Manual de Gestão de Processos RM Capa

MANUAL
DE GESTO DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
DA ANEEL
Maio 2012
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AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA - ANEEL
SGAN Quadra 603 CEP-70830-030, Braslia - Distrito Federal
e-mail: master.spg@aneel.gov.br
DIRETORIA
Nelson Jos Hbner Moreira

Diretor-Geral
Andr Pepitone da Nbrega

Edvaldo Alves de Santana
Julio Silveira Coelho
Romeu Donizete Rufino
Diretores
Manual elaborado pela Superintendncia de Planejamento da Gesto - SPG
Superintendente de Planejamento da Gesto:

Ricardo Martins
Equipe Tcnica:
Daniel Campos Cavalcante
Igo Rodrigues de Castro
Jackelline Maria Miranda de Freitas
Zley Ferreira Pontes Jnior
Capa:
Igo Rodrigues Castro
Jackelline Maria Miranda de Freitas
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Friday, 24 de March de 2017
4 edio: 2012
SUMRIO
1. Introduo
2. Conceitos Gerais
2.1. Gesto de Processos
2.2. Processo Organizacional
2.3. Categorias de Processos
2.4. Hierarquia de Processos
3. Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais
4. Objetivos da Gesto de Processos
5. Procedimentos da Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL
5.1. Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais
5.1.1. Avaliao dos Processos Organizacionais pelas Unidades e Validao
5.1.2. Validao da Avaliao pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional
5.1.3. Anlise e Consolidao das Avaliaes das Unidades Organizacionais e
Elaborao do Diagnstico
5.1.4. Divulgao do Diagnstico Consolidado
5.2. Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais
5.3. Auditoria Interna de Processos
6. Metodologia Aplicada para Mapeamento e Redesenho de Processos
6.1. Mapeamento da Situao Atual dos Processos (AS IS)
6.2. Redesenho de Processos Situao Futura (TO BE)
6.3. Monitoramento e Avaliao de Processos
7. Responsabilidades
7.1. Comit Gestor
7.2. Unidades Organizacionais
7.3. Multiplicadores
7.4. Responsveis pelos Processos
Glossrio
Anexos:
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Anexo I Formulrio de Avaliao dos Processos Organizacionais
Anexo II - Reunies JAD (Joint Application Design)
Anexo III Indicadores na Gesto das Organizaes
Anexo IV - Acordo Interno de Nvel de Servios
Anexo V - O Mtodo 5W 1H e 5W 2H
Anexo VI Anlise de Riscos
Anexo VII Padro de Modelagem dos Processos Organizacionais da ANEEL
Anexo VIII - Norma de Organizao ANEEL n 29, de 18 de setembro 2007
Bibliografia
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1. Introduo
Este manual visa orientar as aes de gesto de processos organizacionais no mbito da ANEEL, contm
instrues complementares Norma de Organizao ANEEL n. 029, de 18 de setembro de 2007 e tem
como referncia a verso de novembro de 2010.
A finalidade deste manual apresentar informaes sobre a metodologia para Gesto de Processos
Organizacionais, no sentido de promover a anlise e melhoria dos processos da Agncia, conduzindo-a ao
caminho da excelncia gerencial com nfase em resultados.
No mesmo sentido, este documento rene, em conjunto com o Regimento Interno da ANEEL e a Agenda de
Desafios Estratgicos, os requisitos de contedo de Manual da Qualidade, em conformidade com a NBR
ISO 9001:2008.
A metodologia sugerida permitir estruturar a sequncia de trabalhos a ser desenvolvida, visando anlise,
a simplificao ou a melhoria dos processos, como forma de promover a permanente busca da melhoria de
desempenho da Agncia.
As principais alteraes desta verso do Manual consistem na incluso de informaes referentes

Auditoria Interna de Processos Organizacionais, atualizao do padro de modelagem de Processos
Organizacionais utilizado pela ANEEL e do Formulrio de Indicadores de Desempenho (FID).
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2. Conceitos Gerais
2.1. Gesto de Processos
Toda organizao desenvolve inmeras atividades que levam produo de resultados na forma de
produtos (bens ou servios). O conjunto dessas atividades, devido sua natureza e aos resultados gerados,
pode ser enquadrados na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no
sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, diretamente relacionados sua
Misso.
A Gesto de Processos Organizacionais significa que os processos da instituio esto sendo monitorados,
avaliados e revisados, com foco na melhoria contnua e no alcance dos objetivos da organizao.
2.2. Processo Organizacional
Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas,

equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas,
agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes.
Esse conceito traz a idia de processo como fluxo de trabalho - com insumos e produtos/servios
claramente definidos e atividades que seguem uma seqncia lgica e que dependem umas das outras
numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados
para os clientes internos e usurios do servio.
Um processo organizacional se caracteriza por:
Ter claras as fronteiras (incio e fim) e seu objetivo;

Ter claro aquilo que transformado na sua execuo;
Definir como ou quando (circunstncia) uma atividade ocorre;
Ter um resultado especfico;
Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade;
Ter gerenciabilidade, ou seja, responsvel definido e problemas conhecidos e acompanhados;
Ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores e seus requisitos so claramente
definidos;
Ter transferibilidade e rastreabilidade, ou seja, ser devidamente documentado;
Ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia;
Ter alterabilidade, por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e
Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.
2.3. Categorias de Processos
Os processos organizacionais na ANEEL so classificados em trs categorias:
Processos Gerenciais: so aqueles ligados estratgia da organizao. So processos gerenciais

ou de informao e de deciso, que esto diretamente relacionados formulao de polticas e
diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de
mtricas (indicadores de desempenho) e s formas de avaliao dos resultados alcanados interna
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e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do
conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
Processos Finalsticos: referem-se essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que

caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o
produto para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta
categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da ANEEL.
Processos de Suporte: so processos essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo

o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos
recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos
(bens ou servios) se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes
ao sistema (ambiente) da organizao.
Dentre os processos finalsticos e de suporte, encontram-se processos denominados processos crticos,

que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.
2.4. Hierarquia de Processos
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:
I. Cadeia de Valor Agregado: processos que apresentam uma macroviso da organizao.

Exemplo:
Cadeia de Valor
ANEEL
Processos Atuais (AS IS)
01
Processo Gerencial
Decisrio
02 03 04
Regulao
Outorga de Regulao Econmica
Tcnica e
Concesses e do Mercado e
Padres de
Autorizaes Estmulo Competio
Servio
05
Fiscalizao da Gerao,
Qualidade do Servio e
Econmico-Financeiro Cliente Processo Finalstico
Contexto
06
Relaes com
o Mercado e
Ouvidoria
07
Planejamento Processo Apoio
e Gesto
Administrativa Considerar os processos que,
matricialmente, permeiam todos os
processos finalsticos
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II. Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo organizacional e
cuja operao tem impacto significativo no modo como a organizao funciona (Ex: Macroprocesso
Decisrio). Exemplo:
III. Processo: um conjunto de operaes de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas

distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional especfico. Exemplo:
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IV. Agregado de Processos: agregao dos processos por afinidade ou de processos de pequeno
ciclo, em grupos gerenciveis. Exemplo:
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V. Subprocesso: um conjunto de operaes de mdia a alta complexidade (atividades e tarefas
distintas e interligadas), realizando um objetivo especfico em apoio a um processo. Exemplo:
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IV. Atividades: so operaes ou conjuntos de operaes de mdia complexidade, que ocorrem
dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade
organizacional determinada e destinada a produzir um resultado especfico. Exemplo:
Subprocesso Gerenciar Projetos de TI (Fase de Planejamento).
V. Tarefas: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo

ou prazo determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade.
A figura a seguir demonstra essa hierarquia:
CADEIA DE VALOR
MACRO- PROCESSO
PROCESSO
AGREGADO DE PROCESSOS
SUBPROCESSO
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ATIVIDADES
TAREFA
3. Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais
A Gesto de Processos Organizacionais se baseia em alguns princpios que norteiam o desenvolvimento
das aes e encontram-se representados a seguir:
i. Satisfao dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades,

perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. preciso conhec-los para que o
processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as necessidades do
cliente.
ii. Gerncia participativa: a liderana de uma organizao deve procurar conhecer e avaliar a
opinio dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante
para que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo.
iii. Desenvolvimento humano: com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na

motivao e na competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e
efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de
oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades.
iv. Metodologia padronizada: importante ser fiel aos padres e metodologia definida, que
poder ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicao, para evitar desvios de
interpretao e alcanar os resultados esperados.
v. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da

gesto de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no
resultado deve ser um dos objetivos permanentes da organizao.
vi. Informao e comunicao: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a

informao internamente fundamental para o sucesso da gesto de processos.
vii. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser minimizados e as suas
causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. preciso a
definio clara do que certo para se traar os objetivos da gesto de processos organizacionais.
Excelncia est associada a melhores prticas reconhecidas como geradoras de resultados e
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aprimoramento permanente, visando identificao e aprimoramento de oportunidades de
melhorias e reforo de pontos fortes da instituio.
4. Objetivos da Gesto de Processos
A Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL tem como objetivo a implementao de rotinas que
promovam a sistematizao, o monitoramento, a avaliao e a implantao de melhorias nos diferentes
processos organizacionais desenvolvidos pela Agncia, no cumprimento de sua misso institucional, e
compreende:
I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e disponibilizar

as informaes sobre eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em manuais;
II. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto de
processos;
III. Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais, de
forma contnua, mediante a construo de indicadores apropriados; e
IV. Implantar melhorias nos processos, visando a alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade no
seu desempenho.
A implementao permanente da Gesto de Processos contribuir para:
I. Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos, com
foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes
estratgicas da instituio;
II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre os processos
desenvolvidos pela instituio;
III. Otimizar a utilizao dos recursos da instituio, sejam materiais, humanos ou financeiros, no
desempenho das suas atribuies;
IV. Subsidiar a identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos,
promovendo a alocao adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
V. Orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando a melhor
operacionalizao dos processos;
VI. Promover o inventrio peridico dos riscos envolvidos na consecuo das atribuies da Agncia,
visando seu conhecimento prprio, eliminao ou mitigao, e
VII. Criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo.
A figura abaixo ilustra os diversos objetivos que podem ser focados com a gesto de processos
organizacionais:
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5. Procedimentos da Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL
Segundo a Norma de organizao ANEEL n. 029/2007, a Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL

ser composta dos seguintes instrumentos:
Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais; e

Plano Anual de Processos Organizacionais.
5.1. Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais
O Diagnstico o documento que visa a apresentar a situao atual dos processos da Agncia e tem como
objetivo orientar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais, contendo as
seguintes informaes:
Necessidade de atualizao dos registros dos processos (identificar novos processos, alterados e
no mapeados, bem como necessidade de redesenho);
Problemas e oportunidades para otimizar o desempenho e melhorar a qualidade dos produtos do
processo:
o Interface entre os processos, insumos e produtos (comunicao, fluxo de informao);
o Sombreamento/superposio;
o Simplificao de etapas e mtodos;
o Condicionantes legais, polticos e institucionais; e
o Necessidades de adequao de alocao de recursos e pessoas (sistemas informatizados
e outros recursos).
O Diagnstico de Avaliao dos Processos da ANEEL ser elaborado anualmente e compreender os

seguintes procedimentos:
I. Avaliao dos processos de cada unidade organizacional pelo Responsvel pelo processo, com o
apoio do Multiplicador, de acordo com as orientaes deste Manual;
II. Validao da avaliao pelo Titular da respectiva unidade organizacional;
III. Anlise e consolidao das avaliaes das unidades organizacionais e, a partir destas, elaborao
do Diagnstico pelo Comit Gestor; e
IV. Divulgao do Diagnstico consolidado.
5.1.1. Avaliao dos Processos Organizacionais pelas Unidades
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A avaliao dos processos organizacionais pelas Unidades consiste em uma anlise que ser conduzida
pelo Responsvel pelo processo, com apoio do Multiplicador e com a participao de todos os servidores
que os executam.
a) Objetivos da Avaliao
Os objetivos da avaliao so: subsidiar o Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais sob o
ponto de vista dos executores do processo e do Titular da Unidade, verificar a necessidade de atualizao
dos registros dos processos, registrar os problemas e oportunidades de melhoria sob a tica operacional e
verificar a adequao de alocao de recursos e pessoas.
b) Cronograma
A avaliao dos processos dever ser realizada uma vez por ano, conforme cronograma encaminhado pela
SPG s Unidades Organizacionais.
c) Formulrio de Avaliao dos Processos Organizacionais
Para fins de avaliao dos processos e subprocessos, foi desenvolvido um formulrio padro para facilitar o
trabalho de anlise e de consolidao dos resultados, que se encontra no Anexo I deste Manual.
d) Orientaes para a Avaliao
Para orientar a elaborao da avaliao dos processos organizacionais, so descritos a seguir alguns
passos:
Para cada processo e subprocesso dever ser preenchido um formulrio;

A avaliao dos subprocessos organizacionais pela unidade dever contar com a participao do
Multiplicador, do Responsvel pelo subprocesso e de todos envolvidos na execuo do
subprocesso em sua rea;
O Multiplicador dever ser o responsvel pela coordenao dos trabalhos como tambm pela
orientao de todos os envolvidos na avaliao, junto respectiva Unidade; e
Dever ser feita uma priorizao cuidadosa e adequada dos subprocessos que devero ser
redesenhados e melhorados.
5.1.2. Validao da Avaliao pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional
Aps a avaliao dos processos, ser necessria a validao da mesma pelo Titular da Unidade
Organizacional, que dever analisar e assinar todas as avaliaes dos subprocessos realizadas pela sua
equipe e ainda inserir os comentrios que julgar convenientes.
Aps o trmino, os formulrios de avaliao dos processos organizacionais devero ser enviados pelo
multiplicador para a coordenao do Comit Gestor, a SPG, que providenciar a consolidao das
informaes.
5.1.3. Anlise e Consolidao das Avaliaes das Unidades Organizacionais e Elaborao do

Diagnstico
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Aps a realizao da avaliao dos processos por cada unidade organizacional, o Comit Gestor, por meio
da sua coordenao, realizar a anlise das informaes e elaborar o diagnstico consolidado para
subsidiar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais.
5.1.4. Divulgao do Diagnstico Consolidado
Assim que a elaborao do Diagnstico for finalizada, a SPG, com o apoio da Superintendncia de
Comunicao e Relaes Institucionais SCR, coordenar o processo de divulgao do mesmo para toda a
ANEEL, utilizando para isso os diversos meios de comunicao existentes na Agncia.
5.2. Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais
O Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL dever ser elaborado adotando-se como
referncia o Diagnstico consolidado, que contempla o levantamento das necessidades quanto
atualizao dos processos (mapeamento e redesenho), bem como dos problemas e das oportunidades de
melhoria. O Plano dever contemplar as diretrizes e as aes de melhoria dos processos que sero
implementadas durante o exerccio, assim como a sua estratgia de implementao.
A definio do escopo de desse Plano dever estar norteada por critrios pr-definidos, que possibilitem a
seleo das melhorias que tero prioridade para serem implementadas no exerccio.
Para sua elaborao, a partir da anlise do Diagnstico sero selecionados:
Processos crticos a serem atualizados ou revisados; e

As melhorias no desempenho dos processos e na qualidade dos produtos.
Dentre os critrios para definio das prioridades acima, a serem includas no escopo do Plano, devem ser
considerados:
a) Relevncia do processo/subprocesso para o cumprimento dos resultados/metas

institucionais;
b) Importncia da contribuio da melhoria proposta para os resultados dos processos;
c) Factibilidade de sua implementao;
d) Grau de complexidade da implantao;
e) Pertencer ao conjunto de processos relacionados Carta de Servios ao Cidado, dentre
outros.
Independente da priorizao, todas as propostas de aprimoramento levantadas no Diagnstico,

relacionadas aos processos que no apresentam interface significativa entre Unidades Organizacionais e
cuja melhoria possa ser implementada internamente, sem a dependncia ou interao entre unidades,
devero ser executadas pela prpria equipe da rea.
O Plano Anual de Gesto Processos Organizacionais conter:
Diretrizes e critrios para definio do planejamento das aes de Gesto de Processos;

Hierarquia de prioridades para mapeamento e redesenho dos processos, de acordo com objetivos
e metas institucionais;
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Cronograma para realizao do mapeamento, do redesenho e de implantao de melhorias;
Forma de execuo; e
Responsabilidades para execuo do Plano.
A partir da aprovao do Plano Anual de Ao, inicia-se a sua execuo, utilizando-se a metodologia
definida pela ANEEL para o mapeamento e para o redesenho de processos organizacionais, que ser
descrita no prximo item.
5.3 Auditoria Interna de Processos
Com o propsito de aprimoramento da Gesto de Processos, para obteno de nveis mais elevados em
seus resultados, dever ser prevista a instituio de auditoria interna de processos, a ser aplicada sob
seleo do Comit Gestor de Processos, sob concordncia da(s) Unidade(s) Organizacional(ais) envolvidas
e sempre que for demandada certificao independente de processos/subprocessos.
A Coordenao do Comit Gestor, a SPG, dever elaborar e manter atualizado o documento Procedimento
de Auditoria Interna de Processo, necessrio para a elaborao e concretizao de Programas e Planos de
Auditoria Interna de Processos, os quais podero ser integrados ao Plano Anual de Gesto de Processos.
6. Metodologia Aplicada para Mapeamento e Redesenho de Processos
A metodologia a ser utilizada para a Gesto de Processos Organizacionais ser realizada de forma contnua
e permanente e conter as seguintes etapas:
I. Mapeamento;
II. Monitoramento e avaliao; e
III. Redesenho.
A seqncia das etapas depender do estgio da metodologia em que se encontra a gesto do processo
em questo. As prximas sees descrevem cada uma dessas etapas e orientam a forma como elas devem
ser conduzidas.
6.1. Mapeamento da Situao Atual dos Processos (AS IS)

A primeira etapa da modelagem de processos consiste na definio dos processos organizacionais
existentes na instituio, baseada na legislao vigente, na estrutura funcional do rgo e considerando a
sua misso, viso, objetivos e metas, ou seja, seu planejamento. Compreende, ainda, o levantamento e o
registro da situao atual dos processos organizacionais, descrevendo fluxos, insumos e demais
informaes necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.
Assim, as principais atividades desenvolvidas nesse estgio so:
1) Levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e tarefas, orientados por ferramenta
informatizada;
2) Levantamento dos insumos e produtos para realizao das atividades;
3) Identificao dos responsveis pelos processos;
4) Descrio dos processos em padres de trabalho, manuais, instrues e procedimentos, quando
necessrio;
5) Identificao de indicadores de desempenho dos processos; e
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6) Definio de pontos fortes e oportunidades de melhoria dos processos.
No fluxo devero constar as seguintes informaes: atividades (fluxo); participantes; objetivo do processo;
ligaes das atividades com documentos externos; controles paralelos por atividade; responsabilidade por
atividade; polticas e regras; responsvel pelo processo; simbologia do diagrama (padro de trabalho);
glossrio do processo; validao pelos executores e elaborao de acordo de nvel de servios na cadeia
interna: cliente-fornecedor, quando for o caso.
A esta etapa se aplica tambm implantao de novos processos ou a alteraes pontuais nos processos
j mapeados, que no impliquem em redesenho.
O mapeamento e qualquer atualizao do processo podero ser feitos pelo Multiplicador da rea e
aprovada pelos participantes do processo. Contudo, se essa ao envolver outras Unidades
Organizacionais, a coordenao do Comit Gestor, a SPG, dever ser comunicada para, ento, providenciar
a realizao de reunies de validao.
A metodologia de mapeamento da situao atual define que para garantir uma representao fiel do
processo necessria a participao de todos os seus envolvidos diretamente, ou seja, executores,
fornecedores de insumos e clientes dos produtos gerados. A tcnica a ser utilizada e que facilita o
desenvolvimento dos trabalhos a realizao de reunies tipo JAD (Joint Application Design), descrita no
Anexo II.
6.2. Redesenho de Processos Situao Futura (TO BE)

A etapa do redesenho consiste em desenhar uma situao futura ideal (TO BE) a partir do Diagnstico
consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar o processo, para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a
adaptabilidade da situao atual existente. ento a fase de anlise e melhoria dos processos.
As informaes que devero constar nos processos redesenhados so: objetivo do processo;
atividades/fluxo; registrar premissas e fatores crticos de sucesso (FCS); polticas e regras; integrao das
atividades com documentos externos; responsabilidade, por atividade; participantes; indicadores de
desempenho do processo; glossrio do processo; responsvel pelo processo; validao dos executores;
atualizao dos pontos fracos; registrar os ganhos com a melhoria; montar as instrues de servio das
atividades; identificao de riscos, simbologia usada no diagrama (padro de trabalho) e elaborao de
acordo de nvel de servio na cadeia interna: cliente-fornecedor, quando for o caso.
A fase do redesenho implica, tambm, a realizao de reunies JAD, que devero contar com a presena
de todos os executores do processo e dos Multiplicadores das Unidades Organizacionais. Nos casos em
que mais de uma rea for envolvida, o Comit Gestor dever ser comunicado para que participe dessas
reunies.
Os redesenhos ocorridos devero ser validados por todos os participantes da reunio e, assim como no
mapeamento da situao atual, as atualizaes aprovadas devero ser informadas ao Comit Gestor, que
providenciar a atualizao do banco de dados corporativo.
A fim de possibilitar o monitoramento, devero ser estabelecidos indicadores de desempenho para cada
processo redesenhado, considerando o disposto no Anexo III.
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Aps o redesenho e a validao, inicia-se a fase de implantao de melhoria dos processos.
Implantao de Melhoria de Processos
Para a implantao dos processos redesenhados, importante considerar algumas premissas:
a) Para o acompanhamento correto do desempenho dos processos redesenhados, determinante

que o Multiplicador estabelea indicadores para os processos;
b) O patrocnio da liderana da ANEEL essencial para implantao do processo redesenhado;
c) O relacionamento entre os processos deve ser observado na fase de redesenho e implantao, pois
a cadeia de valor e os fluxos de processos trazem as interfaces de entrada e sada de cada
diagrama. Para o sucesso da implantao, os processos escolhidos para esta iniciativa devero ter
suas interfaces analisadas, de forma a garantir que as mudanas tenham um impacto
desejado/esperado. A implantao de processos sem anlise das interfaces ou do impacto nessas
podero trazer prejuzo no desempenho ou mesmo inviabilizar sua execuo;
d) A participao do executor, cliente e fornecedor do processo a ser implantado necessria;
e) Deve ser avaliado em conjunto a necessidade do estabelecimento formal do Acordo Interno de
Nvel de Servios (Anexo IV); e
f) Devem ser observados condicionantes tais como: alteraes legais, alocao de pessoas,
disponibilidade de recursos materiais e infraestrutura, desenvolvimento de sistemas informatizados
e outros que possam influenciar o processo;
g) Deve ser verificada a oportunidade ou necessidade de certificao independente de processos e
realizao de auditoria interna de processos, conforme item 5.3.
A implantao dever ser realizada com o auxlio dos Multiplicadores e apoio do Comit Gestor, que
devero realizar aes de planejamento que os auxiliaro no desenvolvimento dos trabalhos:
a) Identificar problemas potenciais: durante a implantao das melhorias dos processos, procura-se
identificar os problemas potenciais que podem ocorrer com a soluo a ser implantada, j que
esses constituem causas frequentes de insucesso na implantao de um novo processo ou de uma
modificao em um processo j existente. necessria uma anlise prvia dos riscos envolvidos e
a elaborao de um plano de contingncia. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se
utilizar ferramentas como o brainstorming invertido, que consiste num brainstorming de crticas s
solues desenvolvidas;
b) Normatizar: a definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos
e demais documentos de apoio propiciaro a operacionalidade do processo. Todo o trabalho de
normatizao deve ser feito com a participao do pessoal que executa o processo;
c) Consolidar o planejamento da implantao: nesta fase, elabora-se um cronograma para

implantao das solues desenvolvidas. Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para
definir, para cada etapa, quem ser o responsvel pelo seu cumprimento (Who), onde ser
realizada (When), em que data (Where), o que dever ser feito (What) e como dever ser feito
(How) e porque dever ser feito (Why). Acrescentamos ainda um campo que contm o grau de
dificuldade para a implantao da melhoria proposta. Mais informaes sobre a metodologia
encontram-se no Anexo V deste manual. A utilizao da tcnica descrita acima ir permitir o
constante monitoramento da implantao e a avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos
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alocados. Na elaborao desse cronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas durante
o redesenho para o desenvolvimento das solues, mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo
em que cada uma deve ocorrer.
Aps o planejamento da implantao, deve-se executar algumas aes:
a) Disseminar informaes: consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo

processo. Muitos problemas podem ocorrer durante a implantao, por falta ou por falha de
comunicao. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil
compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao. As
informaes podem ser divulgadas atravs da intranet, jornal, mural, e-mails, etc.
b) Capacitar e treinar: o envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento
da necessidade de treinamento identificada na avaliao dos processos. O processo redesenhado
s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de
seus conhecimentos sobre suas atividades.
c) Executar: nesta fase, executa-se o que foi planejado. O processo de implantao deve ser
acompanhado e solues devem ser buscadas para corrigir possveis desvios.
Executadas as aes planejadas, segue-se para a fase de monitoramento e avaliao dos processos,
sendo que esta ltima ocorre anualmente. Para tanto, necessrio o estabelecimento de indicadores na
fase do redesenho para um melhor controle do processo, de forma a avaliar se os objetivos esto sendo
alcanados e permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
6.3. Monitoramento e Avaliao de Processos

A etapa do monitoramento e avaliao compreende o acompanhamento do andamento dos processos com
coleta de dados para a avaliao, que ocorre anualmente. Tem a finalidade de mensurar a eficincia e a
eficcia na execuo dos mesmos, indicando correes ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de
redesenho dos processos.
Nessa etapa esto compreendidos os seguintes procedimentos:
I Monitoramento constante e avaliao anual dos processos quanto compatibilidade do

mapeamento com a forma de sua implementao e outros;
II - Avaliao de resultados e acompanhamento dos indicadores de desempenho, quando
existirem;
III - Anlise das justificativas ou argumentos apresentados para os resultados aferidos; e
IV - Elaborao do diagnstico da situao atual dos processos, com os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria, com o objetivo de promover as aes de correo ou inovao.
O processo dever ser monitorado de forma contnua, para facilitar a tomada de ao preventiva de erros
ou problemas que podero ocorrer futuramente. Esse monitoramento contnuo, que deve ser feito de forma
sistemtica pelo responsvel pelo processo e equipe, compreende:
1. Levantar, se possvel, os indicadores do processo;

2. Comparar os resultados com a situao anterior;
3. Comparar os resultados com a situao desejada (meta);
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4. Avaliar ganhos alcanados;
5. Identificar oportunidades de melhoria;
6. Detectar e corrigir problemas na sua origem;
7. Prevenir erros; e
8. Acompanhar o resultado das aes implementadas, de forma mais
objetiva.
Os resultados obtidos devem ser divulgados para a organizao e as oportunidades de melhoria devem ser
novamente analisadas e avaliadas, para que o processo seja sistematicamente atualizado. Nesse momento,
prepara-se novamente para a fase de avaliao dos processos.
Os conceitos relevantes de indicadores, bem como o formulrio para elaborao desses, encontram-se
descritos no Anexo III deste Manual.
7. Ferramenta Informatizada de Apoio Modelagem de Processos Organizacionais
Todos os processos devero ser desenhados dentro do padro de modelagem BPMN (Business Process
Modeling Notation), conforme Anexo VII deste Manual.
Os processos que no possurem interface significativa entre Unidades Organizacionais e que no forem
contemplados no Plano Anual de Processos podero ser alterados e melhorados a qualquer tempo pela
prpria equipe da rea.
Essa alterao ser realizada na base local, porm h a necessidade de atualizao da base de dados do
servidor da ANEEL, onde ficam registrados todos os processos mapeados da Agncia. Para tanto, a SPG
dever ser comunicada, para solicitar SGI a atualizao dos registros no servidor corporativo e posterior
divulgao na Intranet.
8. Responsabilidades
8.1. Comit Gestor
O Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL tem o objetivo de coordenar as aes de Gesto
de Processos Organizacionais da Agncia, sendo composto por representantes da Superintendncia de
Planejamento e Gesto SPG, Superintendncia de Gesto da Informao SGI, Superintendncia de
Recursos Humanos SRH e Superintendncia de Comunicao e Relaes Institucionais SRI. A
coordenao realizada pela SPG.
O Comit dever coordenar as aes de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL, apoiar a

implementao do ciclo de gesto de processos organizacionais, consolidar o Diagnstico de Avaliao dos
Processos Organizacionais e elaborar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais.
Alm disso, cada Unidade Organizacional participante do Comit coordena as atividades especficas do
ciclo de Gesto de Processos, referentes s suas competncias institucionais. Assim cabe :
a) SPG (Coordenadora):
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I - Facilitar e coordenar a articulao entre todos os componentes do Comit e as Unidades
Organizacionais da Agncia;
II - Coordenar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos da ANEEL;
III - Desenvolver e atualizar o Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL;
IV - Orientar e instruir, quanto aos aspectos metodolgicos da Gesto de Processos, o
desenvolvimento de todas as etapas do ciclo de gesto; coordenar a consolidao anual do
Diagnstico de Avaliao dos Processos, a ser realizado em parceria com as unidades afetas;
VI - Apoiar os demais componentes do Comit Gestor de Processos na coordenao das aes sob
sua responsabilidade;
VII - Elaborar os Programas e Planos de Auditoria Interna, conforme Manual especfico a ser por
esta elaborado e atualizado, sob aprovao do Comit Gestor de Processos;
VIII - Monitorar alteraes no ambiente interno, decorrentes ou no de alteraes do ambiente
externo, identificando mudanas e seus reflexos nos processos da instituio; e
XIX - solicitar SGI, sempre que necessrio, a atualizao da base de dados da ferramenta
informatizada, no servidor corporativo, e a sua divulgao na Intranet.
b) SGI:
I Desenvolver e/ou implantar novos sistemas de informao, levando em conta o mapeamento
dos processos a eles relacionados;
II - Atender s demandas de alteraes nos sistemas informatizados, devido ao redesenho nos
processos a eles relacionados;
III - Fazer a gesto de ambiente do sistema informatizado de suporte, no que tange a: manter os
servidores de aplicao e de banco de dados disponveis para acesso dos usurios da ferramenta;
manter o cadastro de usurios atualizado e controlar as permisses; manter atualizada, na Intranet,
a publicao do mapeamento e redesenho dos processos organizacionais da ANEEL; manter
atualizado o anexo VII deste Manual, referente ao padro de modelagem para mapeamento de
processos; e contribuir na identificao de oportunidades de melhorias nos sistemas de informao
existentes, buscando a integrao dos mesmos e a melhor utilizao dos recursos ou
funcionalidades.
c) SRH, coordenar as aes de capacitao na Gesto de Processos Organizacionais e apoiar a

identificao de competncias necessrias para a execuo dos processos;
d) SRI, ser responsvel pelo acompanhamento e pela avaliao dos impactos causados pelas
alteraes nos processos da Agncia, junto ao pblico institucional externo, propondo melhorias, no
que couber.
8.2. Unidades Organizacionais

As Unidades Organizacionais tm papel importante no desenvolvimento dos trabalhos de mapeamento e
redesenho de processos. Desta forma, segundo a Norma de Organizao, todas devem realizar e validar
uma autoavaliao anual dos seus processos organizacionais, cujos resultados sero consolidados no
Diagnstico de Avaliao dos Processos da ANEEL, base para elaborao do Plano Anual de Gesto de
Processos Organizacionais da ANEEL.
8.3. Multiplicadores
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Cada unidade organizacional dever indicar formalmente um Multiplicador, que ter como funo principal
ser o representante da gesto de processos na Superintendncia e, tambm:
a) Disseminar e aplicar as prticas de gesto de processos no mbito da unidade;

b) Dar o aporte de conhecimento tcnico especializado na execuo dos processos de sua rea;
c) Identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria nos processos; e
d) Dar o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos processos da sua Unidade Organizacional, em
conformidade com a metodologia e a periodicidade descritas na Norma e neste Manual de Gesto
de Processos.
necessria a indicao de um substituto que possa assumir as responsabilidades do Multiplicador no caso

de ausncia do mesmo.
8.4. Responsveis pelos Processos
Cada Unidade Organizacional dever indicar o responsvel pelo processo ou subprocesso, que ter as
seguintes atribuies:
a) Verificar se os processos esto produzindo os resultados previstos;

b) Verificar se os sistemas informatizados esto de acordo com os processos mapeados;
c) Propor melhorias ou inovaes, para tornar o processo mais eficiente e eficaz;
d) Conduzir e integrar as atividades do processo; e
e) Apresentar e difundir os objetivos do processo.
Ao Titular da Unidade Organizacional compete a conduo e integrao dos processos afetos sua rea e,
juntamente com os Multiplicadores e os responsveis pelos processos, a validao do Diagnstico de
Avaliao dos Processos e a aprovao dos processos mapeados ou redesenhados da sua Unidade, bem
como a aprovao conjunta com a SPG de Plano de Auditoria Interna de Processos, dos quais tenha
responsabilidade (ou co-responsabilidade).
Parte dos processos organizacionais da ANEEL tem a participao de diversas Unidades, sendo atribuda,
nesses casos, a caracterizao de responsvel pelo processo a que entrega o produto final. As demais so
corresponsveis na disponibilizao dos produtos intermedirios integrantes da cadeia interna de cliente-
fornecedor. Para tanto, cabe s Unidades Organizacionais participantes a verificao de necessidade de
firmar o Acordo de Interesse de Nvel de Servios (Anexo V).
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GLOSSRIO
Acordo Interno de Nvel de Servios: estabelecimento de requisitos a serem atendidos pelos

fornecedores internos aos clientes internos, com registro de indicadores para os respectivos nveis
(valores/faixas) de atendimento.
Anlise Crtica do Processo: avaliao sistemtica sobre a pertinncia, adequao e eficincia do

processo, no que diz respeito legislao, polticas setoriais e aos objetivos da instituio;
reas de Sombra (Sombreamento): gerao da mesma informao (ou muito similar) em partes diferentes
do processo ou por pessoas diferentes, gerando aumento no custo total do processo ou tornando possvel a
ocorrncia de dados conflitantes que desequilibram o processo, gerando duplicidades e redundncias.
Atividade: unidade de trabalho realizada por uma pessoa, em um local e em dado tempo; geralmente se
desdobra em tarefas e est vinculada a um subprocesso.
Avaliao do Processo: avaliao realizada com intuito de promover a inovao nos processos
executados, buscando sempre a eficincia e eficcia.
Cliente: organizao ou pessoa que recebe um servio ou um produto do processo e pode ser interno e
externo organizao. Como exemplo, podemos entender como clientes externos da ANEEL os usurios
dos servios de energia eltrica, os agentes regulados, o Governo, etc.
Desempenho: o resultado da avaliao de como o processo est sendo executado, ou seja, nvel de
desempenho atingido, oportunidades de melhoria priorizadas, fatores crticos de sucesso e metas
alcanadas ou no.
Diagnstico Consolidado: consolidao de todas as avaliaes de processos realizadas pelas unidades

organizacionais.
Executante: quem executa as atividades do processo.
Efetividade: so os impactos gerados pelos produtos/servios, processo ou projetos. Est vinculada ao

grau de satisfao ou ainda ao valor agregado. Por exemplo, se a mesma campanha de vacinao do
exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a
campanha foi efetiva.
Eficcia: o grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo,

independentemente da utilizao dos recursos empregados.
Eficincia: melhor relao possvel entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os
custos dos insumos empregados em um determinado perodo de tempo.
Fornecedor: organizao ou pessoa que fornece um produto ou servio, podendo ser interno ou externo
organizao.
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Gesto por processos organizacionais para resultados: caracteriza-se pela capacidade tecnolgica,
humana e estrutural para administrar os diferentes processos organizacionais de forma eficaz, eficiente e
efetiva, no intuito de conduzir a organizao excelncia de sua gesto para obteno de resultados.
Gesto da Mudana: o gerenciamento contnuo das propostas de mudanas nos processos, por meio da
anlise dos impactos na organizao (pessoal, custos, sistemas de informao, legislao).
Indicadores: dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas
(produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo.
Insumo ou Entrada (input): produto ou servio necessrio para o incio de um determinado processo.
Macroprocessos: agrupamento de processos necessrios para a produo de uma ao ou desempenho

de uma atribuio da organizao. Consiste em grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao
cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao,
para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um
macroprocesso engloba vrios outros processos.
Mapeamento de processo: ao de identificar como so realizados os processos organizacionais de uma

empresa e de desenhar um fluxograma funcional, que retrata as diferentes reas de trabalho, onde o tempo
e a responsabilidade ficam evidenciados.
Mapeamento dos processos atuais (AS IS): o levantamento da situao atual dos processos
organizacionais; serve para diagnosticar e orientar as aes de melhoria nos processos existentes.
Meta: objetivos quantificados, expresso dos nveis de desempenho pretendidos para um determinado
perodo de tempo. Resultado a ser atingido decorrente do objetivo proposto, composto de indicador, valor e
prazo.
Melhoria contnua: a ao contnua de propor uma alterao nos processos organizacionais, com vistas
a obter um melhor desempenho. Objetiva aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfao dos
clientes e de outras partes interessadas.
Misso: a razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco
fundamental de atividades.
Processo: conjunto de subprocessos e/ou atividades logicamente relacionadas, que transformam insumos
em produtos a um cliente especfico, sendo que essa transformao deve agregar valor na percepo dos
clientes do processo e exige um conjunto de recursos. O processo poder exigir que a seqncia de etapas
seja documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como
que as etapas de medio e de controle sejam adequadamente definidas. Para que as organizaes
funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos e
quase sempre a sada de um processo constitui-se na entrada do processo seguinte. Os processos tm
como caractersticas a repetibilidade, estabilidade, previsibilidade, mensurabilidade e adaptabilidade.
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Processo de suporte: processo que d suporte aos processos relativos ao produto e que usualmente
projetado em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos organizao.
Processo finalstico: processo relacionado s atividades-fim, aquele que gera os produtos finais da
organizao e gera valor direto para os clientes. Envolve tanto a fabricao de bens como a prestao de
servios.
Produto (bem ou servio): definido como resultado de um processo; resultado de um conjunto de

atividades inter-relacionadas ou em interao, que transformam entradas em sadas.
Qualidade: adequabilidade para o uso. Fazer certo a coisa certa j na primeira vez, com excelncia no
atendimento. Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer
as necessidades explcitas e implcitas dos cidados e/ou clientes.
Redesenho dos Processos (TO BE): o redesenho do fluxo a partir do diagnstico da situao atual (AS
IS). Representa o esforo para orientar as aes de melhoria nos processos da agncia, de forma a permitir
que seus produtos e servios sejam eficientes e eficazes e que estejam em conformidade com a misso
institucional da Agncia.
Responsvel pelo Processo: pessoa que responde diretamente pelo processo.
Reviso do Processo: consiste na reviso de um processo com intuito de realizar uma melhoria localizada
ou correo de um desvio.
Satisfao do cliente: percepo do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos.
Subprocesso: conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos

(sadas).
Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo ou prazo
determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade.
Validao: comprovao, por intermdio do fornecimento de evidncia objetiva, de que os requisitos

pretendidos foram atendidos.
Viso: estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organizao.
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ANEXO I
Formulrio de Avaliao de Processos Organizacionais
1.Identificao do Processo Unidade Organizacional:

a) MacroProcesso:
b) Processo: Formulrio no
c) Subprocesso:
d) Multiplicador:
e) Responsvel pelo Subprocesso:
2.Registro do Subprocesso
Avalie aqui a necessidade de atualizao do registro do subprocesso.
a) O subprocesso est sendo executado? ( ) Sim ( ) No
Caso negativo, no responda
b) O subprocesso j est mapeado? ( ) Sim ( ) No a pergunta abaixo
c) O subprocesso necessita:
( ) Atualizao (ajuste de informaes no subprocesso existente)
( ) Redesenho (mudana do fluxo do subprocesso) Assinale apenas uma
( ) Nenhuma das acima (o subprocesso no precisa ser corrigido nem
modificado)
3.Problemas de Execuo e Oportunidades de Melhoria do Subprocesso

Instrues:
Avalie os trs principais problemas do presente subprocesso, quanto aos tpicos apresentados em
cada um dos quadros a seguir. Identifique, quando possvel, as atividades que necessitam ser
modificadas.
Aps redigir as respostas das trs primeiras colunas, assinale com um x a opo que melhor
representa a gravidade do problema e o tempo de implantao da melhoria, bem como se a soluo
pode ser dada por um ato interno Unidade Organizacional ou no. Observe as escalas abaixo de cada
tabela.
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3.a) Interface
H dificuldade com relao interface entre subprocessos e/ou processos (qualidade de insumos e produtos, comunicao, fluxo de informao)?
Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da no- Tempo de Soluo
Gravidade
causas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer implantao interna
do problema
soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) da melhoria UORG?
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
Gravidade do problema Tempo de implantao da melhoria
1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 1. Curto prazo (0 a 6 meses)
2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 2. Mdio prazo (6 a 12 meses)
3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo. 3. Longo prazo (acima de 12 meses)
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3.b) Sombreamento/ superposio

Existe sombreamento ou superposio entre o presente subprocesso e outros (ou seja, as responsabilidades de cada rea ou equipe no esto bem
definidas)?
Gravidade
do problema
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
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3.c) Complexidade
O subprocesso desnecessariamente complexo (ou seja, possvel simplificar etapas e mtodos)?
Gravidade
do problema
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
Pgina 32/76
3.d) Condicionantes legais, polticos e institucionais

Existem questes legais, polticas e/ou institucionais que dificultam a execuo do subprocesso?
Gravidade
do problema
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
Pgina 33/76
3.e) Pessoas
H problemas quanto alocao de pessoas ou capacitao para a execuo do subprocesso?
Gravidade
do problema
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
Pgina 34/76
3.f) Sistemas informatizados

H problemas quanto aos sistemas informatizados para suporte ao subprocesso (assinale tambm se no houver disponvel um software
necessrio)?
Gravidade
do problema
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
Pgina 35/76
3.g) Recursos materiais e financeiros

H problemas quanto alocao de recursos materiais ou financeiros?
Gravidade
do problema
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
Pgina 36/76
3.h) Outros
Descreva outras dificuldades, que no se enquadram nas demais categorias.
Gravidade
do problema
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
( )1 ( )1
( ) Sim
( )2 ( )2
( ) No
( )3 ( )3
Escalas:
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4. Pontos Fortes e Potencialidades
a) Apresente os pontos fortes do subprocesso. Apresente e explique as prticas que possam ser reaplicadas
em outros processos da ANEEL, proporcionando benefcios e melhorias.
b) Explique os potenciais existentes no subprocesso que no so plenamente explorados, apresentado

sugestes ou alternativas para sua implementao.
5.Validao dos Executores
_______________________ _______________________
Responsvel pelo processo Multiplicador
6.Validao do Titular da Unidade Organizacional

Comentrios
Data da validao: ____/____/_______
_______________________________
Titular da Unidade Organizacional
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Instrues de preenchimento
AVALIAO DE SUBPROCESSOS
O formulrio ser preenchido pelo Multiplicador de cada Unidade Organizacional (Uorg), que receber os
formulrios com a identificao de cada subprocesso mapeado, onde dever informar o nome dos
respectivos Responsveis (os principais executores de cada subprocesso, designados pelo titular da Uorg)
no campo 1. Identificao do Processo. Receber, tambm, formulrios em branco, para serem usados caso
existam subprocessos no mapeados. Deve ser utilizado um formulrio para cada subprocesso.
Para o preenchimento do campo 2. Registro do Subprocesso, siga as instrues na coluna da direita. Fique
atento para os conceitos utilizados na pergunta c):
O processo necessita de atualizao quando h correes de forma a serem feitas apenas quanto
forma, sem alterar os procedimentos realizados ou pequenas alteraes, sem maiores impactos em
outras Unidades Organizacionais;
O processo necessita de redesenho quando os procedimentos precisam ser alterados;
2.Registro do Subprocesso
Avalie aqui a necessidade de atualizao do registro do subprocesso.
a) O subprocesso est sendo executado? ( ) Sim ( ) No
Caso negativo, no responda
b) O subprocesso j est mapeado? ( ) Sim ( ) No a pergunta abaixo
c) O subprocesso necessita:
( ) Atualizao (ajuste de informaes no subprocesso existente)
( ) Redesenho (mudana do fluxo do subprocesso) Assinale apenas uma
( ) Nenhuma das acima (o subprocesso no precisa ser corrigido nem
modificado)
O campo 3. Problemas de Execuo e Oportunidades de Melhoria do Subprocesso traz o principal contedo

da avaliao. Ele est dividido em 8 tabelas, identificadas pelas letras de a) a h). Dentro de cada categoria,
so apresentados campos em 3 linhas, as quais o Multiplicador deve preencher com informaes sobre os
trs principais problemas do subprocesso avaliado. Em cada linha, o multiplicador encontra:
3 campos de preenchimento livre, para que o Multiplicador discorra sobre o problema (podem ser
apresentados tantos problemas quantos existirem), sobre a melhoria proposta e sobre as
conseqncias de no se implantar a melhoria.
3 campos de preenchimento objetivo (campos para assinalar com um x), em que o Multiplicador deve
fazer um julgamento a respeito da gravidade do problema, do tempo necessrio para implantar a
melhoria e quanto possibilidade de sua Uorg implantar a melhoria por ato interno. Os valores das
duas primeiras colunas objetivas correspondem aos conceitos apresentados nas escalas abaixo da
tabela (vide exemplo na figura a seguir). Estes campos sero usados, posteriormente, para a definio
de prioridades na implantao das melhorias. O nmero atribudo gravidade do problema somado
ao nmero atribudo ao tempo de implantao necessrio; acrescenta-se mais 1 (um) ponto, se a
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melhoria for possvel por deciso interna Uorg. Quanto maior o total obtido, maior ser a prioridade
dada soluo daquele problema.
A descrio do problema somente deve ser preenchida se ele realmente existir. Uma vez preenchida a
descrio, o preenchimento dos demais campos da mesma categoria obrigatrio, para cada problema
identificado.
As categorias de problemas so definidas da seguinte maneira:

a) Interface: problemas relacionados aos momentos em que o subprocesso avaliado recebe ou fornece
elementos de/para outros processos ou subprocessos. Pode incluir problemas como m qualidade de
insumos (por exemplo, as informaes necessrias no so confiveis ou suficientes para as
decises), ou dos produtos (o responsvel pelo subprocesso seguinte se queixa das informaes que
recebe); ou rudos de comunicao entre os executores dos subprocessos, etc.;
b) Sombreamento ou superposio: ocorre quando as responsabilidades pela execuo do processo
no esto bem definidas. O sintoma mais comum deste problema aparece quando duas ou mais
reas fazem a mesma tarefa, ou seja, quando h um retrabalho desnecessrio;
c) Complexidade desnecessria: significa que existem etapas que podem ser eliminadas ou
procedimentos que podem ser simplificados sem prejudicar o resultado do processo. Desta
simplificao pode resultar um ganho significativo de eficincia e/ou uma diminuio do retrabalho.
Cabe avaliar, neste ponto, se h procedimentos burocrticos que podem ser reduzidos;
d) Questes legais, polticas e/ou institucionais: esta categoria se refere a problemas que geralmente
esto fora da alada do responsvel pelo processo, mas que interferem negativamente nos
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procedimentos. As melhorias geralmente passam por elaborao de normas, reviso de regimento,
aprovao de leis, decises de diretoria ou negociao entre Unidades Organizacionais.
e) Alocao de pessoas ou capacitao: trata de questes relativas adequao do nmero de
pessoas da equipe s necessidades de execuo do processo ou quanto necessidade de
treinamento e desenvolvimento;
f) Sistemas informatizados: so problemas relacionados automao (ou falta dela), que prejudicam
ou reduzem a capacidade produtiva da equipe que executa o subprocesso;
g) Recursos materiais ou financeiros: relativos falta de instrumentos necessrios ao trabalho ou de
dinheiro para a plena execuo do subprocesso.
h) Outras dificuldades: utilize este campo para tratar de outras dificuldades no previstas nas
categorias acima.
No campo 4. Pontos Fortes e Potencialidades, o multiplicador pode apresentar as prticas exemplares que
possam ser aplicadas em outras Unidades Organizacionais, bem como as possibilidades de aperfeioar a
execuo do subprocesso. O preenchimento destes campos opcional.
4. Pontos Fortes e Potencialidades

a) Apresente os pontos fortes do subprocesso. Apresente e explique as prticas que possam ser reaplicadas
em outros processos da ANEEL, proporcionando benefcios e melhorias.
b) Explique os potenciais existentes no subprocesso que no so plenamente explorados, apresentado

sugestes ou alternativas para sua implementao.
Aps o preenchimento, o formulrio deve ser apresentado ao titular da Unidade Organizacional, para inserir
os comentrios que julgar convenientes. Em seguida, o formulrio dever ser assinado pelo Responsvel do
subprocesso e pelo Multiplicador, no campo 5. Validao dos Executores e pelo titular da Uorg, no campo
6.Validao do Titular da Unidade Organizacional.
Cpias dos formulrios preenchidos devero ser guardadas sob os cuidados do Multiplicador. Elas sero
teis para conduzir a implantao das melhorias, servindo de material de consulta.
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RESUMO DA AVALIAO DOS SUBPROCESSOS
O arquivo Excel Consolidao por processo titular da unidade serve para tabular e resumir os resultados
da avaliao dos subprocessos e oferecer uma viso geral da situao do processo. O arquivo composto
de 4 planilhas, acessadas pelas abas inferiores da janela, conforme figura abaixo.
Abas de acesso s planilhas
Na aba Identificao, preencha os campos com os nomes dos responsveis pelos subprocessos e inclua,
se existirem, os subprocessos que ainda no foram mapeados.
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Na aba Tabulao, preencha os campos correspondentes s respostas objetivas apresentadas em cada
formulrio. Observe que cada linha representa um subprocesso, e as respostas devem obedecer s
instrues em azul, sob o rtulo de cada coluna.
Siga as instrues em azul
Passe o mouse sobre as clulas assinaladas com um

canto vermelho para obter instrues de preenchimento,
em caso de dvida.
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Na aba Titular, so apresentadas as informaes de interesse do Titular da Unidade Organizacional,
oferecendo-lhe uma viso global da situao do processo. Os valores sobre a gravidade dos problemas dos
subprocessos so somados, e o total apresentado na linha amarela.
Na coluna Prioridade do titular, ele

pode estabelecer valores de 1 a 5,
conforme a importncia de cada
subprocesso para sua Unidade
Organizacional. O valor atribudo
adicionado ao somatrio das
prioridades de cada subprocesso,
constituindo finalmente o total
apresentado na coluna Prioridade
final.
O valor da Prioridade final ser igual a zero se, no formulrio de avaliao do subprocesso, for assinalado
que ele no necessita de correo ou modificao (pergunta 1.b).
Na aba Resumo, as informaes de todo o processo so agrupadas e apresentadas de forma consolidada.

Primeiramente, a aba exibe um grfico que resume os valores da gravidade de cada problema do processo.
O objetivo deste grfico auxiliar o titular a ter uma viso geral do processo e a buscar as solues para
cada problema identificado. Com base no grfico, o titular deve responder a pergunta 2: qual o impacto
desses problemas sobre os objetivos estratgicos da Unidade Organizacional? O titular pode recorrer ao
planejamento das metas bienais para subsidiar sua resposta.
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Ainda na aba Resumo, mais abaixo, apresentada uma ficha resumida da prioridade de atualizao ou
redesenho dos subprocessos. Trata-se de uma repetio da coluna Prioridade final da aba Titular. Abaixo
dela, h um campo para comentrios do titular da Uorg.
Depois de finalizado o preenchimento do contedo da aba Resumo, ela deve ser impressa e assinada pelo
Titular da Uorg e pelo Multiplicador. Este formulrio, juntamente com aqueles de avaliao dos
subprocessos, devem ser encaminhados ao Comit Gestor (por meio da SPG).
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ANEXO II
Reunies JAD (Joint Application Design)
Como forma de se garantir um fiel retrato do processo e um consenso sobre a realidade representada e
sobre o levantamento das informaes, tanto para a situao atual, como para a situao futura, sesses de
trabalho devero ser realizadas com a participao dos diretamente envolvidos com cada processo: seu
executor, os fornecedores de insumos e os clientes dos produtos gerados no mesmo, atravs do uso da
tcnica JAD (Joint Application Design).
Portanto, o trabalho de mapeamento dos processos atuais e de redesenho da ANEEL deve ser desenvolvido
utilizando-se a metodologia JAD, que consiste em reunies onde pessoas envolvidas direta ou indiretamente
no processo - fornecedores, que fornecem insumos para a execuo do processo, executantes, que
executam as atividades do processo e clientes, que recebem o produto do processo - possam discutir as
atividades de acordo com as diferentes vises, chegando a um consenso sobre a execuo do processo e
gerando uma viso homognea entre as partes.
A tcnica JAD para documentao dos processos permite:
Adotar o mtodo para decises que exigem envolvimento interdepartamental;

Possibilitar aos participantes a viso do todo;
Reduzir o tempo de levantamento de pr-requisitos, evitando-se validaes futuras, que
tradicionalmente ocorrem nos levantamentos convencionais;
Reduzir o tempo de tomada de decises; e
Aproveitar a sinergia do grupo reunido evitar perda de detalhe ou informao.
As informaes so fornecidas, questionadas e, aps o consenso, documentadas no ato, e os resultados so

apresentados de forma imediata, permitindo o entendimento uniforme a todos os participantes.
Assim, participam da reunio JAD: Executor, Fornecedor, Cliente, Operador de Software e um Coordenador.
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Ao final de cada reunio de mapeamento devem ser identificados, pelos participantes, os problemas
ocorridos nos processos. Esse levantamento possibilita a anlise, o diagnstico e as propostas de melhoria
nos processos atuais, a fim de facilitar o redesenho dos processos.
A figura a seguir demonstra como deve ser o layout de uma reunio JAD:
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ANEXO III
INDICADORES NA GESTO DAS ORGANIZAES
Nas ltimas dcadas, pode-se notar uma crescente necessidade de informaes que possibilitam a correta
tomada de deciso, o atendimento s expectativas dos clientes e a melhoria dos processos produtivos.
Nesse novo contexto, os indicadores desempenham papel fundamental e so essenciais ao planejamento e

controle dos processos nas organizaes. So essenciais ao planejamento porque possibilitam o
estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organizao, e essenciais ao controle
porque os resultados apresentados por meio de indicadores so fundamentais para anlise crtica do
desempenho da organizao, para a tomada de deciso e para o replanejamento.
Temos, ento, que os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e
avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o
alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de
mudana, etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira
descrever, por meio da gerao de informaes, o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento;
a segunda de carter valorativo e consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores,
de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos,

acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como,
por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.
Dessa forma os indicadores servem para:
Mensurar os resultados e gerir o desempenho;

Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada de deciso;
Contribuir para a melhora contnua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de
diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Podemos ainda identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho. Nestes exemplos
consideraremos o cliente/usurio final aquele externo organizao, porm podemos utilizar o mesmo
raciocnio para o cliente/usurio interno organizao:
1. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (benefcio

direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se a meta de uma campanha de
vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha
foi eficaz.
2. Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos
agregados empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma
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campanha de vacinao ser mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for
o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
3. Efetividade - so os impactos gerados pelos produtos/servios, processo ou projetos. Est
vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado. Por exemplo, se a mesma
campanha de vacinao do exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidncia de
determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
4. Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme
estabelecidos.
5. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao
dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um
elemento transversal.
6. Economicidade est alinhado ao conceito de obteno e uso dos recursos com o menor nus
possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelos insumos (inputs), gerindo
adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
Para uma compreenso ampliada sobre indicadores de desempenho e suas aplicaes sugere-se a leitura
no site do Gespblica (http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-24.1806203210).
Salientamos que as informaes aqui apresentadas sobre o tema foram com base na referncia descrita.
A seguir apresentamos algumas definies importantes sobre o tema que esto no Instrumento para
avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2011, tambm disponveis no site do GesPblica.
Indicador dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma caracterstica ou

o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um
todo. Pode ser simples (decorre de uma nica medio) ou composto, direto ou indireto em
relao caracterstica medida, especfico (atividades ou processos especficos) ou global
(resultados pretendidos pela organizao como um todo) e direcionador (indica que algo pode
ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu).
Indicador de impacto aquele indicador utilizado para avaliar o impacto global das aes
e/ou das polticas pblicas sobre a sociedade.
Indicadores de processo representao objetiva de caractersticas do processo que devem

ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho.
Informaes relevantes informaes que a organizao necessariamente tem que conhecer

e manter atualizadas como subsdio ao seu processo decisrio.
Integrao de indicadores ato de combinar os diferentes indicadores, eventualmente

estabelecendo subconjuntos, de modo a possibilitar uma anlise do todo, das partes
evidenciadas pelos subconjuntos e/ou do relacionamento entre os subconjuntos.
Integridade da informao aspecto relacionado a correo, exatido e segurana das

informaes que trata da proteo da informao contra modificaes no autorizadas,
garantindo a ela a confiabilidade, completude e exatido.
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Recursos disponveis recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, oramentrios e
financeiros e de informao de que a organizao dispe para a realizao de suas atividades.
Caracterizam a capacidade de resposta que a organizao tem, em um determinado momento,
para atender s suas demandas.
Recursos necessrios projeo dos recursos ideais para a execuo das atividades da
organizao.
Tendncia comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. No se especifica

nenhum prazo mnimo para se estabelecer tendncia, entretanto, consideraremos a variao
consecutiva (melhora dos resultados) de forma sustentada dos trs ltimos perodos de tempo. A
freqncia de medio deve ser coerente com o ciclo da prtica de gesto medida, adequada
para apoiar as anlises crticas e a tomada de aes corretivas e de melhoria.
No Manual Tcnico de Elaborao e Acompanhamento do PPA publicado pela ANEEL, os temas eficincia,
efetividade e eficcia so tambm objetos como produtividade, produtos e impactos.
A nomenclatura de indicadores e respectiva caracterizao aqui proposta, tambm esto em sintonia com
aquele Manual.
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FORMULRIO DE IDENTIFICAO DE INDICADOR DE DESEMPENHO FID
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Guia de Preenchimento do Formulrio
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ANEXO IV
ACORDO INTERNO DE NVEL DE SERVIOS
Cadeia Interna Cliente Fornecedor
1. Processo/Subprocesso (N - Descrio): _________________________________________________
2. Responsvel Pelo Processo / Cliente Interno (UORG): ________________
3. Etapa/Produto do Processo dependente de participao/fornecimento de outra UORG:

________________________________________________
4. Fornecedor Interno do Processo (UORG): _________________________
Extrato do Diagrama do Processo com indicao da cadeia interna cliente-fornecedor
5. Requisitos de Entrega do Produto (*)

Referencial Normativa
Prazo
Meio de Entrega ( ) Memorando; ( ) e-mail;
( ) outro_________
(Outros)
Data:
______________________________ __________________________
Responsvel UORG Cliente Responsvel UORG Fornecedora
Nota: No caso de produtos semelhantes que tenham apenas prazos diferentes pode ser anexada relao com tais dados a serem
acordados em um nico documento
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ANEXO V
O MTODO 5W 1H e 5W 2H
uma ferramenta da qualidade utilizada para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado
processo, problema ou ao a serem executados. Permite programar as aes de forma precisa e
padronizada, pois permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma
cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada.
WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW Grau de

Dificuldade
O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QU COMO 1a5
Quando se acrescenta a ltima coluna com o item "quanto custa" (How Much), temos o mtodo - 5W 2H.
O Plano de Ao , talvez, o instrumento mais utilizado na previso e registro de aes para

desenvolvimento de projetos de melhoria e isso se deve basicamente a:
Simplicidade de preenchimento;
Necessidade de poucos dados para gesto;
feito a partir de textos, no requerendo nenhum software especial;
Fcil entendimento dos dados.
Passos para Execuo

O ideal que o Plano de Ao seja elaborado pelo grupo envolvido na ao aps ter certeza dos rumos e
objetivos do trabalho. Para construir o plano de ao procede-se da seguinte forma:
1. Relacionar as aes a serem feitas (o qu) sem se preocupar com os outros detalhes;
2. Agrupar as aes comuns;
3. Revisar as aes e completar com sua justificativa (por que) e onde ser tomada/abrangncia
(onde);
4. Discutir, escolher e definir os responsveis (quem), datas (quando);
5. Solicitar que cada responsvel d uma idia de como pretende cumprir a ao (como) e, se for o
caso, que faa uma estimativa de investimento (quanto);
6. Colocar os dados num quadro e distribuir cpias aos envolvidos; e
7. Utilizar o plano para reunies de acompanhamento, cobrando os resultados das tarefas.
Recomendaes
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a. Escolher os responsveis depois de definir as tarefas para evitar reaes como fuga ou
questionamentos;
b. Podem existir vrias formas de atingir o mesmo resultado; s inserir tarefas aceitas pelo grupo, pois
no adianta colocar responsabilidades no aceitas;
c. Procurar, se possvel, distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as pessoas;
d. Para efeito de simplificao podem ser omitidas informaes como onde ou por que.
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ANEXO VI
ANLISE DE RISCOS
A avaliao de risco aqui referendada baseada na metodologia COSO (criada pelo Comitee of Sponsoring
Organizacions of the Treadway Comission), com o objetivo de avaliar o risco inerente a cada processo das
Unidades Organizacionais e tem compatibilidade na Norma NBR ISO 31000 de Gesto de Riscos.
Tal anlise avalia cada processo levando em conta critrios de Materialidade, Probabilidade de Ocorrncia e
Relevncia, com atribuies de conceitos na escala de 1 a 5, de acordo com os seguintes critrios:
a) Probabilidade de Ocorrncia
O critrio de atribuio da nota para cada evento sujeito e baseado na experincia do Titular da respectiva
Unidade Organizacional e do Multiplicador.
1 Baixssima probabilidade de ocorrncia;

2 Baixa probabilidade de ocorrncia;
3 Probabilidade mdia de ocorrncia;
4 Probabilidade alta de ocorrncia; e
5 Probabilidade altssima de ocorrncia.
b) Materialidade
Refere-se ao valor absoluto e relativo dos recursos envolvidos no processo e efeitos no ambiente interno e
externo (mercado).
1 Pequena Monta, recursos envolvidos no representativos;

2 Pequena Monta, baixo volume de recursos envolvidos;
3 Mdia Monta, nveis apreciveis de recursos envolvidos, sem, contudo vir a comprometer o
desempenho das Unidades Organizacionais;
4 Grande Monta, altos nveis de recursos envolvidos; e
5 Grande Monta, de substancial importncia para as Unidades Organizacionais.
c) Relevncia
Avalia o grau de importncia do processo para a ANEEL bem como o impacto da possvel ocorrncia para a
operao e imagem da agncia.
1 Processo irrelevante ou de nenhuma importncia para a operao, governabilidade, segurana,

obteno de resultados e imagem poltica e social da ANEEL;
2 - Processo de pouca relevncia para a operao, governabilidade, segurana, obteno de
resultados e imagem poltica e social da ANEEL;
3 Processo de relevncia para a operao, governabilidade, segurana, obteno de resultados e
imagem poltica e social da ANEEL;
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4 Tema crtico para a operao, governabilidade, segurana, obteno de resultados e imagem
poltica e social da ANEEL;
5 Tema de relevncia extrema para a operao, governabilidade, segurana, obteno de
resultados e imagem poltica e social da ANEEL, diretamente ligado s suas funes essenciais.
d) Priorizao e Hierarquizao dos Processos para cada tipo de Risco:
A importncia final de cada tipo de risco, para cada processo, ser obtida pela multiplicao simples das
avaliaes de probabilidade de ocorrncia, materialidade e relevncia.
Para os processos de maior prioridade (maior valor final) sero buscados os pontos de controle e as
informaes a eles associados.
NOME: REA: DATA:

Probabilidade
Materialidade
Importncia
Relevncia
PROCESSO:
1.
2.
3.
NOTA: A avaliao sistemtica de riscos, em conformidade NBR ISO 31000 de Gesto de Riscos, ser
prescritiva na reviso de processos preconizada neste manual, a partir da sua implantao formal na ANEEL
(prevista no Plano de Melhoria da Gesto 2012/2013 at dezembro de 2013), sendo facultativa at essa
implantao.
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ANEXO VII
PADRO DE MODELAGEM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA ANEEL
O Business Process Modeling Notation (BPMN) vem se consolidando internacionalmente como o principal
padro de notao para modelagem de processos organizacionais. Desenvolvido pela Business Process
Management Initiative (BPMI), tem como objetivo fornecer uma notao facilmente compreensvel por todos
os usurios, facilitando o gerenciamento e monitoramento desses processos a partir de modelos facilmente
executveis.
Trata-se do padro adotado pela ANEEL para a o mapeamento e redesenho de seus processos, utilizando
para isso ferramenta informatizada, de modo a documentar os processos organizacionais em modelos atuais
(AS IS), que permitam a anlise e monitoramento de suas etapas, alm da identificao de oportunidades de
aprimoramento, que so projetadas em modelos futuros (TO BE).
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Guia de Notao BPMN
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ANEXO VIII
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AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA - ANEEL
PORTARIA N 749, DE 18 DE SETEMBRO DE 2007
O DIRETOR-GERAL DA AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA - ANEEL, no uso de suas atribuies

regimentais, de acordo com deliberao da Diretoria, tendo em vista o disposto no art. 16, inciso IV, do Regimento Interno da ANEEL,
aprovado pela Portaria MME n 349, de 28 de novembro de 1997, e o que consta no Processo n 48500.003716/2007-39, resolve:
Art. 1 Aprovar, na forma do Anexo, a Norma de Organizao ANEEL n 29, que estabelece diretrizes e procedimentos para
disciplinar a gesto de processos organizacionais no mbito da Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL.
Art. 2 Instituir o Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL, com o objetivo de coordenar as aes de gesto de
processos organizacionais da Agncia e com as atribuies definidas na referida Norma.
Pargrafo nico. Cada unidade organizacional componente do Comit coordenar a implementao de atividades especficas de
Gesto de Processos Organizacionais, de acordo com suas competncias institucionais.
Art. 3 O Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL ser composto por representandes da Superintendncia de
Planejamento e Gesto SPG, Superintendncia de Gesto da Informao SGI, Superintendncia de Recursos Humanos SRH e
Superintendncia de Relaes Institucionais SRI.
1 Os representantes das unidades organizacionais sero indicados pelo respectivo Superintendente.
2 Caber SPG a coordenao do Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL.
Art. 4 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.
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JERSON KELMAN
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ANEXO PORTARIA N 749, DE 18 DE SETEMBRO 2007.
NORMA DE ORGANIZAO ANEEL N 29, DE 18 DE SETEMBRO 2007.
CAPTULO I
DO OBJETIVO
Art. 1 Esta Norma estabelece diretrizes e procedimentos para disciplinar a gesto de processos organizacionais no mbito
da Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL, com o objetivo de promover a melhoria do desempenho da Agncia no cumprimento
de suas atribuies institucionais.
CAPTULO II
DA APLICAO
Art. 2 Esto sujeitas presente Norma todas as unidades organizacionais da ANEEL, incluindo a Diretoria.
CAPTULO III
DA CONCEITUAO
Art. 3 A Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL caracteriza-se pela implementao de rotinas que promovam a
sistematizao, monitoramento, avaliao e implantao de melhorias nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela Agncia
no cumprimento de sua misso institucional, e compreende:
I conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e disponibilizar as informaes sobre
eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em manuais;
II identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto de processos;
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III - promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais, de forma contnua, mediante a
construo de indicadores apropriados; e
IV - implementar melhorias nos processos, visando a alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade no seu desempenho.
Pargrafo nico. Processo Organizacional caracteriza-se pelo conjunto de subprocessos e/ou atividades desenvolvidos pela
instituio, logicamente relacionados, que transformam insumos em produtos ou resultados, agregando valor na percepo dos clientes do
processo.
Art. 4 A implementao da permanente Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL contribuir para:
I - proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos, com foco em resultados,
referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratgicas da instituio;
II - difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre os processos desenvolvidos pela
instituio;
III - otimizar a utilizao dos recursos da instituio, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas
atribuies;
IV - subsidiar a identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos, promovendo a alocao
adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
V - orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalizao dos processos; e
VI - criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo.
CAPTULO IV
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DAS DIRETRIZES
Art. 5 A Gesto de Processos da ANEEL orientada por esta Norma e pelo Manual de Gesto de Processos Organizacionais
da ANEEL, que conter instrues complementares Norma.
Pargrafo nico. O Manual de que trata o caput dever ser elaborado em at 120 (cento e vinte) dias da publicao desta
Norma.
CAPTULO V
DOS PROCEDIMENTOS
Seo I
Do Diagnstico e do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais
Art. 6 Os processos organizacionais mapeados devero ser permanentemente monitorados pelos respectivos Responsveis.
Art. 7 Ser elaborado, anualmente, o Diagnstico de Avaliao dos Processos da ANEEL, que dever compreender os
seguintes procedimentos:
I - avaliao dos processos de cada unidade organizacional pelo Responsvel pelo processo, com o apoio do Multiplicador,
de acordo com as orientaes do Manual de Gesto de Processos;
II - validao da avaliao pelo Superintendente ou Gerente da respectiva unidade;
III - anlise e consolidao das avaliaes das unidades organizacionais e, a partir destas, elaborao do Diagnstico pelo
Comit Gestor; e
IV - divulgao do Diagnstico Consolidado.
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Pargrafo nico. O Multiplicador, de que trata o inciso I deste artigo, o servidor indicado pela unidade organizacional para
desenvolver as atividades relacionadas gesto de processos da unidade.
Art. 8 Adotando-se como referncia o Diagnstico de Avaliao dos Processos, ser elaborado o Plano Anual de Gesto de
Processos Organizacionais da ANEEL, que priorizar, para cada ciclo anual, os Processos a serem mapeados, redesenhados ou
aprimorados, em consonncia com os objetivos e metas institucionais.
Art. 9 As propostas de melhorias e redesenhos definidas no Plano devero ser implementadas durante o ciclo anual
definido para sua execuo, devendo ser periodicamente divulgado o andamento das aes da Gesto de Processos Organizacionais.
Art. 10. Havendo necessidade, podero ser includas novas propostas no Plano, com vistas a incorporar processos a
serem mapeados ou redesenhados, obedecendo s diretrizes e procedimentos desta Norma e do Manual de Gesto de Processos da ANEEL.
Art. 11. Havendo necessidade de alterao em processo organizacional, dever-se- comunicar formalmente Coordenao
do Comit Gestor de que trata a Seo I do Captulo VI desta Norma, que tomar as providncias necessrias.
Seo II
Da Metodologia
Art. 12. A metodologia a ser utilizada para a Gesto de Processos Organizacionais ser realizada de forma contnua e
permanente e conter as seguintes etapas:
I mapeamento;
II monitoramento e avaliao; e
III redesenho.
Pargrafo nico. A sequncia das etapas depender do estgio da metodologia em que se encontra a gesto do processo
organizacional.
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Subseo I
Do Mapeamento
Art. 13. A etapa do mapeamento compreende o levantamento e registro da situao atual (tambm chamada AS IS) dos
processos organizacionais, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes necessrias ao entendimento uniforme dos processos por
todos os envolvidos, em conformidade com a metodologia e ferramenta selecionada.
1 Art. 14. Nesta etapa esto compreendidos os seguintes procedimentos:
I - levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e tarefas, orientados por ferramenta informatizada;
II - levantamento dos insumos e produtos para realizao das atividades;
III - identificao dos responsveis pelos processos;
IV - descrio dos processos em manuais, quando necessrio;
V - identificao de indicadores de desempenho dos processos; e
VI - definio de pontos fortes e oportunidades de melhoria dos processos.
Pargrafo nico. Esta etapa aplica-se tambm implantao de novos processos ou alteraes pontuais nos processos j
mapeados que no impliquem redesenho.
Subseo II
Do Monitoramento e da Avaliao
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1 Art. 15. A etapa do monitoramento e avaliao compreende o acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados
para a avaliao, com a finalidade de mensurar a eficincia e a eficcia na execuo dos mesmos, indicando correes ou melhorias,
de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos.
2
Art. 16. Nessa etapa esto compreendidos os seguintes procedimentos:
I - monitoramento e avaliao dos processos quanto compatibilidade do mapeamento com a forma de sua implementao;
II - avaliao de resultados e acompanhamento dos indicadores de desempenho, quando houver;
III - anlise das justificativas ou argumentos apresentados para os resultados aferidos; e
IV - elaborao do diagnstico da situao atual dos processos, com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, com o
objetivo de promover as aes de correo ou inovao.
Subseo III
Do Redesenho
Art. 17. A etapa do redesenho consiste em desenhar uma situao futura ideal (TO BE) a partir do diagnstico realizado,
buscando uma correo, melhoria ou inovao no processo, que possibilite aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao
atual existente.
Art. 18. Esta etapa compreende as seguintes fases:
I - redesenho dos processos organizacionais;
II - implementao dos processos conforme o redesenho; e
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III - divulgao dos processos organizacionais atualizados na Intranet.
Pargrafo nico. Aps a etapa de redesenho o processo continuar a ser monitorado e avaliado, conforme etapa do
monitoramento.
Subseo IV
Da Capacitao e da Comunicao
Art. 19. Todas as etapas da Metodologia, bem como do Diagnstico e do Plano Anual de Gesto de Processos
Organizacionais, devero ser permanentemente divulgadas.
Art. 20. De acordo com a necessidade, servidores da ANEEL devero ser capacitados nos princpios, conceitos, metodologia,
procedimentos e na ferramenta informatizada de apoio Gesto de Processos Organizacionais, para que compreendam as prticas adotadas
na Agncia, objetivando o envolvimento de todos no acompanhamento e na continuidade dos trabalhos de gesto de processos a serem
realizados.
Art. 21. O Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL dever incluir um plano de atividades de
comunicao interna, objetivando a divulgao de informaes atualizadas e a disseminao da cultura da Gesto de Processos
Organizacionais, no mbito da Agncia.
CAPTULO VI
DAS RESPONSABILIDADES
Seo I
Do Comit Gestor de Processos
Art. 22. O Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL ser composto por representandes da Superintendncia
de Planejamento e Gesto SPG, Superintendncia de Gesto da Informao SGI, Superintendncia de Recursos Humanos SRH e
Superintendncia de Relaes Institucionais SRI.
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Pargrafo nico. A SPG exercer a funo de Coordenadora do Comit Gestor.
Art. 23. As funes do Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL, so:
I - coordenar as aes de gesto de processos organizacionais da ANEEL;
II - apoiar a implementao do ciclo de gesto de processos organizacionais;
III - consolidar o Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais; e
IV - elaborar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais.
Pargrafo nico. Cada unidade organizacional componente do Comit coordenar a implementao de atividades
especficas do ciclo de Gesto de processos, de acordo com suas competncias institucionais.
Art. 24. A SPG, como Coordenadora do Comit Gestor de Processos Organizacionais, ter como funo:
I - facilitar e coordenar a articulao entre todos os componentes do Comit e as unidades organizacionais da Agncia;
II - coordenar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos da ANEEL;
III - desenvolver e atualizar o Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL;
IV - orientar e instruir, quanto aos aspectos metodolgicos da Gesto de Processos, o desenvolvimento de todas as etapas do
ciclo de gesto;
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V - coordenar a consolidao anual do Diagnstico de Avaliao dos Processos, a ser realizado em parceria com as unidades
afetas;
VI - apoiar os demais componentes do Comit Gestor de Processos na coordenao das aes sob sua responsabilidade;
VII - monitorar alteraes no ambiente interno, decorrentes ou no de alteraes do ambiente externo, identificando
mudanas e seus reflexos nos processos da instituio; e
VIII - solicitar SGI, sempre que necessrio, a atualizao da base de dados da ferramenta informatizada, no servidor
corporativo, e a sua divulgao na Intranet.
Art. 25. A SGI, como membro do Comit Gestor de Processos Organizacionais, coordenar o desenvolvimento e/ou
implantao das ferramentas informatizadas de apoio gesto de processos, com as seguintes funes:
I desenvolver e/ou implantar novos sistemas de informao, levando em conta o mapeamento dos processos a eles
relacionados;
II - atender s demandas de alteraes nos sistemas informatizados, devido ao redesenho nos processos a eles relacionados;
III - fazer a gesto de ambiente do sistema informatizado de suporte, no que tange a:
a) manter os servidores de aplicao e de banco de dados disponveis para acesso dos usurios da ferramenta;
b) manter o cadastro de usurios atualizado e controlar as permisses;
c) controlar as instalaes e licenas de uso de software;
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d) manter atualizada, na Intranet, a publicao do mapeamento e redesenho dos processos organizacionais da ANEEL; e
e) contribuir na identificao de oportunidades de melhorias nos sistemas de informao existentes, buscando a integrao dos mesmos e a
melhor utilizao dos recursos ou funcionalidades.
Art. 26. A SRH, como membro do Comit Gestor de Processos Organizacionais, ser responsvel por promover a
capacitao contnua dos servidores, a fim de mant-los atualizados quanto aos princpios e procedimentos da Gesto de Processos,
devendo:
I coordenar as aes de capacitao na Gesto de Processos Organizacionais; e
II - apoiar a identificao de competncias necessrias para a execuo dos processos.
Art. 27. A SRI, como membro do Comit Gestor de Processos Organizacionais, ser a responsvel pelo acompanhamento e
pela avaliao dos impactos causados pelas alteraes nos processos da Agncia, junto ao pblico institucional externo, propondo
melhorias, no que couber.
Seo II
Das Unidades Organizacionais
Art. 28. Todas as unidades organizacionais devero realizar e validar a avaliao anual dos seus processos organizacionais,
de acordo com o disposto no art. 7.
Art. 29. Cada unidade organizacional dever indicar formalmente:
I - um Multiplicador, que ter como atribuies:
a) a disseminao e aplicao das prticas de gesto de processos no mbito da unidade;
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b) o aporte de conhecimento tcnico especializado na execuo dos Processos de sua rea;
c) a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria nos Processos; e
d) o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos Processos da sua unidade organizacional, em conformidade com a
metodologia e a periodicidade descritas nesta Norma e no Manual de Gesto de Processos.
II os Responsveis pelos Processos, que tero as seguintes atribuies, no mbito da sua unidade organizacional:
a) verificar se os Processos esto produzindo os resultados previstos;
b) verificar se os sistemas informatizados esto de acordo com os processos mapeados;

c) propor melhorias ou inovaes, para tornar o processo mais eficiente e eficaz;
d) conduzir e integrar as atividades do Processo; e
e) apresentar e difundir os objetivos do Processo.
Art. 30. Ao responsvel pela unidade organizacional compete a conduo e integrao dos processos afetos sua rea e,
juntamente com os multiplicadores e os responsveis pelos Processos, a validao do Diagnstico de Avaliao dos Processos e a
aprovao dos processos mapeados ou redesenhados da sua unidade.
CAPTULO VII
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 31. Os casos omissos nesta Norma sero resolvidos pelo Comit Gestor.
Art. 32. Esta Norma entra em vigor na data de sua publicao.
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BIBLIOGRAFIA
1. MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO. Anlise e Melhoria de Processos Nota de instruo do Programa de Excelncia
Gerencial do Ministrio da Defesa, Exrcito Brasileiro.
2. MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO/SECRETARIA DE GESTO. Guia de Simplificao Ministrio do

Planejamento, Oramento e Gesto. 2 Edio Braslia/DF. 2006
3. ANEEL. AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA. Projeto PNUD BRA/98/019 Reestruturao administrativa da ANEEL. Mapeamento e
Redesenho dos Processos Organizacionais da ANEEL, consultoria realizada pelo consrcio Memora Processos Inovadores e IDS Scheer. 2006.
4. ANEEL. AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA. Norma de Organizao ANEEL n. 029, de 18/09/2007.
5. LIOTTO, Ari Marcelo. Gerenciamento de Risco A Aderncia de Metodologia do TCU Metodologia COSO . Monografia apresentada para
Especializao em Controle Externo (TCU), 2004.
6. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI. Indicadores de programas:
Guia Metodolgico. Braslia DF, 2010.
7. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento. Produto 4 Guia Referencial para
medio de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia, Dezembro de 2009.
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MANUAL

Nelson Jos Hbner Moreira

Andr Pepitone da Nbrega

Manual elaborado pela Superintendncia de Planejamento da Gesto - SPG

Superintendente de Planejamento da Gesto:

As principais alteraes desta verso do Manual consistem na incluso de informaes referentes

2.1. Gesto de Processos

2.2. Processo Organizacional

Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas,

Um processo organizacional se caracteriza por:

Ter claras as fronteiras (incio e fim) e seu objetivo;

2.3. Categorias de Processos

Os processos organizacionais na ANEEL so classificados em trs categorias:

Processos Gerenciais: so aqueles ligados estratgia da organizao. So processos gerenciais

Processos Finalsticos: referem-se essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que

Processos de Suporte: so processos essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo

Dentre os processos finalsticos e de suporte, encontram-se processos denominados processos crticos,

2.4. Hierarquia de Processos

Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:

I. Cadeia de Valor Agregado: processos que apresentam uma macroviso da organizao.

III. Processo: um conjunto de operaes de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas

Subprocesso Gerenciar Projetos de TI (Fase de Planejamento).

V. Tarefas: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo

A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

i. Satisfao dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades,

iii. Desenvolvimento humano: com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na

v. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da

vi. Informao e comunicao: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a

4. Objetivos da Gesto de Processos

I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e disponibilizar

A implementao permanente da Gesto de Processos contribuir para:

Segundo a Norma de organizao ANEEL n. 029/2007, a Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL

Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais; e

5.1. Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais

O Diagnstico de Avaliao dos Processos da ANEEL ser elaborado anualmente e compreender os

5.1.1. Avaliao dos Processos Organizacionais pelas Unidades

c) Formulrio de Avaliao dos Processos Organizacionais

d) Orientaes para a Avaliao

Para cada processo e subprocesso dever ser preenchido um formulrio;

5.1.2. Validao da Avaliao pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional

5.1.3. Anlise e Consolidao das Avaliaes das Unidades Organizacionais e Elaborao do

5.1.4. Divulgao do Diagnstico Consolidado

5.2. Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais

Para sua elaborao, a partir da anlise do Diagnstico sero selecionados:

Processos crticos a serem atualizados ou revisados; e

a) Relevncia do processo/subprocesso para o cumprimento dos resultados/metas

Independente da priorizao, todas as propostas de aprimoramento levantadas no Diagnstico,

O Plano Anual de Gesto Processos Organizacionais conter:

Diretrizes e critrios para definio do planejamento das aes de Gesto de Processos;

5.3 Auditoria Interna de Processos

6. Metodologia Aplicada para Mapeamento e Redesenho de Processos

6.1. Mapeamento da Situao Atual dos Processos (AS IS)

Assim, as principais atividades desenvolvidas nesse estgio so:

6.2. Redesenho de Processos Situao Futura (TO BE)

Implantao de Melhoria de Processos

Para a implantao dos processos redesenhados, importante considerar algumas premissas:

a) Para o acompanhamento correto do desempenho dos processos redesenhados, determinante

c) Consolidar o planejamento da implantao: nesta fase, elabora-se um cronograma para

a) Disseminar informaes: consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo

6.3. Monitoramento e Avaliao de Processos

Nessa etapa esto compreendidos os seguintes procedimentos:

I Monitoramento constante e avaliao anual dos processos quanto compatibilidade do

1. Levantar, se possvel, os indicadores do processo;

Data da validao: //___