NOME DO PROFESSOR : Marcelo Beneti

COORDENADOR DE GESTO: - Nelson Gerbelli

COORD.RESP. P/ NCLEO DE GESTO PED. E ACADMICA

MATERIAL DE LOGSTICA E GESTO

DE MATERIAIS

Aluno ___________________________________ N ___Turma ____ Habilitao _________

 GRFICO DENTE DE SERRA.
ELEMENTOS DA CURVA DENTE DE SERRA

A Curva dente de serra um grfico que mostra a evoluo da quantidade em

estoque de um item ao
longo do tempo.
Declividade = taxa de demanda (consumo do
Ponto de estoque)
nova TE = Tempo de espera ou de aquisio ou lead
Quantidade time
encomenda
em estoque t = data de pedido da mercadoria

Tempo
TE
t1 t2

A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um

sistema de estoque pode ser feita por um grfico em que a abscissa o tempo
decorrido (t), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a
quantidade em unidades desta pea em estoque no intervalo do tempo (t). Este
grfico chamado dente de serra.

Quantidade

consumo

Reposio

Tempo (T)

Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se:

o No existir alteraes de consumo durante o tempo t;
o No existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;
o O fornecedor no atrasar a entrega do produto
o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.

Considerando que na prtica estas condies no ocorrem com uma freqncia, deve-se criar um
sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero
durante algum perodo.
Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque no ser a soluo mais
adequada. Se determinssemos um ponto e, em conseqncia, uma quantidade
que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeies na
qualidade e as alteraes do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, e
assim no atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor.

Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mnimo (segurana)

Quantidade

consumo

Reposio

Estoque Mnimo (Segurana)

Tempo (T)

Deve-se ter bastante critrio e bom senso ao dimensionar o estoque de segurana.

Nunca esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.

Dimensionamento dos nveis de estoque

Estoque Mnimo (Segurana)
Ponto de Reposio (Pedido)
Estoque Mximo
Lote de Compra

Nvel estoque

Estoque Mximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mnimo

Tempo (T)

TR

importante lembra os reflexos do estoque mnimo na determinao dos nveis de

estoque e na imobilizao de capital.

Estoque Mnimo, tambm chamado de estoque de segurana, a quantidade

mnima que deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda
e/ou consumo. Estas situaes anormais podem ser, entre outras:
Atraso na entrega por parte do fornecedor
Falta de material no mercado
Aumento das vendas e/ou consumo na produo
O estabelecimento de uma margem de segurana o risco que a empresa est
disposta a assumir com a ocorrncia de falta de estoque.
Estoque mnimo elevado pode gerar grau de imobilizao financeira elevada e
elevao dos custos.
Estoque mnimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisao da
produo.

Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de:

a) Fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada de consumo) - 2

dias, 10 dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.

b) Clculos e modelo matemticos

ESTOQUE MNIMO FRMULA SIMPLES

E. Mnimo = C.M.M x K

C.M.M = Consumo Mdio Mensal

K = fator de segurana arbitrrio - proporcional ao grau de atendimento desejado

(G.A) para o item.

G.A = 1 - RISCO

Exemplos:

Consumo Mdio Mensal = 100

Grau de Atendimento = 60%
Estoque Mnimo = 100 x 0,60 = 60 unidades

Qual ser o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em percentual, se

aumentarmos o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais?

G. A = 60% E. Mnimo = 60
G. A = 90% E. Mnimo = 90
Aum/o 30 p.p Aumento = 30

Aumento = (30/60) x 100 = 50%

A elevao do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultar no

acrscimo do estoque mnimo em 50%.

O grau de risco ser de 1 0,9 = 0,1 ou 10% (dez por cento)

Consumo Mdio Mensal = 100

Grau de Atendimento = 90%
Estoque Mnimo = 100 x 0,90 = 90 unidades

Qual ser o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em percentual, se

reduzirmos o grau de atendimento em 30 pontos percentuais?
G. A = 90% E. Mnimo = 90
G. A = 60% E. Mnimo = 60
Reduo = 30 p.p Reduo = 30

Reduo = (30/90) x 100 = 33,3%

A reduo do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultar na reduo

do estoque mnimo, em 33,3%.

O grau de risco ser de 1 0,6 = 0,4 ou 40% (quarenta por cento)

Curva ABC

O princpio da curva ABC ou 80-20 foi observado por Vilfredo Pareto, na Itlia, no final
do sculo passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela aprecivel da
renda concentrava-se nas mos de uma parcela reduzida da populao, numa proporo de
aproximadamente 80% e 20% respectivamente. Na administrao esse princpio tem tido larga
aplicao pela constatao de que a maior parte das vendas gerada por relativamente
poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, 80% das vendas provm de 20% dos
itens da linha de produtos. Embora esta no seja uma relao exata para toda firma, verdade
que h uma desproporo entre o valor de vendas e o nmero de itens. Em termos de
suprimento de matria prima pode-se construir uma curva anloga, ou seja, que 20% dos
insumos correspondem a 80% da despesa de compras.

5.1. Conceituao

um critrio de classificao utilizado para distinguir a importncia de cada item do

estoque segundo o valor do investimento feito nele.

Observa-se empiricamente que uma pequena parte dos itens responsvel pela maior parte dos
investimentos. (Regra 80/20)
Lei de Pareto referenciada como regra 80/20 (tipicamente 80% do valor do
estoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos os tipos de
itens estocados).

5.2. Planejamento, Aplicao e Montagem

Os itens so classificados em:

- Itens Classe A: so aqueles 20% de itens de alto valor que

representam cerca de 80% do valor do estoque. So os itens mais
importantes, que devem receber ateno especial.
- Itens Classe B: so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes
30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.
- Itens Classe C: so aqueles itens de baixo valor que, apesar de
compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados,
provavelmente representam cerca de 10% do valor total de itens
estocados.

Procedimento de classificao:
- Coleta de dados: identificao do item, quantidade consumida ou
projetada para o perodo e valor unitrio;
- Para cada item, determinar o investimento anual (preo unitrio x
consumo anual) que ele acarreta;
- Ordenar os itens, do maior para o menor investimento;
- Calcular a porcentagem que cada item representa no investimento total
e, em seguida, as porcentagens acumuladas;
- Fazer a diviso em classes A, B e C.

OBS.:
Aps a identificao dos itens, h a necessidade de focar esforos de
gerenciamento nos itens classe A. Elaborar estratgias para reduzir os custos dos
itens A fundamental para a reduo de custos. Portanto, essencial rever as
funes relacionadas a compras, transportes, armazenagem e produo. Alguns
exemplos importantes que atuam estrategicamente nesses itens so:
- centralizao da rea de compras no caso de materiais comprados,
aproveitando sinergias e aumento do poder de negociao;
- alianas com fornecedores e clientes;
- anlise de eficincia e possveis perdas na cadeia de abastecimento, seja
no transporte, armazenagem ou produo.

A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de

maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (Carvalho, 2002,
p. 226).

Trata-se de classificao estatstica de materiais, baseada no princpio de Pareto, em que se

considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor.
Tambm pode ser utilizada para classificar clientes em relao aos seus volumes de compras
ou em relao lucratividade proporcionada; classificao de produtos da empresa pela
lucratividade proporcionada, etc.

Numa organizao, a curva ABC muito utilizada para a administrao de estoques, mas
tambm usada para a definio de polticas de vendas, para o estabelecimento de
prioridades, para a programao de produo, etc. Para a administrao de estoques, por
exemplo, o administrador a usa como um parmetro que informa sobre a necessidade de
aquisio de itens - mercadorias ou matrias-primas - essenciais para o controle do estoque,
que variam de acordo com a demanda do consumidor.

Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nvel da
lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao. Os recursos
financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela anlise e aplicao
correta dos dados fornecidos com a curva ABC

Parmetros de observao da curva ABC

A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da
demanda de cada item nas seguintes reas:

giro no estoque;
proporo sobre o faturamento no perodo;
margem de lucro obtida.

Os itens so classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a

20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num
dado perodo);
de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma
demanda de 25% num dado perodo);
de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a
50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num
dado perodo).

Os parmetros acima no so uma regra matematicamente fixa, pois podem variar

de organizao para organizao nos percentuais descritos.

O que importa que a anlise destes parmetros propicia o trabalho de controle de

estoque do analista cuja deciso de compra pode se basear nos resultados obtidos
pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecero um tratamento
preferencial. Assim, a conseqncia da utilidade desta tcnica a otimizao da
aplicao dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdcios ou aquisies
indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

Como se obtm a curva ABC?

Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens que sero analisados,
conforme sua importncia relativa no grupo.

A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela
seja feita uma nica vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada
grupo permanecem enquanto permanecerem as condies que possam afetar os
itens (consumo; vendas; preos; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em
duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):
1 Etapa:

- relaciona-se todos os itens que foram consumidos em determinado perodo (1);

- para cada item registra-se o preo unitrio (2) e o consumo (3) no perodo
considerado (se a anlise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invs de
consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.);
- para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que igual ao preo unitrio x
consumo;
- registra-se a classificao (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para o
segundo maior valor, e assim por diante).

Exemplo, considerando um controle de estoque, composto de dez itens:

Preo Valor do
Material(1) Consumo(3) Classificao(5)
Unitrio(2) Consumo(4)
Mat1 1,21 123 148,83 4
Mat2 11,90 15 178,50 3
Mat3 3,64 89 323,96 2
Mat4 5,98 12 71,76 5
Mat5 11,20 75 840,00 1
Mat6 11,98 6 71,88 7
Mat7 1,60 22 35,20 10
Mat8 0,38 84 31,92 9
Mat9 5,12 19 97,28 6
Mat10 21,60 3 64,80 8

2 Etapa
- ordena-se os itens de acordo com a classificao (5);
- para cada item, lana-se o valor de consumo acumulado (6), que igual ao seu
valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior;
- para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que
igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo
acumulado do ltimo item.

Exemplo:

Valor do % sobre valor

Valor do Classificao
Material(1) Consumo total
Consumo(4) ordenada(5)
acumulado (4) acumulado(4)
Mat5 840,00 840,00 45,06 1
Mat3 323,96 1.163,96 62,44 2
Mat2 178,50 1.342,46 72,02 3
Mat1 148,83 1.491,29 80,00 4
Mat4 71,76 1.563,05 83,85 5
Mat9 97,28 1.660,33 89,07 6
Mat6 71,88 1.732,21 92,92 7
Mat10 64,80 1.797,01 96,40 8
Mat8 31,92 1.828,93 98,11 9
Mat7 35,20 1.864,13 100,00 10

Para a definio das classes A, B e C, adotando-se o critrio de que A = 20%; B =

30% e C = 50% dos itens. Sendo, no exemplo 10 itens, 20% so os dois primeiros
itens, 30% os trs itens seguintes e 50% os cinco ltimos itens, resultando, assim,
os seguintes valores:
- classe A (2 primeiros itens) = 62,44%;
- classe B (3 itens seguintes) = (83,85% - 62,44%) = 21,41%;
- classe C (5 itens restantes) = (100% - 83,85%) = 16,15%;

Obs.: Se tivssemos, por exemplo, 73 itens ao invs de 10, para A = 20%, seriam
os 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36
restantes.
Para o exemplo acima, se quisssemos controlar, digamos, 80% do valor do
estoque, teramos que controlar apenas os quatro primeiros itens (j que eles
representam 80,00%).
O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em
vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e tambm devem ter
estoque de segurana bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe
C devem ter controles simples, podendo at ter estoque de segurana maiores. J
os itens da classe B devero estar em situao intermediria.

O uso da curva ABC nas empresas

O princpio da classificao ABC ou curva 80 20 atribudo a Vilfredo Paretto, um

renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a
distribuio de renda. Atravs deste estudo, percebeu-se que a distribuio de
riqueza no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza
( 80% ) nas mos de uma pequena parcela da populao ( 20% ).

A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a
partir da segunda metade do sculo XX.

O desenvolvimento e a utilizao de computadores cada vez mais baratos e

potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigveis" que
conduzem ao rpido e fcil processamento do grande volume de dados, muitas
vezes requerido por este tipo de anlise, principalmente em ambientes industriais.

A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administrao de estoques, para a
definio de polticas de vendas, para o planejamento da distribuio, para a
programao da produo e uma srie de problemas usuais de empresas, quer
sejam estas de caractersticas industriais, comerciais ou de prestao de servios.

Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam
ateno e tratamento adequados quanto sua importncia relativa.

A Tcnica ABC

Classicamente uma anlise ABC consiste da separao dos itens de estoque em trs
grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos
acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo
ou matrias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda
anual determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo
seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos
divididos em trs classes, como segue:
 Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
intermedirio.
Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
baixo.

Uma classificao ABC de itens de estoque tida como tpica apresenta uma
configurao na qual 20% dos itens so considerados A e que estes respondem por
65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total
de nmero de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda
que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual sero
considerados de classe C.

Embora reconhea-se que tais percentuais de classificao possam variar de

empresa para empresa, importante observar que o princpio ABC no qual uma
pequena percentagem de itens responsvel por uma grande percentagem do
valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.

Apesar da configurao acima ser vlida como "padro tpico", em se tratando de

curva ABC a classificao no deve ter como regra rgida ser composta por trs
classes.

Assim, uma anlise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de

um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa
maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que,
apesar da anlise ABC ser usualmente ilustrada atravs do valor de consumo anual,
este apenas um dos muitos critrios que pode afetar a classificao de um item.

A seguir, alguns fatores que afetam a importncia de um item e que podem ser
utilizados como critrios qualificadores numa anlise ABC:

- custo unitrio;

cuidados de armazenagem para um item;

custos de falta de material;
mudanas de engenharia (projeto).

Classificando os Estoques e Determinando Prioridades

Em vrias empresas, uma anlise ABC preparada frequentemente para

determinar o mtodo mais econmico para controlar itens de estoque, pois, atravs
dela torna-se possvel reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a
mesma ateno por parte da administrao ou precisam manter a mesma
disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma anlise ABC com
freqncia um passo muito til no projeto de um programa de ao para melhorar
a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como
os custos operacionais.

Dentro do critrio ABC, podem-se estabelecer nveis de servios diferenciados para

as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para
itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar
mtodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforo total de
gesto.

Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem

um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito aplicao de
polticas de controle de estoques, j que o custo adicional para um estudo mais
minucioso destes itens compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe
C no justificam a introduo de controles muito precisos, devendo receber
tratamento administrativo mais simples. J os itens que foram classificados como B
podero ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermedirio
entre aqueles classificados como A e C.

Tais consideraes valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a
formao de estoques por demanda dependente ex: modelos como MRP e
Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formao de estoques por
demanda independente ex: modelos como ponto de pedido, reposio peridica
ou estoque mnimo.

inegvel a utilidade da aplicao do princpio ABC aos mais variados tipos de

anlise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que mais ou menos
importante num extenso universo de situaes e, por conseqncia, estabelecer-se
o que merece mais ou menos ateno por parte da administrao, particularmente
no que diz respeito s atividades de gesto de estoques.

Porm, a simples aplicao do princpio ABC sem considerar aspectos diferenciados

inerentes aos materiais quanto sua utilizao, aplicao e aquisio, poder
trazer distores quanto classificao de importncia e estratgias de utilizao
dos mesmos.
 JUST IN TIME

O Just-in-time uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo assentada

no entendimento de que a eliminao de desperdcios visa o melhoramento
contnuo dos processos de produo, a base para a melhoria da posio
competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a
velocidade, a qualidade e o preo dos produtos.

O JIT as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um mtodo para

gesto da produo. Como se pode perceber pela designao o controla da
produo feito enquanto o bem produzido, e no no fim. Inclusivamente, o
controlo feito pelos prprios operrios, como veremos mais adiante.

Como se sabe o Japo pequeno, muito populado e pobre em recursos.

por isso que o princpio base do JIT evitar enormes armazns de stocks e de
peas defeituosas, poupando espao e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de
recursos que tm que ser disponibilizados para manter esses armazns.

Como surgiu

O Just in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema
de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de
diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso.
Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda
Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veculos, era necessria
bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade
comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de
produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes
fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veculos por eles produzidos
assumiram uma posio bastante competitiva.

Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma tcnica de
gesto da produo, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui
aspectos de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios
produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos
humanos. O sistema caracterstico do Just in Time de "puxar" a produo a partir
da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessrios, nas
quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como o mtodo
Kanban. Este nome dado aos "cartes" utilizados para autorizar a produo e a
movimentao de materiais, ao longo do processo produtivo.

Embora se pense que o sucesso do sistema de gesto Just in Time seja

intrnseco s caractersticas culturais do povo japons, cada vez mais empresas
americanas e europias se tm convencido que esta filosofia composta de
prticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se

somente os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no
momento exato.

Isto no significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do

posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final
a eliminao total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nvel de
qualidade superior.

Tradicionalmente os stocks so considerados teis por protegerem o sistema

produtivo de perturbaes que podem ocasionar a interrupo dos fluxos de
produo (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas
as etapas do processo produtivo, no devero existir stocks nem espaos de
armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventrio. Sero de
esperar, tambm, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior
capacidade de adaptao a novas condies.

DEFINIO DE JUST IN TIME

Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o

crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um
determinado produto, mas depois pode montar outra fbrica e produzir outro
produto. E ento o sistema de lotes perde a vantagem da variedade.

O conceito do JIT bastante simples: produzir e entregar os produtos

mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peas mesmo a tempo de serem
montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peas. A idia
dos japoneses produzir pequenas quantidades para corresponder procura,
enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vrios para
o caso de virem a ser necessrios.

Um dos grandes problemas em gerir uma produo est em encontrar o

equilbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os
custos de preparao das mquinas. Custos de transporte estes, que englobam o
custo de armazenamento e de manuteno desse material. A contabilidade quer
baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a
produo querem baixar os custos de preparao e evitar paragens na produo
produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente
carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado
baixo para que a produo no tenha que parar muitas vezes. Este designado por
"quantidade econmica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).

Uma das maneiras de se reduzir o EOQ baixar os tempos de preparao

das mquinas, transform-las, ou mesmo produzir as suas prprias mquinas.

Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou

uma cruzada para baixar os tempos de preparao. Nessa altura demorava 1 hora
para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar caps e
pra-choques. Aps 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12
minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de
6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota no parou por aqui! Eles
queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram
atingir tempos de menos de 1 minuto! Ser possvel? Conseguir preparar mquinas
gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto que a Toyota o fez, e
hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se
"somente" de alterar a mquina de forma a que uma pea feita deslizasse por um
dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser
moldada.

No Japo at os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas prprias

mquinas. No entanto, no ocidente isso no acontece assim, sabido que no se
deve mexer nas mquinas, principalmente porque estas so produzidas por
grandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas mquinas tm
normalmente um carter genrico e, assim, os tempos de preparao so
considerados um dado adquirido e no h nada a fazer em relao a isso.

OBJETIVOS .

Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e servios, na hora certa

para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contnua pela melhoria
do processo produtivo, que obtida e desenvolvida atravs da reduo dos
estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando h
problemas nos estgios anteriores a sua produo final.

Just in Time, que significa no tempo justo, exige do administrador o

abastecimento ou desabastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo e
na quantidade certa, visando capacitar empresa a produzir somente o necessrio
ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

O objetivo do JIT promover a otimizao de todo o sistema de manufatura,

desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um
fabricante responsvel e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma
possvel, necessrio atingir algumas metas, tais como: projetar a otimizao dos
processos, interagirem bem com o cliente, obter relaes de confiabilidade com
fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contnua. Estas metas
que juntas resultaro no objetivo final.

O Just in Time tem tambm como objetivo principal a busca contnua pela
melhoria do processo produtivo, que alcanada e trabalhada atravs da reduo
dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando
h problemas nos estgios de produo. Ao se reduzir o estoque, os problemas que
antes no afetavam a produo, torna-se agora visveis, podendo, assim serem
eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produo.

ASPECTOS DE DIFERENCIAO COM A ABORDAGEM TRADICIONAL DA

ADMINISTRAO.

A implementao do sistema JIT requer um enfoque sistmico, no qual uma

srie de aspectos da empresa tem que ser modificada. No apenas uma questo
da aplicao de uma tcnica especfica, mas, antes de mais nada, mudanas em
vrios campos, alguns dos quais so pr-requisitos para implantao da filosofia
JIT. Entre estes aspectos podemos citar.

Comprometimento da alta administrao: o sucesso da implantao do JIT

no pode ser obtido sem nenhuma implantao clara da crena da alta
administrao n o sistema JIT. Mudanas de atitude em toda a empresa so
necessrias para integrao das diversas reas, desenvolvendo uma mentalidade
global voltada para a resoluo de problemas. Programas de treinamento neste
sentido devem ser suportados pela alta administrao. Os procedimentos para
autorizao de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem
ser claramente estabelecidos e simplificados.

Medidas de avaliao de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos

diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar
o comportamento de todos os funcionrios de forma coerente com os critrios
competitivos da empresa e com os princpios da filosofia JIT. Em particular,
 medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilizao de
equipamentos e volume de produo so contra-recomendadas.

Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para

reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam
ser responsveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de
responsabilidade da prpria produo. Entre eles, a qualidade, a manuteno (ao
menos parte da manuteno preventiva), o balanceamento das linhas e o
aprimoramento dos processos.

Organizao do trabalho: a organizao do trabalho deve favorecer e enfatizar

a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicao fcil entre os setores produtivos e
o trabalho em equipe.

Conhecimento dos processos: a compilao de fluxogramas de materiais e de

informao para todas as atividades, seja na rea de manufatura, seja de projeto,
seja de escritrio, seguido da eliminao metdica das atividades que geram
desperdcios ou apenas no agregam valor, pr-requisito importante. Em
particular, a aplicao desses procedimentos nos processos de preparao de
equipamentos um pr-requisito fundamental. nfase nos fluxos: tanto na
administrao de escritrios como de manufatura deve ser criada estruturas
celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informaes. Estas
estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:

Estabelecimento de sistemas simples de controle as produo, baseados no

relacionamento cliente-fornecedor entre as clulas; alocao da responsabilidade
pela clula uma equipe.

Implementao passo a passo a passo do sistema Kanban, clula a clula,

com estoques de segurana temporrios, eliminando-os gradativamente, assim
como o sistema tradicional de controle;

Definio clara da responsabilidade pela qualidade de cada clula, fornecendo

tcnicas de medida e avaliao e qualidade;

Criao de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funes

da mo-de-obra indireta para a mo-de-obra direta;

Estabelecimento de medidas de avaliao de desempenho das clulas

coerentes com a filosofia IT como: taxas dirias de rotao de estoques, lead time
representativo da clula, percentual dirio de atendimento do programa de
produo, atingindo as metas dirias de qualidade em peas defeituosas por
milho, entre outras.

CARACTERSTICAS.

Caractersticas do Just in Time.

Um sistema de produo que adapta a filosofia Just in Time deve ter

determinadas caractersticas, as quais formam aspectos coerentes com os
princpios do Just in Time. Entre vrias caractersticas realamos as seguintes:

O sistema Just in Time no se adapta perfeitamente produo de muitos

produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema
produtivo, em dimenses que no so possveis de obter com a filosofia Just in
Time,
 O layout do processo de produo deve ser celular, dividindo-se os
componentes produzidos em famlias com determinada gama de operaes de
produo, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produo (clulas) de
modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentao e o tempo
consumido com a preparao das mquinas e equipamentos,

A gesto da linha de produo coloca nfase na autonomia dos

encarregados e no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-
se a linha, se for necessrio, at que os erros sejam eliminados.

A produo deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores

multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que sero
utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione indispensvel que
todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros
sejam imediatamente segregados (os erros so facilmente detectados quando se
trabalha com pequenas quantidades),

A responsabilidade pela qualidade transferida para a produo e dada

nfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os princpios de controle da
qualidade total (a reduo de stock e a resoluo de problemas de qualidade
formam um ciclo positivo de melhoria contnua); assim, a responsabilidade pela
qualidade est na fonte de produo,

dada muito nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de

conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que no
acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos
consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de
forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser uma

extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica, tendo por objetivos o
fornecimento de lotes de pequenas dimenses, recebimentos freqentes e
confiveis, lead times curtos e altos nveis de qualidade.

O planejamento da produo do sistema Just in Time deve garantir uma

carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo
contnuo dos materiais. O sistema de programao e controle de produo est
baseado no uso de "cartes" (denominado mtodo Kanban) para a transmisso de
informaes entre os diversos centros produtivos.
O Just in Time possui tambm algumas caractersticas de carter social
relacionadas com a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo
xito ou pelo fracasso da implementao de um sistema Just in Time so, em
ltima anlise, os responsveis departamentais e setoriais. A eles cabe a misso de
reduzir distncias hierrquicas e criar um clima de participao efetiva de todos,
assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas,
nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.

Vantagens do Just in time

As vantagens do sistema de gesto Just in Time podem ser mostradas

atravs da anlise da sua contribuio nos principais critrios competitivos.

Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o Just

 in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessrio. As
caractersticas do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos
encarregados da produo pela melhoria do processo produtivo favorecem a
reduo dos desperdcios. Existe tambm uma reduo significativa dos tempos de
preparao (setup), alm da reduo dos tempos de movimentao.

Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo

produtivo. O nico nvel aceitvel de defeitos zero, motivando a procura das
causas dos problemas e das solues que eliminem essas mesmas causas. Os
colaboradores so treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a
verificao da qualidade (sabem, portanto, o que um produto com qualidade e
como produzi-lo). Tambm, se um lote inteiro for produzido com peas defeituosas,
o tamanho reduzido dos lotes minimizar os produtos afetados.

Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do

sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao
s variaes dos produtos. Atravs da manuteno de nveis de stocks muito baixos
(ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos
componentes obsoletos.

As regras do Kanban e o princpio da visibilidade permitem identificar

rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a
sua imediata resoluo. Tambm, o baixo nvel de stocks e a reduo dos tempos
permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz.

LIMITAES DO JUST IN TIME.

As principais limitaes do Just in Time esto ligadas flexibilidade do

sistema produtivo, no que se refere variedade dos produtos oferecidos ao
mercado e variao da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que
a procura seja estvel a curto prazo para que se consiga um balanceamento
adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contnuo e suave.
Caso a procura seja muito instvel, h a necessidade de manuteno de stocks de
produtos acabados a um nvel tal que permita que a procura efetivamente sentida
pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

Como o mtodo Kanban prev a manuteno de certo stock de componentes

entre os centros de produo, se houver uma variedade muito grande de produtos
e componentes o fluxo de cada um no ser contnuo, mas sim intermitente,
gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma
srie de princpios do Just in Time, comprometendo a sua aplicao.

Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a

conseqente complexidade das gamas de produo. O princpio geral de
transformao do processo produtivo numa linha contnua de fabricao e
montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produo no
poder ser estabelecido.

Tambm a reduo do stock pode aumentar o risco de interrupo da

produo em funo de problemas de gesto de mo-de-obra, como, por exemplo,
greves tanto na fbrica como nos fornecedores.

RESUMO
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta.

Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no
momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a
tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-
lo.

Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e
suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem
ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na
frequncia desejada.

A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais
contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera,
porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores
alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,
1996, p. 106).

As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os

fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na
mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo.

O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a

demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o
Kanban.

KANBAN

Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.

Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de

produo em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao,
como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar
a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo
aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas.
Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido,
ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em
indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans
fsicos (cartes ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo
formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just
in time - metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida
como Sistema Toyota de Produo.

A tcnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME,

hoje largamente difundida quando se fala sobre produo ou administrao de
estoque, nasceu na maior fbrica automobilstica do Japo, a TOYOTA, est idia a
brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idias e
conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para
lngua inglesa.

O fundamento bsico desta tcnica, est baseado em manter um fluxo contnuo dos
produtos que esto sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou carto), traz
como grande inovao o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais
e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua
produo/execuo (just in time). O sucesso deste comportamento est na nfase
dada no processo de manufatura nivelado e de automao - "jidoka" -
AUTOCONTROLE.

A integrao deste fluxo denominado de produo no momento exato (just in

time), isto significa produzir somente os itens necessrios na quantidade necessria
e na hora certa.

Como resultante a fora de trabalho e os inventrios so reduzidos naturalmente,

obtendo-se aumento da produtividade e a reduo de custos.

Apenas para ilustrao, a TOYOTA em 1980, manteve estoque mdio inferior a 3

dias.

O grande interesse que desperta esta tcnica na reduo sensvel dos custos.
Maior disponibilidade de capital de giro, isto a diferena entre RECEITA/DESPESA
DE IMOBILIZAO. Outras submetas esto embutidas no sistema como:

controle de qualidade, versatilidade a responder flutuaes da demanda

em termos de quantidade e variedades;
qualidade assegurada, garantia de suprimento somente de unidades "boas"
nos processos subsequentes;
reconhecimento da condio humana, isto , os recursos humanos esto
diretamente ligado ao sucesso dos objetivos e resultados.

Outros conceitos relevantes so adotados, de aplicao sem precedentes em outros

sistemas, a saber:

SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MO-DE-OBRA;

 SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDIAS INVENTIVAS/INOVADORAS.

Outros conceitos prticos esto inseridos no sistema, contribuindo com sucesso

nesta performance:

o prprio sistema Kan Ban integrado no conceito Just in Time;

capacidade de adaptao s variaes da demanda (razovel alteraes na
linha de produo);
reduo do tempo de preparao de mquinas e execuo de produo;
padronizao das operaes e balanceamento das linhas (apesar das
irregularidades);
lay out do posto de trabalho e operrios com multifunes, adaptao da
mo-de-obra flexibilidade decorrente;
aperfeioamento das rotinas atravs dos grupos e elevao do MORAL dos
trabalhadores (CCQ);
sistema de controle visual, a informao expressa (autocontrole);
sistema de administrao por funes, a qualidade das partes (incio) igual
a do todo (fim).

OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

Usualmente o Kan Ban um carto colocado num envelope retangular de vinil. So

usados 2 tipos principais de carto:

Kan Ban de requisio;

Kan Ban de ordem de produo.

O Kan Ban de requisio detalha a quantidade que o processo subsequente deve

retirar.

O Kan Ban de ordem de produo determina a quantidade que o processo

precedente deve produzir.

Estes cartes circulam dentro da fbrica, entre as fbricas do grupo e dentro das
fbricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informaes de retirada de peas e
produo, a interao destas operaes promovem o equilbrio da situao just in
time.

O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer,

vai linha de usinagem retirar as peas, portanto um Kan Ban de requisio deixa
no local um outro Kan Ban de ordem de produo.

PRODUO SINCRONIZADA

Vamos considerar a sincronizao da produo pelo uso de um Kan Ban, supondo

que um processo de fabricao de motores deve produzir 100 unidades por dia.

O processo subsequente requer 5 motores em cada lote, por um Kan Ban de

requisio.

Estes lotes so retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores.
Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produo, como um
procedimento de sincronizao de planejamento de produo, o processo final
neste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrrio fosse um
aumento de 10% na produo, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.

NIVELAMENTO DE PRODUO

A produo nivelada minimiza a variao na quantidade retirada de cada pea ou

componente produzida em cada posto de produo, a velocidade de produo
constante ou a quantidade fixa em funo do tempo.

EXEMPLO DE NIVELAMENTO

Numa linha de produo para produzir 10.000 veculos, em 20 dias de 8 horas,

prevendo:

5.000 sedans
2.500 cups
2.500 peruas

Dividindo estes nmeros por 20 dias de operao, teremos, 250 seds, 125 cups e
125 peruas por dia, isto a regulagem de produo nivelada por Kan Ban / Just in
Time em termos de mdia diria de cada tipo de carro.

PREPARAO DE MQUINAS

O ponto mais difcil na promoo nivelada a preparao. O bom senso diz que a
reduo de custos pode ser obtida na racionalizao das tarefas. Veja exemplo
conseguido nas linhas de produo de estamparia obtida na TOYOTA.

1954 - o tempo mdio de preparao de prensas 3 horas

1964 - o tempo mdio de preparao de prensas 30 minutos
1974 - o tempo mdio de preparao de prensas 3 minutos

OPERAO EM MULTIPROCESSO

Cada operrio deve estar preparado para operar 3 (ou mais) mquinas ou tarefas
distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operrio conhece melhor o
produto, as ausncias de mo-de-obra no penalizam setores, o operrio melhor
remunerado, aprimora conhecimentos, adquire esprito coletivo, etc.

MELHORIA DAS ATIVIDADES

O sistema como um todo integrado, os operrios questionam as tarefas e

processos, a qualidade est acima de tudo, e atravs dos CCQs, aperfeioam o
sistema, corrigem falhas, superam desafios, integram a empresa e so
recompensados.

CONFIANA E RECIPROCIDADE

O Kan Ban integrado no conceito Just in Time, est embasado na confiana e na

reciprocidade de ao das partes, a qualidade inerente ao processo, o incio de
fazer bem o resultado final do bem feito. A inspeo da qualidade no recebimento
de itens praticamente dispensado, visto que o prprio pedido ou solicitao insere
a confiana e a reciprocidade intrinsecamente.

DADOS COMPARATIVOS - JAPO E OUTROS PASES

HOMENS/HORA NA FABRICAO DE VECULOS

EMPRESAS/PASES N EMPREGADOS VECULOS/DIA H/HORA VECULOS
TOYOTA 4.300 2.700 1.6
EUA 3.800 1.000 3.8
SUCIA 4.700 1.000 4.7
ALEMANHA 9.200 3.400 2.7

MELHORIA NA QUALIDADE DE TRABALHO

ANO TOYOTA JAPO EUA
1960 41 13 07
1965 66 13 05
1970 63 13 06

PROPOSTA DOS EMPREGADOS X ACEITAO NO JAPO

QUANTIDADE SUGESTO
ANO QUANTIDADE SUGESTO % DE ACEITAO
POR EMPREGADO
1965 9.000 1,0 39
1970 40.000 2,5 70
1973 247.000 12,5 76
1976 380.000 15,3 83

MRP
Material Requirement Planning (planeamento das necessidades de
materiais (portugus europeu) ou planejamento das necessidades de materiais
(portugus brasileiro)
,PNR) tem vindo a ser usado para dar significado a MRP e a MRP II
(Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o MRP foi sendo
desenvolvido at se tornar MRP II que j tem em conta aspectos relacionados com
finanas, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o MRP, tornou-se um
conceito popular nos anos de 1960 e 1970 (Breve Histria do MRP).

Histria

O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitao

trimestral, que foi aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante
o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, vrias indstrias produtivas
desenvolviam planos de produo baseados apenas na carteira de pedidos firmes
dos clientes. Neste perodo a economia americana rebentava devido escassez
deixada pela guerra. O aumento da procura lanava uma enorme quantidade de
pedidos pendentes, e por vezes era freqente 12 a 18 meses de pedidos colocados.
Esta circunstncia apropriada fez com que as indstrias trabalhassem com base em
trimestres, sendo por isso o sistema assim denominado.

Os pedidos pendentes serviam de previso a procura que, por serem muitos, no

necessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e ser
colocados na produo. No fim da dcada de 1950 e incio de 1960, esta situao
chega ao fim e, a previso da procura torna-se cada vez mais importante, visto que
os pedidos comeavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futura
procura, ou seja, as empresas comearam a produzir para criar estoques. No ano
de 1958 Magee retrata trs elementos bsicos que encara como necessrios para
um sistema de controlo da produo:

Previso da procura, expressa em unidades de capacidade de produo;

Ordens de produo ou oramento inicial;
Metodologia de controlo para deciso da velocidade de reposio dos
estoques nos nveis oramentados, quando ocorrem falhas na procura,
originando excessos ou falta dos mesmos.

A partir desta data surgiram muitas tcnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP
etc. No incio de 1960 o planejamento da produo e controle dos stocks estava
pronto para o MRP. As tcnicas e a documentao eram ento conhecidas e os
computadores avanavam tecnologicamente permitindo acesso aos dados
necessrios.

Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP fora ento:

1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro sistema de MRP em

lotes;
1961 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re-planejamento
seletivo com a direo do ento diretor de produo, Dr. Joseph A.Orlicky;
1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro
devia ser:
o Utilizar da melhor forma possvel para tornar mnimo o tempo
perdido;
o Alcanar o cumprimento do mximo de pedidos dos clientes
honrando as promessas;
 o Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos
acabados no mnimo de forma consistente com os objetivos dos dois
itens anteriores.

Nas dcadas seguintes, surgem evolues at uma poca chamada de cruzada do

MRP. O sistema foi discutido em corporaes locais, regionais e at nacionais nos
Estados Unidos, e os artigos viram freqentes a partir de 1970. At que surge o
MRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivos
mdulos MRP e CRP (Breve Histria do MRP).

MRP

O MRP um sistema computarizado de controlo de inventrio e produo que assiste a

optimizao da gesto de forma a minimizar os custos mas, mantendo os nveis de material
adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa.

Este sistema possibilita s empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que so
necessrios e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo
certo, de modo a que se possa executar os processos de produo. O MRP utiliza como
informao de input os pedidos em carteira, assim como a previso das vendas que so
provm da rea comercial da empresa

Quando utilizar o MRP

Os sistemas MRP so usualmente implementados quando uma ou mais condies

das seguintes se verificam:

Quando a utilizao (procura) de material descontinua ou altamente

instvel durante o ciclo normal de operao de uma empresa. Esta situao
tipicamente classificada como produo intermitente ou operao job
shop, ao contrrio de um processo continuo de produo ou mesmo
produo em srie;
Quando a procura de material depende directamente da produo de
produtos acabados ou de outro inventrio especfico. O MRP I pode ser visto
como componente primrio do planeamento da produo onde, a procura
pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;
Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as
prprias unidades de produo da empresa possuem a flexibilidade para
satisfazer encomendas e entregas semanalmente.

Vantagens do MRP

Algumas das vantagens de um sistema MRP (Mesquita):

Diminuio dos stocks;

Controle Melhor da produo e das encomendas;
Processo Hierrquico;
Integrao das vrias reas funcionais (ERP);
Estrutura formal de dados e procedimentos;
Simulaes;
Integrao JIT/MRP;
Desvantagens do MRP

O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados

minuciosamente por qualquer empresa que considere adoptar o sistema em questo. O MRP I
no tem tendncia a optimizar os custos de aquisio dos materiais. Como os nveis de stock
so estabelecidos ao mnimo possvel, os materiais tm que ser comprados em quantidades
pequenas e de uma forma mais frequente, o que resulta num incremento dos custos de
aquisio (ou tambm conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos de
transporte so causa efeito visto que, a empresa est menos apta a descontos de encomendas
de grandes quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente a reduo nos seus
custos de posse de material em stock face aos aumentos nos custos associados a
encomendas frequentes e de pequenas quantidades.

Outra desvantagem do MRP I o potencial perigo duma reduo ou mesmo paragem da

produo que pode adver de factores como problemas de entrega no previstos e escassez de
material. A existncia dum stock de segurana fornece produo alguma proteco contra
imprevistos. Como os stocks de segurana so reduzidos, este nvel de proteco perdido. A
desvantagem final do MRP I devido utilizao de pacotes de software standardizados que,
podem ser dificeis de adaptar a situaes especficas de produo de uma determinada
empresa. O software tem ento que ser adaptado e modificado pela empresa de forma a que
consiga satisfazer as necessidades nicas de determinada situao.

Estas desvantagens podem ser facilmente eliminadas atravs de uma parametrizacao do

software utilizado. Nele podem ser definidos estoques de seguranca e lotes minimos de
compra, que reduziriam dramaticamente os efeitos citados acima.

Aplicao Prtica

Numa melhor compreenso da aplicao do MRP a um determinado produto,

podemos observar os tpicos relevantes que integram o processamento do produto,
nomeadamente (MRP - Planejamento das necessidades dos materiais):

Itens pais e itens filhos;

Estrutura do produto;
Lista de materiais indentada;
Detalhe das necessidades brutas dos materiais;
Previses das vendas;
Clculo ou explosode necessidades lquidas de materiais.

Realizando a sua aplicao prtica a uma caneta e aos seus componentes (MRP -
Planejamento das necessidades dos materiais):
Estrutura dentada do produto

Registo bsico no MRP

Registo da movimentao de existncias no sistema MRP.

Relaes hierrquicas no MRP e movimentao de existncias

MRP II
O MRP I ainda usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, este
tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir
elementos de compras, financeiros, e marketing. Esta nova verso
chamada MRP II (manufacturing resource planning).O MRP II
(manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de
produo) inclu um conjunto completo de atividades envolvendo o
planejamento e controle de operaes de produo.

Componentes de um sistema MRP II

O MRP II consiste numa variedade de mdulos e funes que incluem:

Planejamento de produo;
Planejamento das necessidades;
Calendrio geral de produo;
Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);
Compras.

Vantagens do MRP II

Reduo de estoques;
Maior rotao de estoques;
Maior consistncia nos tempos de entrega ao cliente;
Reduo nos custos de aquisio de material;
Reduo nos tempos de mo-de-obra.
Aplicao de um Sistema MRPII

A implementao de um sistema MRP II no se constitui, no seu mago, e na

generalidade, uma tarefa inteligvel, compreendendo, na maioria das vezes, um
espao temporal de aprendizagem que poder alcanar os 24 meses. Os dados
oficialmente reconhecidos designam uma taxa de xito (classe A de acordo com a
classificao da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementaes de
apenas 25%. Nesta etapa, a empresa estar habilitada a executar simulaes do
tipo what-if, sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento das
inter-relaes estabelecidas em atividades como vendas, finanas, produo e
suprimento. No entanto, para que uma empresa alcance este limiar, tem de
procurar subjugar diversos fatores crticos, os quais se constituem a partir de uma
composio limtrofe de aspectos tcnicos e humanos, entre os quais
(Barbastefano,1996):

Apoio dos altos cargos das empresas e organizaes;

Definio translcida de metas e objetivos;
Cooperao e comunicao interdepartamental;
Visibilidade da implementao;
Programa de treino profissionalmente construtivo e educao;
Staff comprometido e motivado;
Conhecimento dos princpios de MRP II, especialmente pelos elementos
constituintes do sector de vendas;
Adequao de hardware e software;
Validade e incorruptibilidade dos dados;
Expertise em Tecnologia de Informao;
FLUXO DE INFORMAES (ENTRADA E SADA) MRP
Circuito fechado de informaes do MRP II

Caractersticas do sistema MRP II

1. um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que

pode influenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de no
criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da
mo-de-obra na resoluo de problemas.
2. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no considera as
restries de capacidade dos recursos.
3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados
fixos para efeito de programao; como conforme a situao da fbrica, os
lead times podem mudar, de acordo com a situao das filas do sistema, os
dados usados podem perder validade.
4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da
frente para trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data
mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais suscetvel a
fatores como : atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade.

As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua
complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas; ao nvel de
acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em
todos os centros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo-de-obra no
processo.

No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II, entre os quais
pode-se citar : a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema
de informaes integrado, pondo em disponibilidade um grande nmero de
informaes para os diversos setores da empresa.

Bowman (1991) e Corra & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que
devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bem sucedida de um
sistema MRP II :
 possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que
podem medir seu desempenho;
um intenso programa de treinamento da mo-de-obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;
possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas
de produtos, registros de estoques e lead times

Lead time
Lead time ou tempo de aprovisionamento, em portugus europeu, o perodo entre o incio
de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino. A definio mais convencional para lead
time em Supply Chain Management o tempo entre o momento de entrada do material at
sua sada do inventrio (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado
da definio mais genrica, lead time , muitas vezes, confundido ou tem at o mesmo
]
significado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.

O lead time um dos conceitos mais importante da logstica. Deve ser levado em considerao
em todas as atividades, pois est associado ao custo da operao.