquisa e
desenvolvimento, mas sim por lhes darem ateno demais. E pouco importa, no caso, o fato de
que as companhias eletrnicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua posio de
destaque muita nfase que do s pesquisas tcnicas. Elas saltaram para uma situao de
abundncia aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a
novas idias tcnica. Alm disso, seu xito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos
subsdios militares e graas aos pedidos de origem militar, que em muitos casos precedem mesmo
a existncia de instalaes para a fabricao dos produtos. Sua expanso, em outras palavras,
realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing.
Essas companhias vm se desenvolvendo, assim, em condies perigosamente prxima da iluso
de que um produto de qualidade superior se vender por si s. Tendo criado uma companhia bem
sucedida pela fabricao de um produto superior, no de causar surpresa que seus dirigentes
continuem a ter o esprito voltado mais para o produto do que para as pessoas que o consomem.
Surge assim a filosofia de que o crescimento constante uma questo de contnua inovao e
aperfeioamento do produto.

12

Vrios outros fatores contribuem para fortalecer e manter essa crena:

1. Porque os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados, surge um desequilbrio
entre a administrao e os engenheiros e cientistas. Isto d origem a uma predisposio em favor
da pesquisa e da produo, em detrimento das atividades de marketing. A organizao tende a
acreditar que sua tarefa fabricar coisas e no satisfazer s necessidades dos clientes. O
marketing tratado como uma atividade residual, outra coisa, que precisa ser feita depois de
executada a funo vital de criao e fabricao do produto.
2. A esta predisposio em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricao do produto
acrescenta-se a predisposio em favor das variveis controlveis. Os engenheiros e cientistas
sentem-se em casa no mundo da coisas concretas, tais como mquinas, tubos de ensaio, linhas
de produo e mesmo balanos. As abstraes para as quais se sentem inclinados so aquelas
que podem ser postas prova ou manipuladas no laboratrio; ou, se no puderem ser submetidas
a provas, que sejam funcionais, como o caso dos axiomas de Euclides. Em resumo, os
administradores das novas e fascinantes companhias de rpida expanso tendem a ter preferncia
por essas atividades que se prestam a cuidadoso estudo, experimentao e controle, os quais
representam a realidade concreta e prtica do laboratrio, da oficina, dos livros.
Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os consumidores so imprevisveis, variveis,
volveis, estpidos, mopes, teimosos e em geral maantes. No isso o que dizem os
engenheiros-administradores, mas bem no fundo isso que eles pensam. E isso explica o fato de
eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou seja, a pesquisa, a
engineering e fabricao do produto. A nfase na produo se torna particularmente atraente
quando produto pode ser fabricado a custos unitrios cada vez menores. No h forma mais
convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da fbrica a todo vapor.
Presentemente, a orientao desequilibrada com nfase na cincia, engineering e produo de
tantas indstrias eletrnicas vm funcionando razoavelmente bem porque esto explorando novas
reas nas quais as Foras Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas
empresas se encontram na agradvel situao de precisar prover e no na de encontrar
mercados; de no precisar descobrir o que o fregus necessita e quer, mas atender s suas novas
demandas especficas, por ele reveladas espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse
sido incumbida especificamente de idealizar uma situao comercial calculada de forma a evitar o
aparecimento e desenvolvimento de uma posio, em marketing, orientada para o cliente, no
poderia ter produzido nada melhor do que as condies que acabo de descrever.
TRATAMENTO DE ENTEADO
A indstria do petrleo um notvel exemplo de como a cincia, a tecnologia e a produo em
massa podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. Admitindo-se que o
consumidor seja de qualquer forma estudado (o que no muito), o ponto central sempre a
obteno de informaes destinadas a ajudar as companhias de petrleo a melhorar o que agora
esto fazendo. Elas procuram descobrir temas de publicidade mais convincentes, campanhas de
promoo de vendas mais eficientes, qual a participao no mercado das diversas empresas, o de
que o povo gosta ou no gosta com respeito aos postos de servios e companhias de petrleo e
assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfao ao cliente, ningum parece estar to
interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades bsicas do homem que o setor
poderia tentar atender, quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades bsicas da
matria-prima com a qual trabalham as companhias.
Raramente se fazem perguntas bsicas referentes a fregueses e mercados. Os ltimos tm
condio de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam ser cuidados, mas no que
merecem muita preocupao ou desvelada ateno. Ningum se impressiona tanto com os
fregueses que so seus vizinhos como com o petrleo que existe no Deserto do Saara. Nada
ilustra melhor a situao de abandono do marketing do que o tratamento que lhe tem sido dado
nos rgos de divulgao do setor.

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A edio do centenrio da American Petroleum Institute Quarterly, publicada em 1959 para

comemorar a descoberta de petrleo em Titusville, Estado da Pensilvnia, continha 21 matrias
que proclamavam a grandeza do setor. Somente uma delas falava das realizaes no campo de
marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evoluo da arquitetura dos postos de
servio. A edio continha tambm uma seo especial sobre Novos Horizontes, destinada a
mostrar o papel magnfico que o petrleo desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom era
de exuberante otimismo, no se dando a entender uma vez sequer que o petrleo poderia ter
algum forte competidor. At mesmo a referncia feita energia atmica era um animado relato de
como o petrleo colaboraria para que a energia atmica tivesse xito. No havia nenhuma
preocupao de que a opulncia da indstria do petrleo pudesse ser ameaada ou qualquer
indcio de que um dos novos horizontes poderia conter novas e melhores formas de servir os
atuais fregueses do petrleo.
Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era outra srie
especial de pequenos artigos sobre O Potencial Revolucionrio da Eletrnica. Sob esse ttulo
geral, aparecia no ndice a seguinte lista de artigos:
-

Na Prospeco de Petrleo
Nas Operaes de Produo
Nos Processos de Refino
Nas Operaes com Oleodutos

significativo o fato de que esto relacionadas todas as principais reas funcionais do setor,
exceto a de marketing. Por qu? Ou se acredita que na eletrnica no h potencial revolucionrio
para o marketing de petrleo (o que obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de
incluir essa parte (o que mais provvel e evidencia sua condio de enteado).
A ordem na qual so relacionadas as quatro reas funcionais tambm atrai a alienao da
indstria relativamente ao consumidor. Nela est implcito que suas atividades comea, com a
prospeco de petrleo e terminam com a distribuio a partir da refinaria. A verdade, porm,
segundo me parece, que essas atividades comeam com a necessidade que o consumidor tem
de tais produtos. Dessa posio fundamental deve-se retroceder para reas de importncia cada
vez menor, at parar, finalmente, na prospeco de petrleo.
COMEO E FIM
de importncia capital a compreenso por todos os empresrios de que um setor de atividade
representa um processo de atendimento do cliente e no de produo de bens. Qualquer indstria
comea com o fregus e suas necessidades; no com uma patente, uma matria-prima ou
habilidade para vender. Partindo das necessidades do fregus, a indstria se desenvolve de trs
para diante, preocupando-se primeiro com a converso fsica da satisfao do cliente. Retrocede,
depois, um pouco mais, criando as coisas pelas quais essa satisfao em parte conseguida. A
maneira pela qual essas coisas so criadas indiferente para o fregus, de onde se infere que a
forma particular de fabricao, industrializao ou o que quer que seja no pode ser considerado
um aspecto vital do negcio. Finalmente, retrocede-se ainda um pouco mais para encontrar as
matrias-primas necessrias para a fabricao dos produtos.
O que h de irnico em algumas indstrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento
tcnico que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada tm de cientficos quando
definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias. Eles violam as duas primeiras
regras do mtodo cientfico de ao: ter conscincia e definir os problemas de suas companhias e,
depois aventar hipteses verificveis para sua soluo. Eles tm esprito cientfico somente
naquilo que for cmodo, tais como experincias de laboratrio e com produtos. A razo pela qual o
cliente (e com ele, o atendimento de suas mais fortes necessidades) no considerado o
problema no por se acreditar que tal problema no existe, mas sim porque uma vida inteira de
organizao condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. O
marketing um enteado.

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No quero dizer que a parte de vendas ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, no
marketing. Conforme j assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as tcnicas de
fazer com que as pessoas troquem seu dinheiro por um produto. No se preocupa com os valores
aos quais diz respeito a troca. E, ao contrrio do que invariavelmente faz o marketing, no v no
conjunto das atividades comerciais um esforo global para descobrir, criar, suscitar e atender s
necessidades dos fregueses. O fregus algum que est l adiante e que, mediante um golpe
bem dado, pode abrir mo de seu dinheirinho.
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas alvo de muita ateno em algumas firmas de
esprito tecnolgico. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante
de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que um mercado. como se elas
fizessem parte de uma economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fbrica
para o varejo. A concentrao de seus esforos nos produtos, sempre bem sucedida, tende a
convenc-las do acerto de sua atitude, sem conseguir ver que sobre o mercado comeam a
formar-se nuvens negras.
CONCLUSO
H menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade de
pare dos astutos freqentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito
dinheiro. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns
milhares de dlares para aplic-los em aes das ferrovias. Nenhum outro meio de transporte
poderia competir com as estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e
potencial de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques Barzun: Na passagem do sculo, era uma
instituio, uma imagem do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de poesia, uma sementeira
dos sonhos da infncia, um brinquedo sublime e a mais solene das mquinas depois do carro fnebre que
marcam as pocas da vida de um homem.6
Mesmo depois do advento dos automveis, caminhes e avies, os magnatas das estradas de
ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se h sessenta nos algum lhes dissesse
que no prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um tosto no bolso, implorando subvenes
do governo, pensariam estar falando com um louco completo. Tal futuro simplesmente no era
considerado possvel. No era sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se
pudesse fazer ou uma questo que uma pessoa em s juzo consideraria merecedora de
especulao.S pensar nisso j era uma demonstrao de insanidade. Contudo, muitas idias
loucas tm agora aceitao normal, como por exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que
se deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem cidados de juzo
perfeito, que se distraem bebendo Martini. Idias como essa representaram rudes golpes contra as
estradas de ferro.
O que, especificamente devem fazer outras companhias para no ter esse fim? Em que consiste
orientao para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelo exemplos e anlise
precedentes. Seria necessrio outro artigo para mostrar com detalhe o que necessrio em
setores especficos. De qualquer maneira, evidente que a formao de uma companhia com
eficiente orientao para o cliente exige muito mais do que boas intenes ou truques
promocionais; exige o conhecimento profundo de questes de organizao humana e liderana.
Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idia de alguns requisitos gerais.

____________________________________
(6) Op. Cit., p.20

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SENSAO PROFUNDA DE GRANDEZA

Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivncia. Precisa
adaptar-se s exigncias do mercado e o mais cedo que puder. Mas a mera sobrevivncia uma
aspirao medocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra; at mesmo um
vagabundo das sarjetas. A vantagem sobreviver galantemente, sentir a emoo intensa da
maestria comercial; no sentir apenas o odor agradvel do sucesso, mas experimentar a sensao
profunda de grandeza empresarial.
Nenhuma organizao pode atingir a grandeza sem um lder vigoroso que impelido para a frente
por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma viso de grandiosidade, viso que possa
atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negcios, os seguidores so
os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo
destinado a criar e atender a clientela.
A administrao no deve julgar que sua tarefa fabricar produtos, mas sim proporcionar as
satisfaes que angariam clientes. Deve propagar esta idia (e tudo que ela significa e exige) por
todos os cantos da organizao. Deve fazer isto sem parar, com vontade, de forma a excitar e
estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim no for feito, a companhia no passar de
uma srie de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direo.
Em resumo, a organizao precisa aprender a considerar sua funo, no a produo de bens ou
servios, mas a aquisio de clientes, a realizao de coisas que levaro as pessoas a querer
trabalhar com ela. Ao prprio dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela
criao deste ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspirao. Ele prprio deve
lanar o estilo da companhia, sua orientao e suas metas. Isto significa que ele precisa saber
exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organizao toda esteja
entusiasmadamente ciente disso. Este um dos primeiros requisitos da liderana, pois, a menos
que ele saiba para onde est indo, qualquer caminho o conduzir a esse local.
Se servir qualquer caminho, ento do dirigente mximo da empresa pode muito bem arrumar sua
pasta e ir pescar. Se uma organizao no souber ou no tiver interesse em saber para onde est
indo, no precisa fazer propaganda desse fato com um chefe protocolar. Todos percebero
depressa.

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