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Semestre 2013/2014
DEPARTAMENTO DE F&B
1 - O que um oramento
Receitas
Um oramento comea pelo lado positivo,
as entradas de dinheiro. Se, numa famlia, as receitas so o dinheiro que
se ganha com o trabalho, com a reforma ou atravs de rendas ou
investimentos, para os mais jovens a mesada que representa as receitas.
J numa empresa as receitas so consequncia da atividade dessa mesma
empresa.
No caso do departamento de F&B as nossas receitas objetivamente derivam
de:
Vendas de Comidas
Vendas de Bebidas
Despesas
Numa idade mais jovem, as despesas podero estar associadas a doces,
brinquedos mais ou menos dispendiosos, presentes para os aniversrios
dos amigos ou viagens de frias ou at com a universidade, uma viagem
especial, a carta de conduo ou a compra de um automvel. No faltam
objetivos para se fazer um oramento.
O importante que as receitas sejam superiores s despesas e que pelo menos uma parte
Seja apontada como LUCRO
Essencial ou suprfluo
O valor disponvel para as despesas tem ainda que ser visto de um ponto
de vista que permita perceber se o que se pretende uma
necessidade essencial ou um desejo suprfluo.
O pequeno-almoo uma necessidade. Uma consola um desejo.
No se pode deixar de tomar o pequeno-almoo para comprar uma
consola, correndo o risco de no se ter energia para usufruir do jogo.
Perfil do Hotel
Caracterizao do Cliente
TRABALHO INDIVIDUAL
CONSTRUO DE UM ORAMENTO DE F&B
Input Annual 2013 2012
Line DESCRIPTION
Method Input Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec TOTAL % TOTAL %
BAR
1 INCOME
2 Food 716 986 1.220 1.280 2.214 3.375 1.755 1.755 2.322 2.025 1.674 1.134 20.455 27% 24.210 42%
3 Beverage 1.935 2.665 3.300 3.460 5.986 9.125 4.745 4.745 6.278 5.475 4.526 3.066 55.305 73% 33.057 58%
4 Half Board
5 TOTAL INCOME 2.650 3.650 4.520 4.740 8.200 12.500 6.500 6.500 8.600 7.500 6.200 4.200 75.760 100% 57.268 100%
6 DIRECT COSTS
7 DIRECT COSTS - F&B
8 Food 193 266 330 346 598 911 474 474 627 547 452 306 5.523 27% 5.008 21%
9 Beverage 290 400 495 519 898 1.369 712 712 942 821 679 460 8.296 15% 7.302 22%
10 Losses 10 10 20 20 20 30 30 30 30 30 20 20 270 0% 113 0%
11 493 676 844 885 1.516 2.310 1.216 1.216 1.599 1.398 1.151 786 14.089 19% 12.423 22%
12 DIRECT COSTS - STAFF 1.444 1.473 1.501 1.500 1.578 1.647 1.524 1.520 1.591 1.567 1.550 1.529 18.423 24% 20.524 36%
Salaries 764 764 764 764 764 764 764 764 764 764 764 764 9.173 12% 7.048 12%
Holiday Allowance 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 764 1% 637 1%
Christmas Allowance 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 764 1% 637 1%
Food Allowance 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 840 1% 600 1%
Performance Awards
Other Awards
Commissions
Overtime 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 508 1% 70 0%
Night Work
Seniority Complement
Charges on Salaries 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 2.679 4% 1.955 3%
Severance Pay
Uniforms and Equipment 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 183 0%
Training 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 166 0%
Staff Meals 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 792 1% 3.032 5%
HM PT Shared Services Allocation 116 145 173 172 250 319 196 192 262 239 221 200 2.484 3% 2.265 4%
Other 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 69 0% 150 0%
13 DIRECT COSTS - OTHER
14 Laundry and Dry Cleaning 52 52 52 52 75 75 75 80 75 52 52 52 744 1% 618 1%
15 Discounts 80 110 136 142 246 375 195 195 258 225 186 126 2.273 3% 4.103 7%
16 Cleaning Supplies 50 56 48 50 65 56 58 56 65 65 54 15 638 1% 325 1%
17 Outsourcing 0 0%
18 Music & Entertainment 4.418 8%
Communications 0 0%
Equipment Rental 203 0%
Travel Costs 0 0%
Printing and Stationery 50 50 50 50 100 100 100 100 100 50 50 50 850 1% 7 0%
China, Cutlery and Kitchen
Utensils 53 73 90 95 73 125 65 65 86 75 62 42 904 1% 100 0%
Linen & Towels 0 0%
Flower and Decorations 35 0%
Others 13 18 23 24 41 63 33 33 43 38 31 21 379 1% 222 0%
19 Other Costs 116 141 163 169 214 288 198 198 229 163 143 113 2.133 3% 567 1%
20 298 359 399 413 600 794 526 529 627 505 435 306 5.788 8% 10.030 18%
21 TOTAL DIRECT COSTS 2.235 2.508 2.744 2.798 3.694 4.751 3.265 3.264 3.816 3.470 3.135 2.621 38.300 51% 42.977 75%
22 NET PROFIT 415 1.142 1.776 1.942 4.506 7.749 3.235 3.236 4.784 4.030 3.065 1.579 37.460 49% 14.291 25%
RESTAURANTE
23 INCOME
24 Food 14.964 16.008 16.240 17.110 18.908 20.996 20.184 20.648 18.618 18.270 16.588 12.673 211.207 58% 177.147 51%
25 Beverage 3.354 3.588 3.640 3.835 4.238 4.706 4.524 4.628 4.173 4.095 3.718 2.841 47.340 13% 98.530 29%
26 Half Board 7.482 8.004 8.120 8.555 9.454 10.498 10.092 10.324 9.309 9.135 8.294 6.337 105.604 29% 68.897 20%
27 TOTAL INCOME 25.800 27.600 28.000 29.500 32.600 36.200 34.800 35.600 32.100 31.500 28.600 21.850 364.150 100% 344.574 100%
28 DIRECT COSTS
29 DIRECT COSTS - F&B
30 Food 5.612 6.003 6.090 6.416 7.091 7.874 7.569 7.743 6.982 6.851 6.221 4.752 79.203 25% 87.704 36%
31 Beverage 503 538 546 575 636 706 679 694 626 614 558 426 7.101 15% 18.868 19%
32 Losses 350 276 280 295 326 362 348 356 321 315 286 219 3.734 1% 4.391 1%
33 6.465 6.817 6.916 7.287 8.052 8.941 8.596 8.793 7.929 7.781 7.064 5.397 90.037 25% 110.963 32%
34 DIRECT COSTS - STAFF 18.521 18.492 18.464 18.465 19.615 19.546 19.669 19.673 19.602 19.626 18.415 18.436 228.524 63% 178.388 52%
35 DIRECT COSTS - OTHER
36 Laundry and Dry Cleaning 150 180 180 180 190 190 200 200 200 150 150 110 2.080 1% 2.701 1%
37 Discounts 516 552 560 590 652 724 624 712 642 630 572 437 7.211 2% 59.000 17%
38 Cleaning Supplies 103 276 280 236 326 362 312 356 321 284 257 131 3.244 1% 4.581 1%
39 Outsourcing 258 774 774 774 774 774 258 258 516 5.160 1% 9.275 3%
40 Music & Entertainment 1.445 1.160 1.265 1.290 1.215 745 695 680 705 1.345 1.200 1.455 13.200 4% 6.368 2%
41 Other Costs 120 120 205 677 955 546 501 565 694 661 634 205 5.883 2% 5.402 2%
42 2.334 2.288 2.490 3.231 4.112 3.341 3.106 3.287 3.336 3.328 3.071 2.854 36.778 10% 87.328 25%
43 TOTAL DIRECT COSTS 27.320 27.597 27.870 28.982 31.779 31.828 31.371 31.753 30.867 30.734 28.551 26.687 355.339 98% 376.678 109%
44 NET PROFIT (1.520) 3 130 518 821 4.372 3.429 3.847 1.233 766 49 (4.837) 8.811 2% (32.104) -9%
45 F&B PROFIT (1.105) 1.145 1.906 2.460 5.327 12.121 6.665 7.082 6.016 4.797 3.114 (3.258) 46.271 (17.813)
FINANAS
Pois..
Gerir
Definir as metas criar uma estratgia direta, unificada e quantificada, para atingir
um desempenho de excelncia.
Esta soluo visa entregar o poder da anlise preditiva nas mos dos
utilizadores para que de uma forma simples consigam tomar decises
precisas e fiveis, sustentadas em dados estatsticos e relatrios.
Tipos de Oramentos
Enssenciais para o Dep. F&B
Oramentos Operacionais
- Oramento de Vendas
projeo de vendas de acordo com os nossos pr-requisitos
- Oramento de Operaes
projeo de vendas por outlet
- Oramento de Compras
Clculo percentual de consumo de matrias primas e outros custos de transformao
Oramento de Investimentos
- Planejamento de investimentos
- Responsabilidades pela preparao
- Avaliao de investimentos em ativo fixo
-Controle de investimentos em imobilizado
Custos indiretos so os gastos que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos. Os
consumos podem ser alocados diretamente ao momento de aquisio/pagamento dos mesmos ou nalguns
casos alocados de forma como so consumidos estando estes dependentes de inventrios peridicos
rigorosos para alocao dos custos indiretos por produto ou seco de consumo.
Custos variveis so aqueles que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou venda.
Os valores consumidos ou apurados esto diretamente ligados com o volume de crescimento ou no da
unidade/restaurante ou seco.
Custos fixos so aqueles gastos que tendem a se manter constantes
independentemente das alteraes das atividades operacionais ou volume de
produo.
Podem sofrer pequenas variaes, mas so irrelevantes ou desproporcionais
variao da produo/receita.
por vezes o custo para obter uma informao pode ser maior que o
benefcio de a conhecer quer em termos profissionais quer em termos
financeiros.
Mtodos para apuramento de custos numa
Unidade Hoteleira/F&B
uma ferramenta que permite uma melhor visualizao dos custos por
meio de anlises das atividades executadas dentro da empresa e as suas
respetivas relaes com o produto. Ou seja, os custos indiretos so
apropriados s atividades da empresa, tais como: compras, investimentos,
relao com outros departamentos, contas a pagar etc., em geral, este
mtodo de custo no encontra viabilidade em unidades de pequeno e
mdio porte, por ser um mtodo burocrtico, o investimento de recursos
elevado para implant-lo. (este investimentos pode significar apenas
melhores e mais qualificados recursos humanos)
Tentativa e erro:
no considera algo especfico como base para definir o preo.
O preo atribudo e espera-se pelo comportamento das vendas e resultados.
Perante isto, poder ser ajustado para mais ou para menos
NOTA:
Estes mtodos no devem ser os nicos a ser considerados
para a formao do preo de venda. Entende-se que esses
devem ser utilizados como complementares aos mtodos
formais.
Ex: RECEITA DE 1 Ano - Custo da Matria prima de 1ano = lucro bruto por prato
Nmero de refeies dadas durante 1 ano
Lucro Bruto Mdio por prato + Custo da Ficha Tcnica + IVA = preo de Venda